‘van een professionele praktijk
naar een professionele onderneming ’
Mw. Mr. M.P.C. BREEUWER Mei 2005
Academische Opleiding Groningen
‘ VAN EEN PROFESSIONELE PRAKTIJK
NAAR EEN PROFESSIONELE ONDERNEMING’
Een onderzoek naar de organisatieproblemen binnen advocatenkantoor Schuurmans Advocaten & Adviseurs voor ondernemers.
BEGELEIDING:
1E: Mw. Drs. H. P. Van Peet 2E: Dhr. Drs. W.A. Prins Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Eelde, mei 2005
Mw. Mr. M.P.C. Breeuwer Studentnummer: 0033820
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
Bijgaand treft u het resultaat van het afstudeeronderzoek aan dat ik heb uitgevoerd in het kader van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Het betreft een onderzoek naar het geven van mogelijke oplossingsrichtingen voor de organisatieproblemen binnen kantoor Schuurmans Advocaten & Adviseurs voor ondernemers. Deze organisatieproblemen concentreren zich op de structuur, meer specifiek de verdeling van taken en de wijze van besluitvorming, de leiderschapsstijl en het besturingspatroon. Het onderzoek is in de periode vanaf september 2004 tot en met april 2005 uitgevoerd bij het kantoor Schuurmans Advocaten & Adviseurs voor
ondernemers waar ik als advocaat werkzaam ben.
Met dank voor de tijd en medewerking van mijn collega’s; zonder hun medewerking zou het onderzoek niet mogelijk zijn geweest
Met dank eveneens voor het waardevolle commentaar van mijn beide begeleiders Heleen van Peet en Wout Prins. Zonder dat commentaar had u niet de scriptie gekregen die nu voor u ligt.
Miryam Breeuwer Eelde, mei 2005
SAMENVATTING
Kantoor Schuurmans Advocaten is een advocatenkantoor dat de afgelopen jaren gestaag is gegroeid naar een tiental advocaten in loondienst en overig ondersteunend personeel. De totale personeelsomvang bedraagt 15 medewerkers. Deze gestage groei heeft tot een aantal functionele problemen geleid die de aanleiding zijn geweest tot dit onderzoek. De organisatie werd geconfronteerd met demotivatie, vertrek van medewerkers, onttrekking en verlies van declarabele uren. Na het vooronderzoek zijn als instrumentele oorzaken geconstateerd de structuur, meer specifiek de taakverdeling, wijze van besluitvorming, en het
besturingspatroon, en daarnaast de leiderschapsstijl.
Op basis van deze constateringen is de doelstelling van het onderzoek geformuleerd: Het geven van inzicht in oplossingsrichtingen voor de organisatieproblemen binnen kantoor Schuurmans waarbij de organisatieproblemen zich concentreren op de structuur, specifiek de verdeling van taken en wijze van besluitvorming, de leiderschaps(management)stijl, en het besturingspatroon. De veronderstelling is dat bij het beter afstemmen van de structuur, de leiderschapsstijl en het besturingspatroon er een effectieve (of effectievere) organisatie ontstaat. Effectief in de zin dat er een oplossing wordt geboden aan de huidige
organisatieproblemen.
Naar aanleiding van de theoretische verkenning en het empirisch onderzoek zijn de volgende aanbevelingen (oplossingsrichtingen) geformuleerd:
De taakverdeling:
1. Formulering van de taken HRM, Marketing en Financiën gerelateerd aan de missie 2. Vastlegging inhoud taken HRM, Marketing en Financiën inclusief de
verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een taakomschrijving waarbij rekening wordt gehouden met de normen vanuit de beroepsorganisatie NOVA
3. Verdeling of toedeling van de taken HRM, Marketing en Financien aan het in te stellen managementteam of de manager.
De wijze van besluitvorming:
1. Delegatie van besluitvorming aan een in te stellen managementteam of manager.
2. Formuleren van welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden, naast de taken HRM, Marketing en Financiën, worden gedelegeerd aan het managementteam of de manager.
3. Communicatie over besluitvorming vindt alleen plaats door het managementteam of de manager.
4. De informatie-uitwisseling over genomen besluiten gebeurt schriftelijk, in een memo ondertekend door een daartoe bevoegd persoon; verspreiding vindt plaats aan alle medewerkers via de mail en de postbakjes.
Leiderschapsstijl:
1. De benodigde leiderschapsstijl moet een draagzoekende leiderschapsstijl zijn.
2. Een zorgvuldige selectie van teamleden via een selectieprocedure die door het in te stellen managementteam of de manager zal moeten worden geformuleerd. Naast competenties zal ook moeten worden geselecteerd op normen en waarden die de organisatie voorstaat en die afgestemd zijn op de geformuleerde missie.
3. Het bevorderen van de cohesie door het invoeren van intervisie/intercollegiale toetsing middels een maandelijks overleg tussen de professionals.
4. Betere structurering en coördinatie van informatie-uitwisseling door hetgeen reeds is gesteld onder punt 3 en 4 bij aanbevelingen besluitvorming; vakinhoudelijke
informatie-uitwisseling vindt op eenzelfde schriftelijke wijze plaats maar vanuit de intervisiegroep; idem geldt voor het hoofd secretariaat voor secretariële aspecten..
Het besturingspatroon:
1. Handhaving van de juridische structuur van de besloten vennootschap.
2. Het instellen van een managementteam of een manager met vergaande beslissingsbevoegdheid.
3. Het opstellen van een competentieprofiel van de leden van het managementteam of de manager.
4. Het formuleren van vaktechnische en financiële normen op grond waarvan het managementteam of de manager kan worden gestuurd/aangestuurd.
5. Het opstellen van een beloningsstructuur voor de managementteamleden of de manager waarbij tevens moet worden betrokken de vraag of deelname aan de organisatie (via aandelen) mogelijk is of moet zijn voor enkel de
managementteamleden of de manager of ook voor anderen (de overige professionals).
6. Ontwikkeling van een loopbaanbeleid met behulp van de dubbele ladder structuur en de invoering van de personal commitment statement waarbij de professional
verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat..
7. Hernieuwde afstemming van de missie met alle medewerkers in de organisatie om een collectieve ambitie te kunnen bereiken.
Daarbij is het belangrijk dat voor elke verandering commitment en draagvlak van en onder medewerkers wordt gecreëerd gezien de eigenschappen van professionals. Gezien de invloed van bovenstaande aanbevelingen op de medewerkers en de leidinggevende is als extra aanbeveling gedaan dat kantoor Schuurmans Advocaten zich in dit proces van verandering laat bijstaan door een externe deskundige.
Extra aanbeveling:
Tot slot wordt ten behoeve van het gehele proces omtrent structuur, leiderschapsstijl en besturingspatroon en de betrokkenheid van medewerkers en leidinggevende nadrukkelijk de aanbeveling gedaan om dit proces te laten (bege)leiden door een extern deskundige.
INHOUDSOPGAVE PAG.
VOORWOORD III
SAMENVATTING IV
INHOUDSOPGAVE VI
1. INLEIDING EN ORGANISATIE SCHUURMANS
ADVOCATEN 1
1.1 Inleiding 1
1.2 Beschrijving kantoor Schuurmans Advocaten 2 1.3. De externe organisatie: De Nederlandse Orde van Advocaten 3 1.3.1 Gevolgen voor de functionele en formele structuur 5
1.3.2. Gevolgen voor de besluitvorming 6
1.4 De interne organisatie: Kantoor Schuurmans Advocaten 6
2. VOORONDERZOEK/HERORIENTATIE 9
2.1 Inleiding 9
2.2 Interviews 9
2.3 Geraadpleegde dossierstukken 11
2.4 Samenvatting 14
3 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSOPZET 17
3.1 Inleiding 17
3.2 Probleemstelling 17
- Doelstelling van het onderzoek
- Centrale vraag
- Definities van de centrale begrippen
- Randvoorwaarden
3.3 Type onderzoek 19
- Kwaliteitscriteria
- Dataverzamelingstechnieken/-bronnen
- Data-analyse
3.4 Conceptueel model 23
4 THEORETISCHE VERKENNING 26
4.1 Inleiding 26
4.2 De professional en de professionele organisatie 26 4.3 De structuur, specifiek taakverdeling en wijze van besluitvorming 28 4.3.1 De vijf basisconfiguraties van Mintzberg 28
4.3.2 Ontwerpparameters 29
4.4 Leiderschapstijlen 33
4.4.1 Inleiding 33
4.4.2 Leiderschapsmodellen/-stijlen 33
4.5 Besturingspatroon 40
4.5.1 Inleiding: de rechtsvorm van advocatenkantoren 40
4.5.2 Wat zijn besturingspatronen ? 41
4.6 Samenvatting en uitgewerkt conceptueel model 43
PAG.
5 DE PRAKTIJK: STRUCTUUR, LEIDERSCHAP, BE- STURINGSPATROON, SITUATIONELE FACTOREN EN STRATEGIE BIJ KANTOOR SCHUURMANS
ADVOCATEN 45
5.1 Inleiding 45
5.2 Taakverdeling en wijze van besluitvorming 45
5.2.1 Horizontale/verticale taakspecialisatie 45
5.2.2 Formalisatie van gedrag 46
5.2.3 Training en indoctrinatie 47
5.2.4 Horizontale/verticale decentralisatie 47
5.3 Leiderschapsstijl 48
5.4 Besturingspatroon 49
5.4.1 De rechtsvorm, de professionele autonomie en coalitievorming 49
5.4.2 Randvoorwaarden 50
5.5 De situationele factoren 51
5.6 Strategie 52
5.6.1 Profilering en positionering, interne identiteitskeuze en type
verandering 52
5.7 Samenvatting 53
6 ONTWERP VAN OPLOSSINGSRICHTINGEN 55
6.1 Inleiding 55
6.2 Taakverdeling en wijze van besluitvorming 55
6.3 Leiderschapsstijl 58
6.4 Besturingspatroon 59
6.4.1 De kennisintensieve organisatie, KID 59
6.5 Samenvatting 64
7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 66
7.1 Inleiding 66
7.2 Conclusies (beantwoording van de deelvragen) 66
7.3 Aanbevelingen 68
- Taakverdeling en wijze van besluitvorming - Leiderschapsstijl
- Besturingspatroon
7.4 De reflectie op het onderzoeksproces en het onderzoeks-
resultaat 70
BIJLAGEN
I Literatuurlijst 71
II Geraadpleegde documenten 73
III Vragenlijst interne interviews 75
IV Lijst geïnterviewde personen vooronderzoek 77
V Enquete 78
VI Data-analyse 85
HOOFDSTUK 1 INLEIDING EN ORGANISATIE
1.1 Inleiding
‘Nederland is een rechtsstaat’, en, ‘ hoe kan worden bereikt dat de beginselen van de rechtsstaat ook in de huidige situatie tot hun recht komen en welke aanpassingen zijn daarvoor nodig?, aldus prof. Mr. M. Scheltema in zijn begeleidende brief aan de minister president d.d. 20 oktober 2002.
Deze vragen vormen de aanleiding tot een onderzoek door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) naar de ‘toekomst van de nationale rechtsstaat’.1
Alhoewel deze uitspraak wellicht weinig aanknopingspunten lijkt te hebben met de titel van deze scriptie, is het causale verband eerder aanwezig dan op het eerste gezicht lijkt.
In een rechtsstaat is het handelen van de overheid en haar burgers gebonden aan de regels van het recht. De belangrijkste voorwaarden voor het goed functioneren van de rechtsstaat, aldus het onderzoeksrapport van de WRR(2002) zijn onder andere:
- een effectieve rechtshandhaving - een adequaat presterende overheid
- een goed functionerende rechterlijke macht - een levendige civil society als draagvlak
- voldoende vertrouwen van de bevolking in het recht.
Om aan deze voorwaarden te voldoen en blijven voldoen is voortdurend onderhoud nodig. De rechtsstaat wordt namelijk niet alleen permanent beïnvloed door externe ontwikkelingen op het gebied van internationaliseren, maar ook door interne ontwikkelingen die verwijzen naar een toenemend individualiseringsproces2 en diversificatie van het burgerschap.
Dat houdt in dat instanties die een rol zijn toegedicht bij het goed functioneren van de
rechtsstaat, zoals de advocatuur, voortdurend hun eigen rol moeten bezien, evalueren en waar nodig bijschaven. De advocatuur ontwikkelt zich en profileert zich daarbij in toenemende mate als een onderneming. Deze ontwikkeling is de aanleiding tot de titel van deze scriptie.
Deze scriptie heeft als titel:
‘ Van een professionele praktijk naar een professionele onderneming’.
Uit het jaarverslag 20033 van de Nederlandse Orde van Advocaten blijkt dat er in Nederland 12.691 advocaten werkzaam zijn. Uit ditzelfde jaarverslag blijkt dat vanaf 2001 de advocatuur met een negatieve groei van het aantal advocaten wordt geconfronteerd te weten:
- 2001: 7%, - 2002: 4,1% en - 2003: 3,3 %.
Van het totaal aantal advocaten in 2003 werkt:
- 1.444 als éénpitter
1 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Rapporten aan de regering nr. 63, De toekomst van de nationale rechtsstaat, SDU uitgevers, Den Haag, 2002.
2 Individualisering komt tot uitdrukking in een relatieve verzelfstandiging van individuen ten opzichte van hun sociale omgeving: WRR rapport nr. 63 d.d. oktober 2003, De toekomst van de nationale rechtsstaat, pag. 89
3 Jaarverslag 2003 Nederlandse Orde van Advocaten
- 1.121 op een kantoor met een omvang van 2-5 advocaten - 405 op een kantoor met een omvang van 6-20 advocaten - 58 op een kantoor met een omvang van 21-60 advocaten - en 19 op een kantoor met een omvang van > 60 advocaten.
De auteur van deze scriptie werkt als advocaat op een kantoor met een omvang van tussen de 6-20 advocaten. Het kantoor Schuurmans Advocaten is de afgelopen vijf jaren gestaag gegroeid wat heeft geleid tot een aantal ‘problemen’. Deze ‘problemen’ zijn de aanleiding geweest tot deze scriptie.
Voor kantoor Schuurmans Advocaten is onvoldoende helder welke problemen de organisatie heeft; welke oorzaken deze problemen hebben; wat het gevolg is van deze problemen en hoe deze problemen opgelost kunnen worden. Daar de organisatie zelf niet verder kwam dan de melding dat er problemen waren in de communicatie en in de organisatie, zag de
onderzoekster zich genoodzaakt om allereerst via vooronderzoek enige helderheid te krijgen in de door de organisatie algemeen genoemde problemen. Voor de definitie van
probleemsituatie is aangehaakt bij de definitie van De Leeuw: een probleemsituatie voor het management is elke situatie die voor het management aanleiding is voor verbetering of vernieuwing na te streven. 4. Met organisatieproblemen wordt bedoeld: een op grond van een professioneel verantwoorde bedrijfskundige diagnose door de bedrijfskundige geformuleerd probleem5.
Hierbij is een belangrijk onderscheid te maken tussen instrumentele en functionele oordelen.
Volgens De Leeuw zijn deze oordelen met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg. Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken; een functioneel oordeel betreft het ongewenste gevolg in termen van de gewenste prestatie. Bij het ontwerpen van oplossingen (bij organisatieverbetering) moet je in functionele zin geformuleerde organisatieproblemen tot uitgangspunt nemen.
Alvorens de definitie van de probleemstelling helder en concreet te krijgen, is met een
vooronderzoek/heroriëntatie gestart waarbij enerzijds interviews zijn gehouden met een aantal personen binnen het kantoor en anderzijds interne documenten (memo’s, notulen van de kantoorvergaderingen, beleidsstukken e.d.) en de nodige literatuur in het kader van organisatie-‘problemen’ er op na is geslagen. Aan de hand van een PH (probleemhebber)- analyse is de informatie uit het vooronderzoek geïnventariseerd en is een probleemstelling geformuleerd.
1.2 Beschrijving kantoor Schuurmans Advocaten
Kantoor Schuurmans Advocaten is een advocatenkantoor te Roden. Momenteel bestaat de kantooromvang uit 9 advocaten en 7 secretaresses. Deze kantooromvang betekent dat het kantoor in het Noorden bekend staat als een middelgroot kantoor; in het Westen daarentegen valt deze kantooromvang in de categorie een klein kantoor.
De oprichter van het kantoor is de heer W.L.R. Schuurmans die sinds 1975 het beroep van advocaat uitoefent. Eerst in loondienst bij een ander advocatenkantoor maar sinds ca. 1980 zelfstandig middels een eigen kantoor. Alhoewel in het begin van de beroepsuitoefening alle typen rechtsvragen werden behandeld (strafrecht, familierecht, civiel recht) heeft kantoor Schuurmans Advocaten rond 1993/1994 een tweetal strategische keuzes gemaakt te weten:
4 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, 2000, Van Gorcum 2000.
5 Zie note 4
- Sinds 1993/1994 specialiseert het kantoor zich alleen in ondernemingsrecht en de daarmee aanverwante rechtsgebieden zoals (internationaal)arbeids-, bestuurs-, milieu-, huur-, insolventie-, merken-, en contractenrecht. Andere rechtsgebieden doet het kantoor niet en cliënten die buiten de eerder genoemde rechtsgebieden een juridisch advies behoeven worden naar andere advocatenkantoren verwezen.
- Het kantoor opereert als gevolg van de keuze tot specialisatie uitsluitend voor ondernemers en zo mogelijk particulieren met een inkomen boven de grens voor gefinancierde rechtsbijstand.6 De nadruk ligt echter op ondernemers van het MKB.
Aan toevoegingen ( de juridische advisering die valt onder de gefinancierde rechtsbijstand) wordt door het kantoor niet gedaan.
De huidige advocaten kennen allen een specialisatie die binnen de strategische keuze past van het kantoor. Daarnaast hebben deze advocaten bewust een keuze gemaakt om niet op basis van toevoegingen te werken.
De doelstelling van kantoor Schuurmans Advocaten is: Kwaliteit door deskundigheid.
Bij alle juridische adviezen wordt gewerkt met een kosten/batenanalyse en een verlies- /winstanalyse. Een kosten/batenanalyse wil zeggen dat voor de cliënt voorafgaand aan het starten van een mogelijke juridische procedure, een overzicht wordt gemaakt wat de kosten zijn van de juridische bijstand inclusief de kosten van derden zoals deurwaarde en
procedurekosten zoals griffierechten, versus de baten van de procedure respectievelijk wat is het financiële gewin van de procedure. De verlies/winstanalyse houdt in dat op basis van de aanwezige en bekende feiten en de wet en jurisprudentie een inschatting wordt gemaakt van de haalbaarheid van een juridische procedure. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de persoonlijke omstandigheden/wensen van de cliënt.
Eind 2002/begin 2003 is intern een discussie aangezwengeld omtrent de doelstelling van het kantoor die erop gericht is de huidige doelstelling opnieuw te formuleren. Dit heeft na interne afstemming met alle advocaten eind januari 2003 geleid tot de volgende missie:
Wij willen zijn c.q. worden het beste ondernemingsrechtelijke advocaten kantoor in Noord- Nederland, gericht op het MKB(midden- en kleinbedrijf), met een zo breed mogelijk A1- klantenbestand in dit MKB.
Deze nieuw geformuleerde missie heeft geleid tot de aanpassing van de naam van het kantoor waaronder het kantoor naar buiten treedt namelijk van Schuurmans Advocaten BV naar Schuurmans Advocaten & Adviseurs voor ondernemers.
1.3 De ‘externe’ organisatie: De Nederlandse Orde van Advocaten
Om enig inzicht te krijgen waarom advocatenkantoren intern georganiseerd zijn zoals ze georganiseerd zijn, is het van belang om de gehele organisatie van de advocatuur in Nederland kort nader toe te lichten.
6 Nederland kent het systeem van gefinancierde rechtsbijstand d.w.z. dat voor burgers met een inkomen tot een bepaalde grens, de kosten voor juridische bijstand worden vergoed door de overheid. De vergoeding vindt aan de hand van het inkomen gestaffeld plaats en varieert van een gehele vergoeding tot een kleine bijdrage van de burger zelf. Boven een bepaalde inkomensgrens vindt geen vergoeding meer plaats.
Alle advocaten in Nederland zijn verplicht lid van de Nederlandse Orde van Advocaten (NOVA). Dit verplichte lidmaatschap, de opleiding en de bevoegdheden en verplichtingen van de advocaten zijn vastgelegd in de Advocatenwet van 23 juni 1952.
Als men advocaat wil worden in Nederland dient een universitaire studie Nederlands Recht met goed gevolg te zijn afgerond aan één van de universiteiten in Nederland. Binnen de studie Nederlands recht zijn verschillende specialisaties mogelijk waarbij de gebruikelijke zijn:
- Fiscaal/notarieel recht (notaris) - Civiel recht
- Strafrecht - Bedrijfsrecht - Internationaal recht
Na de studie Nederlands recht kan een student kiezen voor een loopbaan in de advocatuur.
Hij/zij dient hiertoe te solliciteren en aangenomen te worden op een advocatenkantoor respectievelijk bij een bedrijf. Dit laatste is mogelijk sinds 1999 en er is dan sprake van een buitenstage en buitenpatronaat. De opleiding tot advocaat is een beroeps-/specialisatie- opleiding. Onderdeel van deze opleiding is een verplichte stage van drie jaar op een
advocatenkantoor of een bedrijf. Hij/zij is dan werkzaam als advocaat-stagiaire waarbij een advocaat met meer dan zeven jaar werkervaring wordt benoemd als patroon. De advocaat- stagiaire begint met de beroepsopleiding eerst via een verkorte opleiding door de NOVA zelf gegeven. Deze verkorte opleiding bestaat uit de onderdelen burgerlijk procesrecht,
bestuursprocesrecht, strafprocesrecht, introductie in de advocatuur(waaronder gefinancierde rechtsbijstand en gedragsregels), jaarrekening lezen, belastingrecht, schrijfvaardigheid en praktijkleer (waaronder gespreksvaardigheden, pleiten, getuigenverhoor en dergelijke). Deze onderdelen worden getoetst en moeten voldoende zijn.
Tegelijkertijd wordt de stagiaire beëdigd (de advocateneed wordt afgelegd voor de rechter) en ingeschreven op het tableau van de rechtbank bij het Arrondissement waarbinnen de
werkgever/advocatenkantoor van de stagiaire zijn vestigingsplaats heeft.
Dit is een voorlopige inschrijving. Pas na het behalen van de verkorte opleiding wordt de inschrijving omgezet naar een definitieve. Dat houdt ook in dat pas dan de stagiaire zelfstandig in procedures voor de rechterlijke instanties mag optreden. Gedurende de voorlopige inschrijving mag dat dus niet.
Daarnaast kent de beroepsopleiding de verplichting tot een drie jarige stage (werkzaam zijn op een advocatenkantoor/bedrijf). Gedurende deze stage is de stagiaire verplicht om twintig dagdelen aan cursussen te volgen en moet hij/zij diverse zaken op verschillende
rechtsgebieden hebben behandeld en moet hij/zij een keer hebben gepleit. Als aan deze verplichtingen is voldaan wordt door de NOVA de stageverklaring afgegeven. Op basis van deze verklaring is de stagiaire, stagiaire af en wordt hij/zij advocaat-medewerker. Tevens kan de advocaat-medewerker zich op basis van deze stageverklaring vanaf dat moment zelfstandig vestigen.
Na zeven jaar werkervaring (hier zit de driejarige stage-opleiding bij inbegrepen) mag de advocaat-medewerker zich advocaat noemen. Ook mag een advocaat kan als patroon optreden en een stagiaire gedurende de drie jaar stage begeleiden.
Gedurende de gehele werkzame periode als advocaat is elke advocaat, na drie jaar stage, verplicht om de Permanente Educatie (PE) te volgen. Dit houdt in dat twintig PE punten per jaar moeten worden behaald door middel van het volgen van diverse ‘bijblijf-cursussen’ op het vakgebied. Het niet voldoen aan deze punteneis leidt tot uitzetting uit de advocatuur.
Elke advocaat is daarnaast gehouden aan de Gedragsregels Advocatuur7 en onderworpen aan het tuchtrecht. Deze regels brengen normen/waarden onder woorden die naar de heersende opvatting in de kring der advocaten in acht behoren te worden genomen bij de uitoefening van het beroep advocaat. Deze regels zijn niet de vastlegging van het voor advocaten geldende tuchtrecht. De inhoud van het tuchtrecht wordt door de tuchtrechter vormgegeven op basis van de advocateneed, verordeningen en de drie regels genoemd in artikel 46 van de Advocatenwet8 te weten:
- zorg voor de behartiging van de toevertrouwde belangen - naleving van de verordening van de NOVA
- handelen in overeenstemming met hetgeen een behoorlijk advocaat betaamt.
De Gedragsregels kunnen worden gezien als een uitwerking van het eerste streepje en vooral ook van het laatste streepje wat aldaar zeer ruim geformuleerd is. De Gedragsregels zijn niet bindend in tegenstelling tot de door de NOVA vastgestelde verordeningen. De Gedragsregels zijn bedoeld als richtlijn voor de advocaat voor zijn handelen bij de uitoefening van zijn praktijk en kunnen tevens als richtlijn dienen voor de tuchtrechter.
Elke burger, die niet tevreden is over de juridische dienstverlening van zijn/haar advocaat, kan hiertoe een klacht indienen bij de Raad van Toezicht in het arrondissement waarbinnen zijn/haar advocaat werkzaam is. De Raad van Toezicht oordeelt over de klacht en is bevoegd, bij gegrondheid van de klacht, een sanctie bij de advocaat op te leggen. Tegen de beslissing van de Raad van Toezicht kan in beroep worden gegaan bij het Hof van Discipline. Van belang is wel om te weten dat voor zover het onjuist handelen van de advocaat tot schade heeft geleid, de burger hiertoe een aparte gewone civiele schadevergoedingsprocedure bij de rechterlijke instantie moet volgen. De tuchtrechter doet namelijk geen uitspraak hierover maar oordeelt uitsluitend over het gedrag/handelen van de advocaat.
De NOVA kan Verordeningen opstellen die bindend zijn voor alle advocaten. Deze bindende Verordeningen kunnen ook te maken hebben met de wijze waarop een advocaat zijn praktijk kan en mag uitoefenen. Een voorbeeld is de verplichting tot een derdengeldenrekening. Een ander voorbeeld is de wijze waarop de advocaat zijn vakkennis op peil dient te houden door het voldoen aan de 20 PE punten per jaar. Er is daarnaast ook een Boekhoudverordening die aangeeft op welke wijze de boekhouding van een advocatenkantoor dient te zijn ingericht; er is een Verordening die aangeeft hoe om te gaan met en op welke wijze bepaalde dubieuze transacties dienen te worden gemeld bij de fiscus. Dit ter voorkoming van bepaalde
witwaspraktijken (bedragen hoger dan 20.000,= moeten worden gemeld).Tot slot is er een Verordening die aangeeft op welke wijze de beroepsaansprakelijkheid dient te worden geregeld.
1.3.1 Gevolgen voor de functionele en formele structuur
Deze voorgaande aspecten betekenen onder andere dat de functionele structuur binnen een advocatenkantoor langs de lijn loopt van advocaat-stagiaire, advocaat-medewerker, advocaat.
De advocaat heeft uiteindelijk de mogelijkheid om binnen een kantoor partner te worden (de advocaat treedt dan veelal tot een maatschap toe en deelt mee in de kosten maar ook in de totale winst van de maatschap) of de advocaat kan zelf een kantoor te starten. Een advocaat mag, opnieuw op basis van een verordening van de NOVA, maximaal twee stagiaires begeleiden als patroon.
7 Vademecum Advocatuur, Wet & Regelgeving 2004, NOVA
8 Advocatenwet 1952, Kluwer wettenbundel
Daarnaast speelt ook de keuze voor een algemene praktijk of specialisatie een rol bij de inrichting van een advocatenkantoor. Een algemene praktijk houdt in dat een advocaat de juridische vragen behandelt van alle rechtsgebieden in tegenstelling tot specialisatie.
Specialisatie betekent dat bij een middelgroot kantoor de organisatie is ingericht in diverse secties die een specialisatie bevatten. Bijvoorbeeld de sectie ondernemingsrecht of
arbeidsrecht. Binnen zo’n sectie is dan wel weer dezelfde functionele structuur aanwezig als eerder gemeld.
De functionele structuur geeft de beroepsmatige ‘ondergeschiktheid’/gezagsverhouding aan.
De formele gezagsstructuur loopt veelal ook langs de beroepsmatige ladder van stagiaire, medewerker en advocaat met dien verstande dat het de advocaat is die formeel leidinggeeft aan de medewerker en stagiaire. Dit geldt ook voor het ondersteunend apparaat zoals secretaresses, huishoudelijke dienst, ICT, de financiële afdeling. De advocaat/advocaat- partner is de formeel leidinggevende.
En alhoewel niet gegrondvest op enig onderzoek, is de algemene regel in de advocatuur dat één secretaresse in principe het werk kan doen voor twee advocaten, de advocaat/partner daargelaten.
1.3.2 Gevolgen voor de besluitvorming
Ook de wijze van besluitvorming en beslissingsbevoegdheid volgt de functionele structuur dat wil zeggen dat stagiaire en medewerkers (soms) mogen meedenken en meepraten, de
beslissingsbevoegdheid ligt bij de advocaat en/of advocaat-partner. Ervaringsjaren (het aantal jaren werkzaam zijn in de advocatuur!) spelen een zeer belangrijke rol bij het toedelen/toe- eigenen van beslissingsbevoegdheid en de keuze voor toetreding tot de maatschap als partner.
Afhankelijk van de grootte van het kantoor is besluitvorming soms vormgegeven in een vergadering van alle advocaat-partners (bij een maatschap) of vorm gegeven in een managementteam (bij een besloten vennootschap).
De functionele structuur en de driejarige stage met de mogelijkheid om daarna voor jezelf te beginnen is een (bij gebreke van nader onderzoek voert het te ver om te stellen dat dit de enige oorzaak is) oorzaak waarom de advocatuur relatief veel eenpitters kent respectievelijk kantoren met een omvang van 2-6 advocaten (hieronder vallen ook medewerkers en
stagiaires). Dit blijkt ook uit de cijfers 2003 die het volgende laten zien:
Van de totaal aantal kantoren (3028) zijn er 2562 eenpitters/kantoren met een omvang van 2-5 advocaten. Dat is 84% van het totaal aantal advocatenkantoren. Bij deze omvang van 2-5 advocaten is vaak sprake van 1 advocaat-partner die zelf ook nog praktiseert en een aantal medewerkers in dienst heeft of er is sprake van een samenwerkingsverband tussen diverse advocaten op basis van kostendeling. Dat laatste houdt in dat elke advocaat een bedrag betaalt respectievelijk deelt in de vaste lasten (huur pand, ICT, secretaresse en dergelijke) maar verder zelf zijn eigen praktijk moet draaien en moet zorgen voor zijn eigen omzet en inkomsten.
1.4 De interne organisatie: Kantoor Schuurmans Advocaten
Kantoor Schuurmans Advocaten is een Besloten Vennootschap. Directeur/eigenaar is W.L.R.
Schuurmans. Alle andere advocaten zijn in loondienst. Het kantoor bestaat uit een zestal advocaten, één advocaat-medewerker en twee advocaat-stagiaires. Zoals eerder gemeld heeft het kantoor verder zeven secretaresses in dienst waarvan één secretaresse/administratrice die ook de debiteuren/crediteurenadministratie doet. Tevens fungeert zij sinds maart 2004 als
hoofd secretariaat. In beginsel werkt één secretaresse voor twee advocaten. De salarisadministratie en financiële verslaglegging gebeurt extern.
Ook automatiseringsdeskundigheid/netwerkbeheer wordt extern ingehuurd op basis van vier tot acht uur per week.
De functies van marketing/PR, productontwikkeling, opleidingen en dergelijke worden behartigd/waargenomen door de desbetreffende advocaat/advocaat-medewerker die deze rol tijdelijk tot zich heeft genomen op verzoek van W.L.R. Schuurmans zelf. Sinds 2000 is het kantoor ISO-gecertificeerd (ISO-9002) en fungeert één van de advocaten als ISO-coördinator.
W.L.R. Schuurmans is verantwoordelijk voor de totale organisatie (financiën, HRM, inkoop, PR, bedrijfsvoeringsprocessen) en draagt zorg voor een dusdanig cliëntennetwerk dat er minimaal voldoende werkaanbod naar zijn kantoor vloeit om de advocaten aan het werk te kunnen houden. Daarnaast heeft W.L.R. Schuurmans nog een volledige cliëntenpraktijk die hij ook bedient.
Met uitzondering van de secretaresses en de administratie, worden bij kantoor Schuurmans Advocaten de overige ondersteunende diensten deels of geheel uitbesteed. Daarbij spelen kantoorgrootte, beschikbare tijd en kennis van W.L.R. Schuurmans zelf en de overige advocaten en de kosten/batenanalyse een rol bij de keuze of intern houden of uitbesteden.
Het bijzondere van kantoor Schuurmans Advocaten is het feit dat de organisatie een besloten vennootschap is. Uit het jaarverslag 2003 NOVA blijkt dat verreweg de meeste kleine tot middelgrote advocatenkantoren (waaronder ook kantoor Schuurmans Advocaten valt) een maatschapstructuur kennen. De leiding van het kantoor berust dan bij één of meerdere advocaat-partners (de maten). Deze partners beschikken minimaal over zeven jaren werkervaring in de advocatuur (de stage-opleiding hierbij inbegrepen). De
maatschapvergadering is het orgaan waarbinnen besluitvorming plaatsvindt omtrent zaken die de dagelijkse leiding en toekomst van het kantoor betreffen. Elke maat heeft daartoe een stem.
Binnen kantoor Schuurmans Advocaten is een dergelijk besluitvormend orgaan niet aanwezig.
Er is min of meer maandelijks een kantoorvergadering waaraan alle advocaten (stagiaire, medewerkers en advocaten) deelnemen. Er kan in deze vergadering door een ieder worden meegepraat over zaken die de dagelijkse leiding en toekomst van het kantoor betreffen indien deze aspecten ook als punten op de agenda staan. Besluitvorming ligt echter geheel bij W.L.R. Schuurmans zelf. Daarbij speelt mee dat W.L.R. Schuurmans steeds meer
‘kantoorzaken’ (op HRM, PR, financieel gebied) bespreekt met één der advocaten die qua dienstjaren het langste dienstverband kent. Deze advocaat heeft een toenemende beslissende stem in ‘kantoorzaken’. Deze advocaat is echter niet als zodanig in een dergelijke positie benoemd.
Een ander opmerkelijk punt is dat een kantooromvang als kantoor Schuurmans Advocaten meestal twee tot drietal advocaat-partners (maten) kent die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding en toekomst van het kantoor. Er is dus een ‘shared responsibility’
wat het mogelijk maakt om deze verantwoordelijkheid te verdelen in tijd maar ook op basis van competenties. Elke maat kan een bepaalde taak tot zich nemen; bijvoorbeeld HRM, of financiën of PR/acquisitie. In de organisatie van kantoor Schuurmans Advocaten ligt de volledige verantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding en toekomst van het kantoor bij W.L.R. Schuurmans en is er dus geen verdeling op basis van tijd noch op basis van competenties.
Soms worden deeltaken van HRM, zoals het opstellen van een arbeidscontract voor een stagiaire, of deeltaken van PR, zoals het opstellen van een tekst voor een column of een advertentie, bij één der advocaten neergelegd op ‘verzoek’ van de directeur. Dit gebeurt
versnipperd; de advocaat zelf moet het naast zijn normale werk doen en krijgt er geen extra tijd of beloning voor.
Dit geeft het huidige organisatieschema waarbij dit schema alleen de formele gezagslijnen weergeeft. Vakinhoudelijk is elke advocaat gebonden aan de Advocatenwet, de Gedragsregels en de Verordeningen van de NOVA.
• Advocaten
• Advocaat-medewerker
• Advocaat-stagiaire
(figuur 1.1, organisatieschema kantoor Schuurmans Advocaten)
Al in de inleiding is gezegd dat kantoor Schuurmans Advocaten niet verder kwam dan aan te geven dat er haar inziens problemen zijn in de organisatie. Onvoldoende helder is echter welke organisatieproblemen dit zijn, wat de oorzaken (instrumenteel) en gevolgen (functioneel) zijn van deze organisatieproblemen en hoe deze problemen opgelost zouden kunnen worden.
Ten behoeve van een duidelijk geformuleerde probleemstelling is het daarom noodzakelijk om vooronderzoek/heroriëntatie te verrichten. De wijze waarop dat vooronderzoek is verricht en wat aan informatie uit dat vooronderzoek is voortgekomen wordt in het volgende
hoofdstuk besproken.
Directeur
Secretariaat Debt./cred.admin.
Advocaten
HOOFDSTUK 2 VOORONDERZOEK/HERORIENTATIE
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat het nodig is om een vooronderzoek te doen binnen kantoor Schuurmans Advocaten om een helder beeld te krijgen van de interne situatie en de mogelijk daarmee samenhangende problemen. Ten behoeve van dit vooronderzoek is met een aantal medewerkers gesproken (interviews) en zijn interne documenten geraadpleegd
(notulen, ISO-boek, beleidsstukken indien aanwezig, klanttevredenheidsonderzoek,
kantoorvergelijkende rapportages 2001-2003 en andere interne stukken). Onderstaand volgt een verslag van de resultaten en bevindingen van dit vooronderzoek. Aan de hand van deze resultaten en bevindingen en de PH (probleemhebber)analyse zijn de problemen in kaart gebracht en ingedeeld naar oorzaak (instrumenteel oordeel) en gevolg (functioneel oordeel).
2.2 Interviews
Binnen het kantoor Schuurmans Advocaten zijn met een aantal medewerkers9 interviews afgenomen waarbij voor wat betreft de keuze van de medewerkers is gekeken naar lengte van dienstverband binnen het kantoor. De achterliggende reden hiervan is dat dit zou leiden tot verschillende invalshoeken omtrent de mogelijke problemen binnen kantoor Schuurmans Advocaten. Als gevolg daarvan is gesproken met een stagiaire die nu ca. een jaar in dienst is, een medewerkers met een dienstverband van vier jaar en een advocaat met een negen jarig dienstverband. Daarnaast is met de directeur/eigenaar zelf gesproken. Aan alle voornoemde personen zijn dezelfde vragen gesteld die in bijlage IV zijn weergegeven. Alleen aan de directeur/eigenaar zijn nog aanvullende beleidsmatige vragen gesteld. (zie ook bijlage IV met een * gemerkt).
Uit het interview met directeur/eigenaar blijkt dat hij ‘worstelt’ met twee problemen die te maken hebben met persoonlijke en/of strategische keuzes voor hem zelf. De directeur geeft aan dat de toename in medewerkers en de daarmee samengaande toename in juridische zaken (meer medewerkers geeft meer zaken) hem geen tijd meer laat voor het dagelijkse managen van het kantoor. Zeker omdat hij zelf ook nog een volle cliëntenpraktijk runt. Hij realiseert zich dat de tot op heden gekozen ‘tussenoplossing’ , waarbij hij diverse taken zoals inkoop, HRM, PR, ‘verdeeld’ heeft onder zijn advocaten, niet naar tevredenheid werkt. Uit de overige interviews blijkt dat het probleem van deze verdeling van taken is, dat dit gebeurt zonder afbakening van bevoegdheden/verantwoordelijkheden. Dit had en heeft tot gevolg dat de directeur zich zelf ook nog met die taken ging bemoeien zonder dit met de andere advocaat af te stemmen. Deze situatie leidt tot communicatieproblemen tussen de diverse advocaten en de directeur en uiteindelijk tot frustratie en het neerleggen van de taak door de betreffende advocaat. Deze nu huidige ontstane situatie heeft ook tot outputproblemen bij de advocaten geleid in de zin van minder productieve uren.
Daarnaast geeft de directeur aan dat hij gezien zijn leeftijd wil nadenken over de verder toekomst van zijn kantoor in die zin: wie volgt hem op als hij zijn werkzaamheden wil stopzetten.
Uit de interviews komt verder naar voren dat de geformuleerde missie weliswaar helder is en dat men daar volledig achterstaat maar wat het nu echt betekent voor het werk van de
advocaat en voor de advocaat zelf door een ieder anders wordt geïnterpreteerd. Ook
9 zie bijlage III
verschillen de ideeën heel duidelijk wat een MKB en A1 klantenbestand is. Ook de weg naar de missie toe, de strategie ontbreekt dan wel is in ieder geval geheel niet duidelijk, zo geven een aantal geïnterviewde medewerkers aan. Ook geven de geïnterviewde medewerkers aan dat de groter wordende organisatie meer sturing nodig heeft waarbij overigens sturing nog wel eens wordt verward met meer helderheid ten aanzien van
verantwoordelijkheden/bevoegdheden en communicatie. Aan de andere kant wordt ook aangegeven dat een behoefte aan meer overleg kan leiden tot een vergadercultuur waardoor onvrede kan ontstaan, juist door teveel overleg? Sturing maar wel met ruimte voor een tegenvoorstel wordt dan als mogelijke oplossing genoemd.
Er is kritiek op het feit dat veel beleidsbeslissingen niet worden gecommuniceerd of niet worden besproken. Hierdoor ontbreekt inzicht in het beleid. Wie wat waar verantwoordelijk voor is, is niet helder; er worden beslissingen genomen die later worden teruggedraaid; er wordt door de directeur anders gehandeld dan is afgesproken; communicatielijnen zijn onduidelijk en geven onderling veel ruis. Dit leidt bij medewerkers tot ergernis,
onttrekking aan de organisatie (men sluit zich af; is niet meer bereid bepaalde zaken voor de organisatie te doen) en demotivatie en vertrek van medewerkers. Deze aspecten kunnen gevat worden onder zingevingsproblemen. Bij zingevingsproblemen komen vragen aan de orde zoals: Wat is de zin van de organisatie en wat is de zin van het werken voor deze organisatie?
Ook de onduidelijke wijze van werken van de directeur bij zaken (cliënten) is een bron van ergernis en leidt tot dezelfde voormelde gedragingen/reacties. De directeur draagt een zaak (cliënt) over aan een medewerker maar vaak is het dossier niet compleet; bovendien ‘bemoeit’
de directeur zich desondanks toch met de zaak en maakt soms afspraken die niet met de betreffende medewerker worden gecommuniceerd. Dat leidt tot ergernis/frustratie bij de medewerker waarop deze medewerker veelal het dossier weer ‘teruggeeft’ aan de directeur;
bij de klant ontstaat irritatie omdat er geen één aanspreekpunt is en ontstaan vragen bij de nota omdat de tijd aan het dossier besteed wel blijkbaar is gerekend dan wel de cliënt het gevoel heeft voor twee advocaten te moeten betalen. Dit is een punt van doelmatigheid in de zin van wegen de kosten nog wel op tegen de baten. Deze afweging dient eigenlijk vooraf, voor de zaakoverdracht, plaats te vinden. Belangrijk is dat deze afweging plaatsvindt en dat deze afweging zo realistisch mogelijk is. Uit vorenstaande blijkt dat het
doelmatigheidsaspect binnen kantoor Schuurmans Advocaten onvoldoende aandacht krijgt.
Verder geeft men aan dat vorenstaande leidt tot veel intern overleg om de ‘frustratie’ af te reageren, om onderling af te tasten en te bespreken wat nu wel/niet wordt bedoeld door de directeur en dat dit onderlinge overleg een behoorlijke impact heeft op de productieve uren.
‘Het leidt bovendien niet tot extra inzet om meer dan de norm aan uren te draaien’, geeft een van de geïnterviewden aan, ‘de motivatie daartoe ontbreekt en dat geldt tevens dan voor het plegen van acquisitie buiten kantoortijd om’. Men signaleert in toenemende mate
communicatiestoornissen samengaand met een onduidelijke organisatiestructuur (wie doet wat en wanneer).
De directeur geeft aan dat hij wel zeker beleidsvoorstellen/-vragen intern neerlegt en
bespreekt (zoals in de kantoorvergaderingen) maar dat er weinig respons is volgens hem. ‘Als er geen respons is, dan beslis ik zelf’, aldus de directeur, ‘ik moet namelijk wel verder, dit ook in het belang van het kantoor’.
2.3 Geraadpleegde dossierstukken
In het kader van de in 2003 geformuleerde visie is door de directeur een document opgesteld met als titel: VISIE, (Speerpunten van) BELEID; dit document is verspreid onder alle advocaten. Daarbij zijn een vijftal speerpunten genoemd te weten:
a. Kwaliteit: inhoudelijk/handling/presentatie
b. Klant: MKB/wederzijds respect/vertrouwen en trust c. Oplossingsgericht
d. Prestatie: een combinatie van a,b en c e. De Prijs, door de klant betaald aan ons.
Deze vijf speerpunten zijn in een kantoorvergadering besproken. Vervolgens is afgesproken dat elke advocaat zijn visie over deze vijf speerpunten kenbaar maakt alsmede zijn/haar visie geeft over de toegevoegde punten structuur en PR/Marketing. Deze persoonlijke visies zijn uiteindelijk begin januari 2004 door de advocaten ingediend en in de eerstvolgende
kantoorvergadering besproken. Die bespreking verliep niet soepel; duidelijk werd dat er sprake is van demotivatie (functioneel probleem), zo bleek uit de ingediende persoonlijke visies. Een tweetal advocaten hebben zelfs om deze reden geheel geen visies ingediend. De advocaten hebben toen onderling, op verzoek van de directeur, de belangrijkste oorzaken van de demotivatie op papier gezet. Dit resulteerde in een tweetal oorzaken (instrumentele problemen):
1. Gebrek aan een heldere communicatiestructuur, waaronder informatievoorziening 2. Het ontbreken van een zorgvuldig en/of eenduidig arbeidsvoorwaardenbeleid Verder valt op dat een aantal advocaten van oordeel is dat het kantoor te veel ‘leunt’ op het acquirerend vermogen van de directeur met alle risico’s van dien bij uitval, ziekte en/of vertrek. Klanten ‘hangen’ nog erg aan Schuurmans, zo staat vermeld in notulen. Maar ook, wat gaat Schuurmans doen binnen nu en vijf jaar? Gaat hij het kantoor houden, stopzetten, verkopen?, zo melden onder andere de notulen van januari 2003.
Uit de geraadpleegde stukken10 komt een beeld naar voren waarin de directeur bij herhaling aangeeft dat het werk (bij verder doorvragen geeft de directeur aan dat hij hiermee bedoeld de leiding van het kantoor met alle verantwoordelijkheden van dien) hem te veel wordt; de directeur probeert om diverse beleidszaken íntern ‘uit te besteden’ en/of intern te bespreken, maar er volgt weinig respons waardoor de directeur de zaken dan wel zelf regelt. Dit leidt dan weer tot diverse interne memo’s van de directeur aan de advocaten welke memo’s door de inhoud en de stijl averechts werken op de advocaten waarop de advocaten op hun beurt weer
‘in de pen kruipen’. Ook blijkt duidelijk dat vaak afspraken worden gemaakt (notulen kantoorvergaderingen) maar dat vele afspraken soms een jaar op de agenda staan en dus niet zijn uitgevoerd. Vervolgens keren die afspraken niet meer terug op de agenda. Tot op heden is niet duidelijk (bij navraag) of deze afspraken zijn uitgevoerd. Door gebrek aan follow-up worden afspraken ingehaald door volgende afspraken en/of worden afspraken geheel niet meer uitgevoerd hetgeen leidt tot communicatiestoornis en demotivatie. Het zijn met name afspraken tussen de directeur en de advocaten. Als voorbeelden van dergelijke afspraken kunnen genoemd worden de afspraak elke maand een debiteurenoverleg te houden. Dit is 2x gebeurd; de derde keer laat de directeur om onduidelijke redenen verstek gaan; de vierde keer
10 zie bijlage II
wordt de vergadering door de directeur een aantal keren verzet en op een bepaald moment ingepland op een tijdstip waardoor de helft van de advocaten niet aanwezig kan zijn door andere afspraken/zittingen. Dit gebeurt vaker, zo blijkt uit de stukken, waardoor momenteel debiteurenvergaderingen adhocmatig ingepland worden op tijdstippen door de directeur zelf bepaald waardoor nimmer een ieder van de advocaten aanwezig is. Van dit overleg wordt geen verslag gemaakt met als gevolg dat afspraken, indien al gemaakt, niet worden
vastgelegd, onduidelijk zijn/worden, niet worden uitgevoerd en geen follow-up aanwezig is.
Eenzelfde traject is te zien bij jurisprudentieoverleg alsmede ten aanzien van voorstellen over acquireren, PR, wijze van profilering naar de markt toe en specialisatie van advocaten.
Sinds 2000 worden van de kantoorvergaderingen notulen gemaakt en vinden de
vergaderingen min of meer maandelijks plaats. De belangrijkste onderwerpen waren toen de debiteurenstand en de positionering voor ISO. Vanaf 2001 komt dan met steeds meer
regelmaat het onderwerp beleid/visie kantoor, waaronder ook de onderlinge verhoudingen, op de agenda voor en valt uit de notulen te halen dat er meer over beleidszaken wordt gepraat.
De rode draad uit de notulen blijft echter dat het bij praten blijft en er niet wordt overgegaan tot nakomen en uitvoeren van afspraken (instrumenteel oordeel). Door het ontbreken van een check bij follow-up en het feit dat ook de directeur ondanks afspraak, vaak zelf toch nog de kwestie zelf regelt, leidt dit tot toenemende onderlinge ‘ergernis’ en communicatiestoornis en minder betrokkenheid (functioneel oordeel).
Verder kent het kantoor een fors personeelsverloop waarbij uit gesprekken met ex- medewerkers(stagiaires en secretaresses) blijkt dat onduidelijke communicatie, wijze van leidinggeven c.q. het gebrek aan heldere leiding, redenen zijn geweest om te vertrekken bij het kantoor. Over de afgelopen periode vanaf 1998 tot heden zijn vijf stagiaires vertrokken waarvan vier binnen hun stagetijd (hetgeen niet gebruikelijk is) en één aan het einde van de stagetijd (reden: niet eens met de ontwikkeling en leiding van het kantoor). Ook bij de secretaresses zijn over dezelfde periode vier secretaresses vertrokken om reden van te weinig kwaliteit en om reden gelegen in de wijze van leiding binnen het kantoor. Alhoewel de daadwerkelijke tijdsbesteding om nieuwe medewerkers weer in te werken niet wordt vastgelegd, valt niet te ontkennen dat deze personeelswijzigingen tot verlies hebben geleid van productieve uren. Daarnaast kan de wijziging leiden tot het schuiven met cliëntendossiers hetgeen de kwaliteit van de dienstverlening niet altijd ten goede komt.
Na een interne screening eerste kwartaal 2004 van genoteerde werkuren (de urenstaten) blijkt dat een aantal advocaten niet de acht werkuren per dag kan verantwoorden. Volgens hun arbeidscontract moeten zij acht uur per dag werkzaam zijn en dus acht uur op de urenstaat invullen. Sommigen advocaten vullen echter maar 4, 5 of 6 uren in (alleen dus de productieve uren). Daarop is een norm door de directeur gelegd van 75 %; deze norm is later eenzijdig door de directeur gewijzigd naar 85 tot 90% urenverantwoording. Het gaat hier echter om aanwezigheidsuren. Deze uren kunnen productief (declarabel) zijn of niet productief (niet declarabel). Elke advocaat moet echter wel alle aanwezigheidsuren noteren. Daarnaast heeft elke advocaat in zijn arbeidscontract een individuele productiviteitsnorm (aantal productieve uren per jaar) afgesproken met zijn werkgever, kantoor Schuurmans Advocaten. Deze norm verschilt per advocaat. Uit de geraadpleegde stukken blijkt niet duidelijk waarom deze norm per advocaat verschilt alsook op basis waarvan deze norm verschilt. Aan de directeur is gevraagd waarom in 2004 door hem de 85-90% urenverantwoordingsnorm is neergelegd. De directeur verwijst naar zijn accountant die heeft laten weten dat ten behoeve van het opstellen van de jaarrekening een juiste en herleidbare (schriftelijke vastlegging) urenverantwoording nodig is. In de diverse notulen van de kantoorvergaderingen 2004 geven diverse advocaten
echter aan dat zij de urenverantwoordingsnorm zien als een controle-middel door de directeur om te zien wie er wel/niet aanwezig is.
Uit de notulen blijkt ook dat in toenemende mate(2001 niet, 2002 soms, 2003 elke
kantoorvergadering) arbeidsvoorwaarden aan de orde komen zoals wanneer vrije dagen?, wat zijn feestdagen? datum uitbetaling salaris?, eindejaarsbonus?, uitbetaling omzetbonus versus openstaande debiteuren, welke opleidingen wel/niet volgen e.d. Ook hierbij geldt dat voor zover hieromtrent afspraken zijn gemaakt, dit niet duidelijk uit de notulen valt op te maken en dus onduidelijk is wat, wanneer en op welke wijze is afgesproken.
Alhoewel het vertrek van diverse medewerkers niet uitgebreid in verslagen is vastgelegd valt wel op dat voorafgaand aan het vertrek en specifiek erna in diverse notulen een passage is opgenomen omtrent omgang met elkaar (zoals: er is een verharding), sfeer, kritiek eerst onderling bespreken en niet achteraf en met anderen. Vanaf eind 2003 staat atmosfeer regelmatig vermeld in de notulen maar wel in algemene termen in de zin van: Hoe is de atmosfeer? Verbeterd of niet? Onduidelijk is ten opzichte waarvan de atmosfeer is verbeterd en er staat niet in waarom de atmosfeer niet goed zou zijn. Na een hectische vergadering in juli/augustus 2002, onder andere vlak na het vertrek van een medewerker, heeft de directeur besloten om het voorzitterschap van de kantoorvergadering over te dragen. In een memo aan alle advocaten geeft de directeur dit aan, waarbij hij overigens zelf dan al aangeeft aan wie hij de voorkeur geeft. Slechts twee advocaten reageren hier op met de mededeling dat dit memo akkoord is mitsdien er sprake is van een roulerend voorzitterschap. Het wordt
inderdaad een roulerend voorzitterschap van een jaar; na een half jaar geeft de betreffende advocaat-voorzitter aan dat hij geen zin meer heeft in het voorzitterschap om reden van interne problemen (wordt verder niet in de notulen uitgewerkt). Verzocht wordt om een andere voorzitter en er is slechts één advocaat die zich hiervoor opwerpt. Met deze laatste persoon zijn de afgelopen twee kantoorvergaderingen grote aanvaringen geweest met andere advocaten daar de voorzitter zelf zich in de discussie mengde en persoonlijk werd waardoor de discussie niet meer objectief werd geleid, er geen sturing meer was en de discussie
daardoor escaleerde. De directeur heeft onlangs besloten zelf het voorzitterschap weer op zich te nemen.
In september 2003 heeft Raymakers van der Bruggen, een adviesorganisatie op het gebied van personeel en organisatie, een zogenoemde quick scan bij de directeur afgenomen. Saillant detail is dat uit dit zeer korte onderzoek ((alleen afgenomen bij de directeur) wel is gebleken dat een systematische meting van medewerkerstevredenheid ontbreekt.
In diverse notulen/memo/s staan opmerkingen van de directeur die mogelijk belangrijk zijn omdat deze opmerkingen iets (kunnen) zeggen over zijn lange termijn visie:
- In mei 2000 meldt de directeur dat hij in een beperkte markt met beperkte klanten, voornamelijk ondernemingsrecht en alles wat daarmee samenhangt, werkzaam wil zijn; hij denkt aan een kantoor met maximaal acht advocaten want meer kan hij niet behappen.
- In maart 2001 geeft de directeur aan, na verzoek van enkele advocaten, dat hij maximaal een kantoor met zes advocaten wenst; de directeur wil binnen twee jaar anders gaan werken en staat open voor één of twee deelnemerschap; verder wil de directeur binnen tien jaar minder werken maar wel operationeel blijven en daartoe wil hij in toenemende mate klanten meer doorverwijzen naar advocaten. De directeur wil voorlopig geen stagiaires meer; wel een nieuwe medewerker.
- In mei 2002 geeft de directeur aan dat klanten teveel afhankelijk van hem zijn en dat
