HET BEOORDELINGSSYSTEEM BEOORDEELD
Personeelsbeoordeling als strategieondersteunend instrument
HILDE JOSEPHINE HEERINK
Studentnummer: 1334581
University of Groningen
MscHRM, Faculty of Management and Organization
Van Sijsenstraat 45a
ABSTRACT
The performance appraisal system appraised,
Performance appraisal as strategy sustaining instrument
The health care insurer has the problem that organizational strategy and objectives are not translated sufficiently to lower levels. The performance appraisal system can diminish this risk by connecting the system to organizational strategy. The contingency approach suggests this connection: when organizational systems are connected to organizational characteristics as strategy, organizational effectiveness is increased. The main question is: Is the performance appraisal system of the health care insurer connected to organizational strategy?
Interviews have been done with employees in the board and higher management, a questionnaire has been spread under higher management employees and the balanced scorecard, the current performance appraisal system and filled-in appraisal forms have been analyzed.
According to the theory of Kerr (1988), the low degree of diversification that the health care insurer has, makes managers having a clear sight on processes in the organization. Appraisal of behavior is therefore possible. For departments it is possible to set clear performance indicators, so appraisal of output is also possible. According to the theory of Chen and Kuo (2004), the health care insurer now is in the maturity phase of the organizational life cycle. That is why in performance appraisal the emphasis should be on output criteria: does the use of competences lead to good performance? The health care insurer should therefore focus on objective, quantitative output criteria, whereby the relation to the strategy is clearly mentioned. The performance appraisal should mainly evaluate the past.
One important advice that is given is that the appraisal system should be flexible to be able to adjust to changing circumstances. Further, some recommendations are made concerning the implementation of a new performance appraisal system.
INHOUDSOPGAVE ABSTRACT ... 2 INHOUDSOPGAVE ... 3 VOORWOORD ... 4 INTRODUCTIE ... 5 THEORETISCH KADER ... 7 Inleiding ... 7 Diversificatie... 8 Inleiding... 8
Zicht op en kennis over processen... 8
Duidelijkheid van prestaties... 9
De relatie... 10 Organisatielevenscyclus... 11 Beoordelen ... 13 METHODE ... 15 RESULTATEN... 19 Strategie ... 19 Diversificatie... 19 Organisatielevenscyclus ... 19
Zicht op en kennis over processen... 20
Duidelijkheid van prestaties ... 21
Afdeling ... 21 Individu... 23 Het beoordelingssysteem ... 24 Inleiding... 24 Bedrijf A ... 24 Bedrijf B ... 24 Bedrijf C ... 25 De nieuwe organisatie... 26 Ingevulde beoordelingsformulieren ... 26 CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 28 Diversificatie... 28 Individuele prestatie ... 30 Organisatielevenscyclus... 30 Beoordelingssysteem... 32 Beoordelen ... 33
Kritiek op het onderzoek... 33
AANBEVELINGEN... 35
BIJLAGEN ... 39
Bijlage A – Overzicht van benaderde werknemers ... 39
Bijlage B – Beschrijving van organisatiefases ... 40
Bijlage C – Interviewschema’s... 41
Bijlage D – Resultaten analyse beoordelingsformulieren... 44
VOORWOORD
De tijd waarin ik bij de zorgverzekeraar binnenstapte als afstudeerder was een tijd die bol stond van verandering. Het was enkele maanden na de invoering van de basisverzekering, daarnaast was een fusie aangekondigd, een reorganisatie in gang gezet. Werkdruk, onzekerheid maar ook uitdagende projecten waren aan de orde van de dag. Het was voor mij als buitenstaander erg interessant onderdeel te zijn van een organisatie die zich met deze veranderingen bezighield. Door met mensen te praten, het intranet te volgen en de sfeer te proeven op de verschillende locaties heb ik veel geleerd van wat er in een organisatie als deze leeft.
Dit voorwoord is de plek om de zorgverzekeraar te bedanken voor het geven van de gelegenheid een kijkje te nemen binnen het management van een grote organisatie. Mijn speciale dank gaat uit naar begeleidsters Corrie Kommeren en Monique Britstra, voor hun enthousiasme en vertrouwen. Hun ontspannen manier van begeleiden heb ik als zeer prettig ervaren. Uiteraard dank ik ook de werknemers die via interviews, enquête en het verschaffen van documenten hun medewerking hebben verleend. Tot slot dank ik Hans van Polen van de Rijksuniversiteit Groningen voor zijn motiverende begeleiding en zijn vertrouwen in mij dat ik dit resultaat neer kon zetten.
INTRODUCTIE
De aanleiding voor dit onderzoek is de in mei 2006 uitgevoerde strategische risico analyse. Uit deze analyse blijkt dat cascadering van de doelstellingen tot één van de zeven hoogste risicogebieden voor de zorgverzekeraar behoort. Dit risico wordt als volgt gedefinieerd: ‘Het risico dat het ontbreken van een eenduidige vertaling van organisatiebrede doelstellingen naar doelstellingen voor de operationele organisatieonderdelen en processen, resulteert in tegenstrijdige en ongecoördineerde activiteiten door heel de organisatie’ (Strategische Risico Analyse, 2006: 2/32). Uit een ander intern onderzoek blijkt daarnaast dat werknemers geen goed beeld hebben van de prestatiedoelstellingen van de zorgverzekeraar (Resultaten Mijn Organisatie-onderzoek, 2006: 12). Cascadering van de doelstellingen is een risicogebied waarvan wordt geschat dat het aannemelijk tot zelfs zeer waarschijnlijk is dat de consequenties ervan zich in de periode 2006-2008 zullen manifesteren. De verwachting is dat wanneer dit gebeurt, het ernstig afbreuk zal doen aan het realiseren van (een deel van) de ondernemingsdoelstellingen van de zorgverzekeraar (Strategische Risico Analyse, 2006: 4). Een ander risico dat in deze analyse wordt gedefinieerd, is dat van prestatie en waardering. Het risico bestaat dat het systeem van waarderen en belonen van prestaties niet aansluit bij de doelstellingen van de zorgverzekeraar. Daardoor ontstaat het gevaar dat managers en medewerkers strijdig met de doelstellingen gaan handelen (Strategische Risico Analyse, 2006: 23/32).
Binnen het systeem van prestatie en waardering kent specifiek het beoordelingssysteem problemen. De afdeling Personeel & Organisatie (P&O) vermoedt dat het systeem voor beoordelingen niet op een eenduidige manier wordt gebruikt en dat er wellicht niet het profijt uit wordt gehaald dat mogelijk zou zijn. Zo blijkt dat het stellen van doelen voor beoordeling niet door alle leidinggevenden uitgevoerd wordt (Memo beoordelingsresultaat 2005: 3). Ook is er ontevredenheid bij de Raad van Bestuur en de directie over het presteren van managers. Dit blijkt echter niet uit de beoordelingen: er wordt zelden een beoordeling lager dan voldoende gegeven (Memo beoordelingsresultaat 2005: 2).
systeem te bezitten dient het beoordelingssysteem dan ook aan te sluiten bij de organisatiestrategie.
De onderzoeksvraag van het onderzoek luidt als volgt:
THEORETISCH KADER
Inleiding
Wanneer de menselijke factor een grote rol speelt in de bedrijfsvoering, is personeelsbeoordeling een belangrijk instrument. Een organisatie wil immers het beste uit haar mensen halen om optimaal te profiteren van hun kennis en vaardigheden. Hoe het met deze kennis en vaardigheden gesteld is en of werknemers presteren zoals van hen verwacht wordt, zijn zaken die geëvalueerd dienen te worden.
Roe en Daniëls (1994: 2) benoemen personeelsbeoordeling als volgt: ‘een geheel van handelingen dat erop gericht is tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, gedrag of resultaten van gedrag van werknemers in een arbeidsorganisatie, met het oog op ten aanzien van (die) werknemers te treffen maatregelen.’ De twee aspecten die in deze definitie naar voren komen – het komen tot waarderende uitspraken en het eventueel treffen van maatregelen – komen terug in de omschrijving van Schmit e.a. (1995: 21). Zij onderscheiden oordeelsvorming en oordeelgebruik. Oordeelsvorming betreft het vellen van een oordeel over het functioneren van werknemers, oordeelsgebruik is gericht op beïnvloeding van de kwaliteit en prestaties van werknemers. Latham en Wexley (1981: 4) geven aan dat personeelsbeoordeling bestaat uit een combinatie van feedback over prestaties en het zetten van specifieke doelen.
Het beoordelen van personeel gebeurt gewoonlijk aan de hand van bepaalde regels en procedures: het beoordelingssysteem. Deze wordt als volgt gedefinieerd: ‘Al hetgeen met betrekking tot de beoordeling van een gegeven categorie personeelsleden is vastgelegd; enerzijds de procedure voor het beoordelen en rapporteren van de resultaten, anderzijds de formulieren en andere hulpmiddelen waarvan gebruik wordt gemaakt’ (Roe & Daniëls, 1994: 2).
effectiviteit kan vervolgens gedefinieerd worden als de capaciteit om naar doelstellingen toe te werken en ze te bereiken (Hitt & Middlemist, 1979: 357). Williams (1998: 27) benoemt het verbeteren van de organisatie effectiviteit als één van de doelen van beoordeling.
Grote (2002: 12) benadrukt dat het beoordelingssysteem strategie kan linken aan dagelijkse prestaties. Hij noemt het zelfs een noodzakelijke link, om zo te voorkomen dat werknemers cynisch worden ten opzichte van de missie van de organisatie. Daarom moeten individuele doelen die gesteld worden voor de beoordeling voortvloeien uit organisatiedoelstellingen (Tosi e.a., 2001: 70; Levinson, 1970: 108). Het systeem is zo een belangrijk instrument om strategie – via vertaalde doelstellingen – te communiceren naar lagere niveaus in de organisatie (Reed & Buckley, 1988: 72; Tosi e.a., 2001: 78). Wanneer het systeem op de juiste manier wordt toegepast, kan personeelsbeoordeling werknemers bewegen deze strategische doelen na te streven (Grote, 2002: 12).
Diversificatie
Inleiding Om te onderzoeken of het beoordelingssysteem is afgestemd op de strategie van de organisatie, moet ten eerste deze strategie getypeerd worden.
Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende theorieën die organisatiestrategie relateren aan personeelsbeoordeling. Kerr (1988) levert één van die theorieën. De strategie van een organisatie wordt getypeerd aan de hand van de mate van diversificatie (1988: 218). Er is sprake van diversificatie ‘indien men nieuwe producten aanbiedt aan nieuwe afnemers’ (Leeflang, 2003: 250). Verschillende categorieën worden onderscheiden (Kerr, 1988: 218):
Enkel product: 95% of meer van de opbrengsten wordt verkregen uit één productlijn;
Dominant product: tussen 70% en 95% van de opbrengsten wordt verkregen uit één productlijn;
Gerelateerd product: 70% of minder van de opbrengsten wordt verkregen uit één productlijn en het overige wordt verkregen uit gerelateerde producten;
Niet-gerelateerd product: minder dan 70% van de opbrengsten wordt verkregen uit één productlijn en het overige wordt verkregen uit producten die niet gerelateerd zijn.
kans kleiner dat het management over alle producten en processen kennis heeft (Kerr, 1988: 216). Dit bemoeilijkt het beoordelen van werknemers: hiervoor is kennis over het proces nodig (Lee, 1985: 324). Als de leidinggevende zelf weinig kennis heeft over het proces, hoe kan hij of zij dan beoordelen of ondergeschikten hun taak goed vervullen?
Duidelijkheid van prestaties Ten tweede heeft diversificatie invloed op de beschikbaarheid over duidelijke uitkomsten van het bedrijfsproces. Wanneer diversificatie hoog is, zijn gelijkenissen tussen de bedrijfsonderdelen kleiner. Hierdoor kunnen minder gemakkelijk zaken als faciliteiten, inkoop, personeel, onderzoek en dergelijke gedeeld worden. Dit leidt ertoe dat voor een bedrijfsonderdeel beter kan worden vastgesteld hoe gepresteerd is. De prestatieresultaten worden immers niet gecompliceerd door transfer prijzen, overhead kosten of gedeelde kosten en opbrengsten (Kerr, 1988: 216).
Om te meten hoe afdelingen presteren wordt in organisaties vaak een balanced scorecard gebruikt. Deze balanced scorecard stelt maatstaven vast vanuit verschillende perspectieven, die het management zicht bieden op het functioneren van de organisatie (Kaplan & Norton, 2005: 174). Aan alle niveaus worden key performance indicators (KPI’s) gekoppeld, die de strategie en de doelen van de organisaties in concrete acties vertalen (Eckerson, 2006: 15). In dit onderzoek is de analyse van KPI’s een bijdrage aan hoe duidelijk de prestaties van afdelingen te vast te stellen zijn. Eckerson (2006: 16) benoemt verscheidene kenmerken van effectieve KPI’s. De volgende kenmerken zijn te relateren aan de duidelijkheid van prestaties:
Eigendom. De KPI is als het ware het bezit van een werknemer of een groep werknemers. Dit individu of groep is verantwoordelijk voor het resultaat op deze KPI.
Voorspellend. Er zijn twee typen KPI’s te onderscheiden: de leading en de lagging indicatoren. De leading indicatoren meten activiteiten die een significant effect hebben op toekomstige prestaties. Lagging indicatoren betreffen vooral financiële KPI’s, die de uitkomsten van voorgaande activiteiten aangeven. Het is belangrijk vooral leading indicatoren te benoemen.
Actiegericht. Er moet tijdig informatie zijn over de resultaten van de KPI’s.
Gemakkelijk te begrijpen. De indicatoren dienen niet gebaseerd te zijn op complexe formules. De betrokken werknemer moet begrijpen hoe de indicator te beïnvloeden is.
Wanneer we kijken naar individuele uitkomsten bestaan ook hier problemen. Wil een leidinggevende deze uitkomsten beoordelen, zijn duidelijke prestatie-indicatoren benodigd (Lee, 1985: 324). Niet altijd zijn prestaties goed waarneembaar, of hebben andere factoren dan de kennis en vaardigheden van werknemers invloed op het presteren (Roe & Daniëls, 1994: 34; Chen & Kuo, 2004: 229). Dit is niet een direct gevolg van diversificatie maar heeft zeker invloed op de inrichting van het beoordelingssysteem. Zo kan voor een werknemer lastig vast te stellen zijn wat de individuele prestatie is, bijvoorbeeld omdat in een team gewerkt wordt. Ook kan het voorkomen dat het meten van de prestatie van een werknemer geen goed beeld geeft van de taakvervulling (Roe & Daniëls, 1994: 34). Er is dan sprake van contaminatie, wat inhoudt dat de prestatie beïnvloed wordt door factoren buiten het bereik van de werknemer (Roe & Daniëls, 1994: 17). Deze factoren kunnen bij het meten van de prestatie niet uitgeschakeld worden.
De relatie De relatie tussen strategie en beoordelingssysteem wordt door Kerr (1988) als volgt beschreven. Hoe hoger de mate van diversificatie, hoe lager de kennis van managers over processen en prestaties in het organisatieonderdeel en hoe groter de aanwezigheid van duidelijke uitkomsten over de prestatie. Hierdoor ligt de nadruk op output controle. Kwantitatieve, financiële criteria die zo objectief mogelijk kunnen worden beoordeeld, zijn geschikt. Dit heeft tot gevolg dat de beoordeelde minder afhankelijk is van de leidinggevende voor het ontvangen van feedback. Er wordt een relatie benoemd tussen de gebruikte criteria en strategische doelen en de beoordeling richt zich met name op evaluatie van het verleden (Kerr, 1988: 217).
FIGUUR 1
De gevolgen van diversificatie voor personeelsbeoordeling, afgeleid uit: Kerr (1988)
Organisatielevenscyclus
Het onderzoek van Chen en Kuo (2004) geeft een andere manier om het beoordelingssysteem te koppelen aan de organisatiestrategie. Zij beschrijven dat eerst moet worden vastgesteld in welke fase van de organisatielevenscyclus de organisatie zich bevindt, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de inception, growth en maturity fase. Organisaties in deze fases hebben verschillende strategische doelen. Voor de verschillende strategische doelen zijn verschillende werknemerskenmerken vereist, en hier dient het beoordelingssysteem aan te worden aangepast. Figuur 2 geeft een verduidelijking. Ook Brignall (1997) geeft aan dat controlesystemen door de levenscyclus heen aangepast dienen te worden om in te spelen op veranderingen in omgeving, missie en strategie.
FIGUUR 2
Het proces van prestatiemanagement, uit: Chen & Kuo, 2004: 230
Bij het in lijn brengen van het beoordelingssysteem worden drie soorten beoordelingscriteria onderscheiden: input criteria (de benodigde capaciteiten), proces criteria (gerelateerd werkgedrag) en output criteria (resultaten, uitkomsten). Het belang van deze criteria verschilt
Diversificatie Kennis over processen Duidelijkheid prestaties afdelingen Focus op output Focus op gedrag - + - - + +
Het identificeren van de competitieve
status
Het in lijn brengen van prestatiemanagement Het vaststellen van
per fase (Chen & Kuo, 2004: 229). In de inception fase zijn input criteria belangrijk, omdat een competitief voordeel nog gecreëerd moet worden. Het is daarom belangrijk dat werknemers hun kennis verbreden, innovatief zijn, een lange termijn oriëntatie hebben en risico’s durven te nemen (Chen & Kuo, 2004: 231). In de growth fase heeft het competitieve voordeel een basis gekregen en groeit de organisatie snel. De waarde die verkregen wordt door het competitieve voordeel dient gemaximaliseerd te worden. In de personeelsbeoordeling zijn proces criteria belangrijk: werknemers moeten gestimuleerd worden hun competenties ten volle te benutten. De aandacht verschuift van de vraag of werknemers de juiste competenties bezitten naar de vraag of ze deze competenties ook tonen tijdens het werk (Chen & Kuo, 2004: 231). De laatste door Chen en Kuo (2004) behandelde fase is de maturity fase. Het competitieve voordeel wordt een stabiele factor en de organisatie groeit minder snel. De bestaande waarde die de organisatie heeft moet worden behouden en imitatie van concurrenten dient te worden voorkomen. De nadruk ligt bij personeelsbeoordeling op output criteria: leidt het gebruik van competenties tijdens het werk tot goede prestaties (Chen & Kuo, 2004: 232)? Voor de drie fases geldt dat alle criteria belangrijk zijn, maar dat één van hen de nadruk verdient.
Tot slot geven Chen en Kuo (2004: 229) aan dat beoordelingsmethoden kwalitatief dan wel kwantitatief kunnen zijn en wederom is de beste ‘fit’ afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Kwalitatieve methoden betreffen het identificeren van de aanwezigheid van prestatiekenmerken. Kwantitatieve methoden vragen de beoordelaar het niveau van prestatiekenmerken te identificeren. Chen en Kuo (2004: 231) leiden van het voorgaande af dat in de inception en de maturity fase een kwalitatieve methode passend is en in de growth fase een kwantitatieve methode.
fase werkwijzen gecontroleerd te worden, volgens Chen en Kuo (2004) dient in de growth fase te worden beoordeeld of competenties benut worden.
Tabel 1 geeft een overzicht van de relaties tussen de fase waarin de organisatie zich bevindt en personeelsbeoordeling, zoals deze hierboven is geschetst.
TABEL 1
De relatie tussen de organisatielevenscyclus en personeelsbeoordeling
Fase Criteria Methode Bureaucratie
Inception Input Kwalitatief -
Growth Proces Kwantitatief Lager: uitkomsten Maturity Output Kwalitatief Hoger: werkwijzen
Beoordelen
Bovenstaande gevolgen van de diversificatiestrategie van een organisatie – kennis van transformaties en beschikbaarheid van duidelijke prestatiecriteria – en de fase waarin de organisatie zich bevindt, beïnvloeden de wijze waarop prestaties in een organisatie beoordeeld kunnen worden. Het beoordelingssysteem dient hier dan ook op aan te sluiten. De volgende aspecten van beoordelingssystematiek worden onderscheiden (Kerr, 1988: 219; Chen & Kuo, 2004: 229):
Aard van de beoordelingscriteria: zijn deze kwantitatief of kwalitatief, operationeel of financieel geformuleerd? Wordt gebruik gemaakt van input, proces of output criteria?
Aard van de beoordeling: is deze subjectief of objectief en wordt het oordeel kwantitatief of kwalitatief uitgedrukt? Bij een kwantitatieve uitdrukking kan men denken aan het toekennen aan een waarde op een vooraf bepaalde schaal. Een kwalitatieve uitdrukking van het oordeel geeft een meer subjectieve, beschrijvende waardering.
Perspectief van de beoordeling: is de beoordeling gericht op het heden of op de toekomst? Wordt er vooral geëvalueerd of richt men zich op verdere ontwikkeling?
Mate van afhankelijkheid van de leidinggevende voor het krijgen van feedback: hoeveel interactie is er tussen beoordelaar en beoordeelde? Is voor de beoordeling interpretatie van de leidinggevende nodig?
METHODE
Informatie die benodigd is, is ten eerste een typering van de strategie aan de hand van de theorieën van Kerr (1988) en Chen en Kuo (2004). Er is dus behoefte aan informatie over de mate van diversificatie binnen de organisatie en de plaats van de zorgverzekeraar in de organisatielevenscyclus. Ten tweede moet duidelijk worden in hoeverre leidinggevenden zicht hebben op en kennis hebben over de processen in de organisatieonderdelen waarvan zij managers moeten beoordelen. Ten derde is informatie nodig over de duidelijkheid van de prestaties van organisatieonderdelen en individuele managers en stafmedewerkers. Tot slot moet het beoordelingssysteem getypeerd worden en is dus informatie benodigd over de kenmerken en het gebruik van het systeem.
Voor dit onderzoek zijn vier hoofden van staffuncties (waarvan drie op directieniveau) en één directeur uit een lijnfunctie geïnterviewd. Eén lid van de Raad van Bestuur is schriftelijk benaderd. 56 stafmedewerkers en managers uit het hoger management zijn benaderd via e-mail. Van de via e-mail benaderde werknemers is vervolgens met vier mensen een interview gehouden. Drie van deze vier werknemers betroffen werknemers uit de afdelingen of sectoren waarvan de directeur dan wel het hoofd niet bereikbaar was voor een interview. Tot slot zijn gesprekken gevoerd met twee P&O stafmedewerkers. Een overzicht van de benaderde werknemers is te vinden in bijlage A.
Met informatie van het intranet en na gesprekken met twee P&O stafmedewerkers is de strategie van de zorgverzekeraar getypeerd aan de hand van de theorieën van Kerr (1988) en Chen en Kuo (2004). Deze typering is aangevuld met een deelsgestructureerd interview met het hoofd P&O – die zich actief bezighoudt met organisatiebrede strategievorming – en de andere directeuren. Dit deelsgestructureerde interview houdt in dat per onderwerp een beginvraag is geformuleerd. In aansluiting daarop zijn naar eigen inzicht aanvullende vragen gesteld (Emans, 2002: 22). Een lid van de Raad van Bestuur is schriftelijk benaderd.
B. Deze methode is zoals gezegd ontleend aan Kazanjian en Drazin (1990), de beschrijving is echter aangepast aan de theorie van Chen en Kuo (2004) omdat deze in het theoretisch kader uiteen is gezet en gebruikt wordt voor dit onderzoek. Het tweede onderwerp van gesprek was het zicht op processen: Hebben leidinggevenden zicht op en kennis over de processen waar hun managers zich mee bezig houden? Het derde onderwerp van gesprek was de duidelijkheid van prestaties: Is voor de organisatieonderdelen en voor de individuele managers en stafmedewerkers duidelijk vast te stellen hoe gepresteerd is? Hoe groot is de invloed van factoren van buitenaf?
Het lid van de Raad van Bestuur is de typeringen van Kerr (1988) en Chen en Kuo (2004) voorgelegd met de vraag aan te geven wat de meest passende typering is voor de zorgverzekeraar.
Interviews zijn afgenomen met andere leidinggevenden in zowel lijn- als staffuncties, om de informatiebehoefte aan te vullen. Zij kregen de beschrijvingen uit bijlage B ook te zien en hen is gevraagd hun mening te geven over welke omschrijving past bij de huidige situatie van de zorgverzekeraar. Ook is door middel van een deelsgestructureerd interview gevraagd naar hun mening over het zicht op processen en de duidelijkheid van prestaties in de organisatieonderdelen. Waar in het eerste interview met het hoofd van de afdeling P&O naar een algemeen oordeel is gevraagd, zijn bij de leidinggevenden specifiek die organisatieonderdelen die onder hun verantwoordelijkheid vallen langsgelopen.
De uitkomsten van deze interviews zijn vergeleken om een algemeen oordeel te geven over deze onderwerpen en daarnaast eventuele verschillen tussen afdelingen te kunnen identificeren. In bijlage C zijn interviewschema’s opgenomen.
In de e-mail aan managers is tevens gevraagd naar het zicht op en de kennis over processen en prestaties in hun afdeling en de duidelijkheid van prestaties, geleverd door organisatieonderdeel en individu. Op deze manier worden de uitkomsten van de voorgaande interviews gecontroleerd, een methode die ook door Kerr (1988: 218) werd toegepast.
Voor de kennis van processen en prestaties werden de volgende stellingen voorgelegd (afgeleid uit Lee & Akhtar, 1996: 883):
1. Mijn leidinggevende heeft kennis over het werk dat gedaan wordt op mijn afdeling. 2. Mijn leidinggevende heeft kennis over het werk dat ik doe.
3. Het is duidelijk vast te stellen hoe mijn afdeling presteert. 4. Het is duidelijk vast te stellen wat mijn individuele prestatie is.
5. Hoe ik presteer wordt bepaald door kenmerken van de situatie zoals tijdsdruk, een tekort aan middelen of marktfactoren.
6. Hoe ik presteer wordt bepaald door mijn persoonlijke kenmerken zoals persoonlijkheid, houding, capaciteit en motivatie.
De items 5 en 6 zijn afgeleid uit een onderzoek van Dobbins en Russell (1986).
Op een Likert schaal kon worden aangegeven in hoeverre de managers het met deze stellingen eens zijn, waarbij 1= helemaal mee oneens, 5= helemaal mee eens. Van de items 1 en 2 werd een gemiddelde genomen. Item 5 werd gespiegeld en vervolgens werd van de items 4 tot en met 6 een gemiddelde waarde berekend. De betrouwbaarheid van samengevoegde items werd gemeten aan de hand van Cronbach’s alpha (α).
Om eventuele onduidelijkheden of opvallendheden in de uitkomsten van de vragenlijst nader te kunnen onderzoeken is de vraag toegevoegd of de ondervraagde eventueel benaderd mocht worden voor vragen over het betreffende onderwerp. Hierop zijn vier extra interviews afgenomen waarin om een toelichting op de antwoorden op de stellingen werd gevraagd.
Ook de balanced scorecard zoals deze ingevuld is bij de zorgverzekeraar is bekeken. Hieruit is afgeleid of voor afdelingen duidelijke prestatie-indicatoren zijn aan te wijzen. Om hier een uitspraak over te kunnen doen zijn de kenmerken van Eckerson (2006: 16) gebruikt, zoals benoemd in het theoretisch kader.
RESULTATEN
Strategie
Diversificatie De eerste informatiebehoefte is de typering van de diversificatiestrategie. De twee benaderde strategen van de zorgverzekeraar geven aan dat de organisatie valt onder typering 1: enkel product. Dit houdt in dat 95% of meer van de opbrengsten verkregen wordt uit één productlijn. Beide strategen voegen toe dat de basisverzekering met de aanvullende verzekeringen als één product worden beschouwd. Een opmerking die daarbij gemaakt wordt is dat er keuze is uit verschillende polissen. Het product is echter in essentie hetzelfde. Andere productlijnen zijn bijvoorbeeld diensten als gezondheidsproducten en -advies, die aangeboden worden via winkels en het Internet. Deze hebben slechts een kleine bijdrage aan de inkomsten.
Organisatielevenscyclus De tweede informatiebehoefte is de plek van de organisatie in de organisatielevenscyclus. Eén geïnterviewde geeft aan dat de zorgverzekeraar zich in de inception fase bevindt. Vier geïnterviewden kiezen de growth fase als de meest passende fase en vijf geïnterviewden kiezen voor de maturity fase.
Problematisch bij het kiezen van de meest passende fase was ten eerste de vraag of de zorgverzekeraar nu als nieuwe of als bestaande organisatie kan worden gezien. Door de invoering van de basisverzekering in januari 2006 kwam de zorgverzekeraar terecht in een concurrerende markt en verzekerden konden overstappen naar andere maatschappijen. Dit heeft geleid tot hevige veranderingen in de organisatie. Is er nu een nieuwe organisatie ontstaan of kan dit niet zo gesteld worden?
De volgende citaten van directeuren en hoofden geven onenigheid op dit punt weer:
‘De organisatie is net geïntroduceerd.’
‘We hebben jarenlang hetzelfde gedaan maar doen sinds vorig jaar iets heel anders.’ ‘De invoering van de basisverzekering leidt niet direct tot een ander karakter van de organisatie.’
‘We komen vanuit een bestaande situatie.’
‘Deze organisatie is nieuw, maar de bestaande organisatieonderdelen niet.’ ‘Het is een redelijk volwassen bedrijf, in een volwassen markt.’
Een tweede probleem dat naar boven kwam was de vraag of de zorgverzekeraar over een competitief voordeel beschikt. Onderstaande citaten illustreren de verschillende meningen:
‘Competitief voordeel hebben we verkregen door eerdere fusies. We kunnen nu door de schaalvoordelen zorg beter inkopen.’
‘Door de fusie tot één organisatie proberen we een competitief voordeel te creëren. Of we dat al hebben is de vraag.’
‘Het competitief voordeel moet nog gestalte krijgen.’
‘Ik heb niet het gevoel dat de verschillende zorgverzekeraars zich zo nadrukkelijk onderscheiden.’
‘Er is wel een competitief voordeel, maar met name ten opzichte van nieuwe bedrijven. Ten opzichte van de grote zorgverzekeraars is dat te verwaarlozen.’
Zicht op en kennis over processen
In hoeverre er zicht is op en kennis is over de processen die plaatsvinden op afdelingen is een derde informatiebehoefte. In gesprekken kwam naar voren dat leidinggevenden over het algemeen het idee hebben dat dit zicht en deze kennis bij hen aanwezig is. In enkele interviews wordt aangegeven dat het leidinggeven over locaties heen, het zicht op de werkzaamheden van de werknemer beperkt. Toch geven zij aan genoeg informatie te hebben om op de hoogte te blijven en om hun managers en medewerkers te beoordelen.
Bij Financiën wordt gezegd dat de directeur zeer betrokken is. Dit komt vooral doordat hij veel moet presenteren aan de Raad van Bestuur en als het ware de spokesman van de afdeling is. De directeur zelf geeft aan dat moeilijk te bepalen is wat de managers feitelijk doen. Zij krijgen vrijheid in het werk, de directeur zit er niet constant bovenop.
In de sector Zorg komt naar voren dat bepaalde afdelingen als belangrijker worden ervaren. Zo kan competitief voordeel behaald worden bij Cure, waar de inkoopcontracten met zorginstanties worden verzorgd. Daarom houdt de leidinggevende extra goed zicht op deze afdeling en laat hij zich goed informeren.
In de sector Frontoffice worden wat problemen aangegeven. Door continue beweging en verschuivingen van leidinggevenden is er niet altijd zicht op de processen. Ook denkt de geïnterviewde dat er niet altijd voldoende kennis voor beoordeling aanwezig is.
werken met hardware tot op strategisch niveau bezig zijn) en het type werknemer (houdt niet van formeel werken en is communicatief minder sterk).
Aanvullend zijn managers en stafmedewerkers stellingen voorgelegd om deze derde informatiebehoefte (zicht op en kennis over processen) aan te vullen. Het aantal benaderde managers en stafmedewerkers is 56, waarvan 42 personen reageerden. Dit levert een respons op van 75%. De resultaten zijn verwerkt in tabel 2. Ter herinnering: er kon geantwoord worden op een schaal van 1 tot en met 5, waarbij bij de waarde 1 de kennis als klein werd ervaren en bij de waarde 5 als groot.
TABEL 2
Enquête: kennis van leidinggevende over processen op de afdeling
Kennis processen op afdeling (item 1 en 2)
Gemiddelde waarde 4,18
Standaarddeviatie 0,79
Minimum 2
Maximum 5
α 0,877
Wanneer de resultaten op sector/afdeling worden ingedeeld, moet in het achterhoofd gehouden worden dat niet voor alle afdelingen een groot aantal managers en/of medewerkers bereikt is. De afdeling Facilitair Bedrijf kende bijvoorbeeld slechts één respondent, de afdeling Juridische Zaken twee. De overige afdelingen kennen vier tot acht respondenten. Bij Juridische Zaken, Frontoffice en Commercie wordt op dit punt een gemiddelde waarde onder de vier (grotendeels mee eens) gegeven. Bij Frontoffice wordt door een respondent aangegeven, dat dit komt door verschuivingen van de leidinggevende. Overige sectoren/afdelingen geven een gemiddelde waarde boven de vier, waarbij Corporate Communicatie het hoogst scoort: gemiddeld 4,9.
Duidelijkheid van prestaties
Tegelijkertijd komt de opmerking dat de parameters niet perfect zijn. Ook blijkt dat het vaak gaat om kwantitatieve doelstellingen terwijl voor een compleet beeld ook kwalitatieve doelstellingen nodig kunnen zijn.
In de e-mail zijn ook stellingen toegevoegd betreffende deze informatiebehoefte. De resultaten staan in tabel 3. Een waarde van 1 gaf aan dat de duidelijkheid als laag werd ervaren, bij een waarde van 5 werd de duidelijkheid als hoog ervaren. Per sector/afdeling bekeken is de gemiddeld toegekende waarde bij vijf afdelingen lager dan 4 (grotendeels mee eens): bij P&O (3,6), Financiën (3,6), Commercie (3,5), ICT (3), en Juridische Zaken (2). De andere afdelingen scoren boven de 4.
TABEL 3
Enquête: duidelijkheid van prestaties van de afdeling
Duidelijkheid prestaties afdeling (item 3)
Gemiddelde waarde 3,74
Standaarddeviatie 1,06
Minimum 2
Maximum 5
Aanvullend is de balanced scorecard bekeken. KPI’s zijn vastgesteld voor de drie sectoren Commercie, Frontoffice en Zorg en voor de staf in zijn geheel. De KPI’s zijn bekeken aan de hand van de kenmerken van Eckerson (2006: 16):
Eigendom: voor alle KPI’s zijn eigenaren aangewezen;
Voorspellend: de meeste KPI’s zijn leading. Bij Commercie en Zorg kwamen enkele financiële, lagging KPI’s voor, bijvoorbeeld met betrekking tot kosten per verzekerde en schadelast. In alle sectoren kwam ‘beheerskosten per verzekerde’ voor;
Actiegericht: voor alle meetbare KPI’s is een termijn voor rapportage benoemd;
Gemakkelijk te begrijpen: de meeste KPI’s zijn gemakkelijk te begrijpen, vooral bij Frontoffice. Bij Zorg zijn ze iets lastiger. Er zijn hier meer indicatoren die een duidelijke uitleg nodig hebben, bijvoorbeeld ‘incassoscore op vastgesteld potentieel’;
Individu Wat betreft de duidelijkheid van de prestaties van individuen zijn de meningen van de geïnterviewden verdeeld. Ongeveer de helft geeft aan dat het meten van deze prestaties goed mogelijk is. Er wordt gerefereerd aan jaarplannen, observatie, het stellen van concrete doelen, het vastleggen van criteria in functioneringsgesprekken en dergelijke. De andere helft van de geïnterviewden zegt dat het vaststellen van individuele prestaties niet gemakkelijk is. Reden daarvoor is de invloed van derde partijen, bijvoorbeeld van andere afdelingen of vanuit de markt. De eerstgenoemde betreft met name Frontoffice, een sector die tussen Zorg en Commercie in functioneert. De tweede genoemde factor, de markt, betreft vooral de sector Zorg. Ook de nadruk op subjectieve criteria leidt er toe dat prestaties niet altijd gemakkelijk meetbaar zijn. Tot slot zegt een geïnterviewde dat door problemen in het team beoordeling lastig is. Het is dan moeilijk vast te stellen wat binnen en wat buiten de macht van de manager ligt.
In tabel 4 is een overzicht gegeven van de resultaten van de enquête die ook dit onderwerp bevatte. Na een analyse van de betrouwbaarheid van de samengevoegde items is de item die de invloed van buitenaf meet apart behandeld. In de eerste kolom, duidelijkheid van individuele prestaties, geeft een waarde van 1 aan dat de individuele prestaties niet duidelijk zijn, bij een waarde van 5 worden deze juist als erg duidelijk ervaren. In de tweede kolom, invloed van buitenaf, betekent een hogere waarde een grotere invloed.
TABEL 4
Enquête: duidelijkheid van individuele prestaties en beïnvloeding van buitenaf
Duidelijkheid prestaties individu (item 4 en 6)
Invloed van buitenaf (item 5) Gemiddelde waarde 4,11 3,02 Standaarddeviatie 0,66 1,28 Minimum 3 1 Maximum 5 5 α 0,316 -
wordt bij P&O het laagst gewaardeerd (2). Frontoffice kent deze variabele de hoogste waarde toe (4,2).
Het beoordelingssysteem
Inleiding De vijfde informatiebehoefte betreft het beoordelingssysteem. Ten eerste is het huidige systeem bekeken en besproken met een P&O stafmedewerker. Er is onderzocht hoe volgens het systeem doelen worden opgesteld, op welke manier de relatie tot de organisatiedoelstellingen naar voren komt en hoe het formulier de beoordeling ondersteunt. Binnen de organisatie wordt gebruik gemaakt van drie verschillende systemen: de systemen van het voormalige bedrijf A, bedrijf B en bedrijf C. Dit is een gevolg van fusies in het verleden.
Bedrijf A Het beoordelingssysteem van bedrijf A kenmerkt zich door het feit dat beoordelaars relatief vrij worden gelaten in het opstellen van beoordelingscriteria en doelen voor de beoordeelde werknemer. Wel worden er uitgangspunten gegeven: de doelen dienen concrete resultaten en/of waarneembaar gedrag weer te geven. De aangegeven tijd, hoeveelheid en omschreven kwaliteitsnormen zijn voorbeelden van deze concretisering. De P&O stafmedewerker geeft aan dat de nadruk in dit systeem ligt op bedrijfsmatige output en minder op gedragsaspecten.
Wat betreft de relatie tot organisatiedoelstellingen, wordt in deze uitgangspunten duidelijk aangegeven dat doelstellingen en afspraken dienen te worden afgeleid van de door de organisatie beschreven criteria. Daarnaast gaat bedrijf A uit van organieke functieomschrijvingen, waarbij het geheel van taken wordt bedoeld dat is afgeleid van de organisatie(sub)doelstelling(en).
Het formulier ter ondersteuning van dit systeem is eenvoudig: er is plek voor het invullen van negen criteria met eventuele opmerkingen. Er kan vervolgens gescoord worden op een schaal van één tot vijf. Er wordt geen kader voor de gestelde criteria aangereikt (Bedrijf A, Beoordelen en Belonen, 2004).
toegevoegd met resultaten, doelen en gedragscriteria die beoordelaars toe kunnen passen. Dit geeft een handvat en daarnaast structuur aan de beoordelaar. In de praktijk zijn deze criteria echter nooit aangepast. Uit het gesprek met de P&O stafmedewerker blijkt dat de afdeling P&O deze verantwoordelijkheid niet nam. Het gevolg is dat beoordelaars de oude lijst blijven gebruiken of zelf aanpassingen gaan doen. Dit verkleint het zicht dat de organisatie heeft op de beoordelingscriteria die beoordelaars opstellen.
De relatie tot de organisatiedoelstellingen wordt in het systeem benoemd: de afgesproken resultaten moeten een directe afgeleide zijn van organisatie- en afdelingsdoelen. Voor deze doelen wordt – indien mogelijk – vooraf afgesproken welk target er bij hoort. Het systeem biedt geen regels of structuur voor het vertalen van doelstellingen. Volgens de P&O stafmedewerker blijft hierdoor de vertaling van organisatiedoelen op directieniveau steken. Het formulier dat bedrijf B gebruikt dwingt de beoordelaar criteria te stellen over drie onderwerpen: resultaatgerichte doelstellingen, gedrags- en houdinggerichte doelstellingen en andere functierelevante doelstellingen. Bij elk onderwerp kunnen maximaal vijf doelen worden gesteld. Er is ruimte voor een toelichting, voor het vaststellen van een eventuele scholings- of begeleidingsbehoefte en in een lege kolom kan het resultaat worden vastgelegd. Er is dus geen sprake van waardering op een vooraf bepaalde schaal. Het formulier bevat daarnaast een checklist met in het kort de werking van het beoordelingssysteem en handvatten voor de toepassing ervan (Beoordelingssysteem Bedrijf B, 2001).
Bedrijf C Bedrijf C kent ook een gestructureerd systeem. Criteria die beoordelaars op dienen te stellen tijdens het doelstellingsgesprek worden in vier categorieën ingedeeld: de bijdrage aan afdelingsdoelen, functiegebonden deskundigheid (functie-eisen in termen van vak-, bedrijfs- en systeemkennis), kerncompetenties en functiecompetenties. De functiegebonden deskundigheid wordt niet meegenomen in de beoordeling. Er wordt gewerkt met competentieprofielen en er bestaat een competentielijst met 40 competenties plus omschrijving. Beoordelaars kunnen deze toepassen in de beoordeling. Deze lijst is echter niet meer in gebruik.
Het formulier dat gebruikt wordt geeft kaders waarin criteria binnen bovenstaande categorieën kunnen worden vastgelegd. Er kan een toelichting worden gegeven en er is ruimte voor de norm of het gewenste niveau. Er kan gescoord worden op een schaal van één tot vijf. De bijdrage aan het afdelingsdoel en de kerncompetenties krijgen een wegingsfactor van vier en de prestatie met betrekking tot functiecompetenties krijgt een wegingsfactor twee voor de bepaling van het beoordelingsresultaat (Bedrijf C, Toelichting op het functionerings- en beoordelingssysteem ‘planning – voortgang – beoordeling’, 2001).
De nieuwe organisatie In het kader van het integreren van de organisatieonderdelen tot één organisatie, is een nieuw concept opgesteld voor het beoordelingsinstrument. Hierbij wordt beoordeeld op resultaat en op gedrag. Voor beide clusters kunnen maximaal vijf criteria worden opgesteld. Bij de bepaling van het beoordelingsresultaat tellen resultaatcriteria twee zo zwaar als gedragscriteria. Vooraf wordt vastgesteld hoe de normering ligt: wanneer wordt welke waarde gescoord?
De relatie tot de organisatiedoelstellingen komt naar voren in het beschrijven van de doelen van het beoordelingsinstrument. Eén van die doelen is ondersteuning van het bereiken van de organisatiedoelen.
Het formulier deelt de criteria in op resultaatgerichte en gedragsgerichte criteria. Er kunnen vier waarden worden toegekend: onvoldoende, voldoende, goed en uitmuntend. Er is ruimte voor het uitleggen van de gegeven beoordeling (Beoordelingsinstrument, 2006).
Ingevulde beoordelingsformulieren De ingevulde beoordelingsformulieren zijn op de criteria beoordeeld die Kerr (1988) en Chen en Kuo (2004) gebruiken. Bij het verzamelen van de gegevens bleek regelmatig geen of geen recente beoordeling aanwezig. Dit heeft het aantal geanalyseerde formulieren beperkt tot 24. De resultaten zijn samengevat in tabel 5. De gedetailleerde resultaten per sector/afdeling zijn te vinden in bijlage D. Van de sector Zorg en de afdeling Facilitair Bedrijf zijn geen bruikbare ingevulde beoordelingsformulieren gevonden in de personeelsdossiers.
TABEL 5
Analyse beoordelingsformulieren
Aard van de beoordeling
Subjectief Objectief Kwantitatief Kwalitatief
Percentage 74.5 25.5 45.9 54.1 Perspectief beoordeling Grotendeels gericht op heden / voorgaande periode Grotendeels gericht op toekomst Grotendeels gericht op evaluatie Grotendeels gericht op verdere ontwikkeling Percentage 70.8 16.7 75 12.5 Interpretatie nodig?
Ja Vaker wel dan niet
Vaker niet dan wel
Nee
Percentages 41.7 33.3 25 0
CONCLUSIE EN DISCUSSIE
Diversificatie
De theorie van Kerr (1988) is niet eenduidig over de resultaten heen te leggen. Ter herinnering het figuur, aan de hand waarvan de resultaten geïnterpreteerd zullen worden:
FIGUUR 3
De gevolgen van diversificatie voor personeelsbeoordeling, afgeleid uit: Kerr (1988)
De mate van diversificatie binnen de organisatie is laag. De kennis over en het zicht op processen van leidinggevenden worden als groot ervaren. Dit is een relatie die overeenkomt met de theorie van Kerr (1988). Volgens Kerr (1988) kan de focus van personeelsbeoordeling daarom liggen op gedrag. Het is voor de beoordelaar zichtbaar hoe de werknemer functioneert.
Een lage mate van diversificatie leidt theoretisch tot een lage duidelijkheid van prestaties van afdelingen. Echter: in het onderzoek wordt op deze factor nog vrij hoog gescoord. Wel is hier meer spreiding zichtbaar dan bij de factor kennis over processen. Er zijn dus grotere verschillen onder de respondenten, wellicht te wijten aan verschillen van sector en afdeling. Volgens Kerr (1988) kan de focus van personeelsbeoordeling bij duidelijke prestaties liggen op output.
Enige tegenstrijdigheid is dus waar te nemen in deze resultaten. Dit is te wijten aan het feit dat Kerr (1988) voor het meten van prestaties financiële maatstaven heeft bedoeld. Dus: is aan het eind van een periode voor de afdelingen vast te stellen wat hun omzet was, wat de kosten waren en daaruit voortvloeiend wat de winst dan wel het verlies is? Voor het type organisatie
dat de zorgverzekeraar is, is dit minder van toepassing. Voor ondersteunende afdelingen als P&O, ICT, maar ook voor afdelingen in de lijn, zoals Debiteuren, Zorginkoop en Sales, wordt niet eenduidig bepaald wat hun financieel resultaat is. Prestaties worden op een andere manier gemeten: zijn projecten succesvol afgerond, systemen goed en tijdig ingevoerd, zijn de afdelingen binnen hun budget gebleven? De kosten voor de verzekerde zijn daarnaast een belangrijke graadmeter.
Door deze onvolkomenheid is de eerste relatie – tussen diversificatie en duidelijkheid van de prestatie – voor dit onderzoek minder relevant. De tweede relatie – tussen duidelijkheid van de prestatie en de focus op output – is wel bruikbaar.
Om deze conclusie aan te vullen is het artikel van Lee (1985) behulpzaam. In dit onderzoek worden dezelfde factoren meegenomen als in het onderzoek van Kerr (1985). Tabel 6 geeft de theorie van dit artikel weer.
TABEL 6
Een aanvulling op Kerr (1988), uit: Lee (1985: 324) Aanwezigheid van duidelijke
prestaties
Kennis van transformatieprocessen Hoog Laag
Hoog Focus op gedrag of output Focus op output
Laag Focus op gedrag Uitgebreide selectie en training
procedures
Voor de zorgverzekeraar geldt: er is kennis over de processen en er zijn duidelijke prestaties te meten, dus zouden zowel output- als gedragscriteria gebruikt kunnen worden. Verschillen kunnen er bestaan tussen de afdelingen. Zo geeft Lee (1985: 324) aan dat voor management de duidelijkheid van prestaties lager is dan voor meer operationele organisatieonderdelen. Voor de zorgverzekeraar zou dit kunnen betekenen dat voor werknemers in bijvoorbeeld de sector Frontoffice output en gedrag meetbaar zijn en dat voor managers gedragsaspecten een grotere rol spelen (leiderschap, sturing). Zelfstandig werkenden, zoals verkopers, kunnen vooral beoordeeld worden op output, omdat bij hen het zicht dat de leidinggevende heeft op processen waar zij zich mee bezig houden, lager is.
Individuele prestatie
De individuele prestatie van werknemers is volgens de geïnterviewden niet altijd gemakkelijk vast te stellen. De meningen hierover waren verdeeld. In de enquête wordt echter een waarde van 4,11 gegeven. Daarnaast blijkt beïnvloeding van buitenaf ook aanwezig (3,02). De standaarddeviatie kan groot genoemd worden, namelijk 1,28, wat aangeeft dat er verschillen onder de respondenten zijn. Dit is wellicht te wijten aan verschillen tussen afdelingen.
Volgens Jawahar (2005: 7) dienen beoordelaars altijd rekening te houden met de invloed van situationele factoren op de prestatie van werknemers. Het is belangrijk deze factoren te identificeren en hun invloed op de geobserveerde prestatie waar te nemen. Uit het onderzoek van Jawahar (2005) blijkt dat beoordelaars dit vaak ook daadwerkelijk doen. Het gevaar bestaat wel dat de beoordelaars de invloed van beperkende omstandigheden onderschatten en die van ondersteunende omstandigheden overschatten. Dit leidt er toe dat in het eerste geval de beoordeling minder wordt bijgesteld dan in het tweede geval (Jawahar, 2005: 30).
Organisatielevenscyclus
De meningen over in welke fase de organisatie zich bevindt zijn verdeeld. Om de zorgverzekeraar goed te typeren is dan ook aanvullende informatie nodig.
Naar de manier waarop organisaties groeien en door de cyclus bewegen is veel onderzoek gedaan. Dit resulteert in verscheidene modellen. Quinn en Cameron (1983) leveren een geïntegreerd model waarin vier fases worden onderscheiden, de entrepreneurial fase, de collectivity fase, de formalization and control fase en de elaboration of structure fase. Deze fases hebben de volgende kenmerken, aldus Quinn en Cameron (1983: 35):
TABEL 7
Organisatielevenscyclus, uit: Quinn & Cameron (1983)
Entrepreneurial Collectivity
Bronnen worden gebundeld Informele communicatie en structuur Veel ideeën Gevoel van gemeenschappelijkheid Ondernemersactiviteiten Werknemers maken lange uren Weinig planning en coördinatie Gevoel van het hebben van een missie
Formatie van een niche Innovatie gaat door
Formalization and control Elaboration of structure
Formaliseren van structuur Uitwerking van structuur* Stabiele structuur Decentralisatie Nadruk op efficiëntie en behoud Uitbreiding van het domein
Conservatisme Aanpassing
Geïnstitutionaliseerde procedures Vernieuwing
* De organisatie analyseert de omgeving en past de structuur aan om hier op in te spelen.
De auteurs geven aan dat de decline fase buiten beschouwing wordt gelaten. Uit deze laatste opmerking en op basis van de gegeven kenmerken, kunnen de formalization and control fase en de elaboration of structure fase worden vergeleken met de maturity fase van Chen en Kuo (2004). De entrepreneurial fase is te vergelijken met de inception fase van Chen en Kuo (2004) en de collectivity fase met de growth fase.
Wanneer de zorgverzekeraar en de resultaten van het onderzoek tegen deze kenmerken worden afgezet, kan de entrepreneurial fase (inception) worden weggestreept. De zorgverzekeraar is een organisatie die bestaat uit onderdelen die al jarenlang actief zijn als zorgverzekeraar. De markt die het bedrijf bedient betreft ongeveer 20% van de verzekerden in Nederland, waardoor van een niche niet meer te spreken is. Daarnaast heeft de organisatie een dermate grote omvang (vier locaties, ruim 2500 werknemers), dat planning en coördinatie noodzakelijk is.
Zoals ook uit de interviews bleek, bevindt de zorgverzekeraar zich waarschijnlijk in de growth dan wel in de maturity fase. Wanneer ten eerste de growth fase (collectivity) bekeken wordt, valt in de omschrijving van Quinn en Cameron (1983) op dat gevoelsmatige aspecten belangrijk zijn: betrokkenheid, gemeenschappelijkheid en het gevoel hebben een missie te hebben. Uit het Mijn Organisatie-onderzoek (2006) blijkt dat deze emoties voor werknemers van de zorgverzekeraar niet sterk aanwezig zijn. Op het gebied van ‘gezamenlijke doelstellingen’ scoort de zorgverzekeraar veel lager dan bedrijven die als benchmark zijn gebruikt. Ook komt uit het onderzoek dat visie en missie niet veel betekenen voor de medewerkers. De informele structuur is daarnaast verdwenen bij de zorgverzekeraar, gedwongen door de omvang van de organisatie.
groei. Ook werd aangegeven dat de markt van zorgverzekeringen een verdringingsmarkt is. Groeien gaat altijd ten koste van een andere zorgverzekeraar, waardoor ‘uitbreiding in een hoog tempo’ niet passend is.
Op de growth fase volgt de maturity fase, in de theorie van Quinn en Cameron (1983) onderverdeeld in formalization and control en elaboration of structure. Een aantal kenmerken van formalization and control is te relateren aan de zorgverzekeraar. Zo kan gesteld worden dat de nadruk ligt op efficiëntie en behoud, met name het behoud van verzekerden. Het bedrijf lijkt zich echter vooral in de elaboration of structure fase te bevinden. De veranderingen in de omgeving (denk aan de invoering van de basisverzekering) hebben geleid tot een reorganisatie. Deze reorganisatie heeft ten eerste als doel kortere lijnen te creëren, een vorm van decentralisatie. Ten tweede wil de zorgverzekeraar de organisatie efficiënter en leniger maken (intranet). Deze aspecten van de reorganisatie passen binnen de elaboration of structure fase van Quinn en Cameron (1983).
Uit bovenstaande schets kan afgeleid worden dat de zorgverzekeraar zich in de maturity fase van Chen en Kuo (2004) bevindt. Hierbij dient de nadruk te liggen op output criteria, zoals toegelicht in het theoretisch kader.
De mate van diversificatie leidt volgens de theorieën van Kerr (1988) en Lee (1985) tot de mogelijkheid de nadruk te leggen op gedrag en op output. Chen en Kuo (2004) raden de nadruk op output criteria aan. Kerr (1988) voegt toe dat de nadruk op outputcriteria vraagt om kwantitatieve, objectief meetbare criteria, waarbij de afhankelijkheid tot de leidinggevende voor het ontvangen van feedback klein is. De relatie tussen de opgestelde criteria en de strategische doelen dient benoemd te worden en de beoordeling moet zich richten op evaluatie van het verleden. Auzair en Langfield-Smith (2005) suggereren een systeem waarin werkwijzen worden vastgelegd.
Beoordelingssysteem
Momenteel zijn drie beoordelingssystemen in gebruik. De werkwijze is daardoor niet uniform en organisatiedoelen en -strategie worden niet eenduidig ondersteund. Dit besef is er: er ligt inmiddels een nieuw concept voor beoordelen en belonen.
competenties dan wel gedragscriteria. Doordat deze niet wordt aangepast wanneer organisatiedoelen en -strategie veranderen, mist dit instrument zijn doel. Organisaties zijn onderhevig aan verandering, waardoor het vaak onmogelijk is één set met criteria vast te stellen die past bij de organisatie voor langere tijd (Shaw, 2004: 140).
In de huidige systemen is evenveel ruimte voor resultaat als voor gedrag. Het nieuwe concept legt de nadruk op resultaten door het toekennen van een wegingsfactor. Opvallend aan het concept is de ‘scheve’ schaal: er kan onvoldoende, voldoende, goed en uitmuntend gescoord worden.
Beoordelen
De gestelde criteria voor beoordelen zijn grotendeels kwalitatief gesteld, betreffen meer operationele dan financiële doelen en kunnen in ruim 50% van de gevallen worden getypeerd als proces criteria. De beoordeling is vooral subjectief en daardoor is vaak interpretatie van een leidinggevende noodzakelijk. De beoordeling richt zich op het heden en verleden en het evalueren daarvan. Dit komt grotendeels niet overeen met de theorie van Kerr (1988) en Chen en Kuo (2004).
Kritiek op het onderzoek
Er is weinig onderzoek gedaan naar hoe de koppeling tussen beoordelingssysteem en organisatiestrategie moet worden vormgegeven. De auteurs zijn het er over eens dat een dergelijke koppeling moet bestaan, maar slechts enkelen geven richtlijnen op dit gebied. Deze omstandigheden geven dit onderzoek toegevoegde waarde. Het artikel relateert beoordelingssystematiek aan organisatiestrategie, en wel op twee manieren: via de mate van diversificatie en via de plaats in de organisatielevenscyclus. Daarnaast geeft het praktische handvatten (zie Aanbevelingen) waardoor het artikel verder gaat dan de vaak gedane suggestie dat de link tussen beoordelingssystematiek en organisatiestrategie aanwezig moet zijn.
De relevante literatuur is echter wel beperkt, wat als gevolg heeft gehad dat een theorie is gebruikt die niet eenduidig toepasbaar is. De relevantie ervan is daardoor voor een deel verloren gegaan, echter heeft de theorie ook nuttige inzichten verschaft.
basis van deze informatie de deelvragen niet beantwoord worden. Er zijn dan ook meerdere bronnen gebruikt en de enquêteresultaten zijn als aanvullende informatie beschouwd.
AANBEVELINGEN
Naar aanleiding van de conclusies hebben de volgende aanbevelingen aan de zorgverzekeraar de hoogste prioriteit:
De zorgverzekeraar dient zich bij personeelsbeoordeling te richten op output criteria.
De zorgverzekeraar bevindt zich in een fase waarin het zaak is de efficiëntie en stabiliteit te bewaren, en waar het er met name om gaat of werknemers hun competenties op die manier inzetten dat het gewenste resultaat behaald wordt. Het nieuwe concept legt dus terecht de nadruk op resultaten. De beoordelingen in het verleden waren echter veel minder resultaatgericht, dus bewaakt moet worden dat deze verschuiving – van proces naar output – ook daadwerkelijk ten uitvoering wordt gebracht.
In de discussie kwam ook naar voren dat beoordelen op gedrag goed mogelijk is. Uiteraard moet de zorgverzekeraar dit ook blijven doen.
Gestelde outputcriteria moeten objectief en kwantitatief zijn, de relatie tot de strategische doelen dient benoemd te worden en de beoordeling moet het verleden evalueren.
Objectieve, kwantitatieve criteria moeten dus meer gebruikt worden door de zorgverzekeraar. Ook moet de relatie tot de strategische doelen veel meer aandacht krijgen van de beoordelaars. Werkwijzen daarvoor komen in de aanbevelingen hieronder naar voren. De beoordelingen bij de zorgverzekeraar zijn veelal gericht op het verleden en dit is voor outputcriteria de juiste werkwijze.
Zoals gezegd kan de zorgverzekeraar zich ook blijven richten op gedragcriteria (ook al ligt daar niet de prioriteit). Het betreft dan meer operationele, subjectieve criteria. Het is belangrijk voor deze criteria meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling van werknemers, en dus een verschuiving van evaluatie naar ontwikkeling te bewerkstelligen.
Het beoordelingssysteem dient flexibel te zijn om in te kunnen springen op veranderende omstandigheden.
als het ware ‘meebewegen’. Hiervoor moet het systeem flexibel zijn, om aan te kunnen sluiten bij veranderingen.
Een belangrijke consequentie van deze bewegingen is dat doelen en competenties door de tijd veranderen. Onverwachte zaken kunnen aan bod komen, waardoor de activiteiten van de werknemer veranderen. Deze zijn dan niet opgenomen in de vastgelegde doelstellingen (Levinson, 1970: 108). Bij de zorgverzekeraar is de voorgenomen fusie daar een voorbeeld van. Het is daarom noodzakelijk dat afspraken met betrekking tot beoordeling regelmatig opnieuw bekeken worden en eventueel worden aangepast (Shaw, 2004: 140). Het functioneringsgesprek biedt hiervoor de mogelijkheid. Bovenstaande problematiek moet aandacht krijgen in dit jaarlijkse gesprek en de mogelijkheid moet bestaan doelstellingen aan te passen.
Ook is het van belang dat de competenties en het type criteria waar de nadruk op ligt in beoordeling regelmatig wordt herzien om aan te blijven sluiten bij de veranderingen in de organisatie.
Met betrekking tot de huidige systemen en het nieuwe concept zijn de aanbevelingen als volgt:
De zorgverzekeraar moet zo snel mogelijk naar één uniform beoordelingssysteem om tegenstrijdige werkwijzen te voorkomen.
Het in stand houden van meerdere systemen leidt tot veel problemen. Beoordelaars moeten bijvoorbeeld werken met meerdere systemen en de resultaten zijn niet eenduidig te interpreteren. Belangrijker nog is dat één van de doelen van personeelsbeoordeling, namelijk het vergroten van de organisatie effectiviteit, nu op drie verschillende wijzen bereikt moet worden. Het is praktischer en efficiënter om organisatiebrede doelstellingen via één uniform systeem te verspreiden en te bekrachtigen.
De werkwijze van bedrijf C moet een grotere plaats innemen in het nieuwe systeem.
Bedrijf C biedt een beoordelingsformulier waarin ruimte is voor het maken van de koppeling tussen persoonlijke doelen en de afdelingsdoelen. Wanneer deze afdelingsdoelen goed afgestemd zijn op organisatiebrede doelen kan dit een manier zijn om personeelsbeoordeling in te zetten als instrument voor de cascadering van doelstellingen.
aan organisatiedoelen. Benodigde competenties kunnen periodiek worden vastgesteld en met toelichting worden verspreid onder beoordelaars. Deze competenties dienen geoperationaliseerd te worden: er moet een koppeling gemaakt worden met waarneembaar gedrag of met resultaten daarvan (Roe & Daniëls, 1994: 10). Het is belangrijk duidelijk te maken wie verantwoordelijk is voor het vaststellen, operationaliseren en communiceren van de competenties.
Met betrekking tot de implementatie van het nieuwe systeem worden de volgende aanbevelingen gedaan:
Bij de inrichting en implementatie van het beoordelingssysteem dienen verschillen tussen afdelingen meegenomen te worden.
Zoals is gebleken bestaan er verschillen tussen afdelingen wat betreft de duidelijkheid van prestaties en het zicht dat de leidinggevende heeft op processen. Het leidt tot verschillende mogelijkheden met betrekking tot de wijze van beoordelen, bijvoorbeeld welk type doelen gesteld kan worden. Dit kan uit de aard van de functie worden afgeleid en hier dient rekening mee gehouden te worden tijdens de beoordeling. In een artikel in HR Briefing (2001: 5) geeft Dick Grote aan dat de beste aanpak is om verschillende formulieren te ontwerpen voor vier categorieën: management/leidinggevend, professioneel/technisch, administratief/uitvoerend en verkoop. De zorgverzekeraar zou kunnen onderzoeken of dit voor haar een juiste aanpak is.
Het gebruik van het nieuwe beoordelingssysteem dient periodiek geëvalueerd te worden.
Het is belangrijk de controle te houden op de koers die gevaren wordt bij beoordeling. Worden doelen zoals gewenst opgesteld? Wordt het systeem ten volle benut? Zijn er moeilijkheden betreffende het gebruik van het systeem? Hiervoor dient een verantwoordelijke te worden aangewezen.
Overige aanbevelingen zijn als volgt:
Er moet een goede overdracht van de beoordelingen plaatsvinden wanneer leidinggevenden vertrekken.
is het ten eerste belangrijk dat leidinggevenden zich bewust zijn van het belang ervan. Daarnaast kan P&O proberen meer controle te houden op deze overdracht.
Persoonlijke doelen moeten worden afgeleid van organisatiedoelen. Hoe beter de aansluiting, hoe groter de betrokkenheid.
Financiën Interview directeur Interview manager Enquête aan 5 wn’s. Commercie Interview directeur Enquête aan 8 wn’s. Frontoffice Interview manager Enquête aan 4 wn’s. Zorg Interview manager Enquête 8 wn’s. P&O Interview hoofd Interview 1 stafmedewerker Enquête aan 5 wn’s. Corporate communicatie Interview manager Enquête aan 7 managers ICT Interview directeur Enquête 5 wn’s. Facilitair bedrijf Enquête aan 2 wn’s. Juridische zaken Interview hoofd Enquête aan 5 wn’s. Wn’s = Werknemers
Werknemers betreffen managers en (staf)medewerkers die onder de directe verantwoordelijkheid van de directeur dan wel het hoofd van de afdeling/sector vallen.
Staf & Support
Raad van Bestuur Schriftelijk contact met één RvB-lid
BIJLAGEN
Bijlage A – Overzicht van benaderde werknemers
FIGUUR A1
Bijlage B – Beschrijving van organisatiefases, bewerkt uit Kazanjian & Drazin (1990: 145) en Chen & Kuo (2004)
Fase 1: Inception
De organisatie is relatief nieuw en bedient een niche in de markt;
Het product heeft nog geen stevige basis in de markt, competitief voordeel moet nog gecreëerd worden.
In deze organisatie ligt de nadruk ligt op productontwikkeling en –ontwerp;
Er wordt één product geleverd.
Fase 2: Growth
De organisatie breidt zich in hoog tempo uit;
De organisatie heeft een competitief voordeel verkregen;
De structuur van de organisatie wordt formeler;
Meerdere producten kunnen worden geproduceerd.
Fase 3: Maturity
De organisatie groeit minder snel;
Het competitief voordeel wordt een stabiele factor;
Er is minder innovatie en flexibiliteit in de organisatie;
Bijlage C – Interviewschema’s
C.1 Interview hoofd P&O
Introductie
Typering van de strategie
In hoeverre is er sprake van diversificatie? Dus in hoeverre worden verschillende producten aan verschillende afnemers aangeboden? Kunnen we stellen dat de zorgverzekeraar meerdere producten aanbiedt of is het als één product te beschouwen?
(Voorleggen van typeringen Kerr)
Welke typering past bij de zorgverzekeraar, kijkend naar de theorie van Kerr (mate van diversificatie)? Kunt u dit toelichten?
(Voorleggen van typeringen van Chen & Kuo)
Welke typering past het best bij de zorgverzekeraar op dit moment? Kunt u dit toelichten? Hoe beïnvloedt dit de strategie van de zorgverzekeraar op dit moment?
De fusie
Veranderen deze typeringen na de fusie?
Veranderen missie/visie/kernwaarden sterk na de fusie?
Kennis over processen
Het onderzoek richt zich op de directeuren en de hoofden van de staf/supportfuncties. In hoeverre denkt u dat directeuren zicht hebben op en kennis hebben over de processen die plaatsvinden op de afdelingen die onder hun verantwoordelijkheid vallen?
Helderheid prestaties
In hoeverre is voor de organisatieonderdelen duidelijk vast te stellen hoe gepresteerd is? In hoeverre is voor individuele managers duidelijk vast te stellen hoe hij of zij presteert?
Hebt u zicht op en kennis over de processen waar uw managers zich mee bezig houden?
Helderheid prestaties
Is voor uw managers duidelijk vast te stellen hoe hij of zij presteert? Zijn er heldere indicatoren?
Dit is alles wat ik in dit interview wilde behandelen. Zijn er zaken waar u op terug wilt komen?
C.2 Interviews directeuren / hoofden
Introductie
Typering van de strategie
(Voorleggen van typeringen van Chen & Kuo)
Welke typering past volgens u het best bij de organisatie op dit moment? Kunt u dit toelichten?
Beoordeling
De afdeling (…) valt onder uw verantwoordelijkheid, u beoordeelt de managers/medewerkers van deze afdeling. Hebt u zich op en kennis over de processen die op deze afdeling
plaatsvinden?
Is voor deze afdeling duidelijk vast te stellen hoe gepresteerd is?
Is het voor de managers die onder uw verantwoordelijkheid vallen duidelijk vast te stellen hoe zij presteren?
Dit is alles wat ik in dit interview wilde behandelen. Zijn er zaken waar u op terug wilt komen?
Bijlage D – Resultaten analyse beoordelingsformulieren TABEL D1
Aantal gebruikte formulieren per sector/afdeling
Afdeling Aantal formulieren
Commercie 5 Frontoffice 4 Financiën 2 P&O 3 ICT 4 Communicatie 3 Juridische Zaken 3 Facilitair Bedrijf 0 Zorg 0 TABEL D2
Onderzoeksresultaten analyse van beoordelingsformulieren
[Verhouding aangegeven in percentages]
Criteria / afdeling
Kwalitatief Kwantitatief Operationeel Financieel Input Proces Output
Commercie 94.5 5.5 66.5 5 27.3 58.6 14.1 Frontoffice 60.1 39.9 73.7 7.1 11.8 35.6 52.7 Financiën 81.3 18.8 57.5 0 32.5 27.5 40 P&O 80.3 19.9 84.1 4.8 27.8 41.2 31 ICT 100 0 29.2 0 25 54.2 20.9 Communicatie 91.7 8.3 100 0 7.4 76.8 15.7 Juridische Zaken 88.9 11.1 50 0 16.7 72.2 11.1 Aard beoordeling / afdeling
Subjectief Objectief Kwantitatief Kwalitatief
