Ke K en nn ni i sd s de el l in i ng g vo v oo or r d de e t to oe ek ko om ms st t
Een onderzoek naar kennisdeling binnen Essent Kabelcom
Jasper Veldman
1 Kennisdeling voor de toekomst
Een onderzoek naar kennisdeling binnen Essent Kabelcom
Jasper Veldman 1154664
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Business Development
22 juni 2004
Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
dr. D.J. Kiewiet (Faculteit Bedrijfskunde, cluster Business Development) dr. J.L. Miedema (Faculteit Bedrijfskunde, cluster Business Development)
Begeleider Essent Kabelcom:
ir. D. Renkema (M&S Business Development)
© 2004 Jasper Veldman, Groningen
Alle rechten voorbehouden. De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de
scriptie.
2
Voorwoord
Deze scriptie is het eindresultaat van een 7 ½ maand durende afstudeeropdracht bij Essent Kabelcom in Groningen. Na een lange zoektocht naar een opdracht, was er plotseling de keuze uit 3 afstudeerplaatsen. Ik kan niet anders zeggen dan dat ik nog geen seconde spijt heb gehad van mijn beslissing, en dat ik ook niet verwacht dat ik ooit nog spijt zal gaan krijgen, ondanks dat er een wereld van verschil zit tussen de opdracht waar ik vol enthousiasme aan begon en de uiteindelijke thematiek van deze
afstudeerscriptie. Maar deze evolutie naar je ‘eigen project’ is het resultaat alleen maar ten goede gekomen, denk ik.
Voor het feit dat ik nu licht zie in de toch al niet zo donkere tunnel, ben ik een aantal mensen dank verschuldigd. Dave natuurlijk in de eerste plaats. Bedankt voor de kans die je me gegeven hebt en de vrijheid waarmee ik mijn opdracht mocht
volbrengen. Hoewel we mekaar niet elke dag konden begroeten op de gang, wil ik toch graag kwijt dat alle onderonsjes mij heel erg geholpen hebben. Daarnaast bedank ik Arno, Ewald en Hans in het bijzonder voor de interessante gesprekken en alle kijkjes die ik in de boeiende keuken van Kabelcom mocht nemen. Derk Jan, ook jij ontzettend bedankt voor je nuttige aanwijzingen en de helpende hand die je me hebt geboden toen ik met andere dingen bezig was. Joost bedank ik voor zijn tweede-begeleiderschap. Tot slot wil ik dankjewel zeggen tegen mijn ouders, Nathalie en iedereen die ik vergeten ben.
Groningen, 22 juni 2004
Jasper Veldman
3
Inhoudsopgave
Voorwoord... 2
Managementsamenvatting ... 5
Management summary... 7
Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving... 9
1.1 Inleiding... 9
1.2 Een stukje geschiedenis... 9
1.3 De organisatie... 9
1.4 Producten en activiteiten van Essent Kabelcom ... 10
1.5 Missie, doelen en strategie Essent Kabelcom ... 11
1.6 Omgeving en concurrentie... 12
Hoofdstuk 2 Aanleiding onderzoek en doelstelling ... 13
2.1 Inleiding... 13
2.2 Aanleiding onderzoek... 13
2.3 Het probleem ... 15
2.4 Doelstelling... 17
Hoofdstuk 3 Conceptueel model ... 22
3.1 Inleiding... 22
3.2 Problemen in praktijk... 22
3.3 Theoretische achtergrond ... 23
3.4 Hypothesen ... 26
Hoofdstuk 4 Onderzoeksplan... 28
4.1 Systeemafbakening en aggregatieniveau... 28
4.2 Onderzoeksmethode ... 28
4.3 Steekproef, meten, analyseren... 29
Hoofdstuk 5 Resultaten ... 32
5.1 Inleiding... 32
5.2 Data-analyse in de praktijk ... 32
5.3 Analyse cultuurvariabelen... 33
5.3 Analyse van de subtaken van kennisdeling ... 37
5.4 Analyse van communicatievariabelen ... 43
5.5 Gevolgen van kennisverzuiling ... 49
5.6 Samenvatting ... 52
4
Hoofdstuk 6 Conclusies, aanbevelingen, reflectie ... 53
6.1 Inleiding... 53
6.2 Conclusie ... 53
6.3 Aanbevelingen... 54
6.4 Reflectie... 60
Literatuur... 63
5
Managementsamenvatting
Deze scriptie is het eindresultaat van een 7 ½ maand durende afstudeeropdracht bij Essent Kabelcom (EKc). De aanvankelijke opdracht was gericht op het ontwerpen van een methodiek waarmee de kennis die aanwezig is in de organisatie, bij elkaar kan worden gebracht. Na de verkenning van het onderzoeksprobleem, is de conclusie getrokken dat de organisatie meer baat zal hebben bij een diagnostisch onderzoek. Het centrale probleem wordt aangeduid met kennisverzuiling. De veronderstelling is dat kennisverzuiling (oftewel de kokervorming doordat kennis niet of nauwelijks gedeeld wordt), in een context van Business Development, kan leiden tot inefficiëntie in termen van bijvoorbeeld time to market van nieuwe producten en kosten van het BD-project.
Ook kan kennisverzuiling leiden tot ineffectiviteit, bijvoorbeeld de mate waarin kansen in de markt worden aangepakt. Daarnaast kan kennisverzuiling leiden tot
ontevredenheid van de medewerkers.
Het doel is als volgt geformuleerd: ‘De verschillende soorten kennis die nodig zijn voor BD; marktkennis, organisatiekennis en technologische kennis, zijn verzuild binnen de functionele afdelingen. Dit onderzoek zal een diagnose opleveren van dit centrale probleem, en aanbevelingen over een ontwerp waarmee het centrale probleem zal afnemen of verdwijnen. Hierdoor zal BD bij EKc effectiever en efficiënter worden en de ontevredenheid die gepaard gaat met kennisverzuiling afnemen. De diagnose bestaat uit de volgende processtappen: (1) een bespreking van het probleem zelf tot in detail, (2) een beoordeelding van de gevolgen van het probleem aan de hand van maatstaven die het functioneren van de organisatie uitdrukken, waaruit de relevantie van het probleem kan worden opgemaakt, (3) een uiteenzetting van de verschillende oorzaken die een rol spelen bij de totstandkoming van het kennisverzuilingsprobleem.’
Kennisverzuiling wordt in dit onderzoek gezien als een gebrek aan kennisdeling tussen afdelingen. Kennisdeling is opgesplitst in de variabelen kennisvragen (identificatie van benodigde kennis en het vragen van deze kennis), kennisidentificatie (het identificeren van deelbare kennis), bereidheid tot het delen van deze kennis en bereidheid tot het ontvangen van de kennis. Oriënterend en theoretisch onderzoek hebben een aantal variabelen geïdentificeerd die een rol spelen bij de totstandkoming van de problematiek. Deze variabelen hebben betrekking op cultuur (te weten openheid, duidelijkheid doelen en visie, tijdsdruk, feedback en beloningen) en communicatie. Communicatie is te zien als de stap die zit tussen ‘bereidheid tot delen van de kennis’ en ‘bereidheid tot ontvangen van kennis’. Er is hier verondersteld dat afstand tussen de verschillende kantoren van EKc een belangrijke invloed hebben op het succes van kennisdeling.
Met behulp van 25 semi-gestructureerde interviews bij verschillende
afdelingen van EKc is geprobeerd vast te stellen of alle veronderstellingen correct
waren. Er is gebleken dat de kennis van EKc inderdaad verzuild is, en dat het met name
komt doordat de benodigde kennis en de deelbare kennis niet voldoende worden
6 geïdentificeerd. De geïnterviewden gaven hierbij aan, vooral behoefte te hebben aan de
‘extra kennis’ (die verder gaat dan de strikt noodzakelijke kennis), die dan pro-actief door de andere afdelingen gedeeld wordt. De belangrijkste oorzaken die hieraan ten grondslag liggen zijn tijdsdruk, gebrek aan bewustzijn ten aanzien van kennisdeling (deze variabele is door de geïnterviewden zelf aangedragen), fysieke afstand en het gebruik van de beschikbare communicatiemiddelen. Kennisverzuiling leidt inderdaad tot ineffectieve en inefficiënte Business Development. De conclusies hebben tot de volgende aanbevelingen geleid:
(1) Om het bewustzijn te vergroten moeten kennismanagement en kennisdeling in het bijzonder bespreekbaar worden gemaakt binnen EKc. Dit kan door middel van het opnemen van het thema kennismanagement in het afdelingsbeleid, door
kennisdeling in functioneringsgesprekken of functieprofielen op te nemen en het opnemen van kennismanagement in de gedragscode van EKc;
(2) Het verbeteren van de Teams in Business en het stimuleren kunnen samen worden opgepakt;
(3) Microsoft Sharepoint is een zeer goede methode om het delen van expliciete kennis in een teamomgeving in te voeren;
(4) Extra meerwaarde kan worden gecreëerd als de verbetering van de Teams in Business en de invoering van Sharepoint hand in hand worden aangepakt.
(5) Door middel van het analyseren van de informele netwerken, kunnen deze netwerken worden verbeterd;
(6) Voer formele communities in om aan Business Development gerelateerde kennis
uit te wisselen.
7
Management summary
This thesis is the end-result of a final graduation assignment for Essent Kabelcom (EKc). The original assignment was to develop a methodology that would be able to bundle all the available knowledge at Essent Kabelcom. After an exploration of the research problem, it was concluded that a diagnosis of the organizational problem would benefit Essent Kabelcom the most. The assumption was that ‘Knowledge Compartmentalization’ (which means that knowledge stays within the departments, instead of being shared, abbreviated as KC) in a Business Development context can lead to inefficiency (for example, in terms of time to market of new products and costs of the Business Development project). KC can also lead to a lower level of
effectiveness, for example in terms of opportunities being grabbed. Finally, KC can lead to employee dissatisfaction.
The research goal has been formulated as follows: ‘the different kinds of knowledge needed for Business Development; market knowledge, organization knowledge and technological knowledge are being compartmentalized in the functional departments (the ‘silos’). This research will result in a diagnosis of this central problem, and in recommendations about an organization design with which the central problem will decrease in strength or even disappear. In result, Essent Kabelcom’s Business Development will be more effective and efficient and the employee dissatisfaction, caused by KC, will decrease. This diagnosis process contains the following steps: (1) a detailed discussion of the central problem, (2) an assessment of the effects of the central problem with the norms that represent the organization’s functioning, from what we can judge the relevance of the problem, (3) a description of the sources of this problem.’
In this research, KC is seen as a lack of knowledge sharing between departments. Knowledge sharing can be split up in 4 subtasks: knowledge asking (identification of the knowledge needed and the request for this knowledge), knowledge identification (identification of shareable knowledge), knowledge outflow (willingness to share knowledge), knowledge inflow (willingness to receive knowledge). Explorative and theoretical research have identified several variables that can be important for the realization of the central problem. These are culture variables (openness, clarity goals and vision, time pressure, feedback and rewards) and communication variables.
Communication can be seen as the step between knowledge outflow and knowledge inflow. We assume that distance between EKc’s offices has a significant impact on knowledge sharing success.
Using 25 semi-structured interviews at several departments at EKc, the
assumptions have been tested. The conclusion can be made that EKc’s knowledge is
indeed compartmentalized. The main reason is the lack of knowledge asking and
identification. The respondents pointed out the need for ‘extra knowledge’ (knowledge
that goes one step beyond the basic knowledge that is strictly needed). This extra
8 knowledge should be shared proactively by other departments. The main causes for this is time pressure, lack of consciousness for sharing knowledge (this variable has been identified by the respondents), physical distance and the use of the available
communication channels. KC leads to ineffectiveness and inefficiency in the context of Business Development. This resulted in the following recommendations:
(1) To increase consciousness, knowledge management and knowledge sharing in particular need to be discussed openly in the organization. This can be done using knowledge management as a central theme in departmental policy, by putting knowledge sharing in job evaluation conversations or function profiles, and by including knowledge management in EKc’s rules of conduct;
(2) Improvement of the Team in Business concept and stimulation of knowledge sharing can be picked up together;
(3) Microsoft Sharepoint is a very good method to introduce the sharing of explicit knowledge in a team environment;
(4) Added value can be created if the improvement of the Teams in Business and the introduction of Sharepoint are done together;
(5) The organization’s informal networks can be improved by analyzing these networks in detail;
(6) Introduce formal communities to share Business Development-related knowledge.
9
Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk is een eerste kennismaking met Essent Kabelcom te lezen (in het vervolg aangeduid met EKc). Achtereenvolgens zullen de geschiedenis, de organisatie, producten en activiteiten, de missie, doelen en strategie, en tenslotte de omgeving uiteen worden gezet. Het doel van dit hoofdstuk is het geven van een eerste indruk van de organisatie in haar omgeving. In het volgende hoofdstuk zal de afstudeeropdracht worden besproken en de context waarbinnen deze zich afspeelt.
1.2 Een stukje geschiedenis
Essent is ontstaan uit de fusie van de PNEM/MEGA Groep en de EDON Groep in 1999. Beide organisaties waren op hun beurt weer uit verschillende samenwerkingen en samensmeltingen ontstaan. De PNEM werd opgericht in 1914 en fuseerde in 1997 met Mega Limburg. Later werd daar Nutsbedrijf Heerlen aan toegevoegd. MEGA Limburg is ontstaan uit een fusie tussen PLEM en Limagas in 1992, en de EDON Groep uit een fusie tussen de IJsselmij, in 1911 als IJsselcentrale begonnen, en het EGD.
De ontstaansgeschiedenis van Essent Kabelcom loopt parallel aan de fusies die hierboven zijn geschetst. EKc is in mei 2000 ontstaan uit een samengaan van CasTel (noord) en Palet (zuid). CasTel was de telecomtak van Edon, en Palet de telecomtak van PNEM/MEGA. Hier is in 2002 @Home Benelux bijgekomen.
1.3 De organisatie
Essent heeft een holdingstructuur met een zestal divisies: Retail, Energie, Netwerken, Kabelcom, Milieu en Internationaal, waarvan Energie en Netwerken qua medewerkers en omzet verreweg de grootste zijn. De missie van de holding is als volgt geformuleerd:
‘Onze klanten kunnen er op rekenen dat wij zorgen voor een hoogwaardig en duurzaam comfortniveau. Daarbij bouwen wij voort op onze jarenlange ervaring met essentiële basisvoorzieningen als energie, afvalverwerking en kabeltelevisie.’
EKc is een belangrijke speler in de Nederlandse kabelbranche. Het bedrijf is actief op het gebied van data- en telecommunicatie, radio, tv, internet en telefonie, zowel voor de consument als het bedrijfsleven. EKc heeft een dagelijks bereik van zo'n 5 miljoen mensen in Noord-, Oost- en Zuid-Nederland via 1,7 miljoen
kabelaansluitingen. Met deze aansluitingen worden kabeltelevisie, radio, telefoon, en internet geleverd. EKc is wat betreft omvang de tweede kabelmaatschappij in
Nederland. Het bedrijf telt circa 1100 werknemers. In 2002 bedroeg de omzet ruim 343
miljoen euro. De onderneming is als enige grote speler in de branche voor 100 procent
in Nederlandse handen. Het eigen kabelnetwerk vormt de basis voor de
10 dienstverlening. Meer dan 70 procent van dit netwerk is verglaasd en retourgeschikt, wat betekent dat aansluitingen op dit deel geschikt zijn voor internet, digitale TV en telefonie.
1EKc kent een vrij hiërarchische, functioneel ingerichte structuur. Onder de algemene directie vallen de verschillende functionele afdelingen die op hun beurt weer zijn onderverdeeld naar regio, lijn (zoals bij Marketing en Sales: onderverdeling in (1) Internet en Telefonie, (2) Audio en Video en (3) Sales Consumentenmarkt) of functie.
Het hoofdkantoor van Essent Kabelcom bevindt zich in Groningen. Andere vestigingen heeft het bedrijf in Amsterdam, Hengelo, Hoogeveen, Maastricht, Sittard, Sneek, Tilburg en Zwolle.
De verdeling van het aantal werknemers per afdeling is ongeveer als volgt:
Finance en Control (110), Personeel en Organisatie (50), Communicatie (12), Strategie en Algemene Zaken (9), Marketing en Sales (100), Customer Service (150),
Netwerkbedrijf (610), Informatie- en Procesondersteuning (45). In bijlage 1 is een organogram van EKc te zien en een overzicht van de afdelingen en subafdelingen.
1.4 Producten en activiteiten van Essent Kabelcom
EKc heeft zijn primaire aandachtsveld in de ‘massa-markten’, te weten de consumentenmarkt en de onderkant van het midden- en kleinbedrijf. Binnen het verzorgingsgebied (1,7 miljoen kabelaansluitingen) richt EKc zich dus in feite op alle huishoudens, en een deel van de zakelijke markt. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat aanbod op de zakelijke markt bestaat bij de gratie van restcapaciteit op de
‘huishoudelijke markt’. Het dienstenpakket voor consumenten is als volgt:
Radio- en televisiesignaal: ruim 1,7 miljoen huishoudens beschikken over een RTV-pakket van gemiddeld 30 tv-zenders en 35 radiostations. Daarnaast wordt het recentelijk geïntroduceerde TV Home aangeboden, dit is digitale televisie;
Internet: @Home met de varianten @Home Breedband, Basis en Budget.
Inmiddels zijn er meer dan 300.000 aansluitingen. Daarnaast is er analoog internet: FreeAccess, waarmee consumenten in de hele Essent-regio zonder abonnementskosten kunnen internetten en KeyAccess, een
kwaliteitsabonnement met extra internetfaciliteiten;
Telefonie: Twinner, waarmee inwoners van zeven grote steden in Noord- Nederland tegelijk kunnen bellen en internetten tegen relatief lage tarieven.
Daarnaast is er binnenkort @Home Telefonie verkrijgbaar: telefoneren met behulp van internet.
1
Eind april 2004 is bekend gemaakt dat 100% van het netwerk retourgeschikt gemaakt wordt.
11 Naast de diensten voor consumenten heeft Essent Kabelcom ook een pakket diensten voor zakelijke klanten. Onder de paraplunaam TotalConnect zijn de volgende diensten beschikbaar:
VoiceConnect: Verzamelnaam voor telefoniediensten waaronder bijvoorbeeld ISDN30 valt (telefoon- fax-, data-, en internetverkeer via 30 digitale communicatiekanalen over het glasvezelnetwerk);
WebConnect: Verzamelnaam voor alle zakelijke internetdiensten, zoals Internet Pro, een internetverbinding via de glasvezel, bedoeld voor de grootzakelijke markt en bovenkant MKB;
HomeConnect: De verzamelnaam waaronder Essent Kabelcom
telewerkoplossingen aanbiedt, waaronder ServiceProviderConnect. Hierdoor kunnen organisaties zelf optreden als service provider en hun medewerkers, studenten, (kleinere) filialen of relaties toegang geven tot hun eigen netwerk;
OfficeConnect: Verzamelnaam voor alle datadiensten, waarbij verschillende bedrijfslocaties met elkaar worden verbonden, zoals LanInterConnect, waarmee LAN's van verschillende bedrijfslocaties worden gekoppeld tot één bedrijfsnetwerk (WAN).
1.5 Missie, doelen en strategie Essent Kabelcom
De oude missie van EKc was relatief lang en er was dan ook veel aan gelegen, deze missie te herzien. De missie, zoals deze op de nieuwjaarsbijeenkomst is gepresenteerd luidt als volgt: Essent Kabelcom wil dé toonaangevende aanbieder van
breedbanddiensten voor consumenten zijn. Daarmee is een missie tot stand gekomen die kort en bondig is, maar tegelijkertijd ook richtinggevend werkt.
Bij EKc ligt de focus op de zogenaamde ‘triple-play’ strategie. Vertaald naar strategische doelen betekent dit (1) het verkrijgen van een leidende positie voor breedband internet, (2) het behouden van de leidende positie in audio/video en (3) het verkrijgen van een nummer 2 positie voor telefonie. De maatregelen die hiervoor zijn geformuleerd zijn onder andere:
(a) Intensieve marketing van @Home op basis van effectieve marketingcommunicatie en verdere productdifferentiatie;
(b) Ombouw van de resterende netdelen;
(c) Uitrol van telefonie naar het resterende verzorgingsgebied op basis van VOIP (@Home telefonie);
(d) Innovatie van het analoge AV-product op basis van een digitaal
standaardpakket.
12 1.6 Omgeving en concurrentie
Om een beeld te geven van de concurrentie in de omgeving, is een concurrentieanalyse afgebeeld. Het is duidelijk dat EKc zich in een omgeving bevindt met zeer veel concurrentie. Op het gebied van internet is EKc met haar kabelinternet (over de coax- kabel, waarop ook bijvoorbeeld televisies zijn aangesloten) in een felle strijd verwikkeld met ADSL-aanbieders (over de telefoonlijn, de zogenaamde ‘twisted pair’) zoals KPN, Versatel en Tiscali. Daarnaast zijn er verschuivingen te verwachten op gebied van A/V, omdat Satelliet TV een serieuze dreiging begint te worden evenals andere A/V-diensten over de ether. KPN blijft voorlopig de grootste aanbieder van telefonie in het
verzorgingsgebied.
Figuur 1. Concurrentieanalyse Essent Kabelcom.
Het is de verwachting dat internet op termijn de drager zal worden van alle triple-play diensten. A/V-diensten en telefonie over internet worden hierbij VOIP genoemd (Voice/Video over Internet Protocol). Verder wordt er aangenomen dat triple-play diensten over meerdere netwerken kunnen worden aangeboden, waardoor er concurrentie ontstaat tussen infrastructuren waarbij de grootste concurrent het (telefonie-) netwerk van KPN is. Ook zijn er steeds meer glasvezelinitiatieven door bijvoorbeeld woningbouwcorporaties te signaleren. Dit houdt in dat deze corporaties voor eigen rekening glasvezel (in plaats van bijvoorbeeld een coax-kabel) aanleggen ‘tot aan de deur’ van de gebruiker, waardoor voor een vaste prijs een hoge kwaliteit diensten kan worden geleverd (glasvezel heeft namelijk een haast ongelimiteerde capaciteit).
Dreiging nieuwe toetreders
Overheidsbeleid gericht op meer conc.
Nieuwe netwerken en diensten - Glasvezel - Digitenne
- WLAN, UMTS
- Video en Vo ice over IP
Onderhandelingsmacht toeleveranciers Afnemende onderhandelingsmacht door - Standaardisatie (IP, Euro-Docsis,
MHP)
- Samenwerking in branche - Nieuwe toeleveranciers (fiber, IP)
Onderhandelingsmacht klanten Vraagbundeling
- Overheden, woningbouwcorporaties Toenemend aanbod alternatieven
Minder keuze door convergentie Afnemende organisatiegraad consumenten Hoge switching kosten
Dreiging substituut-producten Radio en televisie - Satelliet TV - Lokale opslag ( DVD, PVR) - SMS als retourkanaal Internet (ADSL) Telefonie (GSM) Intensiteit van concurren tie
Convergentie: The winner takes it all Hoge barrière voor nieuwe local loop Toenemend belang brand identity KPN is belangrijkste concurrent (ADSL, ISP, Telefonie, Video over IP)
13
Hoofdstuk 2 Aanleiding onderzoek en doelstelling
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de probleemstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen besproken. Eerst zal de aanleiding tot het onderzoek worden gegeven, waarna de probleemsituatie uiteen wordt gezet. Dit zal uitmonden in de probleemstelling en de deelvragen.
2.2 Aanleiding onderzoek
De afdeling Business Development bestaat sinds begin juli 2003. Deze afdeling valt onder Marketing & Sales en is een stafafdeling zonder inkomsten. Business
Development heeft 5 medewerkers, waarvan één medewerker volledig is gereserveerd voor het onderhouden van goede relaties met overheden en andere instanties. Twee medewerkers hebben de kerntaak van respectievelijk Brandmanagement (het
ontwikkelen, onderhouden en bewaken van de merkenstrategie) en Market Intelligence (verzamelen en ontsluiten van marktinformatie op het gebied van prospects, klanten, concurrenten en trends). Zij ondersteunen de manager BD in het mobiliseren van de kennis in het bedrijf ten behoeve van Business Development en het managen van projecten op dit gebied. Daarnaast is er een projectmanager werkzaam.
De reden voor de geringe grootte van de afdeling heeft te maken met de focus, op dit moment, van Essent Kabelcom. EKc wil haar middelen zoveel mogelijk inzetten in de primaire processen ten behoeve van maximalisatie van de omzet en minimalisatie van de kosten. Daarom worden stafafdelingen zo klein mogelijk gehouden. De rol van de afdeling is officieel geformuleerd in het afdelingsplan: ‘BD is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van beleid, strategie en de ‘business’ van Marketing & Sales en werkt deze uit tot Business Cases’ (een soort businessplan op een abstracter niveau, met grove inschattingen van benodigde middelen, haalbaarheid en financiële onderbouwing). In de praktijk fungeert de afdeling als een soort schakel tussen Strategie en andere afdelingen, zie figuur 2.
Figuur 2. BD als functie.
Missie, visie, doelen
Business Development
Strategie
Markt- en
Productontwikkeling
14 Op de afdeling is de behoefte ontstaan aan een methodiek waarmee de kennis die aanwezig is in de organisatie, en die als verzuild kan worden beschouwd (oftewel slechts aanwezig binnen de zuilen, hier: afdelingen), kan worden gemobiliseerd en ingezet naar de toekomst. Aan de afstudeerder is gevraagd, deze methodiek te ontwerpen.
Uitgangspunten hierbij (geformuleerd in het projectplan) zijn de volgende:
De manier waarop Business Development nu ‘bedreven’ wordt, is te ongestructureerd. Met andere woorden, initiatieven, ontstaan plotseling en toevallig, en niet vanuit een standaard manier van ideegeneratie, noch vanuit een van de toekomstvisie afgeleide behoefte;
EKc heeft veel kennis in huis. Hiermee wordt bedoeld dat er veel (en voldoende) kennis aanwezig is van markten en technieken. Hierop zal nog terug gekomen worden;
De focus van de medewerkers is gericht op omzet, het behalen van de doelstellingen in de zin van kosten, en marktaandeel;
EKc is nog een technologiegedreven organisatie. De manier waarop geopereerd wordt, wordt voornamelijk aangestuurd door wat technisch mogelijk is, en niet door wat de klant wil.
Hierboven is al kort aandacht geschonken aan de betekenis van Business Development.
Deze paragraaf dient voor een verdere verduidelijking van dit begrip, en een koppeling met verschillende soorten kennis die relevant zijn voor BD. In figuur 3 staat
weergegeven hoe een ‘Business Development-project’ er doorgaans uitziet, met de betrokken afdelingen en de input. Het plaatje maakt duidelijk dat de input voor een ontwikkelingstraject kan komen uit de strategische, technologische of marketing hoek.
Figuur 3. EKc Business Development initiatie (bron: Essent Kabelcom Technology Plan 2003-2008).
Business Strategy Legal environment
Technological - development - maturity stage - users experience
Network Technology Management
Finance & Control Business and
Product Management Market
requirements
Business Case
Board approval
15 Vervolgens vindt er afstemming plaats tussen Business, Product en Network
Technology Management. Een idee wordt daarna uitgewerkt in een Business Case
2, en doorontwikkeld indien er goedkeuring voor wordt verleend. BD als proces wordt hier aangeduid met ‘vertaling van ontwikkelingen in de omgeving naar nieuwe product- markt-combinaties (PMC’s), met inachtneming van de strategie en de mogelijkheden in de organisatie’.
2.3 Het probleem
Centraal probleem
Tijdens gesprekken is één dominant probleem naar voren gekomen, dat de belangrijkste aanleiding is geweest voor de afstudeeropdracht. Dit probleem wordt aangeduid met kennisverzuiling: de statische, ingekapselde toestand van de kennis bij EKc. Veel kennis zit in de hoofden van mensen, die verbonden zijn aan een functionele afdeling, businessline (A/V, Internet of Telefonie), markt (consumentenmarkt of zakelijke markt), techniek (Netwerk Development, Business Management, National Operations, Netwerk Planning) of stafafdeling (Informatie & Procesondersteuning, Facturatie &
Incasso). Velen delen de opvatting dat de kennis die deze mensen hebben, binnen de afdeling of lijn blijft hangen en niet of nauwelijks wordt gedeeld met anderen over de grenzen van het betreffende systeem heen. Het lijkt erop, dat de blik van veel medewerkers vooral gericht is op het functioneren van het eigen deelsysteem waar ze een onderdeel van uitmaken. Dit sluit aan op wat hierboven de focus op omzet- en kostendoelstellingen is genoemd. Aan de ene kant is dit begrijpelijk; mensen voelen zich verbonden met een functie, lijn of afdeling. Aan de andere kant is het opmerkelijk omdat er collectief gestreefd moet worden naar het behalen van de
organisatiedoelstelling, en dat betekent vaak het delen van kennis.
Functionele problemen
De functionele problemen die het gevolg zijn van het centrale probleem zijn (1) inefficiëntie (2) ineffectiviteit en (3) ontevredenheid. Deze problemen zijn in de verschillende hoeken van het drieluik van Haselhoff (in: De Leeuw, 2002) te plaatsen.
Deze drieluik bevat drie zienswijzen op het functioneren van de organisatie: de organisatie als technisch-economisch systeem (met doelmatigheid als criterium), als open systeem (overleving) en als sociaal systeem (zingeving). Doelmatigheid verwijst naar de verhouding tussen de kosten van de middelen en de baten, dus naar efficiëntie.
Overleving is gerelateerd aan effectiviteit, oftewel doelbereiking, omdat het primaire doel van organisaties is om zich te handhaven in de omgeving. De overeenkomst tussen (on)tevredenheid en zingeving behoeft weinig betoog. Een organisatie functioneert immers op sociaal gebied goed als, onder andere, de werknemers tevreden zijn.
2
Voor een meer uitgebreide beschrijving van het begrip business case, zie
http://www.pdma.org/library/glossary.html
16 (1) Inefficiëntie
Bij EKc treedt vaak inefficiëntie op door kennisverzuiling. Veel werkzaamheden, zoals het ontwikkelen van een nieuw product, vergen afstemming tussen afdelingen. Wanneer kennis verzuild blijft, kost deze afstemming veel tijd en moeite. Daarnaast wordt er veel extra werk verricht, omdat afdelingen niet exact weten wat op andere afdelingen gebeurt. Nieuwe producten ontstaan bij EKc nog veelal bij wijze van toeval omdat met name in de eerste fase, ideegeneratie, weinig afstemming plaatsvindt tussen de
verschillende belanghebbende afdelingen. Daardoor zijn nieuwe
productontwikkeltrajecten moeilijk in te passen in de lopende processen. Als
bijvoorbeeld productmanagement met een idee komt voor een nieuw product (wel eens een ‘íncoming missile’ genoemd), moet er in de lopende projecten (op het gebied van de kleinere productinnovaties bijvoorbeeld) worden geschoven. Maar wegens de strakke planning van de middelen die al zijn toebedeeld aan de lopende projecten, is het moeilijk om het ontwikkeltraject efficiënt te laten verlopen. ‘De problematiek leidt tot een te lange time-to-market (de tijd die zit tussen het ontstaan van een idee en het op de markt zetten van het product), en time-to-market wordt steeds belangrijker om in de pas te kunnen blijven met de concurrentie, laat staan op de concurrentie voor te lopen’
(citaat manager Netwerk Development). De lange time-to-market wordt vanuit strategisch oogpunt door EKc als een zwakte gezien.
(2) Ineffectiviteit
Het gevolg van ineffectiviteit kan het best worden toegelicht met een voorbeeld. Zoals in hoofdstuk 1 is aangegeven, is ADSL een grote bedreiging voor EKc. Het zou echter ook als een kans kunnen worden gezien, omdat ADSL (dat de huiskamer binnenkomt via de telefoonkabel) door EKc zelf gebruikt kan worden als manier om het
verzorgingsgebied te vergroten. Omdat dit bij EKc ook wordt beseft, zijn verschillende mensen met verschillende doelen ‘bezig’ met ADSL. Zo kijkt de Product Manager van
@Home naar ADSL als een andere manier om de geografische spreiding te vergroten.
Technology Managers zien ADSL als een techniek om het netwerk uit te breiden, en kijken naar de technische aansluitbaarheid op het bestaande netwerk. Sales ziet ADSL als een kans om de productportfolio te vergroten en Marketing kan met ADSL een hoger rendement behalen op de marketinginvesteringen. Echter, nergens vindt in dit proces van verkenning uitwisseling van kennis plaats, waardoor een gemeenschappelijke visie ontbreekt en het gezamenlijke doel van deze mensen, het komen tot een goed beeld over ADSL en de bedreiging of kans voor EKc, niet wordt behaald. Het verkrijgen van een duidelijke ontwikkelvisie is één van de doelstellingen die zijn geformuleerd in het initiële projectdocument van de afstudeeropdracht.
Het voorgaande is ineffectief te noemen, in het drieluik van Haselhoff, omdat
er met de huidige werkwijze een onvoldoende adequaat antwoord op de grote
bedreiging ADSL wordt gegeven, waardoor de concurrentie (lees: KPN) wat
marktaandeel betreft inloopt op EKc, wat nu gebeurt. Meer in zijn algemeenheid, het
onvoldoende uitwisselen van kennis resulteert in oplossingen van mindere kwaliteit,
17 omdat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de huidige mogelijkheden van de organisatie, waardoor de effectiviteit lager is dan hij zou kunnen zijn.
Naast ineffectiviteit is hier overigens ook sprake van inefficiëntie, omdat er veel dubbel werk wordt verricht als er met verschillende doelstellingen op verschillende plaatsen aan een thema wordt gewerkt of over een thema wordt nagedacht.
(3) Ontevredenheid
Naast ineffectiviteit en inefficiëntie, leidt kennisverzuiling ook tot ontevredenheid.
Ontevredenheid kan ontstaan als bijvoorbeeld niet de juiste kennis op tijd op de juiste plaats is, als het gevoel bestaat dat er niet gezamenlijk naar de toekomst wordt gekeken, of als er tegenstrijdige doelstellingen worden gesignaleerd. Ontevredenheid kan op zijn beurt weer leiden tot lagere motivatie (wat de efficiëntie en effectiviteit weer negatief kan beïnvloeden) of verdere kennisverzuiling, zodat er een soort vicieuze cirkel ontstaat.
2.4 Doelstelling
Diagnose van een Business Development-probleem
Het doel van de opdrachtgever om een ontwerp te genereren is bijgesteld, omdat er nog veel onduidelijkheden bestaan over de aard van de problematiek. Er zal daarom een hoger rendement worden verkregen met de afstudeeropdracht als er een diagnose (zie:
De Leeuw, 1996) van het probleem wordt verricht, in plaats van dat er slechts op basis van de hierboven genoemde symptomen verbetervoorstellen worden aangereikt.
Diagnose van het probleem betekent in concreto dat het kennisverzuilingsprobleem wordt ontrafeld en de diepere oorzaken ervan, en dat er een nadrukkelijke relatie worden gelegd met de gevolgen van het probleem. Met behulp van maatstaven worden de gevolgen vervolgens beoordeeld, waarmee duidelijk kan worden gemaakt of de organisatie zich zorgen moet maken om het probleem of niet.
De relatie tussen kennis en Business Development
Kennisverzuiling (ook wel silovorming genoemd, zie Ross Ambrecht e.a., 2001) kan op vele plaatsen in de organisatie worden geïdentificeerd. Ten behoeve van de afbakening van het onderzoek wordt slechts een gedeelte van de verzuilde kennis onder de loep genomen. Omdat Business Development opdrachtgever is en de problematiek veel raakvlakken met BD heeft, wordt er met een BD-bril naar kennisverzuiling gekeken.
Dit betekent dat met de verzuilde kennis technologische kennis, marktkennis en kennis van de organisatie wordt bedoeld, omdat nieuwe PMC’s tot stand komen op basis van technologische ontwikkelingen, wat de markt wil hebben, en wat de organisatie weet (Kogut en Zander, 1992 en De Boer e.a., 1999) en in staat is om te maken. Hull e.a.
(2000) zien de combinatie van deze soorten kennis als de basis van Business
Development (figuur 4).
18 Een vraag die hieruit voortvloeit heeft betrekking op de plaats van de verzuilde kennis, met andere woorden, wat er onder de zuilen kan worden verstaan. De
bovenstaande indeling tussen markt(kennis), technologie(kennis) en organisatie(kennis) hangt samen met de klassieke tegenstelling tussen market pull en technology push. Uit gesprekken blijkt deze tegenstelling nadrukkelijk aanwezig te zijn bij EKc. Dit heeft geresulteerd in een grote mate van (kennis)verzuiling van de afdelingen Netwerkbedrijf, Marketing & Sales, en de stafafdelingen (I&PO, Facturering en Incasso). In mindere mate is dit ook het geval binnen een afdeling, dus bijvoorbeeld tussen de Business Lines van M&S. Carlile (2002) spreekt in dit licht over ‘kennisbarrières’.
Figuur 4. Relatie tussen verschillende soorten kennis en Business Development (Hull, Coombs en Peltu, 2000).
Kennis, kennismanagement en kennisdeling
Kennisverzuiling is een praktische term die door de organisatie zelf wordt gehanteerd om het probleem te omschrijven. In deze paragraaf volgt een korte theoretische uitweiding over het begrip kennis en een conceptueel kader waarmee kennisverzuiling onderzoekbaar gemaakt kan worden.
Kennis en kennismanagement, gezien vanuit de ‘resource-based view of the firm’, liggen aan de basis van een behoudbaar concurrentievoordeel (Barney, 1991). Er bestaan verschillende perspectieven op kennis en kennismanagement. Het
procesperspectief wordt het meest gehanteerd. Alavi en Leidner (2001) zien kennis in het procesperspectief als het toepassen van expertise, waarbij de focus van
kennismanagement ligt op kennisstromen en het proces van creëren, delen en
distribueren van kennis. Dit sluit aan op Weggeman’s (1997) kijk op kennismanagement met de kenniswaardeketen. Deze keten bestaat uit het vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie van de organisatie, inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis, ontwikkelen van kennis, delen van de kennis, toepassen en tenslotte evalueren van kennis. Op enige nuanceverschillen na is dit model alom geaccepteerd (zie Smit en De Bruin, 1998; Van der Spek en Spijkervet, 1997; Wiig, 1997; Nevis, Dibella en Gould, 1995; Gupta en Govindarajan, 2000; Asoh, Belardo en Crnkovic,
-external
Stock of knowledge of technologies -internal
Stock of Market knowledge
Stock of knowledge of Operations
Knowledge Management Practices
New Business Propositions
19 2002). Er zijn echter twee punten van verwarring. Ten eerste is er verwarring over het verschil tussen kennisdeling en kennistransfer. Zo worden beide termen op sommige plaatsen als synoniemen gehanteerd, waar anderen kennisdeling als een overtreffende trap van kennistransfer zien. De term kennistransfer lijkt met name te worden gehanteerd bij het in kaart brengen van kennisstromen. In dit onderzoek kan kennistransfer als synoniem voor kennisdeling worden opgevat (wat in lijn met de opvatting van Weggeman (1997) is).
Een tweede punt dat voor verwarring kan zorgen is de relatie tussen kennisdeling en kenniscreatie. In het model van Weggeman wordt verondersteld dat gecreëerde kennis, bijvoorbeeld in de vorm van een nieuw product, moet worden verspreid in de organisatie. Kennisdeling is echter ook weer een voorwaarde voor kenniscreatie, omdat kenniscreatie veelal een taak is van een collectief aan individuen, die hun eigen kennis, hun ‘area of expertise’, moeten laten weerklinken in datgene dat gecreëerd wordt. Dit wordt doorgaans kennisintegratie genoemd (Grant, 1996;
Okhuysen en Eisenhardt, 2002; Argote, McEvily en Reagans, 2003). Kennisdeling vindt dus plaats na kenniscreatie, en is tevens onderdeel van kenniscreatie.
Relevant voor dit onderzoek is het onderscheid tussen expliciete en stilzwijgende (of impliciete) kennis. Expliciete kennis kan in een of andere taal uitgedrukt worden. Het is kennis die relatief makkelijk kan worden overgedragen.
Impliciete kennis daarentegen zit in de hoofden van mensen en kan moeilijk expliciet worden gemaakt (zie Boersma, 2002; Nonaka en Takeuchi, 1995). Impliciete kennis wordt door Ambrosini en Bowman (2001) ook wel aangeduid met impliciete
vaardigheden, waarmee ze willen aangeven dat deze vorm van kennis zit opgesloten in het handelen van mensen. Nahapiet en Goshal (1998) spreken van respectievelijk
‘knowing what’ en ‘knowing how’.
Conceptualisatie verzuiling
Een belangrijke vraag is nu, hoe kennisverzuiling kan worden geconceptualiseerd. Het begrip kennisverzuiling komt in de literatuur niet voor, wat ook niet verwonderlijk is omdat het een praktische term is. Uit gesprekken in de organisatie kan worden geconstateerd dat de problematiek zich bevindt op het gebied van kennisdeling, waarbij het uiteraard gaat om het niet-delen van kennis. Wat betekent dit precies? Gupta en Govindarajan (2000) bieden een conceptueel kader ten aanzien van kennisdeling dat ter verduidelijking gebruikt kan worden. Zij identificeren een viertal ‘subtaken’, te weten kennisidentificatie, kennis outflow, kennistransmissie en kennis inflow, zie tabel 1. De auteurs lijken deze voorstelling van kennisdelen te baseren op een ‘push’-situatie, waarin kennis wordt ‘weggeduwd’ door degene die de kennis heeft. Er kan echter ook sprake zijn van een ‘pull’-situatie, waarin kennis wordt gevraagd door degene die de kennis nodig heeft. Die situatie lijkt op kennisdelen zoals Bertrams (1999) het voorstelt.
Om deze reden wordt er een extra taak toegevoegd aan de vier reeds bestaande taken,
namelijk ‘kennisvragen’. Tabel 1 geeft het voorgaande schematisch weer.
20
Tabel 1. Subtaken van kennisdeling.
Kennisvragen identificatie van benodigde kennis
Kennisidentificatie identificatie van mogelijkheden tot het delen van kennis
Kennis ‘outflow’ de bereidheid om kennis te delen
Kennistransmissie efficiënte en effectieve transmissiekanalen
Kennis ‘inflow’ de bereidheid om kennis te ontvangen
PU S H PU L L
In dit onderzoek wordt verondersteld dat de problematiek zich afspeelt op deze 5 gebieden. Met andere woorden, kennisverzuiling vindt plaats doordat (in meer of mindere mate) (1) de benodigde kennis niet geïdentificeerd wordt, (2) de mogelijkheden tot kennisdeling niet worden geïdentificeerd, (3) er geen bereidheid is om kennis te delen, (4) de transmissiekanalen ineffectief en inefficiënt zijn en (5) er geen bereidheid is de kennis te ontvangen. In het volgende hoofdstuk worden de subtaken in een conceptueel model verwerkt.
Doelstelling van het onderzoek
In de bovenstaande paragrafen is een globale beschrijving van het probleem gegeven (kennisverzuiling), de functionele problemen die samenhangen met het centrale probleem (inefficiëntie, ineffectiviteit, ontevredenheid), de afbakening in soorten kennis die worden beschouwd (marktkennis, technologische kennis, organisatiekennis), het niveau waarop de problemen zich afspelen (functionele afdelingen en de laag daaronder), de afbakening ten aanzien van de stappen die in het onderzoek worden genomen (voornamelijk diagnose) en een conceptualisering van kennisverzuiling. Op basis hiervan kan de onderzoeksdoelstelling worden geformuleerd.
In het voorgaande is betoogd dat het centrale onderzoeksprobleem een Business Development-probleem is. De verschillende soorten kennis die nodig zijn voor BD; marktkennis, organisatiekennis en technologische kennis, zijn verzuild binnen de functionele afdelingen. Dit onderzoek zal een diagnose opleveren van dit centrale probleem, en aanbevelingen over een ontwerp waarmee het centrale probleem zal afnemen of verdwijnen. Hierdoor zal BD bij EKc effectiever en efficiënter worden en de ontevredenheid die gepaard gaat met kennisverzuiling afnemen. De diagnose bestaat uit de volgende processtappen:
Een bespreking van het probleem zelf tot in detail;
Een beoordeelding van de gevolgen van het probleem aan de hand van maatstaven die het functioneren van de organisatie uitdrukken, waaruit de relevantie van het probleem kan worden opgemaakt;
Een uiteenzetting van de verschillende oorzaken die een rol spelen bij de
totstandkoming van het kennisverzuilingsprobleem.
21 Randvoorwaarden
Het resultaat wordt weergegeven in een openbare scriptie. Gegevens in de scriptie moeten dan ook openbaar gemaakt kunnen worden;
Aanbevelingen moeten aansluiten bij de missie, visie en strategie van EKc;
Aanbevelingen moeten budgettair haalbaar zijn;
Aanbevelingen moeten door de afdeling BD geïnitieerd kunnen worden.
In het volgende hoofdstuk zal het conceptuele model worden gegeven, dat is gebaseerd
op literatuuronderzoek en praktische inzichten. Daarop volgen de onderzoeksvragen en
het onderzoeksplan.
22
Hoofdstuk 3 Conceptueel model
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het conceptueel model gegeven, een resultaat van
literatuuronderzoek en praktijkonderzoek, en de onderzoeksopzet. In hoofdstuk 2 is het centrale probleem uiteengezet, met de functionele gevolgen (ineffectiviteit, inefficiëntie en ontevredenheid). Daarbij is nog niet ingegaan op de instrumentele problemen die het centrale probleem veroorzaken. In paragraaf 2 zullen deze instrumentele problemen worden gegeven, waarna een eerste aanzet wordt gegeven voor het conceptuele model. In paragraaf 3 wordt het model aangevuld met
theoretische inzichten. Daarna wordt het volledige conceptuele model gepresenteerd, dat uiteindelijk getoetst zal gaan worden. Tot slot zal het onderzoeksplan worden gegeven.
3.2 Problemen in praktijk
Het centrale probleem
In hoofdstuk 2 is ingegaan op het centrale probleem, kennisverzuiling. Het doel van deze paragraaf is het geven van een eerste aanzet voor het conceptueel model op basis van signalen uit de organisatie. Het gaat hierbij met name om het identificeren van oorzaken (instrumentele problemen). In de volgende paragraaf zal het model vervolgens worden aangevuld met theoretische inzichten, waarna het volledige te diagnosticeren model wordt gepresenteerd.
De oorzaken
Er zijn voorlopig twee samenhangende oorzaken gevonden voor het centrale probleem:
cultuur en communicatie. Organisatiecultuur is te omschrijven als de
gemeenschappelijke verstandhouding van een groep mensen die met elkaar zijn verbonden door hun gezamenlijk lidmaatschap van de organisatie (Neuijen, 1999). Het gevoel bestaat dat de manier waarop deze gemeenschappelijke verstandhouding eruit ziet, van invloed is op kennisverzuiling bij EKc. Termen die daarbij zijn gebruikt, zijn bijvoorbeeld geslotenheid, bureaucratisch, en eilandjes. De cultuuroorzaak is deels te verklaren door het verleden van het bedrijf. EKc is een voormalig nutsbedrijf en nog in de overgang naar een marktgerichte manier van denken. Ook de fusies die hebben geleid tot de totstandkoming van EKc zorgen nog steeds voor nawerkingen. Zo wordt
@Home, met het kantoor in Amsterdam, door sommigen (ook henzelf) als een aparte organisatie binnen EKc gezien.
Voor het delen van kennis is communicatie van essentieel belang. Dat wordt
in de organisatie beseft en ook in de literatuur is daar veel overeenstemming over. Ook
communicatie kan hier worden gezien als een oorzaak, want het gevoel bestaat dat veel
23 mensen niet of nauwelijks communiceren met het juiste medium. Daarbij speelt ook de fysieke spreiding van kantoren (verspreid over het land met onder andere vestigingen in Groningen, Amsterdam en Maastricht) een rol. De geschetste oorzaken zijn, met het probleem en de functionele gevolgen, in een eerste model verwerkt. De verdere uitwerking van het model verloopt in de volgende paragraaf.
Figuur 5. Aanzet conceptueel model.
3.3 Theoretische achtergrond
Subtaken van kennisdeling
Het bovenstaande model kan als basis fungeren voor het definitieve te onderzoeken conceptuele model (zie figuur 6 op de volgende bladzijde). In paragraaf 2.4 is betoogd dat kennisverzuiling plaats vindt doordat de 5 subtaken van kennisdeling niet goed zijn ingevuld. Om deze reden zijn de 5 subtaken (waarbij de factor ‘communicatie’ als de subtaak ‘kennistransmissie’ wordt geconceptualiseerd) in het conceptuele model geplaatst als variabelen die voorafgaan aan kennisverzuiling. In de rest van deze paragraaf volgt de theoretische achtergrond van het model.
Cultuurvariabelen
De eerste set oorzaakvariabelen valt onder het kopje cultuur. Cultuur wordt door Ruggles (1998) gezien als de belangrijkste factor bij het managen van kennis.
De eerste 5 variabelen zijn onder andere ontleend aan Van den Hooff e.a.
(2003) die de variabelen hanteren voor een kennismanagementscan van organisaties.
Een open cultuur wordt ook door Boersma (2002), Davenport en Prusak (1998), Kayworth en Leidner (2003) en Twiss (1992) als een cruciale factor bij het delen van kennis aangemerkt. Openheid is hier gedefinieerd als de mate waarin organisatieleden in open contact staan met leden binnen en buiten de eigen afdeling (deels ontleend aan Hofstede e.a., 1990). Wederzijds respect is de mate waarin organisatieleden elkaar waarderen, begrijpen en vertrouwen (Van den Hooff e.a., 2003). Duidelijkheid van doelen en visie, gedefinieerd als de mate waarin er een helder en collectief begrip is van de doelen en de toekomstvisie van de organisatie, wordt daarnaast door Weggeman (1997) en Kahn (1996) geïdentificeerd als mechanisme voor collaboratie. Tijdsdruk wordt mede door Davenport en Prusak (1998) en Soo e.a. (2002) gezien als
cultuurvariabele. Het is gedefinieerd als de druk die organisatieleden waarnemen door
Communicatie
Kennisverzuiling Ineffectiviteit
Inefficiëntie
Cultuur
Ontevredenheid
24
+
+
- -
- - -
+
+
+
+
+
- + +
Zie toelichting
het niet voldoende hebben van tijd voor het uitoefenen van de taak. Feedback (zie ook Cabrera en Cabrera, 2002) is de mate waarin acties van het organisatielid worden teruggekoppeld door andere leden op basis van het bereikte effect (deels ontleend aan De Leeuw, 2002). De laatste variabele, beloning om kennis te delen, is ontleend aan Matson e.a. (2003), Osterloh en Frey (2000) en Hansen e.a. (1999). Aanwezigheid beloning tot delen is mate waarin er intrinsiek en extrinsiek beloond wordt (zie Brief en Aldag, 1977 en Guzzo, 1979).
In het model is te zien dat niet alle onafhankelijke variabelen naar een afhankelijke variabele toewijzen. Dit is gedaan om het model onderzoekbaar te houden.
De keuze voor het al dan niet veronderstellen van een relatie is niet gestoeld op een theoretische basis, maar is het gevolg van logisch redeneren. Zo zal bijvoorbeeld de aanwezigheid van een beloning om te delen weinig tot geen invloed hebben op het identificeren van benodigde kennis voor het succesvol uitoefenen van de eigen taak. In het volgende hoofdstuk staat de relatie tussen de oorzakelijke variabelen en de 4 subtaken van kennisdeling weergegeven.
Figuur 6. Conceptueel model van het onderzoek. (+ betekent (1) hoe hoger de onafhankelijke variabele, hoe hoger de afhankelijke en (2) hoe lager de onafhankelijke variabele, hoe lager de afhankelijke. - betekent (1) hoe hoger de onafhankelijke variabele, hoe lager de afhankelijke en (2) hoe lager de onafhankelijke variabele, hoe hoger de afhankelijke.)
Ontevredenheid
Inefficiëntie
Ineffectiviteit
Openheid
Aanwezigheid beloning tot delen Feedback Tijdsdruk Duidelijkheid doelen en visie Wederzijds respect
Fysieke afstand Identificatie van benodigde kennis
Identificatie van mogelijkheid tot delen van kennis
Bereidheid tot delen kennis
Bereidheid tot ontvangen kennis
Aansluiting tussen gekozen kanaal en kennissoort Effectiviteit transmissiekanaal
Efficiëntie transmissiekanaal Kennisverzuiling
+
25
Mate van kennisverzuiling
Intensiteit subtaak
Communicatievariabelen
Maltz (2000), Kivimäki e.a. (2000) en Hoopes (2001) hebben aangetoond dat goede formele en informele communicatie essentieel is voor succesvolle innovatie. Daarbij gaat het volgens Allen (1984) vooral om communicatie buiten het eigen werkgebied, hier open communicatie genoemd.
In dit onderzoek wordt verondersteld dat de mate van effectiviteit en
efficiëntie van het transmissiekanaal een modererend effect heeft op de relatie tussen de subtaken van kennisdeling en kennisverzuiling. De effectiviteit en efficiëntie van het transmissiekanaal worden bepaald door de aansluiting tussen het gekozen
transmissiekanaal en de soort kennis die gedeeld moet worden (Gupta en Govindarajan, 2000). Daarbij is onderscheid te maken naar expliciete en stilzwijgende kennis. De algemene opvatting is dat stilzwijgende kennis moeilijker is om te delen (zie Reagans en McEvily, 2003 en Schulz, 2001).
Omdat stilzwijgende kennis daarnaast per definitie moeilijk te expliciteren is, wordt door de meeste auteurs de rijkere, meer informele kanalen geadviseerd, zoals face-to-face gesprekken (Von Krogh e.a., 2000) en telefoongesprekken (Gupta en Govindarajan, 2000; Maltz, 2000; Davenport e.a., 1998). De kanalen die gebaseerd zijn op ICT, zoals e-mail, zijn beter geschikt voor het delen van expliciete kennis.
In paragraaf 2.2 is betoogd, dat ook fysieke afstand een rol speelt bij het ontstaan van communicatieproblemen. Cummings en Teng (2003) en Leonard en Sensiper (1998) hebben aangetoond dat fysieke afstand vooral informele communicatie bemoeilijkt, of in sommige gevallen onmogelijk maakt (in het geval van bijvoorbeeld face-to-face). Hoe goed de aansluiting tussen het kanaal en de soort kennis is, wordt dus ook beïnvloed door fysieke afstand.
Met behulp van figuur 7 wordt aangegeven, hoe het modererend effect van het transmissiekanaal op de relatie tussen de subtaken van kennisdeling (kennisvragen, kennisidentificatie, kennis outflow en kennis inflow) en kennisverzuiling eruit ziet.
Figuur 7. De relatie tussen de intensiteit van de subtaken van kennisdeling en kennisverzuiling, als gevolg van de verschillende typeringen van het communicatiekanaal.
1
2
3 4
1: ineffectief & inefficiënt kanaal
2: ineffectief & efficiënt kanaal
3: effectief & inefficiënt kanaal
4: effectief & efficiënt kanaal
26 In het figuur wordt de relatie tussen de intensiteit van een subtaak (bijvoorbeeld een hoge mate van kennis inflow) en kennisverzuiling aangegeven met een lijn, dus hoe hoger de intensiteit van de subtaak, hoe lager de mate van kennisverzuiling. Een transmissiekanaal kan al dan niet effectief en efficiënt zijn, zodat er 4 combinaties ontstaan, die alle een verschillende bijbehorende lijn hebben. Zo is te zien dat een ineffectief en inefficiënt kanaal (lijn 1) de relatie tussen een subtaak en kennisverzuiling nauwelijks beïnvloed. Met andere woorden, de kennisverzuiling wordt nauwelijks lager naarmate de intensiteit van een subtaak toeneemt, omdat een ineffectief en inefficiënt kanaal er per definitie al voor zorgt dat kennisdeling geen kans van slagen heeft.
Gevolgen van kennisverzuiling
Verwacht wordt dat kennisverzuiling tot de functionele problemen inefficiëntie, ineffectiviteit in een context van Business Development leidt. Deze relatie is ook in de theorie al vastgesteld (zie Hoopes en Postrel, 1999 en Boone, 1997). Tidd e.a. (2001) hebben een aantal indicatoren geïdentificeerd die succesvolle innovatie (met betrekking tot markten en producten) meten. Voor efficiënte innovatie zijn de indicatoren time to market (zie ook Wheelright en Clark, 1993), kosten (gemeten in manuren en andere middelen), en maakbaarheid. Effectiviteit is uit te drukken in aantal nieuwe producten, bijdrage aan de omzet door innovaties en percentage producten dat mislukt.
Ontevredenheid is in de drieluik van Haselhoff (zie ook paragraaf 2.3) een voorbeeld van ‘zingeving’ als probleem dat betrekking heeft op de output van het systeem. Herzberg (1987) noemt factoren die gerelateerd zijn aan de context van het werk en die ontevredenheid veroorzaken ‘hygiene factors’. Gevolgen van
ontevredenheid zijn bijvoorbeeld lage motivatie en betrokkenheid, afwezigheid, gevoel van stress en lage prestaties (Kreitner e.a., 1999). De relatie tussen kennisdeling en tevredenheid lijkt ook in de literatuur te zijn geïdentificeerd (zie Janz en
Prasarnphanich, 2003). De functionele gevolgen zullen alle worden gemeten en aan het centrale probleem worden gerelateerd.
3.4 Hypothesen
Aangezien dit onderzoek mede gericht is op mogelijke verandering van de probleemsituatie, is het zinvol om alleen de manipuleerbare variabelen uit het
conceptuele model te onderzoeken. Dit is gebruikelijk in praktijkgericht onderzoek (zie Swanborn, 1987). Om deze reden wordt de cultuurvariabele ‘wederzijds respect’ uit het onderzoek weggelaten, omdat verwacht wordt dat deze variabele moeilijk te
beïnvloeden is en daarnaast ook sociaal-wenselijke antwoorden worden gegeven op
eventuele vragen met betrekking tot deze variabele. Ook is het zaak, het aantal
variabelen binnen proportie te houden. Om het toetsende karakter te benadrukken, is
gekozen voor hypothesevorm in plaats van onderzoeksvragen. De hypothesen (zie ook
tabel 2) luiden als volgt:
27 Cultuurvariabelen en subtaken van kennisdeling
H1a-1c: Hoe groter de mate van openheid, hoe groter de mate van kennisidentificatie (a), bereidheid tot delen (b) en bereidheid tot ontvangen (c).
H2a-2d: Hoe groter de duidelijkheid van de doelen en de visie, hoe groter de mate van kennisvragen (a), kennisidentificatie (b), bereidheid tot delen (c) en bereidheid tot ontvangen (d).
H3a-3d: Hoe groter de tijdsdruk, hoe lager de mate van kennisvragen (a),
kennisidentificatie (b), bereidheid tot delen (c) en bereidheid tot ontvangen (d).
H4a-4c: Hoe groter de mate van feedback, hoe groter de mate van kennisidentificatie (a), bereidheid tot delen (b) en bereidheid tot ontvangen (c).
H5a-5b: De aanwezigheid van intrinsieke en/of extrinsieke beloning heeft een positieve invloed op de mate van kennisidentificatie (a) en bereidheid tot delen (b).
Communicatie
H6: Hoe groter de fysieke afstand tussen afdelingen, hoe kleiner de mate van aansluiting tussen het gekozen kanaal en de te delen kennissoort.
H7a-7b: Hoe groter de aansluiting tussen het gekozen kanaal en de te delen kennissoort, hoe groter de effectiviteit (a) en efficiëntie (b) van het transmissiekanaal.
Kennisverzuiling
H8a-8d: Hoe groter de mate van kennisvragen (a), kennisidentificatie (b), bereidheid tot delen (c) en bereidheid tot ontvangen (d), hoe lager de mate van
kennisverzuiling.
H9a-9b: Effectiviteit (a) en efficiëntie (b) van de transmissiekanalen hebben een modererende invloed op de relatie tussen de 4 subtaken van kennisdeling en kennisverzuiling.
H10a-c: Hoe groter de mate van kennisverzuiling, hoe groter de mate van ontevredenheid (a), en inefficiëntie (b) en ineffectiviteit (c) van BD.
Tabel 2. Relaties tussen cultuurvariabelen en 4 subtaken van kennisdeling, en hypothesen.
Kennisvragen Kennisidentificatie Kennis outflow Kennis inflow
Openheid ++ (H1a) ++ (H1b) ++ (H1c)
Duidelijkheid D&V ++ (H2a) ++ (H2b) ++ (H2c) ++ (H2d)
Tijdsdruk -- (H3a) -- (H3b) -- (H3c) -- (H3d)
Feedback ++ (H4a) ++ (H4b) ++ (H4c)
Aanwezigheid beloning
++ (H5a) ++ (H5b)
28
Hoofdstuk 4 Onderzoeksplan
4.1 Systeemafbakening en aggregatieniveau
In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksplan besproken. De eerste stap is het identificeren van de onderzoekseenheden, oftewel over wat en wie uiteindelijk uitspraken worden gedaan. In hoofdstuk 2 is al aangegeven, dat verzuiling zich met name afspeelt op de functionele afdelingen (bijv. Netwerkbedrijf en Marketing & Sales) en op de ‘laag’ die daar onder ligt. De eerste afbakening komt dus te liggen om de subafdelingen. Waar mogelijk zullen de uitspraken dan ook op dit niveau plaatsvinden.
De context waarbinnen het onderzoek plaatsvindt is Business Development, in dit onderzoek omschreven als het vertalen van ontwikkelingen in de omgeving naar nieuwe product-markt-combinaties, met inachtneming van de strategie en de mogelijkheden in de organisatie. Het gaat hierbij om het proces van het signaal voor een BD-activiteit, tot en met het opstellen van het businessplan. Op de volgende subafdelingen, die direct of zijdelings betrokken zijn bij BD, zal het onderzoek zich richten:
Marketing & Sales: de Business Lines Audio/Video Services, Internet en Telefonie, Sales Consumentenmarkt, en de stafafdeling Business Development;
Finance & Control: Inkoop, Facturering en Incasso en Control;
Strategie en Algemene Zaken: Strategie;
Customer Operations: CO Noord en CO West;
Informatie & Procesondersteuning: Applicaties en Procesondersteuning;
Netwerkbedrijf: Network Development, National Operations en Business Management.
4.2 Onderzoeksmethode
Grondhouding
Onderzoek is op te delen in kwalitatief en kwantitatief onderzoek, ook wel de
grondvormen genoemd (Jonker en Pennink, 2000). De fase die vooraf is gegaan aan de probleemstelling is te typeren als open, kwalitatief onderzoek. Op basis daarvan is een conceptueel model opgesteld, dat de veronderstelde relaties tussen oorzaak, probleem en gevolg laat zien. Het is nu zaak, dit model te toetsen. Ook hier is de dominante grondhouding die van kwalitatief onderzoek. De reden om voor een deze aanpak te kiezen is: (1) er kan meer diepgang mee worden verkregen, (2) de mogelijkheid om kwantitatief materiaal te verkrijgen is beperkt in verband met bewezen
‘enquêtemoeheid’ bij EKc, (3) het onderwerp, kennis, is dermate abstract dat het
moeilijk is om te meten met een gestandaardiseerde vragenlijst en ook om deze reden
heeft kwalitatief onderzoek de voorkeur boven kwantitatief onderzoek.
29 Onderzoeksmethode
Een belangrijke factor bij het bepalen van de onderzoeksmethode is de doelstelling, waar ook het conceptuele model aan verbonden is. De methode zal moeten kunnen omgaan met zowel toetsende als verklarende vragen. In het conceptuele model staan immers de veronderstelde relaties tussen oorzaak, probleem en gevolg, en deze relaties zullen getoetst moeten worden. Aan de andere kant laat de doelstelling (zie paragraaf 2.4) zien dat er een volledig beeld moet worden gegeven van de probleemsituatie. De onderzoeksmethode zal dus ook ruimte moeten laten voor verkenning van de probleemsituatie en daarmee voor verklaring door nieuwe verbanden en variabelen.
Om deze reden en de redenen die in het begin van deze paragraaf zijn opgenoemd, is er gekozen voor een open interview in de semi-gestructureerde variant (zie Baarda, De Goede en Teunissen, 2001). Dit is een interview waarbij de vragen vaststaan, maar de antwoordmogelijkheden niet. Zo wordt er enerzijds rijke informatie vergaard, omdat de geïnterviewden vrijuit kunnen antwoorden, en anderzijds wordt er door het stellen van gestructureerde vragen voor gezorgd, dat de geïnterviewden een uniform beeld hebben van wat er gevraagd wordt zoals bij een topicinterview vaak niet het geval is. Daarnaast zal ook de mogelijkheid worden geboden om geïnterviewden vrijuit te laten spreken om eventueel nieuwe zaken aan het licht te laten komen. Dit wordt een vrije-attitude interview genoemd. Het zwaartepunt ligt uiteraard op het semi- gestructureerde deel.
Voor het houden van de interviews is aan de hand van het werk van Emans (2002) een interviewschema opgesteld. Dit schema staat weergegeven in bijlage 4.
4.3 Steekproef, meten, analyseren
Steekproefsamenstelling
In paragraaf 4.1 is aangegeven over welke eenheden er uitspraken gedaan gaan worden, en dus wat de populatie is. Er zal een beredeneerde steekproef uit deze populatie worden getrokken, wat betekent dat de geïnterviewden niet toevallig maar zorgvuldig worden gekozen. De uitgangspunten die zijn geprobeerd te hanteren zijn:
Van elke subafdeling worden minimaal 2 medewerkers geïnterviewd;
Van elke subafdeling wordt in ieder geval de manager geïnterviewd;
Een geïnterviewde moet minimaal 1 jaar op de afdeling werkzaam zijn.
Uit bijlage 3 zal blijken dat het niet volledig is gelukt, aan deze voorwaarden te voldoen.
De belangrijkste reden hiervoor was de beperkte beschikbaarheid van sommigen. Om
het aantal interviews binnen te perken te houden, is op sommige plekken volstaan met
het interviewen van 1 medewerker per afdeling.
30 Operationalisaties
Voor het meetbaar maken van de variabelen moeten de variabelen worden geoperationaliseerd. Dit gebeurt aan de hand van indicatoren. In bijlage 2 is schematisch weergegeven hoe het interviewschema is opgesteld en hoe de stap van variabelen naar indicatoren is gemaakt. De indicatoren staan in de derde kolom. De indicatoren zijn rechtstreeks afgeleid van de definities die in paragraaf 3.3 zijn gegeven, op ‘intrinsieke beloning’ na. De indicatoren hiervoor zijn ontleend aan Cook e.a. (1981) en Huang en Van de Vliert (2002).
Methode van data-analyse
Een belangrijke stap in het onderzoek is het analyseren van de verkregen data. Een complicerende factor in dit onderzoek is het feit dat er causale relaties moeten worden getoetst
3, wat met kwalitatieve data een hachelijke aangelegenheid is.
Om een beeld te krijgen van de variabelen zelf zal de methode worden gebruikt die Baarda, De Goede en Teunissen (2001) geven. De stappen die in het analyseren van kwalitatieve gegevens worden genomen zijn (1) informatie selecteren op relevantie; (2) relevante tekst opsplitsen in fragmenten; (3) het labelen van de
fragmenten; (4) het ordenen en reduceren van labels; (5) het vaststellen van de geldigheid van de labels; (6) het definiëren van de kernlabels; (7) het vaststellen van de intersubjectiviteit; (8) het beantwoorden van de probleemstelling.
De causale relatie tussen de cultuurvariabelen en de subtaken van kennisdeling (hypothesen 1a-1c tot en met 4a-4c) zullen worden geïdentificeerd door de antwoorden met betrekking tot de oorzaaks- en gevolgvariabele naast elkaar te zetten en te
controleren of een hoge ‘score’ op de ene variabele correspondeert met een hoge score op de andere (of een lage, in geval van hypothese 3a-3d). Hypothesen 5a en 5b worden gemeten met stellingen die de relatie tussen een beloningssoort en een subtaak bevatten. Analyse zal vervolgens gebeuren door de gemiddelden per afdeling onder de loep te nemen. De reden dat voor een kwantitatieve meting van deze variabelen is gekozen is tweeledig. Ten eerste is het een goede manier om de forse afmeting van het interview te verkorten. De variabele ‘beloningen’ leent zich hier in verband met de verwachte gevoeligheid goed voor. Daarnaast ontstaat er door het beantwoorden van stellingen afwisseling in het interview, waardoor de geïnterviewden mogelijk
gemotiveerd blijven.
Het analyseren van de communicatievariabelen zal gebeuren door de antwoorden op de vragen in een beoordelingskader te plaatsen (zie paragraaf 5.4).
Analyse van antwoorden die gerelateerd zijn aan de hypothese 10 zal gebeuren door rechtstreeks te vragen naar de relatie tussen kennisdeling en de eventuele gevolgen van kennisverzuiling.
3
