3. De producten waaraan ik werk en/of de diensten die ik verleen, zijn aantoonbaar winstgevend

(1)

Afstudeeronderzoek J.H.M. Verburgt

APPENDIX A 38 DOELSTELLINGEN VAN STOAS Doelstelling 1A Verbetering liquiditeitspositie

Deze doelstelling heeft betrekking op de verbetering van de verhouding tussen kortlopende vorderingen en kortlopende schulden. De doelstelling betreft de realisatie van een liquiditeitsratio van 1 (liquiditeitsratio = kortlopende vorderingen ./. kortlopende schulden) binnen twee jaar (2004). Deze verhouding dient zodanig in balans gebracht te worden, dat de liquiditeitspositie van Stoas weer gezond wordt. De directie van Stoas heeft besloten dat er minder geïnvesteerd zal moeten worden dan dat er afgeschreven wordt, er een gebouw verkocht zal worden, winst niet (of eventueel gedeeltelijk) zal worden uitgekeerd en er zal een huurpand afgestoten worden.

Een andere maatregel die de directie wil treffen is het versneld innen van debiteurengelden.

Het debiteuren- en crediteurenbeleid dient drastisch verbetert te worden. In 2001 en 2002 werd er te nonchalant omgesprongen met debiteuren en crediteuren hetgeen een kostbare zaak is gebleken. Begin 2002 werd als een van de redenen voor de eerste reorganisatie, het wanbeleid van de debiteurenadministratie genoemd. Er zijn facturen in lades blijven liggen waardoor er gelden en inkomsten zijn misgelopen die noodzakelijk waren voor de organisatie. Deze ongedekte uren zijn mede een oorzaak geweest van de financiële nood bij Stoas.

Wat betreft de hierboven genoemde maatregel, kan worden vastgesteld dat deze beïnvloedbaar is door vrijwel alle medewerkers van Stoas. Het is niet alleen de financiële afdeling die verantwoordelijk is voor een goed debiteuren- en crediteurenbeheer. Er wordt ook in de organisatie een stuk medewerking verwacht daar waar het gaat om doorsturen (via de interne post) van facturen naar de verwerkingsafdelingen, paraferen en accorderen van facturen, het tijdig en correct invoeren van gewerkte uren in het urenregistratiesysteem PROVO of TIM door medewerkers et cetera. Er bestaat daarmee een individuele verantwoordelijkheid in de aanlevering van informatie/input aan het debiteuren- en crediteurenbeheer. Voor vrijwel alle Stoas-ers geldt dat zij hun uren dienen te registreren in PROVO of TIM. TIM is een systeem dat tot op heden nog gebruikt wordt in de business unit IM&T (voorheen Q-ray en Agri Information Partners, zij werkten reeds met dit systeem).

PROVO is actief in de rest van de organisatie en is geselecteerd als een van de vijf kritische systemen. Dit betekent dat TIM wellicht in de toekomst zal verdwijnen zodat er slecht één urenregistratiesysteem zal worden gebruikt. Het feit dat TIM nog steeds actief is in de business unit IM&T is gelegen in de projectadministratie van deze unit. Deze administratie zal daartoe anders moeten worden ingericht. Daarnaast is er tweestrijd op dit vlak: de TIM- ers willen graag hun TIM houden, de PROVO-ers hun PROVO. Beide partijen kennen hun argumenten hiervoor maar die lijken van beide partijen hetzelfde.

Er zijn twee algemene werknemershandelingen waar het gaat om de ondersteuning van de financiële processen: 1. iedere werknemer bij Stoas registreert zijn of haar gewerkte uren in een urenregistratiesysteem zodat er regelmatig up-to-date en volledige facturen naar klanten kunnen worden verzonden, en 2. iedereen dient ervoor zorg te dragen dat facturen tijdig kunnen worden behandeld door de financiële afdeling.

Een urenregistratiesysteem kan alleen dan “up-to-date” zijn wanneer zij door iedere werknemer dagelijks wordt bijgehouden. Voor geen enkele medewerker van Stoas is dit een onmogelijkheid. Thuiswerkers bijvoorbeeld, hebben de faciliteiten om volledig te kunnen werken op het netwerk van Stoas en dus ook in PROVO en TIM. Legio bedrijven die werken

(2)

in projectenstructuur zoals Stoas die kent, verwachten van hun medewerkers de discipline om aan het eind van iedere werkdag dagstaten in te vullen en gewerkte uren te registreren.

In een organisatie als Stoas zou het daarom ook wenselijk zijn wanneer iedere medewerker aan het eind van de werkdag zijn of haar gewerkte uren (factuurabel en niet-factuurabel, functie-uitvoerend en functieondersteunend), zowel het ondersteunende personeel als diegenen wiens uren rechtstreeks door de klant worden betaald, registreert

.

Op deze manier kan iedere Stoas-er input geven aan een geolied financieel systeem.

Een snelle verhandeling van facturen (het betalen van crediteuren en het innen van debiteurengelden) kan alleen dan wanneer facturen niet bij werknemers blijven liggen.

Facturen mogen daarom niet langer dan 3 werkdagen onaangeroerd blijven liggen. Aldus ontstaan hier de twee volgende prestatieindicatoren voor werknemers:

Prestatieindicator 1. gebruiksgedrag PROVO/TIM

Enquêtevraag 1. Ik werk mijn PROVO of TIM iedere dag bij waardoor mijn urenregistratie continu up to date is Prestatieindicator 2. snelle doorlooptijd facturen

Enquêtevraag 2. Ik zorg ervoor dat facturen die ik ontvang niet

langer dan 3 werkdagen in mijn postvakje of op mijn bureau blijven liggen

Doelstelling1B Verbetering solvabiliteitspositie

Deze doelstelling heeft betrekking op de verbetering van de verhouding tussen het eigen vermogen en het totale vermogen van de organisatie. Deze verhouding dient zodanig in balans gebracht te worden, dat de solvabiliteitspositie van Stoas weer sterk wordt. Het uitgangspunt is een solvabiliteitsratio van 0,25 (solvabiliteitsratio = eigen vermogen ./. totale vermogen) binnen een jaar (2003) en een ratio van 0,35 binnen een termijn van 3 jaar (2005). De maatregelen die de directie hiervoor wil treffen (zie ook doelstelling 1A), zijn het inkorten van de balanstotalen door een goed crediteuren- en debiteurenbeleid, het hard maken van de Stille Reserves door verkoop van een gebouw, de Rekening Courantposities in de Stoas Groep opheffen binnen de termijn van 1 jaar (2003), de winsten volledig (of in ieder geval grotendeels) toevoegen aan het Eigen Vermogen en het blijvend innen van bijzondere baten.

Ook voor deze doelstelling geldt dat de maatregelen die de directie wenst te nemen, niet door de individuele medewerker beïnvloed of uitgevoerd kan worden. Slechts verbetering van het debiteuren- en crediteurenbeleid ligt voor een gedeelte in de beinvloedingssfeer van de medewerker (zie doelstelling 1A). Voor deze doelstelling zijn daarom dezelfde werknemershandelingen van kracht als bij doelstelling 1A, namelijk het registreren van uren en het tijdig verhandelen en doorsturen van facturen.

Doelstelling 2 Toename winstgevendheid

De doelstelling met betrekking tot de toename van de winstgevendheid van de organisatie heeft rechtstreeks betrekking op winstoptimalisatie, één van de twee componenten van kennisverzilvering. Er moet domweg meer geld in het laatje komen bij Stoas om te kunnen investeren in mensen en middelen. “Mits we winstgevend groeien, krijgen we een absolute toename van het resultaat (gewoon meer winst in EUR) en als we niet meer certificaten hoeven uit te geven om die groei te financieren, ook een relatieve”, aldus Strategie 2006.

Die toename dient behaald te worden door het vermarkten van winstgevende producten en

(3)

diensten enerzijds, en aan de andere kant door het drukken van kosten voor die producten en diensten én de totale kosten die de organisatie maakt. Deze doelstelling houdt rechtstreeks verband met doelstelling 5. Afname werkkapitaalbehoefte en beïnvloed doelstelling 3. Optimalisatie shareholders value.

Uiteindelijk gaat het om de realisatie van een winst van 0 EURO voor het jaar 2002.

Daarnaast wil men in 2003 dat de winst minimaal 7% van de omzet is. In de daarop volgende jaren zal de winst 10 tot 15% van de omzet uitmaken, vóór belastingen. Voor deze indicatoren geldt dat zij niet direct beïnvloedbaar door werknemers. Daarom zijn er geen performance-indicatoren gekoppeld aan deze doelstelling. Wel dient er een vorm van bewustzijn te zijn bij werknemers van winst en omzet maar dit is te weinig concreet om meetbaar te maken. Immers, het is wenselijk wanneer de werknemer weet hoe hij/zij indirect kan bijdragen.

Doelstelling 3 Optimalisatie shareholders value

De shareholders value (aandeelhouderswaarde) heeft betrekking op de certificaathouders van Stoas. Dit zijn (oud-)werknemers die kapitaal hebben ingebracht in de organisatie. Deze certificaten van aandelen, en het eigendom van de Stoas Holding, is in handen van de Stichting Administratiekantoor. Door deze constructie hebben individuele medewerkers van Stoas geen directe invloed op het bedrijfsbeleid naar rato van hun aandelenbezit. Het beleid wordt bepaald door bestuur, directie en management van de organisatie. Desalniettemin is het voor Stoas wenselijk om tevreden shareholders te hebben en dit kan slechts worden gerealiseerd wanneer zij hun ingebrachte kapitaal zien renderen. Dit rendement is te herkennen in het niveau van dividend en de handelswaarde van de certificaten.

Stoas kiest ervoor om haar klanten en personeel vóór de aandeelhouders (certificaathouders) te stellen. Gaat het met de klanten en het personeel goed, dan vertaalt zich dat naar de aandeelhouders en hun belangen in de organisatie is de visie. Vandaar ook dat de doelstelling niet de maximalisatie van de shareholders value is, maar de optimalisatie.

Er wordt gezocht naar een optimaal resultaat voor aandeelhouders, personeel en klanten.

Maximalisatie van de shareholders value zou namelijk ten koste kunnen gaan van de overige twee groepen.

De shareholders value wordt beïnvloed door de winstgevendheid van de organisatie.

Wanneer de organisatie winstgevend is, krijgen de certificaathouders hun dividend en zien zij de waarde van hun investering toenemen. Overigens is hiervoor ook een component van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen weggelegd. Stoas wil een maatschappelijk verantwoorde onderneming zijn; zij wil op een winstgevende manier haar sociale profiel gestalte geven waarbij de duurzaamheid van de organisatie onder andere centraal staat. Met name de continuïteit, weggelegd in het begrip “duurzaamheid” bij Stoas, is van belang voor aandeelhouders aangezien zij hieraan een stuk zekerheid kunnen ontlenen.

De directie wil haar aandeelhouderswaarde aflezen aan de hoogte van het dividend in EUR op de certificaten en de handelswaarde in EUR ervan. De intrinsieke waarde van een certificaat moet minimaal 50 EUR bedragen tot en met het jaar 2006. Deze zijn dan ook de indicatoren voor het meten van de shareholders value. Echter, de shareholders value is niet direct te beïnvloeden door de individuele werknemer, maar een afgeleide, en daarom zijn er geen prestatieindicatoren aan gekoppeld voor de werknemer.

(4)

Doelstelling 4 Marges op producten en diensten vergroten

De marges op producten en diensten vergroten, heeft alles te maken met een verantwoord productbeleid. Deze doelstelling hangt nauw samen met doelstelling 15. Productinnovatie.

Stoas dient zich continu af te vragen of zij nog de juiste producten en diensten in de markt heeft. Met het oog op ontwikkelkosten maar ook met het oog op het rendement zal er een

“fit” moeten zijn tussen dat wat de klant vraagt en dat wat Stoas aanbiedt. Het gaat dus enerzijds om productontwikkeling, anderzijds om tijdig afscheid van producten en diensten die niet genoeg meer opleveren. Door producten en diensten te bekijken als Cash Cows, Rising Stars, Cats en Dogs en als zodanig te monitoren, kan per business unit jaarlijks een keuze gemaakt worden. Deze vierdelige betiteling heeft betrekking op de marges (cash flows) en marktaandeel van de producten en diensten. Stoas heeft op die manier een globaal inzicht in hoe producten en diensten zich kunnen ontwikkelen. Dergelijke “bestempeling” lijkt te summier. Een mogelijkheid is daarom om te kijken naar het rendement in % per product of dienst. Het is denkbaar dat er per product of dienst een rendementsnorm in % wordt geformuleerd, die jaarlijks (of per kwartaal zoals in het strategisch plan wordt gesuggereerd) wordt geëvalueerd. Deze norm kan worden vastgesteld met behulp van een Cost Benefit Analyses van de producten en diensten.

Omdat er momenteel geen richtlijnen en normen voor zijn, is dit rendement (of wel de marges) moeilijk door iedere werknemer te beoordelen. Daarnaast is matig of negatief rendement ook toegestaan (denk aan de kosten die de winsten overstijgen in de ontwikkelfase van een product) mits goed gemotiveerd en aanwezigheid van winstperspectief. Of een product of dienst winstgevend is (meer opbrengt dan kost), zal iedere werknemer wel in kunnen schatten op basis van de uren die worden geschreven of de vraag naar de producten en diensten. Een business unit manager zou wel in staat moeten zijn aan te tonen of een product of dienst renderend is, op basis van begrotingen, analyses en evaluaties. Vandaar dat er wordt gevraagd naar een schatting van de winstgevendheid van “eigen” producten en diensten om inzichtelijk te maken waar de margevergroting aan is af te lezen. De marges, rendementspercentages, vergoten valt niet direct in de beinvloedingssfeer van de werknemer en de marges zijn wellicht ook niet voor iedereen even helder. Vandaar de volgende indicator:

Prestatieindicator 3. winstgevendheid product of dienst

Enquêtevraag 3. De producten waaraan ik werk en/of de diensten die ik verleen, zijn aantoonbaar winstgevend

Doelstelling 5 Afname werkkapitaalbehoefte

Een groeiend bedrijf heeft meer werkkapitaal nodig, ofwel een afname van de werkkapitaalbehoefte. Deze behoefte ontstaat doordat er een kloof is tussen het kapitaal dat de organisatie, plat gezegd, tot haar beschikking heeft om te investeren en het kapitaal dat de organisatie uitgeeft aan investeringen en kosten. Doordat deze laatste bij Stoas hoog zijn, ontstaat er een behoefte aan extra kapitaal, gelet op het beschikbare kapitaal. Echter, Stoas wil niet persé sleutelen aan het kapitaal dat zij “verdient” maar aan dat wat zij uitgeeft.

Vandaar het streven naar een afname van de (kapitaal)behoefte. Als belangrijke voorwaarde stelt zij een geoliede financiële administratie en een stringent debiteurenbeheer. Zie hiervoor doelstellingen 1A en 1B.

Aan de andere kant is het werkkapitaal bij Stoas een verbindend element tussen enerzijds de operationele baten (bedrijfseconomische baten, opbrengsten gegenereerd door de voortbrengingsfunctie van producten en diensten in de organisatie) en bijzondere baten (gegenereerd buiten het “normale” bedrijfsproces, zoals in onroerend goed, participaties in

(5)

derde bedrijven of netwerken van bedrijven) anderzijds. Ook in deze ruimte kan de organisatie werkkapitaal creëren, dat de organisatie voldoende liquide middelen toebrengt om te kunnen investeren. Deze generen van bijzondere baten is vooral te danken aan het topmanagement van Stoas en haar contacten. Daarom is deze inkomstenbron niet tot nauwelijks beïnvloedbaar door de individuele werknemer.

De directie meent dat de afname van de werkkapitaalbehoefte inhoudt dat zij continu beschikt over 5 miljoen EUR aan werkkapitaal. Directe beïnvloeding van de afname van de werkkapitaalbehoefte door de werknemer is onmogelijk. Bewustzijn is wel wenselijk. Er zijn voor deze doelstelling geen performanceindicatoren geformuleerd. Wel is er een duidelijk verband tussen doelstelling 4. Marges op producten en diensten vergroten (met het oog op de operationele baten) en doelstellingen 14. Verantwoorde soberheid en 18. Efficiency (met het oog op de operationele kosten) en dat kan in ogenschouw worden genomen.

Doelstelling 6 Persoonlijke ontwikkelingsbudgetten

Deze doelstelling is opgenomen omdat Stoas veel waarde lijkt te hechten aan opleiding en persoonlijke ontwikkeling (weliswaar ten gunste van de organisatie). Echter, duidelijke budgetafspraken zijn hier niet voor. Er is een afspraak van 3% van de overall loonsom (totale loonsom in EURO * 0,03 = totaal persoonlijke ontwikkelingsbudgetten per jaar), die te verdelen is naar vraag. Momenteel is veel ontwikkelingsbudget verborgen; zij is onder diverse posten geregistreerd. Er is dus bij een afdeling Personeel & Organisatie geen enkel inzicht in hoeveel er jaarlijks geïnvesteerd wordt in personeelsontwikkeling. Laat staan dat zij bijvoorbeeld inzicht heeft in te behalen resultaten uit ontwikkeling. In feite ligt de verantwoordelijkheid van opleiding en training en de toekenning ervan bij de business unit manager. Echter, enig inzicht in de investering in het ontwikkelen van personeel is geen overbodige luxe gezien het feit dat personeelslasten (waaronder dus ook opleiding en training) de grootste kostenpost is voor Stoas. Dit is overigens niet vreemd voor een organisatie in de zakelijke dienstverlening maar desalniettemin is inzicht gewenst wanneer men wil spreken over gerichte deskundigheidsbevordering.

De directie en het management hebben inzicht nodig in ontwikkelingskosten van personeel.

Niet alleen zal dit overzicht bieden op datgene dat er op jaarbasis in medewerkers wordt geïnvesteerd, ook zal dit helpen bij het vaststellen van een begroting voor de ontwikkeling van werknemers. De 3% van de loonsom; is dat toereikend? Wat zie je terug van die investeringen, al dan niet uit te drukken in rendement in EURO?

Een opmerking die hierbij gemaakt dient te worden, is dat de vakbonden al enige jaren pleiten voor een persoonsgebonden ontwikkelingsbudget. Tot op heden heeft Stoas een ontwikkelingsbudget dat bestaat uit een % van de overall loonsom. De vakbonden vinden echter dat dit ontwikkelingsbudget per persoon vastgelegd zou moeten zijn (als % van het jaarsalaris bijvoorbeeld) in EUR per jaar. Dit kan dan als “vaste” secundaire arbeidsvoorwaarde vormgegeven worden in het flexibele arbeidsvoorwaardensysteem (FAS) van Stoas. Dit is in vele bedrijven namelijk al het geval. Stoas wil hier echter niet op in gaan, aangezien zij de controle die zij nu heeft over de ontwikkelingsbudgetten niet uit handen wil geven. Het koppelen aan de individuele loonsom is vele malen kostbaarder dan de huidige constructie. Zo als het zich laat aanzien, wordt het 3% van de overall loonsombudget niet besteed.

Concluderend kan worden gesteld dat in principe iedere werknemer van Stoas aanspraak kan maken op zijn of haar deel van die 3% van de overall loonsom op jaarbasis aan

(6)

ontwikkelingsbudget. Nadruk op deskundigheidsbevordering ten behoeve van de ontwikkeling van de organisatie zou betekenen dat er volop aanspraak gedaan wordt op dit budget, en dat iedere werknemer optimaal profiteert van de ontwikkelingsmogelijkheid die hem of haar geboden wordt. Omdat de besteding van de ontwikkelingsbudgetten niet te traceren is in het huidige informatiesysteem, wordt naar de toereikendheid van de budgetten gekeken. Indien de budgetten toereikend worden ervaren, kan er immers vanuit gegaan worden dat er geen barrières zijn voor gerichte besteding. Deze toereikendheid is niet zozeer te beïnvloeden door de werknemer, maar valt wel in zijn of haar waarnemingsgebied.

Daarom is aan deze doelstelling een indicator gekoppeld. Immers, wanneer een werknemer vindt dat hij/zij voldoende ondersteuning ondervindt van de werkgever voor ondersteuning van deskundigheidsbevordering, kan worden verwacht dat de werknemer tevreden is en dus relatief beter presteert.

Prestatieindicator 4. toereikendheid persoonlijke ontwikkelingsbudgetten Enquêtevraag 4. Mijn persoonlijke ontwikkelingsbudget is naar mijn mening

toereikend voor datgene wat ik jaarlijks wil investeren in mijn persoonlijke ontwikkeling

Doelstelling 7 Toename van de vraag

De doelstelling met betrekking tot de toename van de vraag (naar producten en diensten van Stoas) heeft verhoging van de omzet als doel. De operationele resultaten van 2000 waren bescheiden, die van 2001 slecht en het jaar 2002 brengt ook geen vetpotten. Naast dat er aan de kostenkant gesleuteld dient te worden (zie doelstelling 14 en doelstelling 18), moet gekeken worden naar de mogelijkheden van vergroting van de marges (doelstelling 4).

Indien marges niet te vergroten zijn of maar minimaal te vergoten zijn, zullen er domweg meer producten en diensten moeten worden afgezet tegen een interessante prijs om de omzet te verhogen. Omzet is dan ook de indicator voor toename van de vraag, volgens de directie. Zij geeft hierbij echter geen duidelijke, kwantitatieve richtlijn. Wellicht is het zinvol om hier aan een kwantitatieve doelstelling mee te geven. Het blijft echter wel zo, dat deze doelstelling niet direct te beïnvloeden is door de individuele werknemer. Wel is het zo dat een werknemer de toename in de vraag naar producten en diensten kan waarnemen.

Vandaar dat dit als indicator zal worden meegegeven aan deze doelstelling. De indicator heeft dan ook betrekking op deze toename. Zodoende is er een indicatie van de bijdrage van datgene wat een werknemer voortbrengt en afzet aan de organisatie.

Prestatieindicator 5. toename klantvraag

Enquêtevraag 5. De klantvraag naar de producten van Stoas waaraan ik werk en/of de diensten die ik verleen, neemt voor zover ik dan kan overzien, toe

Doelstelling 8 Renderend klantenbestand

De doelstelling van renderend klantenbestand is toegevoegd door de directie. Het gaat er hierbij om dat Stoas weet wie haar klanten zijn en dat deze klanten goed betalende klanten zijn. Dit zit ‘m niet zozeer in de omvang van de betaling in EURO maar vooral in het feit dat zij werkelijk de aan het toegestuurde facturen betalen. Hierin zit een stukje debiteurenbeleid: wij willen klanten die betalen en dus geen klanten (meer) die nalatig zijn.

Een renderend klantenbestand draagt bij aan het generen van bedrijfseconomische opbrengsten en baten en heeft daarmee invloed op het werkkapitaal en de solvabiliteit- en liquiditeitspositie van Stoas. De directie zegt overigens deze doelstelling te willen aflezen aan

(7)

het aantal klanten in haar klantenbestand (hetgeen niets zegt over het betaalgedrag maar enkel over de omvang in aantallen).

Voor deze doelstelling moet het klantenbestand in kaart te worden gebracht. Dit zou moeten gebeuren met behulp van SCOPE, het klantenregistratiesysteem van Stoas (zie ook doelstelling 37. Goed functionerende MIS-en). Dit systeem moet daartoe actief in gebruik zijn en up-to-date. Daarnaast zou gekeken moeten worden naar het betaalgedrag van klanten, zowel de externe klanten (bedrijven en personen aan wie Stoas producten en diensten verkoopt) als de interne klanten (business units van Stoas die eveneens producten van elkaar afnemen of diensten inhuren). Er zijn daarom een viertal indicatoren te onderscheiden, namelijk: het gebruik van SCOPE en het up-to-date zijn ervan én het betaalgedrag van zowel de externe als interen klant.

Omdat een werknemer niet direct invloed heeft op het hebben van een renderend klantenbestand maar hier wel aan bij kan dragen door klantgegevens te registreren en daarmee een overzicht te creëren van het klantenbestand van Stoas, kan er worden gevraagd naar het gebruik van SCOPE. Niet alleen het gebruik van SCOPE is veelzeggend (al is het wel zo dat SCOPE in vrijwel geen enkele business unit optimaal wordt ingezet) maar ook het feit of het klantenbestand wel up-to-date is. Wil men een klantenbestand kunnen benutten, dan zullen de klantgegevens juist moeten zijn. Vandaar dat er ook gevraagd moet worden naar of het klantenbestand waaruit de werknemer kan putten, up-to-date is.

Het is niet altijd beïnvloedbaar of klanten betalen. Een Stoas-medewerker heeft hier geen grip op. Wel kan een individuele werknemer beoordelen of de klanten (externe-) waarvoor hij of zij werkt, facturen binnen de juiste termijn betaald. Indien klanten netjes hun financiële plichten nakomen, hoeft Stoas niet bang te zijn dat hun inzet niets opbrengt.

Hierin kan wel een stukje verantwoordelijkheid gezocht worden bij de werknemer. Hij of zij kan bijvoorbeeld verstandig omgaan met slecht betalende klanten: geen opdrachten aannemen van klanten die qua betaalgedrag een slechte reputatie hebben, opdrachten niet verlengen of afmaken indien betaling achterwege blijft et cetera. In principe, wil het klantenbestand renderend zijn, zullen dus alle klanten van een werknemer correct betaalgedrag dienen te vertonen.

Dezelfde argumentatie geldt voor het betaalgedrag van interne klanten. Wanneer er binnen Stoas voor andere business units, opdrachten worden gedaan of diensten worden ingeleend, zal er correct betaalgedrag vertoond moeten worden. Weliswaar heeft men hier te maken met financiële constructies binnen de organisatie. Desalniettemin wil Stoas een renderend klantenbestand hebben en dan zal ook intern aan betalingsverplichtingen voldaan moeten worden. Op deze manier ontstaan er een viertal prestatieindicatoren die beïnvloedbaar zijn door werknemers en daarmee als hun bijdrage kan worden beschouwd:

Prestatieindicator 6. SCOPE actief in gebruik

Enquêtevraag 6. In de business unit waar ik werk, is SCOPE actief in gebruik Prestatieindicator 7. SCOPE up-to-date

Enquêtevraag 7. In de business unit waar ik werk, is SCOPE up-to-date Prestatieindicator 8. betaalgedrag externe klanten

Enquêtevraag 8. Mijn externe klanten betalen, voor zover ik kan overzien, onze facturen op tijd

(8)

Prestatieindicator 9. betaalgedrag interne klanten

Enquêtevraag 9. Mijn interne klanten betalen, voor zover ik kan overzien, onze facturen op tijd

Doelstelling 9 Positionering in de markt

Volgens Strategie 2006 is er op het terrein van positionering in de markt nog veel werk te doen. Individuele business units hebben hun eigen posities, vaak vlak naast elkaar of overlappend met anders Stoas business units. Wederzijdse versterking van posities gebeurt mondjesmaat. Daarom zal moeten worden gewerkt aan deze versterking enerzijds en anderzijds zullen ook achterhaalde of vooringenomen zienswijzen op de overige units moeten worden bijgesteld. Dit positioneren in de markt hangt nauw samen met doelstellingen als 20. Samenwerking, 15. Productinnovatie en het hebben van een 16.

Gebalanceerd dienstenpakket. Zie daarom ook de beschrijving bij deze doelstellingen.

Om wederzijdse versterking te realiseren zal bekend moeten zijn wie wat doet binnen Stoas.

Bekendheid met eigen positie is echter een eerste vereiste om uiteindelijk bij te dragen aan die versterking. Vandaar dat bekendheid van de individuele werknemer met de eigen marktpositie en die van de directe concurrentie mag worden vereist.

De directie wil haar positie in de markt aflezen aan de rendementspercentages. Daarnaast zou wellicht gekeken kunnen worden naar de “Stars” en “Cash Cows” en hun verwachte opbrengst in EURO op jaarbasis. Stars en Cash Cows zeggen niet alleen iets over de opbrengsten, maar ook over de posities van producten en diensten in de markt (het marktaandeel) en hun perspectieven.

Individueel bijdragen aan positionering in de markt is voor de individuele Stoas-er onmogelijk. Wel kan aan die positionering worden bijgedragen wanneer men bekend is met de eigen marktpositie. Van daaruit kan namelijk aan positionering worden gewerkt of gericht worden gestuurd naar versterking van eigen business units en andere Stoas business units.

Wanneer men bekend is met de eigen marktpositie is men ook in staat om een reëel beeld te vormen van de markt, de kansen en bedreigingen. Dit zal positionering (of versteviging van de marktpositie) alleen maar ten goede komen.

Om te weten waar men staat in de markt, is het eveneens van belang om de positie van de concurrentie in die markt te kennen. Je kunt alleen dán positioneren en versterken wanneer je weet waar de concurrentie zich bevind. Niet alleen kennis van eigen positie, maar ook van die van de concurrent, is daarom om te werken aan positionering en daarmee een bijdrage te leveren aan de organisatie. De volgende twee indicatoren zijn daarom van belang:

Prestatieindicator 10. goede kennis van marktpositie

Enquêtevraag 10. Ik ben naar mijn mening goed op de hoogte van de marktpositie van mijn eigen business unit

Prestatieindicator 11. goede kennis van concurrenten

Enquêtevraag 11. Ik ben naar mijn mening goed op de hoogte van welke concurrenten vergelijkbare producten en/of diensten aanbieden als mijn eigen business unit

(9)

Doelstelling 10 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Stoas wil een organisatie zijn die in de maatschappij staat, maar die zelf ook een samenleving van mensen is. Zij wil een bijdrage leveren aan maatschappelijke kwesties als 1. voedselvoorziening en ruimtegebrek, 2. het krijgen en houden van werk voor individuen en bedrijven en 3. verbondenheid te tonen met de ontwikkeling in regio’s in de tweede en derde wereld. Echter, Stoas zal eerst voldoende ondernemend moeten zijn om op een winstgevende manier haar sociale profiel gestalte te geven. Naast zaken die de directie benoemd in Strategie 2006 omtrent Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), vertaalt zij dit richting de individuele medewerker dat zij het niet toestaat dat Stoas-ers samenwerken met bedrijven en personen die niet-ethisch handelen. Dit is dan ook een component van MVO dat in de directe verantwoordelijkheidssfeer van de werknemer ligt.

Vandaar dat er, gelet op de werknemersperformance, gefocust is op dit onderdeel van MVO.

Wil Stoas maatschappelijk verantwoord handelen en als zodanig te boek staan, dan zullen werknemers hier individueel hun steentje aan moeten bijdragen

Prestatieindicator 12. maatschappelijk verantwoord ondernemen

Enquêtevraag 12. Ik werk niet samen met personen van wie en/of bedrijven waarvan ik betwijfel of zij ethisch verantwoord handelen en/of produceren

Doelstelling 11 Klanttevredenheid

De doelstelling klanttevredenheid is door de directie toegevoegd als verlengstuk van doelstelling 12. Toename waarde producten en diensten voor de klant. Klanttevredenheid zegt niet zozeer iets over die waarde maar wil wel aandacht besteden aan de tevredenheid in het algemeen. Deze doelstelling is niet zozeer te herleiden naar de doelstellingen in Strategie 2006, maar naar doelstellingen als de eerder genoemde doelstelling 12 en doelstelling 35. Structureel communiceren met klanten. Zaken als co-productie (doelstelling 13) dragen hier eveneens aan bij.

In feite zal klanttevredenheid gemeten moeten worden met behulp van een klanttevredenheidsonderzoek. De directie zou kunnen overwegen om klachtenbehandeling zodanig vorm te geven dat er bijvoorbeeld inzicht is in het aantal klachten van klanten op jaarbasis, al dan niet gecategoriseerd naar de aard van de klacht. Echter, een werknemer zou ook in staat moeten zijn om aan te voelen of zijn of haar klanten tevreden zijn. Hij of zij kan hier ook, indien men in direct contact staat met de klant, zelf aan bijdragen. Ook hier kan het gaan om externe en interne klanten. Deze vorm van klanttevredenheid is waar te nemen door geleverde producten en diensten te evalueren met de klant. Evaluatie van producten en diensten met klanten is iets dat Stoas propageert en wat vrij makkelijk te realiseren is door de individuele werknemer. In Strategie 2006 stelt Stoas dat evaluatie van producten en diensten met de klant, gerichte innovatie makkelijke maakt waardoor de waarde van producten en diensten voor de klant toenemen. Vandaar dat deze doelstelling ook verbonden is, via doelstelling 12. Toename waarde producten en diensten voor de klant, met doelstelling 15. Productinnovatie.

De tevredenheid van interne klanten valt voor vrijwel iedereen in de beinvloedingssfeer. Al dan niet op basis van evaluatie kan hiervan een inschatting worden gemaakt. Iedereen heeft te maken met interne klanten en kan werken aan een klantrelatie met die klanten. Dit dient niet alleen de klanttevredenheid in het algemeen, maar zegt ook iets over de kwaliteit van de interne processen.

(10)

Prestatieindicator 13. tevredenheid externe klanten

Enquêtevraag 13. Ik heb de indruk dat mijn externe klanten tevreden zijn met datgene wat ik voor hen doe en/of aan hen lever

Prestatieindicator 14. tevredenheid interne klanten

Enquêtevraag 14. Ik heb de indruk dat mijn interne klanten tevreden zijn met datgene wat ik voor hen doe en/of aan hen lever

Doelstelling 12 Toename waarde producten en diensten voor de klant

Deze doelstelling wordt sterk beïnvloed door doelstelling 13. Co-productie en 15.

Productinnovatie (zie beschrijving bij deze doelstellingen). Strategie 2006 stelt dat de prijzen die Stoas voor haar producten en diensten kan vragen vooral afhankelijk zijn van de waarde die de producten en diensten hebben voor de klant. Die waarde kan alleen dan hoog blijven, wanneer Stoas blijft innoveren. De waarde die de producten en diensten van Stoas hebben voor de klant, dient niet alleen uit te drukken te zijn in EURO maar zal ook duurzaam, op de langere termijn voelbaar, zijn voor de klant. De klant zal in zijn beleving “beter moeten worden” van de producten en diensten. De klant moet eveneens het gevoel hebben dat hij kosten heeft kunnen besparen (door de keuze voor een product van Stosa) maar ook doordat hij toegevoegde waarde kan realiseren. Deze waarde is slechts in kaart te brengen door producten en diensten te evalueren met de afnemers (zie ook doelstelling 11.

Klanttevredenheid). Is een klant tevreden over de producten en diensten (ervaart hij dat de producten en diensten werkelijk waardevol zijn) dan zal dat uit de evaluatie blijken.

Evaluatie, is dan ook naast werken aan een goede klantrelatie, een van de manieren die Stoas benoemt om te werken aan een waardetoename. De uitkomsten van de evaluaties kunnen al dan niet input zijn voor productinnovatie. Voor de individuele werknemer, zoals bij doelstelling 11 al werd gezegd, is het vrij makkelijk om te evalueren. Structurele evaluatie met klanten, zowel extern als intern, zal dan naar verwachting bijdragen aan de waardetoename.

De directie van Stoas wil de toename van de waarde monitoren door zich ervan te vergewissen dat er sprake is van een realistisch prijsniveau voor producten en diensten. De waarde van producten en diensten voor de externe klant, en het bewerkstelligen van een toename van die waarde, kan alleen dan wanneer Stoas een indicatie heeft van die waarde.

Hier kan de individuele werknemer aan bijdragen door zijn of haar producten en/of diensten te evalueren met de klant. Of de klant het product of de dienst als waardevol heeft ervaren wordt niet alleen duidelijk; de resultaten van de evaluatie kunnen eveneens gebruikt worden voor productinnovatie en het verbeteren van de klanttevredenheid (zie respectievelijk doelstellingen 15 en 11).

De waarde van producten en diensten voor de interne klanten, kan op eenzelfde manier worden vastgesteld. Werken aan toename van die waarde kan alleen dan wanneer men weet waaraan gewerkt dient te worden. Ook deze resultaten kunnen bijdragen aan productinnovatie en (interne) klanttevredenheid, maar zullen ook een bijdrage leveren aan het verbeteren van de interne processen van Stoas en aan het verbeteren van prestaties in het algemeen.

Prestatieindicator 15. evaluatie met externe klanten

Enquêtevraag 15. Ik evalueer de kwaliteit van de producten waaraan ik werk en/of de diensten die ik verleen met mijn externe klanten

(11)

Prestatieindicator 16. evaluatie met interne klanten

Enquêtevraag 16. Ik evalueer de kwaliteit van de producten waaraan ik werk en/of de diensten die ik verleen met mijn interne klanten

Doelstelling 13 Co-productie

Co-productie heeft alles te maken met doelstelling 15. Productinnovatie. Het gaat hierbij namelijk over het in samenwerking met de externe klant produceren en ontwikkelen van goederen en diensten. Enerzijds om maatwerk te leveren en aan de klantwens te voldoen, anderzijds om zodoende de juiste aansluiting te vinden met de marktvraag. De gebruiker ontwikkelt mee dus dichter bij de wensen van de markt kun je dan niet staan. Het gaat hierbij dan overigens om een structurele samenwerking met de klant zodat ontwikkelingen op de voet gevolgd kunnen worden zodat Stoas, maar ook de klant, daar haar voordeel mee kan doen.

Co-productie geldt niet voor iedere werknemer. Echter, om toch een indruk te krijgen van het in co-productie ontwikkelen van goederen en/of diensten, wordt deze vraag wel gesteld.

De “niet op mij van toepassing”-optie kan hier namelijk gewoon worden aangekruist door diegenen die hier niet mee van doen hebben. Juist om dat Stoas zo de nadruk legt op het

“samen” creëren en voortbrengen, is het toch interessant om dit fenomeen in kaart te brengen.

Co-productie kan volgens de directie gemeten worden door te kijken naar wie er bij Stoas regelmatig in samenwerking met een externe klant werkt aan een te ontwikkelen product of dienst. Dit kan worden geïnventariseerd door te vragen aan de individuele werknemer of hij/zij “mee werkt” aan of in een co-productie.

Prestatieindicator 17. co-productie externe klant

Enquêtevraag 17. Ik ontwikkel regelmatig een uniek product of een unieke dienst in samenwerking met een externe klant

Doelstelling 14 Verantwoorde soberheid

Een van de vier basisaspecten om duurzame winstgevende groei te realiseren is het beïnvloeden van het kostenniveau per fte, en wel op een neerwaartse manier. Stoas heeft veel kostenposten, waaronder personeelslasten, huisvesting, licenties, productontwikkeling.

De directie heeft hiervoor (nog) geen norm gesteld, maar zal dit wellicht kunnen overwegen.

Overwegingen zijn uit te drukken in EUR (per bijvoorbeeld fte) per jaar/kwartaal.

Verantwoorde soberheid is met name een managementdoelstelling die betrekking heeft op het investeringsbeleid van Stoas. Zaken als niet meer uitgeven dan noodzakelijk worden wel Stoas breed gecommuniceerd maar zijn eerder terug te vinden in doelstelling 18. Efficiency.

Verantwoorde soberheid zal daarom niet op individueel niveau van de werknemer worden bekeken maar gekoppeld zijn aan de organisatie (en eventueel business unit) resultaten.

Doelstelling 15 Productinnovatie

Strategie 2006 stelt dat innovatie de waarde van de producten en diensten voor de klant ondersteunt (zie ook doelstelling 12. Toename waarde producten en diensten voor de klant).

Innovatie dient echter vorm te krijgen binnen de divisies. De regie van innovatieprocessen verdient aandacht in de aankomende jaren: inrichting, monitoring en beheersing van het innovatieproces is een randvoorwaarde. Ook zal er voldoende gelabelde tijd per project/idee ingeruimd moeten worden. Daarnaast dient er sterker geëvalueerd te worden met klanten (zie de eerder genoemde doelstelling 12). Ook zal er gericht gezocht dienen te worden naar

(12)

samenwerking met andere bedrijven (deze doelstelling is niet opgenomen in de strategische kaart, een component is te vinden bij doelstelling 13. Co-productie). Tenslotte stelt Strategie 2006 dat er markt gestuurd gebruik gemaakt dient te worden van de onderzoeksexpertise in huis.

Volgens Stoas, die innovatie in samenwerking met de klant hoog in het vaandel heeft staan, moet in een innovatieve onderneming ook ruimte zijn voor niet-gerichte innovatie. Er moet voldoende ruimte zijn voor inzichten van het individu, ook al lijken die soms erg afwijkend (“dwarsdenkende collega’s”). Dit wordt wel onderkend maar nog niet systematisch opgepakt.

Het valt op, dat met het oog op productinnovatie, twee wegen worden bewandeld. Enerzijds dient het innovatieproces sterk gestuurd en marktgericht te zijn, anderzijds moet er ruimte zijn voor vrijdenkers en probeersel. Dit betekent een hybride aansturing van het innovatieproces waarin voortdurend keuzes gemaakt moeten worden door projectleiders. Het is daarom wel wenselijk wanneer er afspraken worden gemaakt met betrekking tot innovatie, waarbij een stukje onderzoeksvrijheid wordt gewaarborgd zonder de markt en het doel van de innovatie uit het oog te verliezen.

Ten slotte berust het innovatieve vermogen van een organisatie ook in de competenties van werknemers. Medewerkers dienen gericht opgeleid te worden, zowel binnen als buiten Stoas, om innovatief te kunnen werken en hun bijdragen te leveren in het proces. In dit opzicht zal een werknemer, wil hij of zij bijdragen aan innovatie, met zijn of haar competenties dienen te ondernemen en initiatief tot verbetering te tonen. Dan pas kan gesproken worden over het innovatieve vermogen van de werknemer (de prestatie in termen van innovatie) en daarmee van de organisatie.

De bijdragen aan productinnovatie van de individuele werknemer is niet makkelijk te meten.

Wel is door de werknemer waar te nemen in hoeverre er ruimte en interesse is voor ideeën en inzichten. Stoas stelt dat zij het belangrijk vindt dat er openheid is voor nieuwe ideeën, ook die van “dwarsdenkende collega’s”. Zij zegt dat dit onderkend wordt maar nog niet systematisch is opgepakt. Daarom zal, om een indruk te krijgen van deze openheid, gekeken moeten worden naar de door de werknemer ervaren “openheid” op dit gebied. Openheid die een beeld zal geven van de innovatiegerichtheid van de werknemer en de organisatie en daarmee van de bijdrage aan productinnovatie op het individuele niveau. Of de werknemer van Stoas in die zin innovatief is, kan worden waargenomen wanneer er wordt gevraagd naar het initiatief van de werknemer om ideeën aan te dragen voor verbetering en de ruimte die hij/zij krijgt.

Productinnovatie gaat om het innoveren van producten en diensten. Innovatie vindt alleen dan plaats wanneer er mensen zijn die ideeën aandragen voor verbetering . Deze ideeën kunnen overal zijn opgedaan maar het gaat erom dat zij worden geopperd. Of de werknemer van Stoas in die zin innovatief is, kan worden waargenomen wanneer er wordt gevraagd naar het initiatief van de werknemer om ideeën aan te dragen voor verbetering.

Prestatieindicator 18. ruimte voor ideeën

Enquêtevraag 18. Ik ervaar ruimte en interesse voor mijn ideeën en inzichten Prestatieindicator 19. ideeën voor verbetering producten en diensten Enquêtevraag 19. Ik draag ideeën aan voor verbetering van onze producten

en/of diensten

(13)

Doelstelling 16 Gebalanceerd dienstenpakket

Stoas moet vaststellen wat zij nu concreet verstaat onder een gebalanceerd dienstenpakket:

wat zijn de verhoudingen, zijn er normen of richtlijnen in % of EUR en waar liggen de prioriteiten. Tot op heden lijkt een “gebalanceerd” dienstenpakket een “lege” doelstelling aangezien en geen concrete, eenduidige geluiden zijn voor wat dit wel niet in zou kunnen houden. Stoas dient zich, aldus Strategie 2006, voortdurend af te vragen of zij nog de juiste producten en diensten in de markt heeft. Dit omdat de ontwikkelkosten voor producten hoog zijn, soms pas na een aantal jaren terugverdiend kunnen worden en het kan bovendien lang duren voordat een product “marktrijp” is. Daarnaast wijzigt de vraag naar producten zich of zijn de opbrengsten voor producten te laag, waardoor men zich dient af te vragen of er afscheid genomen moet worden van die betreffend producten of dat ze wellicht nog ontwikkelbaar zijn. Er zullen dus regelmatig productkeuzes gemaakt moeten worden. Deze keuzes kunnen worden gemaakt op basis van regelmatige analyse van de producten. Stoas kent het systeem van benoemen van producten en diensten als “Stars, Cash Cows, Cats en Dogs”. Het principe van kijken naar producten en diensten en ze een typering te geven is niet nieuw. Echter, het handelen naar deze typeringen wel!

De directie dringt er in Strategie 2006 dan ook aan op een verantwoord productbeleid dat zichtbaar gemaakt dient te worden in de jaarlijkse business unit plannen. Daarnaast zal ieder kwartaal opnieuw gekeken moeten worden naar de producten- en dienstenportefeuille, zodat er tijdig besloten kan worden om producten (verder) te ontwikkelen of af te stoten. Een beperkt aantal “core” producten is uiteindelijk gemakkelijker te vermarkten dan het huidige, zeer brede palet aan producten en diensten. Het zorgen voor een gebalanceerd dienstenpakket is niet te vertalen naar het individuele niveau van de medewerker. Vandaar dat er aan deze doelstelling geen prestatieindicator is gekoppeld.

Doelstelling 17 Goede marketing

Marketing is een matig ontwikkeld beleidskader bij Stoas maar wordt wel steeds belangrijker ervaren. Marketing gaat volgens Strategie 2006 om meer dan Public Relations (PR) en het verkoopproces; het gaat over het creëren, faciliteren en onderhouden van wederzijds nuttige uitwisselingsrelaties door het ontdekken van verschillen tussen klanten en het aanpassen van het aanbod van Stoas daar aan. De directie wil dan ook dat marketing een belangrijke plaats in gaat nemen bij Stoas en structureel wordt aangepakt. Binnen de divisie zal nader uitgewerkt moeten worden wat marketing betekent. Er is een roep om sterkere professionalisering op dit vlak. Op divisie- en business unit niveau dient er antwoord gegeven te worden op de volgende vragen:

1. Wat zij de behoeften van onze klanten?

2. Wat zijn onze sterke punten?

3. Wat is de positie van onze concurrenten?

4. Wie zijn onze partners?

Ook moeten er keuzen gemaakt worden als:

1. Op welke klanten gaan we ons richten?

2. Met welke producten en diensten?

3. Hoe positioneren we onze producten?

Zie ook doelstelling 9. Positioneren in de markt en doelstelling 12. Toename waarde producten en diensten voor de klant.

Ook op het gebied van klantrelaties zal er nog een en ander ondernomen dienen te worden.

Klantinformatie is belangrijk om deelmarkten effectiever te bedienen. Dit zal

(14)

geïnstrumenteerd worden door Customer Relationship Management software (SCOPE), zie ook doelstelling 8. Renderend klantenbestand en doelstelling 35. Structureel communiceren met klanten en doelstelling 37. Goed functionerende MIS-en.

Een veelgehoorde kreet tenslotte is dat “we bij Stoas veel kunnen, maar dat goed verborgen weten te houden voor de buitenwereld”. Stoas is (nog) niet erg gekend, haar naamsbekendheid dient te worden vergroot. Of de werknemer ervaart dat Stoas’ naam bekend is, kan worden bevraagd. Dit is makkelijker dan direct de naamsbekendheid vergroten, hetgeen moeilijk beïnvloedbaar is op individuele basis.

Een van de componenten van marketing is het werken aan vergroting van de naamsbekendheid. Dit is, net als marketing zoals beschreven in Strategie 2006, lastig vorm te geven op individuele basis. Echter, een werknemer kan wel, op basis van zijn of haar ervaringen, schatten hoe het ervoor staat met de naamsbekendheid. Vandaar dat deze indicator is opgenomen.

Prestatieindicator 20. naamsbekendheid

Enquêtevraag 23. Als iemand mij vraagt waar ik werk en ik noem de naam Stoas, dan kent die persoon onze organisatie wel (of in ieder geval de bedrijfsnaam Stoas)

Doelstelling 18 Efficiency

Bij Stoas worden projectbudgetten nog te vaak overschreden waardoor er meer kosten worden gemaakt dan dat er inkomsten zijn bij bepaalde projecten. Begrotingen worden regelmatig overschreden. Vrijwel de gehele organisatie werkt op projectbasis, zowel voor externe klanten als voor interne opdrachten. Bij Stoas zal er daarom in operationele zin meer aandacht moeten zijn voor de volgende dimensies van projecten:

1. realistisch offreren en budgetteren 2. plannen en voortgang bewaken 3. tijdig bijstellen, en

4. evalueren (niet alleen inhoudelijk maar ook procesmatig) 5. ondernemen binnen projecten

Ook kan er op het gebied van tijdsbesteding per medewerker (binnen de business unit) verbetering worden aangebracht. Er dienen voldoende extern betaalde uren te worden gemaakt om ongedekte formatie terug te dringen. Dit is een problematiek die verschillende oorzaken kent:

1. achterblijvende competentie van medewerkers in relatie tot eisen van de markt (oplossing: deskundigheidsbevordering, werving van “beter dan zittend” personeel) Zie ook doelstelling 22

2. producten en diensten met onvoldoende vraag (oplossing: regelmatige kritische beschouwing aan de hand van de Boston-analyse, productontwikkeling/innovatie) Zie ook doelstellingen 9, 15 en 16

3. gering resultaat van marketing en acquisitie-inspanningen waardoor mensen

“onverkocht” blijven (oplossing: verhogen kwaliteit en effectiviteit van marketing en verkoopproces en het daarbij betrokken personeel)

Zie ook doelstelling 12

4. verlies van goede klanten waardoor er relatief veel verkoopinspanningen gedaan moeten worden (oplossing: evaluatie van opdrachten, evaluatie van processen, accountmanagement en customer relations management)

(15)

5. Veel onbetaalde tijd besteed aan administratieve handelingen (oplossing: slim inzetten van ondersteunend personeel, kritische beschouwing informatie en administratieve processen)

Zie ook doelstellingen 26 en 37

6. Producten en diensten zijn erg versnipperd en relatief kortdurend en klein van omvang waardoor de ratio onbetaald/betaald negatief wordt beïnvloed (oplossing:

bewustere keuze met betrekking tot producten en diensten. Eisen met betrekking tot minimale omvang qua duur en aantaal van te leveren producten en diensten)

In het paragraafje Efficiency in Strategie 2006 komen nog enkele aanverwante onderwerpen aan de orde: maatwerk, kennis, dienstverband en vrijheid. Met betrekking tot maatwerk wordt opgemerkt dat er nagedacht moet worden over het aanbieden ervan. Het aanbieden van gestandaardiseerde producten is beter planbaar, makkelijker te verkopen en vragen minder voorbereiding dan maatwerk. Maatwerk heeft meer aanzien en heeft een hogere verkoopprijs maar is niet per definitie meer wenselijk dan gestandaardiseerde producten die goed ontwikkeld zijn en ook kwalitatief niet slechter hoeven te zijn. Tussen de regels door is te proeven dat Stoas’ voorkeur uitgaat naar het aanbieden van meer gestandaardiseerde producten en natuurlijk enigszins aan te passen zijn aan de klant.

Projecten worden bemenst op basis van kennis en het liefst maximaal. Er wordt niet zozeer gekeken naar de beschikbare personeelstijd. In de praktijk leidt dit tot een scheve verdeling.

Mensen met benodigde kennis raken overbelast, anderen raken onderbelast. Oplossingen kunnen worden gezocht in het opleiding van mensen en het beter matchen van producten en diensten met competenties van medewerkers.

Stoas maakt beperkt gebruik van freelance personeel en biedt over het algemeen arbeidscontracten aan mensen die voor Stoas werken. Flexibilisering van de omvang van arbeidscontracten zou mogelijk een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van de hierboven genoemde problematiek omtrent over- en onderbelasting.

Stoas heeft individuele vrijheid altijd hoog in het vaandel gehad. Individuele vrijheid betekend ook individuele verantwoordelijkheid en biedt een basis voor maximale ontplooiing van talenten voor werknemers. Een mooi credo maar dat heeft ook een keerzijde. Individuen die hun eigen tijd plannen, werken veelal niet efficiënt dan wanneer er met deze planning bemoeid wordt en er een planning gemaakt en voorgeschreven wordt. Vrijheid moet gemanaged worden om excessen aan banden te leggen.

De directie van Stoas wil de efficiency van haar organisatie monitoren door te kijken naar de interne prijscalculaties. Efficiency in processen wil zij realiseren door:

1. realistisch offreren en budgetteren 2. plannen en voortgang bewaken 3. tijdig bijstellen, en

4. evalueren (niet alleen inhoudelijk maar ook procesmatig) 5. ondernemen binnen projecten

Aan de hierboven genoemde “kreten” is geen concrete uitwerking verbonden. De directie zal hierover eenduidig, concreet en helder dienen te communiceren. Iedere werknemer dient hieraan mee te werken al zal de invulling ervan per persoon verschillen. In feite is deze

(16)

doelstelling opgenomen in alle overige doelstellingen. Er is daarom niet gevraagd naar de individuele bijdrage van de werknemer aan efficiëntie.

De oorspronkelijke doelstelling 19 is ondergebracht bij doelstelling 21 Doelstelling 20 Samenwerken

Deze doelstelling is tot stand gekomen als combinatiedoelstelling voor het samenwerken met derden (partners en toeleveranciers) en samenwerken binnen Stoas. Stoas wil bijvoorbeeld dat business units elkaar versterken (in de positionering) en cross-selling bewerkstelligen binnen de divisie en/of geheel Stoas. Met name de tweede component heeft in deze doelstelling de aandacht gekregen omdat het aangaan van relaties met andere bedrijven, nationaal en internationaal, vaak op een hoger niveau in de organisatie plaatsvindt, op business unit managersniveau. In paragraaf 7.3 van Strategie 2006 laadt Stoas zich uit over het samenwerken met derden, en stelt zij dat hierin met name een rol voor het Corporate Bureau is weggelegd.

Samenwerken met collega’s en andere business units heeft te maken met het versterken van de positie in de markt en de overdracht van kennis (zie ook doelstelling 34.

Kennismanagement) door leren van collega’s. Die positieversterking wil zij onder andere realiseren door business units erop attent te maken dat zij elkaar moeten helpen bij het afzetten van producten en diensten en gebruik kunnen maken van elkaar producten, diensten en expertise. Cross-selling is een van de vormen van samenwerking die de directie graag meer gestructureerd toegepast wil zien in de organisatie.

Om samen te kunnen werken met collega’s en andere business units van Stoas is het noodzakelijk dat men op de hoogte is van de producten en diensten die worden voortgebracht door andere business units. Met name wanneer men cross-selling wil realiseren of andere units wil helpen, of geholpen wil worden, met de versterking van marktposities. Wanneer de individuele werknemer goed op de hoogte is van datgene wat er bij Stoas wordt voortgebracht, kan worden verwacht dat qua samenwerking op dit vlak het maximale kan worden gerealiseerd.

Niet alleen kennis van de overige Stoas producten en –diensten is noodzakelijk, ook de mogelijkheden en overeenkomsten, al dan niet in combinatie met de eigen producten en diensten, zijn belangrijk. Dan pas kan er een optimale situatie ontstaan waarin volledig gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden binnen Stoas. De individuele werknemer kan aan samenwerking bijdragen door goed op de hoogte te zijn van deze mogelijkheden.

Het graag samenwerken van de individuele werknemer met collega’s zal positief bijdragen aan het daadwerkelijke samenwerken. Het zal de meer informele kennisuitwisseling vergemakkelijken en zegt tegelijkertijd iets over de wens niet alleen intern, maar ook extern samen te werken met anderen.

Prestatieindicator 21. kennis van andere producten/diensten

Enquêtevraag 21. Ik ben naar mijn mening goed op de hoogte van welke producten er gemaakt worden en/of diensten er verleend worden binnen de andere business units van Stoas

Prestatieindicator 22. kennis van overeenkomsten

Enquêtevraag 22. Ik ben naar mijn mening goed op de hoogte van de eventuele overeenkomsten en verbindingen tussen producten

(17)

en/of diensten van andere business units met die van mijn eigen business unit

Prestatieindicator 23. samenwerken met collega’s

Enquêtevraag 23. Ik werk graag samen met mijn collega’s

Doelstelling 21 Behouden van goed personeel met uitzicht op leuk werk

Deze doelstelling wordt kort genoemd in het strategisch plan van Stoas, veelal in combinatie met doelstellingen op het gebied van kennis-, competentiemanagement en het te ontwikkelen Human Resouce Development (HRD)-programma Dit is echter vooral gericht op

“goed” personeel (personeel dat met een juist kennisniveau en juiste vaardigheden op de juiste functie zit). Zie hiervoor de tekst bij de hierboven genoemde doelstellingen.

Het behoud van dit personeel krijgt wat minder aandacht maar blijft niet ongenoemd.

Desalniettemin is het behoud van personeel in het jaar 2002 een hot item geweest. Enerzijds omdat er door de reorganisaties bewust, naar de mening van het management soms ook niet goed functionerend, personeel is ontslagen. Anderzijds dat er mensen zijn vertrokken, die waardevol waren voor de organisatie, maar die mede als gevolg van de reorganisatie hebben besloten om elders te gaan werken. Verloop is dus groot geweest om allerlei redenen waardoor personeelsbehoud nu hoog op de agenda dient te staan. Indicatoren waaraan het management het tegenovergestelde van behoud, verloop, kan meten zijn % natuurlijk verloop, % gewenst verloop (dit jaar is het verloop dat gewenst (geïnitieerd door Stoas, “gewenst” is uiteraard een groot woord) relatief hoog) en % ongewenst verloop. Dit laatste percentage is uiteraard het meest toonaangevend; het betreft de mensen die je graag in dienst wilt houden maar toch vertrekken.

Of Stoas werkelijk werkt aan het behouden van (goed) personeel is het best te beoordelen door de werknemer zelf. Merkt hij of zij dat hij/zij waardevol is voor de organisatie? Dat de organisatie er alles, of in ieder geval veel, aan doet om hem of haar bij de organisatie te houden. Merkt hij of zij wat van inspanningen in die richting? Deze doelstelling van Stoas kan daarom alleen getoetst worden bij de werknemer. Natuurlijk zal dit enigszins gekleurd zijn door de reorganisatie die veel verwarring zal zaaien als het gaat om “behouden van personeel”. Immers, veel personeel is in het jaar 2002 niet “behouden”.

Prestatieindicator 24. Retentiemanagement Stoas

Enquêtevraag 25. Ik merk dat Stoas er veel aan gelegen is om mij bij de organisatie te houden

Doelstelling 25 Geoliede financiële administratie

De financiële administratie bij Stoas laat, zoals reeds eerder gemeld, nog steeds te wensen over. Daarom zijn er in Strategie 2006 enkele doelen opgenomen met betrekking tot deze financiële administratie (zie ook de relatie met doelstellingen 1A en 1B met betrekking tot het debiteurenbeheer). Voor het jaar 2006 wil Stoas beschikken over een transparant financieel informatiesysteem dat binnen twee weken na afsluiting van een maand, betrouwbare financiële gegevens genereert over de operationele resultaten, met een maximale foutenmarge van 2%. Bij ernstige afwijkingen van de planning, vooral in negatieve zin, wordt op basis van een gedegen analyse een plan van aanpak geformuleerd dat binnen 3 maanden na het verschijnen van de tegenvallende maandcijfers geïmplementeerd wordt.

(18)

Naast de bijdrage zoals benoemd bij doelstellingen 1A en 1B is hier geen rol weggelegd voor de werknemer maar met name voor het management. Er zijn dan ook geen indicatoren aan deze doelstelling verbonden.

Doelstelling 26 Kwaliteitsbeleid, minder fouten in werkprocessen

Kwaliteitsbeleid wordt in Strategie 2006 afzonderlijk genoemd. Daarnaast stelt de directie dat er nog te veel fouten zitten in de werkprocessen; veel processen kunnen daarnaast beter en efficiënter worden vormgegeven. Stoas streeft ernaar efficiënt, effectief en doelmatig en naar tevredenheid van betrokkenen aan klantvragen te voldoen. Dit wil zij realiseren door de ontwikkeling van haar personeel maar in haar kwaliteitsbeleid gaat het ook met name om die (juiste) processen adequaat te beheersen die binnen de strategie van de organisatie vallen.

Niet alleen dienen deze processen beheerst te worden, zij zullen ook regelmatig geanalyseerd dienen t worden en vervolgens te verbeteren. Hieraan moet, naast personeels- en leiderschapsontwikkeling (zie doelstellingen 22 en 23), dan ook vorm worden gegeven.

Stoas toetst naar eigen zeggen regelmatig te perceptie van interne- en externe betrokkenen om inzicht te krijgen in de effectiviteit, efficiëntie en doelmatigheid van haar interne processen en klantprocessen. Deze informatie wordt gebruikt om beleid en strategie bij te stellen. De ISO 9000-2000 systematiek wordt gebruikt als instrument, niet als doel op zich.

Het management (maar ook werknemers) kunnen volgens de directie inzicht krijgen in het verloop van processen door te kijken naar het aantal en de aard van de klachten van klanten (ook interne klanten). Daarnaast kan er, in het kader van de verbetering, snelheid worden betracht in de afhandeling van klachten. Dit werkt twee kanten op: een proces kan daardoor eerder worden aangepakt voor verbetering en de klachthouder zal meer tevreden zijn met zijn of haar behandeling. Verder zal reductie van fouten bijdragen aan de reductie van foutkosten, een indicator voor verbetering.

Wat de individuele werknemer op dit vlak kan bijdragen is niet direct het verbeteren van processen maar bijvoorbeeld wel ideeën voor verbetering van werkwijzen aandragen waardoor uiteindelijk ook een proces kan verbeteren. In ieder geval is het zinvol wanneer de werknemer zijn of haar inzichten te kennen geeft. De beste inzichten komen immers vaak van de werkvloer.

Daarnaast kan de werknemer een oordeel geven over het verloop van de processen waarmee hij of zij van doen heeft. Worden er veel fouten gemaakt, gaan de zaken zoals ze horen te gaan? Iedere werknemer is (mede)verantwoordelijk voor de loop van een of enkele organisatieprocessen en kan daarom een bijdrage leveren aan de verbetering ervan en/of aan de correctheid van het verloop van de processen.

Prestatieindicator 40. ideeën voor verbetering werkwijzen

Enquêtevraag 20. Ik draag ideeën aan over hoe werkwijzen kunnen verbeteren

Prestatieindicator 41. correctheid verloop processen

Enquêtevraag 38. Ik merk dat de meeste activiteiten en werkzaamheden gaan zoals ze zouden horen te gaan

Doelstelling 29 Beter dan zittend personeel van buiten aantrekken

(19)

Een expliciete, weliswaar kort aangehaalde, doelstelling van Stoas in Strategie 2006. Stoas wil beter dan zittend personeel werven voor nieuwe, senior functies. Op deze manier wil zij werken aan de kwaliteitsverbetering van het personeel, nieuwe competenties in huis halen zodat bijgedragen wordt aan de kwalitatieve groei van Stoas. De werving van nieuw personeel zal, met ingang van volgend jaar wanneer de vacaturestop naar verwachting zal zijn opgeheven, met name plaats gaan vinden op basis van competenties (zie ook doelstelling 31).

De werving van nieuw personeel zal, met ingang van 2003 wanneer de vacaturestop naar verwachting zal zijn opgeheven, met name plaats gaan vinden op basis van competenties.Op het wervingsbeleid van Stoas kan niet iedere werknemer individueel invloed kunnen uitoefenen. Op het wervingsbeleid van Stoas zal niet iedere werknemer individueel invloed kunnen uitoefenen. Wel kan de werknemer nagaan of nieuwe collega’s daadwerkelijk goed functioneren. Wanneer er sprake is van overall goed functioneren van nieuwe collega’s kan verwacht worden dat er inderdaad goed en misschien wel “beter” personeel is bijgekomen en dat deze doelstelling ondersteund kan worden. Ook hiervoor geldt dat Stoas het belangrijk vindt dat er extra competenties in huis worden gehaald bij de binnenkomst van nieuwe werknemers. Daarom kan de werknemer wel nagaan of nieuwe collega’s daadwerkelijk goed functioneren. Wanneer er sprake is van overall goed functioneren van nieuwe collega’s kan verwacht worden dat er inderdaad goed en misschien wel “beter”

personeel is bijgekomen en dat deze doelstelling ondersteund kan worden. De werknemer beoordeeld de werknemer op deze vorm van prestatie:

Prestatieindicator 46. kwaliteit van nieuwe collega’s

Enquêtevraag 44. De collega’s in mijn eigen business unit, die vrij recent in dienst zijn bij Stoas, zijn naar mijn mening goed in het werk wat zij doen

Doelstelling 34 Kennismanagement

Kennis en vaardigheden van Stoas medewerkers vormen de kurk waarop Stoas drijft, aldus Strategie 2006. De kwaliteit van de dienstverlening aan klanten is ervan afhankelijk en daarmee de duurzaamheid (continuïteit) van Stoas als organisatie. Het uitwisselen, genereren en ontsluiten van kennis stond al op de agenda van Perspectief 2003. Sindsdien is er een kennisdatabank gemaakt voor de kennisprofielen van de medewerkers. Deze databank is “opgehangen” aan PROVO. In deze databank kan iedere medewerker zijn kennis en ervaringen kwijt die is opgedaan in projecten. Aan de hand van verschillende typeringen van die projecten (niveau in de organisatie, de omvang van het project, benodigde expertise, soort opdracht et cetera) wordt een project in de databank opgenomen. Het idee achter deze databank is dat, wanneer je gaat werken aan een bepaald project je in de database na kunt gaan wie er binnen Stoas al eens eerder een soortgelijk project heeft gedraaid en welke collega’s over welke expertise beschikken. Op deze manier kan kennis, waar ook in de organisatie worden uitgewisseld en gedeeld en is het mogelijk om met collega’s samen te werken van wie je niet wist dat zij over bepaalde kennis beschikten.

Dit systeem is ontwikkeld door medewerkers van Stoas zelf. Het is geïntroduceerd in verschillende instructiesessies aan management en medewerkers. In principe is het systeem voor iedereen toegankelijk dus diende er organisatiebreed mee gewerkt te worden. Omdat het systeem nogal ingewikkeld bleek in gebruik, heeft de projectgroep verschillende trainingen gegeven. Uiteindelijk is, mede door het wegvallen van de support van de directie (die ook opdrachtgever was) aldus de projectgroep, het systeem in de vergetelheid geraakt.

(20)

Daarnaast bleek dat veel eigenaren van projecten de databank niet aanvulden, waardoor de databank nu niet up-to-date is en over weinig informatie beschikt. Van structurele kennisuitwisseling bij Stoas mag niet worden gesproken, gezien deze stand van zaken.

Toch blijft de doelstelling van Stoas dat er kennis gemanaged moet worden bij Stoas; leren moet goed georganiseerd worden. Niet alleen in de vorm van systematische kennisuitwisseling middels een databank maar ook daar waar het gaat om plannen. Er worden veel plannen gemaakt maar de uitvoering, evaluatie en het daarna handelen is niet zo sterk ontwikkeld bij Stoas. Juist van het op deze manier werken, evalueren – handelen - bijstellen, kan men veel leren in de praktijk.

Werken aan kennismanagement staat dus nog hoog op de agenda voor 2006. Stoas zegt een kennisorganisatie te zijn, een organisatie die kennis dient te verzilveren om haar voortbestaan te kunnen garanderen. Daarom zal dit “kapitaal” goed georganiseerd moeten worden, al dan niet met behulp van de databank zoals die nu aanwezig is bij Stoas.

Kennismanagement is niet door een individuele werknemer te realiseren maar het is weldegelijk mogelijk om een hele concrete bijdrage te leveren door de kennisprofielen in PROVO daadwerkelijk te gebruiken om zodoende kennis te delen en kennis op te doen:

Prestatieindicator 51. gebruik kennisprofielen in PROVO

Enquêtevraag 56. Ik maak gebruik van de kennisprofielen in PROVO Doelstelling 35 Structureel communiceren met klanten

Stoas wil de communicatie met haar klanten verbeteren. Daartoe heeft zij onder andere een klantenregistratiesysteem in het leven geroepen dat deze communicatie kan ondersteunen, SCOPE (zie doelstelling 8 Renderend klantenbestand). De bijdrage of prestatie die de werknemer in dit opzicht levert, is terug te vinden bij de indicatoren van deze doelstelling.

Deze doelstelling is echter apart opgenomen, niet als onderdeel van bijvoorbeeld doelstelling 17 Goede marketing, omdat het actief werken aan relaties met klanten pas de laatste jaren meer in het zicht gekomen is. De wijzigingen in de naam van Stoas B.V.’s en de afnemende vanzelfsprekendheid daar waar het gaat om het winnen van klanten, hebben een beter beheer van het klantenbestand en uitbreiding daarvan op de agenda gezet. Met behulp van SCOPE heeft Stoas hiervoor een instrument in handen. Zie indicator 6 en 7 (bij doelstelling 8)

Doelstelling 36 is komen te vervallen

Doelstelling 37 Goed functionerende MIS-en

Stoas heeft voor haar organisatie vijf kritische management informatie systemen (MIS-en) geselecteerd: PROVO (urenregistratiesysteem), SCOPE (klantenregistratiesysteem), EXACT (boekhoudkundig administratief systeem), PERMAN (personeelsinformatiesysteem) en Stoas Intranet. Omdat zij wil werken aan de verbetering van de MIS-en zal gekeken moeten worden naar in hoeverre hoe deze systemen functioneren. Datgene wat een ieder bij Stoas kan beoordelen is de bruikbaarheid en/of informativiteit van een systeem. Bruikbaarheid heeft betrekking op de combinatie van gebruiksvriendelijkheid en informativiteit van een systeem: is ermee te werken en kan ik ermee wat ik ermee wil doen. Omdat er binnen Stoas twee urenregistratiesystemen actief zijn (TIM wordt gebruikt in de business unit IM&T en PROVO in de rest van de organiatie) is naar hun beider bruikbaarheid gevraagd. Mede omdat er een discussie bestaat over de beide systemen: TIM-ers willen graag hun systeem handhaven, PROVO-ers het hunne. PROVO is echter ook geselecteerd als kritisch systeem,

(21)

het systeem dat in de toekomst gehandhaafd zal worden bij Stoas. Mede daarom is het interessant om te kijken naar de beoordeling van beide systemen door de werknemers. De argumenten voor en tegen PROVO zijn mij niet bekend, maar een beoordeling van de bruikbaarheid kan wellicht bijdragen in de discussie met betrekking tot het goed functioneren van de MIS-en. Daarnaast zal, wanneer een positief oordeel van de bruikbaarheid van een willekeurig systeem, de wil voor het effectieve gebruik van dat betreffende systeem positief beïnvloeden. Ook op het gebied van de acceptatie van bijvoorbeeld PROVO is het wenselijk om inzicht te hebben in de waardering van het systeem.

Indien er een indicatie is van de waardering van de bruikbaarheid van het systeem, heeft men inzicht in het draagvlak voor het kritisch systeem wilt laten zijn.

Niet alle vijf de systemen zijn te beoordelen door medewerkers van Stoas. Het personeelssysteem en het boekhoudsysteem worden immers maar door enkele werknemers gebruikt. Het is wellicht ook lastig voor de gemiddelde werknemer om het systeem technische te kunnen beoordelen. Wel is het zo dat gebruikers van PROVO of TIM, SCOPE en het Intranet (in principe alle werknemers) een oordeel kunnen geven over de bruikbaarheid van het systeem. Indien een systeem als zeer bruikbaar wordt beoordeeld, zal dit bijdragen aan het functioneren ervan. Bij intranet kan in plaats van bruikbaarheid gevraagd worden naar de informativiteit. Intranet bij Stoas is vrij simpel en overzichtelijk, de bruikbaarheid zal daarom met name zitten in de informatievoorziening van dit systeem. Eveneens zegt de bruikbaarheid van een systeem ook iets over in hoeverre een werknemer zich in de uitoefening van zijn/haar functie ondersteund voelt door de systemen:

Prestatieindicator 52. bruikbaarheid PROVO

Enquêtevraag 49. Ik vind PROVO een bruikbaar registratiesysteem Prestatieindicator 53. Bruikbaarheid TIM

Enquêtevraag 50. Ik vind TIM een bruikbaar registratiesysteem Prestatieindicator 54. Bruikbaarheid SCOPE

Enquêtevraag 51. Ik vind SCOPE een bruikbaar registratiesysteem Prestatieindicator 55. informativiteit Stoas Intranet

Enquêtevraag 51. Ik vind Stoas Intranet een informatief systeem Doelstelling 38 Arbo

Er wordt in Strategie 2006 geen aandacht besteed aan arbeidsomstandighedenbeleid.

Vandaar dat deze doelstelling in overleg met de directie is toegevoegd. En dus niet afgeleid van het strategische plan. De reden is dat daar waar het gaat om arbeidsomstandigheden de suggestie is gegeven dat ziekteverzuim en afwezigheid vaak veroorzaakt wordt door verstoorde arbeidsverhoudingen en in het verleden ook veroorzaakt werd door lichamelijke ziek-zijn als gevolg van de werkplek (denk aan RSI). Of er werkelijk sprake is van verstoorde arbeidsverhoudingen en slechte werkplekken, kan worden voorgelegd aan de werknemer.

Indien dit het geval zal dit de doelstelling met betrekking tot (continue) verbetering van de arbeidsomstandigheden in de weg staan. Immers, goede arbeidsomstandigheden dragen bij aan goede prestaties. Omdat er uit het Sociaal Medische Teamoverleg (SMT) met de Arbo- arts blijkt dat de oorzaken voor het ziekteverzuim veelal liggen in of verstoorde relaties en/of lichamelijke klachten, is er gekozen voor om deze twee elementen te belichten.