Bijlage I: Operationalisatie van concepten
Fase I
Na de fase, die in paragraaf 2.6 en 2.7 is beschreven, waren de volgende aspecten per concept (I t/m IVa, b en c) bekend:
I: Omgeving
(1) stabiel / turbulent c.q. mechanistisch / organisch II: Organisatie(structuur)
(1) mechanistisch / organisch III: Besturingssituatie
Hofstede (1978, 1981): aspect 1 t/m 4; en Thompson (1956) en Daft (1998): aspect 5 (1) Zijn de doelen van de activiteiten ondubbelzinnig of dubbelzinnig?;
(2) Zijn de outputs meetbaar of niet meetbaar?
(3) Zijn effecten van managementinterventies bekend of onbekend?;
(4) Is de activiteit repetitief of niet repetitief?
(5) Wat is de taakafhankelijkheid binnen en tussen de organisatorische eenheden van aansturing? (‘pooled’; ‘sequential’; of ‘reciprocal’)
IV: Besturingsvormen
IVa: Besturingsstructuur
(1) de indeling in eenheden, bijvoorbeeld een product/marktcombinatie of een kleine productieafdeling;
(2) de organisatiestructuur, dat is de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de eenheden (verantwoordelijkheidscentra);
(3) het vastleggen van de onderlinge relaties tussen verantwoordelijkheidscentra;
(4) de infrastructuur voor de bestuurlijke informatieverzorging; en (5) het ontwikkelen van maatstaven voor prestatiemeting en -beloning.
IVb: Besturingsproces
(1) het vaststellen van doelstellingen, bijvoorbeeld het halen van een bepaalde omzet of een bepaalde winst;
(2) het alloceren van middelen;
(3) de voortgangscontrole;
(4) de performance-overzichten (realisatie) met de mate van detail daarvan en de tijdstippen waarop ze beschikbaar moeten zijn;
(5) confrontatie van planning en realisatie;
(6) bijsturingsacties verrichten;
(7) feed-forward, dat is de invloed van de confrontatie van planning en realisatie op toekomstige planning- en controlcycli.
IVc: Managementstijl
(1) mechanistisch /organisch
Fase II
In deze fase werden enerzijds aspecten van concepten ingevuld, zoals van de omgeving en organisatie(structuur). Anderzijds werden aspecten van concepten, zoals ze in paragraaf 2.6 en 2.7 zijn genoemd, door aspecten uit de vragenlijst van Volberda (1998b) en MBNQA vormgegeven.
I: Omgeving
(1) mechanistisch / organisch
Aspect 1 kan worden vormgegeven door:
(Volberda, 1998b: p. 283 – 288: aspecten van de omgeving)
(1) Bepaling van de omgevingskarakteristiek: - primair proces; - input / basismaterialen; - output / geleverde producten en/of diensten; - leveranciers van basismateriaal; - klanten en kopers; - markten en concurrenten; - distributiekanalen; - arbeidsmarkt; - bepaling van financiële middelen; - know-how; - restricties van de overheid, door statutaire restricties, of door de interne organisatie.
II: Organisatie(structuur) (1) mechanistisch / organisch
Aspect 1 kan worden vormgegeven door:
(Volberda, 1998b: p. 300 – 303: aspecten van de structuur)
(1) Bepaling van de structuurkarakteristiek: - basis organisatievorm; - arbeidskrachten / specialisatie; - taakverrijking / regulerende activiteiten; - taakverrijking / regulerende activiteiten; - diepte van de taak (variatie, training); - uitwisselbaarheid; - standaardisatie en formalisatie; - afhankelijkheden en coördinatie; - besluitvorming en (de)centralisatie; - planning; - control-systeem; - verandering in de organisatie.
(Volberda, 1998b: p. 297 – 300: aspecten van de technologie)
Bepaling van de technologische karakteristiek: - productiemodus; - productieomvang en - capaciteit; - fysieke layout; - transformatiemiddelen: productie- en informatiemiddelen; - transformatiemiddelen: machines; - routine / klantspecifiek; - werkprocedures en
methoden: software.
III: Besturingssituatie
(1) Zijn de doelen van de activiteiten ondubbelzinnig of dubbelzinnig?
Aspect 1 is aangevuld:
(Volberda, 1998b: p. 302 aspect 9. Planning, item: b:)
b. interne doel en prioriteitsbepaling: mate waarin de eenheid zelf zijn doelen en prioriteiten stelt, binnen een gegeven raamwerk.
(2) t/m (4) ongewijzigd
(5) Wat is de taakafhankelijkheid binnen en tussen de organisatorische eenheden van
aansturing? (‘pooled’; ‘sequential’; of ‘reciprocal’)
Aspect 5 is aangevuld:
(Volberda, 1998b: p. 302 aspect 7. Afhankelijkheden en coördinatie, item a en b:)
a. Leiden alle subactiviteiten binnen de eenheid / afdeling tot een geheel proces, of betreft het relatief onafhankelijke taken, die weinig coördinatie nodig hebben?
- erg afhankelijk / erg onafhankelijk
- reciproque / sequentiële / gebundelde afhankelijkheden b. Hoe worden de subactiviteiten gecoördineerd, indien nodig?
- wederzijdse aanpassing / directe supervisie / standaardisatie van werkprocessen / standaardisatie van output / standaardisatie van vaardigheden
IV: Besturingsvormen
IVa: Besturingsstructuur
(1) de indeling in eenheden, bijvoorbeeld een product/marktcombinatie of een kleine productieafdeling
(2) de organisatiestructuur, dat is de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de eenheden (verantwoordelijkheidscentra);
(3) het vastleggen van de onderlinge relaties tussen verantwoordelijkheidscentra;
Aspect 1 t/m 3 kunnen worden vormgegeven door:
(Volberda, 1998b: p. 300 aspect 1. Basis organisatievorm, item a t/m e:) a. Kunt u de organisatiestructuur karakteriseren?
b. Bases voor groepering / afdelingsvorming c. Aantal niveaus
d. Omvang van eenheden
e. Functionalisering van het management
(4) de infrastructuur voor de bestuurlijke informatieverzorging; en het ontwikkelen van maatstaven voor prestatiemeting en -beloning.
Aspect 4 kan worden vormgegeven door:
(MBNQA, p.19 aspect 4.2 Information management, item a:) a. gegevensbeschikbaarheid:
1. Hoe maakt u de benodigde gegevens en informatie beschikbaar? Hoe maakt u ze toegankelijk voor werknemers, aanbieders, partners, leveranciers en klanten?
2. Hoe verzekert u dat sprake is van gegevens- en informatie-integriteit,
betrouwbaarheid, accuratesse, tijdigheid en veiligheid en verantwoordelijkheid?
3. Hoe houdt u uw gegevens en informatiebeschikbaarheidsmechanismen up-to-date met de bedrijfsbehoeften en -inrichting?
(5) het ontwikkelen van maatstaven voor prestatiemeting en -beloning.
Aspect 5 kan worden vormgegeven door:
(MBNQA, p. 18 aspect 4.1 Measurement and analysis of organizational performance, item a:) a. prestatiemeting:
1. Hoe verzamelt en integreert u data en informatie van allerlei bronnen om de dagelijkse uitvoering en organisatiebesluitvorming te ondersteunen?
2. Hoe selecteert en richt u uw maatstaven / indicatoren voor het volgen van de
dagelijkse uitvoering en algehele organisatieprestatie?
3. Hoe selecteert u en stelt u veilig dat effectief gebruik plaatsvindt van belangrijke concurrentiegegevens en informatie?
4. Hoe houdt u uw prestatiemetingssystemen in overeenstemming met de huidige bedrijfsbehoeften en -inrichting?
IVb: Besturingsproces
(1) het vaststellen van doelstellingen, bijvoorbeeld het halen van een bepaalde omzet of een bepaalde winst.
Aspect 1 kan worden vormgegeven door:
(MBNQA, p. 14 aspect 2.2 Strategy Development, item a en b:) a. strategie ontwikkelproces:
Wat is uw algeheel strategisch planningsproces? Betrek in de beantwoording belangrijke stappen, belangrijke participanten en lange en korte termijn planning- en tijdshorizonten.
b. strategische doelen:
Wat zijn uw belangrijkste strategische doelen en uw tijdstabel voor het bereiken van deze doelen? Betrek belangrijke doelen / targets in uw antwoord.
(4) de performance-overzichten (realisatie) met de mate van detail daarvan en de tijdstippen waarop ze beschikbaar moeten zijn.
Aspect 4 kan worden vormgegeven door:
(MBNQA, p. 18 aspect 4.1 Measurement and analysis of organizational performance, item b:) b. prestatie analyses:
1. Welke analyses voert u uit om uw senior leiders van de organisatie te ondersteunen bij het verkrijgen van prestatie-overzichten en eveneens als input voor de strategische planning?
2. Hoe communiceert u de resultaten van analyse op organisatieniveau naar werkgroepen en / of functioneel niveau van uitvoering om zo effectieve ondersteuning voor
besluitvorming te leveren?
3. Hoe brengt u resultaten van analyses op organisatieniveau in overeenstemming met uw belangrijkste bedrijfsresultaten, strategische doelen en actieplannen?
(2) het alloceren van middelen (3) de voortgangscontrole
(5) confrontatie van planning en realisatie
De aspecten 2, 3 en 5 kunnen worden vormgegeven door:
(MBNQA, p. 14 aspect 2.2 Strategy Deployment, item a:) a. actieplan ontwikkeling en toepassing:
1. Hoe ontwikkelt en stelt u actieplannen op om uw belangrijkste strategische doelen te bereiken? Neem in ogenschouw hoe u middelen alloceert om de bereiking /
volbrenging van uw actieplannen veilig te stellen / te garanderen.
2. Wat zijn uw belangrijkste korte en lange termijn actieplannen? Betrek belangrijke veranderingen in uw producten / diensten, uw klanten / markten en hoe u opereert.
3. Wat zijn de belangrijkste prestatiemaatstaven / indicatoren voor het traceren van
relatieve vooruitgang ten opzichte van uw actieplannen? Hoe verzekert u dat uw
overall actieplan-meetsystemen in lijn is met alle belangrijke aandachtsgebieden en
stakeholders?
(6) Bijsturingsacties verrichten
(7) feed-forward, dat is van invloed van de confrontatie van planning en realisatie Aspect 7 kan worden vormgegeven door:
(MBNQA, p. 15 aspect 2.2 Strategy deployment, item b:) b. prestatieprojectie
Wat zijn uw prestatieprojecties voor uw belangrijke maatstaven / indicatoren voor zowel korte als lange planningshorizonten? Hoe is uw geprojecteerde prestatie in vergelijking tot de prestatie van concurrenten, belangrijke benchmarks, doelen en vroegere prestatie?
IVc: Managementstijl (1) mechanistisch /organisch
(Volberda, 1998b: p. 303 – 310: aspecten van de cultuur)
Bepaling van de culturele karakteristiek: - (1) identiteit formatie (aspecten: - historie; - missie; - bijdrage van de eenheid aan de missie; - belangrijke personen; - belangrijke
gebeurtenissen; - vieringen / rouw; - taal / specifieke expressie; - verhalen / anekdotes); - (2) managementstijl (aspecten: - leiderschapsprofiel; - leiderschapsstijl; - leiderschapsfilosofie; - planningsbenadering; - management attitude; - discipline dominantie; socialisatie van
respondent; - socialisatie van nieuwkomers; - socialisatie door sociaal beleid / HRM; - externe training; - formeel / eigenlijk; - tolerantie van ambiguïteit); - (3) externe oriëntatie (aspecten:
- focus; - gesloten / open organisatie; - planning attitude).
Aspect 1 kan worden vormgeven door:
(Volberda, 1998b: p. 305 Determinatie van de cultuurkarakteristiek. Managementstijl, aspect 10. leiderschapsstijl, item a t/m c:)
Fase III
In deze fase wordt (a) een keuze gemaakt uit de verschillende aspecten per concept, die Volberda (1998b) aandraagt in zijn karakterisering van achtereenvolgens: de omgeving (1), de structuur (2), de technologie (3) en de cultuur (4); (b) herschikking van de aspecten per concepten; en (c) aanvulling c.q. samenvoeging van sommige vragen om een bepaald aspect vorm te geven.
Ik beperk mij tot de bespreking van enerzijds de belangrijkste aspectkeuzes uit de vier concepten van Volberda (1998b) en anderzijds de verschuivingen van de aspecten naar mijn vier concepten.
I: Omgeving:
Mijn concept ‘omgeving’ wordt door de volgende aspecten geoperationaliseerd:
(Volberda, 1998b: p. 283 – 288: aspecten van de omgeving)
(1) - primair proces; - input / basismaterialen; - output / geleverde producten en/of diensten; -
klanten en kopers; - restricties van de overheid, door statutaire restricties, of door de interne
organisatie.
II: Organisatie(structuur)
Volberda hanteert een ruim structuurbegrip. Hij onderscheidt drie onderdelen:
(1) de basisvorm van de organisatie;
(2) de bijbehorende planning- en control-systemen; en
(3) de processen van besluitvorming, coördinatie en uitvoering.
In fase II bleek het volgende:
Ad. 1) De basisvorm geeft vorm aan drie aspecten van het concept besturingsstructuur weer.
Ad. 2 en 3) De bijbehorende planning- en control-systemen zijn, evenals de processen van besluitvorming, coördinatie en uitvoering, nog niet belegd.
Het onderscheid tussen de (deel)concepten (IVa) besturingsstructuur (wat is het systeem?) en (IVb) besturingsproces (wat doet het systeem?) leidt tot het aanbrengen van een
onderverdeling van de aspecten onder 2 en 3. De vragen, die horen bij het aspect de planning- en control-systemen, hebben betrekking op de systematiek en worden vanwege dit feit
geschaard onder de besturingsstructuur.
De processen van besluitvorming, coördinatie en uitvoering (kortweg: procesbesturing) kent echter een onderverdeling in vier groepen, die terugkomen in verschillende structuuraspecten van Volberda, te weten:
- 1. Regulatie van taken door taakspecificatie; (specialisatie)
- 2. Regulatie van gedrag door directe en indirecte programmering; (standaardisatie) - 3. Regulatie van wederzijdse aanpassing / onderlinge aanpassing van horizontale besluitvorming; (wederzijdse of onderlinge aanpassing)
- 4. Regulatie van verticale besluitvorming.
In het onderstaande staat uitgelegd welke structuuraspecten van Volberda (1998b, p. 300-303) corresponderen met mijn aspecten per concept.
Ad 1. Deze regulatievorm correspondeert met het structuuraspect ‘arbeidskrachten / specialisatie’ en wordt opgenomen ondergebracht onder mijn concept
‘besturingsstructuur’ in aspect 10 onder de noemer ‘taakbreedte’.
Ad 2. Deze regulatievorm correspondeert met het structuuraspect ‘standaardisatie en formalisatie’ en wordt ondergebracht onder mijn concept ‘besturingsstructuur’ in aspect 5 onder gelijke noemer;
Ad 3. Deze regulatievorm correspondeert met het structuuraspect ‘afhankelijkheden en coördinatie’ en wordt ondergebracht onder mijn concept ‘besturingsstructuur’ in aspect 9 ‘besluitvorming en (de)centralisatie’.
Ad 4. Deze regulatievorm correspondeert met het structuuraspect ‘besluitvorming
(de)centralisatie’en ‘participatie’ en wordt enerzijds ondergebracht onder mijn concept
‘besturingsstructuur’ in aspect 9 ‘besluitvorming en (de)centralisatie’ en anderzijds onder mijn concept ‘besturingsproces’ in aspect ‘participatie’.
Tot slot komen de aspecten 1 t/m 3 terug in mijn aspect 7 ‘coördinatie van subactiviteiten’
van het concept ‘besturingsstructuur’. Samen geven ze namelijk de mate van horizontale
(de)centralisatie, zoals bedoeld in paragraaf 2.6.4, weer.
III: Besturingssituatie
Verplaatsing van aspect 5:
(5) Wat is de taakafhankelijkheid binnen en tussen de organisatorische eenheden van aansturing? (‘pooled’; ‘sequential’; of ‘reciprocal’)
Aspect 5 is in fase II vormgegeven door het aspect afhankelijkheden en coördinatie (Volberda, 1998b: p. 302 aspect 7. Afhankelijkheden en coördinatie, item a en b)
Ik verplaats dit aspect echter naar mijn concept ‘besturingsstructuur’ om het te combineren met een besturingsaspect coördinatie.
IV: Besturingsvormen
Bij de behandeling van mijn concept ‘organisatiestructuur’ is een verschuiving van de aspecten binnen de structuurkarakteristiek van Volberda (1998b) geschetst naar mijn twee (deel)concepten besturingsstructuur en -proces.
IVa: Besturingsstructuur
Alleen de wijzigingen zullen worden aangegeven. Bij behandeling van mijn concept organisatie(structuur) wordt een verschuiving waargenomen van structuuraspecten van Volberda naar mijn concept ‘besturingsstructuur’.
Onder ad 1 t/m 3 staat weergegeven hoe achtereenvolgens de structuuraspecten
‘arbeidskrachten / specialisatie’, ‘standaardisatie en formalisatie’ en ‘afhankelijkheden en coördinatie’ worden geplaatst onder mijn concept ‘besturingsstructuur’.
Daarnaast worden de aspecten van de besturingsstructuur verder aangevuld door de structuuraspecten van Volberda, te weten: ‘uitwisselbaarheid’
Uit de technologische karakteristiek van Volberda worden de aspecten van mijn besturingsstructuur verder aangevuld door de technologie-aspecten:
(1) transformatiemiddelen: productie- en informatiemiddelen en (2) routine / klantspecifiek.
Het onderscheid tussen de (deel)concepten (IVa) besturingsstructuur (wat is het systeem?) en (IVb) besturingsproces (wat doet het systeem?) zorgt – buiten de verschuiving van aspecten van de structuurkarakteristiek van Volberda tussen enerzijds mijn concept
‘organisatie(structuur)’ en anderzijds mijn concepten ‘besturingsstructuur’ en
‘besturingsproces – voor een tweede verschuiving tussen aspecten van mijn concepten
‘besturingsstructuur’ en ‘besturingsproces’.
Binnen het concept ‘besturingsstructuur’ ligt de nadruk op de besturingssystematiek zelf en welke kaders er worden geschapen, waarbinnen de daadwerkelijke bestuurlijke handelingen plaatsvinden, oftewel: het ‘besturingsproces’.
In het kader van de operationalisatie van het concept ‘besturingsstructuur’ zullen nu deels de
aspecten, die in fase II onder het concept ‘besturingsproces’ vielen, worden hergeformuleerd
en tot aspecten verworden van het concept ‘besturingsstructuur’.
In plaats de besturingshandeling te koppelen aan de factor arbeidsdeling, zal in de vraagstelling de nadruk liggen op de gehanteerde systematiek.
De volgende aspecten verschuiven van besturingsproces naar de besturingsstructuur (MBNQA, p. 14 aspect 2.2 Strategy Development, item a en b:)
a. strategie ontwikkelproces b. strategische doelen
(MBNQA, p. 18 aspect 4.1 Measurement and analysis of organizational performance, item b:) b. prestatie analyses
(MBNQA, p. 14 aspect 2.2 Strategy Deployment, item a:) a. actieplan ontwikkeling en toepassing
In paragraaf 2.6.4 en 2.9 wordt inzichtelijk dat de resultaatgebieden van Wanrooy (2001) op een continuüm van horizontale (de)centralisatie kunnen worden gezet. Aspect 7 ‘coördinatie van subactiviteiten’ verwoord dit principe.
IVb: Besturingsproces
Onder het concept ‘besturingsproces’ wordt gevraagd naar wie dergelijke processen uitvoeren op grond van herformuleringen van de bovenstaande aspecten, te weten:
(MBNQA, p. 18 aspect 4.1 Measurement and analysis of organizational performance, item b:) b. prestatie analyses
(MBNQA, p. 14 aspect 2.2 Strategy Deployment, item a:) a. actieplan ontwikkeling en toepassing
Bij behandeling van het concept ‘organisatiestructuur’ werd duidelijk dat:
De regulatievorm ‘regulatie van verticale besluitvorming’ onder andere correspondeert met het structuuraspect ‘besluitvorming (de)centralisatie’en ‘participatie’ van Volberda.
Bij mij worden zowel de structuuraspect ‘participatie’ als ‘delegatie’ ondergebracht bij het concept besturingsproces.
IVc: Managementstijl
Ongewijzigd
Toevoeging: Aspect 7 ‘coördinatie van subactiviteiten’ zou als kenmerk-zoals-bepaald zowel inzicht kunnen bieden in twee kenmerken-zoals-bedoeld, te weten: de (deel)concepten
‘besturingsstructuur’ en ‘managementstijl’.
In paragraaf 2.6.4 en 2.9 wordt inzichtelijk dat de resultaatgebieden van Wanrooy (2001) op
een continuüm van horizontale (de)centralisatie kunnen worden gezet. Aspect 7 ‘coördinatie
van subactiviteiten’ verwoord dit principe.
Bijlage II: Besturingsscan
Inleiding:
De vragen, die ik u stel hebben betrekking op het organisatiegedeelte, waaraan u (direct) sturing geeft. Indien het object van sturing verandert en een groter c.q. ander deel van de organisatie beslaat, zal ik dit direct aangeven.
Sectie A: Externe omgevingscan 1. Omgeving:
Algemeen
1. Kunt u uw primaire proces kort beschrijven in termen van input, throughput en output?
2. Welke veranderingen in de externe omgeving zijn van invloed op het proces van de afdeling?
a. Laten deze veranderingen hoofdzakelijk direct hun invloed gelden in uw proces?; óf b. Laten deze veranderingen hoofdzakelijk indirect – via een andere deel van de organisatie – hun invloed gelden?
direct / … / … /… / indirect Input van het proces
3. Verwacht u veranderingen in de nabije toekomst met betrekking tot de input van uw proces en hoe probeert uw afdeling / eenheid op deze verandering te anticiperen?
Wat zijn de consequenties (intensiteit)?
Hoe vaak komen ze voor (frequentie)?
4. Kunnen deze veranderingen worden voorspeld?
Zijn ze onderhevig aan trends of cyclisch?
Zo niet, welke informatie kwam (komt) u tekort?
5. Anticipeert / stuurt u op veranderingen in de input van uw primaire proces door speling in uw proces aan te brengen?
Zo ja, is er in verhouding tot het aantal veranderingen / uitzonderingsgevallen veel geïnvesteerd om tijdig te kunnen bijsturen indien uitzonderingen zich voordoen?;
In hoeverre denkt u dat er sprake is van “overregulering”?
veel / meer dan gemiddeld / gemiddeld / minder dan gemiddeld / weinig Waaruit blijkt dit?
Aantal resterende regelproblemen Geleverde producten / diensten
6. Is het mogelijk om veranderingen te voorspellen met betrekking tot de geleverde diensten / producten? Zo niet, welke informatie ontbreekt er?
de aard van de verandering de mate van verandering
tijd van optreden van de verandering
Klantengroepen
7. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de klantengroepen met betrekking tot hun vragen? Zo ja, wat voor veranderingen? Zijn deze veranderingen vergaand? Hoe vaak treden ze op?
vergaand / niet vergaand vaak / soms
niet voorspelbaar / voorspelbaar
speciaal variërende vragen van klanten (fluctuerende hoeveelheden en typen) / niet variërende vraag van klanten.
8. Hoe anticipeert / stuurt u op veranderingen in klantvragen?
Bent u in staat om de klantvraag bij te sturen?
Bent u in staat om in het proces bij te sturen?
Zo ja, is er in verhouding tot het aantal veranderingen / uitzonderingsgevallen veel geïnvesteerd om tijdig bij te kunnen sturen indien uitzonderingen zich voordoen?;
In hoeverre denkt u dat er sprake is van “overregulering”?
Veel / meer dan gemiddeld / gemiddeld / minder dan gemiddeld / weinig Waaruit blijkt dit?
Aantal resterende regelproblemen
9. Hoe groot is uw responstijd om te anticiperen op veranderingen in de klantvraag?
te klein / klein / genoeg / groot / te groot Restricties
10. Kent u overheidsrestricties, statutaire restricties, of restricties binnen de eigen interne organisatie.
Heeft u te maken met specifieke overheidsbepalingen, statutaire bepalingen, en / of restricties die bepaald zijn door de planning- en control-afdeling?
Zijn er te verwachten veranderingen aangaande deze restricties? In welke mate kunnen deze veranderingen worden beïnvloed?
11. Met het bovenstaande in het achterhoofd; Kan het externe klimaat, waaronder de organisatie moet functioneren, gekarakteriseerd worden als bijna niet te veranderen of als zeer veranderlijk?
Onveranderlijk / moeilijk veranderlijk / vrij veranderlijk / veranderlijk / zeer veranderlijk Sectie B: Systeemscan: bepaling van de systeemkarakteristiek
Deze valt uiteen in: - 2. de besturingsstructuur:
- basisvorm van de organisatie;
- (primair) procesbesturing;
- planning & control;
- 3. de besturingssituatie;
- 4. het besturingsproces; en
- 5. de managementstijl.
2. De Besturingsstructuur:
De basisvorm van de organisatie / structuur
1. Basis organisatievorm (van het organisatiegedeelte waaraan u sturing geeft):
a. Kunt u de organisatiestructuur karakteriseren?
b. Basis voor groeperen / afdelingsvorming: Op welke manier zijn individuele posities, eenheden, etc. geclusterd binnen uw organisatie-eenheid?
Naar functie / naar product of dienst / naar doelgroep / naar (geografische) plaats c. Aantal niveaus:
Hoeveel hiërarchische niveaus telt uw organisatie?
Hiërarchisch / … / … / … / platte organisatie d. Omvang van de eenheden:
Hoe groot zijn de eenheden, producteenheden, afdelingen, of secties op de werkvloer (span of control), en wat is de omvang van het middenmanagement en de top van de eenheid / organisatie?
e. Functionalisering van management
Is er een strikte scheiding tussen lijn en staf, of overlappen ze in functie?
- staf heeft het recht om te adviseren / …/ … / … / onderscheid tussen staf en lijn is lijn heeft de formele activiteit om te niet sterk (en de formele activiteit
beslissen om te beslissen ligt bij beide)
- Is de beantwoording van de vorige vraag afhankelijk van de activiteiten op het organisatieniveau?
Hoe lager (hoger) in de organisatie, hoe (on)duidelijk het onderscheid Hoe verhouden lijn en staf zich op strategisch niveau?
Hoe verhouden lijn en staf zich op tactisch niveau?
Hoe verhouden lijn en staf zich op operationeel niveau?
Is er veel raadpleging van de staf / medewerkers bij verstoringen / regelproblemen door het middenmagement?
Hoe vaak komt de situatie voor dat emotioneel geladen overtuigingen een grotere invloed hebben op beslissingen dan de geëxpliciteerde argumenten en
overwegingen?
- gevoelens / rationalisaties
In hoeverre vormt de expertkennis van ondersteunende diensten of staf in
onduidelijke, moeilijk analyseerbare situaties de doorslag in de besluitvorming en wordt de lijn voorbijgestreefd?
2. Transformatiemiddelen (productiemiddelen en informatiesystemen):
a. Zijn de informatiesystemen zeer 'high-tech' (kapitaalintensief), weinig ruimte voor individuele werknemers, of zijn relatief primitieve systemen gebruikt (werkintensief)?
b. Is er sprake van een lange planningsinterval om tijdig te voorzien in de juiste (hulp)middelen?
c. Hoe groot is de mate van vrijheid die wordt toegestaan door systemen en apparatuur om bij te sturen als medewerker?
Zeer gereguleerd (geen ruimte) / geoorloofd gereguleerd (weinig ruimte) / redelijk
gereguleerd / vrijwel niet gereguleerd (veel ruimte) / niet gereguleerd (zeer veel
ruimte)
3. Routine / klantspecifiek:
a. In welke mate heeft het productieproces een routine karakter?
b. Betreft het producten met simpele, vaste operaties of heeft het betrekking op klantspecifieke producten met specifieke operaties en een grote variatie?
c. Zijn de operaties vast of variabel (operationele onzekerheid)?
Lage operationele onzekerheid / hoge operationele onzekerheid
4. Uitwisselbaarheid (jobrotation):
a. Is de uitwisselbaarheid van mensen binnen uw eenheid groot genoeg om variaties in omvang en inhoud aan te kunnen van verschillende activiteiten, die de afdeling heeft te verwerken?
Geen uitwisselbaarheid / … / … / … / complete uitwisselbaarheid b. Indien er enige mate van uitwisselbaarheid is, benut men dan ook deze
uitwisselbaarheid, of moet er daadwerkelijk door de manager op worden gestuurd?
Men moet actief sturen / … / … / … / men benut de ruimte zelf
c. Veranderen mensen in de praktijk gemakkelijk van functie (binnen de organisatie)?
Nooit / … / … / … / zeer vaak en zeer gemakkelijk
5. Standaardisatie en formalisatie:
a. Maakt uw eenheid / afdeling gebruik van:
standaardisatie van het werkproces (standaardisatie van werkprocessen);
de mate waarin de inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd standaardisatie van resultaten die verkregen moeten worden (standaardisatie van
output); de mate waarin resultaten van het werk, zoals producten of prestaties zijn gespecificeerd
b. In welke mate is dit schriftelijk vastgelegd? Denk aan taakbeschrijvingen, werkinstructies en algemene regels (mate van gedragsformalisatie)
c. Gebruikt uw organisatie interne training, trajecten etc. (standaardisatie van vaardigheden)? Is er sprake van een vast trainingsprogramma?
d. Welke vorm van standaardisatie is naar uw mening dominant?
Standaardisatie van werkprocessen / output / vaardigheden
e. Resulteert het dominante sturingsmechanisme ook in het gewenste effect om de coördinatie in horizontale zin binnen het proces zoveel mogelijk te reguleren of moet u te frequent nog zelf bijsturen?
(primair) Procesbesturing
6. Afhankelijkheden en coördinatie:
a. In hoeverre zijn afdelingen of eenheden afhankelijk van elkaar?
Alleen van gemeenschappelijke bronnen / eenzijdig levert een afdeling input voor de andere afdeling / tweezijdig leveren afdelingen wederzijds input aan elkaar; de werkstroom gaat heen en weer tussen afdelingen.
b. Hoe bereikt u over het algemeen afstemming tussen de afdelingen of binnen uw eigen eenheid? Door:
regels, procedures en standaardisatie; (gebundelde)
plannen, schema’s en feedback; (sequentieel)
onderlinge aanpassing, vergaderingen, teamwerk (wederzijds).
c. Resulteert het dominante sturingsmechanisme ook in het gewenste effect om de coördinatie in horizontale of verticale zin binnen het proces zoveel mogelijk te reguleren of moet u te frequent nog zelf bijsturen?
7. Hoe worden deze subactiviteiten gecoördineerd, indien nodig?
directe supervisie / standaardisatie van werkprocessen / standaardisatie van output / standaardisatie van vaardigheden / onderlinge afstemming
Directe supervisie / inhoudelijke bewerking:
In hoeverre bewaakt u het uitvoerende werk om subactiviteiten te coördineren?
Toezicht op werkzaamheden / meegaan naar klanten / controleren van
deelproducten, conceptstukken / voortgangsrapportages verlangen, bekijken en bespreken / werkbesprekingen
Standaardisatie van werkprocessen / standaardisatie van bewerkingsprocessen:
In hoeverre bewaakt en legt u de werkwijzen vast om subactiviteiten te coördineren?
Werkroutines formaliseren, op schrift stellen / protocollen ontwikkelen / offerte-, evaluatie- en rapportagesjablonen hanteren / kwaliteitszorgsystemen introduceren en onderhouden.
Standaardisatie van resultaten / diensten en producten:
In hoeverre bewaakt u de kwaliteit van de geleverde output om subactiviteiten te coördineren?
Direct
Tastbare (fysieke) output bekijken en beoordelen / werknemers elkaars eindproduct laten becommentariëren / aanwezig zijn bij presentaties of gesprekken met de klant
Indirect
Klantfeedback (oordeel van de afnemers) verzamelen (mondeling of schriftelijk) Standaardisatie van vaardigheden / de werknemer:
In hoeverre stimuleert u de competenties en motivatie van medewerkers om subactiviteiten te coördineren?
Werving en selectie / inwerktrajecten organiseren cq. begeleiden /
ontplooiingsruimte in de taakuitvoering creëren / uitdagende werkzaamheden en opdrachten verschaffen / voorzien in loopbaan en -mogelijkheden / functionerings- en beoordelingscycli / opleidingsmogelijkheden aanbieden / coaching /
loopbaanbegeleiding / capaciteit en kwaliteit van coaches en mentoren beschikbaar stellen cq. bewaken / billijk belonen (team- en individuele prestatie volgend) / motivatie onderzoeken / exit-gesprekken.
Onderlinge aanpassing / afstemming medewerkers:
In hoeverre bevordert u de onderlinge uitwisseling van gegevens tussen medewerkers om subactiviteiten te coördineren?
Cultuur gericht op openheid en ‘delen’ stimuleren / matrix, projectstructuur,
netwerk en ‘inter-unit’-verbanden creëren / interdisciplinaire teams, kennisclusters,
etc. instellen / communicatie- en overlegsituaties inrichten/onderhouden / ‘social
events’ faciliteren / door fysieke werkplekindeling onderling contact stimuleren /
interveniëren bij stagnerende samenwerking
Normen en waarden:
In hoeverre beïnvloedt u de gezamenlijke normen en waarden om subactiviteiten te coördineren?
Werving en selectie op normen en waarden / socialisatieprocessen
organiseren/sturen / identiteits- en missie/visiediscussies voeren / normen en waarden in het professionele werk bespreekbaar maken / gezamenlijke training en opleiding met accent op waarden / als manager het goede voorbeeld geven /
‘helden’ in het zonnetje zetten / ‘overtreders’ persoonlijk aanspreken.
8. Waar ligt gemiddeld genomen de macht aangaande de dagelijkse procesbesturing (als graadmeter voor horizontale decentralisatie):
1. De macht berust bij één individu, in het algemeen op grond van de functie, die hij bekleedt (bijvoorbeeld managers);
2. De macht ligt bij analisten in de technostructuur op grond van invloed die hun systemen van standaardisatie hebben op de besluiten van anderen;
3. De macht ligt bij de experts – de analisten en specialisten van de ondersteunende diensten of naar de operators als dat professionals zijn – op grond van hun kennis;
4. De macht gaat naar alle werknemers op grond van het feit dat iedereen deel uitmaakt van de organisatie.
9. Besluitvorming en (de)centralisatie:
a. Hoe vindt de besluitvorming binnen de eenheid / afdeling plaats?
Gecentraliseerd / … / … / … / gedecentraliseerd (verticaal) Lokaal / … / … / … / verspreid
b. Zijn er zekere consultatie organen binnen de eenheid (laterale relaties); wat is de behoefte aan horizontale coördinatie? (laag > hoog)
Informatiesystemen / liaison posities (direct contact)/ taakgroepen / projectteams / integratie managers / matrix structuren / teams
10. Taakbreedte (uitvoerende en regelende taken):
a. Is het werk 'verfijnd' verdeeld, of krijgen de werknemers eerder grote stukken werk, welke ze onafhankelijk mogen uitvoeren?
b. Hoe monitort u de verrichtingen van de werknemer ten opzichte van de planning om waar nodig bij te kunnen sturen?
3. De Besturingssituatie:
Planning en control
11. Planning:
a. Gebruiken mensen binnen uw eenheid expliciet en systematisch enige vorm van planning? Zo ja, waaraan is deze planning gerelateerd en hoe vindt het
planningsproces plaats (inhoud, proces)?
b. Gebruikt men zekere planningssystemen?
c. Zijn de doelen, expliciet of impliciet bepaald, voornamelijk:
Kwantitatief / … / … / … / kwalitatief Gedetailleerd / … / … / … / grof
Korte termijn / … / … / … / lange termijn
(0-1) (1-2) (2-3) (3-4) (4-5) uitgedrukt in jaren onveranderlijk / … / … / … / veranderlijk
12. Is de output van het proces meetbaar in termen van doelstellingen?
werken met kwalitatieve doelstellingen / kritische succesfactoren / kritische prestatie-indicatoren / prestatie-indicatoren.
13. Zijn de effecten van (sturende) interventies bekend?
altijd / vrijwel altijd / gemiddeld / vrijwel nooit / nooit
Kunt u naar aanleiding van de output van het proces een interventie plegen, waarvan u de implicatie voor de planning kunt overzien?
14. Zijn (regeltaken) activiteiten repetitief / repeterend, zodat men op grond van het verleden het effect van de interventie beter kan bepalen?
altijd / vrijwel altijd / gemiddeld / vrijwel nooit / nooit 2. Besturingsstructuur (vervolg):
Strategische planning:
Het gaat nu niet alleen om de eenheid binnen de organisatie, waaraan u direct leiding geeft, maar u moet het in een breder perspectief zien.
15. Strategie ontwikkeling:
a. Beschrijf hoe uw organisatie hoofd- / lange termijn doelen bepaalt, inclusief het doen toenemen van zijn competitieve positie en algehele prestatie.
b. Wie is leidend in de bepaling van het beleid / de strategie?
Staf / lijn-staf / lijn
Staf levert input voor het beleid en het beleid wordt opgesteld en uitgedragen door de lijn
Staf levert input voor het beleid. Het beleid wordt opgesteld door de lijn en vervolgens uitgewerkt door de staf
Lijn levert input voor het beleid en het beleid wordt verder door de staf uitgewerkt c. strategische doelen:
Zijn uw belangrijkste hoofd- / lange termijn doelen duidelijk? Betrek belangrijke doelen / targets in uw antwoord.
kritische succesfactoren / kritische prestatie-indicatoren / doelstellingen 16. Strategievertaling:
Beschrijf hoe uw organisatie haar strategische doelen vertaalt in (actie)plannen.
Operationele planning:
17. Operationeel ontwikkelproces:
a. Operationele doelen:
Zijn uw belangrijkste operationele doelen duidelijk? Betrek belangrijke doelen / targets in uw antwoord.
kritische succesfactoren / kritische prestatie-indicatoren / doelstellingen b. (Actie)plan ontwikkeling en toepassing:
Wat zijn de belangrijkste dimensies binnen de (actie)plannen? Hanteert u
aandachtsgebieden overeenkomstig de BBSC, het INK-, het QCDSM- of EFQM-model?
c. Biedt deze systematiek om de strategie door te vertalen naar tactisch niveau u handvatten voor besturing?
18. Wie is verantwoordelijk voor de inrichting en het functioneren van het totale proces (eerste indelingsniveau: procesmanagement)?
lijn / staf
19. Wie is verantwoordelijk voor de inrichting en het functioneren van elk van de procesdoelen (tweede indelingsniveau: flowmanagement)?
lijn / staf 4. Besturingsproces:
Participatie:
20. In hoeverre zijn organiserende activiteiten zoals het bepalen van doelen, planning, werkassemblage, voortgangscontrole, tijdmeting en evaluatie van resultaten meer of minder verspreid over de medewerkers?
Zeer exclusief / … / … / … / zeer participatief
21. a. Denkt u dat werknemers voldoende mogelijkheden hebben om de manier van werken aan te passen aan wisselende lokale omstandigheden binnen een bepaalde bandbreedte (interne speelruimte)?
Interne routineregeling: reduceren van procesafwijkingen; verdeling van het werk;
detailplanning.
b. Stuurt u ook op een toereikende speelruimte voor medewerkers om zelf verstoringen / uitzonderingen in het proces te absorberen door de norm c.q. de planning aan te passen?
c. In hoeverre benut men de mogelijkheid om gebruik te maken van deze ruimte; in hoeverre moet u toch zelf nog het geheel controleren c.q. bijsturen?
22. Denkt u dat werknemers voldoende mogelijkheden hebben om het ‘wat’ van het werk binnen het eigen werkdomein te variëren door tijdens overleg of door individueel handelen de huidige operationele norm c.q. doelstelling te betwijfelen en indien nodig zelfs te veranderen, zodat nieuwe manieren van werken ontstaan (interne non-routine regeling)?
Interne non-routineregeling: voorbereiden werkoverleg; bijhouden periodieke
overzichten van de productie in kengetallen e.d.; interne structuurverandering
zonder externe wijziging; normstelling taakinhoud; taakverdeling, communicatie
informatie.
Interne doelen en prioriteitsstelling: mate waarin de eenheid zelf haar doelen en prioriteiten stelt, binnen een gegeven raamwerk
In hoeverre participeren medewerkers op operationeel niveau in het normstellingsproces op operationeel niveau?
23. Denkt u dat werknemers voldoende mogelijkheden hebben om niet alleen operaties te variëren, maar ook het ‘wat’ van het werk te variëren binnen een bepaalde
bandbreedte: de transformatie in termen van kwantiteit, kwaliteit en tijd (externe speelruimte)?
24. In welke mate is sprake van delegatie (van bevoegdheden en verantwoordelijkheden)?
delegatie: laag > hoog
Vereiste werknemersvaardigheden: weinig > veel en complex
Herontwerp taken/ ideeën- participatie- kwaliteits- cross- functionele zelfgeleide taakverrijking programma’s kringen teams teams teams Hebben geen bijdrage geven input nemen deel nemen zijn verantwoordelijk voor / participatie aan beslissingen beslissingen besluitvorming en strategie
Meting en analyse van organisatieprestatie:
Beschrijf hoe uw organisatie voorziet in effectieve prestatiemanagementsystemen om de prestaties op alle niveaus te meten, te analyseren, te verbeteren en in overeenstemming te brengen met alle delen van de organisatie.
25. Hoe verzamelt en integreert u data en informatie van allerlei bronnen om de dagelijkse uitvoering en organisatiebesluitvorming te ondersteunen?
26. Welke beslissingsondersteunende systemen prefereert u en gebruikt u het meeste?
Beslissingsondersteunende systemen: abonnementenmodus / eindstationmodus (online) / klerkenmodus (offline) / tussenpersoonmodus (ondersteuning door (staf)medewerkers)
27. Wat is de implicatie van (M)IT voor het management c.q. de besturingsstructuur?
decentralisatie c.q. participatie in de besluitvorming / centralisatie van besluitvorming
plattere of meer hiërarchische organisatiestructuur.
Prestatie analyses:
28. Welke analyses voert u uit om het organisatie niveau boven u te ondersteunen bij het verkrijgen van prestatie overzichten en eveneens als input voor de strategische planning?
29. Hoe communiceert u de resultaten van analyses op organisatieniveau naar
werkgroepen en / of functioneel niveau van uitvoering om zo effectieve ondersteuning voor besluitvorming te leveren?
Feedback via de volgende sturingsmiddelen: managementrapportages /
gestructureerde managementvergaderingen / informele meetings / telefoon / e-
mail.
30. Resulteert het dominante besturingsmechanisme ook in het gewenste effect om de coördinatie in horizontale en verticale zin binnen het proces zoveel mogelijk te reguleren of moet u te frequent nog (zelf) bijsturen? Waar denkt u dat dit aan ligt?
5. Managementstijl:
Stijl van leidinggeven:
a. Hoe zou u uw stijl van leidinggeven karakteriseren?
Voornamelijk directief (taakgeoriënteerd / instructief); indiceren aangeven stap- voor-stap wat werknemers zouden moeten doen en het nauwgezet bedrijven van supervisie van de taakprestatie
Voornamelijk samenwerkingsgericht (relatiegeoriënteerd / participatief); besluiten nemen, samen met de werknemers, en ondersteunen van hem of haar in de
taakuitvoering
Leidinggeven en samenwerken (consultatief); vragen om een bijdrage van werknemers in het nemen van beslissingen en het nauwgezet volgen van de taakprestatie / uitvoering.
Geen van beide (delegatie): het overlaten van beslissingen en
verantwoordelijkheden voor het uitvoeren van taken aan de medewerkers.
b. Op welke manier ontvangt u zelf leiding?
c. Hoeveel vrijheid om actie te ondernemen - naar uw mening - heeft een
leidinggevende binnen de organisatie om zijn leiderschap te variëren van directief en samenwerkend?
Geen / weinig / niet veel / veel / geheel
Balansen
Sectie A: Externe omgevingscan 1. Omgeving:
Algemeen
veranderingen: direct indirect
Input van het proces
consequenties: lage intensiteit hoge intensiteit
frequentie: laag hoog
voorspelbaarheid: hoog laag
Geleverde producten / diensten
onveranderlijk veranderlijk
Klantengroepen
onveranderlijk veranderlijk
anticipering: inflexibel flexibel
responstijd: groot klein
Restricties
veel weinig
Sectie B: Systeemscan: bepaling van de systeemkarakteristiek
2. Besturingsstuctuur:
De basisvorm van de organisatie / structuur
hiërarchisch plat
omvang eenheden: groot klein
lijn staf
autoriteit advies
formele positie kennis c.q. informatie
transformatiemiddelen: high-tech werkintensief
vrijheidsgraden: klein groot
gereguleerd ongereguleerd
routine klantspecifiek
uitwisselbaarheid: laag hoog
standaardisatie: werkprocessen output vaardigheden
formalisatie: hoog laag
Procesbesturing
pooled (gebundeld) / sequentieel / reciproque (wederzijds)
afhankelijkheid (intern): klein groot
afhankelijkheid (extern): groot klein
hor. decentr.: dir. supervisie / st. werkpr. / st. result. / st. vaardigh. / ondl. aanpassing
macht: centraal decentraal
laterale relaties: veel weinig
besluitvorming: centraal decentraal
taakbreedte: smal breed
3. Besturingssituatie:
Planning en control
doelen: kwantitatief kwalitatief
gedetailleerd grof
korte termijn lange termijn
(1-5) uitgedrukt in jaren: (0-1) (4-5)
onveranderlijk veranderlijk
output meetbaar: meetbaar onmeetbaar
effect interventie: bekend onbekend
repetiviteit activiteit: repetitief eenmalig 2. Besturingsstructuur (vervolg):
lijn / staf: lijn staf
actieplannen: ja nee
strategische doelen: duidelijk onduidelijk
operationele doelen: duidelijk onduidelijk
4. Besturingsproces:
Participatie
laag hoog
interne regelmogelijkheden: laag hoog
externe regelmogelijkheden: laag hoog
stuurmogelijkheden: laag hoog
delegatie: laag hoog
Meting en analyse van organisatieprestatie
beslissingsonderst. syst.: standaard rapportages staf
informatiesystemen: centralisatie decentralisatie
meer hiërarchie minder hërarchie
feedback: formeel informeel
5. Managementsstijl:
Stijl van leidinggeven
directief samenwerkingsgericht
aanpassingsverm. man.stijl: klein groot
Bijlage III: Uitwerking interviews per organisatie De Thuiszorginstelling
I: Omgeving
De algemene strategie om over te gaan tot integraal management van de thuiszorginstelling werkt direct door in de beleidsplannen van de afdeling P&O, omdat een dergelijke strategie vraagt om een andere inzet van mensen. Deze veranderde input voor het proces van de afdeling P&O is niet op voorhand te voorspellen.
Nadat de koers eenmaal bekend is, is de vertaalslag naar specifiek beleid voor de eigen afdeling echter geen probleem; het gaat dan met name om de voorspelbaarheid van veranderingen in enerzijds de te leveren producten en/of diensten en anderzijds klantengroepen van de afdeling P&O.
Dit laatste staat op gespannen voet met de constatering dat het interne beheersingsvraagstuk nog niet op orde is, wat een voorwaarde voor integraal management vormt. De visie kan met andere woorden niet integraal worden doorvertaald naar (functionele) aspectgebieden uit kwaliteits(zorg)systemen.
Anderzijds kunnen procesresultaten niet worden teruggekoppeld naar de procesinrichting, omdat de grondslag niet duidelijk zijn. Door het ontbreken van een dergelijke externe focus c.q. afbakening van de omgevingsvariëteit, zou tegelijkertijd een gerichte interne focus ontbreken.
Tijdige (interne) anticipatie op omgevingsveranderingen wordt nu bemoeilijkt en leidt tot
‘overregulering’ in de vorm dat het Hoofd P&O zelf moet ingrijpen. Verder uit het zich in het feit dat sprake is van het bestrijden van symptomen in plaats van oorzaken binnen de afdeling P&O. Dit blijkt maar al te goed uit de korte responstijd, die de afdeling P&O heeft om te anticiperen op een veranderde klantvraag.
II: Organisatiestructuur IVa: Besturingsstructuur
De basisvorm van de organisatie / structuur van de afdeling P&O is te kenschetsen als plat en kent twee hiërarchische niveaus. De functionalisering van het management is duidelijk. De lijn is zeer directief en formuleert het beleid en de stafafdelingen, zoals de afdeling P&O, voeren het uit, waarbij raadpleging van de staf door de lijn minimaal is.
De transformatiemiddelen (productiemiddelen en informatiesystemen) zijn voor de P&O- administratie stringent. De juiste velden moeten zijn ingevuld, wat de handelingsvrijheid inperkt van medewerkers. De overige transformatiemiddelen van de andere drie eenheden van aansturing zijn naar de mening van het Hoofd P&O niét stringent genoeg. Daarbij wordt aangetekend dat nog te weinig activiteiten binnen het primaire proces van de afdeling P&O lijken te kunnen worden geclassificeerd als routine.
De uitwisselbaarheid van medewerkers tussen de vier organisatorische eenheden van
aansturing is laag. Binnen de organisatorische eenheden is dit echter de uitwisselbaarheid wel toereikend.
In het verlengde van de te lage stringentheid van transformatiemiddelen binnen de onderdelen
‘P&O-adviseurs’, ‘arbocoördinatoren’ en ‘opleiders’ wordt gesteld dat eveneens de
standaardisatie en formalisatie te laag wordt gevonden. De afdeling P&O zou te weinig
gebruik maken van standaardisatie van werkprocessen.
De wens om meer protocollen op te stellen en meer eenvormigheid te creëren in processen past geheel binnen het reeds geschetste kader van kwaliteits(zorg)systemen volgens het Hoofd P&O.
Het doet paradoxaal aan om door middel van standaardisatie van werkprocessen een proactieve c.q. integrale beheersing na te streven. Volgens het Hoofd P&O dient deze vorm van standaardisatie vooraf te gaan aan het coördinatiemechanisme standaardisatie van output c.q. resultaten. Er moet eerst een referentie worden gecreëerd in de vorm van een vastgestelde werkwijze. Daarna kan hij als manager beter de teugels laten vieren. Hij onderkent een bepaalde volgordelijkheid in de aansturingswijzen in de tijd.
Het Hoofd P&O stelt met andere woorden dat het coördinatiemechanisme standaardisatie van werkprocessen zelf niet tot decentralisatie zal leiden, maar een noodzakelijke randvoorwaarde is voor meer passende coördinatiemechanismen voor decentralisatie.
(primair) procesbesturing
De afhankelijkheid tussen de vier verschillende eenheden binnen de afdeling P&O zijn
verschillend. Hij geeft aan meer afstemming te willen gaan bereiken door middel van plannen, schema’s en feedback. Ook wanneer sprake is van wederzijdse (reciproque) afhankelijkheid.
Vanuit de theorie zou een vorm van wederzijdse afhankelijkheid vragen om
coördinatiemechanismen als wederzijdse afstemming c.q. onderlinge aanpassing. Om beide coördinatiemechanismen toe te passen, lijkt een vorm van overregulering.
Het Hoofd P&O stelt opnieuw dat het coördinatiemechanisme standaardisatie van
werkprocessen zelf niet tot decentralisatie zal leiden, maar een noodzakelijke randvoorwaarde is voor meer passende coördinatiemechanismen voor decentralisatie; een noodzakelijke volgorde dient te worden doorlopen om het kwaliteitsdenken te realiseren.
In mijn beleving stelt hij daardoor direct dat geen sprake kan zijn van overregulering, maar het een noodzakelijk ‘kwaad’ is in het ontwikkeltraject.
Het Hoofd P&O brengt door te spreken over kwaliteitsdenken en de noodzakelijke verbeterslag eigenlijk de verticale en horizontale besturingsvormen bij elkaar op inrichtingsniveau.
Binnen een verbeterslag dient de handelswijzen allereerst in procedures te worden vastgelegd;
standaardisatie van werkprocessen. Dit gebeurt momenteel top-down. Het inrichtingsniveau behoort nu nog niet tot het terrein van de medewerkers binnen de afdeling P&O. Door verticale decentralisatie kunnen medewerkers verder in de tijd dergelijke procedures ter discussie gaan stellen en wellicht zelf verbeteren om onder andere tot een betere horizontale afstemming te komen tussen de vier organisatorische eenheden binnen de afdeling P&O.
De medewerkers koppelen dan zelf de resultaten van de huidige procedures terug naar de procesinrichting. Zo wordt aan het coördinatiemechanisme ‘standaardisatie van
werkprocessen’ een relatieve betekenis toegekend door een koppeling met de factor arbeidsdeling. Indien medewerkers immers zelf hun werkprocessen standaardiseren c.q.
normeren, besturen zij op inrichtingsniveau.
Het kwaliteitsdenken zou de verticale en horizontale besturingsvormen bij elkaar brengen op
inrichtingsniveau.
III: Besturingssituatie
De output van het proces is nog te weinig meetbaar in termen van doelstellingen. De effecten van (sturende) interventies zijn niet altijd bekend doordat de focus niet gericht genoeg is. Men is teveel bezig met symptoombestrijding in plaats van de oorzaken aan te pakken.
De effecten van (sturende) interventies zijn niet altijd bekend. Gemiddeld genomen kan er wel een indicatie worden verkregen, maar doordat men erg veel bezig is met symptoombestrijding in de vorm van ‘brandjes blussen’, kunnen de echte effecten achteraf moeilijk worden
toegewezen aan de eigen ingreep.
Naar aanleiding van de output van het proces kunnen gemiddeld genomen interventies worden gepleegd, waarvan de implicatie kunnen worden overzien voor de planning.
Nogmaals is de systematische doorrekening van interventies in de planning eenvoudiger indien het ‘beheersvraagstuk’ beter op orde is.
De directe gevolgen voor P&O zijn duidelijk, maar hoe de indirecte invloed op andere functionele gebieden doorwerkt in het beleid van P&O, is nog niet duidelijk genoeg.
De meeste regeltaken zijn repeterend, zodat op grond van het verleden het effect van de interventie beter kan worden bepaald en zullen door standaardisatie van werkprocessen ook beter beheerst kunnen gaan worden. De regeltaken die zich door het verandertraject
aftekenen, zijn niet repeterend en behoeven alle aandacht.
IV a: Besturingsstructuur (vervolg) planning & control
In dit interview wordt duidelijk dat het proces van planning en control een neer- en opwaartse beweging kent.
Enerzijds omvat het de (top-down) strategievertaling in de vorm van de doorvertaling van kritische succesfactoren op strategisch niveau (in combinatie met kritische prestatie- indicatoren en doelstellingen) naar tactisch en operationeel niveau.
Anderzijds blijkt het belang van de feedback-loop in tegengestelde richting. Het gaat dan vooral om de terugkoppeling van resultaten van de organisatie naar de inrichting daarvan – en/of wellicht de algemene strategie – zoals dit reeds ter sprake kwam. (bottom-up)
Kort samengevat schort het binnen de thuiszorginstelling enerzijds aan een goed
uitgekristalliseerd strategisch beleid en daardoor valt een doorvertaling van de strategie in de vorm van planningen, die op doelen zijn gericht, bij voorbaat moeilijk te realiseren.
Anderzijds is de control-systematiek niet op orde om te reflecteren op de strategie.
Afhankelijk waar in de tijd wordt ingestapt, vormen ze beide een mogelijke verklaring voor elkaar. Het Hoofd P&O verwijst in het beide gevallen naar het ‘beheersingsvraagstuk’, dat niet op orde is.
De medewerkers gebruiken geen echte expliciete of systematische vorm van planning naast
een voortgangsplanning binnen de afdeling P&O. Doelen zijn wel expliciet bepaald, maar
voornamelijk kwalitatief.
IV b: Besturingsproces
In het verlengde van de introductie van een kwaliteit(szorg)systeem ligt de opmerking dat momenteel het vertrouwen niet groot genoeg is om over te gaan tot delegatie van bestuurlijke vermogens (zoals het betwijfelen van bepaalde werkstandaarden in de vorm van protocollen, normen en/of doelstellingen).
De medewerkers benutten daarnaast eveneens niet de wél geboden regelruimte.
Dit is deels cultureel bepaald volgens het Hoofd P&O. Het kan ook te maken hebben met een gebrek aan feedback op hun handelen. Veel problemen, die door naar ‘boven’ worden gespeeld door de eenheden van aansturing, worden ad hoc opgelost door het Hoofd P&O en tijd voor feedback wordt dan veelal niet gemaakt.
Standaardisatie van werkprocessen zal in eerste niet direct bijdragen aan een betere benutting van de regelruimte van het personeel, maar zoals hierboven is gesteld, moeten medewerkers uiteindelijk gaan meedenken en beslissen over procesinrichting.
De planningssituatie valt als veranderlijk aan te merken; de planning moet regelmatig worden bijgesteld doordat het ‘beheersvraagstuk’ niet op orde is. Dit komt door een wisselvallige prioriteitsstelling en krampachtig strategisch beleid; De kaderstelling door de directie en Raad van Bestuur is niet stringent genoeg.
De incomplete invulling van het ‘beheersvraagstuk’ laat vooral haar invloed gelden op de werkplannen op inrichtingsniveau volgens het Hoofd P&O. Werkplannen zouden per functioneel gebied tegelijkertijd, en in samenhang met elkaar, dienen te worden gemaakt.
Dit gebeurt echter niet.
Verschillende afdelingen binnen en buiten de afdeling P&O moeten elkaar over en weer meer gaan consulteren, zodat integrale aspecten (lees: aspecten die functionele gebieden
overstijgen) eerder kunnen worden verwerkt in de werkplannen van diverse partijen. Dit pleit indirect voor integraal (kwaliteits)management. Hier wordt opnieuw duidelijk hoe een verticale beweging ten gunste komt van een horizontale beweging. Momenteel is de verticale beweging in de vorm van (de)centralisatie en/of delegatie te klein; de participatie in
bestuurlijke activiteiten van een ‘hoger’ niveau is nog te klein.
De meting en analyse (lees: terugkoppeling) van de organisatieprestatie c.q. -resultaten gebeurt momenteel door het Hoofd P&O. Hij verzamelt data en informatie uit allerlei bronnen en integreert ze. Hij koppelt de gegevens ook terug naar hogere organisatieniveau’s.
De implicatie van (M)IT voor de besturingsstructuur is volgens het Hoofd P&O echter decentralisatie. Het zal naar verwachting resulteren in meer participatie in de besluitvorming door medewerkers uit de eenheden van aansturing. Het zal dan naar verwachting eenvoudiger zijn geworden om zelf processen te monitoren door M(IT). Dit zal eerder resulteren in vertrouwen in de medewerkers om aan hun activiteiten te delegeren. Een plattere
organisatiestructuur zal hier mee worden nagestreefd. Dit lijkt echter paradoxaal: door betere centrale monitoring van resultaten, kan meer decentralisatie plaatsvinden van bestuurlijke vermogens.
IV c: Managementstijl
Hij karakteriseert zijn eigen stijl van leidinggeven tot slot nog te veel als directief
(taakgeoriënteerd / instructief). Hij geeft stap-voor-stap aan wat werknemers zouden moeten
doen en bedrijft nauwgezet supervisie van de taakprestaties.
Het ligt meer in zijn aard om samenwerkingsgericht (relatiegeoriënteerd / participatief) te opereren, maar dit kan vanwege het te lage niveau van expertise binnen de afdeling niet.
Leidinggeven en samenwerken (consultatief) vragen om een bijdrage van werknemers in het nemen van beslissingen en het nauwgezet volgen van de taakprestatie. Ze dienen hier eerst wel qua opleidingsniveau toe in staat te zijn.
Het Zorg- en Verpleegcentrum
I: Omgeving
Volgens de directeur zijn er permanent uiteenlopende veranderingen in de omgeving.
Het betreft nieuwe toetreders; de Wet Verbetering Poortwachter; overheidsinvloeden in algemene zin; de verandering richting zorgkantoor; demografische ontwikkelingen
(vergrijzing en ontgroening van de bevolking); kwantiteits- en kwaliteitscriteria; de klant is mondiger geworden; en binnen de eigen branche stellen partners zich anders op.
De verwachte veranderingen in de nabije toekomst met betrekking tot de input van het eigen proces zijn deels cyclisch en deels infrequent. Cyclische bewegingen variëren qua tijdspanne, waarbinnen ze zich voltrekken.
In de wetgeving van de overheid zit bijvoorbeeld zelfs een bepaalde cyclus: deregulering en privatisering. Hoe groter de tijdspanne, hoe meer tijd een instelling heeft om signalen waar te nemen in de omgeving, waarop dient te worden geanticipeerd.
Indien bovengenoemde overheidsbeperkingen worden opgelegd en organisaties vervolgens turbulentie ervaren, is volgens de directeur de eigen strategie niet op orde. Indien de strategie (lees: visie) op orde is, zal er van een veel betere (coherente) aansturing sprake zijn.
De strategie of visie moet voor een afbakening zorgen om keuzes te maken aangaande de omgevingsinvloeden, waarop gaat worden geanticipeerd.
De vraag of er sprake is van overregulering of niet, hangt samen met een nader te beschrijven spanningsveld, dat bestaat uit een rendements- of bedrijfseconomische vraagstuk. Dit
vraagstuk geldt immers niet alleen voor commerciële instellingen en verwordt in de zorg al snel tot een ethisch vraagstuk. De instelling is namelijk enerzijds AWBZ gefinancierd
1en anderzijds is er een klantvraag. Het schaarse personeel zit tussen beide ingeklemd. In de zomer ontstaan snel bezettingsproblemen indien de instelling aan beide uitersten wil voldoen.
Medewerkers moeten op vakantie kunnen, maar de te leveren zorg moet kwalitatief ook op pijl blijven om de financiering van verrichten veilig te stellen. Het sluiten van een instelling gedurende de zomer, zodat voor geen van de beide uitersten wordt gekozen, maar wel voor het personeel, zou als overregulering kunnen worden bestempeld.
Verder is het mogelijk om veranderingen te voorspellen met betrekking tot de te leveren diensten. De zorgverlening kent een aard, die niet heel regulier veranderd, waardoor van voorspelbare consequenties voor zorgverlening kan worden gesproken.
Het is moeilijk om direct te anticiperen op veranderingen in klantvragen. Indirecte sturing op de klantvraag is echter wel mogelijk volgens de directeur.
Het budget voor de instelling is begroot op het aantal vierkante meter en de financiëring door de overheid geschiedt op grond van het aantal bedden.
1 Om AWBZ gefinancierd te kunnen zijn, moet een zorginstelling voldoen aan een kwaliteitsstandaard. Wil een zorginstelling haar kosten gedekt krijgen, zal ze aantoonbaar kwalitatieve zorg moeten leveren.
