H E T B E H E E R V A N D E G O E D E R E N V O O R R A D E N E N D E A D M I N IS T R A T IE V A N D E G O E D E R E N B E W E G IN G
N A A R A M E R IK A A N S E O P V A T T I N G E N door P . B akker
A ls deelnem er aan een W e st-E u ro p e e s productivity-team , d at in het voorjaar 1951 onder auspiciën van de E .C .A . en de O .E .E .C . een studie reis door de U .S.A . m aakte ter bestudering van de ald a a r toegepaste m ethoden op het gebied van de „M anagerial C o n tro l” en de ,,C ost A ccounting P rocedures” , is het mij, n aa st vele andere instructieve m erk w aard ig h ed en op h et terrein van ons onderzoek, opgevallen d at vele (niet alle) A m erikaanse bedrijven ten aanzien van het beheer van de goederen voorraden en de adm inistratie van de goederenbew eging andere o pvat tingen huldigen dan die w elke in ons land als norm atief w orden be schouw d, doch w elke overigens blijkens de daarm ede bereikte resultaten alleszins onze aa n d ach t verdienen.
M e t opzet spreek ik hier voorlopig nog van opvattingen en niet van principes. D e oplossingen die men van het onderhavige probleem —• èn van vele andere problem en, in het bijzonder op het gebied van de adm ini stratie —■ in de A m erikaanse bedrijven a a n tre ft doen n.h, alth an s n aa r onze m aatstaven gerekend, weinig principieel aan. V eelal blijkt dit ook uit de wijze w aarop een probleem to t oplossing w ordt gebracht; in tegenstelling tot onze gew oonte om een probleem eerst ■—■ en bij voor keur in zijn volle om vang .—• principieel te stellen alvorens een oplossing te overw egen, trac h t de A m erikaan meer langs em pirische w eg een bruik bare oplossing te vinden. Z e e r opvallend is het, d at dit em pirische zoeken n aa r een oplossing bij alle A m erikanen zonder uitzondering, sterk onder de onm iddellijke invloed s ta a t van hun „cost consciousness”, m.a.w. van een afw eging van kosten en nut. H e t is voor een goed begrip van de handelw ijze der A m erikanen belangrijk van deze m entaliteit goede nota te nem en; het voorkom t m enige voorbarige conclusie ten aanzien van de door hen gebruikte m ethoden, w erkw ijzen e.d., w elke men anders bij een eerste kennisnem ing, als zijnde te weinig principieel of die men, m eer uit technisch oogpunt gezien, als nog zeer onvolm aakt zou verw erpen.
In hoeverre de m ethoden van beheer en adm inistratie in de A m erikaanse bedrijven zoals deze in dit artikel w orden beschreven, representatief zijn voor het gehele A m erikaanse bedrijfsleven, kan moeilijk m et zekerheid gezegd w orden. M en vergete n.1. niet, dat, hoewel het productivity-team ± 60 bedrijven bezocht, dit aantal slechts een fractie vorm de van het gehele A m erikaanse bedrijfsleven. D aarenboven liet ook de tijd, die voor elk bezoek ter beschikking stond, niet toe, gezien het g rote aa n tal studie onderw erpen, aan elk onderw erp in elk bedrijf dezelfde aa n d ach t te schenken. N ochtans kon, zowel in enkele grote als in enkele kleinere bedrijven aan het onderhavige onderw erp voldoende aa n d ach t w orden besteed om to t zekere conclusies te komen.
T e r bevordering van de leesbaarheid heb ik de beschrijving van de A m erikaanse opvattingen en m ethoden algem een gehouden, hetgeen op enkele plaatsen moeilijk w as gezien de grote verscheidenheid van toe passingen, m ede om dat wij nagenoeg dezelfde gedachtengang aantro ffen in bedrijven met zuivere m assa-productie (in de autom obiel-branche b.v.) en in bedrijven met serie- en orderproductie, evenwel ten dele op v er
schillende w ijzen toegepast. E en moeilijkheid van andere aard, die on t moet w erd, w as in vrijwel elk bedrijf het grote aa n tal uitzonderingen op een overigens v aste regel.
D e m ethoden, die men in de U .S.A . volgt bij het beheer der voor ra d en en d e adm inistratie der goederenbew eging, zijn in belangrijke m ate te danken aan de m ogelijkheden, die het gebruik van standaards en standaardkosten bieden. N ochtans vorm t dit geen afdoende verklaring, w a n t ook hier te lande w o rd t de standaardkostencalculatie in vele b e drijven toegepast zonder d at deze, voor zover mij althans bekend is, een belangrijke vereenvoudiging in het beheer der voorraden en de adm ini stratie der goederenbew eging ten gevolge heeft gehad. D e grote „cost consciousness” van de A m erikaanse zakenm an, de bevordering van de efficiency door perm anent onderzoek van de w erkm ethoden, alsm ede het inzicht in de mogelijkheden van het standaardkostensysteem , n a d a t dit systeem eenm aal ingevoerd en beproefd w as, heeft hier de doorslag gegeven.
O o k de wijze van planning (van de verkopen, de productie en de in k o p en ), die in de U .S.A . in het algem een veel „ stra ffe r” is dan hier te lande en het beheer van de voorraden eenvoudiger m aakt, vorm t een stim ulans bij de vereenvoudiging van het beheer en de adm inistratie.
D eze factoren hebben in de Q .S.A ., althans in een aantal van de door het team bezochte bedrijven, to t een andere conceptie van de productie- organisatie (lay-out, routing en opslag) en de adm inistratie geleid dan die w elke hier te lande algem een aangetroffen w ordt. T eneinde het in zicht van de lezer in de verschillen tussen beide concepties te vergroten, zal ik de beschrijving en bespreking van de A m erikaanse m ethoden laten voorafgaan door een beknopte beschrijving van het systeem , d at hier te lande algem een als norm atief beschouw d w ordt.
In ons land -— dit geldt trouw ens voor vele W e st-E u ro p e se landen —- beschouw t men, van adm inistratief stan d p u n t, het systeem van de „Per- m anence d e Vinventaire” als het m eest doelm atige systeem voor de a d m inistratie van de voorraden en van de goederenbew eging. E en con sequente toepassing van dit principe eist, zoals bekend, een directe regis tratie van alle voorraadm utaties, zowel in hoeveelheden als in w aarde. V ooral in industriële bedrijven, w a a r in één of m eer bew erkingen pro ducten uit grondstoffen of h alffabrikaten gevorm d w orden, kan een con sequente toepassing van het principe der perm anence de 1’inventaire om vangrijke adm inistratieve w erkzaam heden veroorzaken, w anneer er tu s sen d e opeenvolgende bew erkingsstadia „tussenvoorraden” ontstaan.
T eneinde de w aardering van de m utaties in de voorraden te vereen voudigen, w o rd t vaak gebruik gem aakt van standaardprijzen, die perio diek w orden herzien. In industriële bedrijven, w a ar het stan d aa rd k o sten systeem toegepast w ordt, vorm en de stan d aard k o sten de grondslag voor de bepaling van de standaardprijzen van de in het eigen bedrijf gepro duceerde halffabrikaten en producten.
raden, d.w.z. de zorg voor om vang, sam enstelling en kw aliteit, w o rd t in de regel beschouw d als een functie van de inkoopafdeling, het productie- planningbureau of, bij afgew erkte producten, van de verkoopafdeling. D e m agazijnm eester is gewoonlijk niet bevoegd goederen af te geven zonder een daarto e strekkende opdracht (m ag azijn afg ifteb o n n en ), onder tekend door of nam ens de personen, belast met het beheer. T e r eigen verantw oording houdt d e m agazijnm eester, gewoonlijk op z.g. stelling- kaarten , aantekening van alle m utaties in de voorraad.
O nafhankelijk van de m agazijnm eester registreert de boekhouding eveneens de m utaties in de voorraden, zowel kw antitatief als in w aarde, w aartoe zij in s ta a t gesteld w o rd t door de docum enten, w elke in het be drijf van deze m utaties vervaardigd w orden. G ew oonlijk w orden de voor raden volgens een roulatiesysteem geïnventariseerd en vergeleken m et de cijfers van de stellingkaarten en van de boekhouding, w aarn a eventuele verschillen, voor zover dit mogelijk is, w orden uitgezocht en hersteld of afgeboekt.
D e com ptabele techniek voor de registratie van h et interne bedrijfs- gebeuren, gew aardeerd tegen stan d aa rd k o sten alsm ede van de verschil len tussen stan d aard k o sten en w erkelijke offers via verschillenrekenin- gen, is hier te lande ontw ikkeld op de basis van d e perfect sluitende system atieken van de perm anence de 1’inventaire en van de interne controle, w elke system atieken reeds bestonden en to t een hoge g raad van perfectie w aren gebracht v óórdat h et standaardkostensysteem w erd ingevoerd.
D e com ptabele techniek, die heden ten d age als de m eest doelm atige w o rd t beschouw d, volgt nauw gezet het principe van de perm anence de 1’inventaire en zondert in elk productiestadium , de loop van de in be w erking zijnde goederen door de opeenvolgende productie-afdelingen en m agazijnen op de voet volgend, de verschillen, ontleed in factoren, tussen stan d aard k o sten en w erkelijke offers, af. D e analyse n a a r oor zaken van deze verschillen vorm t het m ateriaal, w aarv an de bedrijfs leiding zich bij de beoordeling van de efficiency bedient.
H e t is niet m et zekerheid te zeggen hoe de ontw ikkelingsgang ten deze in de U .S .A . is gew eest; ook heeft de tijd ontbroken om hiervan ter p laatse een n ad e re studie te m aken n aa st het onderzoek van de thans gevolgde m ethoden. W e l w erd ons in een der grootbedrijven, b estaan d e uit een aa n tal „divisions”, „p lan ts” en „b ranches” , m edegedeeld, d a t zij tot om streeks 1934 eveneens het systeem van de gesloten m agazijnen m et een directe verbruiksregistratie en een volledige perm anence de 1’inventaire volgde, doch d aa rn a langs experim entele w eg in étappes tot het huidige systeem gekom en w as. B elangrijker dan de historie echter zijn de feiten.
D e opslag van de voorraden grondstoffen, h alffabrikaten, onderdelen e.d. geschiedt in beginsel in d e productieafdelingen zo mogelijk op de plaatsen, w a a r deze m aterialen verw erkt of bew erkt m oeten w orden, dus onder het onm iddellijk bereik van de betrokken arbeiders en machines. O p deze regel zijn talloze uitzonderingen, o.a. voor kostbare m aterialen, zeer schaarse m aterialen, ook voor hulpstoffen die via een centraal m aga zijn n a a r behoefte, telkens in kleine hoeveelheden, over de diverse af delingen gedistribueerd w orden.
Bij opslag van de voorraden in de productie-afdelingen neem t de afdelingschef de functie van de m agazijnm eester over; in grote afdelingen
w o rd t de zorg voor de voorraden m eestal toevertrouw d aan een „inspec to r” onder de verantw oordelijkheid van de afdelingschef.
D e reden voor de opslag van de voorraden in de productieafdelingen ligt voor de hand, n.1. besparing op de kosten van „m aterialhandling”. T e n aanzien van deze kostencategorie is de A m erikaanse zakenm an, n aa r wij veelvuldig hebben kunnen constateren, zeer critisch. D it blijkt niet alleen uit de wijze v an opslag d er v o o rrad en , n.1. rech tstreek s op de plaats van verw erking, w aardoor slechts éénm aal de handelingen van < laden, tran sp o rt en lossen plaats hebben in plaats van tw eem aal, die g e - | woonlijk de opslag in een m agazijn tengevolge heeft, doch ook uit het feit, d a t veel aa n d ach t besteed w o rd t aan de efficiency van het interne! vervoer. M en streeft ern aar het interne vervoer zoveel trrogelijk t e l autom atiseren, o.a. door m iddel van tran sp o rtb an d en en -rails, glijgoten, jacobsladders e.d. W a a r dit niet mogelijk is w ordt een overvloedig gebruik gem aakt van efficiënt ingerichte en snelle transportm iddelen met grote capaciteit, w aarbij het veelvuldig gebruik van de heftruck opvalt. O ok de lay-out d er fabrieken is zodanig, d at een efficiënt intern vervoer verzekerd is, o.a. overw egend laagbouw m et b rede paden tussen de machinerieën, w aard o o r v ra ch tau to ’s (soms zelfs spoorw egw agons) in sta a t zijn de plaatsen, w a a r de goederen geladen of gelost m oeten w orden, te bereiken zonder gebruik te m aken van kleiner tra n sp o rt m ateriaal.
A an de planning van de verkopen, de ontw ikkeling van nieuw e pro- j ducten of dezelfde producten in een and ere of b etere uitvoering, de p ro ductie (in de opeenvolgende stad ia) en de inkopen w o rd t opvallend veel zorg besteed, teneinde het risico van onderbreking van de productie tot een minimum te beperken. D e invloed van een ongestoorde productiegang op de kosten per eenheid product w o rd t allerw ege zeer hoog aangeslagen; ik heb in vele bedrijven de indruk gekregen d at niet dan n a rijp beraad en een grondige afw eging van de ex tra kosten tegenover de voordelen besloten w o rd t tot een wijziging van de lopende planningen. O ok uit de wijze, w aaro p het standaardkostensysteem als middel to t taakstelling en als middel to t efficiency-contröle, in afw ijking van de hier te lande vaak nog gehuldigde conventies, gehanteerd w ordt, blijkt duidelijk de grote betekenis die men hecht aan de invloed op de kosten van een ongestoord bedrijfsproces.
vorm en, w o rd t een kw antitatieve voorraadadm inistratie gevoerd. V oor de overige 90 % van het aan tal posten, die tezam en slechts 20 % van de totale w aard e vorm en, is géén voorraadadm inistratie aanw ezig. D e voorraden van de eerstgenoem de categorie w orden, m et behulp van de productieplanning en de voorraadadm inistratie, steeds op het laagst mogelijke niveau gehouden, d.w.z. voor het m erendeel der posten op ± één w eek verbruik en voor sommige zeer w aardevolle posten op nog minder, terwijl het bestelkw antum varieert van enkele dag en verbruik to t maximaal 2 w eken verbruik. T e n aanzien van de overige posten (90 % van het totale aa n tal posten) p ast men tw ee system en toe. V oor een deel dezer posten w orden periodiek, op grond van een inkoopplan- ning, sam engesteld op basis van de productieplanning, de beschikbare voorraden aan het begin van de planningperiode en de gew enste m inim um voorraden tijdens de productie (variërende van 2 tot 4 w eken verbruik), de bestellingen geplaatst, telkens ter grootte van één to t tw ee m aanden verbruik. Bij de periodieke inventarisatie van de beschikbare voorraden w o rd t zo nodig een correctie op de inkoopplanning aan g e bracht. V o o r de overige posten volgt m en de m ethode d a t eerst een be stelling, ter grootte van 3 m aanden of m eer verbruik, gep laatst w o rd t n a d a t de v oorraad een veiligheidsminimum, ter grootte van ongeveer 4 w eken verbruik, bereikt heeft. D e m inim um -voorraad w ordt, voor zover d e a a rd van het m ateriaal zich d aarto e leent, verzegeld en van een label (voorzien. Z o d ra de v oorraad gedaald is tot het voorgeschreven minimum, iw o rd t het zegel verbroken en de label ingeleverd bij het productie- /planning-bureau. D it bureau p laatst vervolgens een bestelling en schrijft 1 Jtegelij kertij d een nieuw e label uit, die de betrokken afdelingschef of m agazijnm eester ter h an d w o rd t gesteld, in de eerste plaats als kennis geving d a t de bestelling geplaatst is en in de tw eede p laats om de label, bij aankom st van de bestelde partij, aan de opnieuw te verzegelen m inim um voorraad te bevestigen in afw achting van een herhaling van de procedure 1).
N a a r men mij m ededeelde, heeft de betrokken ondernem ing sinds de invoering van dit systeem niet alleen het verm ogen, geïnvesteerd in de voorraden, m et een belangrijk bedrag w eten te verm inderen, doch ook de hoeveelheid adm inistratieve arbeid, verbonden aa n het beheer der voorraden, aanzienlijk kunnen beperken.
In de m eerderheid der gevallen, w a a r een kw antitatieve v o o rraad adm inistratie ten behoeve van de planning ontm oet w erd, w o rd t niet het w erkelijke verbruik, doch het standaardverbruik van de geplande p ro ductie afgeboekt. Bij de periodieke inventarisatie van d e voorraden w o rd t een correctie aang eb rach t in de voorraadadm inistratie.
In de com ptabele techniek van de bedrijfsadm inistratie speelt de ,,Inventory A ccount” een centrale rol. In de regel heeft m en slechts één „Inven to ry A ccount” in de boeken; bij grootbedrijven heeft men in elke „division” , „ p la n t” of „b ran ch ” , die een zelfstandige boekhouding voert, een „Inventory A ccount” .
1) Zij, die zich interesseren voor deze methode van voorraadbeheer, verwijs ik naar een onlangs verschenen artikel in „Factory Management and Maintenance' van Juli 1951, blz. 92 t/m 94. In dit artikel wordt een soortgelijke doch meer verfijnde methode, die wordt toegepast bij de General Electric Company te Schenectady, gedetailleerd beschreven.
O v er een periode vertoont de „Inventory A ccount” het volgende beeld: IN V E N T O R Y A C C O U N T
Beginvoorraden V erko ch te producten
G rondstoffen A fv a l en uitval in de productie H a lffab rik aten e.d. V erko ch te incourante voorraden G oederen in bew erking E indvoorraden
P roducten G rondstoffen
Inkopen H a lffab rik a te n e.d.
P roductiekosten G oederen in bew erking
D irecte lonen P roducten
Indirecte kosten ,,Inventory L o ss"
D e „Inven to ry A ccount” w o rd t gevoerd tegen standaardkosten. V e r schillen tussen stan d aard k o sten en werkelijke offers w orden vóóraf geëlim ineerd en geboekt op verschillenrekeningen („ V aria n ce A c counts” ); zoals echter nog blijken zal, geschiedt de elim inatie van de verschillen tussen het sta n d a a rd - en het w erkelijke m ateriaalverbruik slechts gedeeltelijk.
D e inkopen (in het grootbedrijf zijn hieronder ook de leveranties van and ere „divisions” begrepen) w o rd en om gerekend tegen sta n d a a rd prijzen. D e „Inventory A ccount” w o rd t belast tegen standaardprijzen; het verschil tussen inkoopprijzen en standaardprijzen g aa t n aa r een „P rice V arian ce A ccount".
D e in het productieproces toegevoegde waarde (direct labour, factory overheads) w o rd t eveneens gew aardeerd op stan d aard k o sten . H e t standaardloon, d.i. stan d aa rd aa n tal uren X stan d aa rd loontarief, be grepen in de geproduceerde hoeveelheden, w ordt, ten behoeve van de efficiency-contröle op de directe bew erkingen, veelal dagelijks berekend, evenals het w erkelijk te betalen loon. U it een recapitulatie hiervan, per w eek of per m aand, w o rd t de debitering van de „Inventory A ccount” afgeleid, terw ijl de verschillen tussen het standaardloon en het betaalde loon, n a a r oorzaken gerangschikt, n aa r een aa n tal „D irect Labor V a ria n ce A ccounts” w orden overgebracht. D e indirecte en algem ene kosten
(facto ry overheads) w orden eveneens op basis van stan d aard k o sten op de „Inventory A ccount” gedebiteerd.
a f te boeken. D e rekeningen van de „factory ov erh ead s” w orden ervoor belast. N iet om deze reden, doch voor de efficiency-contröle, w orden de m ateriaalafvallen en de productie-uitvallen dagelijks nauw keurig, per productieplaats, geregistreerd en gew aardeerd. O p de ,,daily plant re p o rts" vorm en deze posten belangrijke d ata voor de efficiency-contröle. v P eriodiek w orden de voorraden geïnventariseerd, en gew aardeerd tegen standaard k o sten . E r is geen sprake van een v aste regel op dit gebied; sommige bedrijven doen dit m aandelijks, and ere driem aandelijks, doch er zijn ook bedrijven, die slechts éénm aal per jaar, op balansdatum , een volledige inventarisatie uitvoeren. (V o o r de planning echter w orden er veelvuldiger inventarisaties, doch alleen van de belangrijkere posten, die m eestal h et geringste aan tal vorm en, uitgevoerd.)
M et de eindvoorraad, gew aardeerd tegen standaard k o sten , w o rd t de „Inven to ry A ccount” afgesloten. H e t verschil „Inventory loss" w o rd t overgebracht n aa r de resultatenrekening, soms n aa r de „O verhead E xpense A ccount”. M eestal is er in de standaardkostentoeslag voor „overheads” een voorziening g etroffen voor deze „inventory losses”.
A fgezien van reken- en boekingsfouten op de „Inventory A ccount" en fouten in de inventarisatie d er voorraden, kan een „inventory loss” v er oorzaakt zijn door een gro ter m ateriaalverbruik dan de standaardhoeveel heden, of door diefstal of door fouten in de reg istratie van afval of uitval. In één van de grote ondernem ingen, die dit systeem reeds vele jaren toepaste, bleef de gem iddelde „inventory loss” van alle divisions tezam en to t nu toe beneden de 0.4 % van de w a a rd e van het verbruik. In de diverse divisions echter variëerden deze verliezen van 0.2 % tot 3 % van het verbruik; h et hoogste percentage van 3 % kwam voor in een division, die voornam elijk producten op bestelling, die slechts ten dele gestan d aard iseerd w aren, vervaardigde. In een andere kleinere onder neming, die dit systeem volgde, bleven de verliezen beperkt tot 0.2 % van het m ateriaalverbruik. V olgens het stan d p u n t van de betrokken „controllers” re chtvaardigde de g rootte van deze verliezen, zelfs niet die van 3 % , de toepassing van een volledige perm anence de Finventaire met de d a a ra a n verbonden consequenties voor de lay-out van het bedrijf, te meer niet om dat dit systeem w el een belangrijk gedeelte van de „inven to ry losses” zou verklaren, doch niet voorkom en. E en zeker percentage „inventory loss” w erd volkom en acceptabel geacht, om dat de stan d aa rd s voor m ateriaal norm atief en taakstellend w erd en vastgesteld, w aardoor een gering m eer-verbruik reeds verk laarb aar is.
E en directe verbruiksregistratie, behoudens uitzonderingen b.v. voor kostbare goederen, voor goederen die via een centraal m agazijn uit gegeven w orden, soms ook bij stukproductie, v indt niet plaats. Evenm in tre ft m en op de boekhouding een voorraadadm inistratie per artikel aan, noch kw antitatief, noch financieel; natuurlijk steeds behoudens de uit zonderingen, w a a r dit noodzakelijk en doelm atig beoordeeld w ordt. Z .g. „stellin g k aarten ” voert men veelal ook niet, zeker n iet w a n n eer de voor ra d en in de productie-afdelingen opgeslagen zijn.
E en and ere m erkw aardigheid in de com ptabele techniek, die de a a n dachtige lezer reeds opgevallen moet zijn bij de bestudering van d e „In ventory A ccount” is h et ontbreken van de phase-gew ijze registratie van h et w aardevorm ingsproces tijdens een geïntegreerd productieproces, m.a.w. de boeking van de productie van de in het eigen bedrijf gefabri ceerde halffabrikaten, de opslag daarvan, het verbruik in een d aa ro p volgend productieproces enz. blijft achterw ege.
O m de beeldspraak te gebruiken van de „controller” van een der bedrijven, die dit systeem toepast, vergelijkt men de „Inventory A ccount” met een grote „ketel” . D e ingrediënten, die nodig zijn voor de v ervaar diging van het product, d.i. m ateriaal, loon en overige kosten, w orden er aa n de ene zijde in het tempo w aarin het productieproces dit v ordert ingevoerd en m oeten er aan de andere zijde in de vorm van producten of mislukte producten (uitval) w eer uitkomen. T o t hiertoe vertoont de „Inventory A ccount” geen verschil met de klassieke fabricagerekening. In tegenstelling met deze fabricagerekening echter ontvangt de „Inven tory A ccount” de ingrediënten in gezuiverde vorm, m.a.w. tegen stan- daardkosten gew aardeerd. A angezien de producten, w aarvoor de „Inven tory A ccount” bij de verkoop gecrediteerd w ordt, eveneens tegen stan - daard k o sten gew aardeerd zijn, moet er, theoretisch althans, evenw icht zijn in de „Inventory A ccount”, m.a.w. er moet evenveel uitkom en als er ingebracht is.
^ V o o r een goed begrip van de A m erikaanse opvattingen en m ethoden op het gebied van het beheer der voorraden en de adm inistratie der goederenbew eging moet ik wijzen op een belangrijk verschil in betekenis, die men in de U .S.A . in vergelijking met ons land hecht aan de controle op de goederenbew eging. D uidelijk blijkt dit w anneer m en de doel stellingen van deze controle in de A m erikaanse conceptie verifieert met die te onzent. D an blijkt, dat één der doelstellingen van onze conceptie ontbreekt in de A m erikaanse, nl. de registratie van de goederenbew eging dienstbaar te m aken aan de efficiency-contröle, in het bijzonder:
a. aan de bevordering van de zuinigheid in het m ateriaalverbruik door een intracom ptabele vergelijking van het w erkelijke verbruik met het toegestane (sta n d a a rd -) verbruik, beide per productiecentrum , gevolgd door een analyse van de verschillen tussen beide,
b. aan de bevordering van de kw aliteit der productiehandelingen door een intracom ptabele registratie van de uitval, d.i. het verschil tussen de bruto productie en de netto (goedgekeurde) productie, eveneens gevolgd do o r een analyse naar oorzaak.
Ik wil hierm ede niet zeggen d a t de A m erikaanse bedrijven de efficien cy in het m ateriaalverbruik of de productiekw aliteit zouden v erw aar lozen, integendeel, doch h et accent van deze controle ligt op een andere, en mijns inziens betere, plaats, nl. bij de „C ost A naly ses” en de wijze w aarop het standaardkostensysteem voor de dagelijkse efficiencycontröle w o rd t gehanteerd. W a t bij elk bezoek aan een bedrijf in de U .S.A . telkens w eer opvalt is de grote moeite, die door allen in het bedrijf van hoog tot laag w o rd t besteed aan een ononderbroken vergroting van de efficiency. H e t gehele bedrijfsleven is als het w are doordrenkt van dezel „cost-consciousness” . D it vindt, op adm inistratief gebied, zijn w eerslag in de betekenis van de „C ost A nalyses". E r is een perm anent onderzoek in alle delen van het bedrijf, om bestaan d e constructies van producten, bestaan d e productie- en w erkm ethoden te vereenvoudigen of op een an d e re wijze, b.v. door het gebruik van goedkopere m aterialen, goedkoper te m aken, w aarbij de „C o st A c countant” de taak heeft, met eigen critisch inzicht, dit onderzoek door de bedrijfsleiding en deskundigen met kosten- gegevens en kostenanalyses te ondersteunen. D aarenboven heeft de C ost A ccountant tot taak de onderscheidene onderdelen van de bedrijfsactivi teiten, m eestal in o pdracht van zijn superieuren of op verzoek van de bedrijfsleiding, m et zijn kostenanalyses periodiek „door te lichten” , b.v.
door vergelijking van de kosten in de tijd, door vergelijking van v er schillende w erkm ethoden of door vergelijking m et andere bedrijven en afdelingen, teneinde hierdoor verdere m ogelijkheden to t efficiency-ver- groting onder de aa n d ach t van de betrokkenen te brengen; van deze „investigations” w ordt, n aa r mij gebleken is, zéér veel w erk gem aakt, zij nem en een belangrijke plaats in n aa st de periodieke routine-w erk- zaam heden van de C ost A ccountant. Iets nieuw s betekenen deze „inves tigations’' voor ons niet. W ij kennen deze, alsm ede de procedure die daarbij gevolgd w ordt, ook. N ieuw is evenwel de veelvuldigheid en de betekenis die de bedrijfsleiding aan deze in v e s tig a tio n s /toekent; de wijze w aarop de bedrijfsleiding hierover spreekt, im poneert bijna. E chter, door „free en terprise” en „free com petition” gedreven, heeft de to p leiding van elk bedrijf het tot h aa r voornaam ste taak gem aakt voort durend en met grote kracht het streven to t een ononderbroken opvoering van de efficiency te ondersteunen; zij probeert als het w a re alle beschik b are brains in het bedrijf, ook die van d e arbeiders, perm anent in deze richting gem obiliseerd te houden. In dit verband moet m en ook de „S uggestion-boxes” voor de arbeiders zien; er w o rd t hiervan een veel vuldig gebruik gem aakt door de arbeiders, natuurlijk m ede dank zij de hoge premies die op uitvoerbare ideeën gesteld zijn. N a het onderzoek n aa r de technische m érites dezer ideeën heeft de C ost A ccountant tot taak deze te w aard eren op hun w aard e voor het bedrijf. N a a s t deze zijde van het streven tot een grotere efficiency, w aarbij de „C o st A n aly ses” zulk een belangrijke plaats innemen, w o rd t eveneens grote aan d ach t besteed aan de planning van de verkopen en de productie, teneinde de productie met een minimum aan onderbrekingen te kunnen doen verlopen, aan de stan d aard isatie van producten, onderdelen en w erkm ethoden, aan typenbeperking enz.; alle m iddelen die een grotere efficiency w a a r borgen.
E nigszins langer dan in het k ader van dit artikel p ast ben ik hier stil blijven staan bij d e gew oonte der A m erikanen de feiten vóór te zijn door een goede planning van de toekom stige activiteiten, door een perm anent critische houding ten opzichte van b estaande product-constructies („ p ro duct d esigns” ), productie-, verkoop- en w erkm ethoden enz., teneinde de lezer duidelijk te m aken, d at de aanleiding tot efficiency-verbeteringen in de U .S.A . m inder gezocht w o rd t in de „voortgangscontrole”, d.w.z. in de perm anente vergelijking van de feitelijke m et de geplande gang van zaken, dan w el in de voorbereiding. H e t kan zeer goed zijn, d a t zowel de omvang van de activiteit als de resultaten d aarv an volkom en b ea n t w oorden aan, of zelfs beter zijn dan de planning, de budgetten, de sta n d aa rd s en stan d aard k o sten ; nochtans blijft er dezelfde krachtige activiteit tot een verdere vergroting van de efficiency. In dit verband m oet men de „C o st A nalyses” als m iddel tot dit doel plaatsen.
H e t veelzijdige en perm anente onderzoek n aar efficiency-vergroting, alsm ede de kostenanalyses, vorm en tezam en ongetw ijfeld een solide basis voor de vaststelling der „stan d a rd s of perform ance”, w elke dienen om de w erkelijke efficiency af te m eten. H e t begrip stan d aard k o sten zelve is nog allerm inst gestandaardiseerd; er zijn grote verschillen tussen de A m erikaanse opvattingen en onze opvattingen over standaard k o sten , in het bijzonder ten aanzien van de w ijze van toepassing. O o k tussen de bedrijven onderling in de U .S.A . b estaan grote verschillen. E en enigs zins volledige bespreking v erg t te veel plaats en v alt buiten het kad er van dit artikel. Ik moet mij hier beperken to t enkele opm erkingen. H e t
* voornaam ste en in vele bedrijven het uitsluitende doel van de stan d aa rd - kosten is efficiency-contróle op korte termijn, d.w.z. meestal dagelijks. (V ele bedrijven produceren „daily plant re p o rts”, die de volgende dag, soms vóór de m iddag, ter beschikking staan!) In veel bedrijven is de cal culatie van stan d aa rd s (kw antitatieve norm en) en standaard k o sten be perkt tot die van de directe arbeid en het directe m ateriaal; hoewel in vrijwel alle bedrijven ook gesproken w o rd t van „stan d a rd s for over h ea d s”, verdienen zij deze naam w egens de wijze van sam enstelling slechts in enkele bedrijven. D e stan d aard k o sten van de directe arbeid en het directe m ateriaal zijn in de regel netto standaardkosten, d.w.z. zonder toeslagen voor onvermijdelijke afw ijkingen van een „ideale” gang van zaken, zoals bij de directe arbeid toeslagen voor uitval in de produc tie, voor reparatie van foutief werk, voor w achttijden, storingstijden (w èl voor norm ale rusttijden) en bij het directe m ateriaal zonder toeslagen voor m ateriaalafvallen, uitval in de productie enz. H e t voornaam ste motief, d at in enkele bedrijven tegen opneming van de toeslagen in de stan d aard k o sten van de directe arbeid en het directe m ateriaal aan g e voerd w erd, is d at men alle afw ijkingen van de ideale gang van zaken, ook al zijn zij economisch onvermijdelijk, voortdurend wil zien. D e sam enstelling van de „stan d ard s of perform ance” geschiedt met veel zorg en als regel w orden zij onmiddellijk gewijzigd bij een verandering in de productiem ethoden of een verandering in het product, teneinde ze als graadm eter van de efficiency actueel te houden.
D e periodieke efficiency-rapporten (in vele bedrijven dagelijks) geven, onderverdeeld n a a r hom ogene productiecentra, zowel voor de betrokken periode (resp. d ag ) als cum ulatief voor de lopende m aand en het lopende boekjaar, kw antitatief en in geld, het w erkelijke aantal directe produc tieve uren, met het loonbedrag, tegenover het stan d aa rd aantal uren en het stan d aard loonbedrag. A fzonderlijk w orden verm eld de uren en loon bedragen, die „verloren” gingen met de productie van afgekeurde pro ducten, m et de reparatie van afgekeurde doch repareerbare uitval, m et w achten enz., w aarbij deze posten zover mogelijk naar oorzaken w orden gerangschikt, b.v. bij de uitval, veroorzaakt door fouten in de construc tie, fouten in het m ateriaal, fouten van de arbeider enz.
D aarenboven w o rd t op deze ra p p o rten vrijwel steeds melding gem aakt van de „verliezen” w egens m ateriaalafvallen, de m ateriaalkosten van de n iet-repareerbare uitval, de verliezen tengevolge van het gebruik van „ n o n -sta n d aard ” m ateriaal, de kosten van afgekeurd m ateriaal (n a ar oorzaak gerangschikt, b.v. fouten in eigen bedrijf, van leveranciers e.d.), de kosten van vernietigde of verkochte incourante voorraden (inciden teel) enz.
D e „C o st A cco u n tan t” an alyseert de verschillen tussen de werkelijke en de standaardcijfers, alsm ede van de „verliezen” tengevolge van de afw ijkingen van de „ideale” gang van zaken, n aa r oorzaken, althans voor zover de cijfers d aarto e aanleiding geven en bespreekt de cijfers vervolgens met de betrokken bedrijfsleiders.
zover men van mening is d at hetzelfde re su ltaat bereikbaar zou zijn met m inder m ateriaal b.v. door een voorzichtiger behandeling van het m ate riaal, trac h t m en dit bij de arbeiders eerder te stim uleren door propaganda in het bedrijf dan anderszins. W e l w orden u itera ard de rechtstreeks geconstateerde m ateriaal-verliezen, zoals de afval en de uitval, voort durend gecontroleerd en onderzocht op mogelijke verm ijdbare oorzaken. In de A m erikaanse opvattingen over doelm atig bedrijfsbeheer ligt, bij de m iddelen ter vergroting van de efficiency, de n ad ru k in de eerste plaats op het direct gerichte onderzoek n aar bedrijfseconom isch betere verkoop-, productie- en overige w erkm ethoden alsm ede op de planning van de onderscheidene activiteiten, m ede met het doel zo weinig mogelijk aa n het toeval over te laten. H ieruit volgt een zekere conceptie voor de naaste toekomst, die tot uitdrukking gebracht w o rd t in b udgetten en ,,stan d ard s of perform ance” ; tijdens de uitvoering vindt een voortdurende, soms zelfs dagelijkse, verificatie plaats van de w erkelijkheid m et de „stan d a rd s of perform ance” en de budgetten; deze „voortgangscontrole” , hoe belangrijk zij ook geacht w ordt, s ta a t echter in het A m erikaanse bedrijfsleven als m iddel tot efficiencyvergroting op de tw eede plaats. E en m erkw aardigheid hierbij is, d at de voorkeur steeds u itg aat n aar direct op het doel gerichte en eenvoudige m aatregelen, w aarvan de voor delen direct en duidelijk constateerbaar zijn; dit vindt zijn verklaring w aarschijnlijk in het feit, d a t de gem iddelde A m erikaanse zakenm an de problem en, w elke hij ontm oet, bij voorkeur eerst zoveel mogelijk zal trach ten te vereenvoudigen alvorens een oplossing te zoeken of de op lossing in étappes, vaak langs experim entele w eg, zoekt in plaats van, zoals wij dit wel plegen te doen, het probleem eerst in zijn volle omvang principieel te stellen en dienovereenkom stig de oplossing te zoeken.
In deze sfeer van bedrijfsvoering is het huidige systeem van beheer d er voorraden en het systeem van de adm inistratie der goederenbew e ging ontw ikkeld; er mag niets verricht w orden w a t niet een direct en duidelijk te constateren voordeel, boven de d a a ra a n verbonden kosten, oplevert. H e t re su ltaat is weinig principieel, althans uit organisatorisch, controletechnisch of adm inistratief-technisch oogpunt beschouw d. H et principiële, d at ik er echter in zie en om die redenen d an ook ter over w eging wil aanbevelen, is het economisch motief, d a t aan alle oplossin gen, die ik gezien heb en in dit artikel in een algem een resum é heb trach ten w eer te geven, ten grondslag ligt.
O ngetw ijfeld vertonen de m ethoden die in de A m erikaanse bedrijven toepassing vinden, nog lacunes. D uidelijk valt dit op bij de vergelijking van de bedrijven onderling; het ene bedrijf heeft, bij nagenoeg dezelfde kosten, een beter sluitend systeem dan het andere bedrijf. Z o w aren er b.v. bedrijven, die de inkopen op de „Inventory A ccount” niet boekten tegen standaardprijzen doch tegen inkoopprijzen; hiertegenover w erd het m ateriaalverbruik, begrepen in de verkopen, de uitval enz. afgeboekt, eveneens tegen „actual prices” (historische kostprijs of een gem iddelde p rijs). A ls 'gevolg hiervan b evatte h et periodiek geconstateerde „Inven to ry Loss” , buiten verbruiks- en voorraadverschillen van kw antitatieve aard, ook prijsverschillen. Bij n avraag verk laard e men, d at de extra kosten, ook al w aren deze m.i. gering, verbonden aan de om rekening van de inkopen tegen standaardprijzen, niet gerechtvaardigd zouden zijn door de voordelen, die dit m eebracht. E ch ter zelfs n a a r A m erikaanse m aatstaven beoordeeld komt mij dit stan d p u n t niet geheel juist voor.
p laats zou ik w illen w aarschuw en voor een critiekloze overnem ing van de A m erikaanse conceptie v an „Inventory C ontrol”, hoe groot de kos tenbesparingen hierdoor ook m ogen zijn. E r moet eerst aan enkele voor w a ard en zijn voldaan, alvorens een overnem ing van deze conceptie ver antw oord is. H oew el de aard, de om vang en de organisatie van een bedrijf m ede van grote invloed zijn op de wijze van toepassing, kunnen wij als algem ene voorw aarden voor een verantw oorde toepassing van de A m erikaanse m ethoden stellen, d at het bedrijf, ten behoeve van het beheer d er voorraden, een zekere m ate van planning (van verkopen, productie en inkopen) m oet verrichten, alsm ede ten behoeve van de efficiency-contróle over een goed functionnerend standaardkostensysteem moet beschikken. Liefst zou ik aan deze voorw aarden nog w illen v er binden de eis tot een versterking van het doelbew uste en voortdurende efficiency-onderzoek, hetgeen niet alleen het voordeel heeft d a t nog m inder aan het toeval w ordt overgelaten, doch bovendien de stan d aa rd - kosten als m iddel tot efficiency-contróle een solider fundam ent geeft. D e grote voordelen, verbonden aan een doelbew uste planning, aan efficiency verbeteringen door perm anent onderzoek alsm ede aan een straffe directe „voortgangscontrole” door middel van het standaardkostensysteem , ver m inderen de noodzaak tot de indirecte controle, w elke gelegen is in de scheiding van functies ten behoeve van de interne controle en in de perm anence de 1'inventaire met directe verbruiksregistratie.
M et uitzondering van het kleinbedrijf, w a ar het persoonlijk toezicht van de eigenaar/bedrijfsleider vele controles vervangen kan, acht ik, in dien aan bovenstaande voorw aarden niet is voldaan, zelfs een partiële invoering van de A m erikaanse m ethoden onverantw oord.
O ngetw ijfeld zijn er in N ederland een aantal bedrijven, zowel grote als kleinere, w a ar in grote m ate aan de voorw aarden voldaan is, die een geleidelijke invoering van de A m erikaanse conceptie van „Inventory C ontrol” met succes mogelijk en verantw oord m aken. E en belangrijke impuls in deze richting zou reeds verkregen zijn, indien men de kosten van de huidige m ethoden, die niet gering zijn, eens zou afw egen tegen de voordelen, w elke deze m ethoden nog opleveren boven hetgeen de A m erikaanse m ethoden bieden.
D och om een overnem ing van de A m erikaanse conceptie inderdaad met succes te kunnen bew erkstelligen, zijn van theoretische zijde enige concessies vereist op onze principes en conventies op het onderhavige gebied. In dit verband zou ik, zonder te w illen generaliseren, nog een belangrijk verschil van instelling ten opzichte van het streven tot grotere efficiency in het A m erikaanse bedrijfsleven in vergelijking m et het N e d e r landse bedrijfsleven, w illen noemen; dit geldt overigens niet alleen ten aanzien van h et onderhavige onderw erp. D e A m erikaanse zakenm an m aakt zijn bedrijfsbeleid ondergeschikt aan een voortdurende vergroting van de efficiency; alles w a t deze efficiency-vergroting in de w eg staat, ook principes en conventies w aarm ede hij zich vroeger gelukkig voelde, in het bijzonder die op het gebied van de interne organisatie, de adm ini stratie en de controle, moeten wijken indien deze niet langer van onm id dellijk nut zijn. D e N ederlandse zakenm an en zijn raadgevers bevorderen evenzeer de efficiency, echter •— en hier ligt m.i. v aak de kern van het verschil in m entaliteit — met behoud van de principes en conventies, die men sedert de form ulering d aarvan als norm atief is gaan beschouw en. T e n aanzien van enkele dezer principes en conventies, die ten tijde van hun eerste ruw e vorm geving ten volle economisch verantw oord —- en
dus norm atief — w aren, rijst echter, bij een nad ere beschouw ing onder invloed van de practische resultaten in de U .S.A ., een gerechte twijfel aa n hun m om enteel economisch nut, nu de o n tstaansoorzaak vervallen is of, in het licht van de vorderingen op ander gebied, vervallen kan. Indien deze twijfel zekerheid w ordt, moet de handhaving van onze huidige m ethoden, gebaseerd op deze principes en conventies, beschouw d w orden als een irrationeel perfectionism e. O ok v raag ik mij af, of er in N e d e r land niet te veel aa n d ach t door d esk u n d ig en 1' gegeven w o rd t aa n een voortdurende perfectionering van b estaande principes, conventies en m ethoden op bedrijfseconom isch, adm inistratief en contrölegebied en te weinig aandacht aan de ontw ikkeling van eenvoudige, voor onm iddellijk practisch gebruik geschikte, u iteraard principieelyTuiste, doch economisch ten volle verantw oorde regels en m ethoden ter ondersteuning van de bedrijfsleiders in hun streven tot vergroting van de efficiency hunner bedrijven. Z o u d en wij dan ook niet reeds lang, indien deze aa n d ach t in de juiste verhoudingen over theorie en practische behoeften verdeeld w a re gew eest, op het onderhavige gebied to t soortgelijke oplossingen gekom en zijn als de A m erikanen in vele van hun bedrijven? H ierteg en over echter moet het goede in onze principes en conventies, voor zover dit economisch verantw oord blijkt te zijn, behouden blijven. Ik doel hier in het bijzonder op de toepassing van de theorie der vervangingsw aarde, ten opzichte w aarvan ik helaas heb m oeten constateren, d a t de A m eri kanen, althans in het bedrijfsleven, nog slechts aan h et begin van de ontwikkeling staan.
