1
De omgeving als voorspeller
voor CEO vaardigheden
Joris J. Eijkelhof
S1784846
Stationsstraat 8a, 9711 AS Groningen
(+031)6 2747 5351
j.j.eijkelhof@student.rug.nl
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Master Accountancy & Controlling (spec. Controlling)
Begeleider
Drs. B. van der Kolk, MSc
Tweede beoordelaar
Dr. E. van de Mortel, MSc
2
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 3 1. Introductie ... 4 2. Theorie ... 8 3. Methode ... 18 4. Resultaten ... 245. Conclusie & Discussie ... 28
Referenties ... 31
Appendix I: Betrouwbaarheidsprotocol LinkedIn profielen ... 40
Appendix II: Dataverzameling van Social Media ... 41
3
Samenvatting
De contingentietheorie gaat ervan uit dat elke omgeving een andere aanpak verlangt. In deze thesis is gekeken of er voor verschillende omgevingen ook andere leiderschapsvaardigheden nodig zijn. Hiervoor is de publiekelijk beschikbare data uit LinkedIn gebruikt. Op de profielen van CEO’s hebben connecties aangegeven over welke vaardigheden de betreffende CEO beschikt. Op basis van deze data is gekeken of er in verschillende omgevingen andere type vaardigheden nodig zijn. Uit dit onderzoek volgt dat de bedrijfsgrootte een positieve invloed heeft op de marketing- en verkoopvaardigheden, plannings- en algemene leiderschapsvaardigheden en de diversiteit aan vaardigheden van een CEO en een negatieve invloed op de sectorspecifieke vaardigheden van een CEO. Daarnaast laten de resultaten zien dat de groei van een bedrijf een positieve invloed heeft op de diversiteit aan vaardigheden. Aan het einde van de thesis wordt het gebruik van LinkedIn als databron geëvalueerd en worden aanbevelingen gegeven voor vervolgonderzoek.
Trefwoorden
Vaardigheden, CEO, leiderschap, contingentietheorie, omgevingsinvloeden, LinkedIn, bedrijfsgrootte, bedrijfsgroei
4
1. Introductie
Leiders en leiderschap binnen het bedrijfsleven hebben altijd de interesse gewekt van onderzoekers. Een reden hiervoor is dat de CEO, als de leider van een bedrijf, veel invloed heeft op hoe een organisatie presteert. Volgens de Economics of Superstars theorie van Rosen (1981) heeft een leider of CEO met slechts iets meer talent en vaardigheden, direct een grote invloed op het bedrijf. Hierdoor zijn bedrijven bereid een aanzienlijk hoger salaris te bieden (Gabaix & Landier, 2008). De managementvaardigheden van een CEO hebben ook directe invloed op de waarde van de aandelen (Terviö, 2008). Het is dus voor stakeholders van belang te weten wat een goede CEO is en wat zij kunnen verwachten. Er is dan ook veel aandacht voor geweest in de wetenschap (Northouse, 2012; Dinh et al., 2014).
Dat de CEO veel invloed heeft op de prestaties van zijn bedrijf, lijkt ook in de praktijk als waar te zijn aangenomen, getuige de grote periodieke bladen. Zo blijkt uit artikelen van onder andere Business Week, Financial World, Forbes, Fortune & Wall Street Journaal, dat zij de CEO verantwoordelijk houden voor de prestaties van het bedrijf (Dalton & Kesner, 1985, p. 749). In onderzoek is daarnaast aangetoond dat hij ook een unieke en belangrijke rol speelt in het managementteam (Kisfalvi & Pitcher, 2003; Arendt
et al., 2005; Jaw & Lin, 2009; Buyl et al., 2011). Zo heeft de CEO in het CEO-advies-model van Arendt et al. de beslissende rol in het directieteam en wordt daarbij geadviseerd door zijn mededirectieleden.
Aangezien de CEO zo belangrijk is, is het nuttig te weten wat goede eigenschappen en vaardigheden zijn voor een CEO. In de literatuur komt sterk naar voren dat de vaardigheden en eigenschappen van een CEO moeten aansluiten bij zijn functie (e.g. Bunderson & Sutcliffe, 2002; Certo et al., 2006; Zaccaro, 2007). In deze thesis wordt daarom gekeken naar de invloed van omgevingsfactoren op de
vaardigheden die een CEO bezit. In tegenstelling tot de gangbare methoden voor dergelijk onderzoek, zal dit onderzocht worden met behulp van de social network site LinkedIn.
1.1 Omgeving & leiderschap
Om meer inzicht te krijgen in wat effectief leiderschap is en dit eventueel te beïnvloeden, zijn er een aantal wetenschappelijke theorieën te gebruiken, verschillend van generalistisch naar specifiek. De contingentietheorie vindt zijn oorsprong in de jaren ’50 als tegenbeweging op toenmalig populaire theorien als Taylor’s scientific management (Taylor, 1914) en Weber’s bureaucratie (Weber, 1946), omdat deze theorieën weinig rekening houden met de omgeving (Donaldson, 2001). In de
contingentietheorie wordt met name gekeken naar welk leiderschap effectief is in een bepaalde omgeving.
Volgens de contingentietheorie hebben verschillende factoren uit de omgeving invloed op hetgeen plaatsvindt in een organisatie of op personen binnen die organisatie. Er is daarom geen ‘beste’ keuze die voor elke organisatie en omgeving hetzelfde is, maar dit is van zowel interne als externe
omgevingsfactoren afhankelijk (Woodward, 1965; Blau, 1970, Mintzberg, 1979; Morgan, 1986). Zo vond Blau (1970) dat een grotere organisatie schaalvoordelen oplevert, maar wel in afnemende mate. Dit laatste wordt veroorzaakt doordat de coördinatie complexer wordt en daardoor meer geld kost. Voor de eigenschappen van leiders geldt hetzelfde volgens Fiedler (1967), die met zijn
leiderschapscontingentietheorie een belangrijke wetenschappelijke bijdrage leverde op het gebied van leiderschap. Zo volgt uit zijn onderzoek dat in een stressvolle omgeving de CEO’s meer afhankelijk zijn van hun opgedane ervaring en expertise en minder gebruik maken van hun intellectuele kennis (Fiedler, 1995).
5 Verscheidene onderzoeken naar de correlatie tussen CEO-eigenschappen en omgeving zijn gericht op de selectie van een CEO en de invloed van omgeving hierop. Zo hebben Dalton en Kesner (1983) gevonden dat de grootte van een organisatie invloed heeft op het kiezen van een CEO van binnen of buiten het bedrijf. Bedrijven met een kleinere groei en winst eerder geneigd zijn een CEO van buiten het bedrijf aan te stellen (Datta & Guthrie, 1994; Cannella & Lubatkin, 1993). Pfeffer & Leblebici (1973) hebben
onderzocht wat de invloed van de industrie is op het selectieproces van nieuw te kiezen CEO’s. Uit het onderzoek volgt onder andere dat toekomstige CEO’s van groeiende bedrijven sneller worden
aangetrokken van buiten het bedrijf en van andere bedrijven binnen de industrie.
In een studie van Guthrie & Olian (1991) werd gevonden dat de industrie-instabiliteit invloed heeft op het aantal jaren werkervaring binnen die industrie van de nieuw gekozen CEO. Ervaring binnen het bedrijf en leeftijd van de CEO bleek geen invloed te hebben bij de selectie ten tijde van industrie-instabiliteit.
De leiderschapscontingentietheorie van Fiedler (1967) komt sterk terug in de recent opgekomen karakterleiderschapstheorie van Zaccaro et al. (2004). In een model met verschillende lagen wordt niet alleen de klassieke definitie van eigenschappen gebruikt, maar worden ook vaardigheden meegenomen. In de klassieke definitie wordt ‘eigenschappen’ beperkt tot karaktereigenschappen en demografische achtergrond.
Een belangrijk kenmerk van het model is dat de omgeving waarin de leider zich bevindt invloed heeft op de benodigde vaardigheden, hetgeen sterk overeenkomt met de leiderschapscontingentietheorie van Fiedler. Ondanks dat de invloed van de omgeving in dit model al is meegenomen, klinken er kritieken dat dit nog meer naar voren zou moeten komen (Ng et al., 2008). Volgens Spangler et al. (2004) is het (wellicht) zelfs de grootste limitatie van het model, omdat niet bekend is welke eigenschappen onder welke omstandigheden van invloed zijn op de leiderschapsprestaties. Het belang van dit laatste wordt ondersteund door Fiedler (1995), die stelt dat er nog maar weinig onderzoek is gedaan naar de vaardigheden van leiders terwijl deze een belangrijke factor zijn voor leiderschap en er in
selectieprocedures veel naar wordt gekeken. Een van de verklaringen hiervoor is dat de onderzoekers die wel onderzoek deden naar de vaardigheden van CEO’s en de prestaties van een bedrijf geen sterke correlaties vonden (Stogdill, 1948; Ghiselli, 1963; Fiedler, 1987; Bass & Bass, 2009). Hierbij is gefocust op het directe verband tussen vaardigheden van leiders en de prestaties van deze leider of het bedrijf. Zoals uit de hierboven beschreven theorieën blijkt is echter naast dit directe verband ook het
meenemen van de omgeving van belang. Aangezien, volgens de theorieën, de benodigde vaardigheden afhankelijk zijn van de omgeving, zou het wellicht beter zijn deze vaardigheden niet op zichzelf te bekijken maar in de context van de omgeving.
Er zijn een aantal onderzoeken gedaan naar leiderschapsvaardigheden in de context van de omgeving, zoals het onderzoek van Rajagopalan & Datta (1996). Hierin wordt gekeken of de industrie invloed heeft op een aantal eigenschappen van de CEO zoals CEO bedrijfsdienstverband, opleidingsniveau,
functieachtergrond en functiediversiteit. Hierbij komt functieachtergrond het meest in de buurt van vaardigheden. Een ander onderzoek vinden Haleblian & Finkelstein (1993) dat marketing- en product R&D vaardigheden meer voorkomen bij bedrijven met een hogere groei terwijl operations, accounting en process vaardigheden meer voorkomen bij bedrijven met een lagere groei. Rajagopalan & Datta (1996) concluderen dat de kapitaalintensiteit in een industrie en industrieconcentratie positief zijn gerelateerd aan de diversiteit van vaardigheden van een CEO. Naast bovengenoemde onderzoeken zijn er nog enkele onderzoeken waarbij de vaardigheden van een CEO onderwerp van onderzoek zijn, deze
6 onderzoeken komen om herhaling te voorkomen in onderbouwing van de hypotheses uitgebreider aan bod.
Concluderend lijkt uit bovenstaand overzicht van wetenschappelijke literatuur duidelijk te worden dat er nog maar weinig bekend is over de invloed van de omgeving op de eigenschappen en helemaal op de vaardigheden die leiders hebben. Met de introductie van de leiderschapscontingentietheorie van Fiedler (1967) en de recente opkomst van de karakterleiderschapstheorie van Zaccaro et al. (2004) is er meer inzicht gekomen in de invloed van de omgeving op de eigenschappen van leiders en krijgt dit steeds meer aandacht in de wetenschappelijke literatuur. Echter, er is nog te weinig onderzoek gedaan om de invloed van de omgeving op de vaardigheden en eigenschappen van CEO’s te bepalen in de
karakterleiderschapstheorie (Ng et al., 2008; Spangler et al., 2004). Deze thesis kan een bijdrage leveren aan de wetenschappelijke kennis over de correlatie tussen de omgeving en de vaardigheden die leiders hebben.
De hoofdvraag die wordt beantwoord in deze thesis is of de omgeving invloed heeft op de vaardigheden die leiders hebben.
1.2 Beantwoording hoofdvraag
Bij de meeste onderzoeken naar leiders en leiderschap werd gebruik gemaakt van enquêtes die leiders zelf moesten invullen of die anderen over hen invulden (Parry, 1998, p. 87). Naar mijn beste weten zijn er echter nog geen wetenschappelijke artikelen gepubliceerd die gebruik maken van een bron waarbij leiders zelf hun vaardigheden hebben ingevuld en deze vaardigheden tevens zijn onderschreven door anderen. Een dergelijke bron combineert dus de werkwijze waarin leiders zelf hun eigenschappen invullen en die waarin anderen dit aangeven. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van LinkedIn, een social network site die deze mogelijkheid biedt.
Social Media, waaronder LinkedIn worden steeds belangrijker in het dagelijks leven van zowel jongeren als ouderen (Lenhart et al., 2010; Qualman, 2012). Ondanks het vele gebruik van Social Media en LinkedIn in de maatschappij (Kaplan & Haenlein, 2010a; 2010b; O’Keeffe & Clarke-Pearson, 2011; Duggan & Brenner, 2013), wordt er in de wetenschap nog weinig gebruik gemaakt van brede inzetbaarheid van de data die publiekelijk beschikbaar zijn via Social Media (Wilcox, 2012; Bik & Goldstein, 2013; Darling et al., 2013). LinkedIn is een grote bron van data op zakelijk gebied (Russell, 2013) wat als bijkomend voordeel heeft ten opzichte van enquêtes dat er geen gegevens verloren gaan door non-response.
De hoofdvraag van deze thesis zal worden beantwoorden door gebruik te maken van de bestaande LinkedIn profielen van de CEO’s van de 500 grootste ondernemingen van Amerika (S&P 500). Deze data zal worden gecombineerd met bestaande data van CEO’s en ondernemingen van de 500 grootste ondernemingen van Amerika. De hypotheses die in hoofdstuk 3 worden gesteld zullen kwantitatief worden getoetst.
1.3 Relevantie
De recent ontwikkelde karakterleiderschapstheorie van Zaccaro (2004) heeft de afgelopen jaren een breed draagvlak gekregen in de leiderschapsliteratuur. De karakterleiderschapstheorie is na de transformationele leiderschapstheorie van Burns (1978) de meest gebruikte theorie in de grote
7 wetenschappelijke bladen (Dinh et al., 2014). Omdat de karakterleiderschapstheorie een relatief nieuwe theorie is, is er nog meer onderzoek nodig om de theorie sterker te kunnen onderbouwen. Dit geldt in het bijzonder voor de invloed van de omgeving op de eigenschappen van leiders (Spangler et al., 2004; Ng et al., 2008). Daarnaast wordt in een aantal papers opgeroepen tot meer onderzoek van de
omgeving op de eigenschappen en vaardigheden van CEO’s (e.g. Paşa & Shugan, 1996; Rajagopalan & Datta, 1996; Datta & Rajagopalan, 1998), in deze thesis wordt gehoor gegeven aan deze oproep. Naast de mogelijke bijdrage aan de ontwikkeling van de karakterleiderschapstheorie en de relatie CEO-omgeving, kan deze thesis een bijdrage leveren aan het wetenschappelijke gebruik van data uit Social Media, zeker op het gebied van data uit LinkedIn. Deze thesis kan daarbij als voorbeeld dienen voor toekomstig gebruik van data van LinkedIn of andere Social Media. Voor de dataverzameling zijn tools ontwikkeld die voor toekomstig onderzoek relevant kunnen zijn en de dataverzameling uit LinkedIn vergemakkelijken.
1.4 Vooruitblik
In de theoriesectie zal een overzicht worden gegeven van een aantal relevante leiderschapstheorieën en er zal het theoretische kader worden beschreven dat werd gebruikt voor deze thesis. Daarnaast zal dieper worden ingegaan op het gebruik van Social Media en LinkedIn. Er zal worden afgesloten met het stellen van hypotheses over de invloed van omgeving op de vaardigheden van leiders. In het hoofdstuk methode zal worden ingegaan op de gebruikte data en de dataverzameling. Hierna volgen de resultaten van de thesis, er zal worden afgesloten met een conclusie en discussie.
8
2. Theorie
In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een inleiding gegeven over het gebruik van Social Media en LinkedIn, de achtergrond van de contingentietheorie behandeld en een overzicht gegeven van de theorie met betrekking tot vaardigheden. Het hoofdstuk wordt afgesloten het stellen van de hypotheses en een theoretische onderbouwing daarvan.
2.1 LinkedIn
De Social Media hebben de afgelopen jaren sterk aan invloed gewonnen, zo maakte eind 2012 al 67% van de Amerikaanse bevolking met een internetverbinding gebruik van Social Media (Duggan & Brenner, 2013). Door middel van Social Media zijn mensen eerder op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt en vindt hier gemakkelijker contact over plaats (Bolton et al., 2013, p. 255; e.g. Bakardjieva, 2012). Zo hebben Social Media voorafgaand en gedurende de Arabische Lente een grote rol gespeeld en zijn medeverantwoordelijk geweest voor het beëindigen van leiderschapsfuncties in Tunesië, Libië en Egypte (Howard et al., 2011; Howard & Hussain, 2011; Wilson & Dunn, 2011), Social Media hebben dus ook een directe invloed op leiders.
Sinds de lancering van LinkedIn op 5 mei 2003 is het medium sterk gegroeid en zijn er inmiddels wereldwijd meer dan 300 miljoen leden inclusief executives van elke Fortune 500 onderneming
(LinkedIn Press Center, 2013; LinkedIn Press Center, 2014). In Nederland is LinkedIn, volgens Quantcast, het tweede Social Media netwerk met 5.600.000 unieke bezoekers per maand en is het gegroeid van 1.180.000 leden in februari 2009 tot meer dan 4.500.000 leden nu. Op LinkedIn kunnen mensen hun personalia, opleiding, ervaring en vaardigheden zetten en het fungeert als een zakelijk profiel. LinkedIn kan helpen bij een hogere verkoop, het vinden van potentiële nieuwe werknemers en het
vergemakkelijkt het netwerken binnen je eigen netwerk en die van anderen (Salz, 2006).
Sinds februari 2011 is het in LinkedIn mogelijk om maximaal 50 vaardigheden toe te voegen aan het LinkedIn profiel (LinkedIn Official Blog, 2011; Gershbeim, 2014). Deze vaardigheden kunnen worden aangedragen door anderen of kunnen door de persoon zelf op LinkedIn worden geplaatst. Het onderschrijven van vaardigheden kan enkel door connecties van de LinkedIn gebruiker gebeuren. De vaardigheden en onderschrijvingen zijn zichtbaar voor personen tot de tweede lijn of, voor gebruikers met een Premium account, tot de derde lijn. Inmiddels hebben meer dan 58 miljoen mensen
vaardigheden op hun profiel toegevoegd en zijn er al meer dan 1 miljard onderschrijvingen uitgedeeld (LinkedIn Official Blog, 2013). Profielen waarbij vaardigheden zijn toegevoegd worden vier maal vaker bekeken dan profiel die dat niet hebben (Mooren, 2013). De populairste vaardigheden onder
Nederlanders zijn: management, operations management, sales, marketing en training (Bregt ,2014).
2.2 Leiderschapsliteratuur
Het onderzoek naar leiderschap kent een rijke geschiedenis, welke al begint in de vroegere Egyptische, Aziatische en Babylonische beschavingen. Hier werd al nagedacht over de kwaliteiten van een goede leider en kwamen deze veelvuldig terug in de verhalen van vertellers (Bass & Stogdill, 1990). De eerste echt wetenschappelijke benadering komt wellicht van Galton (1869), die onderzocht het verband met betrekking tot leiderschap tussen opvolgende familiegeneraties. Hij concludeerde dat leiderschap is aangeboren en dat intelligentie een belangrijke leiderschapseigenschap is. De Great Man theorie borduurt hier in de 19e eeuw op verder en stelt net als Galton dat leiderschapseigenschappen zijn
9 aangeboren en niet te ontwikkelen. Volgens de Great Man theorie wordt de geschiedenis bepaald door enkele grote personen, alleen deze personen hebben leiderschapseigenschappen. Deze theorie werd in 1840 populair door toedoen van Carlyle (1888; Hirsch et al., 2002). Door onder andere kritiek van Herbert Spencer (Spencer, 1896) worden leiderschapseigenschappen en -invloed tegenwoordig niet meer toegedicht aan enkele personen. In de 19e eeuw en begin 20e eeuw werd er voornamelijk
onderzoek gedaan naar het verschil in eigenschapen tussen leiders en niet-leiders (Zaccaro et al., 2004). De karaktereigenschappen theorieën werd halverwege de 20e eeuw minder populair in de wetenschap, wat mede kwam door een invloedrijke review van Stogdill (1948).
“Door een combinatie van eigenschappen wordt een persoon nog geen leider.” (Stogdill, 1948, p. 64)
Een van de kritische punten van Stogdill was dat er in de theorie te weinig rekening werd gehouden met de omgeving. Na het verschijnen van het artikelen van Stogdill zijn er meer artikelen verschenen die de rol van de omgeving onderzochten. Dit werd echter in de meeste gevallen gedaan door het rouleren van leiders over verschillende taken en omgevingen. Bell & French (1950) en Borgatta et al. (1954) vonden in hun onderzoek dat dezelfde mensen in verschillende groepen dezelfde leiderschapsbeoordeling kregen. Hieruit concludeerde ze dat omgeving waarschijnlijk geen invloed had op leiderschap. Bij het
roulatiesysteem moest echter steeds dezelfde taak worden uitgevoerd. Hierdoor is nog niet uitgesloten dat omgeving invloed heeft op leiderschap, omdat in de praktijk in verschillende omgevingen
verschillende taken moeten worden uitgevoerd welke leiderschapsprestaties kunnen beïnvloeden. In de studie van Carter & Nixon (1949) en Gibb (1949) werd de groep wel constant gehouden en moesten de leiders verschillende taken uitvoeren waarbij ze verschillende leiderschapsvaardigheden nodig hadden. Hieruit volgde dat de leiderschapsstatus constant bleef bij de verschillende taken en er dus geen invloed is van omgeving. Deze conclusie kan echter niet zo snel getrokken worden omdat de status die is
opgedaan bij de eerste taak mogelijk invloed heeft op de status bij de opvolgende taken. Interessant is daarom het onderzoek van Barnlund (1962) waarbij zowel de taak als de groep wisselden. Hieruit concludeerde hij dat de omgeving wellicht toch wel invloed had, maar dat meer onderzoek nodig is. Een aantal belangrijk reviews (e.g. Jenkins, 1947; Stogdill, 1948) en bovengenoemde onderzoeken leidde mede tot de opkomst van onderzoeken en theorieën die rekening hielden met de omgeving bij het bepalen van leiderschap. Dit onderzoek sloot hiermee aan bij de opkomst van de
contingentietheorie die naast leiderschap ook de invloed van de omgeving op bijvoorbeeld de structuur van een bedrijf meeneemt.
De contingentietheorie houdt rekening met de verschillende omstandigheden die zich mogelijk kunnen voordoen. De strekking van contingentietheorieën is dat er niet één optimumsituatie is, maar dat het van de omgevingsfactoren afhangt wat in een bepaalde situatie de beste keuze is (Hazeu, 2000). Burns & Stalker (1961) maken in hun onderzoek een van de eerste contributies aan de huidige
contingentietheorie door onderscheid te maken tussen mechanische en organische organisaties. Zij vonden dat organische structuren beter konden omgaan met een snel veranderende omgeving dan een mechanische structuur waarbij minder werknemers contact hebben met de omgeving. Woodward (1965) toonde in zijn onderzoek aan dat het gebruik van verschillende technologietypes of technische systemen invloed heeft op welk systeem, organisch of mechanisch, het meest effectief is. In 1968 toonde Pugh et al. (1968) eenzelfde effect aan voor de grootte van een organisatie. Lawrence & Lorsch (1967a) leverde een bijdrage aan de contingentietheorie door aan te tonen dat verschillende divisies binnen een organisatie met een andere omgeving te maken hebben en daardoor een andere structuur verlangen om optimaal te kunnen presteren. Mintzberg (1979) benoemde in totaal elf interne en
10 externe contingentievariabelen, waaronder grootte, technologie en structuur, die invloed hebben op de inrichting van de organisatie. Morgan (1986) ondersteunt de contingentietheorie en stelt dat
organisaties open systemen zijn die geschikt leiderschap nodig hebben om aan de interne behoefte te voldoen en om zich aan te kunnen passen aan de omgeving.
De leiderschapscontingentietheorie gaat dieper in op de vraag welk leiderschap het meest effectief is afhankelijk van de omgeving. Volgens de contingentietheorie van effectief leiderschap van Fiedler (1967) bestaan er twee soorten leiders: de relatiegeoriënteerde leider en de taakgeoriënteerde leider. Relatiegeoriënteerde leiders zijn meer gemotiveerd om een harmonieuze relatie op te bouwen met werknemers en collega’s terwijl de taakgeoriënteerde leiders meer gemotiveerd zijn om te focussen op de taken die gedaan moeten worden. Het verschilt per interne en externe omgeving welk leiderschap gewenst is, er is geen beste leider voor alle situaties (Fiedler, 1967). De leiderschapscontingentietheorie van Fiedler gaat ervanuit dat het leiderschap bepaald wordt door de persoonlijke eigenschappen en motivatie van de leider. Vaardigheden worden in de originele leiderschapscontingentietheorie nog niet meegenomen. In zijn latere werk neemt hij vaardigheden en ervaring wel mee (Fiedler & Garcia, 1987). In de meer recente karakterleiderschapstheorie van Zaccaro et al. (2004) wordt een model
gepresenteerd (figuur 1) dat de invloed van leiderschapseigenschappen op de effectiviteit van leiders laat zien (Zaccaro, 2007). In tegenstelling tot de karakterleiderschapstheorieën die halverwege de vorige eeuw aan invloed verloren, houdt dit model wel rekening met het effect van de omgeving op
leiderschap. Het model is gebaseerd op eerdere modellen van Mumford et al. (1993; 2000b) en is ontwikkeld na overtuigend bewijs dat de eigenschappen van leiders invloed hebben op de effectiviteit van leiderschap (Judge et al., 2002; Peterson et al., 2003). Een van de vier pijlers van het model is dat rekening moet worden gehouden met het feit dat de gewenste eigenschappen per omgeving kunnen verschillen. Het model steunt bij deze pijler sterk op de leiderschapscontingentietheorie van Fiedler (1967). Een andere belangrijke pijler is dat goed leiderschap niet afhankelijk is van één op zichzelf staande eigenschap maar dat meerdere eigenschappen van belang zijn (Zaccaro, 2001). Als definitie van eigenschappen gebruikt hij “relatief coherente en geïntegreerde patronen van persoonlijke kenmerken”, wat een bredere definitie is dan gebruikelijk in de traditionele literatuur. Onder eigenschappen worden niet alleen de aangeboren eigenschappen verstaan, maar ook de expertise, vaardigheden, waardes, sociale en oplossingsvaardigheden en motieven van de leider.
Figuur 1: een model van leiderskenmerken en leiderschapsprestaties (Zaccaro et al., 2004) uit Antonakis et al. (2004).
Het model is opgebouwd uit opeenvolgende stadia waarbij de ‘distal attributes’ bepalen welke ‘proximal attributes’ een leider ontwikkelt en in welk tempo. Deze proximal attributes zijn de meer situatie
11 gebonden en praktische vaardigheden (Chen et al., 2000; Mumford et al., 2000a). Deze vaardigheden worden bewust en onbewust door de leider ingezet in de ‘leader processes’ waarna de uitkomsten van dat proces kunnen worden beschreven met ‘leader emergence’, ‘leader effectiveness’ en ‘leader advancement and promotion’. De omgeving van de leider heeft invloed op de verschillende actoren en processen van het model, bijvoorbeeld op de contributie van de verschillende vaardigheden van de leider aan de ‘leader processes’ (Yukl, 2006). Daarnaast heeft de omgeving invloed op de kwaliteit en geschiktheid van vaardigheden (Zaccaro, 2004). Ondanks het beschreven effect van de omgeving in het model wordt hier volgens Ng et al. (2008) in de literatuur nog weinig gekeken. Volgens Spangler et al. (2004) is (wellicht) de grootste limitatie van het model zelfs dat niet bekend is welke eigenschappen onder welke omstandigheden van invloed zijn. In deze thesis wordt de invloed van de omgeving (‘leader’s operating environment’) op de vaardigheden van leiders (‘expertise/tacit knowledge’) onderzocht.
2.3 Relatie vaardigheden-omgeving
Naast onderzoek naar eigenschappen is er ook specifiek literatuur te vinden over de invloed van de omgeving op vaardigheden. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek naar het ontstaan en aanleren van vaardigheden. Verschillende onderzoeken tonen aan dat een leider zich leiderschapsvaardigheden eigen maakt doordat hij nieuwe ervaringen opdoet die hij met behulp van zijn cognitieve capaciteiten om kan zetten in vaardigheden. Deze cognitieve capaciteiten bezit niet iedereen in dezelfde mate, in hoeverre een leider deze kan toepassen bepaalt het tempo waarin hij zich de vaardigheden eigen maakt (Banks et
al., 2001; Bader et al., 2002). Dit laatste is ook te zien in het karakterleiderschapsmodel van Zaccaro
(2004) als onderdeel van de distal en proximal attributes. Spreitzer et al. (1997) heeft aangetoond dat de cognitieve capaciteiten al vroeg in de carrière een belangrijke voorspeller zijn voor toekomstig succes van een leider.
Zoals hierboven beschreven, spelen ervaringen een belangrijke rol bij het verkrijgen van vaardigheden. Welke ervaringen een leider meemaakt, is afhankelijk van de omgeving. De omgeving bepaalt dus sterk welke leiderschapsvaardigheden een leider ontwikkelt, in veel grotere mate dan dat de omgeving de algemene of persoonlijke vaardigheden en eigenschappen bepaalt (Zaccaro, 2007, p9). Volgens Zaccaro
et al. (2004) heeft de omgeving een modererend effect tussen de vaardigheden van een leider en de
‘leader processes’. Dat hier ook in de praktijk gebruik van wordt gemaakt, komt naar voren in onderzoek van Thompson (1967), waaruit volgt dat leiders mede geselecteerd worden op hun verwachte omgang met de omgeving, waaronder de industrie waarin ze werkzaam zijn. Een voorbeeld hiervan is
beschreven door Datta en Guthrie (1994) die vonden dat CEO’s die in het verleden technische functies hebben gehad, sneller worden aangetrokken door een bedrijf met relatief hoge R&D uitgaven. Kennelijk verwacht de sollicitatiecommissie dat de specifieke vaardigheden aangeleerd door eerdere ervaringen, kunnen bijdragen aan een goede omgang van de CEO met de omgeving.
De taak van een leider of CEO is onder andere om de best mogelijke keuzes te maken, uit de eerder beschreven contingentietheorie blijkt dat deze ‘beste’ keuze afhankelijk is van de omgeving. Hierdoor heeft een CEO -om de meest effectieve keuze te kunnen maken- bepaalde vaardigheden nodig die wellicht anders zullen zijn in verschillende industrieën. Zo kunnen bijvoorbeeld de karakteristieken van de industrie leiden tot een beperking van de keuzevrijheid van een CEO (Hambrick & Finkelstein, 1987; Rajagopalan & Datta, 1996) waardoor een CEO binnen de geboden keuzeruimte de beste keuze moet maken. Alhoewel Rajagopalan & Datta (1996) geen sterke invloed van de industrie op
12 direct onderwerp van onderzoek is vinden ze een positief verband tussen bedrijfsgrootte en diversiteit van vaardigheden. Interessant is ook dat ze geen lineair positief verband vinden tussen de diversiteit van de vaardigheden van een leider en de concentratie van bedrijven in de industrie, wat een proxy is voor concurrentie. In plaats daarvan vinden ze een U-vormig verband, wat te verklaren is doordat juist bij een middelhoge industrieconcentratie de grootste concurrentie plaatsvindt (Williamson, 1963). Wellicht hadden ze daarom meer significante verbanden kunnen vinden als ze een andere proxy hadden gekozen voor de mate van concurrentie. Uit het onderzoek van Datta & Rajagopalan (1998) is onder andere naar voren gekomen dat de advertentie-intensiteit –een proxy voor product differentiatie- in de industrie negatief geassocieerd is met CEO-vaardigheden die gericht zijn op de efficiëntie van het bedrijf. Opvallend aan het onderzoek dat is gedaan naar de vaardigheden van CEO’s in combinatie met
omgevingsfactoren, is dat vaak industriekenmerken als omgevingsinvloed worden gebruikt (e.g. Pfeffer & Leblebici, 1973; Guthrie & Olian, 1991; Rajagopalan & Datta, 1996; Datta & Rajagopalan, 1998). Het is echter aannemelijk dat omgevingsvariabelen die rechtstreeks verbonden zijn aan het bedrijf (e.g. bedrijfsgroei) een grotere invloed op de CEO hebben dan omgevingsvariabelen die met tussenkomst van de industrie invloed uitoefenen (e.g. industriegroei), wat tevens wordt aangegeven door Rajagopalan & Datta (1996, p.212) in hun discussie.
2.4 Hypotheses
De hoofdvraag van deze thesis is of de omgeving invloed heeft op de vaardigheden die leiders hebben. Hierbij wordt gefocust op de interne omgeving met als factoren de bedrijfsgroei en de grootte van het bedrijf. Voor deze variabelen is gekozen omdat hier een sterke theoretische onderbouwing voor mogelijk is en er desondanks nog maar weinig praktijkonderzoek naar is gedaan. Uit onderzoek naar de relatie industrieomgeving-CEO eigenschappen van Rajagopalan & Datta (1996) kan worden herleid dat de controlevariabelen bedrijfsgrootte en -groei meer invloed op de CEO vaardigheden hebben dan de industrievariabelen hadden in het onderzoek. Dit is echter nog niet als directe correlatie aangetoond. Bovendien zijn bedrijfsgrootte en –groei interne variabelen, waarvan, zoals eerder onderbouwd, een groter effect op de CEO-vaardigheden kan worden verwacht dan van de vaak onderzochte industrie-variabelen.
2.4.1 Groei en CEO vaardigheden
De eerste omgevingsvariabele is de bedrijfsgroei; verwacht wordt dat deze op meerdere manieren effect heeft op welke vaardigheden een CEO bezit. Deze zijn geformuleerd in zes deelhypotheses, welke in deze paragraaf onderbouwd zullen worden en eerst in het kort benoemd. Ten eerste zal een bedrijf met grotere groei sneller innoveren, waardoor er daar meer vaardigheden nodig zijn die zich richten op groei en innovatie (output georiënteerde vaardigheden) en juist minder vaardigheden die gericht zijn op het efficiënter maken van de gebezigde bedrijfsgang (proces georiënteerde vaardigheden). Daarnaast zal er in een bedrijf met grotere groei meer behoefte zijn aan een CEO met vaardigheden die deze groei kunnen faciliteren (ondernemerschapsvaardigheden). Tot slot heeft een bedrijf met grotere groei een groter dynamisch vermogen nodig waardoor wordt verwacht dat ook de CEO een meer dynamische set van vaardigheden nodig heeft. Het is de verwachting dat dit resulteert in een grotere diversiteit aan vaardigheden, meer plannings- en algemene management vaardigheden en hierdoor relatief minder sectorspecifieke vaardigheden.
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen outputgeoriënteerde vaardigheden en proces georiënteerde vaardigheden (e.g. Chaganti & Sambharya, 1987; Finkelstein, 1988; Thomas et al., 1991;
13 Rajagopalan & Datta, 1996; 1998). Outputgeoriënteerde vaardigheden zijn hierbij de vaardigheden die zich meer richten op groei en innovatie, zoals product R&D, marketing- en verkoopvaardigheden. Proces georiënteerde vaardigheden richten zich meer op het vergroten van de efficiëntie, waarvoor onder andere vaardigheden nodig zijn gericht op proces R&D, productie en accounting. Innovatie, groei en verandering zijn belangrijker bij bedrijven met een hogere groei, hierdoor zullen ze meer behoefte hebben aan output georiënteerde vaardigheden bij CEO’s (Hambrick & Mason, 1984). Bij bedrijven met een lagere groei zal meer nadruk liggen op het snijden van kosten en het behouden van de efficiëntie (Harrigan, 1981), hierdoor is waarschijnlijk meer behoefte aan proces georiënteerde vaardigheden. Deze beweringen wordt ondersteund door Haleblian & Finkelstein (1993) die vonden dat marketing- en product R&D vaardigheden meer gewaardeerd worden bij bedrijven met een hogere groei terwijl operations, accounting en process vaardigheden meer voorkomen bij bedrijven met een lagere groei. Ook bij industriegroei in plaats van bedrijfsgroei werd dit verband gevonden (Chaganti & Sambharya, 1987; Thomas et al., 1991). Een omgeving met groei is meer onderhevig aan verandering en heeft daardoor meer baat bij een organische structuur (Harhoff & Woywode, 1995; Cooney, 2009). Uit het artikel van Musteen (2006) blijkt dat CEO’s met proces georiënteerde vaardigheden minder open staan voor veranderingen en hierdoor waarschijnlijk minder geschikt zijn voor groeiende organisaties. Hambrick & D’Aveni (1992) vonden dat managementteams van bijna-failliete ondernemingen, met dus een lage groei, minder marketing, productie en R&D ervaring hebben, dan ondernemingen die voort bleven bestaan. Een verdere ondersteuning hiervan volgt uit het onderzoek van Gupta & Govindarajan (1984) die in hun onderzoek vonden dat marketing- en verkoopervaring van de leidinggevende een positieve invloed heeft op de effectiviteit van ondernemingen die een groeistrategie aanhouden, maar een negatief effect op ondernemingen die een ‘harvest’-strategie toepassen. Het onderscheid volgt volgens Henderson (1970) en Abell & Hammond (1979) uit de keuze tussen een trade-off van korte of lange termijn resultaten. Buyl et al., (2011) vonden in hun onderzoek dat de mate waarin een CEO marketingvaardigheden nodig heeft afhankelijk is van de omgeving: in een dynamische en innovatieve omgeving heeft deze hoeveelheid marketingvaardigheden een positief effect op de bedrijfsresultaten. Naast de specifiek benodigde vaardigheden voor innovatie en groei, vereist een hoge bedrijfsgroei ook ondernemerschapsvaardigheden. Een bedrijf met een hoge groei heeft een leider nodig die deze groei ondersteunt en zorgt dat deze in goede banen wordt geleid. Deze bewering wordt ondersteund door literatuur waarin gesteld wordt dat een leidinggevende van een ‘groeiende’ onderneming of
bedrijfsafdeling meer ondernemerschapsvaardigheden nodig heeft dan een zijn collega die een ‘harvest’ onderneming leidt (Wright, 1974; Wissema et al., 1980). Volgens Wissema et al. is een echte pionier flexibel, creatief, actief en op zoek naar nieuwe uitdagingen en sluiten zijn vaardigheden hierbij aan. Zij stellen dat deze vaardigheden tot zijn recht komen in alle ondernemingen die groeien, maar het sterkst bij jonge ondernemingen die een explosieve groei doormaken.
Bij bedrijven met een hogere groei wordt aangenomen dat de organisatie meer informatie moet verwerken, hierdoor zal het bedrijf meer dynamisch vermogen nodig hebben (Kotter, 1982). Bedrijven die in hun eerste jaren een sterke groei doormaken hebben vaak een organische structuur om de complexiteit aan te kunnen en flexibel te kunnen opereren (Cooney, 2009). Om de dynamische organisatie goed te kunnen leiden is de hypothese dat een CEO een hogere mate van diversiteit aan vaardigheden nodig zal hebben en meer algemene leiderschapsvaardigheden. Alhoewel Haleblian & Finkelstein (1993) onderzoek deden op managementniveau in plaats van alleen naar de CEO, biedt hun onderzoek toch een onderbouwing voor deze bewering. Zij vonden dat managementteams een grotere diversiteit aan vaardigheden nodig hadden in instabiele omgevingen. In de literatuur wordt ervan
14 uitgegaan dat de CEO een meer generalistische kijk moet hebben dan zijn directiecollega’s (Hambrick & Mason, 1984). Terwijl directieleden die een probleem krijgen voorgeschoteld, deze oplossen naar inzichten verkregen uit eerdere ervaringen en opgedane ervaringen (Dearborn & Simon, 1958), heeft de CEO een bredere blik nodig en een grotere diversiteit aan vaardigheden.
Een meer generalistische kijk en een grotere diversiteit aan vaardigheden gaat samen met een relatief lagere hoeveelheid sectorspecifieke vaardigheden. Sectorspecifieke kennis wordt verkregen door langere tijd in de sector te werken, zowel voor een ander bedrijf binnen de sector als voor het huidige bedrijf. Volgens Pfeffer (1983) kan de groei van een bedrijf de mogelijkheid om iemand intern op te leiden voorbijstreven. Hierdoor kan het zijn dat er binnen het bedrijf geen geschikte kandidaat is om de CEO op te volgen en is het nodig om een CEO van buiten het bedrijf aan te trekken. Daarnaast is het volgens Schuler & Jackson (1987) effectiever een groeistrategie te laten implementeren door iemand die nog niet is vastgeroest in de huidige procedures. Dit komt overeen met de resultaten van Guthrie & Datta (1994) die vonden dat groei een positief effect heeft op de keuze voor een outsider als opvolger voor de CEO. Als verklaring zou daarvoor gekeken kunnen worden naar een onderzoek van Helmich (1974) waarin gesteld wordt dat het aanstellen van een outsider CEO een aanpasreactie is op groei terwijl de aanstelling van een insider CEO de organisatie minder snel laat aanpassen. Een bedrijf met een hogere groei heeft dus meer behoefte aan een CEO met een grotere diversiteit aan vaardigheden en daardoor minder sectorspecifieke kennis.
De argumenten zoals hierboven gepresenteerd leiden tot de volgende hypotheses:
Hypothese 1a-f: Een hogere mate van groei heeft:
1a: een positief effect op de hoeveelheid output georiënteerde vaardigheden van een CEO 1b: een negatief effect op de hoeveelheid proces georiënteerde vaardigheden van een CEO 1c: een positief effect op de hoeveelheid ondernemerschapsvaardigheden van een CEO 1d: een positief effect op de diversiteit aan vaardigheden van een CEO
1e: een positief effect op de hoeveelheid planning en algemene management vaardigheden van een CEO 1f: een negatief effect op de hoeveelheid sectorspecifieke vaardigheden van een CEO
15 2.4.2 Bedrijfsgrootte en CEO vaardigheden
De tweede omgevingsvariabele die onderzocht zal worden is de bedrijfsgrootte. Hierover zijn zeven deelhypotheses gevormd welke in deze paragraaf onderbouwd zullen worden en eerst in het kort samengevat. Er wordt verwacht dat bedrijfsgrootte geen significant effect heeft op de output en proces georiënteerde vaardigheden. Er is literatuur die onderbouwt dat marketing- en verkoopvaardigheden minder voorkomen bij CEO’s van grote bedrijven, daarom worden deze vaardigheden apart
meegenomen. Daarnaast is een groter bedrijf vaak complexer en moeilijker te coördineren. Hierdoor is de verwachting dat een CEO een grotere diversiteit heeft aan vaardigheden, meer plannings- en algemene managementvaardigheden en daardoor relatief minder sectorspecifieke vaardigheden. De verwachting is dat de grootte van een bedrijf geen significante invloed heeft op de hoeveelheid output of proces georiënteerde vaardigheden. Paşa & Shugan (1996) stellen dat grote bedrijven minder baat hebben bij CEO’s met marketing- en verkoopvaardigheden doordat de marketingomgeving
voorspelbaarder is en er een lage impact van de marketingbeslissingen op de winst en potentiele verlies is. Ondanks bovengenoemde effect is het niet de hypothese dat dit voor output georiënteerde
vaardigheden in zijn geheel een significant effect oplevert. Dit wordt ondersteund Rajagopalan & Datta (1996) en Datta & Rajagopalan (1998) die bedrijfsgrootte in hun onderzoek meenemen als
controlevariabele. Uit beide onderzoeken volgt dat bedrijfsgrootte geen significant effect heeft op output en proces georiënteerde vaardigheden. Om de stelling van Paşa & Shugan (1996) na te gaan worden marketing- en verkoopvaardigheden wel separaat meegenomen als hypothese.
Met betrekking tot de ondernemerschapsvaardigheden wordt verwacht dat de bedrijfsgrootte geen invloed heeft op de hoeveelheid ondernemerschapsvaardigheden die een CEO heeft. Alhoewel uit enkele artikelen volgt dat leidinggevenden bij kleine bedrijven deze vaardigheden hebben (e.g. Miller, 1983; Reuber & Fischer, 1994), is het niet de verwachting dat dit onderscheid ook te vinden is bij middel en grote bedrijven.
De informatie die tot een CEO komt, is in een groter bedrijf complexer dan in een kleiner bedrijf (Guthrie & Datta, 1997, p. 543). Deze complexiteit komt voort uit de ingewikkeldere structuur en formelere plannings-, beheersings- en allocatiesystemen (e.g. Smith & Gannon, 1987). Een leider die beschikt over een divers profiel aan vaardigheden zal beter in staat zijn de complexe informatie te begrijpen.
Daarnaast zal de CEO door een divers profiel beter in staat zijn de informatie die hij doorgespeeld krijgt van zijn mededirectieleden te begrijpen en sneller kunnen bepalen of bepaalde informatie van belang is (Rulke & Galaskewicz, 2000). Doordat een CEO directieleden beter zal begrijpen, zullen ze eerder geneigd zijn informatie met hem te delen, waardoor een CEO beter op de hoogte is van wat speelt binnen zijn organisatie (Arendt et al., 2005). Hij zal hierdoor beter in staat zijn het semantische gat te dichten tussen de vaktaal van de verschillende specialisaties van de directieleden, waardoor meer wederzijds begrip zal ontstaan (De Brabander & Thiers, 1984; Chattapodhyay et al., 1999). Dit zal daarnaast zorgen voor de stimulatie van het uitwisselen van informatie tussen directieleden (Balkundi & Harrison, 2006; Buyl et al., 2011, p. 37). In een complexere omgeving is er volgens Lawrence & Lorsch (1967a, 1967b) meer behoefte aan teamwork. Hiervoor is het volgens hen nodig dat een leider een brede werkervaring heeft om zo om werknemers tot een echt team te smeden. De verwachting van een positief verband tussen grootte en diversiteit van vaardigheden wordt tevens ondersteund door
Rajagopalan & Datta (1996) die een significant verband vinden tussen beide.
Uit de literatuur volgt dat de grootte van een bedrijf een positief effect heeft op de grootte van de directie (Yermack, 1996; Eisenberg et al., 1998; Denis & Sarin, 1999; Boone et al., 2007). Doordat een
16 directie groter is, kan de communicatie, coördinatie en het maken van beslissingen minder soepel verlopen (Lipton & Lorsch, 1992; Jensen, 1993; Yermack, 1996). Hierdoor zal een CEO in een groter bedrijf -met een grotere directie- zich meer moeten richten op het soepele verloop van bovenstaande. Daarnaast wordt de grootte van een bedrijf vaak geassocieerd met grotere belangenverschillen en complexiteit wat betreft structuur, planning en de toewijzing van financiële en niet-financiële middelen (Guthrie & Datta, 1997, p. 543; e.g. Smith & Gannon, 1987). Om beide processen binnen de directie in goede banen te leiden, is de verwachting dat een CEO van een groter bedrijf moeten beschikken over meer plannings- en algemene managementvaardigheden.
De verwachting is dat naarmate een bedrijf groter is, de CEO meer sectorspecifieke kennis heeft. Ondersteuning voor deze stelling volgt uit de CEO-opvolging literatuur, dat laat zien dat de grootte van een bedrijf invloed heeft op de keuze voor een opvolger van binnen of buiten het bedrijf. Schwartz & Menon (1985) vonden in hun onderzoek dat bedrijfsgrootte geen effect heeft op de aanstellingskeuze tussen een opvolger van binnen of buiten het bedrijf en dat grote bedrijven die slecht presteren juist sneller een opvolger kiezen van buiten het bedrijf. Dit is tegenovergesteld aan de bevindingen in het overgrote deel van de artikelen, waarin een positief verband werd gevonden tussen de bedrijfsgrootte en de kans dat er een CEO wordt aangesteld die vanuit het bedrijf zelf komt (Kesner & Sebora, 1994; Finkelstein & Hambrick 1996; Dalton & Kesner, 1983; Lauterback et al., 1999). Hiervoor zijn in de literatuur tenminste vier redenen te vinden: grote bedrijven kiezen er vaker voor hun personeel zelf op te leiden en zodoende ook de CEO; de aanstelling vanuit het bedrijf zelf geeft werknemers het
perspectief om in de toekomst zelf CEO te worden en geeft zodoende meer toekomstperspectief binnen het bedrijf (Dalton & Kesner, 1983; Lauterbach et al., 1999); bedrijven met meer werknemers hebben de keuze uit meer potentiële CEO’s (Pfeffer & Moore, 1980); als vierde worden grotere bedrijven gezien als meer complex (Guthrie & Datta, 1997, p. 543), deze complexiteit kan leiden tot het kiezen van een interne CEO (Tushman & Romanelli, 1985). Het laatst genoemde argument kan wellicht ook zorgen voor een tegenovergesteld effect op de hoeveelheid sectorspecifieke kennis. Door de verhoogde complexiteit heeft een CEO namelijk meer algemeen leiderschap nodig hetgeen de sectorspecifieke kennis verdringt. Alles meegenomen verwacht ik echter een positieve relatie tussen de bedrijfsgrootte en de
sectorspecifieke vaardigheden van een CEO.
“Een CEO moet niet alleen de juiste vragen kunnen stellen aan zijn ondergeschikte, maar moet ook voldoende sectorspecifieke kennis hebben om de antwoorden te kunnen nagaan op juistheid.” (Kate,
1974, p 101-102)
De argumenten zoals hierboven gepresenteerd leiden tot de volgende hypotheses:
Hypothese 2a-f: De grootte van een bedrijf heeft:
2a: geen significant effect op de hoeveelheid output georiënteerde vaardigheden van een CEO 2a*: een negatief effect op de hoeveelheid marketing- en verkoopvaardigheden van een CEO. 2b: geen significant effect op de hoeveelheid proces georiënteerde vaardigheden van een CEO 2c: een negatief effect op de hoeveelheid ondernemerschapsvaardigheden van een CEO 2d: een positief effect op de diversiteit aan vaardigheden van een CEO
2e: een positief effect op de hoeveelheid plannings- en algemene managementvaardigheden van een CEO
17 + (hypothese 1d)
)
+ (hypothese 2d) In figuur 2 zijn de bovenstaande hypotheses samengevat.
Output en proces gerelateerde vaardigheden
Marketing- en verkoopvaardigheden
Ondernemerschapsvaardigheden
Bedrijfsgrootte Diversiteit aan vaardigheden
Planning en algemene managementvaardigheden
Sectorspecifieke vaardigheden Figuur 2: Omgevingsfactoren en CEO-vaardigheden: hypothetische relaties
Output gerelateerde vaardigheden
Proces georiënteerde vaardigheden
Ondernemerschapsvaardigheden
Bedrijfsgroei Diversiteit aan vaardigheden
Planning en algemene managementvaardigheden
18
3. Methode
In dit onderzoek werd gebruik gemaakt van de gegevens van de LinkedIn profielen van CEO’s. Recentelijk is er in enkele wetenschappelijke artikelen aangegeven dat er meer gebruik zou moeten worden gemaakt van de data uit Social Media (Wilcox, 2012; Bik & Goldstein, 2013; Darling et al., 2013). Onder de verschillende Social Media platforms is LinkedIn een van de best te gebruiken bronnen voor wetenschappelijk onderzoek. Dit heeft meerdere oorzaken. De rijkheid-van-het-medium theorie van Daft & Lengel (1984) gaat ervanuit dat de rijkheid (de hoeveelheid informatie die per tijdseenheid overgedragen kan worden) verschilt per medium. Hoe hoger de rijkheid van het medium hoe effectiever het medium is. LinkedIn heeft een hogere rijkheid aan informatie in vergelijking met andere Social Media, doordat gericht kan worden gezocht op een profiel en de gezochte informatie overzichtelijk wordt weergegeven. Daarnaast volgt uit het paper van Papacharissi (2009) dat de structuur van LinkedIn sturender is dan die van bijvoorbeeld Facebook. Er zijn binnen LinkedIn minder opties waaruit gekozen kan worden, hierdoor worden gebruikers meer geleid en is er minder ruimte voor creativiteit. Dit zorgt ervoor dat de data die wordt verkregen uit LinkedIn meer uniform is dan data verkregen uit andere Social Media en maakt het gebruik van LinkedIn als dataverstrekker geschikter.
3.1 Sample en tijdsperiode
Voor de gegevensverzameling voor deze thesis is gekozen voor de beursgenoteerde bedrijven die zijn opgenomen in de S&P 500 of de MidCap 400. Er is gebruik gemaakt van beide indexen om te zorgen voor een generaliseerbaarheid voor zowel middelgrote als grote bedrijven. Voor de
gegevensverzameling zijn verschillende criteria gebruikt. Ten eerste, om te zorgen dat de data die van de profielen van CEO’s worden gehaald voldoende betrouwbaar is, moesten de profielen voldoen aan gestelde criteria, te vinden in appendix I. Profielen die niet voldeden aan de gestelde criteria werden niet meegenomen in de sample. Naast deze strenge criteria werd ervan uitgegaan dat een nep profiel wordt gerapporteerd bij LinkedIn door de CEO zelf of het bedrijf (LinkedIn Help Center, 2014c) en ook bestrijdt LinkedIn zelf actief nep profielen (Hytha, 2014). Ten tweede, degene die staat vermeld als CEO in ExeComp moet ook specifiek zijn aangesteld als CEO en geen tijdelijke vervanger zijn van de huidige CEO. Dit zou de resultaten kunnen beïnvloeden bijvoorbeeld doordat de invallende CFO meer financiële vaardigheden heeft dan de eigenlijke CEO. Ten derde moest het bedrijf, zoals gezegd, beursgenoteerd zijn en tussen 2010 en 2013 aaneengesloten zijn opgenomen in de S&P 500 of S&P MidCap 400 zodat alle financiële bedrijfsgegevens beschikbaar en vergelijkbaar waren.
3.2 Onafhankelijke variabelen
De vaardigheden zijn afkomstig van de LinkedIn-profielen van CEO’s. Een beschrijving van de dataverzameling is toegevoegd als Appendix II en kan worden gebruikt voor toekomstige
dataverzameling uit LinkedIn. De vaardigheden van de CEO’s zijn gecategoriseerd in één van de negen verschillende categorieën (1 = productie, 2 = financiering/accounting, 3 = marketing en verkoop, 4 = product R&D, 5 = proces R&D, 6 = ondernemerschap, 7 = planning en algemeen management, 8 = sectorspecifieke vaardigheid, 9 = overig). Voor deze categorisering is gebruik gemaakt van de maatstaf van Finkelstein (1988), welke vaker wordt gebruikt in onderzoek naar CEO-eigenschappen (e.g. Chaganti & Sambharya, 1987; Thomas et al., 1991; Rajagopalan & Datta, 1996). Uit vooronderzoek is gebleken dat veel CEO’s sectorspecifieke vaardigheden op hun LinkedIn profiel hebben staan die buiten de eerste zeven originele categorieën van Finkelstein vallen, daarom is gekozen de categorie ‘sectorspecifiek’ toe te voegen. Ondanks dat LinkedIn meer gestructureerd is dan andere Social Media (Papacharissi, 2009),
19 hebben gebruikers nog steeds de vrijheid om zelf vaardigheden te benoemen, hierdoor was het nodig een categorie ‘overig’ te gebruiken. Vaardigheden zijn enkel meegenomen als deze zijn onderschreven door anderen. Als een CEO helemaal geen onderschrijvingen heeft geaccepteerd, werden alle
vaardigheden meegenomen. De categorieën 1, 2 en 5 zijn samengenomen tot de proces georiënteerde vaardigheden. Hetzelfde geldt voor de categorieën 3 en 4 welke zijn samengenomen tot de output georiënteerde vaardigheden. Om verschil in tijdstip van dataverzameling te voorkomen zijn alle gegevens van CEO-vaardigheden in kort tijdsbestek gedownload, dit is gebeurd op 3 juli 2014 tussen 22:05 en 22:37.
De categorisering van de vaardigheden is tweemaal door verschillende studenten uitgevoerd volgens dezelfde criteria. Categorisering waarover in eerste instantie geen overeenstemming was, is in onderling overleg opgelost. Er waren in eerste instantie 131 van de 2065 vaardigheden verschillend van
categorisering, hiervan zijn er uiteindelijk 46 veranderd van categorie. Bij alle verschillen is overeenstemming bereikt.
Het percentage vaardigheden uit een bepaalde categorie ten opzichte van het totaal werd gebruikt als continue maatstaf voor CEO-vaardigheden. De categorie ‘overig’ –voornamelijk Microsoft Office en analytische vaardigheden- is niet meegenomen in de bepaling van de vaardighedenpercentages, dit omdat het percentage overige vaardigheden die CEO’s hebben sterk verschilt. Aangezien de
vaardigheden in percentage van het totaal zijn uitgedrukt, zou iemand die veel overige vaardigheden heeft minder vaardigheden uit andere categorieën hebben. Dit is niet wenselijk, temeer omdat naar de categorie ‘overig’ geen onderzoek wordt gedaan in deze thesis. In formulevorm ziet het profiel van een CEO er als volgt uit:
Waarbij:
Als maatstaf voor de diversiteit aan vaardigheden werd de Gibbs-Martin index (Blau & Schwartz, 1997) gebruikt, welke vaker wordt gebruikt in artikelen over CEO vaardigheden en functieachtergrond (e.g. Haleblian & Finkelstein, 1993; Rajagopalan & Datta, 1996). De diversiteit aan vaardigheden laat zien in welke mate een CEO verschillende vaardigheden heeft. De categorie ‘overig’ werd bij het berekenen van de diversiteit niet meegenomen. De Gibbs-Martin index is als volgt gedefinieerd:
∑
Waarbij:
= percentage vaardigheden ten opzichte van het totaal uit één van de acht oorspronkelijke vaardighedencategorieën.
20 De vaardigheden van een CEO met een divers vaardighedenprofiel zullen beter verspreid zijn over de acht categorieën waardoor de term ∑ lager zal zijn. Door de ‘1 –‘ zal de uitkomst van de formule
hoger zijn voor een CEO met een divers vaardighedenprofiel.
3.3 Afhankelijke variabelen
Als bedrijfsgroei is het percentage verandering van de bedrijfsomzet over de afgelopen drie jaar (fiscale jaar 2013 ten opzichte van 2010) genomen (e.g. Hambrick & Finkelstein 1987; Datta & Guthrie, 1994; Guthrie & Datta, 1997). Als maatstaf voor de bedrijfsgrootte werd het aantal werknemers van een bedrijf in 2013 genomen. Om datascheefheid te voorkomen werd hiervan het natuurlijk logaritme genomen. Voor het aantal werknemers als maatstaf voor bedrijfsgrootte werd gekozen omdat het aantal werknemers relevanter lijkt voor leiderschap van de grootte van de omzet of de grootte van de activa. Deze maatstaf wordt ook genomen in andere artikelen met betrekking tot CEO-eigenschappen (e.g. Dalton & Kesner, 1983; Guthrie & Olian, 1991; Rajagopalan & Datta, 1996; Datta & Rajagopalan, 1998). De bedrijfsgegevens (aantal werknemers, bedrijfsgroei) zijn afkomstig van CompuStat.
3.4 Controlevariabelen
Om uit te sluiten dat de verbanden tussen de CEO vaardigheden en de afhankelijke variabelen beïnvloed zijn door andere variabelen, werden een aantal controlevariabelen meegenomen. Ten eerste het aantal jaren dat een CEO in zijn functie is voor het bedrijf. In de CEO-eigenschappenliteratuur wordt de
diensttermijn vaak meegenomen als controlevariabele (e.g. Buyl et al., 2011). Artikelen waarbij de
invloed van de diensttermijn onderwerp van onderzoek is, laten onder andere zien dat deze invloed heeft op de prestaties van het bedrijf (Simsek, 2007) en dat de CEO diensttermijn een modererend effect heeft op de relatie tussen de omgeving en de gekozen strategie van een bedrijf (Miller, 1991). De CEO diensttermijn is gedefinieerd als het aantal jaren dat een CEO voor het bedrijf heeft gewerkt (Michel & Hambrick, 1992).
In de loop van het leven kan een CEO andere vaardigheden ontwikkelen, hierdoor zou de leeftijd van de CEO van invloed kunnen zijn op de relatie omgeving-vaardigheden. De leeftijd van een CEO wordt geassocieerd met de groei van een bedrijf (Child 1974; Hart & Mellons, 1970) en volgens Datta & Rajagopalan (1998) met de industriegroei en bedrijfsgrootte. CEO leeftijd is daarom meegenomen als controlevariabele. Daarnaast werd het geslacht van een CEO meegenomen omdat dit wellicht invloed heeft op de vaardigheden van een CEO. Volgens Carpenter et al. (2004) moet geslacht meer worden meegenomen in onderzoek naar CEO-eigenschappen dan nu het geval is. Van de variabele geslacht is een dummy variabele gemaakt waarbij de 0 staat voor vrouwen en een 1 voor mannen.
De data voor de controlevariabelen zijn afkomstig van ExeComp (CEO leeftijd, CEO geslacht) en GMI Ratings (CEO diensttermijn) uit fiscaal boekjaar 2013. Van de diensttermijn waren in eerste instantie slechts 67 van de 90 gegevens beschikbaar via GMI Ratings. De overige 23 data over diensttermijn zijn aangevuld met behulp van de LinkedIn-profielen van de CEO’s. Deze data zijn teruggerekend naar het fiscaal jaar 2013 zodat geen verschil in tijdstip van dataverzameling is ontstaan.
Om uit te sluiten dat andere variabelen effect hebben op de relatie tussen de omgeving en de vaardigheden werden verschillende controlevariabelen meegenomen in de modellen. Hetgeen in het voorgaande is beschreven, resulteert in de volgende formule:
21 Waarbij: ( )
3.5 Invloed van heteroscedasticiteit
Ondanks de maatregelen die zijn genomen om heteroscedasticiteit te voorkomen blijkt hier toch sprake van te zijn bij de bedrijfsgrootte, CEO diensttermijn, output gerelateerde vaardigheden, diversiteit aan vaardigheden en ondernemerschapsvaardigheden. Hierdoor kon de gangbare regressieanalyse niet worden toegepast. Deze heteroscedasticiteit kan op meerdere manieren opgelost worden. Als eerste zou een alternatieve manier van databehandeling toegepast kunnen worden op de vaardigheden van CEO’s. Hierbij zou een schaal van 1 tot en met 10 worden toegewezen aan de verschillende
vaardighedencategorieën op basis een 1/10-percentielverdeling. De data verliest daardoor echter wel een deel van zijn precisie waardoor de resultaten mogelijk worden beïnvloedt, waardoor deze methode niet de beste oplossing leek voor deze thesis. Een andere mogelijkheid is de veelgebruikte
log10-oplossing. Deze blijkt echter in het geval van de bedrijfsgrootte het probleem van de heteroscedasticiteit niet te kunnen oplossen. Een derde mogelijkheid bood wel uitkomst: naast de gewone regressieanalyse, die homoscedasticiteit vereist bij de variabelen, zijn er enkele alternatieven voor deze analyse die wel uitgevoerd mogen worden in het geval van heteroscedasticiteit.
Er zijn een aantal alternatieven beschikbaar die gebruikt kunnen worden als sprake is van heteroscedasticiteit om alsnog een variant van de regressieanalyse te kunnen uitvoeren. De
‘heteroscedasticity consistent covariance matrix’ van White (1980) lijkt hiervoor in eerste instantie een oplossing te bieden. De methode is volgens MacKinnon & White (1985) echter niet geschikt voor het tegengaan van heteroscedasticiteit in kleine samples en dus niet geschikt voor de sample in dit onderzoek. In het artikel worden drie alternatieven geboden; HC1, HC2 en HC3. Voor kleine samples (N<250) is HC3 het krachtigste alternatief volgens MacKinnon & White (1985), Long & Ervin (2000) en
Cribari-Neto et al. (2005). De HC3 methode zorgt ervoor -in tegenstelling tot HC1 en HC2- dat extreme waardes minder invloed op de resultaten hebben. Recentelijk zijn er naast HC3 nog enkele andere alternatieven ontwikkeld: HC4 en HC5 (Cribari-Neto, 2004; Cribari-Neto et al., 2007). Deze alternatieven vragen echter een grote rekenkracht, waar een standaard computer niet aan voldoet. Deze rekenkracht is voor de HC3-analyse niet noodzakelijk. De HC3-analyse is niet beschikbaar is SPSS, maar via de optie Syntax in SPSS alsnog toe te passen. De Syntax is afkomstig uit het artikel van Hayes & Cai (2007). Ter controle is er ook een analyse uitgevoerd met de HC1 en HC2 methode, hieruit kwamen nagenoeg dezelfde resultaten daarom zijn alleen de uitkomsten van de HC3 analyse meegenomen voor conclusies. De HC1 en HC2 methode leveren over het algemeen een iets lagere p-waarde op waardoor de
22
3.6 Data Analyse
Zoals eerder besproken zijn de LinkedIn profielgegevens van de CEO’s van bedrijven in de S&P 500 en de S&P MidCap 400 gebruikt voor dit onderzoek. In totaal is er voor dit onderzoek gezocht naar de
profielen van 895 CEO’s waarvan 330 CEO’s een profiel hadden. Een groot deel van deze profielen voldeden echter niet aan de eisen in Appendix I en waren daardoor niet betrouwbaar genoeg om gebruikt te worden in deze thesis. Na het toekennen van de betrouwbaarheidspunten aan de profielen voldeden 165 profielen aan de gestelde normering. Hiervan waren op 90 profielen voldoende
vaardigheden aanwezig om ze op te nemen in de sample. Opvallend is dat van de 497 bedrijven in de S&P 500 er maar 32 profielen konden worden opgenomen in de sample terwijl uit de MidCap 400 58 profielen voortkwamen. Dit heeft een aantal mogelijke verklaringen. Ten eerste is de gemiddelde leeftijd van de CEO’s in de MidCap 400 lager dan in de S&P 500, respectievelijk 56 en 58. Dit komt overeen met eerder onderzoek waarbij een positief verband is gevonden tussen organisatiegrootte en CEO-leeftijd (Dalton & Kesner, 1983; Tushman & Romanelli, 1985; Datta & Rajagopalan, 1998). Uit onderzoek van Skeels & Grudin (2009) blijkt dat LinkedIn vaker wordt gebruikt door jongere
werknemers, waardoor de gemiddelde leeftijd een deel van het verschil kan verklaren. Voorgaande onderzoeken komen overeen met de resultaten van dit onderzoek waarbij de gemiddelde leeftijd van CEO’s met een betrouwbaar LinkedIn profiel respectievelijk 54 en 55 jaar is. Daarnaast kan
geargumenteerd worden dat de CEO’s uit de MidCap hun carrière nog meer moeten maken of moesten maken in vergelijking met de CEO’s van de S&P 500 welke hun carrière al hebben gemaakt. Hierdoor heeft de laatste groep minder baat bij een LinkedIn profiel en zullen ze deze minder hebben.
Tabel 1 geeft de gemiddelde waarde, standaard deviatie en de correlatie tussen de verschillende
variabelen weer. De gemiddelde leeftijd (53,5 jaar) komt overeen met de statistieken van andere studies over CEO eigenschappen (Forbes & Piercy, 1991). De gemiddelde diensttermijn (5,5 jaar) die wordt gerapporteerd in vergelijkbare studies ( 15 jaar) is aanzienlijk hoger (Forbes & Piercy, 1991; e.g. Datta & Rajagopalan, 1998). Dit komt doordat in andere studies het aantal jaren dat een CEO in totaal voor de organisatie werkt als maatstaf voor diensttermijn wordt genomen, in plaats van het aantal jaren in zijn rol als CEO.
23 Variabelen Gem. Std. Deviatie N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1. Bedrijfsgroei 0,233 0,345 85 2. Bedrijfsgrootte 3,848 0,646 85 ,010 3. CEO leeftijd 53,553 5,959 85 -,111 ,027 4. CEO diensttermijn 5,612 4,435 85 ,240* -,057 ,095 5. Geslacht 0,929 0,258 85 ,087 -,085 ,095 ,070
6. Output georiënteerde
CEO-vaardigheden 0,114 0,136 85 ,064 ,169 ,133 ,020 -,096
7. Marketing- en
verkoopvaardigheden 0,170 0,151 85 ,148 ,134 -,254 *
-,005 ,165 -,039
8. Proces georiënteerde
CEO-vaardigheden 0,188 0,160 85 ,099 ,123 -,243 * ,006 ,006 -,129 ,874** 9. Ondernemerschaps CEO-vaardigheden 0,054 0,061 85 ,218 * -,095 -,204 ,113 ,198 -,017 ,302** ,283** 10. Planning en algemene management CEO-vaardigheden 0,289 0,177 85 ,067 ,227 * -,047 ,023 ,181 ,197 ,101 ,081 ,379** 11. Sectorspecifieke CEO-vaardigheden 0,355 0,318 85 -,156 -,243 * ,130 -,046 -,101 -,469** -,572** -,548** -,536** -,755** 12. Diversiteit CEO-vaardigheden 0,575 0,220 85 ,300** ,205 -,133 ,102 ,065 ,320** ,468** ,555** ,408** ,549** -,800** * p < 0.05 ** p < 0.01
24
4. Resultaten
Het lijkt erop dat vrouwelijke CEO’s in vergelijking met mannen relatief vaker een LinkedIn profiel hebben. Het percentage vrouwen in de onderzoekssample is 7% terwijl het percentage vrouwen in de S&P 500 en MidCap 400 4% is. Het verschil blijkt echter niet significant (p>0,10) te zijn. Om dit te testen is een onafhankelijke t-toets uitgevoerd voor zowel de casus van betrouwbare LinkedIn profielen als de casus van betrouwbare LinkedIn profielen met vaardigheden. In het laatste geval moet worden
uitgegaan van ongelijke variaties doordat Levene’s test laat zien dat de standaard deviaties tussen mannen en vrouwen significant (p<0,05) van elkaar verschillen. Uit beide testen volgt dat er geen significant (p>0,10) verschil zit in het percentage vrouwen tussen S&P500 en MidCap 400 enerzijds en de onderzoekssample of betrouwbare profielen met vaardigheden anderzijds. De resultaten kunnen dus als representatief worden gezien op dit gebied.
De verhouding tussen output en proces georiënteerde vaardigheden komt overeen met eerdere studies waarbij dit onderscheidt wordt gemaakt. 60% van de CEO’s heeft meer proces georiënteerde
vaardigheden dan output georiënteerde vaardigheden, bij vergelijkbare studies is dit 57% en 78% (resp. Rajagopalan & Datta, 1996; Herrmann & Datta, 2006). De gemiddelde waarde van de diversiteit aan vaardigheden (0,58) komt niet overeen met de waarde die Rajagopalan & Datta (1996) in hun onderzoek vinden (0,36). Dit valt te verklaren doordat Rajagopalan & Datta het aantal jaren werkervaring in een van de categorieën als input gebruiken, in plaats van de hoeveelheid vaardigheden op LinkedIn. Hieruit valt op te maken dat de waardes van de vaardigheden op LinkedIn evenwichtiger verdeeld zijn dan het aantal jaren werkervaring in een bepaald gebied. Als een CEO een jaar als marketeer heeft gewerkt doet hij in dat jaar ook andere vaardigheden op dan alleen marketingvaardigheden. Deze vaardigheden zullen niet terug te vinden zijn in de onderzoeksresultaten van Rajagopalan & Datta (1996), maar wel in de resultaten van dit onderzoek.
De gemiddelde bedrijfsgroei uit deze sample (23,2%) is lager dan de groei van de gehele S&P 500 en MidCap 400 (28,9%) over drie jaar. Dit zou betekenen dat de groei van bedrijven met een CEO met een LinkedIn profiel met vaardigheden lager is die van een CEO zonder LinkedIn. Uit de een onafhankelijke t-toets die is uitgevoerd blijkt echter dat het verschil in bedrijfsgroei niet significant (p>0,10) is tussen beide groepen. De resultaten van deze thesis zijn dus niet alleen generaliseerbaar voor CEO’s met een LinkedIn profiel.
De gemiddelde bedrijfsgrootte van de sample (7.079 werknemers) en gemiddelde bedrijfsgrootte van de gehele S&P 500 en MidCap 400 (9.772 werknemers) verschillen significant (p<0,05) van elkaar. Een CEO met een betrouwbaar LinkedIn profiel met vaardigheden leidt gemiddeld een kleiner bedrijf dan zijn collega zonder LinkedIn profiel. Een verklaring hiervoor kan zijn dat grotere bedrijven vaker worden geleid door oudere CEO’s (Dalton & Kesner, 1983; Tushman & Romanelli, 1985; Datta & Rajagopalan, 1998) welke minder vaak een LinkedIn profiel hebben. Tevens kan worden aangedragen dat een CEO die een groter bedrijf leidt LinkedIn minder nodig hebben voor hun toekomstige carrière omdat ze al hierin al verder zijn dan hun medeCEO’s die een kleiner bedrijf leiden.
25 Variabelen Output georiënteerde CEO-vaardigheden Marketing- en verkoop vaardigheden Proces georiënteerde CEO-vaardigheden Ondernemer-schaps CEO-vaardigheden Diversiteit CEO-vaardigheden Plannings- en management CEO-vaardigheden Sectorspecifieke CEO-vaardigheden Bedrijfsgroei 0,034 0,045 0,029 0,028 0,169** 0,017 -0,109 (0,035) (0,048) (0,055) (0,018) (0,060) (0,054) (0,092) Bedrijfsgrootte 0,033 0,036^ 0,033 -0,007 ,073* 0,068** -0,127** (0,020) (0,019) (0,022) (0,011) (0,035) (0,022) (0,043) CEO leeftijd 0,003^ -0,007* -0,007^ -0,002^ -0,005 -0,002 0,007 (0,002) (0,003) (0,004) (0,001) (0,005) (0,004) (0,006) CEO diensttermijn 0,000 -0,000 0,001 0,001 0,003 0,001 -0,003 (0,004) (0,004) (0,004) (0,002) (0,005) (0,003) (0,007) Geslacht -0,055 0,114** 0,021 0,045** 0,058 0,140^ -0,151 (0,090) (0,038) (0,084) (0,015) (0,119) (0,081) (0,151) Constante -0,150 0,273 0,382^ 0,139^ 0,424 0,003 0,626 (0,167) (0,172) (0,217) (0,070) (0,299) (0,022) (0,390) F 1,445 3,722** 1,452 2,961* 2,963* 2,847* 2,471* R2 0,062 0.136 0,082 0,131 0,150 0,099 0,113 N 85 85 85 85 85 85 85
Het getal tussen haakjes is de standaardfout. ^ p < 0,10
* p < 0,05 ** p < 0,01
26 + (hypothese 1d): p<0,01
)
De onafhankelijke of controlevariabelen hebben onderling geen hoge correlatie (r ≤ 0,40) wat erop wijst dat er geen sprake is van collineariteit of multicollineariteit. De hoogst waargenomen correlatie is tussen bedrijfsgroei en CEO diensttermijn met r = 0,240, dit is een dusdanig lage waarde dat dit geen
problemen oplevert. De hoogste waargenomen VIF-waarde is 1,09 dit is ruim onder het geadviseerde maximum van 5 of 10 (Marquaridt, 1970; Neter et al., 1989; Hair et al., 1995).
In tabel 2 zijn de resultaten weergegeven van de meervoudige regressieanalyse voor de grootte en groei van een bedrijf welke voortkomt uit de sample. De resultaten van de regressieanalyse met betrekking tot de bedrijfsgroei (hypotheses 1a-f) laten–zoals verwacht- zien dat de bedrijfsgroei een significant (p<.01) positief effect heeft op de diversiteit aan vaardigheden van een CEO. De overige vaardigheden leveren geen significante verbanden op in samenhang met de bedrijfsgroei.
Met betrekking tot de bedrijfsgrootte (hypotheses 2a-f) is -zoals verwacht- geen significant verband (p>0,10) gevonden met de output en proces georiënteerde vaardigheden. Tussen de bedrijfsgrootte en de marketing- en verkoopvaardigheden is een positief verband (p<0,10) gevonden, terwijl op basis van de literatuur verwacht werd dat er een negatief verband zou zijn. De diversiteit aan vaardigheden (p<0,05) en plannings- en algemene managementvaardigheden (p<0,01) van CEO’s leveren een positief significant verband op. De sectorspecifieke vaardigheden zijn significant (p<0,01) negatief gecorreleerd aan de bedrijfsgrootte. Alle drie de resultaten zijn overeenkomstig de verwachting op basis van de literatuur. De ondernemerschapsvaardigheden (p>0,10) zijn niet significant gerelateerd aan bedrijfsgrootte.
De samengenomen vaardigheden (productie, fin/acc, product R&D en proces R&D) zijn ook afzonderlijk getest in het model. Hieruit komen geen significante verbanden naar voren voor de bedrijfsgrootte en -groei. Een samenvatting van de geteste hypotheses met resultaten is in figuur 3 weergegeven.
Output gerelateerde vaardigheden
Proces georiënteerde vaardigheden
Ondernemerschapsvaardigheden
Bedrijfsgroei Diversiteit aan vaardigheden
Planning en algemene managementvaardigheden
Sectorspecifieke vaardigheden
Legenda:
Overeenkomstig hypothese Niet overeenkomstig hypothese
27 + (hypothese 2d): p<0,05
Output en proces gerelateerde vaardigheden
Marketing- en verkoopvaardigheden
Ondernemerschapsvaardigheden
Bedrijfsgrootte Diversiteit aan vaardigheden
Planning en algemene managementvaardigheden
Sectorspecifieke vaardigheden Figuur 3: Omgevingsfactoren en CEO-vaardigheden: resultaten
