Prestatiecontracten:
stimulans voor creativiteit?
Effect van prestatie- en ontwikkelingsdoelen op prestatiegedrag bij de Nederlandse Politie
Carla van Hoof
Augustus 2005
Prestatiecontracten:
stimulans voor creativiteit?
Effect van prestatie- en ontwikkelingsdoelen op prestatiegedrag bij de Nederlandse Politie
Datum: Augustus 2005 Auteur: Carla van Hoof 1227769
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Begeleider: dr. O. Janssen
2e Beoordelaar: dr. B.J.M. Emans
Organisatie: Nederlandse Politie Academie
Begeleider: drs. W. Hammen
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van mijn afstudeeronderzoek waarmee ik mijn studie Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen afsluit. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Nederlandse Politieacademie te Apeldoorn.
Ik wil graag een aantal mensen hartelijk danken voor hun hulp tijdens mijn afstudeerproces. Allereerst Klaas Klaver, directielid van de afdeling Maatwerk van de Politieacademie, voor het bieden van de mogelijkheid om bij de Academie af te studeren.
Mijn bedrijfsbegeleider, Wil Hammen, wil ik danken voor het wegwijs maken binnen de Politieacademie en zijn feedback op het onderzoek. Mijn dank gaat ook uit naar de medewerkers van Politie Drenthe, Politie Brabant-Noord en Politie Friesland die zo vriendelijk waren om mee te werken aan het onderzoek.
Mijn universiteitsbegeleider, Onne Janssen, wil ik graag danken voor zijn inhoudelijke ondersteuning bij het schrijven van mijn scriptie. Vooral de snelheid waarmee hij reageerde op mijn stukken was erg prettig.
Verder wil ik mijn familie danken voor hun steun gedurende mijn hele studie en afstudeerproces. Pap voor al je feedback en input. Mam, die altijd voor me klaarstaat wanneer ik eventjes van me af wil praten. Inge en Sander voor hun hulp bij al mijn (computer)technische probleempjes. En Koen, gewoon omdat je er bent.
Mijn vrienden en vriendinnen wil ik graag bedanken voor de adviezen en de nodige ontspanning.
Als laatste wil ik Willem Hafkamp bedanken voor de telefonische brainstormsessies, waardoor ik altijd weer op nieuwe ideeën kwam.
Augustus 2005
Carla van Hoof
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 4
1 Inleiding 5
2 Het stellen van doelen in de relatie tussen leidinggevende
en medewerker 6
2.1 Goalsetting motivatietheorie 6
2.2 Uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker 8 2.3 Verschil in kwaliteit van prestatie- en ontwikkelingsdoelen 9
3 Intrinsieke taakmotivatie 11
3.1 Definitie 11
3.2 Kwaliteit van doelen als antecedent van intrinsieke taakmotivatie 12 3.3 Consequenties van intrinsieke taakmotivatie 14 3.4 Mediërende rol van intrinsieke taakmotivatie 15
4 Methode 16
4.1 Procedure en respondenten 16
4.2 Meetinstrumenten 16
5 Resultaten 18
5.1 Beschrijvende gegevens 18
5.2 Relatie tussen kwaliteit uitwisselingsrelatie van
leidinggevende-medewerker en kwaliteit van doelen 20 5.3 Verschil in kwaliteit van prestatie- en ontwikkelingsdoelen 21 5.4 Kwaliteit van doelen als antecedent van intrinsieke taakmotivatie 22 5.5 Consequenties van intrinsieke taakmotivatie 23 5.6 Mediërende rol van intrinsieke taakmotivatie 23
6 Discussie 26
Bibliografie 33
Bijlagen 38
Bijlage 1 Begeleidende brief 39
Bijlage 2 Vragenlijst Medewerker 40
Bijlage 3 Vragenlijst Leidinggevende 54
Samenvatting
De politiekorpsen in Nederland proberen met behulp van onder andere
prestatiecontracten en persoonlijke ontwikkelingsplannen voor medewerkers de prestaties
van het korps te verbeteren. Deze twee instrumenten worden in de praktijk vertaald naar
respectievelijk prestatie- en ontwikkelingsdoelen. Dit onderzoek tracht antwoord te geven
op de vraag op welke manier deze twee verschillende doelen zich verhouden tot
intrinsieke taakmotivatie en daarmee op inrol werkprestaties en creatief gedrag. Om het
effect van deze doelen op intrinsieke taakmotivatie te meten, hebben we gekeken naar de
kwaliteit van beide doelen, gemeten met een viertal kwaliteitsfactoren: specificiteit,
moeilijkheid, participatie en feedback. Een vragenlijstonderzoek onder 102 medewerkers
bij drie verschillende politiekorpsen bevestigt allereerst de veronderstelling dat de
kwaliteit van de uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker van invloed is
op de kwaliteit van prestatie- en ontwikkelingsdoelen. Daarnaast blijkt positieve feedback
en specificiteit van prestatiedoelen een positieve relatie met intrinsieke taakmotivatie te
hebben. Met betrekking tot ontwikkelingsdoelen hebben participatie en positieve
feedback een positief effect op intrinsieke taakmotivatie, terwijl negatieve feedback een
negatieve uitwerking op intrinsieke taakmotivatie heeft. Zoals verwacht heeft intrinsieke
taakmotivatie een positief effect op inrol werkprestaties en creatief gedrag. Het
onderzoek kan echter geen bevestiging geven voor de veronderstelling dat intrinsieke
taakmotivatie het mechanisme is waarmee de kwaliteit van doelen invloed heeft op inrol
werkprestaties en creativiteit van medewerkers. Opvallend in het onderzoek is tenslotte
de bevinding dat moeilijkheid van prestatiedoelen en specificiteit van zowel prestatie- als
ontwikkelingsdoelen een negatieve uitwerking hebben op creatief gedrag van
medewerkers.
1 Inleiding
De laatste jaren is er een steeds grotere roep om een overheid die betere prestaties levert.
De maatschappij is ontevreden over de prestaties van de overheid op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs en vooral ook veiligheid. Het publiek voelt zich onveilig en is ontevreden over het functioneren van de politie. Aan de overheid en met name de politieorganisatie de uitdaging om hier wat aan te doen. In 2003 heeft de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties daarom met de politiekorpsen prestatieafspraken gemaakt en vastgelegd in prestatiecontracten. Het wel of niet behalen van deze prestaties is vervolgens gekoppeld aan een financiële beloning. In de contracten wordt geprobeerd de prestaties van de politie meetbaar te maken met prestatie- indicatoren, waarbij je kunt denken aan het aantal uit te schrijven bekeuringen en het aantal aan te leveren verdachten aan het Openbaar Ministerie. Binnen de korpsen worden de prestatieafspraken door leidinggevenden doorvertaald naar prestatiedoelen voor individuele medewerkers. Met deze individuele prestatiedoelen wordt getracht de medewerker te motiveren beter te presteren en daarmee de prestaties van het korps en de veiligheid te vergroten.
Naast deze individuele prestatiedoelen stelt elke medewerker samen met zijn leidinggevende persoonlijke ontwikkelingsdoelen op. Deze doelen krijgen vorm tijdens het functioneringsgesprek en zijn onderdeel van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan, een instrument waarmee de organisatieleiding de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers probeert te stimuleren. Kenmerkend aan dit instrument is de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn persoonlijke ontwikkeling (Noe et al., 2003). Met de ontwikkelingsdoelen wordt richting gegeven aan de ontwikkeling van competenties van de medewerker, zoals inschattingsvermogen, probleemoplossingvermogen en communicatieve vaardigheden, waardoor het functioneren van de medewerker binnen zijn functie kan worden verbeterd. Dit komt weer ten goede aan de prestaties van het korps.
Zowel de ontwikkelings- als de prestatiedoelen hebben tot doel medewerkers te motiveren om richting, vorm en inhoud te geven aan prestatiegedrag in positieve zin.
Toch verschillen deze doelen duidelijk in aard. Zo worden prestatiedoelen topdown vastgesteld, terwijl ontwikkelingsdoelen deels voortkomen uit de behoeften van de medewerker. Daarnaast zijn de prestatiedoelen, in tegenstelling tot de ontwikkelingsdoelen, gekoppeld aan een financiële beloning voor het korps, waardoor de druk op de leidinggevende en medewerker om deze prestatiedoelen te behalen groter zal zijn. Ook verschillen de doelen qua inhoud. Bij prestatiedoelen staat de kwantiteit van de prestaties centraal, terwijl bij ontwikkelingsdoelen de kwaliteit van prestaties centraal staat, namelijk de competenties.
Ofschoon zowel prestatie- als ontwikkelingsdoelen als oogmerk hebben medewerkers
beter te laten presteren, kan het zo zijn dat deze onderscheiden doelen verschillend
uitwerken op de intrinsieke taakmotivatie en het prestatiegedrag van medewerkers. De
vraag is of beide soorten doelen daadwerkelijk tot een verhoging van motivatie leiden en
daarmee tot de gewenste verbetering van prestaties. En om wat voor prestaties gaat het
dan? Leiden de prestatiedoelen alleen tot kwantitatieve prestaties of ook tot creatieve
prestaties? Of gaan prestatiedoelen juist ten koste van de creativiteit van medewerkers?
En hoe verhouden ontwikkelingsdoelen zich tot intrinsieke taakmotivatie en (creatieve) prestaties?
Deze problematiek is reden voor een onderzoek. Centraal staat de vraag hoe prestatie- en ontwikkelingsdoelen zich verhouden tot intrinsieke taakmotivatie en daarmee tot prestatiegedrag en creatief gedrag. Aan de hand van de goalsetting motivatietheorie van Locke (1968) proberen we duidelijk te maken op welke manier prestatie- en ontwikkelingsdoelen in hun motiverende werking van elkaar kunnen verschillen. Locke (1968) stelt namelijk dat de motiverende werking van doelen afhankelijk is van vier kwaliteitsfactoren, die gezamenlijk de kwaliteit van een doel representeren: medewerkers presteren beter wanneer er op systematische wijze specifieke doelen worden gesteld, deze doelen voldoende moeilijk (uitdagend) zijn en er geregelde en specifieke feedback is over de mate waarin de doelen behaald worden (Algera et al., 1997). Het in overleg stellen van de doelen zorgt daarnaast voor de benodigde betrokkenheid bij het doel (Jansen & De Waal, 2004).
In figuur 1 staat het onderzoeksmodel gepresenteerd. In de bespreking zal allereerst de motiverende werking van doelen uitgelegd worden aan de hand van de goalsetting motivatietheorie. Aangezien de prestatie- en ontwikkelingsdoelen in de relatie tussen leidinggevende en medewerker tot stand komen, bekijken we voorts welke invloed de kwaliteit van de uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker heeft op de kwaliteit van de gestelde doelen. Hierbij baseren we ons op belangrijke noties uit de Leader-Member Exchange theorie. Vervolgens zal, aan de hand van de vier kwaliteitsfactoren, worden beschouwd in hoeverre prestatie- en ontwikkelingsdoelen in kwaliteit verschillen. De theorie van psychologische empowerment als intrinsieke taakmotivatie wordt in hoofdstuk 3 behandeld. In dit hoofdstuk passeren achtereenvolgens de kwaliteit van doelen als antecedent en inrol werkprestaties en creatief gedrag als consequenties van intrinsieke taakmotivatie de revue. Tot slot wordt er aandacht besteed aan intrinsieke taakmotivatie als mediërende procesvariabele die de kwaliteit van doelen verbindt met inrol werkprestaties en creativiteit van de medewerkers.
Figuur 1 Onderzoeksmodel
2 Het stellen van doelen in de relatie tussen leidinggevende en medewerker
2.1 Goalsetting motivatietheorie
De motiverende werking van doelen is gebaseerd op de veronderstelling dat het bewust stellen van doelen aanzet tot actie (Ryan, 1970). Locke (1968), later samen met Latham (Locke & Latham, 2002), heeft hierover een grote hoeveelheid empirisch onderzoek gedaan en kwam vervolgens tot de formulering van zijn goalsetting motivatietheorie. De
Kwaliteit uitwisselings- relatie leiding-
gevende en medewerker
Kwaliteit van het doel:
-Specificiteit doel -Moeilijkheid doel -Mate van feedback -Mate van participatie
Intrinsieke taakmotivatie - Inrol werkprestatie - Creativiteit medewerker
hoofdgedachte van deze theorie is dat mensen beter presteren wanneer er op systematische wijze specifieke doelen worden gesteld, deze doelen voldoende moeilijk (uitdagend) zijn en er geregelde en specifieke feedback is over de mate waarin de doelen behaald worden (Algera et al., 1997). Het in overleg stellen van de doelen zorgt daarnaast voor de benodigde betrokkenheid bij het doel (Jansen & De Waal, 2004). Aldus representeren de factoren specificiteit, moeilijkheid, feedback en participatie de kwaliteit van doelen (Locke & Latham, 2002).
Specificiteit en moeilijkheid doelen
Uit talloze laboratorium- en veldstudies komt naar voren dat specifiek geformuleerde en moeilijke doelen tot hogere prestaties leiden dan vage en gemakkelijke doelen, tenminste wanneer de moeilijke doelen geaccepteerd worden door het individu. Uit een aantal recente experimenten van Locke et al. (1989) blijkt dat het specifiek formuleren van doelen effect heeft op het richten van gedrag, terwijl de moeilijkheidsgraad van doelen effect heeft op de hoeveelheid energie die wordt aangewend. Mensen passen hun inzet aan het moeilijkheidsniveau van het doel aan en zetten door totdat het doel is bereikt.
Voorwaarde is wel dat het individu over de vaardigheden beschikt om het moeilijke doel te bereiken (Seijts en Latham, 2005).
Feedback
Voor het bereiken van hogere prestatieniveaus is behalve een specifiek doel ook specifieke feedback noodzakelijk. Feedback laat mensen zien wat hun vorderingen zijn in relatie tot hun doelen. Wanneer medewerkers niet weten wat hun vooruitgang is ten opzichte van hun doelen, is het moeilijk of onmogelijk om het niveau of de richting van hun inspanning of taakstrategie aan te passen aan wat nodig is om het doel te bereiken (Locke & Latham, 2002). Er valt onderscheid te maken tussen positieve en negatieve feedback. Er is sprake van positieve feedback wanneer de prestaties van een persoon overeenkomen met de afgesproken doelen. Negatieve feedback wordt gegeven wanneer de prestaties van een persoon onvoldoende zijn ten opzichte van de afgesproken doelen (Shalley & Oldham, 1985).
Participatie
Er is sprake van participatie wanneer doelen in overleg gesteld worden. Volgens de theorie leidt participatie er toe dat doelen belangrijker worden voor een persoon, omdat het individu het doel zich meer eigen kan maken (Locke & Latham, 2002). Onderzoekers verschillen echter van mening over de invloed van participatie in het stellen van doelen.
Verschillende onderzoekers geven aan dat het in overleg stellen van doelen tot hogere prestaties leidt dan doelen die toegewezen zijn (Campbell & Gingrich, 1986; Erez &
Arad, 1986; Erez, Earley, & Hulin, 1985; Sagie, 1996). Critici merken echter op dat in het merendeel van deze studies participatie in het stellen van doelen verward wordt met doelniveau. Volgens hen zorgt participatie ervoor dat er hogere doelen worden gesteld, die vervolgens voor verbeterde prestaties zorgen (Latham & Steele, 1983; Locke &
Latham, 1990; Mento et al., 1987; Sagie, 1996).
Locke, Alavi en Wagner (1997) ontdekten dat het voornaamste voordeel van participatie
in het nemen van besluiten cognitief van aard is in die zin dat het informatie-uitwisseling
stimuleert. Door deze informatie-uitwisseling wordt het doel duidelijker en kunnen mensen gezamenlijk een taakstrategie uitdenken waardoor prestaties worden verbeterd.
2.2 Uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker
Prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn beiden door de leiding van de politiekorpsen ingevoerd als middel om medewerkers te motiveren beter te presteren. De operationeel leidinggevenden voeren het organisatiebeleid uit en zijn dus degenen die samen met de medewerker deze doelen opstellen. Dit maakt dat de relatie tussen leidinggevende en medewerker van belang is bij het stellen van deze doelen. Wij veronderstellen dat de kwaliteit van de uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker van invloed is op de kwaliteit van de prestatie- en ontwikkelingsdoelen. In de leader-member exchange (LMX) theorie (voor overzichtsartikelen zie Gerstner & Day, 1997 en Graen & Uhl-Bien, 1995) staat deze uitwisselingsrelatie centraal. Volgens deze theorie ontwikkelt een leidinggevende met iedere medewerker een unieke sociale uitwisselingsrelatie en vice versa. De kwaliteit van deze leidinggevende-medewerker uitwisseling is over het algemeen positief gerelateerd aan werkprestaties en attitudes van zowel de leidinggevende als de medewerker. De LMX-theorie onderscheidt zich van andere leiderschapstheorieën voor wat betreft het dyadisch beïnvloedingsproces tussen leidinggevenden en medewerkers (Gerstner & Day, 1997).
Kwalitatief hoge uitwisselingsrelaties kenmerken zich door een hoge mate van wederzijds vertrouwen, respect en loyaliteit (Graen & Uhl-Bien, 1995). Deze aspecten motiveren zowel leidinggevende als medewerker om los te komen van het formele werkcontract en de formele werkrollen: ze groeien uit hun functieomschrijvingen en ontwikkelen een partnerschap dat gebaseerd is op wederzijdse beïnvloeding. In een dergelijke relatie geeft de leidinggevende de medewerker vaak meer verantwoordelijkheden. De medewerker is op zijn beurt bereid om zich extra in te zetten voor activiteiten die buiten zijn functie vallen, zogenaamd extra-rol gedrag.
Leidinggevenden kunnen daarnaast rekenen op de steun van hun medewerkers waar nodig. Leidinggevenden zullen daarop zelf hun medewerkers weer steunen en bemoedigen in hun werk en loopbaan.
Relaties met een lage kwaliteit van uitwisseling worden gekarakteriseerd door formele, rolgedefinieerde interacties en voornamelijk contractuele uitwisseling, welke resulteren in hiërarchisch gebaseerde neerwaartse invloed en afstand tussen beide partijen. Beide partijen zullen in deze relatie geen extra-rol gedrag vertonen.
Wij verwachten dat een kwalitatief hoogwaardige uitwisselingsrelatie een positieve invloed zal hebben op elk van de vier kwaliteitsfactoren, ongeacht het soort doel. In een situatie waar er sprake is van wederzijdse beïnvloeding en open communicatie zal de leidinggevende naar de mening van de medewerker vragen. De medewerker zal zelf ook graag mee willen denken en zich betrokken willen voelen bij het doel. Dit leidt ertoe dat een medewerker meer zal participeren in het stellen van doelen. De open communicatie en het vertrouwen hebben tevens een positieve invloed op de specificiteit van doelen.
Wanneer er iets niet duidelijk is, zal het voor de medewerker geen probleem zijn om
verduidelijking te vragen bij de leidinggevende. De leidinggevende zal ook graag de
medewerker willen helpen bij zijn werk en dus richting proberen te geven door specifieke
doelen te stellen. Daarnaast is het voor zowel de leidinggevende als de medewerker van belang dat de medewerker goed presteert. De leidinggevende zal de medewerker zoveel mogelijk proberen te motiveren. Dit kan door het stellen van moeilijke doelen.
Motivatie en prestaties verbeteren ook door het geven van feedback. Zonder feedback kan een medewerker zijn prestaties niet bijsturen. Door aan te geven wat de vorderingen van de medewerker zijn ten opzichte van zijn doelen kan de leidinggevende de medewerker bijsturen en stimuleert hij de medewerker ook om beter te presteren.
Een kwalitatief lage uitwisselingsrelatie zal een negatieve invloed hebben op de kwaliteit van de gestelde doelen. Er is minder sprake van open communicatie, vertrouwen en wederzijdse beïnvloeding. Leidinggevende en medewerker zullen zich minder inzetten voor elkaar en houden zich beiden louter aan de voorgeschreven formele werkrollen. In deze situatie is te verwachten dat een leidinggevende zich minder zal inzetten om een medewerker te stimuleren en motiveren door middel van moeilijke doelen en feedback.
Daarnaast zal de leidinggevende minder snel om de mening van de medewerker vragen en de medewerker zelf ook minder behoefte ervaren om betrokken te zijn bij het werk, waardoor er minder participatie plaats zal vinden. De specificiteit van doelen kan minder zijn, doordat de barrière om naar verduidelijking van de doelen te vragen hoger zal zijn.
Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: De kwaliteit van de uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker is positief gerelateerd aan de vier kwaliteitsfactoren specificiteit, moeilijkheid, feedback en participatie.
2.3 Verschil in kwaliteit van prestatie- en ontwikkelingsdoelen
Naast de afhankelijkheid van de kwaliteit van uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker is de kwaliteit van doelen ook afhankelijk van het soort doel. We zullen per kwaliteitsfactor bekijken wat de verschillen zijn tussen prestatie- en ontwikkelingsdoelen.
Specificiteit
Wij verwachten dat prestatiedoelen specifieker geformuleerd worden dan ontwikkelingsdoelen. De afspraken uit de prestatiecontracten worden geformuleerd in specifieke indicatoren zoals het aantal uit te schrijven bekeuringen, procesverbalen en aan te leveren OM-verdachten. Deze afspraken worden doorvertaald naar individuele prestatiedoelen voor medewerkers en daarbij wordt concreet aangegeven welk aantal een medewerker op een bepaald gebied (bijvoorbeeld drugs of huiselijk geweld) in een jaar moet behalen.
Ontwikkelingsdoelen worden waarschijnlijk minder specifiek weergegeven. Het gaat hier namelijk om behoeften, vaardigheden en competenties, bijvoorbeeld inschattingsvermogen en vakkundigheid (Werkboek ontwikkelingsgericht beoordelen, 2004). Begrippen die moeilijk op te delen zijn en moeilijk te meten in concrete indicatoren. Ook het tijdpad, waarover de doelen worden gesteld, is ruimer, namelijk maximaal twee jaar. Daarmee komen we op de volgende hypothese:
Hypothese 2: Prestatiedoelen zijn specifieker geformuleerd dan ontwikkelingsdoelen.
Moeilijkheid
De verwachting is dat prestatiedoelen als makkelijker worden ervaren dan ontwikkelingsdoelen. De prestatiecontracten zijn nog niet zo lang ingevoerd (sinds 2003).
Het niveau van de prestatiedoelen zal nog niet zo hoog liggen, aangezien men eerst wil weten of de nu gestelde doelen in de contracten haalbaar zijn. Daarbij doet de inhoud van de prestatiedoelen, bijvoorbeeld het aantal uitgeschreven bekeuringen, een beroep op al bekende vaardigheden en niet op nog te ontwikkelen vaardigheden. Dit in tegenstelling tot ontwikkelingsdoelen. Hier gaat het juist om het ontwikkelen van vaardigheden waarover mensen nog niet of onvoldoende beschikken, waardoor deze doelen eerder als moeilijk ervaren zullen worden.
Hypothese 3: Ontwikkelingsdoelen worden moeilijker gevonden dan prestatiedoelen.
Feedback
Aan het einde van elk jaar wordt elk politiekorps door het ministerie van BZK afgerekend op zijn resultaten. Wanneer een korps de prestatieafspraken niet heeft gehaald, volgt er een financiële boete. Dit maakt dat de prestatieafspraken en daarmee dus ook de daarvan afgeleide prestatiedoelen van groot belang zijn voor elk korps. De korpsleiding probeert de resultaten in de hand te houden door elke leidinggevende verantwoordelijk te houden voor de resultaten van zijn afdeling of team. Dit betekent dat de leidinggevenden er belang bij hebben dat de prestatiedoelen worden gehaald door de medewerkers. Wij verwachten dat leidinggevenden met behulp van feedback (zowel positief als negatief) op de prestatiedoelen de medewerkers zullen proberen bij te sturen en te motiveren om beter te presteren. Voor ontwikkelingsdoelen ligt het anders. Er is geen direct financieel belang gemoeid bij het halen van deze doelen en leidinggevenden worden ook niet direct afgerekend op het feit dat hun medewerkers hun ontwikkelingsdoelen wel of niet halen.
Wij verwachten daarom dat een medewerker minder feedback ontvangt op zijn vorderingen ten opzichte van de ontwikkelingsdoelen. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 4: Medewerkers ontvangen meer feedback (zowel positief als negatief) op hun vorderingen inzake prestatiedoelen dan inzake ontwikkelingsdoelen.
Participatie
We verwachten dat ontwikkelingsdoelen meer ruimte bieden voor participatie dan
prestatiedoelen. Prestatiedoelen komen voort uit de prestatiecontracten. Om de
prestatieafspraken uit de contracten te kunnen behalen, is het nodig deze
prestatieafspraken in de organisatie door te vertalen naar individuele prestatiedoelen. De
leidinggevende draagt zorg voor deze doorvertaling. Dat betekent dat de leidinggevende
bepaalt welke medewerker voor welke onderdelen van de prestatieafspraken
verantwoordelijk is. Aangezien de inhoud van deze individuele prestatiedoelen bepaald
wordt door de prestatiecontracten, zal de leidinggevende geringe ruimte ervaren in het
invullen en vaststellen van deze individuele prestatiedoelen. Om die reden zal er ook
weinig participatie plaatsvinden van de medewerker in het vaststellen van de
prestatiedoelen.
De ontwikkelingsdoelen zijn ook afgeleid van de strategie van de politieorganisatie, maar worden niet topdown vastgesteld. Naast het beleid zijn er namelijk een tweetal factoren die meespelen bij het bepalen van deze doelen, die niet vooraf vastgelegd kunnen worden: de prestaties van de medewerker en de persoonlijke behoeften van de medewerker. Het is juist de bedoeling dat de leidinggevende en medewerker gezamenlijk invulling geven aan de ontwikkelingsdoelen in het functioneringsgesprek waarbij ze rekening houden met de bovengenoemde factoren. Deze doelen laten dus meer ruimte over voor overleg dan de prestatiedoelen. Daar komt bij dat de leidinggevende de medewerker zoveel mogelijk zal proberen te betrekken in het vaststellen van de ontwikkelingsdoelen, aangezien persoonlijke ontwikkeling grotendeels de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf is.
Hypothese 5: Medewerkers participeren meer bij het stellen van ontwikkelingsdoelen dan bij het stellen van prestatiedoelen.
3 Intrinsieke taakmotivatie
3.1 Definitie
Intrinsieke taakmotivatie wordt door Thomas en Velthouse (1990) gedefinieerd als de ervaring van interesse en plezier wanneer je een taak uitvoert, zonder dat deze prestatie geleid wordt door externe gebeurtenissen, zoals straf en beloning. Intrinsieke taakmotivatie heeft een positieve invloed op productkwaliteit, creativiteit, bereidheid van mensen om te ontwikkelen en werktevredenheid (Amabile, 1979; Amabile, et al., 1994;
Lepper, Greene & Nisbert, 1973; White & Owen, 1970). Dergelijke uitkomsten zijn in een tijd van snelle (maatschappelijke) ontwikkelingen en turbulentie erg belangrijk voor een organisatie (Amabile, 1988).
In dit onderzoek wordt voor de conceptualisering en meting van intrinsieke taakmotivatie gebruik gemaakt van het concept van psychologische empowerment van Thomas &
Velthouse (1990). Psychologische empowerment representeert iemands ervaring van intrinsieke motivatie gebaseerd op cognities over hem- of haarzelf in relatie tot zijn of haar werkrol (Spreitzer, 1995; Seibert et al., 2004). Het gaat dus om de beleving van de individuele medewerker. Het begrip psychologische empowerment bestaat uit een viertal cognities: betekenis, competentie, autonomie en invloed ( Spreitzer, 1995; Thomas &
Velthouse, 1990).
Betekenis is gedefinieerd als de waargenomen waarde van eigen werk in relatie tot eigen
persoonlijke meningen, standpunten en waarden. Competentie is gedefinieerd als het
geloof in eigen vermogen om een taak succesvol te vervullen. Autonomie is gedefinieerd
als het gevoel van vrijheid in keuzes met betrekking tot het bepalen hoe je je werk
uitvoert, en het gevoel van persoonlijke verantwoordelijkheid over deze keuzes als
resultaat hiervan. Invloed is gedefinieerd als de mate waarin een individu het gevoel heeft
dat hij of zij invloed heeft op de strategische en operationele processen en uitkomsten in
de directe werkomgeving.
Er liggen een aantal assumpties aan deze definitie van empowerment ten grondslag.
Ten eerste wordt empowerment niet als een stabiel persoonlijkheidskenmerk gezien, maar als een set van cognities die voortvloeit uit en gebonden is aan de directe werkomgeving. Ten tweede is empowerment een continue variabele; werknemers kunnen meer of minder empowerment ervaren in plaats van een dichotomie van wel of geen empowerment. Als laatste wordt er een additief model verondersteld. Dat houdt in dat de vier cognities opgeteld het totale construct van psychologische empowerment vormen.
Met andere woorden, het gemis van één van de cognities zal de sterkte van de ervaren empowerment doen verminderen, maar niet geheel laten verdwijnen.
3.2 Kwaliteit van doelen als antecedent van intrinsieke taakmotivatie.
Thomas en Velthouse (1990) geven aan dat cognities van empowerment in en door de directe omgeving worden gevormd. Het stellen van doelen kan als een factor uit de directe omgeving worden gezien. Elk van de kwaliteitsfactoren kan zo zijn eigen invloed hebben op de intrinsieke taakmotivatie van medewerkers. Aangezien dit voor beide soorten doelen geldt, wordt hier geen onderscheid gemaakt in prestatie- en ontwikkelingsdoelen.
Specificiteit doelen
Wanneer een doel specifiek geformuleerd is, weet een medewerker waar hij zijn energie op moet richten en wat er van hem verwacht wordt. Sawyer (1992) geeft aan dat wanneer mensen niet weten waar ze verantwoordelijk voor zijn en wat er van hen verwacht wordt, zij zullen aarzelen om iets te doen (gebrek aan autonomie) en zich daardoor niet in staat voelen een verschil te maken (gebrek aan invloed). Bovendien voelen individuen zich zeker (in andere woorden competent) over hun beslissingen wanneer duidelijk is waarvoor zij bevoegd en verantwoordelijk zijn. Volgens Gist & Mitchell (1992) zijn specifieke taakomschrijvingen en lage niveaus van onzekerheid gerelateerd aan gevoelens van competentie, omdat individuen begrijpen wat er gedaan moet worden.
Hypothese 6: Specificiteit van doelen heeft een positieve invloed op de ervaren intrinsieke taakmotivatie van medewerkers.
Moeilijkheid
Locke & Latham (2002) hebben in verschillende experimenten bewezen dat moeilijke doelen tot de hoogste niveaus van inzet en prestaties leiden. Een moeilijk doel wordt eerder als een uitdaging gezien dan een makkelijk of doe-je-best doel, waardoor mensen geprikkeld worden om dat doel te behalen. De moeilijkheid van een doel heeft effect op de hoeveelheid energie die wordt aangewend. Medewerkers passen hun inzet aan het moeilijkheidsniveau aan en zijn gemotiveerd om door te zetten totdat ze het doel bereikt hebben (Locke et al., 1989).
Hoewel er geen onderzoek bij ons bekend is naar de invloed van moeilijkheid van
doelen op de verschillende cognities van intrinsieke taakmotivatie hebben wij hier wel
een aantal gedachten over. Zo kan moeilijkheid een positieve invloed hebben op
betekenis, doordat een moeilijk doel een medewerker het gevoel geeft dat hij met iets van
waarde bezig is. Moeilijkheid kan ook een positieve invloed hebben op de
invloeddimensie van empowerment, doordat de medewerker het gevoel krijgt dat hij de verantwoording heeft over een moeilijk doel. Zo komen we op de volgende hypothese:
Hypothese 7: Moeilijkheid van doelen heeft een positieve invloed op de ervaren intrinsieke taakmotivatie van medewerkers.
Feedback
Spreitzer concludeerde uit haar onderzoek (1995, 1996) dat het hebben van toegang tot relevante informatie een positieve invloed heeft op de intrinsieke taakmotivatie van individuen. Daarbij ging het om twee soorten informatie: 1) informatie over de missie van de organisatie en 2) informatie over prestaties. Voor dit onderzoek is de tweede soort van belang. Door feedback op prestaties begrijpen mensen wat hun vorderingen zijn ten opzichte van hun doelen. Met deze informatie kunnen ze vervolgens beslissingen nemen waarmee ze hun prestaties kunnen handhaven en verbeteren. Daarnaast is informatie over prestaties noodzakelijk voor het verkrijgen van een gevoel van competentie en het gevoel te worden gewaardeerd door de organisatie.
Het is van belang hier onderscheid te maken in de invloed van positieve en negatieve feedback, aangezien deze twee een verschillende uitwerking hebben op intrinsieke taakmotivatie. Wanneer een persoon positieve feedback ontvangt, leidt dit tot tevredenheid, omdat eruit blijkt dat hij zijn doel heeft bereikt. Dit bevordert zijn gevoel van competentie. Door die tevredenheid raakt de persoon gemotiveerd om door te gaan met hetzelfde gedrag (Deci, 1975; Locke et al., 1981). Negatieve feedback roept daarentegen negatieve gevoelens op. Het niet halen van doelen geeft mensen het gevoel dat zij niet competent genoeg zijn (Shalley & Oldham, 1985). Bovendien leidt negatieve feedback vaak ook tot externe attributies (Lee et al., 1991; Kat& Brinkmann, 1995): de betrokkene wijdt de slechte prestaties aan de indicatoren, de maatstaven waarmee de prestaties zijn gemeten, of aan andere, buiten zijn invloed, liggende factoren. Hiermee daalt zijn gevoel van zelfbeschikking, ook wel autonomie genoemd. Dit alles zorgt ervoor dat zijn intrinsieke taakmotivatie vermindert. Positieve feedback geeft een persoon juist wel het gevoel van zelfbeschikking over de inhoud en uitkomsten van het werk en bevordert daarmee dus het gevoel van intrinsieke taakmotivatie. Dit leidt tot de volgende hypothesen:
Hypothese 8a: Positieve feedback is positief gerelateerd aan de ervaren intrinsieke taakmotivatie van medewerkers.
Hypothese 8b: Negatieve feedback is negatief gerelateerd aan de ervaren intrinsieke taakmotivatie van medewerkers.
Participatie
Wanneer leidinggevenden medewerkers laten participeren in beslissingen laat dit zien dat
zij inbreng en initiatief van medewerkers waarderen (Lawler, 1992). Het participeren in
beslissingen zorgt ervoor dat medewerkers invloed uit kunnen oefenen op beslissingen en
dat het gevoel van autonomie wordt vergroot (Shalley, et al, 1987; Thomas & Velthouse,
1990). Daarnaast draagt participatie in het stellen van doelen eraan bij dat de medewerker
zich sterker betrokken voelt bij het doel, doordat hij het zich meer eigen maakt. Door
participatie wordt ook het doel duidelijker, waardoor de persoonlijke inschatting van de eigen competentie om de gevraagde prestatie neer te zetten, wordt verbeterd (Jansen &
De Waal, 2002, 2004). Hiermee komen we tot de volgende hypothese:
Hypothese 9: De mate van participatie is positief gerelateerd aan de ervaren intrinsieke taakmotivatie van medewerkers.
3.3 Consequenties van intrinsieke taakmotivatie
Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat intrinsieke taakmotivatie een positieve invloed heeft op individuele werkprestaties (Liden et al., 2000; Spreitzer, 1995; Spreitzer et al., 1997; Thomas & Tymon, 1994; Seibert et al., 2004). Het begrip werkprestatie bestaat uit twee verschillende aspecten, namelijk inrol werkprestatie en meer spontaan innovatief gedrag (Katz, 1964). Inrol werkprestatie wordt daarbij gedefinieerd als prestaties zoals die verwacht worden vanuit de functieomschrijving van de organisatie (Janssen & Van Yperen, 2004). In dit onderzoek richten wij ons op inrol werkprestaties en creatief gedrag, een voorvereiste voor innovatief gedrag.
Inrol werkprestatie
Inrol werkprestaties zijn de prestaties zoals die omschreven staan in de functieomschrijving. Er zijn verschillende onderzoeken geweest naar de invloed van elk van de cognities van intrinsieke taakmotivatie op zowel werkprestaties in het algemeen als vaardigheden en gedragingen die tot goede werkprestaties leiden. Zo blijkt de cognitie competentie te resulteren in inzet en doorzettingsvermogen in uitdagende situaties (Gecas, 1989), in hoge doelverwachtingen (Ozer & Bandura, 1990) en in hoge prestaties (Locke et al., 1984). Betekenis resulteert in concentratie van energie en hoge betrokkenheid (Kanter, 1983). Autonomie resulteert in leren, bedrijvigheid en incasseringsvermogen bij tegenslagen (Deci & Ryan, 1987). Invloed zorgt ervoor dat mensen zich niet zo snel terugtrekken in moeilijke situaties en leidt tot hoge prestaties (Ashforth, 1990).
Spreitzer (1995) heeft onderzoek gedaan naar de invloed van intrinsieke taakmotivatie op de effectiviteit van managers. Haar redenering is dat managers die psychologische empowerment ervaren zich competent voelen en in staat zijn hun werk en werkomgeving in betekenisvolle mate te beïnvloeden. Op die manier zullen zij hun taakverantwoordelijkheden proactief uitvoeren en als effectief gezien worden.
Verder is er ook onderzoek geweest naar de relatie tussen het algehele concept van intrinsieke taakmotivatie en werkprestaties. Zo beweren Thomas en Velthouse (1990) dat psychologische empowerment concentratie, initiatief nemend gedrag en incasseringsvermogen verbetert. Seibert et al. (2004) vonden een significant positieve relatie tussen intrinsieke taakmotivatie en individuele werkprestaties.
Op basis van het bovenstaande is te verwachten dat politiemedewerkers die een hoge mate van intrinsieke taakmotivatie ervaren beter in staat zijn hun taken uit te voeren zoals dat verwacht wordt door de organisatie. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 10: Intrinsieke taakmotivatie is positief gerelateerd aan inrol werkprestaties.
Creativiteit
Er is sprake van creatief gedrag, wanneer een medewerker suggesties doet voor nieuwe en bruikbare producten, ideeën, of procedures die een organisatie voorzien van belangrijke input voor verdere ontwikkeling en mogelijke implementatie (Amabile, 1988;
Staw, 1990; Woodman, Sawyer, & Griffin; 1993). Deze creativiteit is nodig om in te kunnen springen op de problemen, mogelijkheden en ongebruikelijke situaties waarmee een politiemedewerker in zijn dagelijkse werk te maken krijgt. Dit zorgt ervoor dat de politiemedewerker zowel preventief als repressief kan werken en komt ten goede aan de kwaliteit van het politiewerk.
Veel onderzoekers bezien creativiteit vanuit het perspectief van intrinsieke taakmotivatie (zie voor overzicht Oldham & Cummings, 1996; Zhou & Shalley, 2003).
Volgens hen zijn individuen het meest creatief wanneer ze een hoge mate van intrinsieke taakmotivatie ervaren. Intrinsiek gemotiveerde individuen voelen zich minder beperkt door technische en regelgebonden aspecten van het werk en zullen eerder risico’s nemen, nieuwe cognitieve wegen inslaan en met ideeën en materialen spelen (Amabile, 1988;
Amabile et al., 1990). Zij houden zich sterker bezig met het intrinsieke aspect van de taak en werken langer aan een idee of probleem.
Verder hebben een aantal onderzoekers naar de invloed van de verschillende dimensies van intrinsieke taakmotivatie op creativiteit gekeken. Zo voelen individuen die autonomie en invloed ervaren zich minder gebonden aan externe aspecten van hun werk waardoor creativiteit bevorderd wordt (Amabile, 1988). Daarnaast vonden Janssen et al.
(1997) een positief significante relatie tussen de dimensie invloed en probleemherkenning, wat een onderdeel is van creativiteit, en een positief significante relatie tussen invloed en competentie en idee-generatie. Dus:
Hypothese 11: Intrinsieke taakmotivatie is positief gerelateerd aan creatief gedrag.
3.4 Mediërende rol van intrinsieke taakmotivatie.
Verschillende onderzoekers zien intrinsieke taakmotivatie als het mechanisme waardoor contextuele factoren invloed hebben op gedrag en attitudes van individuen (Amabile, 1979, 1982; Conger & Kanungo, 1988; Janssen et al., 1997; Liden & Tewksbury, 1995;
Quinn & Spreitzer, 1997; Shalley, 1991, 1995; Spreitzer, 1995, 1996; Thomas &
Velthouse, 1990). Het stellen van doelen is één van die contextuele factoren.
In paragraaf 3.2 hebben we verondersteld dat de kwaliteit van doelen een positieve invloed heeft op de ervaren intrinsieke taakmotivatie van medewerkers. Verder zagen we in paragraaf 3.3 dat intrinsieke taakmotivatie een positieve invloed kan hebben op inrol werkprestaties en creatief gedrag. Daarom verwachten wij dat intrinsieke taakmotivatie het mechanisme is waarmee de kwaliteit van doelen een positieve invloed heeft op inrol werkprestaties en creativiteit:
Hypothese 12: Intrinsieke taakmotivatie speelt een mediërende rol tussen de kwaliteit van doelen en inrol werkprestaties.
Hypothese 13: Intrinsieke taakmotivatie speelt een mediërende rol tussen de kwaliteit van
doelen en creatief gedrag.
4 Methode
4.1 Procedure en respondenten
Het onderzoek is uitgevoerd bij drie politiekorpsen in Nederland, te weten Politie Drenthe, Politie Brabant-Noord en Politie Friesland. Naar aanleiding van een schriftelijk verzoek gaven de korpschefs van deze drie korpsen aan dat zij graag hun medewerking wilden verlenen aan dit onderzoek. De korpsleiding van elk korps heeft vervolgens de teams of basiseenheden aangedragen die mee wilden werken aan het onderzoek. Niet alle teams konden meewerken, aangezien een aantal van hen nog in het beginstadium waren met betrekking tot de invoering van de prestatie- en/of ontwikkelingsdoelen.
De vragenlijsten zijn verstuurd naar de leidinggevenden van elk(e) team/basiseenheid.
Zij werden daarbij gevraagd de enquête uit te delen aan uitvoerende medewerkers in de basispolitiezorg in schaal 7 en 8. Wanneer er niet voldoende medewerkers in schaal 7 en 8 aanwezig waren, konden leidinggevenden ook uitwijken naar schaal 6. Medewerkers ontvingen bij de enquête een begeleidende brief vanuit de korpsleiding met daarin informatie over doelstellingen en achtergronden van het onderzoek.
Vragenlijsten konden na invulling in een bijgevoegde gefrankeerde retourenvelop per reguliere post worden teruggestuurd. Uitzondering hierop was Politie Friesland. Zij gaven aan liever zelf de enquêtes te verzamelen en in één keer allemaal terug te sturen. In totaal zijn er 270 enquêtes verstuurd, waarvan 90 naar Politie Drenthe, 130 naar Politie Brabant-Noord en 50 naar Politie Friesland. De hoeveelheid enquêtes die zijn verstuurd naar elk korps was afhankelijk van de grootte van de teams en de bereidheid van de teams om mee te werken.
Uiteindelijk hebben in totaal 103 medewerkers de enquête ingevuld, waarvan 33 van Politie Drenthe, 58 van Politie Brabant-Noord en 12 van Politie Friesland. Eén enquête was onvolledig ingevuld en is buiten het onderzoek gehouden. Daarmee kwam de respons op 37,8 %.
De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedroeg 39,9 jaar (SD= 9.25), 87,3 % is man en 90,2 % had middelbaar onderwijs genoten. De respondenten waren ten tijde van de enquête gemiddeld 17,2 jaar (SD= 10.15) werkzaam voor de organisatie.
De respondenten rapporteerden zelfscores inzake alle variabelen. Bovendien is aan de respondenten gevraagd hun werkprestaties te laten scoren door hun directe leidinggevende middels een bijgevoegde tweede vragenlijst. De leidinggevende stuurde deze vragenlijst na invulling op aan de onderzoeker. Aan de hand van codes op de vragenlijsten konden de vragenlijsten van medewerkers en leidinggevenden aan elkaar gekoppeld worden. Op deze wijze zijn van 95 van de 102 respondenten behalve zelfscores ook leiderscores van werkprestaties verkregen.
4.2 Meetinstrumenten
Kwaliteitsfactoren. Voor het meten van de factoren participatie, specificiteit en
moeilijkheid van doelen is gebruik gemaakt van een vragenlijst van Steers (1976). De
items zijn vertaald en bruikbaar gemaakt voor dit onderzoek. Voor zowel prestatie- als
ontwikkelingsdoelen zijn exact dezelfde vragen gesteld. Items zijn gemeten op een 5-
puntsschaal met als ankers ‘volledig mee oneens’ (1) tot ‘volledig mee eens’ (5).
Participatie en moeilijkheid zijn ieder gemeten met 4 items, specificiteit is gemeten met 3 items. Voorbeelden van de gebruikte items zijn: ‘Mijn leidinggevende geeft mij een hoge mate van invloed op de bepaling van de prestatieafspraken’ (participatie); ‘Mijn prestatieafspraken zijn zeer duidelijk en specifiek: ik weet precies wat ik moet doen’
(specificiteit) en ‘Het kost mij weinig moeite om mijn individuele prestatieafspraken te behalen; ze zijn behoorlijk makkelijk’ (moeilijkheid).
Na berekening van de interne consistentie met een itemanalyse is item 3 van het aspect moeilijkheid van prestatiedoelen verwijderd. Cronbach’s alpha werd daardoor .82. De interne consistentie van de overige items is: participatie prestatiedoelen .86, participatie ontwikkelingsdoelen .86, specificiteit prestatiedoelen .80, specificiteit ontwikkelingsdoelen .85 en moeilijkheid ontwikkelingsdoelen .76.
Feedback is gemeten met 6 items, deels gebaseerd op een vragenlijst van Emans et al.
(2004). Deze auteurs baseren zich weer op Locke en Latham (1990). Voor zowel prestatie- als ontwikkelingsdoelen zijn exact dezelfde vragen gesteld. Items zijn gemeten op een 5-puntsschaal met als ankers ‘volledig mee oneens’ (1) tot ‘volledig mee eens’
(5). De items zijn opgesplitst naar 3 items voor positieve feedback en 3 items voor negatieve feedback. Voorbeelden van de gebruikte items zijn: ‘Mijn leidinggevende geeft mij veel positieve feedback als mijn prestaties overeenkomen met de prestatieafspraken’
(positieve feedback) en ‘Mijn leidinggevende informeert mij veelvuldig en precies als de kwaliteit van mijn prestaties achterblijft bij de prestatieafspraken’ (negatieve feedback).
Cronbach’s alpha voor positieve feedback inzake prestatiedoelen is .83 na verwijdering van item 3; voor positieve feedback inzake ontwikkelingsdoelen .91; voor negatieve feedback inzake prestatiedoelen .82 en inzake ontwikkelingsdoelen .84.
Kwaliteit relatie leidinggevende-medewerker is gemeten met behulp van 7 items gebaseerd op de versie van de lmx-vragenlijst voor medewerkers die ontwikkeld en gebruikt is in eerder onderzoek (e.g., Liden & Graen, 1980; Scandura & Graen, 1984;
Wayne, Shore & Liden, 1997). Items zijn gemeten met een 5-puntsschaal van ‘volledig mee oneens’ (1) tot ‘volledig mee eens’ (5). Cronbach’s alpha is .93. Als voorbeeld geven wij hier 2 van de gebruikte items weer: ‘Mijn leidinggevende kent mijn behoeften en problemen op het werk goed’ en ‘Ik heb vertrouwen in mijn leidinggevende, zodat ik zijn of haar beslissingen zal verdedigen als hij of zij afwezig is’.
Intrinsieke taakmotivatie is gemeten met een vertaalde versie van de door Spreitzer (1995) ontwikkelde vragenlijst. De vier cognities van psychologische empowerment zijn elk gemeten door middel van drie items. Als voorbeeld geven wij per dimensie één item:
‘Het werk dat ik verricht, is erg belangrijk voor mij’ (betekenis); ‘Ik heb vertrouwen in mijn mogelijkheden om mijn werk adequaat te verrichten’ (competentie); ‘Ik beslis zelf in betekenisvolle mate hoe ik mijn werk uitvoer’ (autonomie) en ‘Mijn invloed op het reilen en zeilen binnen mijn werkomgeving is groot’ (invloed). Met behulp van een 5- puntsschaal, met als ankers ‘volledig mee oneens’ (1) tot ‘volledig mee eens’ (5), konden de respondenten aangeven in welke mate zij het (on)eens waren met de empowerment- stellingen. Cronbach’s alpha van de additieve schaal is .87.
Inrol werkprestatie is gemeten met een vragenlijst van Williams en Anderson (1991).
Deze vragenlijst werd ingevuld door zowel de respondenten (zelfscores) als hun directe
leidinggevende (leiderscores). We kozen voor leiderscores naast zelfscores, omdat bij
leiderscores de meting van werkprestaties onafhankelijk is van de meting van de
kwaliteitsfactoren en intrinsieke taakmotivatie. De medewerker en zijn/haar directe
leidinggevende werd gevraagd aan te geven in hoeverre de desbetreffende medewerker aan de functievereisten voldoet. Het meetinstrument bestaat uit 6 items met een 7- puntsschaal met als ankers ‘helemaal mee oneens’ (1) tot ‘helemaal mee eens’ (7).
Voorbeelden van de items (versie van de medewerker) zijn: ‘Ik voldoe volledig aan de prestatievereisten van mijn functie’ en ‘Ik voltooi de aan mij toegewezen taken altijd op een adequate manier’. Cronbach’s alpha voor de zelfscores van inrol werkprestaties is .87 en voor de leiderscores .95.
Creatief werkgedrag is gemeten door gebruik te maken van een vragenlijst van Zhou
& George (2003). Ook hier is gebruik gemaakt van zowel leiderscores als zelfscores om dezelfde reden als voor inrol werkprestaties. De medewerker en zijn/haar leidinggevende werd gevraagd aan te geven in hoeverre bepaalde gedragingen karakteristiek zijn voor desbetreffende medewerker. De vragenlijst bestaat uit 13 items met een 5-puntsschaal van ‘totaal niet karakteristiek’ (1) tot ‘zeer karakteristiek’ (5). Voorbeelden van de gebruikte items (versie van de medewerker) zijn: ‘Ik opper nieuwe manieren om doelen te bereiken’ en ‘Ik promoot en verdedig nieuwe ideeën tegenover anderen’. De interne consistentie voor beide versies is hoog: voor zelfscores .95 en voor leiderscores .97.
5 Resultaten
5.1 Beschrijvende gegevens
In tabel 1 staan de gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties van de variabelen gepresenteerd. Een aantal zaken die opvallen, lichten we hier uit.
Allereerst zien we dat de verschillende kwaliteitsfactoren onderling met elkaar
correleren. Dat is logisch, aangezien het om dezelfde doelen gaat, gemeten bij eenzelfde
medewerker. Zoals we verwachtten, zien we dat de verschillende kwaliteitsfactoren,
behalve moeilijkheid van ontwikkelingsdoelen (OD), significant correleren met
intrinsieke taakmotivatie. Intrinsieke taakmotivatie heeft op zichzelf een significant
positieve relatie met inrol werkprestatie (zelfscore) (r = .202, p< .05) en creatief gedrag
(leiderscore) (r = .240, p< .05). Moeilijkheid van prestatiedoelen heeft voornamelijk
negatieve correlaties met de andere onderzoeksvariabelen, waaronder met intrinsieke
taakmotivatie (r = -.254, p< .01) en creatief gedrag (r = -.288, p< .01, zelfscore; r = -.258,
p< .01, leiderscore). Opvallend zijn de sterke positieve correlaties van de kwaliteit van
LMX met kwaliteitsfactoren en intrinsieke taakmotivatie.
Prestatiecontracten: stimulans voor creativiteit? a van Hoof, augustus 2005 20
1 Beschrijvende gegevens riabelenMSD1234567891011121314151617 lacht1.130.34 eftijd39.919.25-.090 ienstjaren17.2210.15-.211*.852*** articipatie PD2.63641.0398-.031.199*.187 os. feedback PD3.03920.9084-.033.100.066.354*** eg. feedback PD2.89540.8443-.127.200*.195.246*.552*** pecificiteit PD3.72220.8058.194-.007-.070.201*.516***.345*** ilijkheid PD2.59150.8096.157.155.107-.069-.198*-.158-.287** articipatie OD3.38380.8492-.026-.040.014.342***.535***.401***.508***-.255** . Pos. feedback OD2.93270.9618.007.206*.186.360***.711***.670***.481***-.265**.592*** . Neg. feedback OD2.67680.7685-.083.203*.232*.376***.631***.645***.380***-.149.487***.814*** . Specificiteit OD3.330.9041.101-.004.019.213*.402***.330**.414***-.045.600***.416***.410*** . Moeilijkheid OD2.96210.7128.031-.052-.016-.031.136.095-.058.333***-.071-.060-.108-.008 . Intrinsieke taakmotivatie3.78890.5411-.100.050.032.265**.436***.326**.361***-.254**.371***.376***.233*.235*.095 . LMX3.51960.8597-.046.030.080.272**.587***.462***.456***-.125.595***.689***.567***.438***.013.460*** . Inrol werkprestatie (ZS)5.84150.9181-.014-.052-.148.067-.010.098-.098-.028.006.047-.028-.074.038.202*.170 . Inrol werkprestatie (LS)5.74041.1195.038-.189-.238*.055.180.120.225*-.157.282**.167.121.081.058.188.284**.386*** . Creatief gedrag (ZS)3.38490.7001-.130.012.001.046.050.087.066-.288**.150.141.038.005.034.114.121.189.043 . Creatief gedrag (LS)3.2350.8229-.030-.106-.156.195*.144.134.012-.258**.190.189.041-.131.001.240*.168352***.679*** < .05; ** p < .01; *** p < .001 (tweezijdig)
