B IJLAGE A N EOPOST ...2

Bijlagen

Bijlagen

BIJLAGEN ...1

B IJLAGE A N EOPOST ...2

A.1 Neopost S.A. ...2

A.2 Neopost Industrie B.V. ...2

A.3 De producten van NIBV...3

A.4 Organisatiestructuur ...3

B IJLAGE B L AY - OUT ASSEMBLAGELIJN ...5

B IJLAGE C P RESTATIEMETING ...6

C.1 NIBV meting efficiency ...6

C.2 Eigen metingen efficiency ...8

B IJLAGE D L OGBOEK ...10

Bijlagen

Bijlage A Neopost

In deze bijlage zal een algemene introductie van NIBV gegeven worden. Na een beschrijving van de Neopost groep wordt ingegaan op Neopost Industrie B.V. De producten en de organisatie komen hierbij aan bod.

A.1 Neopost S.A.

Neopost S.A. is een beursgenoteerde multinational met circa 4500 medewerkers. Als marktleider in Europa en nummer twee wereldwijd, realiseert Neopost geavanceerde oplossingen voor frankeren, enveloppe vullingen en logistiek management van documenten en pakketpost. Over 2003 realiseerde Neopost een omzet van 751 miljoen, waarvan jaarlijks ongeveer 6 % in Research & Development wordt geïnvesteerd. (Neopost jaarverslag, 2004) De missie van de Neopost Group is als volgt geformuleerd:

The aim of the Neopost Group is to help, world wide and irrespective of their size, companies, administrations, postal organisations and parcel carriers to optimise the management of their letter and parcel flows.

De strategie van Neopost is gebaseerd op groei. De winstgevendheid moet sneller groeien dan de van de andere marktpartijen, waarbij continu producten en diensten verbeterd worden om de klant te helpen bij het optimaliseren van zijn poststromen. Het doel van Neopost is om een leidende partner te zijn van postagentschappen en firma’s die pakketten distribueren over de gehele wereld. Neopost wil zijn ambities realiseren door technologische innovatie, vergroten van de productiviteit en een geografische expansie van de afzetmarkt.

De Neopost producten worden in 70 landen aan circa 800.000 klanten verkocht. De belangrijkste markten, waar 90

% van de omzet gegenereerd wordt, zijn Noord-Amerika, Frankrijk, Groot-Brittannië en Duitsland. Wereldwijd heeft Neopost een aandeel van 25 % in de markt voor mailing systems. Op het gebied van vouw –en vulmachines is Neopost marktleider met een marktaandeel van 56 %.

A.2 Neopost Industrie B.V.

Het bedrijf is in 1924 opgericht door Heert de Wit, onder de naam Hadewe. De eerste tien jaren was het een

ambachtelijke bedrijfje. Vanaf 1934 heeft men zich gericht op het produceren van kantoormachines zoals stencilmachines en later vouwmachines. In 1968 werd de eerste enveloppevulmachine ontwikkeld. Na een aantal overnames werd in 1992 het bedrijf overgenomen door de Neopost groep. Op 1 januari 2000 werd de naam Neopost Hadewe veranderd in Neopost Industrie BV.

Bij NIBV zijn circa 300 mensen werkzaam in vaste dienst, en ongeveer 75 tijdelijke werknemers. NIBV is de group competence center voor document handling systems. In 2003 bedroeg de omzet 44 miljoen. De groei van de omzet is de afgelopen jaren flink toegenomen. En de verwachting is dat met de introductie van nieuwe producten deze groei de komende jaren wordt doorgezet.

Naast de productie en distributie van de producten is het ontwikkelen van nieuwe producten en het verbeteren van de bestaande producten een belangrijke kernactiviteit. Twaalf procent van de omzet wordt jaarlijks geïnvesteerd in R&D. In de R&D top 50 van Nederlandse

Figuur A.1: afzetmarkten

Bijlagen

bedrijven, gerangschikt naar hun jaarlijkse uitgave voor R&D, neemt NIBV een 31

plaats in.

A.3 De producten van NIBV

NIBV produceert machines voor inkomende en uitgaande post. Voor het openen van inkomende post wordt bij Neopost de IM-30 en IM-35 gemaakt.

Het grootste deel van de omzet wordt gegenereerd met de productie van machines voor uitgaande post, ofwel machines die enveloppen vullen. Deze heten ook wel couverteermachines. Binnen deze groep van producten is onderscheid te maken tussen complete systemen en modulaire systemen. Deze worden respectievelijk de verticale en horizontale systemen genoemd.

De horizontale, dus modulaire systemen zijn

opgebouwd uit modules met een eigen functie die naar gelang de wensen van de klant gekoppeld kunnen worden tot een werkend systeem. Er zijn vier groepen modules, dus vier mogelijke functies. Binnen een groep zijn een aantal varianten te vinden. De vier functies van dit systeem zijn toevoeren van post, het vouwen, transporteren en verzamelen van papier en als laatste het vullen van de enveloppe.

De horizontale systemen zijn geschikt om grote volumes post van verschillende afmetingen te verwerken. Voor het verwerken van kleinere volumes post worden de verticale systemen verkocht. De SI-30 en SI-60 zijn geschikt voor het verwerken van kleine volumes post. Deze twee machines worden gemaakt bij andere Neopost productiebedrijven. Tussen dit laag volume marktsegment en het marktsegment voor horizontale systemen, met de hoge volumes verwerking, zit het segment van midden volume machines. Dit zijn de SI-82, SI-76, SI-68, SA-3003 en SI-62. Sinds kort wordt de SI-62 geproduceerd en deze kent dezelfde mogelijkheden als een SI-60.

De SI-82 en SI-76 kunnen in dit middenvolume segment het hoogste volume post verwerken en hebben meer toevoerstations. De SI-68, SA-3003 en SI-62 zijn niet modulair opgebouwd en bestaan uit één geheel. Vanwege hun compacte formaat worden deze producten desktop applicaties genoemd. Deze drie producten worden geassembleerd op de assemblage lijn dat het onderwerp van dit onderzoek is.

A.4 Organisatiestructuur

Aan de hand van het organogram, zie onderstaand figuur, zal een beeld geschetst worden van de organisatiestructuur.

1

Bron: Technisch Weekblad, 26 maart 2004, volume 35, nr. 13, p. 10.

Figuur A.2: de IM-35

Figuur A.3: de SI-92

Bijlagen

De strategische top van NIBV wordt gevormd door de directeur en het management team.

Het management team bestaat uit de leidinggevenden van Research & Development, Human Resource Management, Manufacturing Management, Purchasing & Facility Management, Finance Administration & IT, Supply Chain Management, International Business Support en de Managing Director. In overleg met het hoofdkantoor in Parijs worden de doelstellingen van de strategische top vastgelegd in een driejarenplan. Het driejarenplan wordt vertaald naar jaarplannen op afdelingsniveau. Binnen een afdeling zijn er een aantal subafdelingen, elk van deze subafdelingen wordt geleid door een teamleider.

Deze organisatievorm is sinds de herschikking in juli 2003 van kracht. Ten grondslag aan deze herschikking lag de omschakeling naar een procesgeoriënteerde organisatie.

Neopost Industrie BV

Export Product Support Strategic Marketing

Management assistent &

Reception

Health, Safety & Environment

Human Resource Management

IT Finance & Admin

Finance, Admininstration & IT

New Products &

Processes Process Monitor

Tools & Proto Man. Support

Parts Production

Assembly

Maintenance &

Repair Man. Operations Manufacturing Management

Purchasing

Facility Management Purchasing &

Facility Management

Resource Planning

Material Management

Physical Distribution Supply Chain Management

Product Management

System Integration

International. Product &

Service Support Mailroom Int. Business Support

Electronics Engineering &

Compliance Software Engineering

Mechanical Engineering

Testing

Project Management Research &

Development Managing Director

Figuur A.4: organogram

Bijlagen

Bijlage B Lay-out assemblagelijn

Bijlagen

Bijlage C Prestatiemeting

In deze bijlage worden als eerste de efficiency getallen zoals door NIBV wordt bepaald.

Daarna worden de gegevens van de eigen meting gegeven en toegelicht.

C.1 NIBV meting efficiency

In onderstaand tabel staat de data afkomstig uit BaaN IV en het kloksysteem. De afgeleverde uren zijn afkomstig uit BaaN IV. Elke dag worden de afgeleverde machines gereed gemeld. Voor elk type is een normtijd bekend en daarmee kan het aantal afgeleverde machines, uitgedrukt in uren, worden berekend. De gewerkte uren zijn alle directe uren, dus de uren waarin een monteur direct werkzaamheden uitvoert aan het product. De indirecte uren worden toegekend aan indirecte activiteiten als ondernemingsraad, schoonmaken en extra werk.

Efficiency per week

Week Efficiency Overall Afgeleverd Gewerkt Indirect

11 68,9 56,7 725,4 1052,8 227,1

12 71,5 58,3 759,1 1062,0 240,8

13 87,8 65,8 855,8 974,2 326,0

14 103,7 78,4 969,0 934,8 301,3

15 76,0 63,2 801,4 1054,7 213,1

16 91,4 72,0 801,7 877,0 235,7

17 77,4 52,2 620,1 801,0 386,5

18 23,9 17,2 186,3 778,4 303,3

19 110,2 90,9 1261,8 1144,8 243,1

20 61,4 50,8 819,4 1335,4 278,9

21 82,6 68,8 696,3 843,4 168,8

22 74,3 69,0 1232,7 1659,7 125,8

23 57,8 53,0 733,0 1269,2 113,8

24 75,0 62,6 1006,6 1342,0 266,1

25 69,2 56,2 946,5 1367,5 315,7

26 115,6 94,3 961,2 831,4 187,5

27 77,6 62,9 1077,2 1387,9 324,3

28 94,6 76,9 1314,7 1390,4 319,8

29 79,4 65,6 1104,5 1391,6 292,1

30 109,1 90,4 1534,6 1406,1 292,4

31 116,2 104,9 1244,2 1070,6 115,8

32 75,1 75,0 897,9 1195,2 1,4

33 78,4 78,4 1118,6 1426,2 0,0

34 81,1 79,2 1236,0 1524,0 36,0

35 84,9 83,2 1399,0 1647,0 35,0

36 89,4 84,4 1396,6 1563,0 92,0

37 93,8 81,9 1216,7 1297,0 187,8

38 85,3 84,2 1333,2 1562,1 21,9

39 83,8 80,3 1242,0 1482,0 65,0

40 90,8 78,0 1014,0 1116,6 183,6

41 89,0 79,2 1001,6 1126,0 139,0

42 86,4 81,0 1275,8 1477,1 97,7

43 88,2 84,9 1277,0 1448,0 57,0

Bijlagen

De efficiency is de verhouding tussen de directe uren en de afgeleverde uren. De overall

efficiency is de efficiency berekend uit de som van de directe en indirecte uren.

Om het efficiency over een langer periode te beoordelen is het lopende gemiddelde berekend over een periode van acht weken.

efficiency over 8 weken

Efficiency Overall Afgeleverd Gewerkt Indirect 68,9 56,7 725,4 1052,8 227,1 70,2 57,5 1484,5 2114,9 467,9 75,8 60,3 2340,3 3089,0 793,9 82,2 64,6 3309,3 4023,9 1095,2 80,9 64,4 4110,7 5078,6 1308,3 82,5 65,5 4912,3 5955,6 1544,0 81,9 63,7 5532,4 6756,5 1930,5 75,9 58,5 5718,7 7534,9 2233,8 82,0 63,3 6255,1 7626,9 2249,8 79,9 62,0 6315,4 7900,3 2287,9 79,2 62,2 6156,0 7769,5 2130,6 75,6 61,4 6419,7 8494,4 1955,1 72,9 60,1 6351,3 8708,9 1855,8 71,5 59,3 6556,2 9173,8 1886,3 70,7 59,6 6882,7 9740,4 1815,5 78,2 66,6 7657,6 9793,5 1699,7 74,5 63,2 7473,0 10036,6 1780,9 79,0 66,9 7968,3 10091,6 1821,8 78,7 66,6 8376,4 10639,8 1945,1 83,6 69,4 8678,3 10386,2 2111,7 90,2 74,7 9189,4 10187,6 2113,7 90,4 76,4 9080,7 10040,8 1849,0 91,6 79,5 9252,7 10099,4 1533,3

Efficiency per week

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Week

%

Efficiency Overall

Figuur C.1: de efficiency per week

Bijlagen

88,3 78,3 9527,5 10792,0 1381,8 89,1 81,1 9849,4 11051,1 1092,5 88,5 82,2 9931,2 11223,7 864,7 90,2 84,5 10043,5 11129,1 760,4 87,2 83,6 9842,1 11285,1 489,9 84,1 81,1 9839,9 11696,5 439,1 85,7 81,3 9956,0 11617,9 621,3 86,9 81,5 9839,1 11317,7 760,3 87,7 81,7 9878,9 11270,8 822,0 88,1 81,9 9756,9 11071,8 844,0 87,9 81,5 8360,3 9508,8 752,0 87,0 81,4 7143,6 8211,8 564,2

In de volgende grafiek staat het verloop van het lopende gemiddelde van de efficiency.

De extremen worden in bovenstaand grafiek gedempt. De ontwikkeling van de efficiency vertoont een langzame groei richting het gewenste niveau.

Zoals in hoofdstuk vijf ook wordt aangegeven gelden deze gegevens voor alle secties binnen de SI-62/SI-68 assemblagelijn afdeling. Het precieze presteren van de lijn is niet bekend en daarom wordt nu de data van de eigen meting weergegeven en toegelicht.

C.2 Eigen metingen efficiency

Om rekening te houden met de productmix is bijgehouden welke typen per dag geassembleerd zijn op de lijn. Hieruit is de werkelijke normtijd bepaald. Verder is

bijgehouden hoeveel monteurs daadwerkelijk werkzaam waren in de lijn. In die periode is nauwelijks op indirecte werkzaamheden geklokt en zijn dus niet meegenomen. De efficiency is berekend door de totale normtijd die gespendeerd had mogen worden, te delen door het aantal ingezette monteurs. Een discussie van de gegevens en analyse wordt gedaan in hoofdstuk vijf.

Figuur 1: lopend gemiddelde van de efficiency

Lopend gemiddelde efficiency over acht weken

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Week

%

Efficiency Overall

Bijlagen

Output Typen Monteurs

Datum Plan Gereal. Verschil 2 st 3 st SI-68 tot tot

normtijd Plan Aanwezig Efficiency 16-aug 25 17 -8 6 6 5 17 3166 11,6 12 56,7

17-aug 25 30 5 7 17 6 30 5560 11,6 12 99,6

18-aug 25 23 -2 6 5 12 23 4412 11,6 12 79,1

19-aug 25 25 0 11 7 7 25 4629 11,6 12 83,0

20-aug 25 24 -1 4 2 18 24 4739 11,6 12 84,9

23-aug 27 27 0 5 8 14 27 5196 13 14 79,8

24-aug 27 27 0 10 17 0 27 4857 13 14 74,6

25-aug 27 27 0 8 19 0 27 4875 13 14 74,9

26-aug 27 27 0 13 14 0 27 4831 13 14 74,2

27-aug 27 27 0 3 24 0 27 4920 13 14 75,6

30-aug 27 27 0 7 20 0 27 4884 11,6 12 87,5

31-aug 27 29 2 15 14 0 29 5179 11,6 12 92,8

1-sep 27 28 1 15 13 0 28 4996 11,6 12 89,5

2-sep 27 23 -4 10 13 0 23 4125 11,6 11 80,6

3-sep 27 28 1 10 18 0 28 5041 11,6 11 98,5

6-sep 28 7 -21 5 2 0 7 1238 11,9 10 26,6

7-sep 28 28 0 15 13 0 28 4996 11,9 12 89,5

8-sep 28 28 0 8 20 0 28 5058 11,9 12 90,7

9-sep 28 28 0 11 17 0 28 5032 11,9 12 90,2

10-sep 28 27 -1 2 25 0 27 4929 11,9 12 88,3

13-sep 27 27 0 8 19 0 27 4875 11,8 12 87,4

14-sep 27 27 0 8 19 0 27 4875 11,8 12 87,4

15-sep 27 24 -3 6 18 0 24 4343 11,8 12 77,8

16-sep 27 27 0 9 18 0 27 4866 11,8 12 87,2

17-sep 27 25 -2 7 18 0 25 4518 11,8 12 81,0

20-sep 24 24 0 4 20 0 24 4361 10 11 85,3

21-sep 24 25 1 11 14 0 25 4482 10 11 87,6

22-sep 24 25 1 5 20 0 25 4536 10 11 88,7

23-sep 24 23 -1 7 16 0 23 4151 10 11 81,2

24-sep 24 20 -4 9 11 0 20 3584 10 11 70,1

27-sep 20 20 0 7 13 0 20 3602 8,7 10 77,5

28-sep 20 20 0 8 12 0 20 3593 8,7 10 77,3

29-sep 20 19 -1 3 16 0 19 3454 8,7 10 74,3

30-sep 20 19 -1 3 16 0 19 3454 8,7 10 74,3

1-okt 20 20 0 9 11 0 20 3584 8,7 10 77,1

4-okt 20 19 -1 10 9 0 19 3392 8,7 10 72,9

5-okt 20 21 1 5 16 0 21 3803 8,7 10 81,8

6-okt 20 23 3 15 8 0 23 4080 8,7 10 87,7

7-okt 20 21 1 9 12 0 21 3767 8,7 10 81,0

8-okt 20 12 -8 0 12 0 12 2198 8,7 10 47,3

Bijlagen

Bijlage D Logboek

46

Di 9-11 Eerst is met de twee eindmonteurs met de regeltaak PeWeCo (personeel, werkplek en communicatie) gesproken over wat er staat te gebeuren. Hun advies is gevraagd over de aan te stellen projectteamleden. De drie personen die zij voorstelden, kwamen overeen met de drie personen die wij op het oog hadden om mee te werken in het project. En om als een aanspreekpunt in de lijn te fungeren.

Daarna is met die drie personen (Dirk, Karwan en Tjamme) gesproken over wat de bedoeling is en wat hun rol hierin kan zijn. Ze hebben alledrie hiermee ingestemd.

Wo 10-11 Presentatie 3-jarenplan Dirk Baarda

Do 11-11 Het personeel van de gehele afdeling is, in groepen, ingelicht over de in te voeren veranderingen. Behalve de ‘oude garde’, geen negatieve reacties. Men erkent de genoemde problemen en is benieuwd naar de oplossing. De

inperkingen wat betreft het pauzeren, glijdende werktijden en roken worden redelijk geaccepteerd. Er is een aanzienlijke groep die vindt dat dit afgeschaft mag worden, vanwege de verstoringen die dit met zich meebrengt.

Vr 12-11 Een functioneel ontwerp van het scorebord is opgesteld en voorgelegd aan IT.

Ted van IT is aan de slag gegaan met het maken van een testopstelling.

47

Ma 15-11 Afspraak met JS en DJvdZ in Groningen Di 16-11 Teamindeling opgesteld

Wo 17-11 Na werktijd met twee monteurs en de werkvoorbereider gekeken naar de nieuwe balancering van de stations. Twee ervaren monteurs hebben elk een complete machine gemaakt en gekeken of de assemblage van het product zo goed verloopt.

Do 18-11 De teamindeling is bekend gemaakt aan het personeel

Naar testopstelling van Ted gekeken. Doorgenomen wat nog moet gebeuren voor het plaatsen in de lijn van alle benodigde onderdelen voor het scorebord.

Enkele onderdelen moeten worden besteld.

48

Ma 22-11 Eerste dag dat met de nieuwe organisatie is gewerkt. Tevens zijn materialen en gereedschappen op vrijdagavond op hun nieuwe plekken geplaatst vanwege de nieuwe balancering.

De nieuwe organisatie en de balancering zorgen voor veel verstoring omdat iedereen in meer of mindere mate moet inleren. Een matrix is opgesteld met wie wat kan in hun team. N.a.v. deze matrix is een leerplan opgesteld.

Aan de afzonderlijke teams is uitleg gegeven over hoe het werken met takttijd er in de praktijk uit ziet. Dit is gedaan a.d.h.v. de PowerPoint presentatie.

Deze dag zijn er 20 van de 25 geplande producten gerealiseerd.

Wo 23-11 De infrastructuur voor het scorebord is aangelegd door TD.

Do 24-11 Zonder de teams is e.e.a. getest met het scorebord. De gevonden foutjes zijn zoveel mogelijk opgelost door een stagiair van IT. De programmeur (Ted) is ziek, en daardoor kunnen de meeste structurele fouten niet worden verholpen.

Vr 25-11 Programmeur nog steeds ziek. Ondanks problemen met de software kan getest worden met team 1. Het WIP is nog te hoog en deze moet eerst worden verlaagd. Het werken met een takttijd in team verloopt goed.

Software problemen: het aantal loopt op als alle knopjes zijn ingedrukt. Dit

Bijlagen

mag volgens ons pas nadat ook nog de takttijd is verstreken.

Er is discussie over de opbouw van de normtijd en de bepaling van de takttijd.

Wat hoort in de normtijd per machine en dus ook bij de netto beschikbare assemblagetijd. En wat valt daarbuiten?

Er is wat weerstand tegen het gebruik van de takttijd. Men voelt zich ingeperkt in hun vrijheid (klopt) en heeft het idee meer en harder te moeten werken (onterecht).

In de rest van de week zijn de geplande aantallen per dag gehaald.

49

Ma 29-11 Om 11:00 is gestart met het inleren van teams 2 en 3 met het werken met de takttijd. Team 1 draait vanzelfsprekend mee. Er was, ondanks de presentatie, nog veel onduidelijkheid over het werken met takttijd. Maar vrij snel verliep het werken met takttijd redelijk.

Rond de middag was er een onderdelentekort. Er is downtime geregistreerd (32 minuten), maar omdat op enkele plekken toch is doorgewerkt is het de poging om het WIP op het goede niveau te krijgen verstoort.

Enkele aanpassingen in de software zijn na 16:00 doorgevoerd. Blijkt nog niet helemaal goed te werken. Het getal gaat niet op rood/groen. De takttijd wordt nu niet goed berekend.

Di 30-11 Door handmatig de takttijd in te stellen, ipv met het programma is de juiste takttijd ingesteld.

In de middagpauze is een wijziging doorgevoerd in de software. Daardoor kwam naar voren dat het programma niet gestopt kan worden om daarna weer verder te gaan. Dit is meteen aangepast en aan het eind van de dag geüpdate.

Wo 1-12 De eerste ochtend dat met de juiste instelling wordt gewerkt. Naar voren komt dat in team 3, waar 3,4 monteurs nodig zijn, de werklast hoog is onder de 3 monteurs. Gedeelten van de dag springt een voormonteur bij om de werklast te verminderen. Dit functioneert redelijk goed.

In team 2 beginnen een aantal monteurs later dan half 8. Omdat de

voormonteurs nog niet in de lijn kunnen werken is dat team onderbezet. De flexibele monteur uit team 1 springt niet bij. Team 1 heeft tijdelijk de bezetting verminderd door een lijnmonteur in de voormontage te laten werken. Team 2 zal moeten zorgen dat er voldoende mensen om 07.30 aanwezig zijn om de lijn te laten beginnen. Tevens zullen meer voormonteurs uit team 2 moeten worden ingeleerd in de lijn.

Er is gesproken met de drie projectteamleden van de 3 teams. Team 1 en 2 loopt redelijk goed. Er is daar sprake van een teamband en men wisselt tussen voormontage en montage. Team 2 loopt minder goed. Men snapt nog niet helemaal hoe men moet werken met de scoreborden en de knoppen.

Na werktijd tot negen uur is met 6 medewerkers uit de teams 2 en 3, Johan en Gjalt gewerkt aan het op orde brengen van de voormontage. Enkele tafels zijn verplaatst en de materialen zijn ook op de juiste plek gelegd. De voormontage tafels staan nu op de juiste plekken in de respectievelijke teams.

Do 2-12 Team 2 is apart genomen. Er is gesproken over de redenen waarom het in team twee nog niet zo goed loopt als in de andere teams. Team 2 loopt drie keer uit de takttijd. Waar de andere teams gaan voorlopen op de takttijd, heeft team 2 moeite om te leveren. Team 1 heeft 2,5 man op vijf tafels. En kan moeilijk de machines kwijt aan team 2. In dat geval gaat iemand uit team 1 naar de voormontage. In team 2 wordt niet bij geschakeld omdat de

voormonteurs nog niet in de lijn kunnen werken. Verder is men daar minder flexibel wat betreft het flexen in het team.

De nieuwe indeling van de voormontage werkt goed. Op de kaarten die nog in

de roulatie zijn moeten nieuwe stickers worden geplakt.

Bijlagen

Vr 3 -12 Geen bijzonderheden 50

Ma 6 -12 De lijn schakelt op van 25 naar 28 machines. Het scorebord stond nog niet goed ingesteld. De software is nog niet dusdanig dat aanpassingen gedurende een lopende takttijd goed doorgevoerd kunnen worden.

Door de verkeerde instelling van het scorebord aan het begin van de ochtend was de start van het werken met het scorebord niet vlekkeloos. Desalniettemin is er normaal doorgewerkt.

Vandaag zijn 27 machines uiteindelijk gerealiseerd.

Kwaliteitscijfers van vorige week bekend: Kwaliteit is niet slechter, maar ook niet beter geworden.

Di 7 –12 In teams 2 en 3 begint men gemiddeld later. Om half 8 is in beide teams maar 1 lijnmonteur aanwezig. De anderen volgen snel, maar de dag wordt begonnen met een achterstand.

Team 1 is volledig flexibel, dwz; alle monteurs beheersen de tafels.

Het werken met flexibele stuurregels gaat in teams 2 en 3 moeizamer omdat daar mensen aan het inleren zijn.

Met een monteur een discussie gehad over waarom hij niet kon gaan voorlopen op de takttijd. Hij begreep niet goed dat dit niet de bedoeling is.

Wo 8 –12 Met Tjamme over weerstand gesproken. Hij zegt dat een aantal mensen negatief tegenover het scorebord staan. Niet doorgevraagd naar wie dat dan zijn. Uit gesprekken die wij zelf hebben met de monteurs komen naar voren dat ze het allemaal als rustig en prettig ervaren. Tjamme kon niet precies aangeven wat men er tegen had.

Do 9-12 Een aantal keren niet op tijd binnen de takt kunnen leveren, maar

achterstanden zijn ingehaald en uiteindelijk op tijd alle machines geleverd.

Vr 10-12 Aantallen zijn gehaald. Geen bijzonderheden 51

Ma 13-12 Om 10.00 uur bijeenkomst met alleen de lijnmonteurs. Gevraagd naar hun ervaringen. Overwegend positief. Ze kijken er nu anders tegenaan. Eerst telde men onderdelen en werd grof ingeschat hoe men op schema lag. Een ander (Gehad) noemt dat het volgens hem niet nodig is. Zo lukt het ook toch wel?

(Naar onze mening degene die het idee het minst snapt). Temara noemt dat ze voor haar gevoel minder tijd over heeft. Vroeger was men eerder klaar.

Men heeft moeite om in te schatten wanneer bij geschakeld moet worden vanuit de voormontage. Wanneer loop je voor en wanneer achter. Ervaring is dat (omdat men allemaal precies om half 8 begint, ook al zijn ze er eerder) er aan het begin van de ochtend tegenaan gewerkt moet worden. (Knoppen worden tegen het eind van de takt ingedrukt). Naar de middag toe wordt er een voorsprong opgebouwd. En s’middags gaat dan een lijnmonteur naar de voormontage.

Dat kwaliteitsgetallen niet gedaald zijn na de verandering verbaast men zich over. Er worden nog steeds, ook in het proces, evenveel fouten gevonden.

Toch wordt gezegd dat er meer gecontroleerd wordt. Niet zozeer omdat er meer tijd is, maar wellicht door de aandacht die eraan is gegeven.

Johan geeft aan dat met Process Monitoring gekeken wordt om de

kwaliteitscijfers dagelijks op teamniveau aan te leveren. Het team moet dan zelf om 10:00 dagelijks de kwaliteit gaan bespreken.

Zorgen over tijd om te kunnen repareren. Dit moet door lijnmonteurs zelf

worden gedaan. Een lijnmonteur wordt geroepen. Deze moet voor vervanging

uit de voormontage zorgen. Dan moet men er heen lopen en zelf de reparatie

uitvoeren, terwijl de eindafsteller toekijkt. Volgens Johan kip en ei verhaal. Men

wil de monteurs van de fouten laten leren en de motivatie om geen fouten te

Bijlagen

maken hoog houden hiermee.

Capaciteit gaat vanaf morgen naar 30. En voor komende tijd waarschijnlijk naar 32. Ivm kerst/o&n hebben veel mensen vrij genomen. Aangegeven bij Material Management dat in de laatste week hoogstens 15- 20 gemaakt

kunnen worden. Er wordt gezocht naar een oplossing (overwerken?). Hierna is overleg geweest met de groep eindmonteurs. Gehad over het opschrijven van fouten. Redenatie: ik ga geen fouten opschrijven van mensen die nieuw zijn, want die maken nu eenmaal fouten. Toegegeven wordt dat zij de

kwaliteitscijfers kunnen beïnvloeden. Onder de eindmonteurs weinig animo om over te werken.

Als hun gevraagd wordt hoe zij denken dat de lijnmonteurs het werken met takttijd ervaren: ALLEEN maar negatieve verhalen. Een aantal ‘leidertjes’

binnen deze club stonden vanaf het begin negatief tegenover de verandering.

Eind van de middag met voormontage en bovenframe om de tafel gezeten.

Ook vanuit voormontage geeft men aan positief te zijn over het werken met takttijd. Ook hier heeft men moeite om in te schatten hoeveel men nodig heeft.

Volgens hen heeft de lijn prioriteit. Zorg dat de lijn op capaciteit draait en pas als deze voorloopt dan heeft gaan monteurs uit de lijn naar voormontage.

Gevoel van drukte komt vooral in team 1 voor, maar daar zitten de nieuwe mensen die worden ingeleerd. Communicatie wordt als belangrijk ervaren, en men ziet dat ze gedwongen worden om dit te verbeteren. Gaat naar hun idee goed.

In het bovenframe gaat het goed. Men snapt niet waarom zij in de toekomst ook een scherm moeten krijgen. Ondanks dat ze er af en toe wel op het scherm van team 3 meekijken.

Deze indeling voor de bespreking is niet zoals volgens de nieuwe organisatie zou moeten. Eigenlijk moeten de 5 teams (1, 2, 3, bovenframe,

eindmonteurs/inpakkers) apart genomen worden. Johan kan dit nu niet, omdat hij in de lijn dan 3 keer een kwartier/half uur productie mist. In de oude situatie werd dit opgevreten door de monteurs door snel te werken die dag. Dit kan nu niet.

Di 14-12 Een half uur stilstand Wo 15-12 Geen bijzonderheden

Do 16-12 Met de hoge aantallen piept en kraakt het aan alle kanten. Het matige niveau

van flexen zorgt ervoor dat de mensen het als enorm druk ervaren. Monteurs

klagen erover dat ze nooit 2 tafels in een takt van 15:30 kunnen doen.