Van competentie naar product
J. van der Velde
Van competentie naar product
Afstudeerproject Bedrijfskunde RuG 2003
J. van der Velde
Begeleiding:
Prof. Dr. Ir. F.P.J. Kuijpers (RuG) Dr. M. Brand (RuG)
Ir. H.J. Boer (ASTRON)
Voorwoord
Gedurende zes maanden heb ik intern bij ASTRON gewerkt, om te onderzoeken of het voor de stichting zinvol was om commerciële activiteiten te gaan ondernemen op het gebied van softwareontwikkeling. De eerste weken stonden daarbij vooral in het teken van het ontdekken van de organisatie en het probleem. Hieruit volgde een probleemstelling, met daaraan gekoppeld een onderzoeksopzet die het verdere verloop van het onderzoek hebben gestuurd.
Veel medewerkers van ASTRON hebben me bij het onderzoek ondersteund en geholpen. Ik wil hier met name mijn interne begeleiders dhr. H.J. Boer en dhr. R. Halfwerk bedanken, voor hun tijd en steun gedurende het onderzoek. Verder gaat mijn dank in het bijzonder uit naar dhr. R. de Wild en dhr. M. van Veelen voor hun betrokkenheid bij het onderzoek naar commerciële activiteiten voor ASTRON.
Jeroen van der Velde November 2003
Management Samenvatting
1Stichting ASTRON is een Nederlandse onderzoeksinstelling. Als voornamelijke hoofdtaak heeft ASTRON het doen van onderzoek naar sterrenkundige instrumenten en het ter beschikking stellen van observatiefaciliteiten aan astronomen. In deze taak wordt ASTRON voornamelijk gefinancierd door NWO en de Europese Unie. Deze publieke geldstromen lopen echter de laatste jaren terug, waarmee bij het management van ASTRON de vraag is gaan spelen of er in de toekomst ook commerciële mogelijkheden bestaan voor ASTRON. In dit onderzoek wordt deze vraag beantwoord voor één specifieke expertise van de organisatie, namelijk software ontwikkeling. De doelstelling van het onderzoek luidt dan ook:
Het selecteren / aanreiken van Business Options voor ASTRON met betrekking tot software producten die intern worden ontwikkeld, teneinde aanbevelingen te kunnen doen over de wenselijkheid, haalbaarheid en eventuele benutting van die Business Options.
Business Options zijn omstandigheden in de omgeving, waar een organisatie met haar eigen competenties (succesvol) op kan inspelen. In het onderzoeksproces zijn dus eerst de, voor dit onderzoek relevante, kerncompetenties van ASTRON in kaart gebracht. Hierna is gekeken of er met deze competenties ook omstandigheden in de omgeving te vinden waren, van waaruit Business Options konden worden geïdentificeerd. De Business Options zijn tot slot nader geanalyseerd op hun wenselijkheid, haalbaarheid en waarde voor ASTRON.
Uit de eerste analyses bleek dat er een aantal competenties aanwezig zijn die waardevol kunnen zijn voor commerciële exploitatie én dat er bepaalde technologische ontwikkelingen zijn, waarop met deze competenties kan worden ingespeeld. De confrontatie tussen de interne en de externe analyse, liet echter ook een aantal knelpunten zien die het commercialisatieproces sterk zullen beïnvloeden.
Door de gevonden relevante expertises te koppelen aan de geconstateerde technologische ontwikkelingen, werden een elftal mogelijke Business Options zichtbaar. Uit deze elf opties zijn de vier meest aantrekkelijke opties geselecteerd, wat betreft hun kosten (wenselijkheid / haalbaarheid) – baten (waarde) verhouding. Deze vier opties zijn geselecteerd omdat ze het meest realistisch zijn qua bezetting van medewerkers en dichtbij de kerntaken liggen van ASTRON. Daarbij komt dat deze opties het meest waardevol zijn als bron van verdere kennisontwikkeling, wat een belangrijke reden (naast financiële) is geweest om te gaan vercommercialiseren. In het onderzoek is één Business Option verder uitgewerkt als een concrete dienst.
Tot slot van het onderzoek worden er enkele aanbevelingen gegeven.
1 Omwille van geheimhouding zijn concrete onderzoeksresultaten weggelaten in dit openbaar rapport.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 3
MANAGEMENT SAMENVATTING... 4
1. INLEIDING. ... 6
1.1 ORGANISATIEBESCHRIJVING... 6
1.2 OPDRACHTFORMULERING... 7
1.3 AANLEIDING OPDRACHT... 7
1.4 PROBLEEMHEBBERSANALYSE... 8
2. ONDERZOEKSOPZET. ... 10
2.1 PROBLEEMSTELLING... 10
2.2 OPZET ONDERZOEK... 11
2.3 DATAVERZAMELING... 15
3. INTERNE ANALYSE... 16
3.1 ONDERZOEKSMETHODE... 16
3.2 KERNCOMPETENTIES... 17
3.3 INNOVATIEF VERMOGEN... 18
3.4 STRATEGIE... 18
3.5 STERKTES & ZWAKTES ASTRON ... 19
3.6 PRODUCTGROEPEN... 19
4. EXTERNE ANALYSE... 20
4.1 ONDERZOEKSMETHODE... 20
4.2 MACRO OMGEVING... 23
4.3 BEDRIJFSTAK ANALYSE... 25
4.4 KANSEN & BEDREIGINGEN... 30
4.5 OMGEVINGSANALYSE PER PRODUCTGROEP... 31
5. BUSINESS OPTIONS... 32
5.1 ONDERZOEKSMETHODE... 32
5.2 CONFRONTATIE... 32
5.3 BUSINESS OPTIONS... 32
5.4 STRATEGIE... 33
6. RISICOANALYSE. ... 34
6.1 ONDERZOEKSMETHODE... 34
6.2 BUSINESS OPTIONS. ... 35
6.3 SELECTIE... 35
7. DOORONTWIKKELING DSP CONSULTANCY... 36
7.1 ONTWERPMETHODE... 36
7.2 SERVICE STRATEGIE. ... 37
7.3 MARKTANALYSE... 37
VERTROUWELIJK... 37
7.4 ONTWERP... 37
8. CONCLUSIE. ... 38
BEVINDINGEN. ... 38
AANBEVELINGEN... 38
REFLECTIE... 39
WOORDENLIJST... 40
BIBLIOGRAFIE. ... 41
1.
Inleiding.
Dit verslag vormt de eindrapportage van een zes maanden durend afstudeeronderzoek naar de mogelijkheden voor stichting ASTRON, om de aanwezige software-expertise commercieel te benutten. Omdat veel informatie uit het onderzoek vertrouwelijk dient te worden behandeld, is dit openbare verslag gecensureerd op bedrijfsgevoelige informatie. Daar waar vertrouwelijke informatie is weggelaten, wordt dit aangegeven doormiddels vetgedrukte tekst.
1.1 Organisatiebeschrijving
De stichting ASTRON (Astronomisch Onderzoek Nederland) is een Nederlandse onderzoeksinstelling op het gebied van de astronomie. Als hoofdtaak ziet zij het bijdragen aan de ontwikkeling van de astronomie door het doen van onderzoek en ontwikkeling op het gebied van sterrenkundige instrumenten, en het ter beschikbaar stellen van observatiefaciliteiten aan astronomen. ASTRON maakt hiermee sterrenkundige ontdekkingen mogelijk.
De missie die ASTRON zich zelf heeft toebedeeld luidt dan ook:
Het doen plaatsvinden van astronomische ontdekkingen, door het beschikbaar maken van innovatieve waarnemingsinstrumenten.
De hierbij behorende doelstelling luidt:
Het promoten van de gestructureerde en succesvolle ontwikkeling van de Nederlandse astronomische wetenschap.
In haar primaire proces vervult ASTRON een tweetal taken. Allereerst beschikt ASTRON over haar eigen R&D laboratorium, waar voortdurend wordt gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe waarnemingstechnieken. Zo’n 65 werknemers houden zich in dit Technisch Laboratorium (TL) bezig met onderzoek en ontwikkeling.
Hiernaast exploiteert ASTRON de bekende Synthese Radio Telescoop in Westerbork. De SRTW bestaat uit 14 schotels (25 m.) die door gebruik te maken van de rotatie van de aarde en specialistische apparatuur, werken als één grote schotel (2.7 km.). Zo kunnen betere hemelkaarten of plaatjes van astronomische objecten worden gegenereerd.
ASTRON valt als wetenschappelijk onderzoeksbureau onder de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). NWO stimuleert wetenschappelijk onderzoek aan Nederlandse universiteiten en instituten. Hiervoor ontvangt NWO jaarlijks omstreeks € 400 miljoen van de overheid, waarmee ruim 4300 arbeidsplaatsen, worden gefinancierd.
Het werk binnen ASTRON wordt verdeeld over vier divisies: Algemene Zaken, Technisch Laboratorium (TL), Faciliteiten en Beheer, en Radiosterrenwacht. De operationele activiteiten rusten bij de divisies TL en Radiosterrenwacht.
Management team
Bestuur
Technisch Laboratorium
Radiosterren- wacht Algemene
Zaken
Faciliteiten
& Beheer ASTRON
Figuur 1, ASTRON
Het Management Team wordt gevormd door de vier divisie hoofden en een algemeen directeur. Het bestuur bestaat uit een zestal hoogleraren en is verantwoordelijk voor het opstellen van het wetenschappelijk beleid. Tevens zijn zij betrokken bij belangrijke beslissingen omtrent de strategie van de stichting.
Onder Algemene zaken vallen verder de afdelingen P&O, Financiële Zaken en Public Relations.
Onder Faciliteiten & Beheer vallen onder andere de functies systeembeheer, receptie, inkoop en gebouwenbeheer (zie bijlage 1 voor een compleet organogram). Het Technisch Laboratorium wordt als kerndivisie voor dit onderzoek hieronder nader belicht.
Binnen de organisatie van ASTRON is het Technisch Laboratorium verantwoordelijk voor het technische programma. Daarnaast is het naar buiten toe, het aanspreekpunt voor de sterrenkundige gemeenschap. Het technisch programma richt zich op innovatieve instrumentatie voor bestaande telescopen en op de ontwikkeling van technologieën voor toekomstige waarneemfaciliteiten.
Vanaf 1997 is het TL georganiseerd volgens de principes van een project-matrix organisatie. De kennisuitbouw en -ontwikkeling is hier besloten in een zevental competentie gebieden (zie bijlage 2), terwijl de projectmatige uitvoering van met name ontwerp en ontwikkeling wordt gedaan in de projecten. Ieder project wordt toegewezen aan een van de competentieleiders die de rol van projectleider op zich neemt. Werknemers kunnen toegewezen zijn aan meerdere projecten. Deze activiteiten worden ondersteund door een tweetal ondersteuningsgroepen voor technische en procesmatige zaken. De rol van projectcoördinator ligt bij de proces ondersteuningsgroep. Naast de planning en controle van de verschillende projecten (meestal zo’n 20 stuks) rust bij deze groep ook de verantwoordelijkheid op het gebied van technische documentatie en kwaliteitsbewaking.
Ook in 1997 is het Bureau Technologie Transfer opgericht (BTT). Het BTT vormt het aanspreekpunt voor het bedrijfsleven binnen ASTRON en legt de contacten tussen externe partijen en ASTRON op vier expertise gebieden binnen het TL:
- RF en Antenne technologie
- Software en digitaal systeemontwerp - Digitale signaalverwerking
- Optisch ontwerp, mechanisch ontwerp en instrumentmakerij
Deze samenwerking met externe partners kent twee richtingen. Allereerst deelt ASTRON eigen kennis en ervaring met een partner in de vorm van adviesrelaties en onderzoek en ontwikkeling op projectbasis. Daarnaast doet ASTRON ervaring op in co-development in projecten en uitbesteding van grote series.
1.2 Opdrachtformulering
Begin 2003 werd een (afstudeer)opdracht geformuleerd door stichting ASTRON, en overhandigt aan de Faculteit Bedrijfskunde RuG. Deze luidde in diens oorspronkelijke vorm:
Er wordt bij ASTRON veel software geschreven die ook bruikbaar is voor andere toepassingen. Bij het vermarkten van software spelen echter een aantal complexe zaken. Hoe bescherm je intellectueel eigendom? Wat zijn de voor- en nadelen van bijvoorbeeld licenties, of van aanbieden via internet?
Hoe zit het met aansprakelijkheid? Hoe doen concurrenten dit? Doel van de opdracht is een concreet plan te ontwikkelen op basis waarvan ASTRON in de toekomst software succesvol op de markt kan brengen.
Voor het ontwikkelen van een zo’n plan, zit nog de vraag of er überhaupt sprake is van een business voor de software expertise van ASTRON en hoe deze vermarkt kan worden. Daarna komen pas zaken als bijvoorbeeld marktbarrières, organisatieverandering, en strategie aan de orde. Deze oorspronkelijke formulering gaat er namelijk al vanuit dat er bepaalde software producten / diensten aanwezig zijn en dat daar een bijbehorende business voor is. In een inleidend vooronderzoek is door de onderzoeker in samenspraak met de organisatie gekomen tot een scherpere formulering van de onderzoeksopdracht, resulterend in een uitgebreidere probleemstelling.
1.3 Aanleiding opdracht
De aanleiding tot deze opdracht kan worden opgesplitst naar een drietal niveaus.
- Vercommercialisering.
De belangrijkste financieringsbron voor ASTRON is het NWO. De Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek stimuleert wetenschappelijk onderzoek van topkwaliteit aan Nederlandse universiteiten en instituten. Kwaliteitsbevordering en vernieuwing van onderzoek
staan hierbij centraal. Hiertoe ontvangt NWO jaarlijks ruim € 400 miljoen van de overheid. Het grootste gedeelte komt van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, maar ook andere ministeries dragen bij2. De tendens is dat deze NWO geldstroom jaarlijks steeds meer terugloopt. Om deze teruglopende geldstroom te compenseren, wordt er bij ASTRON veelvuldig gebruik gemaakt van aanvullende subsidies op provinciaal en Europees niveau.
Mede om meer financiële zekerheid te creëren ontstond er binnen ASTRON de behoefte aan het creëren van een commerciële geldstroom. Om commerciële samenwerking vorm te geven heeft ASTRON het Bureau Technology Transfer (BTT) opgericht. Naast de commerciële geldstroom die volgt uit de spin-off van kennis en ervaring van ASTRON naar het bedrijfsleven, vloeit er ook kennis naar ASTRON in de vorm van co-development projecten, uitbesteding en nieuwe productiemethoden. Op deze manier wordt de technologie ontwikkeling binnen ASTRON indirect ondersteund.
ASTRON is op dit moment commercieel actief op twee van de vier genoemde expertises (RF technologie; Optisch ontwerp) en wil binnenkort haar commerciële activiteiten uitbreiden.
BTT coördineert en stimuleert de kennisuitwisseling en behandelt de commerciële contacten met het bedrijfsleven.
- Commerciële omgeving binnen ASTRON.
Het Bureau Technology Transfer is een eerste aanzet geweest van ASTRON om meer commerciële activiteiten te ondernemen. Omdat de commerciële geldstroom een groter belang gaat innemen in de budgettering van ASTRON’s onderzoeksactiviteiten en in de kennisontwikkeling van ASTRON, is in mei 2003 een afzonderlijke commerciële BV opgericht, AstroTech Holding. Als kennisinstituut zit ASTRON namelijk gebonden aan het vrijgeven en ontwikkelen van wetenschappelijke kennis, en aan bepaalde winstbeperkingen. De oprichting van een afzonderlijke juridische entiteit biedt dan mogelijkheden bepaalde aanwezige kennis, commercieel te exploiteren.
Rondom de organisatie van deze nieuwe BV, AstroTech Holding (ATH), zijn veel zaken nog onduidelijk. Zaken als organisatiestrategie, -structuur, procedures, processen, e.d., zijn nog niet formeel ontworpen. Houdt men daarbij ook nog rekening met de complexe juridische relatie tussen het kennisinstituut ASTRON en het commerciële AstroTech Holding, dan krijgt men een zeer complex en dynamisch speelveld voor wat betreft commerciële activiteiten, waarin ASTRON zich momenteel bevindt.
ASTRON zit met de oprichting van ATH aan de beginfase van een veranderingstraject naar meer commerciële activiteiten, waarbij de balans tussen kennisinstituut en commercieel instituut constant in de gaten moet worden gehouden.
- Software.
Het gebied waar dit onderzoek zich speciaal op richt, wordt gevormd door het expertise-gebied software en digitaal systeemontwerp. Dit expertisegebied wordt gevormd door twee organisationele eenheden, te weten de competentiegroep Digital & Embedded Signal Processing en de competentiegroep Software & Image Processing.
Er wordt voor interne doeleinden veel software geschreven, waarbij meerdere externe commerciële toepassingen denkbaar zijn. Soortgelijke software producten worden op de markt vaak voor grote bedragen per licentie verhandeld. Verschillende mensen in de organisatie hebben gewezen op de wenselijkheid de commerciële mogelijkheden van software te onderzoeken.
1.4 Probleemhebbersanalyse
Het vooronderzoek naar aanleiding van de oorspronkelijke onderzoeksopdracht, kan beschouwd worden als een probleemhebbersanalyse in termen van De Leeuw (1996). De Leeuw definieert een probleemhebbersanalyse als het in kaart brengen van een probleemkluwen. Hij verduidelijkt dit met de vraag: wie heeft waarom welke problemen met welk (deel)systeem? In feite betreft dit dus een verdieping van de oorspronkelijke opdrachtformulering.
Deze vraag stond in het vooronderzoek centraal, waarbij een eerste blik is geworpen op de organisatie en op de opdrachtformulering. Hieronder worden de vier W’s kort samengevat.
2 Bron: NWO; Jaarboek 2001
- Wie heeft problemen?
De directe probleemhebber is te definiëren als Stichting Astronomisch Onderzoek Nederland, meer specifiek het management team van ASTRON. Indirect zijn er meerdere partijen bij betrokken als NWO, JIVE, LOFAR partners, en andere externe samenwerkingspartijen. Deze worden echter niet gezien als probleemhebber, maar als stakeholder.
- Waarom?
Deels komt de behoefte tot commercialisatie voort uit een teruglopende geldstroom vanuit de overheid. Om lopende en toekomstige onderzoeksprojecten veilig te stellen zal er een extra geldstroom moeten worden gecreëerd.
Daarnaast bieden commerciële contacten veel mogelijkheden tot kennisontwikkeling.
- Welke (deel) systemen?
De systemen die onderwerp zijn van het commercialisatie proces zijn de vier expertisegebieden: RF en Antenne technologie / Optisch ontwerp, mechanisch ontwerp en instrumentmakerij / Digitale signaal verwerking / Software en digitaal systeemontwerp. In het kader van de opdrachtformulering wordt hier een eerste afbakening gemaakt. Het voor de opdracht relevante deelsysteem wordt gevormd door het expertisegebied “software en digitaal systeemontwerp” (het is niet ondenkbaar dat inzichten vanuit het hoofdonderzoek te extrapoleren zijn naar andere deelsystemen).
- Welke problemen?
De problemen rondom het vermarkten van software zijn lijken drieledig van aard. Allereerst spelen er juridische problemen rondom het vermarkten van software. Daarnaast zijn er verschillende marktgerelateerde vraagstukken, wanneer men besluit een bepaald software product te vermarkten. Tenslotte zal de organisatie intern er op moeten worden aangepast indien er software producten worden vercommercialiseerd.
Duidelijk is dus dat de oorspronkelijk geformuleerde opdracht moet worden gelezen als het onderzoeken óf er een business is voor bepaalde software producten. Indien blijkt dat er commerciële mogelijkheden zijn, zullen ook de organisationele implicaties nader bestudeerd moeten worden.
Deze analyse heeft de opdracht en het speelveld van de opdracht verduidelijkt. Vanaf hier wordt de aanzet gemaakt naar een probleemstelling en onderzoeksopzet voor verder onderzoek.
2. Onderzoeksopzet.
De hoofdactiviteiten van een onderzoekproces kunnen worden samengevat in de ‘ballentent van onderzoek’, met daarin: probleemstelling, theoretisch kader, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden, analysemethoden. Ieder element staat voor een aantal beslissingen die in samenhang dienen te worden genomen.
Een goed onderzoeksproces wordt volgens De Leeuw (1996) gekenmerkt door effectiviteit (doeltreffende beantwoording van de vraagstelling), doelmatigheid (kosten-baten analyse) en deugdelijkheid (inhoudelijk juist).
De stappen in een onderzoeksproces zijn:
Stap 1: De probleemstelling.
Stap 2: De opzet van het onderzoek.
Stap 3: Verzamelen van gegevens.
Stap 4: Analyse.
Stap 5: Rapportage.
Daar waar in samenwerking met actoren wordt gekomen tot een resultaat, zal een onderzoeksproces nooit lineair in tijd kunnen zijn (Ramondt, 2000). Zo ook wat betreft de onderzoekssituatie bij ASTRON. Het onderzoeksproces zal dus een cyclisch karakter hebben, waarin de onderzoeksresultaten worden teruggekoppeld naar de organisatie, zodat de onderzoeksvraag bijgesteld of aangescherpt kan worden. Vanzelfsprekend komt dit de relevantie van het onderzoek ten goede.
De eerste drie stappen zullen hier worden toegelicht.
2.1 Probleemstelling
Onder de probleemstelling van een onderzoek verstaat De Leeuw(1996): de redenen waarom het onderzoek van belang is, een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden en de gestelde randvoorwaarden. De probleemstelling bestaat dus uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Hiermee worden een tweetal functies vervuld. Allereerst is de probleemstelling een instrument waarmee het onderzoek kan worden afgestemd op de eisen en wensen van de klant. Daarnaast dient het ter interne sturing van het onderzoek.
Deze opsplitsing naar functie ten opzichte van de klant en ten opzichte van de onderzoeker zelf, is in feite een tweedeling in de doelstelling. Verschuren (1999) spreekt hierbij over een opsplitsing naar kennisbelang en kennisdoel. Het kennisbelang geeft weer wat het onderzoek moet opleveren. Met andere woorden: wat de relevatie van het onderzoek is, en in het geval van praktijkonderzoek zoals hier: wat de relevantie van het onderzoek voor de opdrachtgever is. Het kennisbelang legt dan uit waarom het resultaat van belang is en wat er uitkomt. Het kennisbelang geeft het doel van het onderzoek weer.
Dit geheel aan kennisbehoefte bij de opdrachtgever komt meestal niet overeen met wat er aan nieuwe kennis moet worden gecreëerd. Bepaalde kennis zal namelijk al bestaan en kan simpelweg worden opgezocht. Het kennisdoel richt zich dan op deze nieuw te creëren kennis. Het geeft het doel in het onderzoek weer.
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag behorende bij het kennisdoel. Deze kan vervolgens worden opgesplitst in een aantal deelvragen. De vraagstelling moet aansluiten bij het gekozen conceptueel model (theoretisch kader).
Tenslotte geven de randvoorwaarden weer, aan welke beperkingen het onderzoek onderhevig is.
Deze kunnen proces en product gerelateerd zijn.
Samengevat drukt de probleemstelling dus uit wat je precies wilt weten en waarom. Bij praktijkonderzoek moet de klant ook worden benoemd, ofwel voor wie het onderzoeksresultaat bestemd is.
De eisen voor een probleemstelling zijn relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid. De relevantie wordt bepaald door zorgvuldig na te gaan wat de werkelijke waarde voor de klant zal zijn als het onderzoek klaar is. Onderzoekbaarheid slaat op de vraag of het onderzoek wel uit te voeren is
binnen de gestelde randvoorwaarden. Het onderzoek moet maakbaar zijn. Tenslotte is doelmatigheid de vraag of de baten van het onderzoek opwegen tegen de kosten (prijs - prestatie verhouding).
Doelstelling.
De doelstelling luidt:
Het selecteren / aanreiken van Business Options voor ASTRON met betrekking tot software producten die intern worden ontwikkeld, ten einde aanbevelingen te kunnen doen over de wenselijkheid, haalbaarheid en eventuele benutting van die Business Options.
De term Business Option wordt gebruikt om aan te geven dat het om opties gaat die ASTRON heeft ten aanzien van bepaalde product-markt combinaties. Met opzet wordt de term Business Opportunity vermeden. Een opportunity is namelijk een kans in de externe omgeving van een organisatie.
Daarmee is nog niets gezegd over de competenties van dat bedrijf om op die opportunity in te spelen.
Met de term Business Option betrek je de eigen competenties in het veld. In het geval van ASTRON gaat dit op. ASTRON is zeer competent op een aantal software gerelateerde gebieden. Vanuit die competenties kunnen bepaalde mogelijkheden in de markt worden benut. Er zijn dan opties waaruit gekozen kan worden om tot een verdere product- en marktontwikkeling te komen.
Bij product- en marktontwikkeling staat de confrontatie tussen enerzijds interne competenties en anderzijds externe toepassingen centraal, waarbij strategie een sturende functie vervult (o.a. Hitt, 1999). Door de eigen competenties tegenover markt-opportunities te stellen (in feite een SWOT analyse), worden bepaalde product-markt combinaties waarop ingespeeld kan worden, zichtbaar. Met andere woorden, bepaalde Business Options worden zichtbaar die kunnen worden doorontwikkeld tot product-markt combinaties. De missie en strategie staan hierin telkens centraal, aangezien de strategie bepaalt welke competenties een organisatie ontwikkelt en welke markten zij gaat bedienen (Hax, 1998).
In de situatie van ASTRON zijn de interne competenties duidelijk. Mogelijk producten die uit deze competenties kunnen worden ontwikkeld, zijn nog wel onbekend. Zo ook de mogelijke toepassingen van deze producten en de manier waarop een markt moet c.q. kan worden benaderd en ontwikkeld.
De identificatie van producten en markten staat dus samen met het ontwikkelen ervan centraal in de nieuw te creëren kennis.
Vraagstelling.
De hieruit voortvloeiende vraagstelling luidt:
Welke product markt combinaties zijn er op basis van de aanwezige competenties te identificeren met betrekking tot het expertisegebied software & digitaal systeemontwerp.
Randvoorwaarden.
De randvoorwaarden betreffende dit onderzoek kunnen worden opgesplitst naar randvoorwaarden vanuit ASTRON en randvoorwaarden vanuit de Faculteit Bedrijfskunde RuG.
Randvoorwaarden vanuit ASTRON:
- Het onderzoek moet uitgevoerd kunnen worden binnen een tijdsbestek van zes maanden.
- Onderzoeksresultaten moeten vertrouwelijk worden behandeld.
Randvoorwaarden vanuit de Faculteit:
- De afstudeeropdracht heeft betrekking op een bedrijfskundig probleem. Bedrijfskundige problemen kenmerken zich door de volgende eigenschappen:
• Het probleem heeft betrekking op verschillende functionele gebieden.
• Het probleem heeft relaties met de primaire processen, menselijke arbeid, dynamische omgeving en/of besturingsactiviteiten in een organisatie
2.2 Opzet onderzoek
Met de opzet van het onderzoek wordt aangegeven hoe je de doelstelling denkt te behalen en de vraagstelling denkt te beantwoorden. Het centrale element hierin is de opsplitsing van de hoofdvraagstelling in deelvragen en het opstellen van een theoretisch kader (De Leeuw, 1996).
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden en in de kennisbehoefte van ASTRON te kunnen voorzien, zal er allereerst een goed beeld moeten worden gevormd van de organisatie en diens kerncompetenties. De verschillende expertises die ASTRON bezit zijn voor de organisatie duidelijk, maar de onderliggende kerncompetenties niet. De sterke en zwakke punten van de organisatie met betrekking tot zowel softwareontwikkeling als commerciële activiteiten, moeten helder zijn. De bekwaamheid van de organisatie om producten of diensten te leveren met die eigenschappen die klanten waarderen, staat in deze eerste onderzoekstap centraal. Johnson & Scholes (2002) spreken in dit kader over “Strategic Capability”. Aangezien een duidelijk commercieel strategisch kader ontbreekt bij ASTRON zal in deze eerste onderzoekstap de strategie van ASTRON ook nader worden beschouwd.
Bij de eerste onderzoekstap is nog niet bekend welke eigenschappen van softwareproducten en - diensten, klanten zullen waarden. Daarvoor zal er gekeken moeten worden naar de omgeving van ASTRON. In de tweede onderzoekstap zal onderzocht worden welke krachten in de omgeving van ASTRON het commercialisatieproces rondom softwareontwikkeling beïnvloeden en wat voor kansen en bedreigingen dat opleveren.
Zoals eerder genoemd zijn Business Options in feite kansen in de omgeving, waarop door een bijbehorende competentie kan worden ingespeeld. Op basis van de onderzoeksresultaten van de eerste twee stappen, kunnen dus eventuele Business Options worden geïdentificeerd. Het strategisch kader van ASTRON speelt hierin een belangrijke rol. De strategie bepaald namelijk datgene, waar de organisatie zich bezig mee zou moeten houden (Urban & Hauser, 1993).
Niet alle Options zullen even waardevol zijn voor ASTRON om te benutten. Bovendien zijn commerciële activiteiten secundair én relatief nieuw voor ASTRON, waarmee de organisatie dus weinig risico kan lopen. Er zal dus een afweging gemaakt moeten worden, welke Options het meest waardevol zijn tegen de laagste kosten.
De onderzoeker is gevraagd om indien mogelijk een Business Option verder concreet uit te werken tot een product-markt combinatie én om enkele organisatorische aanbevelingen te geven omtrent het commercialisatieproces. Deze wens vanuit ASTRON wordt met de laatste twee deelvragen vervuld.
De deelvragen luidden:
1. Wat zijn de (resources en) kerncompetenties met betrekking tot het expertisegebied Software en Digitaal systeemontwerp, op basis waarvan ASTRON eventuele producten en diensten zou kunnen gaan ontwikkelen en mogelijke kansen in de omgeving gaan benutten?
2. Welke veranderingen in de omgeving zijn relevant voor ASTRON met betrekking tot het commercialisatie proces?
3. Welke commerciële mogelijkheden bestaan er in de omgeving van ASTRON met betrekking tot software en digitaal systeem ontwerp?
4. Welke Business Options zijn er te identificeren?
5. Welke Business Options zijn wenselijk en haalbaar gezien de strategische oriëntatie en de competenties van ASTRON?
6. Welke Product Markt combinaties zijn er te identificeren en verder te ontwikkelen door ASTRON?
7. Met welke organisatorische aspecten moeten bij deze product markt combinaties rekening gehouden worden?
Conceptueel model
De hier beschreven onderzoeksaanpak kan schematisch als volgt worden weergegeven:
Door aan de beschreven onderzoeksaanpak verschillende modellen en concepten te verbinden, ontstaat het theoretisch kader van het onderzoek. De verschillende onderzoeksactiviteiten en de daarmee verbonden theorie, zullen hieronder kort worden toegelicht. De inhoudelijke behandeling van de modellen zal bij de betreffende secties plaatsvinden.
Missie en Strategie ASTRON
Interne analyse:
kerncompetenties
Externe analyse:
mogelijke opportunities
Product – Markt Combinatie
Risico analyse Business Options
Organisatorische aanbevelingen
Figuur 2, Onderzoeksaanpak
De eerste onderzoekstap is de interne analyse. Het helder in beeld krijgen van de kerncompetenties met betrekking tot softwareontwikkeling en de commerciële strategische omgeving staat hierin centraal.
De specifieke competenties die ASTRON bezit op het vlak van softwareontwikkeling, zijn duidelijk voor de organisatie. De competentieleiders van de twee betrokken competentiegroepen, zijn goed op de hoogte van welke specifieke expertises er aanwezig zijn binnen hun groepen. Dit hoeft dus niet opnieuw te worden onderzocht. De vraag is of deze expertises de ondergrond kunnen zijn voor commerciële activiteiten. De core competence theorie van Prahalad en Hamel biedt hierin uitkomst.
Beide auteurs zijn de grondleggers van het denken in kerncompetenties. De theorie geeft een aantal voorwaarden waaraan competenties moeten voldoen om onderscheidend te kunnen zijn.
Een vaardigheid die elke onderneming moet bezitten om succesvol commercieel actief te kunnen zijn, is het identificeren en bedienen van klanten zodanig dat die tevreden zijn en tevreden blijven. Dit vertoont een grote overeenkomst met wat Prins (2001) innovatief vermogen noemt. Hij verstaat onder innovatief vermogen:
Het vermogen van een organisatie om op een effectieve en efficiënte wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te besturen.
Aangezien ASTRON een wetenschappelijke instelling is met weinig commerciële ervaring, zal deze vaardigheid afzonderlijk van de verdere competenties worden bestudeerd. Samen leveren ze een goed beeld van de sterke en zwakke punten van ASTRON op het gebied van (commerciële) softwareontwikkeling.
Het is moge duidelijk zijn dat ASTRON als wetenschappelijke instelling geen commercieel georiënteerde strategie heeft. Uit voorgaande analyses bleek dat er ten tijde van de oprichting van de commerciële dochteronderneming ATH nog altijd geen commercieel strategisch raamwerk voorhanden was. Dit onderzoek heeft dus ook rekening te houden met de (wetenschappelijk georiënteerde) ondernemingsstrategie van ASTRON. Deze zal in de interne analyse dan ook worden doorgelicht op commerciële mogelijkheden.
Na de interne analyse volgt de externe analyse.
Deze tweede onderzoekstap bevat twee deelvragen die beide op een ander niveau naar de omgeving van ASTRON kijken. Allereerst wordt de macro omgeving gescand op relevante ontwikkelingen voor ASTRON, en dan met name met betrekking tot softwareontwikkeling. Hiervoor wordt gebruikt gemaakt van de theorie van Johnson & Scholes (2002). Daarna wordt de industrie waarin ATH zich vermoedelijk gaat begeven, bestudeerd met behulp van het vijfkrachten model van Porter (1980).
Interne Analyse
Kerncompetenties
(Commerciële) strategie Innovatief vermogen
Sterktes & Zwaktes ASTRON
Externe Analyse
Macro omgeving Industrie
Figuur 3, Interne analyse
Figuur 4, Externe analyse
Door de resultaten uit de eerste twee onderzoekstappen te confronteren met elkaar worden een aantal Business Options zichtbaar. In feite omhelst dit niet veel meer dan een SWOT analyse, aangezien in de eerste onderzoekstap de sterktes en zwaktes van ASTRON in kaart zijn gebracht en in de tweede onderzoekstap de kansen en bedreigingen in de omgeving van ASTRON. Uit deze Business Options zullen de meest waardevolle moeten worden geselecteerd die tegen een acceptabel risico kunnen worden benut. Hiertoe zullen dus de mogelijke opbrengsten van een optie afgezet moeten worden tegen de benodigde inspanningen.
De waarde van de verschillende Business Options zullen deels door eigen inschattingen, deels door (groeps)gesprekken en deels door onderzoek naar soortgelijke producten / diensten worden bepaald.
De benodigde inspanningen worden geanalyseerd met behulp van een model wat gebaseerd is op een model van Johnson & Scholes (2002). Dit zal in hoofdstuk 6 nader worden geïntroduceerd.
De laatste twee stappen zijn zoals gezegd toegevoegd als nadrukkelijke wens vanuit de organisatie.
De gehanteerde literatuur voor het uitwerken van een product-markt combinatie zal in hoofdstuk 7 afzonderlijk worden gepresenteerd.
2.3 Dataverzameling
Doordat het onderwerp van het onderzoek behoorlijk technisch van aard is, zijn de eerste weken besteedt aan het verdiepen in de materie door middel van het bestuderen van vakliteratuur. De lokale bibliotheek en het intranet van ASTRON waren hierbij onmisbaar.
Voor het beantwoorden van de vraagstelling zijn globaal gezien een viertal bronnen gebruikt:
- Interviews en (groeps)discussies - Interne documenten
- Externe documenten van soortgelijke organisaties - Internet
Als belangrijkste informatiebron is veelvuldig gebruik gemaakt van de mogelijkheid om met bepaalde medewerkers te spreken. Deze gesprekken waren zowel formeel als informeel van aard. De formele gesprekken zijn allemaal voorbereid met behulp van topiclijsten (zie bijlage 3). Daarnaast zijn een tweetal groepsdiscussies gehouden met enkele medewerkers van ASTRON. Als basis voor deze discussies diende een presentatie van de tot dusver gevonden onderzoeksresultaten.
De interne documenten die als bron van informatie zijn gebruikt waren deels vertrouwelijk en deels openbaar van aard. De openbare stukken werden via de interne bibliotheek ter beschikking gesteld (zie bijlage 4). De vertrouwelijke stukken werden voornamelijk verzorgd door de begeleiding vanuit ASTRON.
Ook zijn er vele externe documenten gebruikt, onder andere jaarverslagen van overeenkomstige wetenschappelijke en organisaties, folders van bedrijven die soortgelijke producten en/of diensten leveren en uitgaven van instanties als het Centraal Bureau voor de Statistiek. Deze kwamen via verschillende wegen ter beschikking; email, internet, post en een vakbeurs3 (zie bijlage 4).
Tot slot is het internet een zeer waardevolle bron geweest voor het opzoeken van informatie omtrent de specifieke materie, (concurrerende) organisaties, de markt en juridische zaken (zie bijlage 4).
3 Electronics & Automation 2003
Risicoanalyse
Opbrengsten Inspanningen
Waarde voor ASTRON
Haalbaarheid Wenselijkheid Figuur 5, Risicoanalyse
3. Interne analyse.
De eerste onderzoekstap is zoals genoemd de interne analyse. Allereerst zal de gehanteerde methode van onderzoek nader worden toegelicht.
3.1 Onderzoeksmethode
De hoofdvraagstelling die in dit afstudeeronderzoek centraal staat, is in de onderzoeksopzet opgedeeld in een aantal bruikbaardere deelvragen. De eerste deelvraag luidt:
Wat zijn de (resources) en kerncompetenties met betrekking tot het expertisegebied Software en Digitaal systeemontwerp, van ASTRON op basis waarvan ASTRON eventuele producten en diensten zou kunnen gaan ontwikkelen en mogelijke kansen in de omgeving gaan benutten?
Figuur 3 (blz 15) geeft de verschillende deelstappen weer die nodig zijn om deze deelvraag te kunnen beantwoorden. Als eerste zal duidelijk moeten worden welke competenties van ASTRON met betrekking tot softwareontwikkeling, bruikbaar zijn voor eventuele commerciële toepassingen. Slechts die kerncompetenties die daadwerkelijk onderscheidend zijn komen hiervoor in aanmerking. De criteria waarmee die kunnen worden bepaald, worden geleverd door de grondleggers van het denken in competenties, Prahalad en Hamel (1990). Volgens deze auteurs moeten kerncompetenties aan de volgende eisen voldoen, willen ze onderscheidend kunnen werken.
Een kerncompetentie moet de organisatie de mogelijkheid bieden om verschillende markten te benaderen, met verschillende producten en/of diensten. Daarnaast moet een kerncompetentie een substantiële bijdrage leveren aan de waargenomen waarde voor een klant. Tenslotte behoren kerncompetenties moeilijk te imiteren zijn door concurrenten.
Met deze criteria kunnen de competenties van ASTRON met betrekking tot softwareontwikkeling worden geanalyseerd op hun waarde voor commerciële toepassingen.
Een ander belangrijk aspect volgens de theorie van Prahalad en Hamel is dat naast de aanwezigheid en het bewustzijn van kerncompetenties, samenwerking over organisatorische grenzen heen minstens zo belangrijk is. De expertise en ervaring die samen zorgen voor het ontstaan van een kerncompetentie moeten rusten rondom individuen die zich er van bewust zijn dat hun eigen kennis en kunde op een interessante manier te vermengen zijn met andere.
ASTRON wil met de commerciële dochteronderneming ATH, nieuwe dingen gaan doen. Niet alleen zijn commerciële activiteiten al redelijk nieuw voor ASTRON, ook bieden ze een mogelijkheid tot verdergaande kennisontwikkeling. Innovatie is een term waaronder dit alles gevat kan worden.
Daarmee wordt het innovatief vermogen van ASTRON belangrijk. In hoeverre kan de huidige organisatie van ASTRON namelijk (commercieel) innoveren? Deze competentie lijkt te ontbreken bij een wetenschappelijke instelling, waardoor nadere analyse van het (commercieel) innovatief vermogen noodzakelijk is.
Voor het goed en helder analyseren van het innovatief vermogen is een goed model onontbeerlijk.
Gekozen is voor het innovatiemodel van Prins (2001). Dit model maakt deel uit van een groter model van innovatiemanagement. Dit overkoepelende model bestaat naast het hier gepresenteerde innovatiemodel verder uit een managementmodel, een leermodel en een adviesmodel. Gezien de randvoorwaarden die gesteld zijn aan het onderzoek, wordt alleen het innovatiemodel gehanteerd. Dit model vertoont grote overeenkomst met bijvoorbeeld het model van Tidd (2001), echter maakt Prins onderscheidt naar een drietal niveaus waarop innovatie een rol speelt (zie figuur 6):
- Het herkennen van een noodzaak tot innovatie.
- Het inrichten van de innovatieprocessen en de daarbij behorende organisatie.
- Het besturen van die processen.
Dit onderscheidt toont overeenkomsten met respectievelijk; Strategisch-, Tactisch-, en Operationeel management (De Leeuw, 1990). Tidd maakt dit onderscheidt indirect ook, echter door binnen de verschillende fases van zijn model verschillende activiteiten te onderkennen. Het model van Prins maakt dit onderscheid naar strategisch, tactisch en operationeel management dus duidelijker.
Strategisch management heeft vooral te maken met het voortbestaan van de organisatie. Met betrekking tot het innovatief vermogen van een organisatie, speelt hier dus de beslissing van het al dan niet gaan innoveren in het licht van de strategische bedrijfssituatie. Het inrichten van de innovatieprocessen met de daarbij behorende besturingsstructuur, is het speelveld van tactisch management. De inhoud van de innovatie wordt bepaald, samen met een bijpassende organisatie van
die processen. Operationeel management heeft betrekking op het daadwerkelijk besturen van het innovatieproces.
De analyse van het (commercieel) innovatief vermogen van ASTRON tezamen met de analyse van de competenties, levert een beeld op van de sterktes en zwaktes van de organisatie op het expertisegebied software en digitaal systeemontwerp.
In de volgende paragraaf wordt gekeken naar het strategisch kader waarin het commercialisatie proces zich bevindt. Met strategie wordt hier “corporate strategy” bedoeld. Onder deze term wordt hier het geheel aan besluitvorming verstaan rondom de doelen, het beleid en de besturing van de organisatie als één geheel (Andrews, 1997).
In het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten speelt strategie een centrale en sturende rol.
Strategie is leidend in besluitvorming rondom de scope van de organisatie (Johnson & Scholes, 2002).
Waar houdt de organisatie zich precies mee bezig en in welke gebieden? Het koppelen (en het ontwikkelen) van de resources van een organisatie met haar omgeving, neemt hierbij een zeer belangrijke plaats in. Innovatie (new product development) vereist dan ook een strategische benadering (Tidd, 2001). Concreet kan de “corporate strategy” als instrument bij innovatie optreden om ontwikkelprojecten te evalueren, te selecteren en prioriteiten te stellen (Ulrich & Eppinger, 2000).
De strategie neemt in dit onderzoek misschien nog wel een belangrijkere rol in aangezien ASTRON tot dusver een puur wetenschappelijke instelling is. Enige vorm van commerciële strategie ontbrak bij aanvang van dit onderzoek, waardoor het onderzoek van tevoren al rekening moest houden met een dualiteit in strategie. Enerzijds moet er wat betreft de huidige commerciële plannen uitgegaan worden van de wetenschappelijke kerntaak van ASTRON en de daarmee samenhangende strategie. En anderzijds moet er in de toekomst een commerciële strategie worden gecreëerd voor de commerciële dochteronderneming ATH. Het is dus uitermate belangrijk dat het strategisch kader waarin het onderzoek zich afspeelt, helder in beeld wordt gebracht.
Tot slot wordt er in het onderzoek op basis van deze sterkte-zwakte analyse en verdere gesprekvoering met medewerkers een eerste indeling gemaakt in kennisclusters, waarin mogelijke toekomstige commerciële entiteiten ontwikkeld kunnen worden.
3.2 Kerncompetenties
Het Technisch Laboratorium is georganiseerd in een zevental competentiegroepen die verdeeld zijn over de genoemde vier expertisegebieden. Het expertisegebied wat centraal staat in dit onderzoek, is het expertisegebied software & digitaal systeemontwerp. Dit wordt gevormd door twee organisationele eenheden, teweten de competentiegroep Digital & Embedded Signal Processing (DESP) (o.l.v. dhr. Boonstra) en de competentiegroep Software & Imageprocessing (o.l.v. dhr de Vos).
In het onderzoek zijn beide competentiegroepen geanalyseerd op hun kerncompetenties. Deze analyse wordt omwille van vertrouwelijkheid weggelaten uit de openbare rapportage.
Waarnemen Kiezen Middelen realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
Waarnemen Kiezen Middelen realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
Waarnemen Kiezen Middelen realiseren Ontwikkelen Uitvoeren Herkennen
Inrichten
Besturen
Figuur 6, Innovatief vermogen
3.3 Innovatief vermogen
Het model van Prins maakt zoals genoemd onderscheidt naar drie niveaus. Op strategisch niveau speelt de aanleiding tot dit onderzoek een belangrijke rol. Deze noodzaak tot het uitvoeren van commerciële activiteiten is voor ASTRON tweeledig. Er moet een geldstroom gecreëerd worden en er wordt gezocht naar een nieuwe bron voor kennisontwikkeling. Enkele (sleutel) personen binnen de organisatie van ASTRON realiseerden zich dit en zijn een lobbyproces begonnen, resulterend in de oprichting van ATH. De noodzaak tot het oprichten van ATH met daaraan verbonden het uitvoeren van commerciële activiteiten lijkt juist te zijn. De NWO geldstroom loopt terug en meerdere huidige wetenschappelijke projecten vereisen grote sommen geld. Bovendien lijkt het samenwerken met commerciële partijen daadwerkelijk een goede bron van kennisontwikkeling te zijn, gezien de eerder opgedane commerciële ervaring met BTT. Het feit dat dit alles door het management werd herkend en ernaar werd gehandeld, duidt op de aanwezigheid van innovatief vermogen.
In het innovatiemodel wordt onderscheid gemaakt naar een vijftal stappen, die op drie niveaus terugkomen. Als je dit model als een proces in de tijd doorloopt van strategisch waarnemen (linksboven) naar operationeel uitvoeren (rechtsonder), dan zit ASTRON met diens commercialisatie proces ergens tussen “waarnemen” en “middelen realiseren” op tactisch niveau in. Enkele speelvelden van innovatie zijn namelijk inmiddels al gekozen en zijn zelfs al op operationeel niveau ondergebracht bij projecten. Dit afstudeeronderzoek naar Business Options met betrekking tot software, past binnen de stap “kiezen” op tactisch niveau. Het expertisegebied software en digitaal systeemontwerp is namelijk een van de speelvelden waarop ATH kennis wil gaan vermarkten en daarmee wil gaan innoveren. Dit onderzoek biedt naast de betreffende identificatie van Business Options, dan ook een model4 waarmee dergelijke keuzes kunnen worden gemaakt. Wat betreft het innovatief vermogen van ASTRON zegt dit, dat de organisatie in zekere zin de lijn van het model van Prins reeds volgt en bezig is meer en meer structuur aan te brengen in haar innovatief vermogen.
Het operationeel management van commerciële activiteiten zal in de toekomst grotendeels via ATH gaan lopen. Op dit moment lopen er echter al een paar commerciële projecten. Het Management Team van ASTRON is zich bewust van de noodzaak tot vermarkten van kennis en realiseert zich dat de bedrijfskundige kennis die daarbij hoort niet altijd in voldoende mate aanwezig is binnen de organisatie. Mede daarom loopt er parallel aan dit onderzoek, nog een bedrijfskundig (afstudeer)onderzoek met betrekking tot het commercialisatie proces.
Het innovatief vermogen van ASTRON met betrekking tot commerciële activiteiten wordt dus continue vergroot. Het Management Team is zich bewust van het belang van de competentie tot innovatie en is bezig de kennis en kunde hierin te vergroten, onder andere door relaties met universiteiten en bedrijven. Wat betreft de wetenschappelijke activiteiten heeft ASTRON reeds bewezen over voldoende innovatief vermogen te beschikken, met projecten als Lofar (platte antenne technologie) en het WSRT update project5.
3.4 Strategie
De “corporate strategy” binnen ASTRON is sterk technisch wetenschappelijk georiënteerd. Onderzoek en ontwikkeling om de eigen competenties op de verschillende expertisegebieden te versterken, speelt de centrale rol. Met het ontwikkelen van commerciële, software-gerelateerde producten en diensten, komt er een nieuw aspect om de hoek kijken waar ASTRON strategisch gezien rekening mee moet houden; productontwikkeling. Met alleen kennisontwikkeling ben je nog niet aan het productontwikkelen. Daarvoor zijn bijvoorbeeld processen en systemen voor nodig die de omgeving en de markt nauwlettend in de gaten houden op nieuwe opportunities, en de productontwikkeling daarop afstemmen (Tidd, 1997). Succesvolle productontwikkeling vereist daarom ook een strategische omgeving waarin dat mogelijk is, met nog liever een eigen commercieel georiënteerde strategie (Vernet & Arati, 1999).
De commerciële activiteiten zullen in de toekomst via ATH worden geregeld. Deze zal dan ook in strategie gaan verschillen van ASTRON. Ook al is de strategie van ATH nog een min of meer blanco vel, toch kan er al iets worden gezegd over de relatie tussen de strategieën van ATH en ASTRON.
Strategieën kunnen op heel veel verschillende dimensies worden geformuleerd, geanalyseerd en vergeleken. Een van die dimensies is het outside-in versus inside-out perspectief (de Wit & Meyer, 1998). Volgens deze theorie is de technisch wetenschappelijk georiënteerde strategie van ASTRON te beschouwen als industrie gedreven. De kennis en kunde die wordt ontwikkeld binnen ASTRON komt
4 Zie Onderzoeksopzet.
5 Westerbork Syntese Radio Telescoop
vanuit een wens vanuit de astronomische wereld. Dit brengt een aantal consequenties met zich mee.
Zo zal de strategische focus moeten liggen op het verkrijgen van een voordelige positie ten opzichte van concurrerende wetenschappelijke instellingen door de eigen resources continu te ontwikkelen.
Het beschermen van de eigen kerncompetenties is hierbij een hot issue (Day, 1994).
ATH zal daarentegen een resource gedreven strategie moeten formuleren en hanteren, aangezien de strategische focus daar zal moeten liggen op het verkrijgen en beschermen van bepaalde onderscheidende resources. Concreet betekend dit dat ATH de kennis die zij nodig heeft, verkrijgt via moederorganisatie ASTRON. Door exclusief over deze kennis te kunnen beschikken, beschermd ATH haar concurrentie voordeel. Op tactisch niveau zal de nadruk dan liggen op het verkrijgen van een voordelige positie ten opzichte van de concurrentie (Stalk, e.a., 1992 & Barney, 1991). De reputatie die ASTRON reeds heeft opgebouwd op wetenschappelijk gebied, zal ATH wellicht ten goede kunnen komen (Van der AA, 1996).
Beide strategische omgevingen zullen dus erg van elkaar gaan verschillen. Ook op tactisch niveau zullen er grote verschillen bestaan. ATH werd in de loop van het onderzoek opgericht. Concreet brengt dit voor het onderzoek met zich mee dat eventuele commerciële producten en diensten die op het expertisegebied software & digitaal systeemontwerp kunnen worden ontwikkeld, zullen moeten passen binnen de technisch wetenschappelijke strategische oriëntatie van ASTRON.
3.5 Sterktes & Zwaktes ASTRON
Op basis van de onderzoeksresultaten uit de interne analyse zijn er een aantal sterktes en zwaktes van ASTRON geïdentificeerd. Deze worden hier weggelaten.
3.6 Productgroepen.
Tot slot is er in de interne analyse gekeken naar mogelijke (kennis)clusters, waarin toekomstige producten en/of diensten kunnen worden opgedeeld. Dit is met name gebaseerd op de kerncompetenties van de beide competentiegroepen en op gesprekvoering met medewerkers. Deze opdeling dient op wens van de organisatie vertrouwelijk te blijven.
4. Externe analyse.
Om Business Options te kunnen identificeren zullen de interne competenties van een organisatie uiteengezet moeten worden tegenover externe kansen en bedreigingen. Deze externe kant van het in dit onderzoek gehanteerde conceptueel model, staat in deze sectie centraal. De omgeving van ASTRON wordt nader geanalyseerd op kansen en bedreigingen. Een kans is een conditie in de externe omgeving van een organisatie die deze kan helpen om een strategisch concurrentievoordeel te krijgen (Hitt, 1999). Een bedreiging is respectievelijk een conditie in die omgeving die de organisatie hierin hindert.
Er staan hier nog geen concrete producten in de planning, dus ook geen specifieke markten, maar bedrijfstakken en industrieën.
4.1 Onderzoeksmethode
Welke organisaties overblijven wordt grotendeels bepaald door hun reacties op veranderingen in de omgeving. Er zijn allerlei krachten die op de organisatie inwerken, die de strategische richting en concurrerende omgeving kunnen beïnvloeden. Organisaties moeten zich hiervan bewust zijn en de implicaties ervan kunnen begrijpen om effectief te kunnen concurreren (Hitt, 1999).
De twee volgende deelvragen zijn daarom opgesteld om tot een goed inzicht te komen in de commerciële kansen voor ASTRON:
Welke veranderingen in de omgeving zijn relevant voor ASTRON met betrekking tot het commercialisatie proces?
Welke commerciële mogelijkheden bestaan er in de omgeving van ASTRON met betrekking tot het expertisegebied software en digitaal systeemontwerp?
De eerste deelvraag heeft meer betrekking op de algemene omgeving van ASTRON, terwijl de 2de al meer is toegespitst op de specifieke richting waarin nader gekeken moet worden ten behoeve van dit onderzoek.
Het inzicht in de omgeving wordt bemoeilijkt door een aantal redenen (Johnson & Scholes, 2002).
Allereerst bestaat de omgeving uit allerlei verschillende invloeden. De moeilijkheid ligt in het begrijpbaar maken van deze diversiteit. Men kan de verschillende invloeden wel in kaart brengen, maar heeft er niks aan zolang niet duidelijk welke invloeden wel en welke invloeden niet belangrijk zijn. Een tweede factor wat de omgeving moeilijk te begrijpen maakt, is de snelheid waarmee de omgeving verandert. Dynamiek is een van de factoren die een omgeving onzeker kan maken. Niet alleen zorgt een hoge snelheid van verandering voor een onzekere omgeving, maar ook complexiteit is een bepalende factor. Mensen gaan om met complexiteit door het focussen op die paar aspecten die belangrijk zijn. Wat belangrijk is wordt meestal bepaald door de geschiedenis van een organisatie.
Het is dus belangrijk om manieren te vinden waarmee de omgeving op een bruikbare manier kan worden begrepen, met het oog op de toekomst. Er zijn een aantal frameworks die daarbij kunnen helpen. De meeste daarvan maken onderscheid naar een tweetal lagen c.q. niveaus.
1. De Macro omgeving.
Dit omhelst een brede kijk op de omgeving, welke eigenlijk alle organisaties beïnvloedt. Het is belangrijk om die kernfactoren hieruit te vissen, die van belang zijn voor de betreffende organisatie.
2. De industrie.
Dit omhelst de groep organisaties die min of meer een zelfde soort producten of diensten leveren en volgens dezelfde “spelregels” werken.
Door een geïntegreerde kijk naar de omgeving, krijgen organisaties inzicht in de informatie die nodig is om de huidige en de toekomstige omgeving te kunnen begrijpen. Een belangrijk doel van het bestuderen van de omgeving is dus de identificatie van kansen en bedreigingen.
Dit hoofdstuk is daartoe als volgt opgebouwd. Als eerste wordt de macro omgeving van ASTRON nader bekeken op relevante aspecten voor ATH. Hiervoor zijn vele modellen beschikbaar die allemaal min of meer dezelfde variabelen noemen. Zo noemt Hitt (1999) de volgende variabelen; economische, socioculturele, globale, technologische, politieke/juridische en demografische. Johnson en Scholes (2002) noemen; politieke, economische, sociaal-culturele, technologische, milieu en juridische
variabelen. Niet alle variabelen zijn voor dit onderzoek even belangrijk. De meest belangrijke variabelen worden in de analyse behandeld. Deze zijn:
De laatste twee jaar is er veel gebeurd op het politieke vlak, wat een ware aardverschuiving in de politieke wereld tot gevolg heeft gehad. Twee kabinetten zijn gevallen en sinds mei 2003 is er een nieuw kabinet, Balkenende 2, wat in mindere economische tijden een flink aantal bezuinigingen zal moeten doorvoeren. Aangezien ASTRON een overheidsinstelling is maakt dit de omgevingsvariabele politiek een erg belangrijke in de macro omgeving van ASTRON. Zo is ook economie erg belangrijk.
Een organisatie bevindt zich immers midden in een economie. De stand van zaken wat betreft de Nederlandse en Europese economie en de vooruitzichten die daarmee samenhangen maakt deze variabele juist nu erg belangrijk.
Op sociaal-cultureel gebied zijn er momenteel geen duidelijk aanwijsbare trends of gebeurtenissen die wezenlijk van invloed zijn op ASTRON of op ATH. Zo ook op het terrein van milieu. Technologie daarentegen is wel weer belangrijk voor een organisatie die zo technische wetenschappelijk is georiënteerd als ASTRON. De hele gang van zaken rondom de oprichting van ATH en vraagstukken rondom Intellectueel Eigendom, maken de omgevingsvariabele recht ook erg relevant voor een nadere beschouwing.
Naast de algemene macro omgeving waarin een organisatie opereert, heeft een organisatie ook te maken met haar eigen bedrijfstak. Een bedrijfstak is een groep bedrijven die min of meer een zelfde soort product of dienst leveren (Hitt, 1999). Het vijf krachten model van Porter (1980) is een beproefd instrument om de bedrijfstak rond een organisatie in kaart te krijgen en te analyseren op kansen en bedreigingen. De bronnen van de concurrentie in een bedrijfstak kunnen ermee worden blootgelegd (Johnson & Scholes, 2002). Tevens kan het model worden gebruikt om bepaalde markten binnen een bedrijfstak op hun aantrekkelijkheid te beoordelen.
Politiek
Technologie Recht
Economie
Figuur 7, Macro variabelen
Historisch gezien, werd bij het bestuderen van de omgeving van een organisatie alleen maar gekeken naar die bedrijven waar de organisatie direct mee concurreerde. Tegenwoordig wordt concurrentie gezien als een groep van alternatieve manieren waarlangs een klant die waarde kan verkrijgen die hij verlangt. Dit komt mede doordat de grenzen tussen bedrijfstakken en industrieën minder scherp worden. Het vijf krachten model erkent dit en neemt daarom meerdere factoren in beschouwing die de concurrentie kunnen beïnvloeden (Hitt, 1999).
Om de bedrijfstak waarin ASTRON zich met ATH wil gaan begeven nader te analyseren deelt Porter het model verder op in de volgende deelstappen. Deze worden in de analyse stap voor stap doorlopen:
Aard &
Intensiteit bedrijfstak
Nieuwe toetreders
Balans concurrentie Levenscyclus Kapitaal intensiteit Differentiatie Exit barrières
Entree barrières Verwachte weerstand
- Schaalvoordelen - Investeringen - Ervaring - Juridische - Differentiatie
Dreiging substituten
Figuur 8, Vijf krachtenmodel
Na de analyse van de omgeving op de twee genoemde niveaus, volgt er een overzicht van kansen en bedreigingen. Het hoofdstuk sluit met een eerste gedetailleerde kijk naar de omgeving, vanuit de in het vorige hoofdstuk genoemde productgroepen. Belangrijk hierbij is de opmerking dat er op dit punt nog steeds geen specifieke producten / diensten zijn geïdentificeerd, waardoor een specifieke blik op de omgeving nog onmogelijk is. Deze zal pas na de identificatie van de Business Options kunnen plaatsvinden.
4.2 Macro omgeving
In de onderzoeksmethode zijn de volgende variabelen als relevant naar voren gekomen:
Politiek.
Ondanks de moeilijke financieel-economische situatie wordt er door het nieuwe kabinet (Balkenende 2) niet bezuinigd op onderwijs en kennis. In het regeerakkoord staat dat Nederland moet behoren tot de Europese voorhoede op het terrein van hoger onderwijs, onderzoek en innovatie. Het budget voor de Wet bevordering speur- en ontwikkelingswerk wordt verhoogd om met name het MKB te stimuleren te investeren in onderzoek en ontwikkeling. Nederland wil zich dus profileren als kenniseconomie.
De plannen van het nieuwe kabinet zijn misschien gunstig, feit is dat de financiering van moedermaatschappij NWO al jaren terugloopt. Het is dus maar afwachten hoe dit zich gaat ontwikkelen de komende jaren, vooral gezien de huidige economische situatie. Voorgaande jaren werd er namelijk door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap ook veel toegezegd op het gebied van onderzoek en ontwikkeling, maar slaagde het kabinet er niet in de noodzakelijke middelen voor versterking van fundamenteel onderzoek vrij te maken. Met het creëren van een commerciële geldstroom verstevigt ASTRON in ieder geval haar financiële positie. Het politieke klimaat is dus redelijk onzeker.
Economie.
De toestand van de economie waarin een organisatie zich bevindt beïnvloedt de prestaties van die organisatie (Hitt, 1999). Het economisch klimaat in Nederland is zeer onzeker op dit moment. Officieel verkeerd Nederland op moment van schrijven in een recessie6. Een recessie bestaat als twee achtereenvolgende kwartalen een daling van het Bruto Binnenlands Product te zien is. Het eerste kwartaal van 2003 kromp de economie 0,3 %. De laatste drie maanden van 2002 daalde de welvaart volgens het CBS met 0,2 %. Verwacht wordt dat het koopkrachtbehoud de komende jaren, mede vanwege de lage economische groei, niet mogelijk zal zijn.
ASTRON wordt onder andere beïnvloed door de toestand van de economie via de overheid. Een deel van de financiering geschiedt via NWO door de overheid. Een slecht economisch klimaat kan tot gevolg hebben dat deze geldstroom verder terugloopt. Bovendien zal bij een toetreding tot een bepaalde markt, goede afwegingen gemaakt moeten worden, omtrent de status van de economie op dat moment.
Sterke impulsen voor behoud en groei van hoogwaardige werkgelegenheid door kennisontwikkeling zal de economische ontwikkeling in Noord Nederland goed doen. ASTRON is hierbij gebaat omdat ze veel van haar contacten heeft bij bedrijfjes in Noord Nederland. De realiteit is echter dat deze juist dreigt te verdwijnen (b.v. Philips Drachten, Stadskanaal / Ericsson).
6 15/05/03 - CBS Onderhandel- ingskracht leveranciers
Aantal Substituten Omschakelkosten
Onderhandel- ingskracht leveranciers
Output % Omschakelkosten Standardisatie Figuur 9, Stappen vijf krachten model
Technologie.
ASTRON ontwikkelt kennis, en daarmee technologie. Deze ontwikkelde kennis is in belangrijke mate bepalend voor de richting waarin ASTRON zich ontwikkelt. Om geheimhouding van de onderzoeksresultaten te kunnen garanderen, is dit deel van de omgevingsanalyse daarom weggelaten uit deze openbare rapportage.
Recht.
Op het juridische vlak spelen ten aanzien van ASTRON en ATH als organisatie, vooral bepalingen in het EU verdrag met betrekking tot staatssteun en bepalingen in de Nederlandse mededingingswet, een belangrijke rol.
ASTRON mag als overheidsinstelling geen commerciële activiteiten zelf uit voeren met als doel winst te maken. Om aan deze beperking te “ontsnappen” werd ATH opgericht. In het kader van deze oprichting en de relatie van ASTRON met ATH, zijn twee bepalingen in het EU verdrag van belang. In artikel 87 van het EU Verdrag worden steunmaatregelen van de staat die bepaalde ondernemingen begunstigen, waardoor zij de mededinging vervalsen, als onverenigbaar met de gemeenschappelijke markt aangemerkt. Artikel 157 handelt specifiek over steunmaatregelen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling en de rol hiervan bij het bevorderen van de groei, het concurrentievermogen en de werkgelegenheid.
Naast dit EU verdrag is ook het Nederlands mededingingsrecht van belang. Dit verbiedt namelijk misbruik te maken van een economische machtspositie. Door de kennis van ASTRON exclusief aan ATH beschikbaar te stellen zou hier sprake van kunnen zijn.
Deze artikelen beïnvloeden ASTRON in de zin, dat het de relatie tussen ATH en ASTRON in belangrijke mate heeft gevormd. De commercialisering van kennis door ASTRON via ATH is zodanig gestructureerd dat er geen sprake is van verstoring van concurrentieverhoudingen, staatssteun of beperkingen in mededinging. Dit is bereikt door de kennis die ATH van ASTRON ontvangt, ook ter beschikking te stellen aan andere partijen indien die daarom vragen. Dit ter beschikking stellen loopt dan via ATH, en niet via ASTRON. ASTRON middelen die door ATH gebruikt worden, zullen tevens tegen een marktconforme prijs worden gewaardeerd.
De regelgeving op dit gebied zal wel in de gaten gehouden moeten worden, om verstoringen in de toekomst te kunnen voorkomen. Zo is bijvoorbeeld op dit moment niet exact duidelijk op welke markten ATH zich zal gaan begeven, waardoor vaststelling van een dominante economische positie op voorhand niet mogelijk is.
Naast deze juridische aspecten op het niveau van de gehele organisatie, speelt wat betreft de reikwijdte van het onderzoek, ook de regelgeving rondom Intellectueel Eigendom van software een belangrijke rol.
Historisch gezien was het alleen mogelijk om octrooi te krijgen op technische uitvindingen, zoals gloeilampen, scheerapparaten, medicijnen enzovoorts. Nadat programmeren van computers op grote schaal praktisch mogelijk werd, en er behoefte ontstond voor bescherming van programma's, besloten de meeste landen dat software te abstract of ongrijpbaar was om voor octrooien in aanmerking te komen. Het auteursrecht werd dan ook de meest gebruikelijke manier om computerprogramma’s beschermen.
Het octrooirecht wordt geregeld in het Europees Octrooi Verdrag (EOV). Het EOV bevat een artikel waarin wordt geregeld wat voor soort uitvindingen voor octrooi in aanmerking kunnen komen. In dit artikel staan computerprogramma's expliciet genoemd in een lijst van onderwerpen die uitgesloten zijn van octrooibescherming. Echter, iets verderop staat dat die uitsluiting alleen geldt voor computerprogramma's als zodanig.
Deze uitzondering is in het EOV opgenomen vanwege een algemeen principe in de wetgeving rond de intellectuele eigendom. Het is de bedoeling dat er voor een bepaald onderwerp slechts 1 soort IE- recht beschikbaar is. Wie een merk gebruikt, maar vergeten is dat te deponeren, moet niet via het auteursrecht alsnog zijn recht kunnen halen. En wie via het auteursrecht geen gelijk krijgt, hoort niet langs het octrooirecht toch een concurrent aan te kunnen pakken. Voor software is destijds besloten dat dit door het auteursrecht beschermd moet worden, en dus werd deze bepaling in het EOV opgenomen om de scheiding duidelijk te maken.
Er zit hier wel ergens een onrechtvaardigheid in deze uitsluiting. Een hardware-matige schakeling die iets innovatiefs doet, komt zonder meer in aanmerking voor octrooibescherming, maar een computerprogramma dat een "gewone" processor hetzelfde innovatieve laat doen niet. Langs allerlei wegen is de afgelopen jaren dan ook druk uitgeoefend op het EOB (Europees Octrooi Bureau) om
toch octrooi te verlenen op programma's. Tegenwoordig is dit inderdaad mogelijk, dankzij een andere uitleg van de term "computerprogramma als zodanig". Volgens de laatste rechtspraak van het EOB is een programma meer dan een "programma als zodanig" wanneer het iets innovatiefs kan doen. Dat wil zeggen dat een uitvinding die als hardware octrooieerbaar zou zijn, dat nu ook als software is.
Rond februari 2002 heeft de Europese Unie zelfs een richtlijn aangenomen die octrooien op software toe staan.
De bescherming van software door octrooiverlening is ondanks de complexiteit, goed mogelijk. De benodigde kennis van procedures, eisen, stand van zaken, etc. is echter zo omvangrijk dat ASTRON op dit punt er waarschijnlijk beter aan doet, dergelijke zaken uit te besteden aan juridische adviesbureaus en desnoods octrooien tegen ontvangst van royalty’s over te dragen.
4.3 Bedrijfstak analyse
Voor de bedrijfstak van ASTRON kan worden geanalyseerd, is belangrijk dat deze duidelijk is.
ASTRON ontwikkelt kennis voor de astronomische wereld. Deze kennis blijkt deels ook toepasbaar te zijn in andere gebieden. ASTRON valt als wetenschappelijk onderzoeksinstituut onder het NWO. Dit is een semi-overheidsinstelling waarvoor het verrichten van eigen R&D weliswaar geen hoofdtaak is, maar wel op de een of andere wijze een belangrijke rol speelt binnen het wetenschappelijk onderzoek in Nederland. Volgens het SBI-93, de bedrijfstak-indeling van het Centraal Bureau voor de Statistiek, valt ASTRON hiermee onder de bedrijfstak technisch speur- en ontwikkelingswerk (SBI-93: 7310.2).
De industrie waarin ASTRON opereert is met deze omschrijving ook goed te typeren, met als toevoeging dat het technisch speur- en ontwikkelwerk ten behoeve van de astronomie betreft.
Relevanter is echter de vraag, wat de bedrijfstakken (of Business’) zijn waarin ATH zich in wil gaan begeven, aangezien het vermarkten van kennis via ATH gaat lopen. Belangrijk zijn dus de bedrijfstak(ken) waarin ATH gaat opereren, meer specifiek met betrekking tot het expertisegebied software en digitaal systeemontwerp. ATH is een zelfstandige private onderneming die (bepaalde) resultaten uit het wetenschappelijk onderzoek van ASTRON, op de vrije markt aanbiedt. De industrie waarin ATH zich gaat bevinden kan dan worden afgebakend door te kijken naar die bedrijven die ook kennis uit technisch speur- en ontwikkelingswerk vermarkten in verschillende bedrijfstakken / markten en dan met name gericht op software en digitaal systeemontwerp.
5 krachten model
ATH gaat dus wetenschappelijke kennis commercieel toepassen. Dit doen ze straks op de vier expertisegebieden. De analyse van de bedrijfstak waarin ATH zich wil gaan begeven is zoveel mogelijk toegespitst op software en digitaal systeemontwerp.
Het vijfkrachten model van Porter analyseert de aantrekkelijkheid van een industrie op een vijftal factoren:
Aard en intensiteit van concurrentie.
De overige vier krachten werken in op de eerste, de aard en intensiteit van de concurrentie. Hiermee wordt die groep bedrijven bedoeld die ongeveer gelijke producten en diensten voortbrengen en zich daarmee op dezelfde klantengroepen richten. Deze groep kan globaal gezien in drieën worden opgespitst.
Bedrijfstak (software)
Wetenschappelijke instanties
Kleine bedrijfjes en gespecialiseerde instanties
Grote commerciële organisaties
Figuur 10, Bedrijfstak software
