Productie in lagelonenlanden

Productie in lagelonenlanden

Introductie

De arbeidskosten zijn pas het begin

Nu de mondialisering ook witteboordenwerk in het Westen begint te kosten, neemt her en der de roep om protectionisme toe. In dit artikel wordt vooral gekeken naar de mogelijke voordelen van ‘globalisation’ voor bedrijven en hele bedrijfstakken, op basis van een uitgebreide studie naar de effecten van overheveling van taken naar lagelonenlanden. De relatief lage lonen in ontwikkelingslanden gaan namelijk vaak gepaard met relatief hoge kapitaalkosten – de omgekeerde situatie van die in het Westen. Door niet alleen klakkeloos bestaande productieprocessen te kopiëren in een ontwikkelingsland, maar ook in te spelen op die andere kostenverhoudingen, kan nog goedkoper worden geproduceerd. De auteurs berekenen de baten van enkele eenvoudige aanpassingen in productieprocessen.

Pagina 8-15

Titel : Productie in lagelonenlanden

Auteurs : Vivek Agrawal, Diana Farrell en Jaana Remes

Verschenen in : Holland Management Review (HMR 95, mei-juni 2004) Publicatiedatum : 01-01-1970

Dit artikel/hoofdstuk is afkomstig uit Holland Management Review. Het auteursrecht is voorbehouden. De publicatie is bestemd voor eigen gebruik. Het is niet de bedoeling dit op commerciële basis verder te verspreiden. Neem in dat geval contact op met de uitgever, Mediawerf Uitgevers, www.mediawerf.nl. E-mailadres: klazinus@mediawerf.nl.

                       

We hoeven er niet lang over te discussiëren: het is voor een onderneming bijzonder aantrekkelijk om een werknemer in India twee dollar per uur te betalen voor werk dat in Verenigde Staten tien dollar per uur kost. Dergelijke verschillen in loonkosten vormen al jarenlang een reden voor grote industriële onder- nemingen om activiteiten op te zetten in lagelonen- landen. Meer recentelijk zijn allerlei ondernemingen ook activiteiten achter de schermen naar andere landen gaan overhevelen: gegevensinvoer, de salaris- administratie, callcentra, bijvoorbeeld. Internationale uitbesteding van bedrijfsprocessen is de grote mode van tegenwoordig. Honderden ondernemingen die ertoe zijn overgegaan, hebben hun kosten met soms wel de helft kunnen verminderen.

Hoe indrukwekkend dergelijke prestaties ook lijken te zijn, nieuw onderzoek van het McKinsey Global Institute (MGI) wijst uit dat ondernemingen mil- jarden dollars aan besparingspotentieel onbenut laten wanneer zij ‘backoffice’-functies en servicetaken naar elders overbrengen.¹Men zet namelijk taken over van landen met hoge arbeidskosten en relatief lage kapitaalkosten naar landen met omgekeerde kostenverhoudingen. Maar intussen verandert men geen jota aan het werk zelf. Wat is het alter- natief? De bedrijfsprocessen moeten op een volledig nieuwe leest worden geschoeid, zodat het potentieel van de nieuwe omgeving ten volle kan worden benut.

Ondernemingen die dit doen, zullen ontdekken dat ze met hun nieuwe structuur – van structureel lagere kosten – kolossale nieuwe omzetkansen blootleggen die nog veel waardevoller zijn dan de gerealiseerde besparingen.

Halverwege naar mondiaal

De mondialiseringsgolf begon ongeveer een eeuw geleden, toen ondernemingen actief werden in andere landen om nieuwe markten aan te boren. Zelfs vandaag de dag komt misschien wel 80 procent van alle buitenlandse investeringen voort uit deze aloude zoektocht naar nieuwe klanten. Veel van die investeringen worden gedaan in dienstensectoren die sowieso een lokale aanwezigheid vereisen; denk bijvoorbeeld aan de winkels van Wal-Mart in Mexico en de activiteiten van HSBC in Maleisië.

In andere gevallen investeert men in lokale productie omdat dit, als gevolg van hoge invoertarieven en andere handelsbarrières, de enige manier is om een markt te ontsluiten; de automobielindustrie is daar een goed voorbeeld van.

Hoewel de wereldhandelsbesprekingen met horten en stoten verlopen, zijn de beleidsmaatregelen die belemmerend werken voor buitenlandse investe- ringen en handel de afgelopen tien jaar sterk terug- gedrongen. Dit heeft geleid tot een tweede mon- dialiseringsgolf: ondernemingen uit noord-Amerika, Europa en Japan bouwen fabrieken in lagelonen- landen. Zij profiteren zo van de veel lagere arbeids- kosten in die landen en voeren de producten uit naar hun thuismarkten. Deze ondernemingen hebben hun kosten voor allerlei producten, vooral arbeidsintensieve producten als textiel en speel- goed, aanzienlijk weten te reduceren – zelfs wanneer de extra transportkosten en de kosten voor management en opleiding in het buitenland worden meegerekend.

In een aantal sectoren zijn ondernemingen nog een

Productie in lagelonenlanden:

de arbeidskosten zijn pas het begin

De auteurs zijn verbonden aan adviesbureau McKinsey & Company:

V. Agrawal is consultant in Minneapolis, D. Farrell is principal (junior partner) in San Francisco en leidt het McKinsey Global Institute, en Jaana Remes is consultant in San Francisco.

Nu ook ‘witte boorden’-werk naar India gaat, schreeuwen vakbonds- leiders, ‘anchor men’ en politici moord en brand. Ondernemers laten de populistische angsthazerij voor wat het is, en nemen kennis van een koele analyse van het ware potentieel van de mondialisering.

U I T B E S T E D E N

Vivek Agrawal, Diana Farrell en Jaana Remes

1. Dit artikel is gebaseerd op een uitgebreid rapport over deze materie van het McKinsey Global Institute, New Horizons:

Multinational Company Investment in Developing Economies (2003), gratis verkrijgbaar via www.mckinsey.com. Dit rapport is gebaseerd op een onderzoek van een jaar naar directe buitenlandse investeringen in vijf sectoren (automobielindustrie, consumentenelektronica, bancaire diensten voor particulieren, detailhandel en uitbesteding van informatietechnologie en bedrijfsprocessen) in vier grote economieën in opkomst:

Brazilië, China, India en Mexico.



        ‒    

stap verder gegaan. Zij hebben zich toegelegd op de productie van componenten en eindassemblage in landen of regio’s met de grootste comparatieve kostenvoordelen. Nergens is deze derde mondiali- seringsgolf zo duidelijk als in de consumentenelek- tronica (zie het kader: ‘Waar gaat dit heen?’).

De overheveling van bedrijfsprocessen naar andere landen is de logische volgende stap – mogelijk gemaakt door de drastische daling in de kosten van telecommunicatie en het feit dat voorheen papier- gebonden informatie nu digitaal kan worden behan- deld met niet meer dan een telefoon en een com- puter. Allerlei service-taken en backoffice-functies kunnen nu op afstand worden verzorgd, bijvoor- beeld in India of de Filippijnen. Voor de hand lig- gende voorbeelden zijn laaggeschoolde taken als gegevensinvoer en -verwerking, directe ondersteu- ning aan klanten, en onderzoeksdiensten. Maar ook taken die een hoog opleidingsniveau vereisen, zoals software-ontwikkeling op maat, CAD/CAM-ont- werp van auto- en vliegtuigonderdelen en far- maceutisch onderzoek, worden steeds meer buiten de Verenigde Staten uitgevoerd.

Veel van het werk dat naar het buitenland gaat, geldt in de ontwikkelde landen misschien als on- aantrekkelijk of ‘te min’. In de ontwikkelingslanden zijn het echter bijzonder aantrekkelijke banen. De werknemers in andere landen zijn dus niet alleen veel goedkoper maar ook veel sterker gemotiveerd, hetgeen betekent dat ze ook beter presteren. De medewerkers van een Indiaas callcentrum van een Britse bank verwerken bijvoorbeeld 20 procent meer transacties en zijn bovendien 3 procent nauwkeuriger dan hun collega’s in het Verenigd Koninkrijk. Voor dergelijke voordelen zetten som- mige ondernemingen in het buitenland een eigen bedrijfsonderdeel op, dat exclusief voor hen werkt;

andere ondernemingen besteden het werk uit aan lokale bedrijven, vooral in India.

Amerikaanse en Britse ondernemingen vertegen- woordigen ongeveer 70 procent van alle bedrijfs- processen die naar het buitenland gaan. De betrek- kelijk liberale arbeidswetgeving in die landen biedt bedrijven de flexibiliteit om activiteiten te ver- plaatsen en banen te schrappen. Bovendien kunnen zij putten uit de grote Engelssprekende bevolking van lagelonenlanden, zoals India, Ierland, de Filippijnen en Zuid-Afrika. De gemeenschappelijke taal verkleint de kans op fouten; werk waar spraak of tekstwerk bij komt kijken, is geen probleem.

Uitvoering in het buitenland van bedrijfsprocessen is nog een pril fenomeen met een (door ons geschatte) waarde in 2002 van 32 tot 45 miljard

dollar. Dat is slechts 1 procent van de 3 biljoen² dollar aan bedrijfsprocessen die op afstand zouden kunnen worden uitgevoerd. Als gevolg van de grote voordelen die taakuitvoering in het buitenland nu al oplevert, zal deze markt de komende vijf jaar naar verwachting met 30 tot 40 procent per jaar groeien.³In de Verenigde Staten zelf zal dit voor- uitzicht misschien tot ophef leiden over het verlies van werkgelegenheid. Maar intussen zal het uitvoe- ren van bedrijfsprocessen in het buitenland tegen 2008 een waarde van ruim 100 miljard dollar vertegenwoordigen.

Waar gaat dit heen?

De PC op uw bureau is misschien ontworpen in Taiwan en geassembleerd in Mexico, met geheugenchips uit Zuid-Korea, een moederbord uit China en een harde schijf uit Thailand. Het is dan ook niet zo vreemd dat de wereldhandel in elektronica-componenten en eindpro- ducten jaarlijks 180 procent bedraagt van de totale omzet van de bedrijfstak. Deze industrie is ook volledig bin- nenstebuiten gekeerd. Vele ondernemingen over de hele wereld zijn tegenwoordig gespecialiseerd in tamelijk kleine segmenten van de waardeketen. Zij zijn bijvoor- beeld innovators en ontwerpers van producten. Of ze zijn lagekostenproducent; of gespecialiseerd in assemblage;

of ze hebben zich toegelegd op marketing en distributie.

Ook landen beginnen zich te specialiseren. Mexico en Oost-Europa benutten hun geografische ligging en assembleren producten voor de markten in de Verenigde Staten respectievelijk West-Europa. China benut zijn enorme arbeidsreservoir om een mondiale lagekosten- producent te worden. Bedrijven verlagen hun kosten, de consument krijgt drastisch lagere prijzen en meer keuze.

Buiten de industrie liggen de voorbeelden overigens minder voor het oprapen.

Natuurlijk kan niet iedere bedrijfstak even vergaand mondialiseren als de consumentenelektronica heeft gedaan. Staal is bijvoorbeeld veel te zwaar en groot om te transporteren; diensten als de detailhandel, het bank- wezen en het amusement zullen per definitie grotendeels een lokaal karakter houden. In hoeverre kan een be- drijfstak opnieuw worden uitgetekend? Dat hangt af van de wisselwerking tussen het fysieke karakter ervan, de organisatorische omgeving, en de wetten, de regels en het beleid die mondialisering belemmeren.

De barrières voor mondialisering zijn reëel en vele ervan zullen misschien ook niet worden weggenomen. Bij wijze van experiment hebben we echter toch eens bekeken hoeveel waarde er zou kunnen worden gecreëerd in de automobielindustrie als er geen enkel obstakel meer zou

2. ‘Biljoen’: miljoen x miljoen; noot van vert.

3. Consensus-schattingen van de marktonderzoeksbureaus Aberdeen Group, Gartner en IDC.

                        zijn. In dat geval praten we over een verbijsterend

bedrag – per jaar – van 150 miljard dollar aan kosten- besparingen en nog eens 170 miljard dollar aan extra omzet. Die combinatie van effecten zou de opbrengsten in deze sector met meer dan een kwart doen stijgen ten opzichte van het huidige niveau. Wat staat een dergelijke stijging in de weg?

De meeste mensen zien al die buitenlandse auto’s rond- rijden en denken daarom dat de automobielindustrie nu al een mondiale activiteit is. De werkelijkheid ligt iets anders: van alle 55 miljoen auto’s die jaarlijks worden geproduceerd, wordt meer dan 90 procent verkocht waar ze worden gemaakt. De grote merken hebben welis- waar allemaal fabrieken neergezet in lagelonenlanden, maar die leveren vooral aan lokale en regionale markten.

Er worden niet veel auto’s van het ene naar het andere continent verscheept. Tot zeer recentelijk werden slechts zo’n honderdduizend auto’s, die in lagelonen- landen waren gemaakt, vervolgens geëxporteerd naar rijke landen.*

Veel goede redenen zijn er niet voor dit sterk lokale karakter van de autoproductie. Voor maar vijfhonderd dollar en drie weken tijd kan een auto naar elke gewenste bestemming in de wereld worden verscheept – en zowel transportkosten als -tijd dalen nog steeds. Belangrijker is dat een auto in een lagelonenland minstens 20 procent goedkoper kan worden gemaakt dan in rijke landen, zelfs wanneer de transportkosten en handelstarieven worden meegerekend (zie figuur). Het voordeel voor de consument zou wereldwijd gigantisch zijn.

Bovendien is inmiddels gebleken dat ook in lagelonen- landen wereldkwaliteit kan worden geleverd. De BMW- fabriek in Zuid-Afrika, die exporteert naar Europa en Noord-Amerika, presteert zelfs nog iets beter dan de Duitse fabriek.** Volkswagen produceert alle exemplaren van de populaire New Beetle in Mexico. Natuurlijk vereist productie in dergelijke landen vaak extra opleiding voor werknemers: BMW geeft in Zuid-Afrika drie tot vijf keer zoveel uit aan opleiding als op andere locaties. Die extra kosten worden echter ruimschoots goedgemaakt door het verschil in arbeidskosten.

Verder is er een grote overcapaciteit in de mondiale auto- mobielindustrie – volgens vele analisten maar liefst 30 procent of nog meer. Een groot deel van die overcapaciteit is in nieuwe markten. De grote fabrikanten zijn daar in de jaren negentig naartoe gelokt door lokale overheden, maar de lokale vraag is tegengevallen. Deze fabrieken zouden auto’s met een lagere kostprijs kunnen leveren aan de ontwikkelde landen. Enkele fabrikanten, gecon- fronteerd met leegloop in fabrieken van Thailand tot Brazilië, zetten nu ook inderdaad stappen in die richting.

Een werkelijke mondialisering in de automobielindustrie wordt tegengehouden door het beleid van overheden en

door enkele organisatorische trekjes van de industrie zelf. Behalve Japan heft nagenoeg elk land ter wereld invoertarieven op auto’s: 2,5 procent in de Verenigde Staten, 10 procent in Europa en zelfs meer dan 100 procent in sommige ontwikkelingslanden. Overheveling van productie naar andere landen kan rekenen op fel verzet van machtige vakbonden. Verder zijn onderdelen veelal specifiek per fabrikant; er is vrij weinig standaardisering.

De hele complexe voortbrengingsketen, met soms wel honderden directe leveranciers en duizenden onderleve- ranciers, is daardoor sterk gefragmenteerd. (Dit staat in schril contrast met het algemene beeld van een razend- snelle concentratie in deze industrie.) Tot slot: een nieuwe assemblagefabriek kan een half miljard dollar kosten – voor de merkfabrikanten zijn dergelijke faciliteiten dus substantiële kosten die eenmaal gemaakt en niet meer terug te draaien zijn.

Als de industrie een manier kon bedenken om deze obstakels weg te nemen, dan zou er 320 miljard aan jaarlijkse besparingen en nieuwe omzet in het verschiet liggen. De eerste stap zou zijn, om de bestaande instal- laties in de lagelonenlanden efficiënter te gebruiken.

Door de huidige overcapaciteit met de helft te ver- minderen, kan de industrie 10 miljard dollar per jaar besparen.*** Door extra productiecapaciteit bovendien uitsluitend te bouwen in lagelonenlanden zou men na vijf jaar nog eens 40 miljard dollar per jaar besparen. Als de merkfabrikanten 70 procent van al hun assemblage en toelevering van componenten in rijke landen zouden verplaatsen naar lagelonenlanden, zouden zij per jaar ongeveer 150 miljard dollar besparen. (Bij de meeste fabrikanten is tot wel 30 procent van de vraag variabel en 70 procent stabiel en voorspelbaar. Meer dan 70 procent productie in het buitenland is dus in principe haalbaar zonder dat de consument langer op zijn nieuwe auto hoeft te wachten of dat er grote voorraden moeten worden opgebouwd als buffer voor schommelingen in de vraag.) De voordelen blijven echter niet beperkt tot kosten- besparingen. Met goedkope arbeid en uitbesteding van de toelevering kan een autofabrikant zijn producten minstens een vijfde tot een kwart goedkoper maken. Als de invoertarieven op onderdelen ook zouden vervallen, dan zou hij zijn prijzen met minstens 30 procent kunnen verlagen. Dat zou de vraag naar zijn producten enorm stimuleren. In de zich ontwikkelende economieën zijn de consumenten bijzonder prijsbewust. Ook is er een grote onvervulde behoefte aan goedkope auto’s. Wij schatten dat de omzet van de automobielindustrie zou kunnen stijgen met wel 100 miljard dollar per jaar.

In de ontwikkelde landen, waar de meeste consumenten al een auto hebben, zou een prijsverlaging van 30 procent op de goedkoopste modellen (van 10.500 dollar naar 7.000 dollar) ongeveer 70 miljard dollar aan extra omzet



        ‒    

genereren. Voor een deel zou deze vraag komen van huishoudens met lage inkomens, die op dit moment geen auto bezitten. Consumenten zouden echter ook een andere kijk ontwikkelen op auto’s: in plaats van een of twee auto’s wil een gezin er misschien wel drie of vier – sommige daarvan misschien gewoon ‘voor de lol’.

Ouders kopen eerder een auto voor hun kinderen. Ook jongeren zouden ook een auto nemen.

Al met al zou de automobielindustrie dus een verbijsterend grote extra waarde kunnen voorbrengen. Dit geldt echter niet alleen voor deze sector. Naarmate de obstakels voor mondialisering verder afkalven, kunnen ook vele andere sectoren worden geherstructureerd en een vergelijkbare waarde opleveren.

* Deze schatting is exclusief productie in de landen die lid zijn van de North American Free Trade Agreement (NAFTA).

** ‘Two-way street: Automakers get even more mileage from the Third World’, Wall Street Journal, 31 juli 2002.

*** Zie voor de details van deze berekeningen het MGI-rapport van oktober 2003 (zie noot 1 bij dit artikel).

Meer profijt trekken van bedrijfsprocessen in het buitenland

Als een onderneming in het buitenland alleen maar de processen van thuis kopieert, dan benut ze niet het volledige potentieel van die nieuwe vesti- ging. Zomaar een voorbeeld: in de Verenigde Staten bestaan de totale kosten van een callcenter

voor 70 procent uit loonkosten. In de Verenigde Staten wordt bij zo’n activiteit dus zoveel mogelijk technologie gebruikt om het benodigde aantal werknemers zo laag mogelijk te houden. In een land als India, met zijn lage lonen, zou dat de ver- keerde aanpak zijn. Daar vertegenwoordigt arbeid slechts 30 procent van de totale kosten; kapitaal- goederen (bijvoorbeeld voor voldoende bandbreedte in de telecommunicatie) zijn er vaak juist weer duurder dan in het westen.

Door in te spelen op dergelijke verschillen kunnen de kosten van bedrijfsactiviteiten in het buitenland nog verder worden verminderd (zie figuur 1). Dit betekent dat zo’n activiteit opnieuw moet worden ingericht. In een lagelonenland moet de infrastruc- tuur aan kapitaalgoederen – de kantoorruimte, de telecommunicatielijnen en de hardware en software van de computers – zo intensief mogelijk worden gebruikt. Een callcenter kan de kosten op die manier met nog eens 30 tot 40 procent verminderen. De totale besparing op een dergelijke activiteit vergeleken met de thuismarkt loopt dan op tot 70 procent (figuur 2). Voor andere taken die naar het buiten- land worden overgeheveld, zoals gegevensinvoer, salarisadministratie en de boekhouding, geldt een vergelijkbaar verhaal.

Een onderneming kan haar kapitaal in een lagelonen- omgeving op drie manieren harder voor zich laten werken:

− De klok rond werken. De meest voor de hand

Bedrijfseconomische analyse van autoproductie in India voor export naar Japan; index; totale kosten van vergelijkbare auto in Japan = 100

Netto profijt van uitvoering van taken/processen in India

Totale kosten in Japan

100

-13

-16 +5 76 -1 tot -2 74-75 +3 77-78

Lagere arbeids-

kosten Lagere kosten voor onderdelen¹

Besparing in factorkosten

1 Veronderstelling: 90 procent van alle onderdelen komen uit het land zelf en zijn van vergelijkbare of betere kwaliteit

2 300 dollar voor een kleine auto, 500 dollar voor een grote; Japan heft geen invoertarieven op auto’s Hogere

invoer- tarieven voor onder- delen, staal

Productie- kosten in India bij indentieke kapitaal- intensiteit

Minder automati- sering in carrosserie- bedrijf, assemblage en hantering van mate- rialen

Productie- kosten in India bij geringe auto- matisering

Transport- kosten²

Totale kosten:

productie in India en transport naar Japan Verbetering in

kapitaalintensiteit Daar wordt wat groots verricht

                       

liggende manier om meer uit de infrastructuur van kapitaalgoederen te halen, is om een 24- uursrooster in te voeren – ook al moeten er hogere vergoedingen worden betaald voor de ongewone werktijden. In een omgeving met hoge lonen is zo’n continu proces geen optie; de extra loon- kosten zouden de besparingen op de kapitaal- kosten meer dan tenietdoen.

Wij schatten dat ondernemingen hun operatio- nele kosten voor allerlei soorten werk dat over

de grenzen gaat met 30 tot 44 procent zouden kunnen verlagen – enkel en alleen door meer ploegen in te stellen. Denk aan accounting, in- koop, callcentra, transactieverwerking. Maar ook aan meer complexe taken, zoals kennis- diensten en Onderzoek en Ontwikkeling (fi- guur 3). In India hebben wij echter geconsta- teerd dat zelfs de meest efficiënte externe toeleve- ranciers niet meer dan twee ploegen per dag draaien – en de meeste bedrijfsinterne diensten

Huidige bedrijfsvoering

Mondialiseringsgraad van activiteiten Laag

Betreed nieuwe markten Bedrijven worden actief in nieuwe landen om meer afnemers te bereiken;

gebruiken daar hetzelfde productie- model als thuis

1

over naar buitenland Complete productie- processen (van onderdelen tot eind- assemblage) worden overgeheveld om te profiteren van andere factorkosten of natuurlijke voor- delen; mondiale export van eind- producten

2

in stukken Onderdelen van het product (bijvoor- beeld de harde schijf in een PC) worden op verschillende locaties/in verschil- lende regio’s gemaakt; landen kunnen zich specia- liseren in de pro- ductie van onder- delen, assemblage, of allebei

3

anders in Taken en processen worden anders inge- richt om efficiëntie en besparingen te optimaliseren – een autofabrikant gebruikt bijvoorbeeld arbeiders in plaats van robots voor laswerk om in te spelen op de andere verhouding kapitaal-/

arbeidskosten

4

markten Door de volle waarde te pakken van mon- diale activiteiten, kunnen ondernemingen nieuwe producten aanbieden tegen aan- zienlijk lagere prijzen en nieuwe segmenten of landen/regio’s aanboren, of allebei

5

Hoog Recente en doorlopende innovaties Figuur 1. Mondialisering – een steeds verder wenkend perspectief

100

Verbetering in kapitaalintensiteit

Besparing in factorkosten

Extra kosten telecommu- nicatie

Extra manage- mentkosten

Mogelijke kostenbasis in lage- lonenland

Besparingen door her- inrichting taken

Besparingen door herin- richting processen

Mogelijke kostenbasis lagelonen- land -50 tot -65 +5 tot +10 +5 45-55

-5 tot -7

-10 tot -15 30-35 Netto profijt van uitvoering

van taken/processen in India Oorspronkelijke

kostenbasis in de VS

Bedrijfseconomische analyse voor een gemiddeld callcenter in India; index; oorspronkelijke kostenbasis in de VS = 100 Figuur 2. Kapitaalintensiteit is de sleutel tot profijt



        ‒    

van de grote multinationals zelfs maar één.

− Goedkoper investeren in kapitaalgoederen. Som- mige dienstverleners in India benutten de lage arbeidskosten om hun eigen software te schrij- ven. Op die manier hoeven ze niet de duurdere merkproducten van de grote softwarehuizen te kopen. American Express, bijvoorbeeld, nam programmeurs in dienst om software te schrij- ven voor het afstemmen van rekeningen. Met dat programma dekken ze inmiddels drie kwart van de rekeningen – meer dan een half miljoen per dag. De ontwikkelingskosten voor American Express bedroegen slechts vijfduizend dollar; men schat dat een licentie op een meer geavanceerd databank-programma enkele mil- joenen dollars had gekost. Nog een voorbeeld:

de Indiase autofabrikant Maruti Udyog ontwik- kelde zijn eigen robots voor de assemblage – voor een fractie van de kosten die Suzuki, de partner van Maruti, daar in Japan voor betaalt. Zo kan een onderneming tegen aanzienlijk lagere kapitaal- kosten toch een Westers automatiseringsniveau bereiken.

− Minder automatiseren. Sommige bedrijven zijn nog een stap verder gegaan. Zij nemen mensen in

dienst voor werkzaamheden die ze thuis zouden automatiseren. Een betalingsverwerker, bijvoor- beeld, kan mensen in dienst nemen om cheques met de hand in te voeren in een computersysteem;

daarmee spaart hij dure imaging-software uit. Een telemarketingbureau dat in een hoogontwikkelde economie dure automatische telefonie zou inzetten, kan in een lagelonenland medewerkers laten bellen.

Ook fabrikanten kunnen het op deze manier aan- pakken. Opnieuw de automobielindustrie. In de Chinese fabrieken van sommige merkfabrikanten doen robots ongeveer 30 procent van het laswerk in de assemblage; in de Verenigde Staten of Europa zouden ze 90 procent of nog meer van het werk doen. (Ook dit voorbeeld zien we overigens terug in de BMW-fabriek in Zuid-Afrika.) In India hebben lokale autofabrikanten de automati- sering in het hele productieproces verminderd; in allerlei stappen gebruiken zij meer handwerk – bij het laden en omstellen in het persen van carrosse- riedelen; bij het laswerk aan de carrosserie; bij de hantering van materialen; en bij andere taken. Dat alles zonder een merkbaar verlies van kwaliteit. Op

Effecten van extra ploegen op bedrijfskosten, $ per factureerbare zitplaats per uur

1 Gegevensinvoer en verificatie zijn eenvoudige handmatige processen waarbij geen beslissingen hoeven te worden genomen; bij beslissingen conform vaste regels gaat het om diensten uitvoerbaar zonder management- inschatting, met strakke aanwijzingen op basis van regels, en met weinig toezicht; bij diensten op basis van kennis gaat het om kundige specialisten met inhoudelijke kennis, zoals technici, MBA’ers en wetenschappers.

2 De extra ploegen in dit voorbeeld zijn allemaal dagploegen, waarvoor niet extra hoeft te worden betaald.

3 Spraakdiensten zijn interacties voor allerlei doeleinden en via allerlei media die inspelen op de behoeften van allerlei doelgroepen, zoals klanten, distributeurs, medewerkers, mogelijke nieuwe klanten en leveranciers; bij diensten zonder spraak gaat het om de verwerking van administratieve taken die in meer dan 4 uur tijd worden afgerond.

Spraakdiensten³ 1 ploeg per dag 2 ploegen per dag 3 ploegen per dag

Vereiste niveau van vaardigheden Gegevensinvoer, verificatie¹ Vaste kosten

Variabele kosten²

Totale kosten 7,8

3,0 2,6

0,3 3,1 2,1

4,0 4,0 4,0

3,8 3,8 3,8

7,9 6,6 -44%

11,8

8,9 6,9 -42%

10,1

Beslissingen conform vaste regels¹ Vaste kosten

Variabele kosten²

Totale kosten 7,8

3,0 2,6

6,3 3,1 2,1

4,6 4,6 4,6

4,3 4,3 4,3

8,5 7,2 -42%

7,4 6,4 -40%

12,4

10,6

Op kennis gebaseerde diensten¹

Vaste kosten

Variabele kosten²

Totale kosten 7,8

3,9 2,6

6,3 3,1 2,1

6,8 6,8 6,8

8,0 8,0 8,0

14,6 10,7

9,4 -36%

14,3 11,1 10,1 -30%

Diensten per spraak³ 1 ploeg per dag 2 ploegen per dag 3 ploegen per dag

Figuur 3. Nooit meer ‘slapen’

                       

deze manier kunnen de producenten hun assem- blagekosten met 4 à 5 procent of nog meer verlagen en jaarlijks miljoenen dollars besparen.

Uiteindelijk kan men zelfs overwegen om taken in een geheel andere volgorde uit te voeren, om zo nog meer te profiteren van de beschreven kansen.

Laten we een eenvoudig voorbeeld nemen: een medewerker van een callcentrum dat klanten- bestanden beheert. In een land waar de lonen hoog liggen, wordt ieder inkomend telefoongesprek doorgeschakeld naar een medewerker die het gesprek voert. Die roept tijdens dat gesprek het betreffende bestand op en werkt de gegevens bij. In zo’n situatie wordt noch de computer noch de telefoon efficiënt gebruikt: het ene moment is die medewerker aan het typen, het andere moment praat hij met de klant – maar niet allebei tegelijk.

In een lagelonenland zou de medewerker alleen met de telefoon kunnen werken: hij zou het ver- zoek van de klant noteren in een notitieboek en meteen het volgende telefoontje aannemen. De kosten voor telecommunicatie zouden dalen door- dat de medewerker minder tijd kwijt was aan tele- foongesprekken en de klanten minder lang hoefden te wachten. Een andere medewerker zou vervolgens de informatie kunnen invoeren in de databank – op een computer die rond de klok in bedrijf is. In zo’n proces zijn meer mensen nodig om de gesprekken af te handelen, maar de computerapparatuur en -programmatuur en de telefoonlijnen worden intensiever gebruikt. De extra loonkosten worden

meer dan goedgemaakt door de besparingen op computers, software-licenties en telefoonverbin- dingen (figuur 4). De bedrijfseconomische analyse van een Indiaas callcentrum geeft aan, dat deze eenvoudige aanpassing de marges voor de externe aanbieders in lagelonenlanden met tot wel 50 procent zou kunnen verbeteren.

Taken in het buitenland anders inrichten heeft alleen zin als de lonen laag blijven. Mettertijd zullen die lonen echter stijgen terwijl de kosten van technologie zullen blijven dalen. Wanneer dat gebeurt, kan een onderneming haar activiteiten veranderen met het oog op de veranderingen in de factorkosten. In de meeste lagelonenlanden is arbeid echter dermate goedkoop en het arbeidsaanbod zo groot, dat het nog tientallen jaren zal duren voordat loonstijgingen een probleem gaan worden. In India leveren de universiteiten elk jaar twee miljoen nieuwe academici af; meer dan 80 procent van hen spreekt Engels.

China krijgt er elk jaar 850 duizend nieuwe acade- mici bij, zij het met een minimale kennis van het Engels. Zelfs in een klein land als de Filippijnen komen jaarlijks 290 duizend mensen met een bul van de universiteiten; en ook zij spreken allemaal Engels.

Meer dan alleen kosten besparen

Een onderneming die de mogelijkheden van een vestiging in een lagelonenland optimaal benut, zal merken dat een werkwijze met structureel lagere kosten allerlei nieuwe kansen biedt op extra omzet.

Veranderingen in bedrijfskosten voor een gemiddeld callcenter in India,* $ per factureerbare zitplaats per uur

* In dit voorbeeld heeft de medewerker alleen een telefoon tot zijn/haar beschikking en noteert het verzoek van de klant in een boek; de medewerker besteedt minder tijd per telefoongesprek en klanten zitten minder lang ‘in de wacht’; een tweede medewerker in de tweede of derde ploeg zet de informatie in de databank.

Lagere arbeids- productiviteit

Hogere kapitaal- productiviteit

Proces- herinrichting

Kosten van extra transactieverwerkingstijd en extra arbeid

Besparing door hogere kapitaalintensiteit (efficiënter gebruik van computers, telefoons)

+$1.20

-$2.60

Taak- herinirichting

Besparing door lagere kosten voor softwarelicentie -$0.20

Netto effect op bedrijfskosten -$1.00

Figuur 4. Procesherinrichting verlaagt de kosten



        ‒    

Deze kansen zullen vaak veel groter zijn dan de jaarlijkse besparingen.

Men kan bijvoorbeeld eindelijk werk maken van dubieuze debiteuren die men vroeger moest laten lopen. Een luchtvaartmaatschappij haalt nu 75 miljoen dollar binnen aan voorheen oninbare facturen – bovenop de 50 miljoen dollar die men jaarlijks bespaart doordat de afdeling Debiteuren nu vanuit India werkt. Een vooraanstaande fabri- kant van personal computers heeft in India centra voor klantenservice (via telefoon en e-mail) ingericht.

Met deze centra, die technische ondersteuning bieden, bespaart men meer dan 100 miljoen dollar per jaar.

Maar ook worden nu veel meer problemen meteen verholpen. Daardoor bellen klanten minder vaak terug voor hetzelfde probleem, hoeft de onderneming minder artikelen te vervangen, en stijgt tegelijkertijd de klanttevredenheid. Een financieel dienstverlener biedt nu ook aan mensen met een kleinere beurs de diensten die voorheen waren voorbehouden aan zeer welgestelde klanten. Daarmee boort men grote nieuwe segmenten in de thuismarkt aan.

De nieuwe kostenpositie kan ook worden gebruikt om goedkopere producten te maken voor de con- sument in de markt in opkomst. Dat laat een lokale onderneming uit een van die landen goed zien. De Indiase autofabrikant Tata Motors (voorheen Telco) ontwikkelde de Indica, een goedkope auto voor de binnenlandse markt. Voor de consument is de Indica ongeveer een tiende goedkoper dan de auto’s van de grote merkfabrikanten. Tegelijkertijd speelt de fabrikant al quitte bij een volume van 150 duizend auto’s – oftewel een fractie van het aantal dat de grote fabrikanten daarvoor moeten verkopen.

De Indica is weliswaar spaarzamer uitgerust, maar dat vormt slechts een klein deel van de totale besparing. Het grote verschil zit in de beperktere automatisering bij de assemblage, een anders inge- richt proces en de inzet van bijzonder goedkope

arbeidskrachten bij de ontwikkeling van de auto (een kwart van wat de grote merken er kwijt aan zouden zijn). Hierdoor heeft deze onderneming zowat uit het niets in vier jaar tijd een kwart van de Indiase markt voor dit segment gepakt; Suzuki Motor, Hyundai en andere wereldmerken hebben het nakijken. Indica heeft inmiddels een contract om honderdduizend auto’s te exporteren naar Groot-Brittannië en het

vasteland van Europa.

Naarmate het bedrijfs- leven verder mondiali- seert, ontstaan er gigan- tische kansen om nieu- we markten te creëren en bedrijfstakken op een nieuwe leest te schoeien.

De Amerikaanse markt voor televisies is een goed voorbeeld van

wat er kan gebeuren. Die markt is radicaal veran- derd als gevolg van de prijsverlagingen die moge- lijk zijn gemaakt doordat de productie werd ge- mondialiseerd. Zo’n 25 jaar geleden had bijna een kwart van alle Amerikaanse huishoudens geen kleurentelevisie. Vervolgens zijn de prijzen met ongeveer 40 procent gedaald – gecorrigeerd voor inflatie. Tegenwoordig heeft 98 procent van alle Amerikaanse huishoudens een kleurentelevisie.

Veel gezinnen hebben er drie of nog meer. De prijs daalde zozeer dat een televisie op gegeven moment geen luxe artikel meer was, maar een soort weg- werpartikel – een vanzelfsprekendheid voor de meeste mensen. Doordat de kleurentelevisie ge- meengoed werd, ontstond er bovendien een hele televisieprogramma- en spelletjesindustrie – ook weer goed voor zo’n 30 miljard dollar. Volgens sommigen is de mondialisering te ver doorgeschoten.

Wij denken van niet: we staan pas aan het begin.

De medewerkers van

een Indiaas callcentrum van een Britse bank verwerken 20 procent meer transacties dan hun Britse collega’s – en bovendien 3 procent nauwkeuriger

Reprinted from Vivek Agrawal, Diana Farrell and Jaana Remes, ‘Offshoring and beyond’, The McKinsey Quarterly, 2003 ‘Special Edition: Global Directions’’, pp. 25-35, with permission from the publisher. Copyright © 2003 by McKinsey & Company. All rights reserved. Vertaling: Raymond Gijsen.