1
DIGITALE TRANSFORMATIE MKB DREIGT TOT
STILSTAND TE KOMEN
ONTPOP JE TOT KOPLOPER
DOOR HET COMBINEREN VAN TECHNOLOGISCHE KENNIS
EN VERANDERKUNDIGE EXPERTISE
Een whitepaper voor IT-bedrijven die
softwareoplossingen
ontwikkelen en deze écht
succesvol bij klanten willen implementeren.
mei 2020
2
HOE STAAT HET MET DIGITALISERING?
Het aanschaffen van ICT-oplossingen is, dankzij de cloud, eenvoudiger dan ooit. Maar wil je dat ICT ook door iedereen effectief en optimaal gebruikt wordt, dan heb je veel meer nodig dan goede software.
Gebruikersadoptie is een cruciaal aspect om (cloud-)ICT tot een succes te maken. Want wanneer gebruikers afhaken, wordt het project meestal niet lang daarna stopgezet en het contract met de leverancier beëindigd.
DIGITALE TRANSFORMATIE IS HET
INTEGREREN VAN DIGITALE TECHNOLOGIE IN ELK ASPECT VAN DE ORGANISATIE.
DIT VERANDERT DE MANIER VAN WERKEN EN DAARMEE DE STRATEGIE, PROCESSEN,
STRUCTUUR EN SAMENWERKINGSCULTUUR
Solution providers bieden diverse diensten aan om dit te voorkomen, variërend van customer success stories,
opleiden van ambassadeurs, product support en
gebruikerstraining, tot het monitoren van de adoptie en het opstellen van managementrapportages.
Ondanks deze inspanningen en de brede
beschikbaarheid van slimme technologie, blijkt uit diverse onderzoeken dat veel organisaties nog niet veel verder zijn gekomen met de digitale
transformatie.
Figuur 1: Digital Transformation Maturity Assessment model
Dit geldt in het bijzonder voor het MKB. Voor zover men er al mee begonnen is, bevinden deze
organisaties zich naar eigen zeggen nog in de eerste fasen van het Digital Transformation Maturity Assessment model. Tegelijkertijd geven leiders in het MKB aan dat zij zich grote zorgen maken over
disruptie van hun organisatie door externe krachten als veranderingen in klantvoorkeuren, wetgeving, cyberaanvallen en concurrentie.
Digital Transformation Maturity Assessement
Level 1 Unaware: We seem to ignore the risk of digital disruption.
Level 2 Isolated: Pockets of experimentation are happening in a few business areas.
Level 3 Widespread: Multiple experiments are coordinated by change agents with executive support.
Level 4 Strategic: We plan digital transformation ownership, effort and investment in multiple business areas.
Level 5 Converged: A dedicated, overarching digital transformation team guides a consistent approach for the organisation.
Level 6 Continuous: Our digital transformation team is funded to continuously innovate digitally at scale.
3
Dat verklaart ook waarom een groot deel van de MKB-organisaties het cruciale belang van
aanpassingsvermogen van de organisatie benadrukt en de potentie van digitale transformatie erkent.
Dat zie je dan ook vooral terug in de topprioriteiten in het MKB:
‣
Verbeteren van wendbaarheid / versnellen van innovatie‣
Reduceren van kosten / verbeteren van efficiency‣
Realiseren van groei in nieuwe markten‣
Inspelen op evoluerend klantgedrag en nieuwe klantbehoeften‣
Tegemoetkomen aan veranderende verwachtingen van medewerkers‣
Beter presteren dan gevestigde concurrentenHet lijkt dus alsof er een groot draagvlak is om organisaties te transformeren met behulp van slimme softwareoplossingen. Oplossingen die bovendien ruim beschikbaar, flexibel en relatief betaalbaar zijn.
Anders geformuleerd: waarom blijft men steken in de eerste fasen van digitale transformatie en lijkt men niet verder te komen dan enkele losse, op zichzelf staande initiatieven en experimenten zonder verbinding en integratie met de rest van de organisatie?
De voor de hand liggende vraag die hieruit voortvloeit luidt: waarom maken niet veel meer bedrijven duurzaam gebruik van deze softwareoplossingen?
Dit whitepaper gaat dieper in op de oorzaken van het probleem.
We stellen een pragmatische aanpak voor die aansluit op de dynamiek
van het MKB.
4
DE DERDE FASE IN DE DIGITALE REVOLUTIE We bevinden ons in de derde fase van
digitalisering. De eerste fase ging over het vrijkomen van informatie via de brede
verspreiding van het internet. De tweede fase
ging over mobiele technologie en nieuwe vormen van communicatie. De huidige fase gaat over
automatisering van complete bedrijfsprocessen door middel van digitale platformen, artificiële
intelligentie en robotisering.
Voor klanten breekt een periode aan van
ongekende kwaliteit in dienstverlening. Via slimme technologie kunnen organisaties
problemen oplossen voordat klanten deze
vaststellen. Sneller dan realtime service wordt de nieuwe norm. Verder neemt de personalisatie op indrukwekkende wijze toe. Een grotere kwaliteit in datamanagement ligt aan de basis van deze
tendens. Ten slotte neemt het gebruiksgemak van processen sterk toe.
AS THEY START THEIR DIGITAL JOURNEY, EVERY COMPANY MUST ANSWER THE QUESTION:
HOW DO I SETUP MY ORGANIZATION FOR A DIGITAL TRANSFORMATION?
Voor bedrijven brengt de huidige fase in de
digitale revolutie vooral turbulentie, onzekerheid en complexiteit met zich mee. Door de grote
verschuivingen die plaatsvinden in zowel technologie als businessmodellen, gaan veranderingen sneller dan ooit.
De explosie van data en hyperconnectiviteit
hervormt markten ingrijpend en transformeert de economie in haar kern.
Om deze uitdagingen het hoofd te bieden, moeten organisaties de manier waarop zij werken
fundamenteel veranderen. Inzetten van de juiste technologie voor het juiste doel en op het juiste moment is cruciaal om te kunnen overleven. De intelligente organisatie van de toekomst gebruikt hoogwaardige technologie en innovatie om de
klantbeleving te optimaliseren, efficiency te
verbeteren en continu te investeren in duurzame groei.
KLANTEN ZIJN DE GROOTSTE DISRUPTORS
De opkomst van nieuwe digitale technologieën heeft de manier waarop we leven en werken
fundamenteel veranderd. De uitvinding van het internet en de opkomst van mobiele technologie en sociale media platformen hebben onze
samenleving getransformeerd.
Vandaag de dag delen mensen over de hele wereld hun ideeën, informatie en ervaring in
realtime via netwerken en virtuele community’s. In de moderne tijd is alles en iedereen met elkaar
verbonden. De economie is gedigitaliseerd,
gedecentraliseerd en geglobaliseerd. En in deze nieuwe digitale economie zijn de voorwaarden voor succes drastisch veranderd.
5
Vroeger bedachten bedrijven eerst welke
producten of diensten zij wilden ontwikkelen, om daar vervolgens hun organisatie omheen te
structureren. Ze ontwikkelden processen, creëerden een interne structuur en
implementeerden een bepaalde werkomgeving.
Eenmaal zover gekomen boden ze – uiteindelijk – hun producten of diensten aan klanten aan.
TO COMPETE AT THE SPEED OF DIGITAL, YOU NEED TO UNLEASH
YOUR STRATEGY, YOUR STRUCTURE, AND YOUR PEOPLE
In het huidige digitale tijdperk zijn klanten de grootste disruptors. Het ontwikkelen van een
nieuwe aanpak, waarin de klant als vertrekpunt in plaats van eindpunt genomen wordt, is de sleutel tot succes. Daartoe moeten bedrijven hun
businessproces op zijn kop zetten: starten bij de customer experience en hun organisatie om de customer journey heen bouwen.
Om succesvol te zijn moeten ze technologie
inzetten voor optimale interactie met de klant. En deze klant verwacht ook nog eens op een warme, menselijke wijze benaderd te worden – met een
aanbod dat afgestemd is op zijn of haar individuele behoeften. Alleen als aan die
voorwaarden wordt voldaan, verandert de klant van een disruptor in een ambassadeur.
DIGITALE TRANSITIE: 20% TECHNOLOGIE, 80%
MENSENWERK
Technologie is cruciaal – maar op zichzelf staand onvoldoende – voor daadwerkelijke verandering
en echte verbetering. Om tot gewenste uitkomsten te komen, hebben organisaties leiders nodig die
begrijpen hoe je menselijk gedrag kunt
optimaliseren. De combinatie van nieuwe
technologie met oud gedrag leidt slechts tot verspilling van tijd, geld en energie.
Met behulp van technologie kan – en zal –
uiteindelijk alles wat het ene bedrijf onderscheidt van het andere gekopieerd worden. Het enige dat technologie niet volledig kan dupliceren is de
organisatiecultuur en de mensen die er werken.
Wanneer je investeert in mensen en hun
onderlinge samenwerking, optimaliseer je je meest waardevolle nog differentieerbare
bedrijfsmiddel: menselijk kapitaal.
TRUST – WE’VE NEVER NEEDED IT MORE
Moderne organisaties hebben mensen nodig die kunnen creëren. Mensen die kunnen reageren op veranderende behoeften, die kunnen
samenwerken, die nieuwe verbanden kunnen leggen en die relaties kunnen opbouwen.
Organisaties hebben mensen nodig die
uitdagingen van klanten kunnen oplossen en waarde kunnen creëren waar de
markt écht op zit te wachten. En bovenal: menselijk vertrouwen.
6
RADICAL INNOVATION REQUIRES RADICAL CHANGES IN PROCESSES,
SKILLS SETS, TECHNOLOGY, CULTURE, AND MIND-SETS
Digitale transformatie vergt – behalve slimme technologie – een andere manier van denken,
andere processen, andere competenties en een andere cultuur.
Om efficiënt en effectief te kunnen zijn, hebben
mensen een gezamenlijke visie nodig. Alleen dan worden silo’s afgebroken en kunnen IT-afdelingen en de business de handen ineenslaan om zo niet- onderhandelbare doelstellingen te realiseren en digitale disruptie voor te blijven.
Vertrouwen tussen mensen is met de opkomst van de moderne economie en technologie aan erosie onderhevig. De paradox van de digitale wereld is dat deze aan de ene kant steeds
slimmer en meer verbonden is, aan de andere kant steeds moeilijker te controleren en
kwetsbaarder wordt. Het contrast tussen kansen en bedreigingen door digitale technologie is nog nooit zo groot geweest als nu.
In de complexe wereld waarin wij leven is
vertrouwen een belangrijk aandachtspunt. Hoe kunnen we bedrijven vertrouwen dat ze
zorgvuldig omgaan met onze data? Hoe kunnen bedrijven hun reputatie beschermen, terwijl
medewerkers en klanten hogere verwachtingen
hebben dan ooit? Hoe kunnen we garanderen dat krachtige, nieuwe technologieën zoals artificial
intelligence, blockchain en bots op ethische wijze worden ingezet? En wat betekenen begrippen als werkvreugde en baanzekerheid nog wanneer
digitalisering en robotisering verder voortschrijden?
Zonder samenwerking en vertrouwen is elke
digitale transformatie gedoemd te mislukken.
Wanneer deze cruciale ingrediënten ontbreken, verzandt elke poging, elk project, in weerstand.
Een digitale transformatie is geen einddoel, maar een reis die alleen maar gemaakt kan worden
door organisaties die opereren als een sterk
collectief. Niet als een verzameling van individuen of op zichzelf staande teams.
7
VAN A NAAR B
Transformatie is in de kern het overgaan van de ene in de andere vorm. Dus niet van A naar A+,
maar van A naar B, waarbij B een wezenlijk andere staat is dan A. Ofwel: organisaties ontworstelen
zich aan de eerste fasen van het digital
transformation maturity assessment model en komen in een volgende fase terecht.
Om uiteindelijk sterker te kunnen worden, moeten organisaties zich eerst kwetsbaarder maken door het oude vertrouwde los te laten. In dit proces
stellen zij zich onder meer de volgende vragen:
‣
Wat is de juiste organisatiestructuur voor een digitale transformatie?‣
Welke leiders moeten we het ‘eigenaarschap’van digitaal toevertrouwen?
‣
Welke digitale competenties hebben we nodig en moeten onze HR-processen hiervoorgewijzigd worden?
‣
Welke culturele elementen zijn belangrijk in een digitale transformatie en hoe kunnen wij dieopbouwen?
‣
Hoe starten wij het digitale veranderproces, hoe snel moeten we bewegen en wat zijn de meest uitdagende fasen?Organisaties die onder druk staan zijn niet
geholpen met onsamenhangende experimenten, halfslachtige oplossingen of doekjes voor het
bloeden. Zij hebben dringend behoefte aan
partners die een totaaloplossing kunnen bieden.
Een ecosysteem van partijen dat
technologische knowhow combineert met veranderkundige expertise en
executiekracht.
MEER VAN HETZELFDE
Slechts weinig IT-bedrijven hebben de resources en budgetten om naast technologische kennis
ook veranderkundige expertise op te bouwen.
Hetzelfde – maar dan omgekeerd – geldt voor consultants die gespecialiseerd zijn in
organisatieontwikkeling en change. Gevolg
hiervan is dat alleen grote, internationale spelers de benodigde totaaloplossingen kunnen
aanbieden aan vaak evenzo grote, internationale klanten. Spelers die bovendien vaak al een
dominante digitale marktpositie hebben
opgebouwd. De olifanten die het met olifanten
doen. Hierdoor dreigt het MKB in versneld tempo op nog grotere achterstand te raken.
UNLESS A COMPANY IS LED BY PEOPLE WHO EMBRACE
INNOVATION AND CHANGE,
IT WILL REMAIN IN A LEGACY STATE
Intussen proberen IT-bedrijven nóg betere
customer success stories, gebruikerstrainingen, product support en wat niet meer aan te bieden om adoptie van hun solutions te verhogen. En in de veranderkunde probeert men nóg betere
cursussen en interventies te ontwikkelen teneinde organisaties in beweging te krijgen. Maar zonder een geïntegreerde aanpak blijft het feitelijk meer van hetzelfde en blijven MKB-klanten steken in de eerste fasen van het digital transformation
maturity assessment model.
8
Consultancy partners moeten significante waarde toevoegen in relatie tot de uitdagingen bij een
digitale transformatie. Zij moeten in staat zijn om de persoonlijke ontwikkeling van individuele
medewerkers te stimuleren (talenten, competenties, leiderschap).
ECOSYSTEEM VOOR DIGITALE TRANSFORMATIE
Wanneer IT-bedrijven partnerships aangaan met consultants die kennis van en ervaring hebben
met strategie-executie en verandering, kunnen zij organisaties daadwerkelijk van A naar B
begeleiden. Door complementaire samenwerking kan zo’n ecosysteem meer kwaliteit, meer snelheid en betere oplossingen bieden dan partijen
afzonderlijk.
Door een geïntegreerde aanpak kan een
totaaloplossing worden geboden die zich uitstrekt over alle fasen van de verandercyclus. Van het
gezamenlijk helpen met het formuleren van
strategische prioriteiten, het vormgeven van een
blauwdruk voor verandering, het opstellen van een plan van aanpak, het formeren van cross-
functionele projectteams, tot en met het implementeren en in gebruik nemen van technologie.
Als software bedrijven samenwerking zoeken met consultancy partners is het van belang dat beide partijen dezelfde taal spreken.
Organisatieontwikkelaars en verandermanagers die weinig of geen verstand hebben van ICT, zijn niet in staat om de technologische waardeketen te doorgronden en relaties op te bouwen vanuit een gezamenlijke marktvisie.
VOORBEELDEN VAN OPLOSSINGEN DIE EEN ECOSYSTEEM KAN ADRESSEREN:
‣
Big data, business analytics, artificial intelligence‣
Content development, content management‣
Customer relationship management, marketing automation‣
E-commerce, online communities‣
Enterprise resource planning, supply chain management, blockchain‣
Internet of Things‣
Social collaboration, knowledge management‣
Voice, conversational AI9
Complementariteit tussen business partners is
mooi, maar niet voldoende. Om succesvol samen te werken en potentiële synergie te benutten is het van belang dat partijen elkaar helpen om doelen
te bereiken: die van de gezamenlijke klant en die van elkaar. Gezamenlijke succescriteria
vaststellen is een wezenlijk onderdeel van het selectieproces.
Tot slot moeten de partners een
samenwerkingsproces definiëren (taak/
rolverdeling, procedures, persoonlijke relaties)
inclusief een gezamenlijk delivery model voor alle fasen van de digitale verandercyclus.
Zij moeten projecten en programma’s kunnen
opzetten binnen teams en cross-teams en zorgen dat teamleden doen wat nodig is om gewenste
resultaten te behalen (accountability). Zij moeten over facilitator skills beschikken om ongeacht de groepsdynamiek boven tafel te krijgen wat de
tactische, operationele en strategische thema’s zijn (opdrachtformulering, managen van
stakeholders). En zij moeten een
organisatiediagnose kunnen stellen (fases van verandering, zicht op hefbomen) en interventies kunnen toepassen (omgaan met weerstand,
sturing geven aan teams in verandering).
Partner
Network &
Profiles
Value
for partner
Partner Process
Management
Partner Selection
Criteria
Partnering
Figuur 2: Belangrijkste voorwaarden voor succesvolle partnerships
Provide significant value.
Manage the process for mutual success.
How does the relationship help achieve goals?
Create a checklist to assess the value of a partnership.
Understand the industry network and the value
chain to build relationships.
10
CONCLUSIE
Samenwerking in de driehoek klant, IT-partner en veranderspecialist gedurende alle fasen van het digitale transformatieproces biedt de volgende
voordelen:
‣
verankering van het onderwerp digitale transformatie in de strategische lange termijnplanning van deorganisatie
‣
koppeling tussen technologie,organisatiedoelstellingen, eigenaarschap en executiekracht
‣
een heldere verandervisie van A naar B met ruimte voor nieuwe inzichten (lerende organisatie) en pro- actief herstel‣
meer rendement op investeringen (tijd, geld en energie)‣
grotere betrokkenheid van medewerkers en een betere customer experience‣
meer mogelijkheden voor maatwerk, co-creatie en innovatie‣
hogere klanttevredenheidMeer weten?
Neem dan contact op met Rainmen, zodat we samen kunnen onderzoeken hoe we elkaars sterke punten optimaal kunnen inzetten in het belang van elkaar en dat van de klant.
11
GEBRUIKTE BRONNEN
Accelerating the Company of the Future – 3 takeaways from HPE Discover More 2019, HP Enterprise, 2019
Accountable Leiderschap – Aanspreken zonder te
veroordelen en helpen zonder te redden, Marco Scheele, 2018
Bouwblokken voor succesvolle gebruikersadoptie – Hoe je zorgt dat jouw ICT-oplossingen wél effectief gebruikt worden, Portiva, 2019
Brave New Work, Aaron Dignan, 2019
Creating The Accountable Organization – A practical
guide to improve performance execution, Mark Samuel, 2015
Customers The Day After Tomorrow – Hoe trek je klanten aan in een wereld van AI, bots en automatisering, Steven van Belleghem, 2017
Delivering large-scale IT projects on time, on budget,
and on value, Michael Bloch, Sven Blumberg and Jürgen Laartz (McKinsey & Company), 2012
Driving Digital Strategy - A guide to reimagine your business, Sunil Gupta, 2018
Fujitsu Technology and Services Vision 2019, Fujitsu Limited, 2019
Gallup’s Approach to Culture – Building a culture that drives performance, Gallup, 2018
How Traditional Companies Can Overcome, Legacy Obstacles to Business Building, McKinsey Digital, 2019
How to Set Your Company Apart in a Tech-Driven World, Jake Herway (Gallup), 2018
Making Change Work… While the Work Keeps Changing, IBM Global Business Services, 2018
Managing Innovation – Integrating technological,
market and organizational change, J. Tidd and John Bessant, 2014
MKB Barometer 2018 – Sectorrapport zakelijke dienstverlening, Exact, 2018
Organizing for the Age of Urgency, Aaron De Smet and Chris Gagnon (McKinsey Quarterly), 2018
Playbook for Customer Success – A proven approach that helps companies accomplish their greatest
ambitions, Salesforce, 2019
Speed and scale: Unlocking digital value in customer journeys, McKinsey & Company, 2015
The End Of Competitive Advantage – How to keep your strategy movings as fast as your business, Rita Gunther McGrath, 2013
The Intelligent Enterprise; Are you ready?, Avanade, 2018
The State of Application Development 2019/2020, Outsystems, 2019
Who Owns the Future?, Jaron Lanier, 2013
