Management controle in dienstverlenende bedrijven
Nadia van Baarsen 10009574
Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie & Bedrijfskunde
BsC Accountancy & Control
Scriptiebegleider: H. Kloosterman, MsC Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Definitieve versie Ingeleverd op 30 juni 2014
Abstract
Onderzoek naar management controle in dienstverlenende bedrijven blijft achter. In dit paper wordt aan de hand van de theorie van Ouchi (1979) en het raamwerk van Otley (1999) uitgelegd wat er bekend is over management controle in dienstverlenende bedrijven.
Allereerst wordt uitgelegd wat management controle nou is en hoe dit werkt in producerende bedrijven. Vervolgens wordt management controle in dienstverlenende bedrijven
geanalyseerd en zijn er drie problemen waar oplossingen voor gevonden worden: het
samenstellen van de productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit. Een deel van deze problemen kan opgelost worden door de dienstverlenende organisatie enigszins als een producerend bedrijf te behandelen, maar de communicatie tussen de klant en werknemer staat centraal in een dienstverlenend bedrijf. Bij een producerend bedrijf is dit niet zo. Het opleiden en trainen van personeel is dan ook van het grootste belang voor een goed management controle systeem in een dienstverlenende organisatie.
Inhoudsopgave
Abstract………2
Inhoudsopgave………..3
Lijst van tabellen en figuren………...4
Tabellen………4
Introductie………5
1. Wat is management controle? / Wat zijn management controle systemen?...7
2. Management controle in producerende bedrijven………...12
3. Management controle in dienstverlenende bedrijven………..16
Conclusie………..25
Lijst van tabellen en figuren
Tabellen
Introductie
Dienstverlenende bedrijven zijn een belangrijk deel van onze economie. Hoewel
dienstverlenende bedrijven een groot deel van onze economie omvatten, is er nog niet genoeg onderzoek gedaan naar management controle in dienstverlenende bedrijven (Sharma, 2002). Modell (1995) stelt ook dat onderzoek naar dienstverlenende bedrijven nog in de
kinderschoenen staat.
Voordat hierop verder zal worden ingegaan, moet er eerst gedefinieerd worden wat een dienst is en waarom een dienstverlenend bedrijf anders is dan een producerend bedrijf. Auzair (2005) omschrijft een dienst als een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst. Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd. Voorbeelden van dienstverlenende bedrijven zijn
accountantskantoren, advocatenkantoren, ziekenhuizen, restaurants, hotels en universiteiten (Schmenner, 1986; Ahrens, 2002; 2004; Von Nordenflycht, 2010).
Er is al veel onderzoek gedaan naar management controle en de verschillende dimensies hierop, maar onderzoek naar management controle in dienstverlenende bedrijven blijft achter (Modell, 1995; Auzair, 2005). Dit paper zal dan ook gaan over management controle in dienstverlenende bedrijven en de problemen die zich hierbij voordoen. Allereerst zal er toegelicht worden wat management controle nou daadwerkelijk is en waarvoor
management controle systemen gebruikt worden. Vervolgens zal er uitgelegd worden hoe management controle in producerende bedrijven gebruikt wordt. Daarna zal management controle in dienstverlenende bedrijven en de problemen die zich hierbij voordoen besproken worden. De drie problemen die hierbij besproken zullen worden zijn het samenstellen van de productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit. Dit alles zal gedaan worden aan de hand van de theorie van William Ouchi (1979), die een tabel ontwierp met condities waardoor output en gedrag (van werknemers) gemeten kan worden. Deze tabel bestaat uit twee verschillende vormen van controle: bureaucratische controle en clan controle. Het raamwerk van David Otley (1999) zal ook toegelicht worden in dit paper. Otley (1999) ontwierp een raamwerk voor management controle op basis van performance management. Dit raamwerk bestaat uit vijf vragen, die in hoofdstuk 1 toegelicht zullen worden. Uiteindelijk zal er in de conclusie duidelijk worden wat er nou precies bekend is over management
controle in dienstverlenende bedrijven. Tevens zullen er suggesties voor vervolgonderzoek gegeven worden.
1. Wat is management controle? / Wat zijn management controle systemen?
Robert Anthony was één van de eersten die sprak over management controle in zijn studie waarin hij onderscheid maakte tussen strategische planning en operationele controle (Anthony 1964; Otley, 1994). Bij het gebruik van een management controle systeem is het van belang dat het systeem rekening houdt met het karakter van het bedrijf en het milieu wat er heerst binnen de organisatie (Amigoni, 1978). Management controle is dus een kernactiviteit voor elke organisatie, omdat het zorgt dat de coherentie gewaarborgd blijft en de organisatie kan blijven bestaan in een onzeker milieu (Otley, 1994).
Lowe (1971) stelt dat er binnen een organisatie behoefte aan een management controle systeem zal zijn, omdat een organisatie altijd bepaalde karakteristieken heeft waardoor zo’n management controle systeem nodig is. Allereerst heeft de organisatie doelen die behaald moeten worden. Tevens hebben de managers van de sub units ook weer doelen, die in lijn moeten komen te staan met het gehele plan en het hoofddoel van de organisatie. Managers van de sub units moeten wel in staat zijn om het grotere geheel te zien. Ten derde is zowel menselijk gedrag als het gedrag binnen een organisatie vol onzekerheden, waardoor het hebben van een management controle systeem om op terug te vallen, wenselijk is. Ten vierde is het doel altijd om zoveel mogelijk doelen te behalen met zo min mogelijk inspanning (zo min mogelijk inspanning zal binnen een organisatie vaak het gebruik van zo min mogelijk budget zijn). Lowe (1971) stelt ook dat het doel van een management controle systeem is om de acties van de werknemers in overeenstemming te brengen met de doelen van de organisatie.
Planning en controle zijn dus onmisbare onderdelen van een management controle systeem (Lowe, 1971). Gedrags- en sociale variabelen zijn belangrijke punten in een management planning en controle systeem (Lowe, 1971). Lowe (1971) geeft hiervoor twee redenen. Allereerst is management controle een proces van bekijken wat er “moet” gedaan worden, maar ook kijken of dat daadwerkelijk zo is. “Moeten” geeft aan dat er een systeem van waardes is en controle is daarom gericht op het ontwerpen van een system met normen en waarden voor alle werknemers in organisaties binnen alle afdelingen (Lowe, 1971). Lowe (1971) legt verder uit dat het “moeten” niet alleen een metafysische kwestie kan zijn en dat er in een management controle systeem ook autoriteit en verantwoordelijkheid moet zijn. Het is aan de planner en controller van het management controle systeem om deze sociologische kenmerken aan het systeem toe te voegen. Ten tweede heeft een management controle systeem een groot menselijke element en daarom moeten we rekening houden met het
menselijke gedrag binnen organisaties. Concepten zoals organisatorische speling, conflicten en druk zijn hoogst relevant (Lowe, 1971).
Er zijn verschillende visies en soorten van management controle systemen mogelijk. In dit paper zal de interpretatie van William Ouchi toegelicht worden. De theorie van Ouchi zal als handvat in dit paper gebruikt worden. Doordat organisatorische controle vele betekenissen heeft en op vele manieren geïnterpreteerd kan worden (Ouchi, 1979), zijn er ook verschillende visies op management controle. Naar aanleiding van zijn visie op management controle heeft Ouchi onderstaande tabel uitgewerkt. Het essentiële element dat ten grondslag ligt aan het implementeren van een bureaucratische vorm van controle binnen een organisatie, is de assumptie dat het mogelijk moet zijn om prestatie te meten met enige precisie (Ouchi, 1979). Ouchi (1979) legt verder uit dat om een productiestandaard vast te stellen, het tevens mogelijk moet zijn om de output met de juiste precisie te kunnen meten. Om dit alles te managen met behulp van regels en standaarden, is het essentieel dat de personeelsafdeling weet welke regels er gebruikt worden om het gewenste resultaat te bereiken. De mogelijkheid om zowel output als gedrag te meten die relevant is voor de gewenste prestatie, is kritisch nodig om bureaucratische vormen van controle toe te passen (Ouchi, 1979). Onderstaande tabel specificeert wat nodig is om te zien of gedrag en output gemeten kan worden.
Tabel 1: Ouchi, conditions determing the measurement of behavior and of output
Bijvoorbeeld, als de output (de output is een product) gemeten kan worden en de taak van de werknemer in goede banen geleid kan worden, dan moet er gebruikt gemaakt worden van
behaviour or outcome control. Als we even teruggrijpen naar het hoofdonderwerp van dit
paper, zal er in een dienstverlenend bedrijf dus alléén gebruik gemaakt kunnen worden van “clan” control, omdat in een dienstverlenend bedrijf de mogelijkheid tot het meten van output
laag is en de “vaste” kennis over het proces imperfect is, elk proces is namelijk anders. Maar hierover meer in hoofdstuk 3 “Management controle in dienstverlenende bedrijven”.
In de tabel wordt een voorbeeld van een “tin can plant” gegeven. Als we de gebruikte technologie perfect begrijpen, wat vaak zo zal zijn in het geval van de tin can plant, dan kan controle bereikt worden door een supervisor het gedrag van de werknemers te laten observeren en te kijken of de machines naar behoren werken (Ouchi, 1979). Als de werknemers zich gedragen conform de regels en standaarden en de machines hun werk juist uitvoeren, dan kunnen we met zekerheid stellen dat de tin cans aan het einde van het productieproces op de juiste manier geproduceerd zijn. Door de regels en standaarden van gedrag en het productieproces vast te leggen, kan er een effectieve controle maatregel vastgesteld worden.
Bij clan controle is de mogelijkheid om output te meten laag en is tevens de kennis van het transformatieproces imperfect. Sturing van werknemers en de productie van het product of dienst is in dit geval dus laag. Clan controle draait voornamelijk op basis van rituelen en ceremonies, eigenlijk dus de affiniteit van de werknemers en klanten met het bedrijf. Er is binnen een organisatie, die gebruikt maakt van clan controle, een groot informeel sociaal systeem. Er wordt niet gewerkt op basis van regels en standaarden, maar dus meer op de al eerdere genoemde rituelen en ceremonies. Ouchi (1979) noemt dit ook wel het “clan mechanisme”. De voordelen van zo’n clan mechanisme zijn de hoge commitment van werknemers en de lage evaluatiekosten. De nadelen zijn dat er hoge kosten zijn om opzoek te gaan naar het juiste personeel en dat personeels turnover eventueel schadelijk kan zijn, vanwege de commitment binnen de organisatie en tussen de werknemers. De verwachting is dat er binnen dienstverlenende bedrijven voornamelijk gebruik gemaakt zal worden van deze clan control/clan mechanisme.
Binnen een producerend bedrijf zal er naar verwachting juist meer gebruik gemaakt worden van een bureaucratische controle, ook wel het bureaucratische mechanisme genoemd. De andere drie vormen in tabel 1 van Ouchi (1979) horen hierbij. Het gaat hier dan om
behavior or output measurement, output measurement en behavior measurement.
Bureaucratische controle heeft nauwe, persoonlijk surveillance nodig en supervisors die hun ondergeschikten op de juiste manier aansturen. De informatie die nodig is voor het afronden van een taak, is vastgelegd in regels. De voordelen van een bureaucratische vorm van controle is dat er een grotere poule van arbeid is om werknemers uit aan te trekken en tevens kan de organisatie een turnover van werknemers goed doorstaan. Nadelen van het gebruik van de
bureaucratische vorm van controle is de verhoogde evaluatie maatstaven en de kosten om deze vorm van controle goed te implementeren.
Er zullen dus op basis van tabel 1 van Ouchi (1979) twee mogelijke vormen van controle verwacht worden: bureaucratische controle en clan controle. Verwacht wordt dat de bureaucratische vorm van controle meer gebruikt wordt in producerende bedrijven en dat de clan controle meer gebruikt wordt in dienstverlenende bedrijven.
Een ander raamwerk voor management controle is de theorie van Otley (1999). Otley (1999) stelt dat er vijf kwesties zijn die geadresseerd moeten worden in het ontwikkelen van een raamwerk voor een management controle systeem. Deze kwesties zijn gerelateerd aan de doelen, strategieën en plannen voor de bereiking van hun doelstelling, stimulering- en beloningstructuren en voor hun informatie feedback loops. De centrale focus ligt op de management van organisatorische prestaties. Het gaat hierbij om de volgende vijf kwesties (Otley, 1999):
1. Wat zijn de belangrijkste doelstellingen die centraal staan in het toekomstige succes van de organisatie en hoe evalueert de organisatie haar prestaties van deze activiteiten?
2. Welke strategieën en plannen heeft de organisaties aangenomen en wat zijn de processen en activiteiten die de organisatie besloten heeft te gebruiken om deze strategieën en plannen succesvol te implementeren? Hoe werkt het beoordelen en meten van deze prestaties?
3. Welk prestatieniveau heeft de organisatie nodig om succesvol te zijn in elke van de gebieden (gedefinieerd in de vorige twee vragen) en hoe maakt de organisatie de passende prestatiedoelstellingen hiervoor?
4. Welke beloningen zullen managers (en andere werknemers) ontvangen bij het behalen van deze prestatiedoelstellingen (en omgekeerd, welke sancties krijgen ze bij het niet behalen van deze doelstellingen)?
5. Wat zijn de informatiestromen (feedback en feed-forward) die nodig zijn voor de organisaties om te leren van hun ervaring en om hun huidige gedrag hierdoor aan te passen?
Deze kwesties zijn nauw relateert aan de centrale kwesties die aan de grondslag liggen bij modern management en management accounting praktijken (Otley, 1999). De eerste vraag gaat over het definiëren van doelen en maatstaven om deze doelstellingen te bereiken, niet alleen op financieel gebied, maar ook op basis van de aspiraties van belanghebbenden. De verschillende mate van belangrijkheid in de doelen kan de relatieve macht van bepaalde belanghebbenden aangeven. De tweede kwestie is nauw verbonden met strategische formatie en implementatie en met praktische kwesties zoals bedrijfsprocessen en operations management. De derde kwestie is meer traditioneler van aard. De vierde vraag is lang
genegeerd geweest, omdat men dit eerder een human resource functie vond. De laatste vraag moet beter gelinkt worden aan kwesties als “the learning organization”, employee
empowerment en emergente strategie (Otley, 1999).
Aan de hand van deze vijf kwesties van Otley (1999) en de theorie van Ouchi (1979) zal management controle in producerende bedrijven in het volgende hoofdstuk toegelicht worden.
2. Management controle in producerende bedrijven
Een producerend bedrijf wordt gekenmerkt door de productie en verwerking van materiële goederen. De productie in een producerend bedrijf is meestal in hoge mate geautomatiseerd. Voorbeelden van producerende bedrijven zijn fabrieken, magazijnen of mijnbouw. In een producerend bedrijf zal veelal gebruik gemaakt worden van een set standaarden en regels waar de werknemers zich aan moeten houden, zoals Ouchi (1979) constateerde toen hij onderzoek deed op de producerende afdeling van een organisatie. Werknemers behoren zich hierdoor op een bepaalde manier te gedragen en producten moeten op een bepaalde manier geproduceerd worden. Hierbij is supervisie van de ondergeschikten door managers van groot belang. Een producerend bedrijf produceert goederen op een bepaalde manier aan de hand van een set regels en standaarden. In sommige producerende bedrijven wordt er ook gebruik gemaakt van lopende band werk. Met lopende band werk wordt bedoeld dat er binnen een fabriek producten op een “lopende band” worden gelegd en deze langs de werknemers loopt. De werknemers verrichten ieder een bepaalde, herhalende taak en uiteindelijk is het eindproduct aan het einde van de lopende band ontstaan. Binnen een producerend bedrijf is het vaststellen van de prijs van het product vrij eenvoudig. De directe kosten (raw materials, arbeidskosten) worden toegerekend aan het product en hier wordt eventueel nog wat indirecte (overhead)kosten aan toegevoegd. Als we even teruggrijpen naar de tabel van Ouchi (Tabel 1, Ouchi) zien we dat er vier mogelijkheden van controle zijn.
In een volledig producerend bedrijf zal dus veelal gebruik gemaakt worden van behaviour or
output measurement. De mogelijkheid om output te meten is namelijk hoog (de output staat
gelijk aan het aantal geproduceerde producten) en de kennis van het proces is tevens perfect (vastgelegd in regels en standaarden). In de tabel wordt tevens het voorbeeld van een women’s
boutique gegeven, een kledingwinkel. Hoewel dit noch aangemerkt kan worden als een
producerend bedrijf noch als een dienstverlenend bedrijf, kan dit in de regel toch meer behandeld worden als een producerend bedrijf. De output is meetbaar (namelijk het aantal verkochte kledingstukken) en het gedrag van de werknemers kan tot op een bepaalde hoogte vastliggen in regels en standaarden. Het kan de werknemers bijvoorbeeld verplicht worden gesteld elke klant te groeten, een klant te helpen bij de paskamers (Heeft u een andere maat nodig? Etc.).
Clan controle zal het minste voorkomen binnen een producerend bedrijf. Clan controle is vaak gebaseerd op rituelen en ceremonies, oftewel de affiniteit van de werknemers met het bedrijf, de complete “sfeer”. In een producerend bedrijf wordt veel gebruik gemaakt van regels en standaarden en is het niet de bedoeling dat werknemers van die regels en standaarden afwijken. Affiniteit met het bedrijf komt daardoor op een laag pitje te staan, doordat werknemers zich niet verbonden voelen omdat er weinig ruimte is voor hen eigen input.
De eerder besproken bureaucratische controle (Ouchi, 1979) zal het meeste plaats vinden in een producerend bedrijf. In een producerend bedrijf is alles vastgelegd in regels en standaarden. De beste manier om te bekijken of deze regels en standaarden naar behoren worden uitgevoerd is door middel van surveillance door de supervisors. De supervisor checkt of de machines naar behoren werken en of de werknemers hun taak op de juiste manier uitvoeren. Het vinden van het juiste personeel binnen een producerend bedrijf zal dus ook niet moeilijk zijn. De werknemer hoeft zich enkel aan de regels en standaarden te houden en indien dit niet helemaal goed gaat, is de supervisor nabij om te werknemer te corrigeren.
De theorie van Ouchi (1979) is dus grotendeels gebaseerd op producerende bedrijven. In tabel 1 zijn vier mogelijk vormen van controle, waarvan er al drie goed toepasbaar zijn binnen een producerend bedrijf. De laatste, clan controle, is toepasbaar binnen een dienstverlenend bedrijf en wordt toegelicht in het volgende hoofdstuk.
Dan nu de theorie van Otley (1999). We zullen kijken hoe een producerend bedrijf ten grondslag ligt aan de vijf kwesties van Otley (1999) die in het vorige hoofdstuk toegelicht zijn.
Allereerst, de eerste vraag: Wat zijn de belangrijkste doelstellingen die centraal staan
in het toekomstige succes van de organisatie en hoe evalueert de organisatie haar prestaties van deze activiteiten? Vrijwel elke organisatie (non-profit organisaties uitgezonderd) heeft het
streven om een zo hoog mogelijke winst te behalen. Binnen een producerend bedrijf zal de belangrijkste doelstelling dan ook het behalen van zoveel mogelijk winst zijn. Een producerend bedrijf zal haar prestaties evalueren door het opstellen van een budget waarmee de kosten zo laag mogelijk gehouden worden.
De tweede vraag van Otley (1999) was: Welke strategieën en plannen heeft de
organisatie aangenomen en wat zijn de processen en activiteiten die de organisatie besloten heeft te gebruiken om deze strategieën en plannen succesvol te implementeren? Hoe werkt het beoordelen en meten van deze prestaties? Deze vraag is wat lastiger te beantwoorden in dit
paper, omdat we slechts een onderscheid maken tussen een producerend bedrijf en een dienstverlenend bedrijf. Niet elk producerend bedrijf zal dezelfde strategieën en plannen aannemen en het implementeren van deze strategieën en plannen zal ook per organisatie anders zijn. Als we er vanuit gaan dat het producerende bedrijf de theorie van Ouchi (1979) implementeert, zal het producerende bedrijf gebruik maken van een strategie op basis van bureaucratische controle. Zoals al eerder genoemd is, draaien de meeste producerende bedrijven op basis van regels en standaarden en een bureaucratische controle strategie zal hier het beste bij passen. Een clan controle past hier niet bij. Het beoordelen en meten van prestaties behoeft zoals al eerder genoemd dan op de supervisie van de manager op de werknemers.
De derde vraag van Otley (1999): Welk prestatieniveau heeft de organisatie nodig om
succesvol te zijn in elke van de gebieden (gedefinieerd in de vorige twee vragen) en hoe zet de organisatie de passende prestatiedoelstellingen hiervoor? De prestatiedoelstelling in een
producerend bedrijf is al eerder genoemd. Een werknemer moet presteren op basis van de gestelde regels en standaarden binnen een organisatie. Prestaties in een producerende organisatie worden gemeten door middel van supervisie door een manager. Er kunnen ook subprestatiedoelstellingen zijn in de vorm van bijvoorbeeld een aantal geproduceerde producten per werknemer of per maand. Dit hangt af van de organisatie in kwestie.
De vierde vraag van Otley (1999): Welke beloningen zullen managers (en andere
werknemers) ontvangen bij het behalen van deze prestatiedoelstellingen (en omgekeerd, welke sancties krijgen ze bij het niet behalen van deze doelstellingen)? De beloning die werknemers
krijgen voor het halen van hun prestatiedoelstellingen, is hun salaris. In sommige gevallen zullen er bonussen aanwezig zijn als er bepaalde targets gehaald worden (als bijvoorbeeld de
subprestatiedoelstellingen gehaald worden), maar dit is tevens ook afhankelijk van het producerende bedrijf in kwestie en de strategie die zij volgen.
De laatste vraag van Otley (1999) is: Wat zijn de informatiestromen (feedback en
feed-forward) die nodig zijn voor de organisaties om te leren van hun ervaring en om hun huidige gedrag hierdoor aan te passen? De belangrijkste informatiestroom binnen een producerend
bedrijf is de feedback van de manager naar de werknemer. Zoals al eerder is gesteld, controleert de manager de werknemer en stuurt de werknemer aan als hij/zij iets niet goed doet. Feedback is dus van groot belang in een producerende organisatie.
Een producerend bedrijf is gericht om het maken van winst. Hoe dit gebeurt, is afhankelijk van de strategie in kwestie die geïmplementeerd is door de organisatie. Door middel van regels, standaarden en supervisie worden de prestaties van de werknemers gemeten. Er wordt beloond door middel van salaris en feedback is de belangrijkste informatiestroom binnen de organisatie. Wat voornamelijk kan worden afgeleid aan de hand van de theorie van Ouchi (1979) en Otley (1999) over producerende bedrijven is wel dat supervisie van managers naar werknemers toe een belangrijke kwestie is die centraal staat in de organisatie.
3. Management controles in dienstverlenende bedrijven
Zoals in de introductie al genoemd werd, is een dienst een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst (Auzair, 2005). Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd.
Een belangrijke realisatie bij het produceren van een dienst is dat er gebruik wordt gemaakt van menselijk kapitaal (Auzair, 2005). Volgens Schmenner (1986) bestaat een dienstverlenend bedrijf uit twee elementen: arbeidsintensiteit en interactie met de klant/het op maatstellen van een service. Brignall (1996) stelt dat dienstverlenende bedrijven gemiddeld kleiner zijn dan producerende bedrijven en een groot deel van hun transacties binnen het bedrijf plaatsvindt. Hij stelt tevens net zoals Schmenner (1986) en Auzair (2005) dat dienstverlenende bedrijven niet-standaard, op maat gemaakte output hebben en gebruik maken van een niet-routineuze technologie.
Skaggs (2004) stelt dat menselijk kapitaal, oftewel de vaardigheden, kennis en
expertise van de werknemers, het belangrijkste element is binnen een dienstverlenend bedrijf. En omdat productie binnen een dienstverlenend bedrijf voornamelijk afhankelijk is van arbeid, is er een hoge communicatie over en weer tussen de klant en de werknemer. Hierdoor zijn er bij het gebruikmaken van een management controle systeem binnen een
dienstverlenend bedrijf een paar problemen waar je tegen aanloopt. De problemen die in dit paper aan bod komen zijn: de kosten van productie, het meten van prestaties en het
controleren van kwaliteit.
Als eerste, de kosten van de productie van een dienst, Modell (1995) ondervond dit probleem ook in zijn onderzoek. Hij stuitte namelijk op een controleprobleem met betrekking tot het toerekenen van de kosten aan een dienst. Vanwege de ongrijpbaarheid van een dienst, is het lastig objectief te meten wat een dienst daadwerkelijk kost en hoe de kosten hier aan toegerekend moeten worden (Modell, 1995). Om dit goed uit te kunnen leggen hoe de kostprijs van een dienst wordt bepaald moeten we eerst ingaan op wat productkosten nou eigenlijk zijn en hoe die in een ander soort bedrijf (een producerend bedrijf bijvoorbeeld) worden opgesteld.
Productkosten zijn de kosten van het maken van een product en worden in producerende bedrijven gebruikt voor verschillende doelen, onder andere voor de voorraadwaardering, het prijzen van het product en het maken van besluiten door het
management (Brignall, 1991). Traditionele productkostensystemen rekenen directe kosten direct aan het product door en indirecte kosten worden gealloceerd (Brignall, 1991), ook wel overheadkosten genoemd. Eén van de doelen van een kostentoerekeningssysteem is om managers schattingen van de productkosten te leveren. Een kostentoerekeningssysteem ondersteunt het maken van beslissingen, planning en controle. Doordat het management de kosten van verschillende producten voor ogen heeft, kunnen er duidelijke beslissingen gemaakt worden op het gebied van relatieve winstgevendheid en prestatie, wat weer kan leiden tot beslissingen over resource allocation of besluiten om het geld weg te halen bij niet winstgevende activiteiten en dit geld onder te brengen bij activiteiten die wel winstgevend zijn (Brignall,1991). De verkoopprijs van een product minus de productkosten zorgt voor de winst binnen een organisatie. Bij dienstverlenende bedrijven levert het berekenen van de productkosten problemen op, vanwege de ontastbaarheid van het “product”. Het hangt van het dienstverlenende bedrijf in kwestie af hoe dit productkosten probleem wordt opgelost.
Hoewel een restaurant een dienstverlenend bedrijf is, lijkt het met betrekking tot productkosten bijna meer op een producerend bedrijf. Er zijn namelijk twee soorten kosten waaruit de kostprijs bestaat: arbeidskosten (de kok/serveerster/gastvrouw) en de kosten van de materialen waarmee het eindproduct geproduceerd wordt (in dit geval de kosten van het voedsel waarmee een maaltijd bereid wordt). De kosten van het voedsel zijn niet de enige kosten die in een maaltijd/drankje worden gestopt, tevens eventuele huurkosten,
energiekosten, verzekeringen, belastingen etc. Ook dit wordt door middel van overhead doorberekend aan de klant. Eventuele verspilling van voedsel kan, net zoals in een productiebedrijf, worden gealloceerd.
Dit is tevens het geval in een hotel, ook hier zullen de productkosten uit twee soorten bestaan: arbeidskosten en productiekosten. De arbeidskosten zijn de kosten van de piccolo, de receptionist, de schoonmaakster etc. Het product is natuurlijk de hotelkamer. De kosten voor de meubels en linnengoed kunnen doorberekend worden in de prijs en eventuele meubels die voor langere tijd meegaan kunnen op basis van afschrijving meegenomen worden in de prijs. De geleverde dienst is voornamelijk afhankelijk van de sfeer in het hotel en hoe het personeel met haar gasten omgaat, dit kan tevens enigszins worden vastgelegd in regels en standaarden, maar ook training en opleiding van het personeel is hierin erg belangrijk. Uiteindelijk zal de klant tevreden de deur uitgaan als de combinatie tussen het controleerbare (de hotelkamer) en het minder controleerbare (de sfeer binnen het hotel en dus voornamelijk hoe werknemers met de klant omgaan) in balans zijn.
Bij een advocatenkantoor rekent de advocaat een uurtarief door aan de cliënt, terwijl de advocaat in dat uur natuurlijk verschillende dingen voor deze cliënt kan betekenen. Bijkomende kosten kunnen kosten zijn voor bijvoorbeeld het opstellen van bepaalde
documenten. In dit voorbeeld zijn de productkosten bijna volledig de arbeidskosten. In andere dienstverlenende bedrijven zullen de arbeidskosten ook een groot deel van de productkosten uitmaken.
In een ziekenhuis wordt het al een heel stuk lastiger. De geleverde dienst is namelijk het “beter maken van de klant”. Maar dit “beter maken” bestaat uit een hoop werknemers (chirurgen, artsen, verpleegsters, keukenpersoneel etc.) en een hoop producten (gaasjes, verband, het voedsel uit te keuken). Het is vrijwel onmogelijk om bij te houden wat elke klant verbruikt en een oplossing hiervoor is dan ook niet gemakkelijk te vinden. Nader onderzoek hiernaar is dan ook nodig om hier meer over te weten te komen.
Bovengenoemde oplossingen van het productkosten probleem zijn natuurlijk alleen bruikbaar voor het prijzen van de dienst. Voor het bijvoorbeeld voorraadwaardering, waar in producerende bedrijven veel gebruik van wordt gemaakt, is dit niet mogelijk. In een
dienstverlenend bedrijf zal er dan ook weinig gebruik gemaakt worden van
voorraadwaardering, voornamelijk omdat er geen sprake is van een fysieke voorraad. In bijvoorbeeld restaurants of hotels is de geleverde dienst al aanwezig. De kamers en het personeel zijn aanwezig en in een restaurant is dit ook zo. Zoals al eerder is genoemd gaan niet gebruikte diensten dus verloren (Auzair, 2005).
Het prijzen van bovengenoemde dienst is dus erg vergelijkbaar met het prijzen van een product in een producerend bedrijf. Clan controle blijft toch een belangrijk deel uit maken in dit soort organisaties. Hoewel in de bovengenoemde dienstverlenende organisaties veel vergelijkbaar is met een producerend bedrijf, blijft de communicatie tussen de
werknemer en klant het belangrijkst. Om dit op een juiste manier uit te voeren, is de clan controle erg belangrijk. Werknemers die zich verbonden voelen met de organisatie zullen gemotiveerder zijn en harder werken om een goed resultaat te behalen voor de onderneming. Hoewel een deel van de communicatie vastgelegd kan worden, is dit natuurlijk niet mogelijk met alle communicatie. Werknemers, die goed kunnen anticiperen in onverwachte situaties, zijn dan ook van het grootse belang in een dienstverlenende organisatie.
Een ander probleem is het meten van prestaties. Doordat iedere geleverde dienst anders is dan de andere geleverde dienst is het meten van hoe “goed” een dienst is lastig. Elke verbruikte dienst is telkens anders en niet verbruikte diensten gaan verloren. In een
werknemer moet zich op een bepaalde, vastgelegde manier gedragen om tot dit eindproduct te komen. Zoals binnen de organisatie die de tin can plant produceert. De werknemer weet hier op welke manier hij/zij het product moet maken. De supervisor kijkt of de werknemer de juiste handelingen op de juiste manier uitvoert. Zo niet, dan wordt de werknemer
gecorrigeerd. Zo wel, dan werkt de werknemer op de juiste manier en is zijn/haar prestatie gemeten. In een dienstverlenend bedrijf is het minder gemakkelijk om op deze manier de prestaties van een werknemer te meten.
Ahrens (2002) heeft een veldstudie gedaan in een restaurantketen. De exacte naam van de restaurantketen is niet bekend, maar wordt aangeduid als “Restaurant Division”. Hoewel de desbetreffende Britse restaurantketen niet genoemd wordt, kan uit het artikel opgemaakt worden dat het gaat om een keten van full-service restaurants, waarbij marketing en branding op het hoofdkantoor gedaan wordt. Het menu is bij alle restaurants hetzelfde en de prijzen worden op het hoofdkantoor één à twee keer per jaar aangepast. Al het eten wordt op een bepaalde manier bereid en het personeel wordt op één en dezelfde manier getraind. Bij “Restaurant Division” is het probleem van het meten van prestaties op de volgende manier opgelost. Het hoofdkantoor besteedt een hoop tijd aan het werven van nieuwe
personeelsleden, maar ook aan het trainen en behouden van de huidige personeelsleden. Restaurants waarin een bepaald percentage van de werknemers hun verplichte trainingen en cursussen hebben afgerond, komen in aanmerkingen voor zogenoemde gouden en zilveren “awards”. Senior operations managers komen naar deze restaurants toe en houden officiële awardceremonies. De meeste van deze restaurants plaatsten de awards en tevens ook de trainingscertificaten bij de receptiedesk. Op deze manier wordt de affiniteit met het merk van Restaurant Division onder de personeelsleden vergroot. Om even terug te grijpen op de theorie van Ouchi (1979), is dit voorbeeld uit de praktijk natuurlijk een heel goed voorbeeld om de clan controle binnen een dienstverlenend bedrijf te vergroten. Werknemers krijgen door het ontvangen van een award een beloning voor hun werk en zullen zich dus
gewaardeerd voelen door de organisatie. Het belonen van werknemers is dus een goede oplossing voor het probleem van het meten van prestaties.
Een andere vorm van het meten van prestaties is een klanttevredenheidsonderzoek. Met de opkomst van het internet is het makkelijker en anoniemer geworden om je mening te laten horen. Dienstverlenende bedrijven spelen hierop in. Reviews van hotels en
vakantiebestemmingen kunnen op bepaalde websites worden achtergelaten. De
dienstverlenende organisatie kan hierop inspelen. Bij sommige organisaties krijgen gasten na afloop van hun bezoek een enquête. Indien de klant deze enquête invult, krijgt hij/zij een
voucher voor bijvoorbeeld een gratis drankje. Op deze manier heeft de klant een motivatie om de enquête daadwerkelijk in te vullen en heeft de organisatie een ingevulde enquête waarmee ze kunnen anticiperen op hun bedrijfsbeleid. Deze vorm van het meten van
prestaties zal voornamelijk in de horecasector voorkomen en is zeker niet geschikt voor alle sectoren van dienstverlenende organisaties.
Modell (1995) stelt dat vanwege het productkosten probleem het lastig is om een standaard voor een service te stellen, waardoor controle van de kwaliteit door het
management moeilijk is.
Kellog (1995) is het hiermee eens, het proces van het produceren van een dienst is grotendeels afhankelijk van de input van de klant. De kwaliteit is er daarom dus ook van afhankelijk.
Het derde probleem waar een dienstverlenend bedrijf dus mee te maken krijgt, is het controleren van kwaliteit. Zoals als eerder genoemd zijn diensten heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd en niet verbruikte dienst gaan verloren (Auzair, 2005). Dit maakt het controleren van kwaliteit zo lastig, omdat geen enkele dienst hetzelfde is, zal de kwaliteit van de dienst dus ook niet elke keer identiek kunnen zijn.
In het eerder besproken tin can plant voorbeeld in een producerend bedrijf is het controleren van de kwaliteit vrij gemakkelijk. De machines doen hun werk en de werknemer heeft een bepaalde set aan regels en standaarden die hem voorschrijven op welke manier hij moet werken om tot een juiste tin can te komen. De conclusie was dan ook dat er met zekerheid vastgesteld kan worden dat er aan het einde van het proces een tin can uit de machine komt. Het controleren van de kwaliteit werkt eveneens zo. Het is ook vastgelegd in regels en standaarden waaraan een tin can moet voldoen. De supervisor zal steekproefsgewijs moeten kijken of de tin can op de juiste manier uit de machine komt om de kwaliteit te waarborgen. Mocht er iets mis mee zijn, dan moeten de machines en de werknemers
gecontroleerd worden om te kijken waar het fout is gegaan. Het controleren van de kwaliteit binnen een producerend bedrijf ligt dus ook vast in regels en standaarden.
In een dienstverlenend bedrijf werkt dit natuurlijk anders. Een dienst is een niet-tastbaar goed en dus wordt het ingewikkelder om de kwaliteit te waarborgen door middel van regels en standaarden.
De kwaliteit van een hotelkamer kan tot op een bepaalde hoogte wel vastgelegd worden. De manier waarop de hotelkamer eruit moet zien en hoe schoon die moet zijn, kan tevens worden vastgelegd worden in regels en standaarden. Dit is vooral goed terug te zien bij
hotelketens, zoals bijvoorbeeld IBIS, Hilton. Hoewel de hotelkamers er niet exact hetzelfde uit zullen zien, zal de kwaliteit in zowel het ene hotel als het andere hotel vrijwel gelijk zijn. Dit is natuurlijk tevens ook om de affiniteit van de klant met het merk te vergroten.
Een mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit is bijvoorbeeld het vastleggen van de communicatie tussen de werknemer en de klant in een set van standaarden en regels. Zo is het bijvoorbeeld bij “Restaurant Division” in de studie van Ahrens (2002; 2004) de gewoonte dat de serveersters regelmatig aan de klanten vragen of alles naar wens is en of ze nog iets willen drinken. Binnen vele dienstverlenende organisaties is het de regel om elke klant netjes aan te spreken en niet te tutoyeren.
Een andere mogelijke oplossing voor het controleren van kwaliteit is het inzetten van
mystery shoppers. Deze oplossing kan tevens ook gebruikt worden voor het meten van de
prestaties van de werknemers. Een mystery shopper is iemand die naar bijvoorbeeld een restaurant, hotel of winkel gaat en zich voordoet als klant. De mystery shopper houdt de kwaliteit van de dienst en de werknemers goed in de gaten. Dit gebeurt natuurlijk anoniem, want als de werknemers zouden weten dat deze persoon de mystery shopper is, zullen zij zich anders gaan gedragen. Na afloop van het bezoek of een paar weken later, toont de mystery shopper zijn/haar observaties. Op deze manier kan de dienstverlenende organisatie kijken op welke punten zij goed scoren en welke punten nog voor verbetering vatbaar zijn. Het gebruik van een mystery shopper wordt veelal ingezet in grote ketenzaken. In sommige organisaties krijgt het filiaal met de beste mystery shopper score een prijs. Op deze manier wordt het een soort wedstrijd tussen filialen waardoor werknemers meer affiniteit krijgen met het “merk” van de organisatie. Ook in het onderzoek van Ahrens (2002) maakt “Restaurant Division” hiervan gebruik. Zij noemen dit “mystery diners” en gebruiken het om te controleren op de dienstverlening en de specificaties van de gerechten. Deze “mystery shoppers” of “mystery diners” zijn ook een voorbeeld die de clan controle in de tabel van Ouchi (1979) binnen een organisatie vergroot.
In het onderzoek van Ahrens (2002; 2004) komt ook naar vormen dat de
restaurantmanagers beamen dat het opleiden van hun werknemers om de beste klantenservice te bieden, de belangrijkste taak in de organisatie is. De klant staat centraal en een
controlesysteem die hierom gevormd is, zou dan ook het beste zijn. Het opleiden en trainen van personeel biedt dan ook een goede oplossing voor het meten van prestaties en het controleren van de kwaliteit.
Niet alle dienstverlenende sectoren hebben te maken met deze problemen. Als we kijken naar de fastfood sector, waarbij restaurants als Kentucky Fried Chicken of Burger
King de dienst uitmaken, lijken deze dienstverlenende bedrijven zo af en toe meer op
producerende bedrijven. Bij deze restaurantketens wordt de strategie dan ook bepaald op het hoofdkantoor. Het menu en de prijzen van de producten worden vastgesteld op het
hoofdkantoor en worden naar de desbetreffende filialen gecommuniceerd. Ook de marketing en branding gebeuren op het hoofdkantoor. Het is vaak mogelijk om een franchise op te zetten, maar deze franchise moet dan wel aan de specifieke wetten en regels van een concern voldoen, zodat het franchisefiliaal niet uit de toon valt bij de andere filialen. Het personeel bij deze filialen wordt uitgebreid getraind en volgt cursussen om hogerop binnen het bedrijf te komen. Dit wordt vanuit het bedrijf ook gestimuleerd. Werknemers hebben vaak één taak, bijvoorbeeld kassawerk, het bakken van de frietjes of het voorbereiden van de broodjes hamburger. Doordat elke werknemer slechts één taak heeft, lijkt dit soms meer op “lopende band” werk dan op een dienstverlenende onderneming. Communicatie met de klant kan ook vastliggen in procedures en protocollen. Voorbeeld hiervan zijn: het begroeten van de klant bij binnenkomst, bij elke bestelling vragen of de klant er nog iets bij wil drinken etc. Hoewel er in dit geval sprake is van een dienstverlenend bedrijf, wordt er toch gebruik gemaakt van
behaviour or output measurement uit de tabel van Ouchi (1979).
De zojuist besproken drie problemen binnen een dienstverlenend bedrijf zijn deels op te lossen door sommige delen te behandelen als en producerend bedrijf. De rest van de dienst is voornamelijk afhankelijk van de communicatie tussen de klant en werknemer. Het is ook erg afhankelijk van het soort van dienstverlenend bedrijf. Een ziekenhuis opereert anders dan een restaurant of een hotel.
We zullen management controle binnen een dienstverlenende organisatie ook
bekijken aan de hand van de vijf vragen van Otley (1999). Deze vijf vragen van Otley (1999) brengen meer inzicht in de dienstverlenende organisaties.
De eerste vraag van Otley (1999): Wat zijn de belangrijkste doelstellingen die centraal
staan in het toekomstige succes van de organisatie en hoe evalueert de organisatie haar prestaties van deze activiteiten? De belangrijkste doelstelling in een dienstverlenende
organisatie zal natuurlijk ook het behalen van winst zijn, maar zoals we eerder al geconcludeerd hebben zal dit op basis van clan controle gaan. Evaluatie van deze activiteiten kan tevens gebeuren door middel van een klanttevredenheidsonderzoek of mystery
shoppers/mystery diners.
De tweede vraag van Otley (1999): Welke strategieën en plannen heeft de organisatie
aangenomen en wat zijn de processen en activiteiten die de organisatie besloten heeft te gebruiken om deze strategieën en plannen succesvol te implementeren? Hoe werkt het
beoordelen en meten van deze prestaties? Ook hier is nader onderzoek binnen de
desbetreffende dienstverlenende organisatie nodig. Omdat er in dit paper alleen gesproken wordt over dienstverlenende organisaties in het algemeen, kan er vrij weinig gezegd worden over de strategieën en plannen van de organisatie. We kunnen wel stellen dat er een grote kans is dat er een strategie op basis van clan controle geïmplementeerd wordt. Strategieën en plannen die gericht zijn op clan controle zullen succesvoller zijn in dienstverlenende organisaties, omdat deze gericht zijn op de affiniteit van de werknemer met de organisatie. Tevens is het belangrijk dat in de geïmplementeerde strategie het opleiden en trainen van personeel belangrijk is.
De derde vraag van Otley (1999): Welk prestatieniveau heeft de organisatie nodig om
succesvol te zijn in elke van de gebieden (gedefinieerd in de vorige twee vragen) en hoe zet de organisatie de passende prestatiedoelstellingen hiervoor? Zoals als eerder genoemd is, staat
de klant centraal en is een dienstverlenende organisatie dus succesvol indien de klant tevreden de deur uitloopt. Om dit te controleren kan dus gebruik gemaakt worden van een klanttevredenheidsonderzoek. Tevens kan gebruik gemaakt worden van bepaalde awards of andere middelen om aan de werknemer te laten zien hoe gewaardeerd hij/zij is door de organisatie. Dit verhoogt het prestatieniveau binnen de organisatie.
De vierde vraag van Otley (1999): Welke beloningen zullen managers (en andere
werknemers) ontvangen bij het behalen van deze prestatiedoelstellingen (en omgekeerd, welke sancties krijgen ze bij het niet behalen van deze doelstellingen)? In dienstverlenende
organisaties gebeurt het belonen ook door middel van salaris. Tevens kan er ook zoals bij “Restaurant Division” beloning plaatsvinden door middel van awards of andere prijzen. Dit vergroot zoals als vaker genoemd, de clan controle, die heel erg belangrijk is binnen een dienstverlenende organisatie.
De vijfde en laatste vraag van Otley (1999): Wat zijn de informatiestromen (feedback
en feed-forward) die nodig zijn voor de organisaties om te leren van hun ervaring en om hun huidige gedrag hierdoor aan te passen? De informatiestromen binnen een dienstverlenende
organisatie zijn op basis van de al eerder genoemde klanttevredenheidsonderzoek, mystery
shoppers/mystery diners, het opleiden en trainen van personeel en het controleren van
personeel. Het is van groot belang dat deze informatiestromen goed bekeken worden door het management en dat het management eventueel hun strategieën en plannen aan de hand hiervan aanpast. Constante feedback tussen management en werknemers is belangrijk voor een goed verloop binnen de organisatie.
Het opleiden en trainen van personeel is van groot belang in de dienstverlenende organisatie. De strategieën en plannen die in een dienstverlenende organisatie geïmplementeerd worden, moeten hier dan ook op gericht zijn om een zo goed mogelijk resultaat te behalen. Het management moet ook laten zien aan haar werknemers dat zij gewaardeerd worden en onmisbaar zijn in de organisatie. Hierdoor wordt de clan controle binnen de organisatie vergroot.
Conclusie
Over management controle in dienstverlenende bedrijven is nog niet veel bekend en onderzoek naar dit onderwerp blijft achter. Auzair (2005) omschrijft een dienst als een ongrijpbaar product, onafscheidelijk van de productie en consumptie, omdat ook de klant betrokken is bij de productie van de dienst. Diensten die niet verbruikt zijn, gaan verloren en diensten zijn heterogeen, omdat een geleverde dienst door dezelfde persoon telkens anders kan zijn wegens verschillen tussen klanten of verschillen in tijd.
Om goed te kunnen weergeven wat bekend is over management controle in
dienstverlenende bedrijven, is eerst toegelicht wat management controle nu daadwerkelijk is. In dit zijn de theorie van Ouchi (1979) en het raamwerk van Otley (1999) gebruikt als
leidraad om tot een conclusie te komen. Naar aanleiding van tabel 1 van Ouchi (1979) zijn er twee soorten controle mogelijk in een organisatie: bureaucratische controle en clan controle.
Behavior or output measurement, output measurement en behavior measurement horen bij de
bureaucratische controle en clan control houdt bij de clan controle.
Bureaucratische controle heeft nauwe, persoonlijk surveillance nodig en supervisors die hun ondergeschikten op de juiste manier aansturen. De informatie die nodig is voor het afronden van een taak is vastgelegd in regels. Clan controle draait voornamelijk op basis van rituelen en ceremonies, eigenlijk dus de affiniteit van de werknemers en klanten met het bedrijf. Er is binnen een organisatie die gebruikt maakt van clan controle een groot informeel sociaal systeem. Er wordt niet gewerkt op basis van regels en standaarden, maar dus meer op de al eerdere genoemde rituelen en ceremonies. Ouchi (1979) noemt dit ook wel het “clan mechanisme”.
De vijf vragen van het raamwerk van Otley (1999) die gebruikt zijn in dit paper zijn als volgt:
1. Wat zijn de belangrijkste doelstellingen die centraal staan in het toekomstige succes van de organisatie en hoe evalueert de organisatie haar prestaties van deze activiteiten?
2. Welke strategieën en plannen heeft de organisaties aangenomen en wat zijn de processen en activiteiten die de organisatie besloten heeft te gebruiken om deze strategieën en plannen succesvol te implementeren? Hoe werkt het beoordelen en meten van deze prestaties?
3. Welk prestatieniveau heeft de organisatie nodig om succesvol te zijn in elke van de gebieden (gedefinieerd in de vorige twee vragen) en hoe maakt de organisatie de passende prestatiedoelstellingen hiervoor?
4. Welke beloningen zullen managers (en andere werknemers) ontvangen bij het behalen van deze prestatiedoelstellingen (en omgekeerd, welke sancties krijgen ze bij het niet behalen van deze doelstellingen)?
5. Wat zijn de informatiestromen (feedback en feed-forward) die nodig zijn voor de organisaties om te leren van hun ervaring en om hun huidige gedrag hierdoor aan te passen?
Samen met de theorie van Ouchi (1979) is gekeken of bureaucratische controle nou inderdaad terug te zien is binnen een producerende organisatie en of clan controle ook terug te zien is in een dienstverlenende organisatie.
Een producerend bedrijf wordt gekenmerkt door de productie en verwerking van materiële goederen. De productie in een producerend bedrijf is meestal, maar niet altijd, geautomatiseerd. Er zal veelal gebruik gemaakt worden van een set van standaarden en regels in een producerend bedrijf (Ouchi, 1979). De drie vormen van controle in een producerend bedrijf zijn behavior or output measurement, output measurement en behavior measurement (Tabel 1, Ouchi, 1979). Clan controle zal niet veel voorkomen in een producerend bedrijf, omdat er door de regels en standaarden weinig ruimte is voor een eigen input van de werknemers. Hierdoor wordt de affiniteit van de werknemer met de organisatie niet vergroot.
Aan de hand van de theorie van Otley (1999), die een raamwerk van vijf belangrijke vragen ontwierp, zien we dat deze conclusies alleen maar bevestigd worden. Alle organisaties (uitgezonderd non-profit organisaties) zullen gefocust zijn op het behalen van zoveel mogelijk winst. Dit kan het beste gebeuren door een strategie te implementeren op basis van bureaucratisch controle. Prestaties binnen een producerend bedrijf worden gemeten door middel van supervisie door de manager. De werknemer wordt beloond door middel van een salaris, dit is niet anders dan in andere organisaties. Feedback is belangrijk voor de naleving van de regels en standaarden. Ook feedback gebeurd door middel van supervisie door de manager.
Een belangrijke realisatie bij het produceren van een dienst is dat er gebruik wordt gemaakt van menselijk kapitaal (Auzair, 2005). Dit is dan ook duidelijk terug te zien in de problemen en de daarna genoemde oplossingen binnen een dienstverlenend bedrijf. Een dienstverlenend bedrijf heeft onder andere te maken met de volgende drie soorten problemen: het samenstellen van de productkosten, het meten van prestaties en het controleren van kwaliteit.
Een oplossing voor het samenstellen van de productkosten is om te proberen een dienst zoveel mogelijk te behandelen als een producerend bedrijf. Diensten kunnen
uiteengezet worden in verschillende delen (een fysieke hotelkamer en de communicatie met de klant) en op basis hiervan kan een prijs vastgesteld worden.
Als tweede was er het probleem met het meten van prestaties. Het probleem hiermee was dat elke dienst telkens anders was dan de andere en dat niet verbruikte diensten verloren gaan. Een oplossing van dit probleem was het belonen van werknemers door middel van awards en het geven van trainingen. Een klanttevredenheidsonderzoek is ook een optie om de prestaties binnen een dienstverlenende organisatie te meten.
Het derde probleem was het controleren van kwaliteit. Kwaliteit in bepaalde dienstverlenende organisaties kan vastgelegd worden, zoals bijvoorbeeld bij hotelkamers. Tevens kan de communicatie tot op zekere hoogte vastgelegd worden. Het inzetten van
mystery shoppers of mystery diners biedt ook een goede oplossing om de kwaliteit te
controleren. Het opleiden en trainen van personeel is ook een belangrijke maatstaf in zowel het controleren van de kwaliteit als het meten van prestaties.
We hebben wederom ook naar dienstverlenende bedrijven gekeken aan de hand van de vijf kwesties die Otley (1999) heeft gesteld. In een dienstverlenende organisatie blijkt ook aan de hand van de vijf kwesties van Otley (1999) dat evaluatie een belangrijk punt is bij het behalen van de doelstellingen. Ook hier zal de doelstelling waarschijnlijk het maken van een zo hoog mogelijke winst zijn. Er zal een strategie geïmplementeerd worden op basis van clan controle. Deze clan controle moet voornamelijk op het trainen en opleiden van personeel gericht zijn. De klant staat centraal. Een klanttevredenheidsonderzoek kan dus gebruikt worden om de prestaties binnen de organisatie te meten. Belonen gebeurt ook op basis van salaris, maar een vorm van belonen door middel van awards kan ook nuttig zijn. Hierdoor voelen de werknemers zich gewaardeerd en die vergroot de clan controle in het bedrijf. Het is van groot belang dat er feedback van het managers naar de werknemers is zodat de strategieën en doelen van de organisatie altijd bij de organisatie passen.
De besproken oplossingen in dit paper zijn dus deels op te lossen door te kijken naar producerende bedrijven, maar het belangrijkste blijft de communicatie tussen de werknemer en de klant. Goed personeel is hierbij erg belangrijk. Toch blijft het ook erg afhankelijk van het soort dienstverlenende organisatie en verder onderzoek is dan ook nodig om een uitgebreider en gedetailleerder beeld te kunnen schetsen van de management controle in dienstverlenende organisaties.
Skaggs (2004) stelt dat dienstverlenende organisaties uniek en dus dusdanig anders zijn dan producerende bedrijven. Om de organisatie binnen deze dienstverlenende bedrijven volledig te begrijpen, moet er verder onderzoek gedaan worden en nieuwe modellen
ontwikkeld worden. Een veldstudie naar de management controle in verschillende soorten dienstverlenende bedrijven zal hierbij het beste zijn. Dit zou, net zoals in deze paper, kunnen aan de hand van een bestaand management controle model, maar er zou ook een nieuw management controle model ontwikkeld kunnen worden.
Referenties
Ahrens, T., & Chapman, C. (2002). The structuration of legitimate performance measures and management: Day-to-day contests of accountability in a UK restaurant chain. Management
Accounting Research, 13(2), 151-171.
Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for flexibility and efficiency: A field study of management control systems in a restaurant chain*. Contemporary Accounting
Research, 21(2), 271-301.
Amigoni, F. (1978). Planning management control systems. Journal of Business Finance &
Accounting, 5(3), 279-291.
Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: A framework for analysis.
Auzair, S. M., & Langfield-Smith, K. (2005). The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations. Management
Accounting Research, 16(4), 399-421.
Brignall, T., Fitzgerald, L., Johnston, R., & Silvestro, R. (1991). Product costing in service organizations. Management Accounting Research, 2(4), 227-248.
Brignall, S., & Ballantine, J. (1996). Performance measurement in service businesses revisited. INTERNATIONAL JOURNAL OF SERVICE INDUSTRY MANAGEMENT;
Int.J.Serv.Ind.Manage., 7(1), 6-31.
Kellogg, D. L., & Nie, W. (1995). A framework for strategic service management. Journal of
Operations Management, 13(4), 323-337.
Lowe, E. A. (1971). On the idea of a management control system: Integrating accounting and management control. Journal of Management Studies, 8(1), 1-12.
Modell, S. (1996). Management accounting and control in services: Structural and
behavioural perspectives. International Journal of Service Industry Management, 7(2), 57-80.
Otley, D. (1994). Management control in contemporary organizations: Towards a wider framework. Management Accounting Research, 5(3), 289-299.
Otley, D. (1999). Performance management: A framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10(4), 363-382.
Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), 833-848.
Schmenner, R. W. (1986). How can service businesses survive and prosper. Sloan
Sharma, D. S. (2002). The differential effect of environmental dimensionality, size, and structure on budget system characteristics in hotels.Management Accounting
Research, 13(1), 101-130.
Skaggs, B. C., & Youndt, M. (2004). Strategic positioning, human capital, and performance in service organizations: A customer interaction approach. Strategic Management
Journal, 25(1), 85-99.
Von Nordenflycht, A. (2010). What is a professional service firm? toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms. Academy of Management Review, 35(1), 155-174.
