Internal Branding en Commitment.
Heeft Internal Branding (IB) invloed op de mate van betrokkenheid bij werknemers die aan het werk zijn voor services verlenende organisaties?
Naam: Ricardo N. Theijs
Studentnummer: 0042870
Versie: Augustus 2007
Begeleider: drs. S. Schinkel
Instelling: Universiteit van Amsterdam
Inhoudsopgave
1. Inleiding en probleemstelling 3
2. Human Resource Management en betrokkenheid 5
2.1 Human Resource Management 5
2.2 Betrokkenheid 7
3. Employer Branding 9
3.1 Definitie van Employer Branding (EMB) 9
3.2 Het effect van EMB op betrokkenheid 11
4. Internal Branding (IB) 13
4.1 Definitie van Internal Branding 13
4.2 Het toepassen van Internal Branding 14
4.3 Internal Branding bij serviceverlenende organisaties 15
5. Betrokkenheid van de servicemedewerker 19
5.1 Het COSE-model 19
5.2 Betrokkenheid bij de cliëntorganisatie 21
6. Conclusie 24
7. Beperkingen van huidig onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek 26
1. Inleiding
Het onderwerp ‘commitment’ of betrokkenheid is een fenomeen dat de afgelopen jaren steeds vaker onderzocht en besproken wordt (Little & Dean, 2006; Coyle-Shapiro & Morrow, 2006; Hennig-Thurau & Thorsten, 2004). Niet alleen binnen Human Resource Management (HRM) is het fenomeen betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie onderwerp van onderzoek. Ook bij Marketing en Communicatie wordt dit veelvuldig besproken (Engelsen, 2002; Riezenbos, 2002). Voorbeeld hiervan is Price (2004) die betrokkenheid ziet als ‘het hebben van een emotionele band met een organisatie’. Het model van Harvard stelt zelfs dat onder andere de mate van betrokkenheid de competitieve en effectieve prestaties van een organisatie bepaalt (Beer, 1984). Dit is dan ook een van de redenen dat organisaties steeds vaker inzien dat het verhogen van de betrokkenheid bij werknemers positief kan bijdragen aan de organisatie. Hierdoor zal het management de werknemers zien als de waardevolste ‘activa’ van de organisatie (George & Gonroos, 1989).
Bij bedrijven die services verlenen, kunnen de medewerkers als waardevolste activa niet alleen van groot belang zijn vanwege het bepalen en realiseren van de strategische doelen, maar zijn zij daarnaast ook het visitekaartje van het bedrijf. De klanten hebben immers het meeste contact met deze groep werknemers, waardoor het beeld dat zij hebben van het bedrijf zal voortvloeien uit de eigen ervaringen met deze werknemers (Hennig-Thurau & Thorsten, 2004). Volgens onder andere Gotsi en Wilson (2001) dient de organisatie er zorg voor te dragen dat de werknemers dezelfde visie en waarden hebben of verkrijgen als die van de organisatie. Hierdoor zullen de werknemers zich meer met het bedrijf identificeren, wat leidt tot een hogere mate van betrokkenheid.
Een van de manieren om de betrokkenheid te verhogen is door de werknemers te ‘branden’ aan de hand van Internal Marketing (IM). IM valt onder te verdelen in twee gedeeltes, waarbij het eerste gedeelte, Employer Branding (EMB), de nadruk ligt op het ‘branden’ van de potentiële werknemers. Bij het tweede gedeelte van IM, Internal Branding (IB), gaat het om het ‘branden’ van de huidige werknemers van de organisatie. Kotler (1994) bevestigt deze tweedeling en definieert IM als ‘de taak om succesvol in te huren, te trainen en te motiveren van werknemers om zo de klanten optimaal te kunnen dienen’. De vraag is echter of dit ‘branden’, met nadruk op het ‘internal branden’ van service verlenende werknemers wel mogelijk is. Hierbij gaat het om de groep werknemers, zoals bijvoorbeeld beveiligers, die ingehuurd worden
én bij de klant ‘in huis’ aan het werk zijn. Deze specifieke groep heeft hierdoor weinig contacturen met het management, waardoor het ‘branden’ wordt bemoeilijkt.
Als er gekeken wordt naar de literatuur is vast te stellen dat IB pas de laatste vijf jaar onderzocht wordt (Krell, 2006; Aurand e.a., 2005). De studies naar IB, die gerelateerd zijn aan de mate van betrokkenheid bij service verlenende werknemers, zijn echter schaars. Dit is opzienbarend te noemen gezien het feit dat de dienstensector, waar deze groep werknemers toe behoort, een leidende rol heeft in de hedendaagse (Nederlandse) economie.
In deze scriptie zal dan ook worden ingegaan op de volgende probleemstelling:
Heeft Internal Branding (IB) invloed op de mate van betrokkenheid bij werknemers die aan het werk zijn voor services verlenende organisaties?
Bovenstaande probleemstelling zal beantwoord worden door in het eerste hoofdstuk dieper in te gaan op het model van Harvard en de connectie van dit model met betrokkenheid. Vervolgens zal in het tweede hoofdstuk Employer Branding centraal staan en zal hiermee ingegaan worden op het werven en selecteren van de ‘juiste’ mensen. In hoofdstuk drie zal Internal Branding bespoken worden en wordt er bekeken in hoeverre HRM invloed kan hebben op het ‘internal branden’ van serviceverlenende werknemers. In het laatste hoofdstuk zal de vraag centraal staan in hoeverre de klant of cliëntorganisatie invloed heeft op de mate van betrokkenheid en de prestaties van de serviceverlenende werknemer.
2.1 Human Resource Management
Binnen Human Resource Management (HRM) zijn er verschillende soorten HRM te onderscheiden. De twee meest invloedrijke soorten zijn de ‘Harde’ en de ‘Zachte’ HRM. Bij de ‘Harde’ HRM, beter bekend als het Michigan-model, ligt de nadruk meer op het zo effectief mogelijk gebruik maken van de middelen. Hierbij worden de werknemers ook beschouwd als een van de middelen/activa. De ‘Zachte’ HRM, meestal getypeerd als het model van Harvard, daarentegen legt de nadruk meer op het humane aspect binnen HRM (Storey, 1989).
Aangezien de mate van betrokkenheid bij de werknemers een component is binnen de ‘Zachte’ HRM, zal in deze scriptie voornamelijk ingegaan worden op deze soort HRM. Dit zal als gevolg hebben dat het meer zal draaien om de psychologische inzichten met betrekking tot HRM. In het hierbij horende model van Harvard staan twee punten centraal, namelijk: (1) Het motiveren van de werknemers door ze te betrekken bij het maken van beslissingen en (2) een cultuur in de organisatie ontwikkelen gebaseerd op vertrouwen en teamwork (Price, 2004, p.40).
Het Harvard-model, dat ontwikkeld is door Beer, Spector, Lawrence, Mills, en Walton (1984), is een analytische benadering van de determinanten en de consequenties bij een HRM-beleid. Dit beleid heeft immers effect op de relatie tussen de organisatie en de werknemers. Door middel van het Harvard-model wordt door Beer et al. (1984) aangetoond dat elk beleid significant wordt beïnvloed door twee ‘factoren’. Dit zijn de ‘situational factors’, de factoren die buiten het bereik van de organisatie zelf liggen, en ‘stakeholder interest’, belangen van de belanghebbenden. Daarnaast zijn er in elk beleid, volgens Beer et al. (1984), vier strategische beleidskeuzes aan te wijzen, te weten:
1. ‘Human Resource flows’ (HR-stroom)
Dit zijn alle zaken die te maken hebben met het managen van verschuivingen en prestaties binnen een organisatie door middel van werving en selectie. Hierbij draait het niet alleen om de juiste persoon op de juiste plek zetten, maar ook door het ontslaan van mensen. Het draait hierbij om juiste combinaties en het juiste aantal werknemers in een organisatie.
2. Beloningsstructuren
Om zo potentiële werknemers aan te trekken en de huidige werknemers te motiveren en te behouden.
3. Invloed van de werknemers.
Dit sluit aan bij een van de twee punten die centraal staan, namelijk het betrekken van werknemers bij het nemen van besluiten.
4. ‘Work systems’ (Werkorganisatie)
Het definiëren en ontwerpen van taken op een manier dat deze in combinatie met werknemers, informatie en technologie de meest productieve en efficiënte resultaten als gevolg hebben.
Figuur 1 Het Harvard-model
(Beer et al.., 1984)
Deze vier beleidkeuzes van HR resulteren in de vier C’s, die staan voor:
• Commitment: Het creëren van betrokkenheid door de werknemers de missie en de waarden van een organisatie mee te geven.
• Congruence: Het linken van HR inzichten aan de doelen van de organisatie.
• Competence: Het ontwerpen van de juiste mix van vaardigheden, bekwaamheden en kennis.
Belangen van stakeholders
Aandeelhouders Management Werknemers Overheid Vakbonden Samenleving Situationele factoren Kenmerken werknemers Managementfilosofie Ondernemingsstrategie Arbeidsmarkt Vakbonden Taaktechnologie Wetten en maatschap -pelijke waarden
Human Resource Management ⇒ beleidskeuzes maken op vier grote
domeinen (systemen) :
Invloed van de werknemers
HR-stroom Beloningsstructuren Werkorganisatie Resultaten van HR ⇒ 4 C’s : Competence Commitment Congruence Cost effectiveness Gevolgen op lange termijn Individueel welzijn Effectiviteit van de organisatie Sociaal welzijn
• Cost-effectiveness: Om zo competitief te kunnen blijven.
Deze vier C’s hebben allen effect op de lange termijn met betrekking tot effectiviteit van de organisatie, het welzijn van het individu (werknemer) en de samenleving. Door dit feit is het interessant voor een organisatie om deze vier C’s te beïnvloeden om zo nog effectiever te werken.
2.2 Betrokkenheid
Betrokkenheid oftewel ‘commitment’ is al langere tijd een veel besproken en complexe term binnen HRM. Vele theorieën zijn er over verschenen, waarbij een overgroot deel gaat over de bepalende factoren omtrent de mate van betrokkenheid van een werknemer in een organisatie. Niet verwonderlijk als nagegaan wordt dat ‘commitment’ veel verder gaat dan het ‘hebben van een emotionele band met een organisatie’ (Price, 2004, p.261) en zelfs een van de factoren is die kan zorgen voor competitieve en effectieve prestaties (Beer et al., 1984).
Een van de theorieën waarbij betrokkenheid centraal staat, is het ‘Total Quality Management’ (TQM). TQM is een management filosofie die de nadruk legt op het verbeteren van de kwaliteit van services en goederen door middel van het verhogen van de mate van betrokkenheid (Collins, 1996). Bij TQM wordt de kwaliteit van de gegeven service geverifieerd door de klanten zelf, in plaats van de gebruikelijke controle door leidinggevenden. ‘De hoogte van de kwaliteit wordt dan door middel van feedbackmechanismen teruggekoppeld naar de werknemers en het management’ (Price, 2004, p.274).
Welke theorie omtrent betrokkenheid ook wordt aangenomen, volgens Price (2004) dient het model of programma altijd een goed doordacht pakket te zijn waarin de volgende punten worden opgenomen:
• Communicatie
De werknemers dienen te begrijpen wat de strategie en het doel van de organisatie is, voordat zij deze zullen implementeren. Verder moeten ze gestimuleerd worden om met ideeën en suggesties te komen.
• Educatie
Training draagt naast het voorzien van vertrouwen ook bij aan betrokkenheid en respect.
• ‘Ownership’
Betrokkenheid wordt gestimuleerd door de werknemers te betrekken bij het nemen van beslissingen en hen verantwoordelijk te stellen voor de implementatie.
• Prestaties
Prestatiebeoordelingen en beloningsstructuren dienen een focus te hebben op betrokkenheid.
• Beloningen
Zichtbare betrokkenheid wordt beloond, beter bekend als ‘performance-related pay’. Nadeel hiervan kan zijn dat men de rest van de werknemers hiermee demotiveerd. • ‘Employment Contracts’
Het verwerken van clausules in contracten, zodat voorkomen wordt dat werknemers informatie of meningen publiceren die nadelig kunnen zijn voor de organisatie. De vraag is uiteraard of dit juist niet nadelig is voor de betrokkenheid.
Ondanks het pakket dat Price (2004) aandraagt, is betrokkenheid niet makkelijk om te verkrijgen (O’Malley, 2000). Dit is volgens O’Malley (2000) te wijten aan het feit dat er geduld en harmonie voor de gehele organisatie nodig is. Price (2004) bekijkt met zijn ‘pakket’ slechts de organisatie met de huidige werknemers en laat hiermee de potentiële werknemers buiten beschouwing. Aangezien de betrokkenheid van deze laatst genoemde groep werknemers niet onderschat dient te worden, zal dit in het volgende hoofdstuk besproken worden.
3. Employer Branding
Employer Branding (EMB) wordt, door onder andere Berthon, Ewing, en Hah (2005), gezien als een component van Internal Marketing, waarbij de werknemers binnen de organisatie centraal staan of zelfs als de belangrijkste markt gezien worden binnen een organisatie (George & Gonroos, 1989). Kotler (1994) sluit zich hierbij aan en ziet Internal Marketing (IM) als ‘de taak om werknemers succesvol in te huren, te trainen en te motiveren om zo de klanten optimaal te kunnen dienen’. Hiermee kan IM, volgens Kotler (1994), gezien worden als een overkoepelende definitie van Employer Branding (EMB) en Internal Branding (IB). IM valt dan ook onder te verdelen in twee componenten, waarbij het eerste component ‘EMB’ de nadruk ligt op het ‘branden’ van de potentiële werknemers. Bij het tweede component van IM, IB, gaat het om het ‘branden’ van de huidige werknemers van de organisatie In dit hoofdstuk zal voornamelijk naar het eerste component van IM, Employer Branding en het gevolg hiervan op de mate van betrokkenheid, gekeken worden. Als eerste zal de definitie van EMB vastgesteld worden. Vervolgens zal besproken worden wat EMB precies inhoudt. Als laatste zal het verband tussen EMB en de betrokkenheid van de werknemers aan bod komen.
3.1 Definitie van Employer Branding (EMB)
Kijkend naar de diverse bestaande definities van EMB kan geconcludeerd worden dat er geen eenduidige definitie wordt gehanteerd. Zo wordt EMB door Sullivan (2004) gedefinieerd als ‘een lange-termijn strategie om de percepties en het bewustzijn van de (potentiële) werknemers te managen’. Kaliparsad (2006) sluit hier redelijk bij aan en stelt dat EMB ‘een strategie is voor het aantrekken en behouden van werknemers’. Ook de definitie van Lloyd (2002) sluit aan op de voorgaande twee en beschrijft EMB als de ‘som van de inspanningen van de organisatie om naar (toekomstige) werknemers te communiceren dat het daadwerkelijk een aantrekkelijke organisatie is om voor te werken’. Lievens (2007) daarentegen houdt ook rekening met de concurrentie en ziet EMB als ‘het intern en extern promoten van een helder beeld van de organisatie, waaruit blijkt dat deze anders, dan de concurrenten, is en tevens een aantrekkelijke werkgever’. Backhaus & Tikoo (2004) vullen met hun definitie Lievens (2007) aan door te stellen dat EMB ‘een proces is van het bouwen aan een unieke en identificeerbare identiteit als werkgever én het merk van de werkgever als een concept dat zich differentieert ten opzichte van de concurrenten’. Price (2004) ziet EMB als het ‘uitoefenen van invloed, het ontwerpen en onderscheiden van het merk (en de daarbij behorende boodschap) van de organisatie ten
opzichte van de huidige en toekomstige werknemers op een manier die voor hen van grote betekenis is’.
Ondanks dat hiervoor genoemde definities verschillen, vertonen de kernen van alle definities redelijk wat overeenkomsten. Bij alle definities staat het beeld centraal dat (toekomstige) werknemers het beeld dienen te hebben van de organisatie als een aantrekkelijke werkgever om werkzaam voor te zijn. Echter gaan Backhaus en Tikoo (2004) en Price (2004) er dieper op in door te stellen dat het niet alleen een beeld is, maar dat het merk en de daarbij behorende boodschap een cruciale rol spelen. De studie van Dell & Aispan (2001) sluit hier op aan, waaruit blijkt dat 40% van de ondervraagde CEO’s het merk van de organisaties als belangrijk zien om zo werknemers aan te trekken, te behouden en te motiveren. Daarnaast kunnen de slechte prestaties van de werknemers de meeste schade aanbrengen aan het merk en de reputatie van de organisatie (McEwan & Buckingham, 2001).
Gezien het feit dat Backhaus en Tikoo (2004) met zowel het merk als de concurrenten rekening houdt, zal in dit hoofdstuk de door hen opgestelde definitie gehanteerd worden. Hierbij is EMB ‘een proces is van het bouwen aan een unieke en identificeerbare identiteit als werkgever én het merk van de werkgever als een concept dat zich differentieert ten opzichte van de concurrenten’, gehanteerd zal worden.
Ondanks dat het, volgens Berthon et al. (2005), een onderontwikkeld fenomeen is, zijn er al diverse theorieën geschreven omtrent EMB. Cable en Turban (2001) haken op Berthon e.a. (2005) in door te stellen dat empirische studies over EMB schaars zijn. Desondanks zijn er volgens Lievens (2007) drie groepen studies te onderscheiden over de verschillende stappen binnen EMB. Bij de eerste groep (van onder andere Lievens & Highhouse, 2003; Slaugther, Zickar, Highhouse & Mohr, 2004), waar de meeste studies over verschenen zijn, lag de focus op het met zorg bepalen van de factoren die de organisatie een aantrekkelijke werkgever maken. Bij de tweede studie van Collins en Stevens (2002) lag de nadruk meer op de tweede stap binnen EMB. Uit deze studie kwam naar voren dat een werkgever haar merk naar externe partijen bekend kan maken door gebruik te maken van ‘various early recruitment practices’ (Lievens, 2007, p.52). De derde en laatste groep (van onder andere Cable & Turban, 2003; Collins & Han, 2004) onderzocht de consequenties van EMB. Hieruit bleek dat een sterke Employer Brand een positief effect heeft op de trots die individuen hebben van ‘organizational membership’ (Cable & Turban, 2003).
Naast de groepen die Lievens (2007) aanhaalt, zijn er echter nog andere studies die ingaan op het tweede gedeelte van definitie van EMB. Een van deze studies is die van de HR-consultants van Hewitt Associates1. Zij leggen de nadruk op de vijf stappen die genomen kunnen worden om een sterke ‘Employer Brand’ neer te zetten. Dit zijn volgens de Associates: (1) Begrijp je organisatie, (2) Creëer een ‘meeslepende’ belofte voor werknemers die deze overbrengen op de klanten, (3) Ontwerp standaarden om te kunnen meten in hoeverre deze belofte wordt waargemaakt, (4) Laat de organisatie op elkaar aansluiten, zodat de belofte wordt versterkt en ondersteund, en (5) Voer het uit en meet het resultaat. Hiermee leggen de ‘Associates’ vooral de nadruk op de belofte die gedaan wordt met het merk en hoe deze uit te voeren om op deze manier zich te differentiëren van de concurrenten.
Uit het voorgaande valt op te maken dat EMB een redelijk breed fenomeen is, dat diverse effecten kan hebben op de organisatie als geheel. Echter ligt de kern van het vormen van EMB bij zowel de HR- als de Communicatie/Marketing-afdeling binnen een organisatie. Uit onderzoek van ‘The Conference Board’ (Engaging Your Employees Trough Your Brand, Report 1288) is naar voren gekomen dat ondanks de verschillende afdelingen, er duidelijke overeenkomsten zijn met datgene wat de afdelingen belangrijk achten bij EMB, namelijk: het helpen van de werknemers om de waarden van de organisatie ‘in zich op te nemen’, het werven én het behouden van de werknemers. Verwonderlijk is de conclusie van ‘The Conference Board’ niet als nagegaan wordt wat het doel van EMB is, wat door onder andere Price (2004) en Gotsi en Wilson (2001) wordt onderschreven, namelijk het motiveren van de werknemers en ervoor zorg dragen dat zij de visie en de waarden van de organisatie begrijpen.
3.2 Het effect van EMB op betrokkenheid
Uit bovenstaande blijkt dat de taak voor HRM niet alleen ligt bij het motiveren van het huidige personeel, maar dat er ook voor gezorgd dient te worden dat de potentiële werknemers de visie en waarden van de organisatie begrijpen. Ook de ‘Resource Based-View’ ondersteunt deze gedachtegang door te suggereren dat de karakteristieken van de ‘resources’ een contributie kunnen leveren aan een aanhoudend competitief voordeel voor de organisatie (Barney, 1991). Hiermee kan worden vastgesteld dat door ‘goed’ te selecteren van werknemers de prestatie van het bedrijf in positieve mate kan worden beïnvloed. Ditzelfde valt te concluderen aan de hand van het ‘Employer Branding Framework’ ontworpen door Backhaus & Tikoo (2004). Hieruit blijkt dat EMB gebruikt wordt om de cultuur en identiteit binnen de organisatie te beïnvloeden.
1
Door overeenkomsten tussen de potentiële werknemer en de visie en waarden van de organisatie, gevormd aan de hand van EMB, ontstaat er een hogere mate van loyaliteit voor het merk van de organisatie. Loyaliteit op haar beurt heeft invloed op de mate van betrokkenheid bij de organisatie. Betrokkenheid is dan gedefinieerd als de identificatie die men heeft met het bedrijf, waarbij de doelen en waarden geaccepteerd zijn, waar men hard wil werken voor het bedrijf en waar het verlangen er is om bij het bedrijf te blijven werken (Crewson, 1997).
Figuur 2 Employer Branding Framework
(Backhaus & Tikoo, 2004, p.505)
Ook Gotsi & Wilson (2001) ondervonden dat er overeenkomsten moeten zijn tussen het gedrag van de werknemer en de waarden die in de organisatie gelden om ervoor te zorgen dat er zich geen ‘gat’ bevindt tussen datgene wat beloofd wordt door de organisatie en wat door mensen wordt geloofd in de organisatie. Price (2004) stelt dat werknemers als ambassadeurs van het merk gezien worden, waardoor de organisatie er zorg voor moet dragen dat de werknemers de waarden en visie van de organisatie ‘in zich opnemen’ en dat iedereen in de organisatie het doel moet begrijpen van deze set vastgestelde waarden.
Geconcludeerd kan worden dat de mate van betrokkenheid afhangt van de loyaliteit van de potentiële werknemers ten opzichte van de organisatie. Loyaliteit op haar beurt wordt gevormd door de overeenkomsten tussen de potentiële werknemers en de waarden en visie van de organisatie. Het wervingsbeleid van een organisatie dient dan ook te passen bij de waarden van het merk om zo tegenstrijdige boodschappen, die juist zo belangrijk zijn voor het bedrijf, over de gedragingen te voorkomen. De organisatie moet dus als doel hebben om een bepaald type werknemer aan te trekken, dat past in de gewenste cultuur van de organisatie (Price, 2004).
4. Internal branding
Zoals in het vorige hoofdstuk is besproken, kiezen potentiële werknemers voor een organisatie omdat deze, of het hier bijbehorende merk, hen aanspreekt. Als de werknemer eenmaal bij een organisatie werkzaam is, zal de organisatie er voor moeten zorgen dat het beeld dat de werknemer had, blijft aanspreken om op deze manier de werknemer betrokken te houden bij de organisatie. Een manier om zich de werknemer volledig verbonden te laten voelen met het merk en de organisatie is, volgens Boone (2000), Internal Branding (IB). Bij IB is de verbondenheid met het merk op zijn minst even belangrijk als verbondenheid met de organisatie. Hierbij is een merk: een naam, term, symbool, teken of een combinatie van deze is, bedoeld om zo een goed of een dienst van een aanbieder te identificeren en te differentiëren ten opzichte van de concurrentie (Keller, 2003). Volgens diverse ‘brand-experts’ representeert een merk zelfs een belofte die de organisatie maakt naar haar klanten. Hieronder zal het ‘merk’ dan ook duiden op het totaalpakket van doelen, waarden, de daarbij behorende logo’s en beloftes (Krell, 2006).
In de literatuur zijn IB en Employee Branding, niet te verwarren met Employer Branding (EMB), synoniemen van elkaar. Als er gekeken wordt naar het toepassen van het concept ‘IB’ dan is te concluderen dat het de laatste jaren een grotere en belangrijke rol aan het vervullen is bij diverse organisaties. Voorbeelden van deze organisaties zijn: Southwest (D’Innocenzo, 2002), Ernst & Young (Boone, 2000) en BASF (Mitchell, 2002). Deze organisaties hebben allen de kracht ingezien van een goed geïnformeerde ‘workforce’ die de beloftes van de organisatie waarmaakt. Echter is vast te stellen dat IB zich in een pril stadium bevindt en nog aan het ontwikkelen is gezien het feit dat er nog geen adequate modellen voor gevormd/ontwikkeld zijn die zorgen voor gecoördineerd implementeren van IB.
In dit hoofdstuk zal er eerst gekeken worden naar de definitie van IB. Vervolgens wordt er dieper ingegaan op het toepassen van IB. Als laatste zal IB in serviceverlenende organisaties aan bod komen.
4.1 Definitie van Internal Branding
Naast het feit dat er nog geen adequate modellen zijn, is er ook geen eenduidige definitie van IB. Wel is er in grote lijnen een overeenkomst in de definitie van IB tussen de onderzoekers die dit fenomeen onderzocht hebben. Volgens Backhaus & Tikoo (2004) draait het bij IB om het ‘zorgdragen dat de werknemers betrokken raken bij de waarden en doelen van de organisatie’. Guaspari (2002) ziet IB als ‘een manier om alle werknemers te betrekken door deze in contact te
brengen met de klanten én deze ook echt te begrijpen om zo het merk te creëren en ‘af te leveren’. Aurand et al. (2005, p.165) daarentegen zien IB als ‘een goed gecoördineerd programma waarbij het doel is om de werknemers te scholen en te trainen in het begrijpen van het merk en de daarbij behorende boodschap, om deze vervolgens mee te nemen in de uitvoering van de werkzaamheden’. Giling (2003) vult aan door te stellen dat IB een continu proces is, waarmee in het verlengde van de merkidentiteit wordt getracht de houding en het gedrag van medewerkers aan te sturen. IB heeft als doel de merkwaarden van de organisatie intern te communiceren en door te voeren in de verschillende bedrijfsonderdelen en –systemen. Hierdoor zal hetgeen wat extern is beloofd door de werknemers worden waargemaakt én ontstaat er een positieve werkcultuur.
Zoals hierboven te zien is, zijn er redelijk wat verschillen in de gegeven definities voor IB. Ook de keuze voor de ‘juiste’ definitie is geen makkelijke. Aurand et al. (2005) leggen met hun definitie bijvoorbeeld meer de nadruk op HRM dan op communicatie of klanttevredenheid. Bij de definitie van Guaspari (2002) daarentegen staat de klanttevredenheid centraal. Dit is geen onbelangrijke factor aangezien het gaat om (de mate van betrokkenheid bij) de serviceverlenende werknemer. De klanttevredenheid zal onder andere gebaseerd zijn op het nakomen van de belofte door de organisatie én werknemer. Ondanks de focus op deze belangrijke factor zal hieronder toch de definitie van Aurand et al. (2002) gehanteerd worden. Reden hiervoor is dat het dusdanig begrijpen van het merk én het trainen en scholen van de werknemers tot gevolg heeft dat de belofte wordt waargemaakt. Dit zal op haar beurt resulteren in een hogere klanttevredenheid.
4.2 Het toepassen van IB
In feite kan IB gezien worden als vervolg op EB van het merk en de hierbij gemaakt belofte. Na het eerste deel van EB oftewel het adverteren en de marketing van het merk naar de potentiële klanten, moet de belofte waargemaakt worden door de werknemers van het bedrijf die in direct contact staan met de klant. Als eerste moet ‘het merk dan ook duidelijk gecommuniceerd worden naar deze specifieke groep van werknemers zelf’ (Krell, 2006, p.50). Davis (2000) gaat verder en stelt dat het succesvol afleveren van de belofte van het merk afhangt van elke werknemer binnen de organisatie, van CEO tot de werknemers die direct in contact staan met de klant. Ook Backhaus en Tikoo (2004) sluiten zich hierbij aan. Volgens Gotsi en Wilson (2001) dient het gat, tussen hetgeen de organisatie belooft aan externen (klanten) en dat wat wordt
geloofd en uitgevoerd door de internen (werknemers), te worden gedicht. De vraag die zich dan aandient is uiteraard wie hier verantwoordelijk voor is.
Uit de literatuur (o.a. Boone, 2000; Schiffenbauer, 2001; Duboff, 2001) is op te maken dat IB op dit moment veel meer speelt bij onderzoekers op Marketing-gebied dan bij onderzoekers die zich bezighouden met HRM. Feit is dat ‘deze twee onderzoeksgebieden met betrekking tot IB onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn’ (Krell, 2006, p.50). Aurand et al. (2005) stellen zelfs dat het niet betrekken van de HR-afdeling tot gevolg heeft dat de interne marketing incompleet en minder effectief is. Ook blijkt dat er een positieve relatie bestaat tussen het doel van IB, om de boodschap van het merk mee te nemen in de uitvoering, en de mate waarin de HR-afdeling wordt betrokken in het proces van IB. De reden hiervoor kan zijn dat interne marketing (IM) niet alleen het promoten van het merk en product is, maar dat ook het trainen, motiveren en werven van werknemers hieronder valt. Om het merk en de belofte ingesloten te krijgen in de hiervoor genoemde processen, zullen ‘de HR managers de rol van deze belofte eerst moeten inzien voordat deze op een effectieve manier geïmplementeerd kan worden’ (Aurand et al., 2005, p.168). Het spreekwoordelijke ‘gat’ van Gotsi en Wilson (2001) dient dus gedicht te worden door een samenwerking tussen de marketing- en HR-tak binnen een organisatie. Hierbij dient de afdeling Marketing haar focus meer (van de externen) naar de internen te verleggen, terwijl de HR-afdeling minder intern georiënteerd dient te zijn (Aurand et al., 2005, p.168).
Het blijkt dat er niet een specifieke partij verantwoordelijk kan worden gehouden voor de IB binnen een organisatie, maar dat in eerste instantie de marketing- en de HR-tak samen dienen te werken om het gewenste resultaat van IB te bereiken.
4.3 IB bij serviceverlenende organisaties
Het begrijpen en het afleveren van de ‘gemaakte’ belofte én het begrijpen van het merk door de werknemers is uiteraard van cruciaal belang voor bedrijven die services leveren. Deze bedrijven verkopen en beloven immers een service, waarbij ‘het nakomen van deze belofte bepaald wordt door de relatie tussen de werknemers en klanten' (Krell, 2006, p.50). Organisaties, die services leveren, dienen dus in te zien dat er bij de werknemers een bepaalde mate van betrokkenheid bij de organisatie en het merk moet zijn. Dit heeft als gevolg dat zij hun ‘werknemers moeten overtuigen van de kracht van het merk en dit niet als gegeven moeten beschouwen’ (Mitchell, 2002, p.99). Het is, volgens Blumenthal (2001), zelfs de taak van de organisatie om ervoor te zorgen dat mensen daadwerkelijk een deel van iets speciaals worden, zich verbonden voelen
met de organisatie en dat ze trots zijn om aan het merk te bouwen. Volgens Price (2004) dienen werknemers dan ook gezien te worden als ‘brand-ambassadors’, waarbij het merk alleen succesvol zal zijn als de werknemers voor het merk ‘leven’. Vanuit dit perspectief dienen organisaties hun werknemers aan te moedigen de visie en waarden te begrijpen en ervoor te zorgen dat iedereen binnen de organisatie het doel van de waarden begrijpt, ook wel bekend als ‘buy-in’ (Price, 2004, p.265). Op deze manier zal het beeld dat de organisatie naar buiten heeft gebracht (en dus beloofd heeft aan de klanten) ook overeenkomen met het gedrag dat de werknemers naar de klanten toe vertonen. Giling (2003) heeft aan de hand hiervan een vijftiental voorwaarden vastgesteld, die gevolgd dienen te worden om IB binnen een organisatie te laten slagen. Deze voorwaarden zijn:
(1) Het duidelijk formuleren van merkvisie en merkmissie (2) Onderzoek naar de merkidentiteit
(3) Afstemming interne en externe merkidentiteit
(4) Betrokkenheid creëren bij formulering van de merkbelofte (5) Inzet van persoonlijke- en interactieve communicatie
(6) Samenwerking en consensus creëren tussen de verschillende afdelingen (7) De juiste tijdsplanning en continuïteit van het proces
(8) De merkwaarden concreet maken (9) Onderscheiden van interne doelgroepen (10) Middenkader inschakelen
(11) Beloningssystemen afstemmen op het interne merkbeleid (12) Gedrag van leidinggevenden (als voorbeeld) in lijn met IB (13) Interne opleidingen in lijn met het interne merkbeleid (14) Werving & selectie in lijn met IB
(15) Faciliteiten afstemmen op de merkwaarden.
Zoals te zien is aan de voorwaarden die Giling (2003) heeft opgesteld, is IB een zeer ingewikkelde kwestie die betrekking heeft op de gehele organisatie. Bovenstaande voorwaarden hebben effect op de mate van betrokkenheid van een werknemer bij een organisatie die goederen levert. Desondanks zullen deze voorwaarden, doordat de meeste ook een grote rol spelen bij organisaties die services verlenen, gehandhaafd blijven. Aangezien de voorwaarden van toepassing zijn op de gehele organisatie en het onoverzichtelijk zou worden als op alle voorwaarden wordt ingegaan, zal slechts ingegaan worden op zaken die op HRM-vlak relevant
• (5) Inzet van persoonlijke- en interactieve communicatie. • (11) Beloningssystemen afstemmen op het interne merkbeleid. • (13) Interne opleidingen in lijn met het interne merkbeleid • (12) Gedrag van leidinggevenden (als voorbeeld) in lijn met IB. • (14) Werving & selectie in lijn met IB.
Zoals op te maken is uit bovenstaande voorwaarden liggen er op het gebied van HRM redelijk wat taken om aan te pakken om door middel van IB de mate van betrokkenheid bij de service verlenende werknemers te verhogen.
Als eerst betreffen het de ‘standaard-taken’, zoals het werven en selecteren van de potentiële werknemers, die toegeschreven kunnen worden aan de HR-afdeling. Ook dienen, naast het werven en selecteren, de trainingen en beloningssystemen afgestemd te worden op de waarden die bij het merk en de organisatie passen om zo de juiste signalen af te geven aan de werknemers (Price, 2004, p.267). Ook Aurand et al. (2005) stelt dat naast het feit dat de HR-afdeling moet worden betrokken voor het selecteren en inhuren van de juiste potentiële werknemers om zo de belofte af te kunnen leveren, zij ook verantwoordelijk is voor de beloningssystemen. Deze moeten zo ontworpen en geïmplementeerd worden, zodat de werknemers gemotiveerd worden en het gedrag die het merk ‘supporten’ wordt beloond. ‘Living the brand’ moet beloond worden, maar het probleem dat zich bij het ontwerpen van de beloningssystemen aandient, is hoe dit te controleren is bij service verlenende werknemers die niet ‘op de zaak’ werkzaam zijn.
Als tweede dient de HR-afdeling er ook zorg voor te dragen dat de gedragingen van alle werknemers binnen de gehele service verlenende organisatie consistent zijn met het merk en de daarbij horende boodschap. Krell (2006) stelt zelfs dat als de CEO aan ‘living the brand’ doet, de werknemers eerder hun rol begrijpen in het afleveren van service die van hoog niveau is. Dit sluit aan bij Davis (2000) die stelt dat het succesvol afleveren van de belofte van het merk afhangt van elke werknemer binnen de organisatie.
Als derde en laatste dient de organisatie zo ontworpen worden dat de inzet van persoonlijke- en interactieve communicatie het meest effectief is. Hierbij moet communicatie ‘two-way’ zijn. Hierdoor kan lering getrokken worden door ideeën en terugkoppeling van de werknemers die in direct contact staan met de klant (Price, 2004, p.267). Little en Dean (2006) vullen aan door te stellen dat feedback zorgt voor veranderingen, stijgende productiviteit en tevredenheid bij de werknemers.
Zoals op te maken is uit bovenstaande voorwaarden liggen er op het gebied van HRM redelijk wat taken om aan te pakken om door middel van IB de mate van betrokkenheid bij de service verlenende werknemers te verhogen. Ondanks deze voorwaarden zal het toepassen van IB met betrekking tot HRM niet gemakkelijk zijn en kunnen er zich problemen voordoen.
Het eerste probleem, zoals hierboven al genoemd is, zal het belonen van ‘living the brand’ zijn. Aangezien bij service verlenende werknemers niet goed te controleren is of de werknemer het ‘living the brand’ wel voldoende doet. Hierdoor zal het ontwerpen van het beloningssysteem ingewikkelder zijn dan bij een organisatie waar de werknemers ‘op de zaak’ aan het werk zijn.
Een tweede probleem is dat IB ook nog eens ‘cross-funtional’, effect hebbende op de gehele organisatie, is (Aurand et al., 2005, p.167). Hierdoor zullen beslissingen op HR-vlak effect hebben op bijvoorbeeld de voorwaarden die gesteld worden met betrekking tot Marketing Management en vice versa.
Het derde probleem wordt aangekaart door Gotsi & Wilson (2001). Zij zien de twee taken, het op een lijn krijgen van alle werknemers met de waarden van het merk én het zorgdragen dat elke werknemer het merk ‘leeft’, als zeer moeilijk. Zij wijten dit aan het feit dat mensen onvoorspelbaar zijn, waardoor gedrag en cultuur moeilijk op een lijn te krijgen zijn.
Het vierde en laatste probleem dat zich voor kan doen, en vaak te zien is, is dat een HR-beleid gericht is op interne werkingen binnen de organisatie en niet op het doel van IB. Dit sluit aan bij de bewering van Aurand et al. (2005), die stellen dat de HR-afdeling minder intern georiënteerd dient te zijn.
Op het gebied van HRM dient er dus, om de mate van betrokkenheid te verhogen, extra rekening te worden gehouden met IB bij het stimuleren van leidinggevenden als voorbeeld, het geven van interne trainingen, het werven en selecteren, het aanpassen van de beloningssystemen en uiteraard het werven en selecteren van de werknemers. Daarnaast is een vereiste dat deze, samen met de overige (cross-functionele) door Giling (2003) opgestelde voorwaarden in samenhang moeten worden gezien en uitgevoerd. Verder dient de HR-afdeling minder intern georiënteerd te zijn, een goed doordacht beloningssysteem te ontwerpen voor ‘living the brand’, rekening te houden met de ‘cross-functional’ werking van beslissingen en de onvoorspelbaarheid van mensen. Door rekening te houden met de voorwaarden en de eventuele problemen kan er voor gezorgd worden dat ‘internal branden’ van de service verlenende
5. Betrokkenheid van de servicemedewerker
Zoals in het eerste hoofdstuk is besproken, ligt de nadruk bij Soft HRM meer op de ‘menselijke’ aspecten binnen Human Resource Management. De medewerkers worden hier betrokken bij het bepalen en realiseren van de strategische doelen van het bedrijf.
Bij bedrijven die services verlenen, kunnen de directe medewerkers niet alleen van groot belang zijn vanwege het bepalen en realiseren van de strategische doelen, maar zijn zij daarnaast ook het visitekaartje van het bedrijf. De klanten hebben immers het meeste contact met deze groep werknemers, waardoor het beeld dat zij hebben van het bedrijf zal voortvloeien uit de eigen ervaringen met deze werknemers. In dit hoofdstuk zal dan ook nader ingegaan worden op de betrokkenheid van de serviceverlenende werknemer bij de eigen- én de cliëntorganisatie.
5.1 Het COSE-model
Volgens Hennig-Thurau & Thorsten (2004) gaat het niet alleen om de ervaringen die men heeft met de medewerkers, maar gaat het zelfs dieper. Door de van nature ontastbare en interactieve aard van service wordt de kwaliteit van de door de werknemers verleende service aan de klant, beoordeeld door het gedrag dat deze werknemers vertonen. De medewerkers verkrijgen op deze manier een nog belangrijkere functie binnen de ‘value-chain’ en hebben hiermee een versterkte impact op het mogelijke succes van het bedrijf.
Een model die deze relatie tussen klantgeoriënteerd gedrag van de werknemer én het succes van het bedrijf benadrukt, is het ‘Customer Orientation of Service Employees’ model (COSE-model). Opmerkelijk is dat er slechts twee studies uit dit model zijn voortgekomen. Aan de hand van de eerste studie, van Kelley (1992) en Brown et al. (2002), wordt duidelijk dat er een relatie is tussen COSE en eigenschappen van de werknemer, zoals tevredenheid uit het werken, persoonlijke eigenschappen en betrokkenheid bij de organisatie. Hierbij bestaat COSE in hun beleving uit twee dimensies. De eerste dimensie wordt gekenmerkt door werknemers die er in geloven dat hij/zij kan voldoen aan de wensen die de klant stelt. De tweede is de mate van het genieten van de werknemer met interacties met de klant.
In een eerdere studie, van o.a. Hennig-Thurau & Thurau (2003), wordt aangetoond dat er drie eisen zijn die door de klant aan de medewerkers worden gesteld gedurende de interactie tussen beide partijen. De drie eisen, oftewel dimensies, zijn:
- de vaardigheden die benodigd zijn om klantgeoriënteerd te werken - de mate van vrijheid om keuzes te maken tijdens deze interacties - motivatie om klanten te dienen
De eerste dimensie is erop gericht om het perspectief van de klant in te nemen, zowel cognitief, emotioneel als visueel. De tweede dimensie gaat om de mate waarin de werknemers zich geautoriseerd voelen om keuzes te maken met betrekking tot de benodigdheden en interesses van de klant. En de laatste dimensie, motivatie, is essentieel om de sociale en technische vaardigheden van de werknemer om te zetten in klantgeoriënteerd gedrag.
Zoals te zien is in Figuur 3 wordt COSE gevormd door deze drie dimensies in combinatie met de technische vaardigheden. Het COSE-model heeft op haar beurt op zowel korte als op lange termijn invloed op het gevoel van verbondenheid van de klanten met de werknemer en (indirect) het bedrijf. Voor de organisatie hangt hiermee het eventueel behouden van de klant, en dus succes van het bedrijf, af.
Figuur 3 ‘Customer Orientation of Service Employees’ model (COSE-model)
(Hennig-Thurau & Thorsten, 2004)
Uit bovenstaande studies en het COSE-model komt naar voren dat bij serviceverlenende bedrijven de focus moet komen te liggen bij de werknemers die in direct contact staan met de klant. Deze werknemers dienen bepaalde dimensies te bezitten en/of te verkrijgen om zo
5.2 Betrokkenheid bij de cliëntorganisatie
Naast het feit dat de werknemer het perspectief van de klant dient te kunnen nemen, moet er een bepaalde mate van betrokkenheid zijn met zowel de organisatie waar hij/zij in dienst is als met de externe/cliëntorganisatie. Hierbij is de cliëntorganisatie de organisatie is die de service verlenende werknemer inhuurt. Connoly en Gallagher (2004) stellen dat de mate van betrokkenheid bij de cliëntorganisatie zich kan gaan ontwikkelen naar mate de werknemer langer bij de cliëntorganisatie aan het werk is. De vraag is of de mate van betrokkenheid bij de eigen organisatie afneemt en als gevolg daarvan de prestaties van de werknemer als de werknemer voor langere tijd aan het werk is voor de cliëntorganisatie.
Coyle-Shapiro en Morrow (2005) onderzochten de mate van ‘affective organizational commitment’ bij beide organisaties aan de hand van een gecontracteerde werknemer. ‘Affective organizational commitment’ is hierbij de meest voorkomende en bestudeerde vorm van betrokkenheid waarin identificatie met het relevante doel, overeenkomsten met de waarden van het doel én persoonlijke betrokkenheid centraal staan (Meyer & Allen, 1997).
Betreffende bovenstaande niet-traditionele werkrelatie tussen werknemer en werkgevers is niet veel bekend. Wel is er volgens McElroy, Morrow en Laczniak (2001) bewijs dat de werknemer een bepaalde mate van betrokkenheid ontwikkelt ten opzichte van de cliëntorganisatie, maar zijn de antecedenten en consequenties van deze soort van betrokkenheid nog niet goed onderzocht. Coyle-Shapiro en Morrow (2005) analyseerden de betrokkenheid van de werknemer in deze non-traditionele vorm van werkgelegenheid, waarin de eigen organisatie (van de werknemer) en de cliëntorganisatie een gedeelde werkgeversrelatie hebben met de gecontracteerde werknemer, resulterend in een driehoeksverhouding van werkrelaties.
In het geval van de, hierboven besproken, gecontracteerde werknemer dient er in tegenstelling tot de traditionele werkrelatie gefocused te worden op de betrokkenheid van de werknemer met twee doelen, de eigen organisatie én de cliëntorganisatie. Hiermee wordt een lang onbesproken doel van betrokkenheid besproken, namelijk de betrokkenheid bij een cliëntorganisatie (external commitment). Coyle-Shapiro & Morrow (2005) concluderen dat betrokkenheid niet alleen verschillende vormen kan aannemen, maar dat werknemers ook betrokkenheid kunnen tonen naar diverse doelen op hetzelfde moment. Deze conclusie sluit aan bij Price (2004), die stelt dat er verschillende ‘levels’ van betrokkenheid kunnen zijn. Mc Elroy (2001, p.239) gaat verder door te stellen dat werknemers die met meerdere cliëntorganisaties te
maken hebben, bij elke cliënt een bepaalde mate van betrokkenheid hebben. In dit geval dient er gefocused te worden op de betrokkenheid van de werknemer bij twee doelen, namelijk de eigen organisatie en de cliëntorganisatie.
Hiermee sluit het aan bij enkele empirische studies, van onder andere Bamberger, Kluger en Suggard (1999), die laten zien dat het mogelijk is om betrokkenheid te tonen naar meerdere doelen tegelijkertijd. Aan de hand van deze studies kan geconcludeerd worden dat werknemers onafhankelijke niveaus van betrokkenheid kunnen herkennen en differentiëren ten aanzien van hun eigen organisatie/werkgever en de toegewezen cliëntorganisaties (Redman & Snape, 2005).
Nu duidelijk is dat de werknemer naar zowel de eigen organisatie als de cliëntorganisatie een bepaalde mate van betrokkenheid kan tonen, zal er worden besproken welke oorzaken de betrokkenheid naar de cliënt toe kunnen beïnvloeden. Er zijn vier oorzaken aan te wijzen en zullen hieronder dan ook worden besproken.
De eerste oorzaak is te vinden aan de hand van het model van ‘Perceived Organizational Support’ (POS). In dit, door Eisenberger et al. (1986), ontworpen model staat de betrokkenheid van de medewerker met de cliëntorganisatie centraal. Het model van POS, dat ook aangehaald wordt door Coyle en Shapiro (2005), verklaart dat de mate van betrokkenheid van de werknemer met de cliëntorganisatie afhangt van de percepties die de werknemer heeft over de waarde die de cliëntorganisatie hecht aan de contributies en het welzijn van de werknemer. Hierbij geldt dat als de cliëntorganisatie een hogere waarde hecht aan contributies en welzijn van de werknemer en deze dat ook opmerkt, dit zal leiden tot een hogere mate van betrokkenheid.
Bij de tweede aan te wijzen oorzaak speelt ook de relatie tussen de organisatie van de werknemer, de contractor, en de cliëntorganisatie een grote rol in hoe de betrokkenheid naar de klant toe zich ontwikkelt. Er is weinig onderzoek naar deze relatie gedaan, maar er kan wel gekeken worden naar andere studies waarbij het om andere business-to-business relaties gaat. Gounaris (2005) geeft aan dat wederzijds vertrouwen en betrokkenheid van belang zijn in relaties tussen de service-providers en de klanten. Specifiek zegt hij hierover: ‘Hoe groter het vertrouwen van de klant ten aanzien van de contractor, des te groter de betrokkenheid wordt van de contractor’. McElroy et al. (2001) zeggen hierover: ‘Er is een negatieve relatie tussen organisatorische bureaucratie, waardoor de werknemer zelf minder mag bepalen en waaruit
van de cliëntorganisatie’. Hieruit is op te maken dat als de werknemer ziet dat het vertrouwen van de cliëntorganisatie naar de eigen organisatie toe groter is, deze ook loyaler zal zijn naar de cliëntorganisatie toe. Dit wordt door McElroy et al. (2001) geconcludeerd aan de hand van External Organizational Commitment (EOC), de identificatie en de betrokkenheid van de werknemer met de cliëntorganisatie, toegepast op zogenaamde ‘boundary-spanners’. Dit zijn werknemers die werkzaam zijn in het ‘spanningsveld’ tussen de twee organisaties.
De derde oorzaak die aan te wijzen is, is de betrokkenheid van de werknemer met de eigen organisatie, die een indirecte invloed heeft op de betrokkenheid bij de cliëntorganisatie (Coyle-Shapiro & Morrow, 2005). Betrokkenheid naar de cliëntorganisatie toe is volgens McElroy (2001) een manier om een hoge mate van betrokkenheid bij de eigen organisatie te tonen. Deze conclusie is consistent met het empirische onderzoek naar het psychologische contract, waarbij de werknemer de werkgever gelijk behandelt als deze vindt dat aan de verplichtingen wordt voldaan ten opzichte van hem/haar (Robinson, 1996).
De laatste oorzaak is te vinden in de cliëntorganisatie zelf. McKeown (2003) stelt dat de klanten zelf de meeste invloed hebben op de betrokkenheid die de werknemer van de contractor vertoont, omdat deze voor het grootste gedeelte aan het werk is bij de cliënt ‘op de zaak’. Op deze manier heeft de klant voor het grootste deel de controle over hoe en wanneer het werk wordt afgeleverd. Kanttekening met betrekking tot zijn onderzoek is dat het werknemers betreft die slechts voor een korte periode aan het werk zijn, terwijl de studie van onder andere Coyle-Shapiro en Morrow (2005) gaat over medewerkers die voor lange termijn worden gecontracteerd.
Uit bovenstaande blijkt dat niet alleen de eigen organisatie, maar ook zeker de cliëntorganisatie, invloed kan hebben op de mate van betrokkenheid ten opzichte van de cliëntorganisatie. Opmerkelijk hierbij is dat drie van de vier aan te wijzen oorzaken beïnvloedbaar zijn door de cliëntorganisatie zelf. Deze oorzaken zijn: de percepties die de werknemer heeft over de waarde die de cliëntorganisatie hecht aan de contributies en het welzijn van de werknemer, de relatie tussen de organisatie van de werknemer en de cliëntorganisatie én de invloed van de cliëntorganisatie op de werknemer. De enige oorzaak waar de eigen organisatie invloed op heeft, die de mate van betrokkenheid met de cliëntorganisatie bepaalt, is de betrokkenheid van de werknemer met de eigen organisatie.
6. Conclusie
In deze scriptie is aan de hand van literatuuronderzoek besproken welke factoren invloed kunnen hebben op de mate van betrokkenheid, en dus prestaties, bij werknemers van een serviceverlenende organisatie. Enerzijds is te stellen dat deze betrokkenheid erg belangrijk is aangezien de klanten het meeste contact hebben met deze groep werknemers, waardoor het beeld dat zij hebben van het bedrijf zal voortvloeien uit de eigen ervaringen met deze werknemers. Het toepassen van IB kan hierdoor van belang zijn om er voor te zorgen dat de organisatie succesvol kan zijn. Anderzijds zitten de werknemers bij de cliënt zelf waardoor er door weinig contacturen met het management geen tijd is de werknemers te ‘branden’ met de visie en waarden van de organisatie. De probleemstelling is dan ook: Heeft Internal Branding (IB) invloed op de mate van betrokkenheid bepaald bij werknemers die aan het werk zijn voor services verlenende organisaties?
In het Harvard-model, waarbij de nadruk ligt op het meer humane aspect binnen HRM, staan twee punten centraal, namelijk: (a) het motiveren van de werknemers door ze te betrekken bij het maken van beslissingen en (b) een cultuur in de organisatie ontwikkelen gebaseerd op vertrouwen en teamwork. Met als gevolg dat er voor het management vier domeinen zijn waar keuzes met betrekking tot het beleid gemaakt dienen te worden, te weten: HR-stroom, beloningsstructuren, invloed van de werknemers én de werkorganisatie. Als gevolg van deze domeinkeuzes wordt onder andere de mate van betrokkenheid bepaald (Beer e.a., 1984).
De mate van betrokkenheid, en indirect de effectieve en competitieve prestaties, kan worden beïnvloed door Employer Branding (EMB) en Internal Branding (IB). Met betrekking tot EMB kan worden vastgesteld dat de mate van betrokkenheid afhangt van de loyaliteit van de potentiële werknemers ten opzichte van de organisatie. Loyaliteit op haar beurt wordt gevormd door de overeenkomsten tussen de potentiële werknemers en de waarden en visie van de organisatie. Het wervingsbeleid van een organisatie dient dus te passen bij de waarden van het merk om zo tegenstrijdige boodschappen over de gedragingen te voorkomen. De organisatie moet dus als doel hebben om een bepaald type werknemer aan te trekken, die past in de gewenste cultuur van de organisatie (Price, 2004).
leidinggevenden als voorbeeld, het geven van interne trainingen, het aanpassen van de beloningssystemen en uiteraard het werven en selecteren van de werknemers. Feit is dat dit niet gemakkelijk zal zijn gezien de complexiteit omtrent IB en dat deze daarnaast ook nog ‘cross-funtional’ is, effect hebbende op de gehele organisatie (Aurand et al., 2005, p.167). Daarnaast is het een vereiste dat bovenstaande voorwaarden, samen met de overige (cross-functionele) door Giling (2003) opgestelde voorwaarden in samenhang moeten worden gezien en uitgevoerd.
Volgens het model van Beer et al. (1984) heeft de mate van betrokkenheid op de lange termijn een significant effect op de effectiviteit van de organisatie. Aangezien IB een positief effect heeft op de mate van betrokkenheid, dient een organisatie IB zeker toe te passen. Echter dient de eigen organisatie er zorg voor te zorgen dat IB op de juiste manier wordt geïmplementeerd om een zo optimaal mogelijk service-niveau aan te kunnen bieden. Deze juiste manier houdt in dat de gehele organisatie moet worden betrokken bij de implementatie van IB. Alleen zo kan de mate van betrokkenheid van de werknemer en kans op succes voor de organisatie verhoogd worden.
Naast de betrokkenheid bij de eigen organisatie is er ook nog een opmerkelijke antecedent met betrekking tot de prestaties die de serviceverlenende werknemer neerzet, namelijk de betrokkenheid met de cliëntorganisatie. Opmerkelijk hierbij is dat drie van de vier aan te wijzen oorzaken beïnvloedbaar zijn door de cliëntorganisatie zelf. De aan te wijzen oorzaken zijn achtereenvolgens: de percepties die de werknemer heeft over de waarden die de cliëntorganisatie hecht aan de contributies en het welzijn van de werknemer, de relatie tussen de organisatie van de werknemer en de cliëntorganisatie, de invloed van de cliëntorganisatie op de werknemer én de relatie tussen de eigen organisatie en de werknemer.
Aan de hand van bovenstaande argumenten kan vastgesteld worden dat Internal Branding, als complexe en ‘cross-funtional’ materie, zeker invloed heeft op de mate van betrokkenheid van een werknemer bij een serviceverlenende organisatie, maar dat dit niet de meeste invloed heeft. De prestaties als gevolg van de betrokkenheid van deze werknemers zijn namelijk niet alleen afhankelijk van de mate van betrokkenheid met de eigen organisatie. Ook de cliëntorganisatie heeft ook een zeer grote, niet te onderschatten, invloed op de prestaties van deze ‘inleen werknemers’. Voor de cliëntorganisatie kan dus geconcludeerd worden dat zij de (ingehuurde) service verlenende werknemers dienen te behandelen als het eigen personeel. Alleen op deze manier zal de mate van betrokkenheid van de werknemer, en dus productiviteit, toenemen.
7. Beperkingen van huidig onderzoek en suggesties voor vervolgonderzoek
Zoals hierboven te lezen is, heeft de cliëntorganisatie met drie van de vier oorzaken een significante invloed op de mate van betrokkenheid van de service verlenende werknemer bij de cliëntorganisatie. Echter dient dan de vraag zich aan of deze drie oorzaken in totaal een grotere invloed hebben op de mate van betrokkenheid van de werknemer dan de eigen organisatie. De eigen organisatie heeft immers ook nog invloed hierop en kan dit vergroten door IB correct toe te passen. Probleem is dat er wel het een en ander bekend is, maar dat er nog geen uitgebreide theorieën en modellen zijn omtrent ‘Internal Branding’. Nu in ieder geval een aantal voorwaarden bekend zijn, dient voor efficiënte toepassing van IB een model ontwikkeld te worden. Op deze manier zou een service verlenende organisatie een hogere mate van betrokkenheid bij de werknemer kunnen creëren.
Ook zouden bij vervolgonderzoek de effecten van de vier oorzaken nog nader bekeken worden. Er is op dit moment nog geen onderzoek te vinden die het precieze effect bepaalt bij de relatie tussen de tevredenheid van de cliëntorganisatie, de mate van betrokkenheid en bijvoorbeeld het gevoel van ‘vrijheid’ die deze organisatie geeft aan de service verlenende werknemer. Volgens de theorie zal meer ‘vrijheid’ vanuit de cliëntorganisatie leiden tot een hogere mate van betrokkenheid. Dit zal op haar beurt een hogere mate van tevredenheid bij de cliëntorganisatie als gevolg hebben. Echter zijn er nog meer factoren te vinden, zoals de eigen organisatie die een significante invloed zou kunnen hebben op het gevoel van vrijheid. Door de effecten van deze oorzaken te ‘meten’, door middel van enquêtes, zouden service verlenende organisaties kunnen weten of de inspanningen met betrekking tot IB opwegen tegen de resultaten die het oplevert.
8. Bibliografie
Aurand, T.W., Bishop, T.R. & Gorchels, L. (2005). Human resouce management’s role in internal branding: An opportunity for cross-functional brand message synergy. Journal of Product and Brand Management, 14, (3), 163-169.
Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9, (5), 501-517.
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol. 17, 99-120
Beer, M., Spector, B.A., Lawrence, P.R., Mills, Q., & Walton, R.E. (1984). Managing Human Assets, The Free Press.
Berthon, P., Ewing, M, & Hah, L.L. (2005). Captivating company: Dimensions of attractiveness in employer branding. Internal Journal of Advertising, 24, (2), 151-272.
Blumenthal, D. (2001). Internal branding: Does it improve employees Quality of life?, paper presented at the ISQLS Conference, Washington DC, 29 November.
Boone, M. (2000). The importance of Internal Branding. Sales and Marketing Management, 9, (9) ,36-44.
Brown, T,J., Mowen, J.C., Donovan, D.T. & Licata, J.W. (2002), The customer orientation of service workers: personality trait influences on self and supervisor performance ratings. Journal of Marketing Research, 39, (1), 110-119.
Cable, D. M., & Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job seekers’ employer knowledge during recruitment. Research in personnel and human resources management, 115–163.
Cable, D. M., & Turban, D. B. (2003). The value of organizational reputation in the recruitment context: A brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33, 2244–2266. Collins, C. J., & Han, J. (2004). Exploring applicant pool quantity and quality: The effects of early recruitment practices, corporate advertising, and firm reputation. Personnel Psychology, 57, 685–717.
Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87, 1121–1133.
Coyle-Shapiro, J-A.M. & Morrow, P.C. (2006). Organizational and client commitment among contracted employees. Journal of vocational behavior, 68, (3), 416-431.
Crewson, P.E. (1997). Public-service motivation: building empirical evidence of incidence and effect. Journal of Public Administration Resarch and Theory, 7, 499-519.
Dean, A.M. & Little, M.M. (2006). Links between service climate, employee commitment and employees' service quality capability. Managing Service Quality, 16, (5), 460 – 476.
Dell, D. & Aispan, N. (2001). Engaging employees through your brand. Conference Board Report, No. R-1288-01-RR, April. Conference Board, Washington, DC.
Engelsen, B. den (2002). De medewerker als merkbouwer - Internal branding staat hevig in de belangstelling. Maar wat is het eigenlijk? Tijdschrift voor marketing, 36, (10), 72-76.
George, W.R. & Gonroos, C. (1989). Developing customer conscious employees at every level – internal marketing, in Congram, C.A. & Friedman, M.L. (eds), Handbook of Marketing for the Service Industries. New Your: AMACOM, pp.85-100
Giling, A., (2004). Internal Branding: een introductie. Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie, Amsterdam
Gotsi, M & Wilson, A. (2001). Corporate reputation management: “living the brand”. Management Decision, 39, (2), 99-104
Guaspari, J., (2002). Missing the point again. Across the Board, July/August, 67-68.
Hatch, M.J., & Schultz, M. (2001), Are the strategic stars aligned for your corporate brand? Harvard Business Review, 79, (2), 139-134.
Hennig-Thurau, T. & Thurau, C. (2003), “Customer orientation of service employees – toward a conceptual framework of a key relationship marketing construct”, Journal of Relationship Marketing, 2, (1), pp. 1-32.
Hennig-Thurau & Thorsten (2004). Customer orientation of service employees: Its impact on customer satisfaction, commitment and retention. International journal of service industry management, 15, (5), 460-478.
Kaliprasad, M. (2006). The Human Factor I: Attracting, Retaining, and Motivating Capable People. Cost engineering : a publication of the American Association of Cost Engineers, 48, (6), 20-26.
Keller, K.L. (2003). Strategic brand management: Building, Measuring and Managing Brand Equit., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Kelley, S.W. (1992). Developing customer orientation among service employees. Journal of the Academy of Marketing Science, 20, (1), 27-36.
Kotler, P. (1994). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control (8th edition). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc.
Krell, E. (2006). Branding Together – HR leads the internal re-branding campaign for employee buy-in. HRmagazine, 51, (1)0, 48-55.
Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human resource management, 46, (1), 51-70.
Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56, 75–102.
Loyd, S. (2002). Branding the inside-out. BRW, 24, (10), 64-66
McElroy, J.C., Morrow, P.C. & Laczniak (2001) External organizational commitment. Human Resource Management Review, 11, 237-256.
McEwan, B. and Buckingham, G. (2001). Make a marque. People Management, 17, (5), 40-44 McKeown, T. (2003). Commitment from a contractor workforce? International Journal of Manpower, 24, 169-186
Mitchell, C. (2002). Selling the brand inside. Harvard Business Review, 80, (1), 99-105.
O’Malley, M.(2000). Creating commitment: How to Attract and Retain Talented Employees by Building Relationships That Last.. John Wiley.
Price, A. (2004). Human Resource Management in Business Context. Thomson Learning. Riezebos, R. (2002). Internal branding: medewerkers zijn het merk - Bedrijven worden zich steeds meer bewust van het belang van internal branding, waarbij medewerkers de doelgroep zijn. Tijdschrift voor marketing, 36, (6), 24-27.
Robinson, S.L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science Quarterly, 41, 574-599.
Roca-Puig, V. e.a. (2005). Strategic flexibility as a moderator of the relationship between commitment to employees and performance in service firms. International journal of human resource management, 16, (11), 2075-2093.
Schiffenbauer, A. (2001). Study all of a brand’s constituencies. Marketing News, 35, (11), 17-18.
Slaughter, J. E., Zickar, M. J., Highhouse, S., & Mohr, D. C. (2004). Personality trait inferences about organizations: Development of a measure and assessment of construct validity. Journal of Applied Psychology, 89, 85–103.
Storey, J. (1989). New Perspectives n Human Resource Management. Routledge.
Sullivan, J. (2004). “Eight elements of a successful employment brand”. ER Daily, 23 February 2004.
