Innoveren, maar hoe? Deel 1: Veel mislukkingen zijn te voorkomen!

Innoveren, maar hoe? Deel 1: Veel mislukkingen zijn te

voorkomen!

Citation for published version (APA):

Biemans, W. G., & Krijger, C. C. (1988). Innoveren, maar hoe? Deel 1: Veel mislukkingen zijn te voorkomen! Het

eigen bedrijf, 5(1), 40.

Document status and date:

Gepubliceerd: 01/01/1988

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be

important differences between the submitted version and the official published version of record. People

interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the

DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page

numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne

Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at:

openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

• :r

(

((JJ

',f

INNOVEREN,

MAAR HOE?

\' eelrnislukkingen zi.in

h.•

,·otn·konten!

Keer op keer worden grate bedragen

_1;·

uitgegeven aan innovatieprojekten die achteraf

een mislukking blijken te zijn. De nieuwe bater

Morgen,

die door Unilever op de markt werd

ge"introduceerd maar niet bleek a ante slaan, is

hiervan een bekend voorbeeld. Het zijn echter

niet aileen grate bedrijven, die met

innovatieproblemen kampen. Welke

ondernemer uit het MKB maakte niet ooit een

dergelijke pijnlijke ervaring mee? Ook al hoort

het mislukken van innovaties enigszins bij het

risico van het vak, men .kan de kans op succes

wei degelijk vergroten. In dit eerste artikel uit

een serie zetten wij de belangrijkste oorzaken

van mislukking op een rij. Praktische tips voor

succesvol innoveren kunt U lezen in volgende

nummers van Het Eigen Bedrijf.

Er is al veel geschreven over de noodzaak tot innoveren. Snelle veranderingen doen zich voor in zowel de techno-logie als de markt. Ook het MKB wordt hiermee gecon-fronteerd. Het inspelen op deze veranderingen door inno-vatie kan vele vormen aannemen. Men kan zich richten op nieuwe markten, maar kan ook het marketingbeleid voor bestaande markten aanpassen. Men kan de produk-ten wijzigen of geheel nieuwe produkproduk-ten ontwikkelen. Men kan het produktieproces veranderen of de structuur van de organisatie ingrijpend wijzigen. In al deze situaties is sprake van innovatie, van verandering. We zullen ons echter niet met al deze vormen bezighouden. maar ons beperken tot het ontwikkelen en op de markt introduce-ran van nieuwe produkten. Onder nieuwe produkten ver-staan we ook gewijzigde versies die een verbetering van bestaande produkten inhouden.

Het ontwikkelen en introduceren van innovaties is voor een bedrijf weliswaar van groat belang, maar niet geheel zonder risico. Vaak kost het veel tijd en geld zonder dat het iets oplevert. Hoe groot is het percentage dat mislukt nu eigenlijk?

Bedrijfskundige onderzoeken noemen de meest

uiteenlo-pende percentages. varierend van 20 tot 95%. Deze

per-centages verschillen sterk, doordat iedere onderzoeker een eigen mening heeft over wat nu precies een innova-tie is en wanneer van mislukking moet worden gespro-ken. Bovendien is belangrijk of de innovatie gepaard gaat

40:=======

~,-.-· ·--.·~~··-... ---~

..

--···-.,, ...

met een grote verandering in zowel produkt, markt en technologie of dat slechts sprake is van een geringe pro-duktaanpassing. Het hoeft geen betoog dat de kans op een mislukking in het eerste geval vele malen grater is dan bij een eenvoudige wijziging van een bestaand pro-dukt.

Wanneer we uitsluitend de betrouwbare onderzoeken bekijken en de gevonden percentages middelen, komen we tot de conclusie dat een op de drie innovaties die op de markt worden ge·introduceerd, mislukt. Een slagings-kans van 2 op 3 lijkt hoog, maar men moet wei bedenken dat voor deze twee successen maar liefst veertien ideeen nodig ziJn. Hiervan zullen er elf nooit als concreet produkt

de mark! bereiken. Bijna 50% van de totale

ontwikkelkos-ten wordt op deze manier besteed aan innovaties die mislukken op de markt of voortijdig worden afgebroken. Gezien de bedragen die met dergelijke projekten zijn ge-moeid. biedt dit reden genoeg de oorzaken voor het mis-lukken eens nader te bekijken.

I

MANAGEMENT

I

TECHNIEK

l

~

FINANCIELE BRONN EN

l

SUCCES OF MISLUKKING

I

MARKT

/

EXTERNE GEBEURTE-NISSEN 11 VOORTIJDIG AFGEBROKEN PROJEKTEN

!14

IDEEENj ( \ 2 SUCCESSEN 3 MARKTINTRODUKTIES

<

1 MISLUKKING

HET EIGEN BEDRIJF NR. 1/1988

I

I~

I•

I'

·'

•

Oor-Laken

Vee! nieuwe produkten slaan niet aan biJ de consument omdat zij zich in prijs of prestatie nauwelijks onderschel-den van bestaande produkten. Vaak komt d1t doordat een bedrijf zo sterk gelooft in het eigen produkt. dat het syste-matisch aftasten van de markt achterwege blijft. Het is bijzonder onplezierig bij de introduktle van het 'unieke' produkt te moeten constateren dat anderen al eerder op hetzelfde idee waren gekomen!

Het komt echter ook voor dat een vooraf zorgvuldig on-derzocht produkt mislukt. De ontw1kkelaars zijn dan zo gefixeerd op het realiseren van een bepaalde produkt-kwaliteit, dat tijd en geld niet meer tellen. Daar de com-municatie tussen afdelingen over innovatieprojekten nog al eens te wensen over laat. worden dergelijke akties vaak te laat gesignaleerd. De marktintroduktie laat te lang op zich wachten en als het eindelijk zover is. moet de verkoopprijs worden aangepast wegens de hoge ont-wikkelkosten. Helaas is de concurrent soms sneller en goedkoper.

Ook de techniek kan een belemmerende factor zijn voor het succes van een nieuw produkt. Vooral wanneer de innovatie gebaseerd is op een nieuwe technologie. kan de aanwezige kennis onvoldoende zi1n voor het ontwer-pen van een technisch goed funktionerend produkt. Wan-neer gebruik wordt gemaakt van een geavanceerde tech-no Iogie waar het bedrijf niet goed mee bekend is. kunnen gemakkelijk problemen bij de produktie ontstaan. Het ontbreken van financiele middelen kan aanleiding zijn voor het stopzetten van dure. risicovolle maar veel-belovende innovatieprojekten. Ook plotselinge verande-ringen in de omgeving (nieuwe patenten. sterke koers-veranderingen) kunnen de winstverwachtingen van een nieuw produkt dusdanig reduceren dat het innovatiepro-jekt moet worden stopgezet.

Niet aile genoemde oorzaken zijn even goed beheers-baar. Zo kan men niet voorkomen dat een concurrent een

.... .

.}:'~:\.i >~.~.

patent aanvraagt op een produkt of proces dat een be-langrijke rol speelt bij het eigen innovatieprojekt. Even-min kan men een daling van de dollarkoers voorkomen waardoor de verwachte exportopbrengsten van een inno-vatie fiks tegenvallen. Alhoewel men deze externe facto-ren nooit zell in de hand heeft. is er al vee! bij gewonnen als men deze nauwlettend in de gaten houdt.

left· oor-Laken bt•ht•ersbaar

Een dee! van de genoemde oorzaken ligt echter wei de-gelijk binnen de invloedssfeer van de onderneming. Het afstemmen van het nieuwe produkt op de wensen van de klant en het bestaande marktaanbod. het goed op elkaar afstemmen van de bijdragen van de betrokken afdelin-gen en het goed in de gaten houden van de voortgang van het projekt zijn zaken die elke onderneming onder de knie kan krijgen.

Ongeveer de helft van de mislukte innovaties is te wijten aan onvoldoende afstemming op de markt of een in ge-breke blijvend management. Er zijn dan ook boeken vol geschreven over innovatiemanagement. speciaal gericht op het voorkomen van dergelijke mislukkingen. Maar al te vaak zijn deze boeken geschreven voor grate onder-nemingen en niet direkt toepasbaar voor het MKB. In de twee nog te verschijnen artikelen zullen praktische tips worden gegeven voor marketing en management van

nieuwe produkten in het midden- en kleinbedrijf. •

W.G. Biemans C.C. Krijger

Wim Biemans en Lian Krijger zijn als wetenschappelijk onderzoeker werkzaam op respectievelijk het gebied van de marketing en het management van innovaties. Voor vragen over dit artikel of innovatie in het algemeen kunt u zich wenden tot de auteurs: Technische Universiteit Eindhoven. Facu/teit Bedrijfskunde. Postbus 513. 5600 MB Eindhoven. Telefoon 040-472434 472475. l :1 .I I

I

II :/

il

H

il !!

'I

_I' I