Ontvankelijkheid van leidinggevende op creatieve input van onderaf en de rol van macht
Philippine Eijsvoogel *10539158 Datum: 3 februari 2017
Begeleider: Roy Sijbom Woorden: 6013
Woorden Abstract: 140
Doel van dit onderzoek is om te analyseren in hoeverre prestatie motivatie van een leidinggevende invloed heeft op de mate waarin een leidinggevende ontvankelijk is voor creatieve ideeën van ondergeschikten. Specifiek is dit onderzoek erop gericht om uit te zoeken wat de rol is van zelfwaargenomen macht (sense of power) in de relatie tussen prestatiedoelen van leidinggevenden en hun ontvankelijkheid ten aanzien van creatieve ideeën. Een experimenteel onderzoek is uitgevoerd bij 55 werkenden waarin
prestatiedoelen – mastery of performance – geïnduceerd werden, en waarbij sense of power werd gemeten evenals ontvankelijkheid. Uit de resultaten is gebleken dat
leidinggevenden met een performance doel minder ontvankelijk waren voor creatieve input van onderaf dan leidinggevenden met een mastery doel. Sense of power daarentegen had geen significant modererend effect op de directe relatie. Praktische en theoretische implicaties worden besproken en suggesties voor vervolgonderzoek worden gegeven.
Introductie 4 De Prestatiedoel Benadering 6 Sense of Power 10 Methode 15 Resultaten 20 Discussie 24 Literatuurlijst 30 Appendix 33 Introductie “Ideas are useless unless used”
- Theodore Levitt
In de competitieve wereld van vandaag is het belangrijk om als bedrijf continu te innoveren en te vernieuwen om zo een goede concurrentiepositie binnen de markt behouden (Shalley & Gilson, 2004). Bedrijven zijn tegenwoordig afhankelijk van creatieve ideeën van medewerkers als bron van innovatie en vooruitgang (Urbach, Fay & Lauche, 2016). Hoewel reeds veel bekend is over hoe leidinggevenden creativiteit bij medewerkers kunnen stimuleren (Shalley, Zhou & Oldham, 2004), gebeurt in de praktijk minder met creatieve ideeën dan verwacht (Urbach et al, 2016). Zo stelden Sijbom, Janssen en van Yperen (2015b) dat een creatief idee ook als kritiek op de huidige stand van zaken kan worden gezien, waardoor weerstand kan bij de leidinggevende. Leidinggevenden zijn een cruciale schakel in de implementatie van ideeën van medewerkers, omdat zij de macht en middelen hebben om processen in gang te zetten of juist te blokkeren (Sijbom et al, 2015a). Het is van belang om de processen te onderzoeken die invloed hebben op hoe de leidinggevende een creatief idee ontvangt. Ontvankelijkheid van een leidinggevende, gedefinieerd als de bereidheid van een leider om de creatieve input van een werknemer beter te begrijpen en zich erin te verdiepen, is daarom interessant om te onderzoeken.
Recent onderzoek van Sijbom en collega’s (2015a) laat zien dat motivationele drijfveren van leidinggevenden bepalend zijn voor hoe zij omgaan met aangedragen creatieve ideeën van medewerkers. Specifiek laten deze onderzoekers zien dat
leidinggevenden met een performance doel, die gefocust zijn op het demonstreren van competenties tegenover anderen, minder ontvankelijk zijn voor creatieve ideeën van werknemers dan leidinggevenden met een mastery doel, die gefocust zijn op eigen
Baschshur, 2013) en dienen ondergeschikten als bron van sociale informatie voor
leidinggevende. Dit wordt ook wel opwaartse feedback genoemd. Bij opwaartse feedback maakt een ondergeschikte duidelijk wat een leidinggevende wel of niet goed doet. Dit onderzoek heeft aangetoond dat leidinggevenden hun gedrag hierdoor kunnen aanpassen en kunnen instemmen met de beïnvloeding. Daarnaast kan de leidinggevende ook
weerstand bieden en zo geen beïnvloeding accepteren. Wat een leidinggevende precies motiveert in deze keuze is om deze reden interessant om te onderzoeken.
Verwacht wordt dat de reacties van leidinggevenden , naast de reeds aangetoonde rol van motivationele drijfveren (Sijbom et al, 2015b), ook afhankelijk zijn van hun sense of power, ook wel de perceptie waarin zij medewerkers kunnen beïnvloeden (Anderson, John & Keltner, 2012). Macht is een sociaal-relationeel concept. Dit betekent dat macht van een individu alleen begrepen kan worden in relatie tot andere individuen, ook wel de relatie tussen een leidinggevenden en diens ondergeschikte. Om deze reden is het relevant om de rol van macht in de relatie tussen prestatiedoelen en ontvankelijkheid te onderzoeken, om zo te begrijpen hoe de omgang van leidinggevenden met ideeën van medewerkers door macht beïnvloed worden. De verwachting is dat sense of power invloed heeft op de ontvankelijkheid van ideeën van leidinggevenden met een performance doel.
Leidinggevenden met mastery doelen zijn naar verwachting niet gevoelig voor sense of power. Dit is interessant omdat Sijbom en collega’s (2015a) hebben aangetoond dat een gevoel van dreiging voor het imago zorgt voor minder ontvankelijkheid van ideeën van werknemers en verwacht wordt dat sense of power deze relatie kan versterken of verzwakken.
Dit onderzoek draagt bij aan de literatuur door de onderzoeksresultaten van Sijbom en collega’s (2015a) te repliceren en de bevindingen omtrent de invloed van
prestatiedoelen op ontvankelijkheid van leidinggevenden robuuster te maken. Specifiek draagt dit onderzoek bij aan de literatuur door uit te zoeken wat de rol van sense of power is in deze relatie en hoe dit de ontvankelijkheid verder kan beïnvloeden. Praktische implicatie van dit onderzoek is inzage in het belang van juiste begeleiding van
leidinggevenden. Indien deze dusdanig getraind worden dat het gevoel van controle sterk aanwezig is bij de leidinggevende, heeft een prestatiedoel geen invloed en wordt zo ontvankelijkheid van creatieve ideeën geoptimaliseerd zodat het bij kan dragen aan vooruitgang en innovatie.
De Prestatiedoel Benadering
De prestatiedoelbenadering is een theoretisch raamwerk waarmee kan worden verklaard hoe individuen prestatiecontexten zoals de werkvloer benaderen, interpreteren en hier vervolgens op reageren (van Yperen & Orehek, 2013). De prestatiedoelbenadering is ontstaan in de jaren 70 en 80 door het werk van Dweck (Elliot, 1999).
Vroege theoretische benaderingen van de theorie gebruikten een dichotoom
raamwerk waarin twee soorten standaarden werden onderscheiden die werden gebruikt om competentie te definiëren: interpersoonlijke en intra-persoonlijke standaarden (Elliot, 2005). Individuen met een intra-persoonlijke standaard zijn gefocust op het ontwikkelen van eigen vaardigheden en competenties: dit worden ook wel mastery-doelen genoemd. Individuen met een interpersoonlijke standaard zijn vooral gefocust op het demonstreren van competenties tegenover anderen: dit wordt ook wel aangeduid als performance-doelen. Gesteld werd dat mastery doelen leiden tot positieve uitkomsten en performance doelen tot negatieve.
Recenter werk stelt echter een trichotoom raamwerk voor (Elliot, Shelll, Henry & Maier, 2005). Dit omdat resultaten wat betreft het effect van performance doelen gemengd waren: soms werden positieve effecten gevonden, soms negatieve effecten. In dit raamwerk zijn performance doelen opgesplitst in approach doelen, wat het streven naar het behalen van positieve uitkomsten inhoudt, en avoidance doelen, wat gekenmerkt wordt door het streven naar het vermijden van negatieve resultaten. Dit onderscheid in valentie werd de verklaring voor de gemengde resultaten van performance doelen, waarbij performance avoidance doelen negatieve gevolgen hadden en performance approach doelen zorgden voor positieve uitkomsten.
Later werd ook onderscheid gemaakt in de valentie bij mastery doelen. Zo is het 2x2 raamwerk ontstaan (Elliot & McGregor, 2001). Hier wordt onderscheid gemaakt tussen vier doelen die in de huidige literatuur vaak worden aangehouden; een
performance-approach doel, waarin iemand het beter wil doen dan anderen, een
performance-avoidance doel, waarin iemand het minder slecht wil doen dan anderen, een mastery-approach doel, waarin iemand het beter wil doen dan eigen vorige prestatie en een mastery-avoidance doel, waar iemand het minder slecht wil doen dan eigen eerdere
prestatie. (Elliot et al, 2005).
Onderzoek heeft aangetoond dat approach doelen positief geassocieerd worden met behalen van prestaties en avoidance doelen vooral negatief (van Yperen, Blaga & Postmes, 2014). Om deze reden zijn alleen approach doelen relevant voor dit onderzoek. Omdat in dit onderzoek slechts gefocust wordt op performance-approach en mastery-approach doelen, wordt er in dit onderzoek naar deze termen gerefereerd met performance doelen en mastery doelen.
anderen vatten het meer op als een tijdelijke staat die beïnvloed kan worden door
situationele kenmerken (Elliot, 2005). Eerder onderzoek stelt dat prestatiedoelen binnen de werkcontext eerder context specifiek zijn dan stabiel, omdat cues in de omgeving zorgen dat ofwel een mastery ofwel performance doel wordt aangenomen (Elliot, 2005). Om deze reden wordt in dit onderzoek gebruikgemaakt van de context-specifieke benadering van prestatiedoelen.
Prestatiedoelen en ontvankelijkheid van leidinggevenden
Wanneer werknemers creatieve ideeën opperen, ontvangt leidinggevenden een aantal vormen van feedback. De eerste vorm hiervan is dat een creatief idee instrumentele feedback geeft over hoe kwesties binnen een bedrijf kunnen worden verbeterd. Echter kunnen creatieve processen uitdagen die een leidinggevende heeft neergezet. De
leidinggevende kan hierdoor zijn imago als competent leider als beschadigd zien (Sijbom et al, 2015. Prestatiedoelen spelen een rol in hoe leidinggevenden creatieve ideeën van werknemers interpreteren. Leidinggevenden met een performance doel zijn erop gericht om beter te presteren dan anderen. De huidige gang van zaken binnen de organisatie zien zij als onderdeel van hun eigen prestatie als leidinggevende, aangezien zij hier
verantwoordelijk voor zijn.Omdat een creatief idee een poging is zaken te veranderen binnen een bedrijf (Sijbom et al, 2015b), kan een leidinggevende met een performance doel dit creatieve idee ervaren als negatieve feedback op diens geloofwaardigheid,
vaardigheden en competenties als leider. Doordat het idee van de medewerker interfereert met het doel om beter te presteren dan anderen, kan dit geïnterpreteerd worden als een bedreiging voor het gewenste imago van de leidinggevende.In het onderzoek van Sijbom
en collega’s (2015a) wordt aangetoond dat image threat appraisal de verklaring is voor verminderde ontvankelijkheid bij leidinggevenden met een performance doel.
Ander onderzoek toont aan dat performance doelen van hybride aard zijn. Zo stellen Sijbom en collega’s (2015a) dat leidinggevenden met een performance doel gevoelig zijn voor de compositie van een idee. Indien slechts een creatief idee werd geopperd, waren leidinggevenden met een performance doel even receptief als leidinggevenden met een mastery doel. Wanneer het idee werd geopperd met voorafgaand een
probleemidentificatie, stonden performance doel leidinggevenden minder open voor het idee. Ook zijn leidinggevenden met een performance doel gevoelig voor de persoon die het idee brengt. Onderzoek van Sijbom en collega’s (2016) toont aan dat leidinggevenden met een performance doel wel de intentie hadden het idee te integreren indien het van zijn of haar superieur kwam, maar niet wanneer het van een ondergeschikte kwam. Ook toonden Sijbom en collega’s (2015b) aan dat leidinggevenden met performance doelen gevoelig zijn voor de manier waarop een ondergeschikte een idee brengt.
Leidinggevenden met een mastery doel zijn erop gericht zich te blijven
ontwikkelen. Een creatief idee wordt door deze leidinggevenden als nuttige informatie gezien die hun leiderschapscompetenties en de bedrijfsprocessen kunnen verbeteren, wat betekent dat leidinggevenden met dit doel meer open staan voor deze creatieve ideeën.
Ander onderzoek heeft aangetoond dat mastery doelen, in tegenstelling tot
performance doelen, niet gevoelig zijn voor situationele factoren. Ontvankelijkheid (Sijbom et al, 2015a), mate van adopteren van nieuwe ideeën (Sijbom et al, 2015b) en mate van integratie van nieuwe ideeën met diens eigen (Sijbom et al, 2016) waren stabiel bij mastery doelen, ongeacht wisselende factoren in de omgeving. Een waargenomen kans om te leren
en ontwikkelen wordt als verklaring gegeven voor deze stabiele resultaten (Sijbom et al, 2015a).
Op basis van deze argumenten is de volgende hypothese geformuleerd:
Hypothese 1: Leidinggevenden met performance doelen zijn minder ontvankelijk voor creatieve ideeën van werknemers dan leidinggevenden met mastery doelen.
Sense of Power
Macht wordt traditioneel gedefinieerd als het vermogen om andere mensen te beïnvloeden (Anderson, John & Keltner, 2012). Macht is zoals gezegd een sociaal-relationeel concept waarbij leidinggevende en medewerker constant met elkaar
interacteren. Om deze reden is het relevant om de rol van macht te onderzoeken in deze sociale relatie om zo meer inzicht te krijgen in hoe dit de omgang van leidinggevenden met creatieve ideeën beïnvloedt. Macht is echter niet alleen de controle over bronnen of de positie die iemand heeft. Het is ook een psychologische staat: een perceptie van iemands capaciteit om anderen te beïnvloeden (Anderson et al, 2012). Vandaar dat er een
onderscheid gemaakt dient te worden tussen verschillende uitgangsposities van macht; positiemacht en zelf-waargenomen macht (sense of power).
Sense of power refereert naar iemands perceptie van diens eigen vermogen om de omgeving te beïnvloeden. Volgens Anderson en collega’s (2012) kan sense of power op vier niveaus van abstractie kan worden bestudeerd: in een tijdelijke sociale setting, in een lange termijn interactie met een persoon, in een groepsinteractie van lange termijn en in gegeneraliseerde vorm. Dit laatste houdt in dat een individu een stabielere sense of power creëert als dit gebaseerd wordt op het gevoel van macht in meerdere sociale situaties. In dit
onderzoek wordt gebruik gemaakt van sense of power als stabielere trek die van toepassing is in algemene situaties.
Iemand met een relatief hoge positiemacht kan de perceptie hebben dat ze weinig invloedrijk zijn, dus dat ze niet veel macht te hebben (Fast & Chen, 2016). Dit wordt vaak aangetoond aan de hand van onderzoek over ‘de machteloze ouders’. Dat houdt in dat ouders meer macht hebben over hun kinderen dan andersom (positiemacht), omdat zij bronnen controleren die kinderen nodig hebben zoals eten, veiligheid en comfort. Toch hebben veel ouders het gevoel alsof ze weinig macht hebben over hun kinderen. Zij zien het gedrag van hun kinderen buiten hun eigen controle (sense of power). Hierdoor passen de ouders ineffectieve technieken toe om met hun kinderen om te gaan, waardoor hun werkelijke macht minder wordt. Dit betekent dat deze “machteloze” ouders zich meestal hetzelfde gedragen, voelen en denken als mensen die daadwerkelijk minder macht hebben (Anderson & Berdahl, 2002). Dit is consistent met onderzoek over leidinggevenden die weinig zelfvertrouwen hebben in hun vaardigheden om leiding te geven, waardoor hun aanzien en machtspositie minder wordt (Fast & Chen, 2009). Om deze reden kunnen mensen – en dus leidinggevenden – zich hetzelfde voelen en dezelfde emoties ervaren als mensen met minder macht: de ondergeschikten.
In het artikel van Anderson en Berdahl (2002) wordt het begrip macht binnen de approach/inhibition theory geplaatst. Volgens deze theorie zorgt het hebben van macht voor de activatie van approach systemen en het gebrek van macht voor de activatie van inhibitiesystemen. Approach systemen reguleren gedrag dat wordt geassocieerd met beloningen als prestaties, veiligheid en andere voordelige aspecten van een sociale omgeving. Het inhibitiesysteem kan worden vergeleken met een alarmsysteem. Hierbij wordt er verhoogde aandacht gericht op angst, waakzaamheid en bedreigingen in de
omgeving. Een hoge sense of power zorgt dus voor activatie van het approach systeem, een lage sense of power voor activatie van het inhibitiesysteem. Ook stelt het onderzoek van Keltner, Gruenfeld en Anderson (2003) dat verhoogde macht geassocieerd wordt met meer beloningen en vrijheid. Daarom zorgt verhoogde macht voor approach gerelateerde neigingen. Verlaagde macht wordt geassocieerd met meer dreiging, straf en dwang en daarom activeert dit inhibitie-gerelateerde neigingen.
Modererende rol van sense of power
Leidinggevende hebben dus op basis van hun positie meer macht dan
ondergeschikten. Hun ervaring kan echter zijn dat ze weinig controle hebben over de omgeving, wat voor negatieve gevolgen kan zorgen. Reacties van leidinggevenden en hun behoefte om hun ego te beschermen kunnen dus afhankelijk zijn van hun sense of power. Verwacht wordt dat de invloed van sense of power niet altijd gelijk is en af zal hangen van het prestatiedoel van de leidinggevende. Leidinggevenden met een mastery doel hebben bijvoorbeeld niet behoefte het ego te beschermen, leidinggevenden met een performance doel wel (Sijbom et al, 2015a). Sense of power zal met name van invloed zijn op de relatie tussen performance doelen en diens ontvankelijkheid.
Fast & Chen (2009) stellen ook dat mensen met macht toch lage waargenomen competentie kunnen ervaren. De onderzoekers noemen dit schadelijk omdat mensen met een hoge machtspositie vervullen het gevoel hebben te moeten voldoen aan de
verwachtingen en eisen die bij die rol komt kijken. Indien zij zich niet competent genoeg voelen, zorgt dit voor bedreiging van diens positie. Dit resulteert volgens de onderzoekers in de behoefte om het ego te beschermen.
Deze behoefte geldt vooral voor leidinggevenden met een performance doel, omdat zij de huidige stand van zaken als onderdeel van hun competentie ervaren. Omdat een werknemer aan de hand van een creatief idee de leidinggevende probeert te
beïnvloeden zaken te veranderen, ervaart een leidinggevende met een performance doel diens competentie wordt aangetast, ondanks dat zij door hun positie meer macht hebben. Hierdoor ervaren zij de input van een werknemer als bedreigend voor het imago (Sijbom et al, 2015a). Wanneer deze leidinggevenden daarnaast ook een lage sense of power hebben, resulteert dit in meer negatieve uitkomsten omdat het performance aspect van het betreffende doel uitvergroot wordt. Daarnaast zorgt een gevoel van dreiging voor een ervaring van controleverlies over de situatie. Hierdoor staat leidinggevende minder open staan voor een creatief idee van een werknemer. Dit kan verklaard worden doordat in deze situatie inhibitie systemen worden geactiveerd, wat zorgt voor een verhoogde waargenomen dreiging, waardoor de leidinggevende het gevoel heeft dat de werknemer aan de poten van zijn stoel zaagt. Indien een leidinggevende met een performance doel wel een hoge sense of power heeft, wordt het negatieve effect van een performance doel op ontvankelijkheid verkleind, omdat de leidinggevende het gevoel heeft genoeg controle te hebben over de situatie. In deze situatie wordt het approach systeem geactiveerd, wat gedrag reguleert dat geassocieerd wordt met positieve aspecten van de omgeving. Hierdoor ervaart een
leidinggevende minder snel dreiging voor beschadiging van imago of machtspositie, wat op zijn beurt weer zorgt voor hogere mate van ontvankelijkheid.
Leidinggevenden met een mastery doel worden minder geraakt door een poging tot beïnvloeding van een werknemer, omdat deze leidinggevenden creatieve input van onderaf vooral ervaren als leermogelijkheid (Sijbom et al, 2015a). In deze situatie is verminderd competentiegevoel en ego bedreiging dus niet van toepassing. Sense of power zorgt in dit
geval niet voor een andere reactie omdat waargenomen controle geen invloed heeft bij een leidinggevende die de nadruk legt op ontwikkeling en die fouten ziet als leermogelijkheid en niet als beperking. Om deze reden wordt verwacht dat leidinggevenden met een mastery doel niet gevoelig zullen zijn voor sense of power.
Op basis van voorgaande argumenten is de volgende hypothese geformuleerd:
Hypothese 2: Sense of power modereert de invloed van prestatiedoel van leidinggevenden (performance vs. mastery) op hun ontvankelijkheid, in de zin dat bij leidinggevenden met een hoge sense of power ontvankelijkheid hetzelfde is ongeacht het prestatiedoel en bij lage sense of power leidinggevenden met een performance doel minder ontvankelijk zijn dan leidinggevenden met een mastery doel.
In Figuur 1 is een schematische weergave van de verwachtingen te zien.
Figuur 1. Conceptueel model
+ - Methode Prestatiedoel (mastery vs performance) Ontvankelijkheid Sense of power
Sample
Aanvankelijk bestond de sample uit 88 deelnemers. Uit deze sample hadden 19
deelnemers de survey niet ingevuld en voldeden vier niet aan de eis van minimaal een jaar werkervaring. Dit heeft geresulteerd in een bruikbaar sample van 65 deelnemers
(32 vrouw, 33 man) tussen 20 en de 65 jaar (M= 34, SD= =13,7). Om een relevante sample te verkrijgen moesten deelnemers minimaal 1 jaar werkervaring hebben en de survey volledig hebben afgemaakt. Participanten werden willekeurig verdeeld over twee condities (performance doel conditie vs mastery doel conditie) van het between-subjects design. Het onderzoek duurde ongeveer 25 minuten en bestond uit een korte vragenlijst en een experimentele taak. Deelnemers aan het onderzoek konden kans maken op een van de drie cadeaubonnen van Bol.com in totaal ter waarde van €50,- indien zij aan het einde van het onderzoek hun e-mail adres zouden invoeren. Deelnemers zijn geworven door middel van een convenience sample, hetgeen betekent dat mensen uit directe omgeving zijn benaderd en dus gebruik is gemaakt van een selecte steekproef.
Procedure
Participanten ontvingen een mail met daarin een link naar het onderzoek. Het onderzoek bestond uit twee delen. In het eerste deel werd sense of power gemeten aan de hand van acht items (Anderson et al, 2012)
In het tweede deel kregen participanten een taak met daarin een marketing
scenario. In deze Management Marketing Task (Sijbom et al, 2015a, 2015b, 2016) kregen participanten de rol toegewezen van een manager van de marketing afdeling van een fastfood concern. De manager in het scenario was verantwoordelijk voor het verkopen en positioneren van fastfoodproducten op de consumentenmarkt. Er werd benadrukt dat de manager een bepaalde marketing strategie hanteerde genaamd ‘Gedegen Informatie
Strategie’. Deze strategie maakt gebruik van betekenisvolle beschrijvingen van het relevante product, gepresenteerd op een logische, feitelijke manier om zo klanten aan te trekken. Hierdoor is de manager succesvol opgeklommen in de hiërarchie.
In de beschreven situatie is er een nieuw team samengesteld onder leiding van de manager om een nieuwe-vetvrije friet op de markt te introduceren. Het team bestond uit drie ondergeschikten. Als leidinggevende van het team had de manager de
ondergeschikten al eerder de opdracht gegeven om informatieve zinnen te bedenken die gebruikt konden worden voor de campagne. Deze zinnen werden door twee
ondergeschikten in setjes van drie per mail naar de manager gestuurd en het was de taak van de leidinggevende om hier een voorkeur uit te kiezen. Teamleden waren niet bestaand en deelnemers van het onderzoek ontvingen gestandaardiseerde informatieve zinnen. Nadat deelnemers voorkeuren hadden doorgegeven aan twee ondergeschikten, vond de manipulatie van prestatiedoelen plaats. Meer informatie over de prestatiedoel manipulatie wordt in de volgende sectie gegeven.
Na de manipulatie van het prestatiedoel ontvingen deelnemers een email van de derde ondergeschikte van het team. In deze mail stelde de ondergeschikte een alternatieve marketing strategie voor om de vetvrije friet op de markt te introduceren, namelijk de ‘Gevoel-Strategie’. Hierin werden emotie gebaseerde uitspraken gedaan om op het gevoel in te spelen zo klanten aan te trekken. Deze strategie was geheel anders dan de marketing strategie die op dit moment door het team gehanteerd werd
Vervolgens werden de afhankelijke variabelen, de manipulatiecheck en realisme checks uitgevoerd.
voor de cadeaubon van bol.com, waarna de de-briefing verscheen en het onderzoek was afgelopen.
Manipulatie van prestatiedoelen
De manipulatie vond plaats nadat deelnemers hun voorkeur hadden doorgegeven voor de informatieve zinnen van de twee ondergeschikten. Deelnemers ontvingen een email van de redactie van een personeelsblad. In deze email werd deelnemers verteld dat ze een week geleden een interview hebben afgegeven als marketing manager van het bedrijf en dat deze in de volgende editie van het blad zou worden gepubliceerd. Het interview ging over een lijfspreuk die gehanteerd werd door de leidinggevende. Dit werd gebruikt om het betreffende prestatiedoel te induceren.
De manipulatie bestond uit twee coherente aspecten waaruit een prestatiedoel was geleid. Allereerst werd er informatie betreffende de organisatie gegeven, passend bij het prestatiedoel. In de performance doel conditie werd vermeld dat de organisatie
gekenmerkt werd door een ijzersterk competitieklimaat waarin werd benadrukt dat leidinggevenden superieuren waren en daarom hun leiderschapscompetenties moesten demonstreren tegenover anderen en beter moesten presteren dan anderen. In de mastery doel conditie werd vermeld dat de organisatie gekenmerkt werd door een ijzersterk ontwikkelklimaat waarin werd benadrukt dat leidinggevenden ontwikkelaars waren en daarom hun leiderschapscompetenties voortdurend moesten blijven ontwikkelen door nieuwe kennis en vaardigheden op te doen.
Ten tweede werd benadrukt dat deelnemers een lijfspreuk hanteerde wat in lijn was met het klimaat van de organisatie. In de performance doel conditie was de lijfspreuk: “Leidinggevenden zijn superieuren en moeten daarom hun leiderschapscompetenties
demonstreren tegenover anderen”. In de mastery doel conditie was de lijfspreuk: “Leidinggevenden zijn ontwikkelaars en moeten daarom hun leiderschapscompetenties voortdurend blijven ontwikkelen”. Hierna vroeg de redacteur van het personeelsblad vijf korte zinnen op te schrijven waarin ze hun lijfspreuk bepleitten om zo de manipulatie te versterken. Deelnemers hadden hier onbepaalde tijd voor. Na de zinnen door te hebben gegeven werden de deelnemers geadviseerd een specifiek doel aan te nemen.
Meetinstrumenten Manipulatie Check
Deelnemers kregen aan het einde van het onderzoek een vraag waarin ze moesten aangeven welke informatie ze hadden gekregen met betrekking tot hun leiderschapsmotto. Deelnemers konden kiezen uit (1) je doel als leidinggevende is om je
leiderschapscompetenties te demonstreren tegenover anderen (performance doel), (2) je doel als leidinggevende is om je leiderschapscompetenties te ontwikkelen (mastery doel), (3) ik heb geen specifieke informatie ontvangen met betrekking tot een organisatorisch klimaat. Ook werden de geschreven tekstjes gescoord door twee beoordelaars. De tekstjes werden op twee dimensies beoordeeld; namelijk in hoeverre in de vijf zinnen het belang werd benadrukt om competentie te demonstreren tegenover anderen (performance dimensie) en in hoeverre belang werd benadrukt competentie te ontwikkelen (mastery dimensie). Antwoorden lagen op een schaal van 1 (helemaal niet) tot 5 (helemaal wel). Inter-class correlatie was 98.5 voor zowel de performance als de mastery dimensie. Per dimensie werd een gemiddelde schaalscore berekend.
De presentatie van de items was gerandomiseerd voor elke schaal.
Mate van ontvankelijkheid (α = .83) werd gemeten aan de hand van een vragenlijst van vier items (Chen et al, 2010, aangehaald in Sijbom et al, 2015). Deelnemers moesten hier aangeven in hoeverre ze het eens waren met een bepaalde stelling. De items waren: “hoe waarschijnlijk is het dat je: (2)Anne laat weten dat jullie de inbreng verder gaan uitwerken? (3) Anne laat weten samen nader over de inbreng te willen praten? (4) Anne laat weten de inbreng tijdens de vergadering serieus te willen bespreken?”. Ook werd er gebruik gemaakt van een omgescoord item. Voorbeeld hiervan is (1) “Hoe waarschijnlijk is het dat je Anne bedankt voor het meedenken, maar de inbreng negeert?”. Antwoorden werden gescoord aan de hand van een schaal van 1 (helemaal niet) tot 6 (helemaal wel).
Sense of power (α= .87) werd gemeten aan de hand van acht items (Fast & Chen, 2016) geselecteerd uit een grotere set van 28 items (Anderson et al, 2012).
Voorbeelden van een items zijn: “In mijn relaties met anderen kan ik mensen naar mij laten luisteren” en “in mijn relaties met anderen worden mijn ideeën en meningen vaak genegeerd”.
Antwoorden werden gescoord aan de hand van een 7-punts Likert-schaal, (1 = sterk mee oneens, 7 = sterk mee eens).
Resultaten
Manipulatie checks.
Een Chi-kwadraat test is uitgevoerd om te bepalen of participanten een lijfspreuk hadden aangevinkt in lijn met het gegeven prestatiedoel. In de performance conditie had 71% van de deelnemers de juiste lijfspreuk aangegeven, in de mastery conditie was dit 91%, χ2
N = 65) = 26,46, p < ,001. Dit betekent dat deze verdeling significant beter is dan een
verdeling waarin willekeurig zou zijn geantwoord. Hieruit blijkt dat de gegeven antwoorden niet op toeval berusten. Ook werden de scores van gecodeerde teksten beoordeeld. Op de dimensie van een performance doel waren de scores van de teksten significant hoger bij de performance doel conditie (M = 3,73, SD = 1,09) dan bij de
mastery doel conditie (M = 1,16, SD = ,40), t(62) = 12,75, p<,001. Op de dimensie van mastery doelen waren de scores van de gecodeerde teksten significant hoger bij de mastery conditie (M = 4,56. SD = ,91) dan bij de performance conditie (M = 1,28, SD =
,536), t(62) = -17,23, p<,001. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de manipulatie succesvol was.
In tabel 1 is te zien dat prestatiedoel significant positief gerelateerd met
ontvankelijkheid (r = .38, p<.01). Sense of power is significant negatief gerelateerd aan ontvankelijkheid (r = .27, p = .014)
Hypothese testen
Een multipele regressieanalyse is uitgevoerd om de hypotheses te testen. In Model 1 zijn de hoofdeffecten weergegeven van prestatiedoel (performance vs. mastery) en sense of power. In Model 2 is de interactie tussen sense of power en prestatiedoel toegevoegd om de moderator te analyseren.
Hypothese 1 houdt in dat leidinggevenden met een performance doel minder open staan dan leidinggevenden met een mastery doel. De resultaten in Tabel 2 laten zien dat de coëfficiënt geassocieerd met prestatiedoel in model 1 significant is (B = .89, SE = .33, β = .33, p<.05). Deelnemers in de performance conditie scoorden inderdaad gemiddeld
significant lager (M=4,66, SD=1,57) dan deelnemers in de mastery conditie (M = 5,71, SD = 0,93). Dit model kan incrementele variantie verklaren (R2 = .17, p<.05) bovenop een model zonder voorspellers. Dit betekent dat hypothese 1 bevestigd kan worden.
Hypothese 2 was dat sense of power de invloed van prestatiedoel op
ontvankelijkheid van leidinggevenden modereert in de zin dat bij leidinggevenden met een hoge sense of power ontvankelijkheid hetzelfde zal zijn bij mastery en performance doelen, en bij lage sense of power leidinggevenden met een performance doel minder ontvankelijk zijn dan leidinggevenden met een mastery doel.De resultaten in Tabel 2 laten zien dat de coëfficiënt geassocieerd met de interactieterm van prestatiedoel en sense of power in model 2 niet significant is (B =.20, SE =.35, β = .11, p =.56). Ook verklaart dit model geen extra variantie bovenop het model met hoofdeffecten (R2 = .18, p = .56). Dit betekent dat Hypothese 2 verworpen kan worden.
Om deze interactie te interpreteren, hebben we een tweeweg plot gemaakt (zie Figuur 2). In de mastery conditie is geen verschil te zien tussen hoge en lage sense of
power wat betreft ontvankelijkheid, in de performance conditie is een klein en niet
significant verschil te zien tussen hoge en lage sense of power wat betreft
ontvankelijkheid. Hier scoren participanten met een hoge sense of power iets hoger dan participanten met een lage sense of power.
Resultaten van de simple slopes analyse tonen aan dat wanneer leidinggevenden hoog scoorden op sense of power (+1 SD), de relatie tussen prestatiedoel en
ontvankelijkheid niet significant verschilt van nul (B = .68, p = .18). Wanneer leidinggevenden laag scoorde op sense of power (-1 SD), was de relatie tussen
een hoofdeffect is van sense of power als deelnemers hier laag op scoren. De interactie van de simple slopes analyse is niet significant.
Tabel 1. Gemiddelden, standaardafwijkingen en correlaties
M SD Prestatiedoel SOP Ontvankelijkheid Prestatiedoel .52 .50
Sense of Power 5.24 .68 -.33**
Ontvankelijkheid 5.20 1.37 .38** -.27* **. Correlatie is significant bij een niveau van .001
*. Correlatie is significant bij een niveau van .05
Tabel 2. Resultaten van de regressie analyse Ontvankelijkheid 1 2 Constant 4.74** 4.78** Prestatiedoel .89* .88* SOP -.23 -.35 SOP X Prestatiedoel .20 R2 .17* .18 Adjusted R2 .15* .14* F 6.41 4.34
N=56. Niet-gestandaardiseerde regressie coëfficiënten zijn weergegeven voor de betreffende stappen in het regressie model
*p<.05 **p<.001 1 2 3 4 5 6 7 O nt v a nke li jkhe id Low GSOP High GSOP
Figuur 2: interactie effect van prestatiedoel van een leidinggevende en diens mate van sense of power op ontvankelijkheid van creatieve ideeën
Discussie
Het doel van dit onderzoek was om aan te tonen dat prestatiedoelen van leidinggevenden invloed hebben op hun ontvankelijkheid voor creatieve ideeën van werknemers. Specifiek is onderzocht of sense of power van een leidinggevende de relatie tussen prestatiedoel en ontvankelijkheid zou beïnvloeden.
Uit de resultaten is gebleken dat prestatiedoelen van leidinggevenden inderdaad effect hebben op hun ontvankelijkheid voor creatieve ideeën van werknemers. Leidinggevenden met een mastery doel waren hier ontvankelijker voor ideeën dan leidinggevenden met een performance doel en daarmee werd Hypothese 1 bevestigd. Daarnaast bleek uit de resultaten dat sense of power de relatie tussen prestatiedoel en ontvankelijkheid niet significant beïnvloedde en daarmee werd hypothese 2 verworpen.
Hierbij is in de interactie plot te zien dat leidinggevenden met een mastery doel, ongeacht mate van sense of power, ontvankelijker zijn voor creatieve ideeën dan
leidinggevenden met een performance doel. Verder is te zien dat binnen de performance conditie het effect van sense of power niet in dezelfde richting gaat als verwacht.
leidinggevenden met een lage sense of power, terwijl het omgekeerde verwacht werd. In de mastery conditie is in lijn met de verwachting geen verschil tussen hoge of lage sense of power, te zien in Figuur 2. Dit betekent dat de resultaten van dit onderzoek suggereren dat er geen effect is van sense of power op de relatie tussen prestatiedoel van
leidinggevenden en ontvankelijkheid voor creatieve ideeën.
Een mogelijke alternatieve verklaring voor de bevinding dat het effect van sense
of power bij iemand met een performance doel een andere richting op gaat dan verwacht,
kan liggen in de beleving van macht door individuen. Wanneer een leidinggevende met een performance doel een hoge sense of power heeft, houdt diegene zich niet bezig met manieren om beter te presteren dan anderen: hij of zij heeft het idee de touwtjes genoeg in handen te hebben en deze persoon denkt zelf ervoor te kunnen zorgen beter te
presteren dan anderen. Indien een werknemer met een idee komt zou de leidinggevende hier juist niet ontvankelijk voor zijn, omdat hij of zij het gevoel heeft het zelf beter te kunnen. Daarentegen kunnen leidinggevenden met een lage sense of power aanvoelen dat ze niet beter kunnen presteren dan anderen door het uitoefenen van macht. Zo moeten ze andere oplossingen vinden om beter te worden dan anderen. Dit kan betekenen dat zij het noodzakelijk achten om naar ideeën van anderen te luisteren zodat het gebruikt kan worden voor eigen competentie. Zo wordt de behoefte om beter te presteren dan anderen alsnog vervuld. Echter, vervolgonderzoek is nodig om deze alternatieve verklaringen te toetsen.
Dit onderzoek draagt bij aan de literatuur door aan te tonen dat motivationele factoren van leidinggevenden van invloed zijn op ontvankelijkheid van creatieve input van werknemers en dat het tonen van initiatief door werknemers niet direct zorgt voor de implementatie ervan. Dit onderzoek repliceerde de eerdere bevindingen van Sijbom en collega’s (2015a, 2015b, 2016) en heeft zodoende de bevindingen omtrent de invloed van prestatiedoelen robuuster gemaakt. Ook zijn in dit onderzoek echte werknemers gebruikt in de sample, wat bevindingen generaliseerbaar maakt naar werkcontext.
Verder draagt dit onderzoek bij aan de sense of power literatuur door positiemacht te scheiden van subjectieve macht. In veel onderzoek rondom macht wordt dit
geoperationaliseerd door macht op basis van positie te meten, of wordt macht
gemanipuleerd door middel van een experiment. Dit zijn vaak vormen van objectieve macht. Dit onderzoek §hebben participanten positiemacht omdat zij zich inbeelden leidinggevende te zijn van een marketingafdeling en subjectieve macht wordt gemeten door middel van een vragenlijst voorafgaand aan het onderzoek. De subjectieve ervaring van macht wordt hier onderzocht en draagt zo bij aan de effecten hiervan in de werkcontext.
Praktische implicaties
Uit dit onderzoek is gebleken dat leidinggevenden met een mastery doel ontvankelijker zijn voor creatieve input dan leidinggevenden met een performance doel. Gezien het feit dat innovatie en groei in de huidige tijd steeds belangrijker wordt (Shalley & Gilson, 2004) en veel bedrijven afhankelijk zijn van creatieve input van onderaf als basis van innovatie (Urbach et al, 2012), hebben bedrijven er baat bij als ze een omgeving creëren waarin mastery doelen worden gestimuleerd. Organisaties kunnen managers trainen om meer in termen van ontwikkeling te denken. Dit kan bijvoorbeeld
door fouten te erkennen als onderdeel van een leerproces, succes te definiëren in termen van groei en vooruitgang en door evaluatie te presenteren als ontwikkeling en groei (Sijbom et al, 2015ab).
Sterktes, zwaktes en vervolg onderzoek
Naast de sterktes heeft dit onderzoek ook limitaties. Ten eerste is in dit onderzoek veel nadruk gelegd op de rol van een moderator in de performance conditie. Verwachtingen en resultaten rondom performance doelen zijn uitgebreid besproken en uit de resultaten is gebleken dat, zoals verwacht, mastery doelen stabiel waren als het gaat om ontvankelijkheid en factoren die deze relatie kunnen beïnvloeden. Hoewel dit onderzoek heeft aangetoond dat er in een organisatie waarin meer mastery oriëntatie is effectiever om wordt gegaan met creatieve input, zullen er ook factoren van invloed zijn op leidinggevenden met een mastery doel. Bijvoorbeeld zou niveau van vakbekwaamheid van de ondergeschikte invloed kunnen hebben op ontvankelijkheid van een
leidinggevende met een mastery doel, aangezien zij de focus leggen op ontwikkeling van competenties. Hier zouden leidinggevenden met een mastery doel meer open kunnen staan voor een idee indien de ondergeschikte meer bekwaam is in tegenstelling tot minder bekwaam (Sijbom et al, 2015b).
Ook duiden de items van ontvankelijkheid meer op een expliciete meting van de variabele dan een impliciete. Participanten moeten de vragen beantwoorden door aan hun ondergeschikte te laten weten of ze open staan voor het idee of niet. Echter is ontvankelijkheid ook een intern proces waar iemand een attitude aanneemt over input van medewerkers. Dit zou ook een verklaring kunnen zijn voor het omgekeerde effect van
leidinggevenden met een performance doel en hoge sense of power zouden duidelijker een stelling durven nemen om een idee af te wijzen, wat betekent dat ze expliciet minder
ontvankelijk zijn. Impliciet zouden ze het idee echter wel kunnen aannemen om dit vervolgens voor eigen doeleinden te gebruiken, wat voortkomt het gevoel de situatie goed te kunnen beïnvloeden. Performance doel leidinggevenden met lage sense of power zouden wel expliciet ontvankelijker kunnen zijn omdat zij inzien dat dit nodig is. Het kan dus zijn dat de effecten van sense of power verschillen in of impliciete ontvankelijkheid. Vervolgonderzoek zou deze constructen moeten apart moeten meten om zo te analyseren of er verschil is tussen expliciete en impliciete ontvankelijkheid van creatieve ideeën.
Tot slot is het mogelijk dat deelnemers in de performance conditie problemen ondervonden met het consistent redeneren vanuit dat perspectief, ondanks dat de
manipulatie geslaagd was. Mensen lijken vanuit zichzelf eerder mastery georiënteerd te zijn en zouden ze – mede omdat de survey lang duurt – terug kunnen vallen in hun eigen oriëntatie en vanuit daar redeneren. Dit is ook terug te zien in de resultaten van de
manipulatiecheck. In de mastery conditie had 91% van de deelnemers de juiste lijfspreuk aangeklikt, in de performance conditie was dit maar 71%. Dit houdt dat acht deelnemers in de performance conditie niet de juiste lijfspreuk hadden aangeklikt, waarvan zeven deelnemers een mastery lijfspreuk hadden gekozen en één deelnemer had aangegeven geen informatie te hebben gekregen. Op basis hiervan zou gesuggereerd kunnen worden dat deelnemers aan het einde van het onderzoek toch vanuit een mastery doel redeneren in plaats van het geïnduceerde performance doel als uitgangspunt te nemen. Vervolg onderzoek is nodig om te analyseren of deelnemers in een performance conditie inderdaad meer de neiging hebben te redeneren vanuit een mastery perspectief.
Bevindingen van dit onderzoek tonen aan dat het niet alleen van belang is om creativiteit bij werknemers te bevorderen, maar dat leidinggevenden ook een cruciale rol spelen in het managen van creativiteit bij een organisatie. Ook is meer onderzoek vereist om de rol van macht te bepalen in de relatie tussen prestatie motivatie van een
Literatuurlijst
Anderson, C., & Berdahl, J.L. (2002). The experience of power: Examining the effects of power on approach and inhibition tendencies. Journal of Personality and Social Psychology (83), 1362-1377.
Anderson, C., John, O.P., & Keltner, D. (2012). The personal sense of power. Journal of Personality (80), 313-334
Burris, E.R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal (55), 851-875 Elliot, A.J. (1999). Approach and avoidance motivation and achievement goals.
Educational Psychologist (34), 169-189.
Elliot, A.J. (2005). A conceptual history of the achievement goal construct. Handbook of competence and motivation, 52-72
Elliot, A.J., Shell, M.M., Henry, K.B., & Maier, M.A. (2005). Achievement goals, performance contingencies, and performance attainment: an experimental test. Journal of Educational Psychology, 97(4), 630-640.
Elliot, A. J., & McGregor, H. A. (2001). A 2x2 achievement goal framework. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 501-519.
(Baranik, Barron & Finney, 2007).??
Fast, N.J., & Chen, S. (2009). When the boss feels inadequate: power, incompetence and aggression. Journal of psychological science (11), 1406-1413
Grant, A. M., & Gino, F. (2010). A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior. Journal of Personality and Social Psychology,
98, 946–955. http://doi.org/10.1037/a0017935
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110, 265–284. http://doi.org/10.1037/0033-295X.110.2.265 Martin, A.J., Marsch, H.W., Debus, R.L., & Malmberg, L. E. (2008). Performance
and mastery orientation of high school and university/college students – a Rach perspective. Educational and psychological measurement (68), 464-487.
Oc, B., & Bashshur, M. R. (2013). Followership, leadership and social influence. Leadership Quarterly, 24(6), 919–934. http://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.10.006 Shalley, C., & Gilson, L.L. (2004). What leaders need to know: a review of social and
contextual factors that can foster or hinder creativity. The Leadership Quarterly (15), 33-53
Shalley, C.E., Zhou, J., & Oldham, G.R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: where should we go from here? Journal of Management (6), 933-958
Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & van Yperen, N.W. (2015). How to get radical creative ideas into a leaders mind? Leader’s achievement goals
and subordinates voice of creative ideas. European Journal of Work and Orgnizational psychology (24), 279-296
Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & van Yperen, N.W. (2016). Leader’s achievement goals and their integrative management of creative ideas voiced by
subordinates or superiors
Sijbom, R. B. L., Janssen, O., & van Yperen, N.W. (2015). Leaders’ receptivity to subordinate’s creative input: The role of achievement goals and composition
464-478
Trushman, M., & O’Reilly, C. (1997). Winning through innovation. Harvard Business School Press, 14-21.
van Yperen, N.W., & Orehek, E. (2013). Achievement goals in the workplace: conceptualization, prevalence, profiles and outcomes. Journal of Economic Psychology, (38), 71-79
Van Yperen, N.W., Blaga, M., & Postmes, T. (2014). A meta-analysis of self-reported achievement goals and nonself-report performance across three
achievement domains (work, sports, and education). PloS ONE 0(4): e93594
Urbach, T., Fay, D., & Lauche, K (2016). Who will be on my side? The role of peers’ achievement motivation in the evaluation of innovative ideas. European Journal of Work and Organizational Psychology (25), 540-560
Ontvankelijkheid
Hoe waarschijnlijk is het dat je…
(1) Anne bedankt voor het meedenken, maar de inbreng negeert? (2) Anne laat weten samen nader over de inbreng te willen praten?
(3) Anne laat weten de inbreng tijdens de vergadering serieus te willen nemen? (4) Anne laat weten dat jullie de inbreng verder gaan uitwerken?
Sense of Power
In mijn relaties met anderen…
(1) kan ik mensen naar mij laten luisteren
(2) wordt er niet veel naar mijn wensen geluisterd (3) kan ik anderen ertoe zetten om te doen wat ik wil
(4) hebben mijn denkbeelden weinig invloed, zelfs als ik ze expliciet uitspreek. (5) Heb ik veel macht
(6) Worden mijn ideeën en meningen vaak genegeerd (7) Gaan dingen op de door mij gewenste manier (8) Kan ik, als ik wil, de beslissingen nemen
