Bestand:HIR-TEW.3B.IMS.examenvragen.2005.pdf - Ekowiki

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

,1129$7,210$1$*(0(17

9UDDJYHUVLH

6FKXPSHWHULVFRQVLGHUHGDVRQHRIWKHSLRQHHUVZKRUHFRJQL]HGWKHLPSRUWDQFHRILQQRYDWLRQ IRUXQGHUVWDQGLQJWKHG\QDPLFVRIZHDOWKFUHDWLRQ&DQ\RXEULHIO\GHVFULEHVRPHRIKLVPDLQ LGHDV" +HURLFHQWUHSUHQHXU

In de eerste twee boeken van Schumpeter staat de ondernemer centraal. In de theorie van Schumpeter zijn er twee types agenten: uitzonderlijke individuen, dit zijn de ondernemers, en de imitators. De ondernemers kunnen de toekomst niet zien, maar zij zijn bereid de moeilijkheden en risico’s van innovatie uit eigen beweging te nemen De ondernemer wordt gedefinieerd als de persoon die nieuwe combinaties creëert. Hij ziet hoe hij voorlopig onbevredigde behoeften kan vervullen of hij heeft een efficiëntere manier om de dingen van vandaag anders te doen. Deze daden kunnen nieuwe uitvindingen impliceren, maar dit hoeft echter niet. Het kan ook gaan over een nieuwe applicatie van een reeds bestaande technologie. Uitvinden en ondernemen zijn dus twee verschillende begrippen. De uitvinder hoeft niet per se de ondernemer te zijn en omgekeerd. Maar, de ondernemer speelt wel een centrale rol aangezien hij de persoon is die de uitvinding omzet in exploitatie. Innovatie is dus de (succesvolle) commerciële exploitatie van uitvindingen. De ondernemer zal (tijdelijke) uitzonderlijke monopoliewinsten realiseren en hij is misschien in staat om bestaande marktstructuren fundamenteel te veranderen. Volgens Schumpeter is concurrentie door middel van innovatie belangrijker dan prijsconcurrentie omdat het een beter middel is om een voordeel te behalen op concurrenten.

De tweede groep, de imitators, is een veel grotere groep. Zij zijn gewoon routine managers die de heldhaftige pioniers uit de eerste groep nadoen.

Schumpeter zelf week af van zijn oorspronkelijke theorie. Je kan zelfs spreken van een jonge en een oude visie. In zijn latere jaren, erkende Schumpeter dat innovatie in grote bedrijven gebureaucratiseerd was en gespecialiseerde R&D departementen een belangrijke toenemende rol speelden in het innovatieproces. Hij ging zelfs zo ver dat een ontwikkelingsingenieur uit een R&D departement van een groot electriciteitsbedrijf een ondernemer kon zijn in zijn betekenis van het woord.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   ,QQRYDWLHHQPRQRSROLH(ULVHHQSRVLWLHYHUHODWLHWXVVHQLQQRYDWLHHQPRQRSROLHPDFKW HQVDPHQJDDQGGDDUPHHKRJHUHZLQVWHQGDQQRUPDDO

In deze hypothese wordt gesteld dat innovatie gewichtiger is in monopolistische industrieën dan in concurrentiegerichte industrieën omdat een bedrijf met monopoliemacht imitatie kan voorkomen en daardoor er meer winst uit zijn innovaties haalt. Ook is een bedrijf met monopoliemacht beter in staat om R&D te financieren.

Schumpeter erkende zelf wel dat monopoliemacht ook wel nadelig kan zijn voor innovatie aangezien het dikwijls eerder jonge bedrijven dan oude zijn die meer aan innovatie doen. De oude bedrijven hebben soms wat last van conservatisme.

,QQRYDWLH HQ JURRWWH YDQ KHW EHGULMI  *URWH EHGULMYHQ ]LMQ PHHU GDQ SURSRUWLRQHHO LQQRYDWLHYHUGDQNOHLQHEHGULMYHQ

Grote bedrijven werden geacht innovatiever te zijn dan kleine bedrijven om drie redenen: • ze kunnen meer R&D personeel financieren, wat leidt tot schaalvoordelen in R&D • ze kunnen beter anticiperen op onvoorziene innovaties omdat ze een meer

gediversifieerde productlijn hebben

• de ondeelbaarheid van kostenverlagende innovaties maakt deze meer winstgevend voor grote bedrijven.

7HFKQRORJ\SXVKYHUVXVPDUNHWSXOOK\SRWKHVH

Schumpeter was een grote voorstander van de technology push hypothese. Dit betekent dat technologisch onderzoek de drijvende kracht is achter de creatie van nieuwe markten. Hier staat tegenover: market pull. Dit betekent dat innovaties ontstaan door de behoeften van de markt. Schumpeter meent nu dat innovaties ontstaan door de ondernemer. Hij ziet de tekorten in de markt en is daarom bereid te investeren in innovatie. Let wel, het initiatief komt van de ondernemer en niet van de markt.

'R\RXFRQVLGHUWKHPVWLOOUHOHYDQWWRGD\"$UJXHZK\QRWDQGRUWRZKDWH[WHQW

Hoewel hij veel kritiek heeft gekregen van andere auteurs en economisten, denk ik wel dat zijn ideëen vandaag de dag nog invloed hebben. Dit wil echter niet zeggen dat ze allemaal

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   correct zijn. Hij heeft er toch voor gezorgd dat discussies ontstonden en er werd voor het eerst grondig nagedacht over het belang van innovatie. Schumpeter was de eerste die een volledig portret van de actieve rol van economische agenten in technische vooruitgang heeft geschreven. Hij was zelf ook de degene die zei dat zijn hypotheses geen dogma’s mochten worden, dat het slechts ideën waren die herzien en versterkt moesten worden door nieuwe bewijzen De meeste neo-schumpeterianen bekritiseren, op het advies van Schumpeter zelf, sommige van zijn hoofdstellingen over innovatie, verspreiding en ondernemerschap. Ze deden dit aan de hand van nieuwe empirische studies, wat Schumpeter zelf niet had gedaan.

Vooral de hypotheses met relaties tussen bedrijfsgrootte en innovatie en tussen monopoliemacht en innovatie kregen maar weinig aanhang. Over de hypothese van technology push of demand pull zijn nu nog steeds debatten aan de gang. Het is nu wel duidelijk dat uit empirische studies dat zowel de technology push als de market pull hypothese beiden voorkomen. Dus daar was hij fout. Maar door zijn werk werd er tenminste over het onderwerp gediscussieerd. Daarom vind ik dat we het werk van Schumpeter niet zomaar mogen afschrijven als achterhaald. Het was immers de basis voor latere empirische studies en de huidige inzichten omtrent innovatie.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

6FKXPSHWHULVFRQVLGHUHGDVRQHRIWKHSLRQHHUVZKRUHFRJQL]HGWKHLPSRUWDQFHRILQQRYDWLRQ IRUXQGHUVWDQGLQJWKHG\QDPLFVRIZHDOWKFUHDWLRQ&DQ\RXEULHIO\GHVFULEHVRPHRIKLVPDLQ LGHDV"

Volgens Schumpeter is het voor ondernemingen voordeliger om te concurreren d.m.v. innovaties in plaats van prijsconcurrentie. I.v.m. dit thema innovatie heeft Schumpeter twee hypotheses opgesteld:

• In de eerste hypothese beweert hij dat er een positieve relatie bestaat tussen innovatie en monopoliemacht.

• In de tweede hypothese vermeldt hij dat grote ondernemingen proportioneel gezien innovatiever zijn dan kleine ondernemingen.

Hierbij moet men erop letten dat deze twee hypothesen onafhankelijk zijn daar monopoliemacht niet rechtstreeks inhoudt dat een onderneming groot is, maar ook omgekeerd houdt een grote firma niet rechtstreeks monopoliemacht in. Met de term ‘innovatie’ wordt er in het verloop van dit antwoord niet alleen de uitvinding op zich bedoeld, maar ook de (succesvolle) commerciële exploitatie ervan.

De relatie tussen monopoliemacht en innovatie komt duidelijk naar voor in twee gevallen. Ten eerste zal een onderneming na een innovatie trachten deze zo lang mogelijk te behoeden tegen imitatie door er een monopoliepositie op te verzekeren. Dit kan gebeuren door bvb. Patenten, trademarks of copyrights die door de overheid worden toegekend. Feit is dat men bij het introduceren van een innovatie de markt moet betreden met een zekere monopoliemacht om de kosten van de investering terug te verdienen (ROI). Lukt het niet deze positie (al is het maar tijdelijk) te verwerven, dan zullen imitators snel verschijnen en zal de ROI veel lager of zelfs negatief zijn.

Het tweede geval waarin deze interactie duidelijk wordt is de situatie waarin een onderneming door haar monopoliemacht nieuwe producten (innovaties) gemakkelijker geïntroduceerd krijgt dan ondernemingen zonder deze macht. Monopoliemacht brengt ook meestal met zich mee dat er hogere winsten worden verkregen dan zonder deze macht waardoor een onderneming met monopoliemacht het zich meestal beter kan permitteren nieuwe innovaties intern te financieren. Dat is voordelig daar financiering van buitenaf het vrijgeven van informatie over de innovatie met zich meebrengt. Een laatste voordeel is dat een monopolie de meest innovatieve mensen aantrekt.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   Toch kan monopoliemacht ook nadelig zijn. Ondernemingen teren soms te lang op hun monopolie en worden daardoor minder gestimuleerd tot nieuwe innovaties dan nieuwkomers. Net zoals monopolies in het algemeen de kans op risicovolle innovaties vergroten, zo zullen grotere ondernemingen zich meer kostelijke innovaties kunnen veroorloven. Dit komt door schaalvoordelen, een groter budget en een groter aantal collega-researchers die samenwerken. Dit laatste zou er evenwel bij zeer grote ondernemingen kunnen tot leiden dat researchers minder gemotiveerd zijn dan in kleinere ondernemingen daar hun prestaties minder in het oog springen.

Net zoals eerder bij monopoliemacht kan men over de grootte van een onderneming concluderen dat de hoogste mate van innovatie niet in de extremen zal liggen.

'R\RXFRQVLGHUWKHPVWLOOUHOHYDQWWRGD\"$UJXHZK\QRWDQGRUWRZKDWH[WHQW

Dit model van Schumpeter lijkt vandaag de dag nog steeds correct, maar toch kunnen er een aantal vragen bij gesteld worden; hoe worden de input van innovatie, de grootte van een firma en de sterkte van een monopolie gemeten en hoe bepaald men de richting van causaliteit?

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJ

%ULHIO\H[SODLQZKDWLVXQGHUVWRRGE\WKHQRWLRQRIµLQQRYDWLRQV\VWHP¶:KDWGRHVLWDGGWR RXUXQGHUVWDQGLQJRILQQRYDWLRQG\QDPLFV"

Het concept ’ innovatiesysteem ’ is bekend geworden sinds ongeveer het midden van de jaren ’80 en werd gebruikt als algemeen kader om innovatiebeleid en adequate institutionele regelingen te ontwerpen ter steun van het innovatiebeleid. Binnen deze modellen, worden kennisproducerende instellingen zoals universiteiten, overheidsagentschappen en onderzoekslaboratoria gezien als zeer belangrijke actoren met betrekking tot het innovatieve potentieel van de maatschappij. Een innovatiesysteem staat dus voor de gehele context waarin innoverende instanties functioneren. Verschillende aspecten zijn hierbij van belang. Er is de macro-economische context, er zijn geografische aspecten, wetgeving en instituties zijn belangrijk, coördinatie tussen verschillende innoverende actors is van belang, ea.

Een eerste vaststelling die we hierbij kunnen maken, is de constatatie dat innovatie geen rechtlijnig proces is, maar daarentegen een zeer complex proces is, waarbij verschillende factoren van belang zijn. De centrale vraag is: waarom zijn bepaalde agenten (entrepreneurs of bedrijven) bereid om het risico op zich te nemen om een bepaalde innovatie op de markt te brengen? Er wordt vaak geargumenteerd dat het niet meer dan logisch is, dat innoverende activiteiten op een laag pitje staan.

Het belangrijkste inzicht echter, dat het begrip ‘innovation system’ aanbrengt, is het belang van interacties tussen verschillende actoren om vele en kwaliteitsvolle innovaties door te voeren. Interactie tussen kenniscentra (zoals universiteiten), bedrijven (die de innovatie op de markt brengen) en de overheid (die het algemeen innoverend kader en die instituties vorm geven) is noodzakelijk. Het uitgangspunt hierbij is dat het niet een enkele speler is die innovaties vormgeeft. Het is een geheel systeem, met vele interacties, dat het complex proces van innovaties uitbrengen en vooral van innovaties commercialiseren, voortbrengt.

Een bijkomende vraag hierbij is wat de rol kan zijn van ‘ondernemende universiteiten’. Hierbij zouden het creëren van kennis en het commercialiseren van innovaties worden uitgevoerd met een sterke samenwerking tussen kenniscentra en bedrijven. Mogelijke schaduwzijden zijn wel de invloed die bedrijven dan kunnen uitvoeren op wetenschappers, terwijl dezen toch eerder nood hebben aan een objectief kader om aan onderzoek te kunnen doen. Toch blijkt het dat wetenschappers over het algemeen niet gehinderd wordt door

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   interactie met bedrijven. Een ander nadeel is het feit dat universiteiten zich eerder richten op onderwijs en onderzoek, en hierbij bepaalde waarden respecteren. Het commercialiseren en winstgevend exploiteren van bepaalde uitvindingen hoort hier niet in thuis. Een laatste punt is het conflict tussen het openbaar stellen van bevindingen, wat de gewoonte is in een wetenschappelijke omgeving, en geheimhouding, ingegeven door de logica van de markt. Het is dus belangrijk om een effectief innovatief systeem op te zetten, omdat een effectief systeem samengaat met een hoge innovatieve output. Een belangrijke taak is hier weggelegd voor de overheid om maatregelen te implementeren die bevorderend zijn voor innoverende activiteiten. Een van de sleutelconcepten hierbij is ‘the national innovative capacity’ . Dit is de capaciteit van een land om een continue flow van innovaties te creëren en te commercialiseren, op de lange termijn. Van belang hierbij zijn infrastructuur en de gehele omgevingsfactoren die in een land en in enkele innoverende clusters aanwezig zijn.

Prestaties van verschillende landen, op het vlak van innovatie, kunnen gemeten worden adhv. de hoeveelheid input voor innovatie, zoals uitgaven voor onderwijs en R&D, en adhv. hoeveelheden output van innovatie, typisch gemeten via aantallen patenten. Indien we dit kader van ‘innovation systems’ nu toepassen en een vergelijking maken tussen de output van deze systemen in de VS en in de EU, zien we dat er in de VS een veel hogere innovatieve output is dan in de EU. Men kan hier spreken van een ‘innovatietekort’ in EU. De belangrijkste conclusies van deze vergelijking zijn dat investeringen in innovaties, zowel vanwege de overheid als vanwege bedrijven, veel hoger liggen in de VS als in de EU. Daarenboven worden er minder patenten genomen door Europese bedrijven als door Amerikaanse bedrijven, is de aanwezigheid van Europese bedrijven in nieuwe, hightech sectoren erg laag, en is het slechts een fabeltje dat Europa de wereldleider zou zijn in pure wetenschap. De productiviteit van wetenschappers ligt hoger in de VS als in de EU. Dit laatste aspect is niet te verwaarlozen in het licht van een onderzoek dat een sterke correlatie weergeeft tussen wetenschappelijke publicaties en technologische innovaties. Daarbij hebben zowel het aantal interacties tussen wetenschap en industrie als de betrokkenheid van bedrijven bij wetenschap een positieve invloed op het aantal innovaties.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJ

%ULHIO\H[SODLQZKDWLVXQGHUVWRRGE\WKHQRWLRQRIµLQQRYDWLRQV\VWHP¶:KDWFRXOGEHWKH UROHRIXQLYHUVLWLHVRUUHVHDUFKLQVWLWXWHVZLWKLQVXFKDV\VWHP"

Innovatiesystemen kunnen gezien worden als het geheel van : • gemeenschappelijke infrastructuren en

• de omgeving waarin aan innovatie wordt gedaan.

Deze elementen bepalen ook de nationale innovatiecapaciteit. Dit wil zeggen de bekwaamheid van een land om op lange termijn een reeks van innovatieve technologieën te produceren en te commercialiseren. Hoe goed de innovatiecapaciteit van een land is, hangt af van:

• de sterkte van de gemeenschappelijke innovatie infrastructuren • de omgeving, industriële clusters die innovatie bevorderen • de sterkte van de band tussen de twee voorgaande.

Met andere woorden, de innovatiecapaciteit hangt dus af van de elementen van innovatiesystemen en de link tussen deze elementen.

Elk land heeft een ander innovatiesysteem en de output van een innovatiesysteem kan gezien worden als de innovatie-intensiteit. Dit kan bijvoorbeeld gemeten worden door het aantal patenten per land. Deze hoeveelheid patenten varieert per land door:

• innovatie-input ( totaal R&D personeel en bedrag dat er aan R&D wordt gespendeerd),

• R&D beleidskeuzes zoals IP beveiliging en openheid voor de internationale handel, • het aandeel aan onderzoek uitgevoerd door de academische sector en opgericht door

de private sector,

• de graad van technologische specialisatie, het individueel kennisaandeel per land. Scholieren van innovatiestudies hebben de complexe interacties tussen institutionele actoren die een rol spelen in het proces van kenniscreatie en verspreiding, beschreven en geanalyseerd. Het concept van ‘innovation systemen’ werd daarmee algemeen aanvaard sinds midden jaren ’ 80 en dat wordt nu gebruikt als algemeen framework om een innovatiebeleid op te stellen en institutionele regelingen om dit beleid te ondersteunen. In deze modellen van innovatiesystemen spelen universiteiten, industriële en private onderzoekslaboratoria, en meer recent ook overheidsagentschappen een dominante rol.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   De ontwikkeling van een innovatiebevorderend beleid en infrastructuren is noodzakelijk om het innovatief leiderschap te behalen. Dit is echter niet voldoende als het niet gekoppeld wordt aan financieel en menselijk kapitaalinvestering voor innovatie.

Het is dus duidelijk dat het concept van innovatiesystemen onze aandacht richt naar interacties, maar de sterkte van al de verschillende componenten op zich is op zijn minst even belangrijk. Bijvoorbeeld, in de VS is de overheidsbijdrage aan R&D per capita veel hoger dan in de EU en de intensiteit is ook aanzienlijk hoger. Het resultaat is dan ook dat er een aanzienlijk verschil is tussen VS en EU in termen van R&D uitgaven en de wetenschappelijke performantie van de VS is groter dan die van de EU.

De rol van universiteiten of onderzoeksinstituten in zo’ n innovatiesysteem valt niet te onderschatten. Als zij zouden samenwerken met bedrijven is er sprake van ‘entrepreneurial universities’ . De interactie tussen bedrijven, universiteiten en de overheid wordt ook het ‘Triple Helix’ model genoemd. De interactie tussen de verschillende actoren bevordert innovatie. Karakteristieken van entrepreneurial universities zijn: meer betrokkenheid bij economische en sociale ontwikkeling, een intensere commercialisatie van onderzoeksresultaten, patenten en licenties, spin-offs, samenwerking met de industrie. Recent onderzoek heeft uitgewezen dat goede onderzoeksinstituten op 3 manieren kunnen bijdragen tot de globale nationale innovatie capaciteit.

1. Ze kunnen informatie en ideeën verstrekken die dienen voor de ontwikkeling van nieuwe producten, processen en services.

2. De navolging van lange termijn doelstellingen kan ‘the state of the art’ van nieuwe kennis doen evolueren en kan dienen als trainingsbasis voor hooggekwalificeerd personeel.

3. De bekwaamheid van onderzoeksinstituten om connecties te smeden met onderzoeksvelden versterkt de wetenschappelijke kennisbasis nationaal en op vlak van de EU.

Een recente studie heeft aangetoond dat er een duidelijke link bestaat tussen publieke instituties van hoger onderwijs en de technologie-output in een bepaald geografisch gebied. Deze conclusie kan nog verder worden aangevuld door de rol van kenniscentra, inclusief universiteiten, verder te specifiëren. Hoe hoger het ondernemend karakter van deze instituten, hoe hoger de positieve impact op de ontwikkeling van een bepaald gebied op vlak van innovatie performantie. Universiteiten kunnen hierin een dubbele rol vervullen: kenniscreatie

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   en kennisverspreiding. De afwezigheid van een interactie tussen onderwijs en technologie is volgens sommige auteurs de reden waarom Europa technologisch inferieur is aan de VS en Japan (innovation deficit).

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW LV WKH GLIIHUHQFHEHWZHHQ µPDUNHW SXOO¶DQGµWHFKQRORJ\SXVK¶"'RHVWKLVGLVWLQFWLRQ KROGDQ\UHOHYDQFHIRUDILUP¶VLQQRYDWLRQVWUDWHJ\"$UJXHZK\QRW"

Technology push (TP) houdt in dat men eerst de technologie moet ontwikkelen, en dat er daarvoor automatisch wel een markt te vinden is (meestal ingenieurs en wetenschappers). De aanhangers van de market pull (MP) strategie zijn er van overtuigd dat men eerst de behoeften van de markt moet defineren, en dan pas producten ontwikkelen die daaraan voldoen.

Het verschil zit hem dus in het causaal verband tussen de markt en technologisch onderzoek. Is dit onderzoek de aanzet tot innovaties die leiden tot de creatie van nieuwe markten, of is het net andersom?

Dit verschil heeft een grote invloed op het economisch beleid van een onderneming. Als iemand gelooft in een TP strategie, dan zal het economisch beleid eerder aanbod-gericht zijn. Er zal veel geld gestoken worden in onderzoekfaciliteiten en in R&D activiteiten, in de hoop dat “heroic entrepreneurs” deze kennis zullen combineren met de marktbehoeften en zo nieuwe producten en processen zullen ontstaan om de markt te bedienen.

Een MP strategie zal daarentegen innovatief gedrag stimuleren door middel van de creatie van een vraag naar nieuwe producten en processen.

Iedereen is ervan overtuigd dat zowel TP als MP een belangrijke bijdragen leveren tot winstgevendheid door middel van voortdurende innovatie. Innovaties ontstaan zowel uit marktanalyse en uit de creatie van nieuwe technologische mogelijkheden. De taak van een heroic entrepreneur is om deze kennis en technologische mogelijkheden te koppelen aan marktbehoeften om zo commerciële exploitatie te bereiken.

Onderzoek heeft uitgewezen dat marktgerichte innovaties een groteren kans op commercieel succes hebben. Daartegenover staat echter het feit dat zo’ n marktgerichte innovaties eerder incrementeel zijn, dus minder baanbrekend dan innovaties die ontstaan uit technologisch onderzoek. De moeilijkheid zit hem in het zien van commerciële mogelijkheden voor uitvindingen en ideeën. Hierdoor kan een bedrijf op indrukwekkende wijze groeien en winstmarges realiseren.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   Eens deze winstgevendheid bereikt is, mag je natuurlijk niet op je lauweren rusten. Veel bedrijven vergeten dat ze oorspronkelijk succes hadden omdat ze het gat tussen uitvinding en innovatie hadden kunnen dichten. Dit moeten ze proberen blijven doen, hoewel ze tegelijkertijd natuurlijk ook de bestaande producten kunnen uitbouwen door verfijningen. We kunnen besluiten dat innovatie een complex, cross-functional proces is dat zich afspeelt in verschillende fasen en over meerdere disciplines, waar zowel de vraag als het aanbod belangrijk zijn

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW LV WKH GLIIHUHQFHEHWZHHQ µPDUNHW SXOO¶DQGµWHFKQRORJ\SXVK¶"'RHVWKLVGLVWLQFWLRQ KROGDQ\UHOHYDQFHIRUDILUP¶VLQQRYDWLRQVWUDWHJ\"$UJXHZK\QRW"

Technology push en market pull zijn 2 tegengestelde innovatiebronnen. 7HFKQRORJ\ SXVK kan gezien worden als een supply-side argument (deze innovaties worden gevonden door het zoeken naar innovaties zonder enige vraag van de consument). Het onderzoeksteam gaat hier als initiatiefnemer optreden wat leidt tot de creatie van nieuwe markten. Wanneer er dan een innovatie gecreëerd is, gaat men zoeken naar aangepaste applicaties om de innovaties te commercialiseren. Een belangrijke eis bij technology push is het investeren van grote sommen in R&D.

0DUNHWSXOOdaarentegen kan gezien worden als een demand-side argument (de markt vraagt zelf om een innovatie te ontwikkelen). De technologie ontwikkeling is gebaseerd op specifieke behoeften van de consument waarvoor nog geen middelen zijn om aan deze te voldoen. Hier zijn de marketing- of productiemensen de initiatiefnemers waarop het onderzoeksteam dan moet reageren. Dus een probleem wordt voorgesteld door leden van de onderneming die direct interageren met hun klanten en dit probleem wordt dan voorgelegd aan het onderzoeksteam die dan (verschillende) oplossingen trachten te vinden en voorstellen. Een studie heeft aangetoond dat beide, technology push en demand pull relevant zijn. Innovaties kunnen hun oorsprong in beide vinden. Verder heeft onderzoek nog aangetoond dat innovaties die hun oorsprong vinden in de markt, meestal winstgevender zijn dan innovaties die ontstaan uit technologische ontwikkelingen die losstaan van de markt. Maar ondanks deze vaststelling, is de relatie tussen de marktgerichtheid en het commerciële succes afgezwakt door het feit dat market pull innovaties eerder incrementeel zijn en technology push innovaties radicaal zijn (deze ontstaan door onderzoek). Technology psuh is meer een lange termijn theorie en demand pull eerder korte termijn.

Voorbeeld: An illustration of those 2 different kinds of sources of innovations: In order to stimulate innovations in telecommunication technology, a market-pull oriented policy might operate through the creation of a national demand for a new communication network. This demand would then spur the innovative behaviour of the organisations participating in the national program. A technology-push oriented policy, on the other hand, might operate through formulating R&D programs in telecommunications technology.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   Dit onderscheid is ook heel relevant voor GH LQQRYDWLHVWUDWHJLH van een onderneming. Aanhangers van de technology push hypothese zullen veel moeten investeren in onderzoeksfaciliteiten en R&D programma’ s. Aanhangers van de market pull hypothese daarentegen zullen meer moeten investeren marketingonderzoeken om zo de noden van de markt te kunnen vinden.

Om dit meer toe te passen op de innovatiestrategieën: eigen inbreng – dit is uit een andere tekst gehaald dan die bronnen die bij de vraag stonden maar misschien toch interessant.

Wanneer een firma HHQRIIHQVLHYHVWUDWHJLH zou implementeren (dit is een strategie die leiderschap wil bereiken door de eerste te zijn van alle concurrenten voor de introductie van een nieuw product) is het mogelijk om een market pull of technology push als innovatiebron te gebruiken. Dit is in beide gevallen haalbaar omdat je leiderschap kan bereiken dmv een sterke onafhankelijke R&D (technology push; hoge onderzoeksintensieve ondernemingen) of dmv snel te reageren op nieuwe mogelijkheden (market pull)

Een onderneming kan ook kiezen voor HHQGHIHQVLHYHVWUDWHJLH. Het enige verschil met de offensieve is de timing van de innovaties. Een defensieve onderneming wilt niet de eerste zijn maar wilt ook niet achterblijven. Ze willen leren van de first movers (fouten, optreden in de markt, risico’ s...). De onderneming zal niet louter de producten en processen imiteren maar zal er kleine technische verbeteringen aan aanbrengen. Ondanks dat deze firma onderzoeksintensief kan zijn, zal het minder de nadruk leggen op onderzoeksactiviteiten. Deze strategie zullen we dus eerder kunnen beschouwen als een market pull maar het zou ook technology push als innovatiebron kunnen aannemen.

Een onderneming heeft ook de mogelijkheid om een strategie aan te nemen doe de nadruk legt op LPLWDWLHV. Deze soort firma’ s is moeilijk onder te brengen in de innovatiebronnen aangezien het over geen (of zeer beperkte) R&D faciliteiten beschikt. De technische competenties zullen hier dan ook veel kleiner zijn dan deze van de offensieve of defensieve strategieën. We kunnen wel aannemen dat deze firma zeker geen technology push als innovatiebron heeft. Een demand pull kan eventueel mogelijk zijn, indien de onderneming kleine incrementele veranderingen aanbrengt aan het product (vb goedkoper)

Een DIKDQNHOLMNHVWUDWHJLH houdt in dat de onderneming een ondergeschikte rol accepteert in relatie tot andere sterkere ondernemingen. De afhankelijke onderneming gaat zelf geen initiatief nemen om technische veranderingen of imitatie door te voeren van het product, tenzij een specifieke vraag is van de klanten of van de sterkere onderneming. De pure afhankelijke firma kan beschouwd worden als een departement van een grotere onderneming. Wanneer we hier gaan kijken naar de bron van innovatie

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   kunnen we beschouwen dat er eerder geen sprake kan zijn van technology push maar eventueel wel van demand pull.

Een WUDGLWLRQHOHRQGHUQHPLQJ ziet geen reden om veranderingen door te voeren op het product omdat de markt geen verandering vraagt en de concurrentie dit niet afdwingt. Technische mogelijkheden zijn hier minimaal.

Als een onderneming een RSSRUWXQLVWRIQLFKHVWUDWHJLH implementeert, identificeert het nieuwe mogelijkheden in een snel veranderende marktomgeving waar misschien geen enkele R&D vereist is maar waar het toch mogelijk is vooruitgang te boeken door het vinden van een belangrijke niche. Een gevolg hiervan is dat deze ondernemingen geen sterke interne R&D mogelijkheden moeten hebben en deze eerder een market pull innovatiebron hebben.

Hiernaast moet het echter vermeld worden dat deze 2 aanpakken niet zo verschillend zijn als ze lijken op het eerste zicht. Een innovatie zal nooit geïntroduceerd worden als ze resulteert in een verlies, en elke innovatie kan teruggebracht worden tot een vooruitgang in de huidige technologie. Elke onderneming moet zich bewust zijn van dit argument. Een gevolg hiervan is dat je geen goede innovaties kunt doen wanneer je enkel investeert in R&D of in marketingonderzoek. Verschillende functionele departementen in een onderneming moeten samenwerken om een nieuw innovatief product succesvol te maken. Dus een strategie dat de karakteristieken van market pull en technology push combineert, zullen de best mogelijke resultaten opleveren omtrent de innovaties in een onderneming. Voorbeeld When we try to encounter real life examples of both theories, we discover empirical proof for both theories. The introduction of the computer in the ’ 60 is a clear example of technology push. There was no clear market demand for the PC, but companies succeeded in convincing us about the benefits of this product. The development of a commercial process for the synthesis of cortisone is an example of the demand pull hypothesis. Separate teams were set up, each pursuing a different approach to the problem. Another clear example of market pull is the search for a vaccination against AIDS, which is going on nowadays.

Desondanks, vraaggedreven innovaties lijken eerder klein te zijn (nl. incrementeel en niet radicaal). Voor grote innovaties daarentegen, zal het volgende patroon ontstaan: in het vroege stadium zal technology push relevant zijn. Later zal er aan het systeem echter verschillende verbeteringen toegepast worden die gebaseerd zijn op de interactie tussen gebruikers en aanbieders.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW LV WKH GLIIHUHQFHEHWZHHQ µPDUNHW SXOO¶DQGµWHFKQRORJ\SXVK¶"'RHVWKLVGLVWLQFWLRQ KROGDQ\UHOHYDQFHIRUDILUP¶VLQQRYDWLRQVWUDWHJ\"$UJXHZK\QRW"

7HFKQRORJLH3XVK

Bij een technology push gaat men er van uit dat de innovatie grotendeels door de onderliggende wetenschappelijke kennis tot stand komt. Hierbij zal, zoals Schumpeter beweert, een grotere onderneming – met bijgevolg een groter R&D team – sneller tot een innovatie komen dan een kleinere firma. Toch wordt de technology push niet alleen beïnvloed door de grootte van het R&D team, ook de onderliggende wetenschappelijke basis van het domein waarin de onderneming actief is bepaald de mate van technology push.

Desalniettemin kan een gebrek aan innovatie niet altijd aan een lage graad van technologische ontwikkelingen in de sector worden toegewezen. Zo kan een gebrek aan concurrentie hier ook toe leiden.

0DUNHW3XOO

Bij de demand pull komt een innovatie grotendeels tot stand door winst-opportuniteiten. Ook hier geld in het algemeen de regel dat grotere ondernemingen een voordeel hebben over de kleinere. Grotere ondernemingen met veel producten hebben meer kans om deze opportuniteiten te herkennen.

&RQFOXVLH

Niettegenstaande deze verschillende definities is het verschil tussen Technology push en demand pull minder opvallend in innovatie strategieën. De meeste (zij het niet alle) innovaties komen tot stand door een combinatie van technology push en demand pull. Wetenschappelijk onderzoek en technologische ontwikkeling liggen meestal aan de basis van elke innovatie. Deze kan een demand pull aanzwengelen waardoor de innovatie tot stand komt.

Tijdens de verspreiding van de innovatie is het trouwens hoogst waarschijnlijk dat er nog veranderingen worden aangegaan waardoor de strakke afscheiding tussen demand pull en technology push nog meer verwatert.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW REMHFWLYHV VKRXOG EH DGGUHVVHG E\ WKH LQQRYDWLRQ VWUDWHJ\ RI D ILUP" :KDW DUH DFFRUGLQJWR\RXWKHPDLQFKDOOHQJHVIRUILUPVRQWKHOHYHORILQQRYDWLRQVWUDWHJ\"

Een bedrijf moet met haar innovatiestrategie verschillende_{REMHFWLHYHQnastreven:}

• _{*URQGLJHDQDO\VHYDQGHWHFKQRORJLHsQSRUWIROLREen bedrijf moet grondig de sterkte} van zijn verschillende technologieën kunnen inschatten en kijken welke positie in hun levenscyclus elke technologie bereikt heeft (een positie op de zogenaamde S-curve). Hierbij moet men streven naar het bereiken van ‘key technologies’ . Deze technologieën bezorgen het bedrijf een competitief voordeel. Daarnaast zijn ook de ‘base technologies’ nog steeds belangrijk, omdat ze zo essentieel zijn dat ze onmisbaar zijn voor het bedrijf om te overleven.

(technologieën portfolio = mengeling van technologieën met een verschillende competitieve impact waarover een bedrijf beschikt)

• _{7HFKQRORJLHsQSRUWIROLRPRHWDIJHVWHPG]LMQRSGHEXVLQHVVSRUWIROLR Dit betekent dat} bij de analyse van de portfolio moet gekeken worden of die goed is samengesteld om de algemene bedrijfsdoelen te ondersteunen. Men moet zich concentreren op die technologieën die belangrijk zijn voor het bedrijf om zijn competitieve positie te versterken.

• 6WUHYHQQDDUHHQJRHGµSDUWQHUVKLSPRGHO¶5RXVVHO Een goede samenwerking met de verschillende andere departementen en een open communicatie is noodzakelijk voor het bedrijf om de juiste informatie te verkrijgen, op het juiste moment.

• _{6WUHYHQQDDUµSODWIRUPSURMHFWV¶Naast een technologieën portfolio heeft een bedrijf} ook een projecten portfolio. Er zijn verschillende categorieën, maar bij de ‘platform projecten’ moeten speciale aandacht krijgen. Bij deze projecten worden nieuwe productfamilies gecreëerd en zo staan de projecten symbool voor de graad van marktdifferentiatie dat het bedrijf nastreeft. Bedrijven zouden 50 tot 60 % van hun innovatie activiteiten moeten richten op het ontwikkelen van deze nieuwe platforms, omdat ze het overleven van het bedrijf op middellange termijn waarborgen.

Daarnaast kan gesteld worden dat een bedrijf met zijn innovatiestrategie als grote _XLWGDJLQJ het bereiken van een goede ‘_{DPELGH[WURXVRUJDQLVDWLRQ¶ heeft. Bij deze organisatievorm is het}

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   bedrijf in staat om simultaan innovatieprojecten uit te voeren met implicaties op korte termijn enerzijds en op lange termijn anderzijds. De innovaties kunnen zowel van het type periodiek verhogend als discontinu zijn. Deze organisaties zijn wel vrij onstabiel, maar door hun uiteenlopende standpunten tov innovatie staan ze zowel vandaag als in de toekomst sterk. &DQ\RXSRLQWRXWVRPHUHOHYDQWDSSURDFKHVWRROVLQVWUXPHQWVRUJDQL]LQJSULQFLSOHV«WR DGGUHVVWKHFKDOOHQJHVRXWOLQHGLIDQ\"

+DUGZDUHWRROV

• RUJDQLVDWLHVWUXFWXUHQ Afhankelijk van de gewenste innovatiestrategie kan een bedrijf kiezen voor de structuur die de strategie het best ondersteunt. Dat kan een IXQFWLRQHOH structuur zijn waarbij de nadruk ligt op het samenbrengen van mensen met dezelfde specialisaties. Belangrijk bij functionele structuren is dat men op de hoogte blijft van de nieuwste ontwikkelingen op het technologisch domein.Een andere structuurvorm is de_{ SURMHFWVWUXFWXXU, waarbij mensen uit verschillende disciplines samengebracht} worden om de coördinatie binnen het project te bevorderen. Tenslotte is er dan ook nog de _{PDWUL[VWUXFWXXU, wat een combinatie is van de twee andere structuren.}

• Bepaalde systemen, productieprocessen, … 6RIWZDUHWRROV

Hiertoe behoren de humane resources waarover het bedrijf beschikt, de sociale netwerken, bedrijfscultuur en normen, die allen de innovatiestrategie kunnen ondersteunen. Ook het beschikken over de zogenaamde _{µJDWHNHHSHUV¶ is van groot belang. Dit zijn tussenpersonen} die een soort van informatiebrug vormen, ze scannen de informatie die in de buitenwereld te vinden is en zorgen dat de relevante informatie het bedrijf bereikt.

5RDGPDSV

Om te zorgen dat de technologieën portfolio is afgestemd op de business portfolio, wordt gebruik gemaakt van ‘roadmaps’ , die de technologische ontwikkelingen linken aan de ontwikkelingen op gebied van de productielijn die het bedrijf kent.

Sommige innovatie-intensieve bedrijven beschikken daarenboven over Chief Technological Officers, die specifiek verantwoordelijk zijn voor het beheer van de technologische portfolio.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW REMHFWLYHV VKRXOG EH DGGUHVVHG E\ WKH LQQRYDWLRQ VWUDWHJ\ RI D ILUP" :KDW DUH DFFRUGLQJWR\RXWKHPDLQFKDOOHQJHVIRUILUPVRQWKHOHYHORILQQRYDWLRQVWUDWHJ\"&DQ\RX SRLQWRXWVRPHUHOHYDQWDSSURDFKHVWRROVLQVWUXPHQWVRUJDQL]LQJSULQFLSOHV«WRDGGUHVV WKHFKDOOHQJHVRXWOLQHGLIDQ\"

Strategisch management van technologie omvat zowel planning als implementatie. Strategische planning houdt in dat er doelen en objectieven geformuleerd moeten worden, ook een beleid om tot die objectieven te komen. Deze identificatie van de primaire benodigdheden en prioriteiten gebeurt aan de hand van ‘portefeuilles’ van technologieën, want bedrijven zijn vanzelfsprekend niet gebonden aan één specifieke technologie.

Via het concept van de technologische S-curve (Roussel) kunnen we die verschillende technologieën dan catalogeren naar hun inpakt op de concurrentiepositie van het bedrijf. Je kan dus de levensloop van een technologie dus vergelijken met een S-curve. Net zoals organismen, zal een technologie niet altijd hetzelfde succes blijven hebben (na verloop van tijd kwetsbaarder voor substituten, technologische verbetering,…). Hierin zijn sleuteltechnologieën zeer belangrijk voor het realiseren van een competitief voordeel, hierna komen ‘pacing-technologieën’ . Basistechnologieën zijn noodzakelijk voor het voortbestaan van een bedrijf.

Bij het evalueren van een bedrijf z’ n technologieportefeuille moet men rekening houden met de volgende zaken:

• Ten eerste is de strategische missie van R&D ‘het exploiteren van vooruitgang in technologieën die belangrijk zijn voor de business’ . Dit betekent dat de technologische portefeuille aan de business portefeuille gelinkt moet worden. Dit kan gerealiseerd worden door de ontwikkeling van roadmaps die technologieontwikkeling aan productielijnontwikkeling koppelen.

• Ten tweede, het bedrijf moet een gedetailleerd inzicht hebben in z’ n technologieportefeuille om zo de geschikte prioriteit aan elk van de technologieën te kunnen toewijzen. In het managen van technologieportefeuilles is de make or buy(of beter make and buy) beslissing een belangrijke factor tot succes. Of anders gezegd, welke technologieën gaan we intern ontwikkelen, welke gaan we extern ‘bemachtigen’ .

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   • Ten derde moet men ook een goed zicht krijgen op het potentieel van de technologieën in de portefeuille. Waar bevindt de technologie zich bijvoorbeeld op de S-curve.

• Ten slotte hebben Weelwright en Clark deze technologieportefeuilles vertaald naar projectportefeuilles. Dit model is meer outputgeoriënteerd en wordt onderverdeeld in breaktrough-, platform- en derivationprojecten.

Ook via een SWOT-analyse kan men hoofdbusinesses, technologieën en producten op hun sterktes, zwaktes, opportuniteiten en threats analyseren.

Na het plannen aan de hand van technologieportefeuilles is de ultieme uitdaging van een bedrijf om in staat te zijn zowel aan incrementele als baanbrekende innovatie te doen. Een ambidextere organisatiestructuur kan aan deze voorwaarde voldoen.

Managers hebben ‘hardware’ en ‘software’ tools om deze structuur op poten te zetten. Hardware tools omvatten organisatiestructuren, systemen en werkprocessen. Softwaretools omvatten de cultuur, normen en sociale netwerken van het bedrijf. Ook de competenties van het senior team behoren hiertoe. In die ambidextere organisatie is de uitdaging van het seniormanagement om verschillende organisatiestructuren in één organisatie te implementeren. Dit is een noodzaak omdat de managementuitdaging voor baanbrekende innovatie fundamenteel verschillend is aan die van incrementele innovatie. Als uiteindelijk resultaat wil men zo bekomen dat men niet moet kiezen tussen ‘vandaag of morgen’ , ‘efficiënt of innovatief’ , ‘klein of groot’ . Het is de rol en uitdaging van het senior team deze contradicties in één en hetzelfde bedrijf te kunnen combineren.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW GRHV WKH LQQRYDWLRQ VWUDWHJ\ RI D ILUP HQWDLOV" 'R \RX VHH D UHODWLRQVKLS ZLWK WKH RYHUDOO FRUSRUDWHFRPSHWLWLYH VWUDWHJ\ RI D ILUP RU DUH ERWK LQGHSHQGHQW" ,I ERWK DUH LQWHUUHODWHGSOHDVHH[SODLQEULHIO\ZK\DQGKRZ

Voor een bedrijf dat competitief wil blijven is innovatie onontbeerlijk en bijgevolg is de innovatiestrategie sterk verbonden met de algemene bedrijfsstrategie. Welke innovatiestrategie wordt toegepast, wordt dan ook beïnvloed door die bedrijfsstrategie. Wanneer dit niet zo zou zijn, zouden na verloop van tijd interne conflicten ontstaan. Wanneer de bedrijfsfilosofie bv gematigdheid met oog op kostenreductie is, zal een offensieve innovatiestrategie, met bijhorend hoge R&D kosten, niet lang stand houden.

Bij het bepalen van de innovatiestrategie moet dus gekeken worden naar wat mogelijk is binnen de beperkingen van het bedrijf in zijn totaliteit.

De innovatiestrategie bepaalt hoe het bedrijf het voeren van innovatie wenst aan te pakken. Er worden zes ideaaltypes van innovatiestrategieën onderscheiden, afhankelijk van de richting die het bedrijf als geheel wil uitgaan.

• _{HHQRIIHQVLHYHLQQRYDWLHVWUDWHJLH: hierbij wil het bedrijf absoluut als eerste met iets} nieuws op de markt komen.

• (HQ GHIHQVLHYH LQQRYDWLHVWUDWHJLH: het bedrijf wil niet als eerste met een bepaald product op de markt komen, maar wil risico op falen vermijden door te leren uit de mislukkingen van het product, gelanceerd door het offensieve bedrijf.

• (HQLPLWHUHQGQDERRWVHQGEHGULMI: bij deze strategie is het bedrijf totaal niet gehaast om met een nieuw product op de markt te komen, is bereid om hele tijd te wachten nadat een eerste bedrijf het bepaalde product gelanceerd heeft.

• _{(HQDIKDQNHOLMNHVWUDWHJLH: het bedrijf heeft geen ambities om een nieuw product te} lanceren of na te bootsen, maar er kan wel nog steeds heel wat veranderen aan zijn producten. Meestal gaat het om een departement van een groter bedrijf.

• _{(HQ WUDGLWLRQHHO EHGULMI: Het bedrijf ziet geen enkele reden om zijn producten te} veranderen omdat de markt er niet om vraagt.

• 'HRSSRUWXQLVWRI1LFKH: Wanneer de competitieve strategie van het bedrijf bestaat uit het richten op de nog niet aangedane marktsegmenten is ook de innovatiestrategie gericht op het ontwikkelen van producten die concurrenten ‘vergeten’ zijn.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   $UHWKHUHRWKHUFRQWLQJHQFLHVWRWDNHLQWRDFFRXQWZKHQGHILQLQJDQDSSURSULDWHLQQRYDWLRQV VWUDWHJ\RQWKHOHYHORIWKHILUP",I\HVEULHIO\H[SODLQ

Bij het bepalen van de innovatiestrategie, moet rekening gehouden worden met verschillende factoren, die allen van belang zijn bij de implementatie van de strategie. Er moeten beslissingen genomen worden op volgende niveau’ s:

• VWUDWHJLVFK QLYHDX: Hoe moet de technologische portfolio samengesteld zijn om de opgestelde doelstellingen te bereiken?

• RUJDQLVDWLH QLYHDX Bv, welke structuurvormen ondersteunen de gekozen innovatiestrategie het best? (functionele, project of matrixstructuur)_

• ILQDQFLHHO QLYHDX Bv, moeten we de financiële last beter delen met ‘venture’ partners?

• _{SURGXFWLHQLYHDXBv, de make-or-buy beslissing}

• SHUVRQHHOVQLYHDX Welke functies moeten we toewijzen om onze doelstellingen te kunnen bereiken? Bv, gebruik van ‘gatekeepers’ die een brug vormen naar informatie vanuit de buitenwereld.

• _{PDUNHWLQJBv, Hoeveel promotie-activiteiten moeten er nog worden georganiseerd,} heeft het bedrijf al een zekere marktmacht wat betreft het product?

Het is heel belangrijk om de doelstellingen van het innovatieproces te linken aan de algemene strategische doelstellingen van het bedrijf en uiteindelijk naar de wensen van de klant toe. Op die manier kan een duurzaam voordeel ten opzichte van concurrenten bekomen worden eenmaal het nieuwe product een vaste waarde heeft verworven bij de klant.

De management inspanningen mogen zich hierbij niet enkel concentreren op het R&D-niveau maar moeten belang hechten aan alle spelers in de innovatieve organisatie.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDW GRHV WKH LQQRYDWLRQ VWUDWHJ\ RI D ILUP HQWDLOV" 'R \RX VHH D UHODWLRQVKLS ZLWK WKH RYHUDOO FRUSRUDWHFRPSHWLWLYH VWUDWHJ\ RI D ILUP RU DUH ERWK LQGHSHQGHQW" ,I ERWK DUH LQWHUUHODWHGSOHDVHH[SODLQEULHIO\ZK\DQGKRZ$UHWKHUHRWKHUFRQWLQJHQFLHVWRWDNHLQWR DFFRXQWZKHQGHILQLQJDQDSSURSULDWHLQQRYDWLRQVVWUDWHJ\RQWKHOHYHORIWKHILUP",I\HV EULHIO\H[SODLQ

Strategische doelen van R&D:

• Verdedigen, ondersteunen en uitbreiden van de bestaande business • Nieuwe business platformen lanceren

• Technische competenties verbreden en uitdiepen

De outputs van het innovatieproces zouden gelinkt moeten worden aan de strategische objectieven van de gehele organisatie. Deze outputs zouden ook makkelijk stroomafwaarts moeten kunnen overgaan, naar de uiteindelijke gebruikers. Gedurende dit proces, hebben raakvlakken tussen verschillende functionele groepen in de innovatieve organisatie(R&D, marketing, production en engineering) nood aan extra aandacht van de managers. Deze organisationele stroming heet men vaak het management van ‘part whole’ relaties.

Lies is in haar werkje verder gegaan over de 6 ideaaltypes van Freeman, hiervan ben ik persoonlijk niet echt zeker van of dat hij dit als antwoord verwacht.

The innovation strategy of a firm entails the ability of the firm to renew itself through proactively initiating streams of innovation. These innovation streams are patterns of innovations that simultaneously build on and extend prior products and destroy those very products that account for a firm’ s historical success.

An innovation strategy thus builds and extends the firm’ s existing competencies to develop innovations that would create new markets and/or rewrite the competitive rules in the existing markets. These firms are able to develop and migrate competencies such that old competencies provide a platform for building new, often fundamentally different, competencies. Those firms that are able to sustain competitive advantage over time are able to shape technology cycles through creating streams of innovation.

We can see a relationship between the innovation strategy and the overall corporate/competitive strategy of a firm.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   This is because by actively managing streams of innovation (innovation strategy), managers increase the probability that their firm will be able to shape industry standards, take advantage of fundamentally new markets for existing technology, and proactively introduce substitute products which, as they cannibalise existing products, create new markets and competitive rules (corporate/competitive strategy).

While a firm’ s strategic intent and innovation strategy may be well articulated, the difficulty the management is facing lies in the ability to develop organizational capabilities to actually execute strategy. The relationship between innovation strategy and corporate strategy is therefore undeniable.

When defining appropriate innovation strategies on the level of the firm, we should indeed take into account some other contingencies (onvoorziene feiten, gebeurteninssen, factoren, uitgaven,…).

Organizational architectures for incremental innovation are fundamentally different than for discontinuous innovation.

• Continuous, incremental improvement in both the product and associated processes, and high volume throughput associated with incremental innovation requires

organizations with relatively structured roles and responsibilities, centralized procedures, efficiency-oriented cultures, highly engineered work processes, strong manufacturing and sales capabilities, and demographically more homogeneous, older, and experienced human resources. These efficiency-oriented units celebrate

continuous improvement and the elimination of variability and have relatively short time horizons. These units have well-developed knowledge systems, have learned through continuous, incremental improvement, are highly inertial , and often have glorious histories.

• Discontinuous innovation emerges from entrepreneurial, skunk-works types of organizations. These entrepreneurial units are relatively small, have loose,

decentralized structures, experimental cultures, loose, jumbled work processes, strong entrepreneurial and technical competencies, and a relatively young and heterogeneous human resource profile. These entrepreneurial units generate the experiments, the failures, and the variation from which the senior team can learn about the future.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   These units explicitly build new experience bases, knowledge systems, and networks to break from the organizations’ s history.

The route to sustained competitive advantage is not through either incremental (market driven) innovation or through discontinuous (technology driven) innovation, but through the capabilities of producing streams of innovation over TIME. Therefore management must develop the diverse competencies and organizational capabilities to shape and take advantage of dominant designs (e.g. Windows vs. Macintosh OS/2), and introduce substitute products PRIOR to the competition.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJ

:K\FDQLWEHEHQHILFLDOIRUILUPVWRFRRSHUDWHZLWKRWKHURUJDQL]DWLRQVZLWKLQWKHIUDPHZRUN RI5 'LQQRYDWLRQ"'LVFXVVWKHPDMRUPDQDJHULDOSRLQWVRIDWWHQWLRQLQWKLVUHVSHFW Als een bedrijf samenwerkt met verschillende partners - onder andere klanten, leveranciers, universiteiten, onderzoekscentra of bedrijven uit dezelfde sector – kan het zijn innovatieve capaciteiten (kennis, kostenreductie door verdeling,…) uitbreiden.

Volgende voordelen zijn mogelijk bij de samenwerking tussen verschillende bedrijven: 1. Samenwerking kan een toegang geven tot complementaire hulpmiddelen die nodig

zijn om een innovatief project om te zetten in een commercieel succes. Deze complementaire hulpmiddelen kunnen onder andere verstrekt worden door de leveranciers (kwaliteit grondstoffen), de klanten (preferenties) en/of de universiteiten en onderzoekscentra (onderzoeksresultaten, ontwikkeling van nieuwe productieprocessen).

2. Door de samenwerking van de verschillende bedrijven zal de uitwisseling van interne bedrijfsgegevens aangemoedigd worden. Dit kan resulteren in ontwikkelingen die anders moeilijk te ontwikkelen waren door een gebrek aan concrete gegevens.

3. De kost van onderzoek en ontwikkeling wordt gespreid over de verschillende partijen. Dit resulteert op het dezelfde moment in een reductie van de geassocieerde risico’ s bij onderzoek en ontwikkeling van intensieve innovatieve projecten.

Desondanks deze veelbelovende voordelen is succes niet altijd gegarandeerd. Dit is de reden waarom een goed management kan helpen om de slaagkans te vergroten. Om een succesvol management te kunnen garanderen moeten we eerst een onderscheid maken tussen twee verschillende innovatieve projectsoorten. Deze zijn exploitative en explorative collaboration. Ze hebben beide een verschild effect op de innovatieve strategie van het bedrijf.

In exploitative collaboration is de hoofddoelstelling de verbetering van bestaande organisatorische vaardigheden. Door een focus te leggen op een betere afstemming van de technologieën met de reeds bestaande producten. Hierbij probeert het bedrijf een hefboomeffect na te streven. Het management zal eerst een vooral duidelijke prestatieobjecten moeten opstellen die dan vertaalt dienen te worden in meetbare output variabelen. Deze dienen opgevolgd te worden door geformaliseerde, controlerende en coördinerende systemen. Deze samenwerkende overeenkomsten zijn typisch gekarakteriseerd door:

1. Duidelijk omschreven jobinhoud.

2. Gestandaardiseerde en gecentraliseerde procedures. 3. Hoog technologisch machinepark

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   Explorative collaboration wordt gezien als een instrument voor het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, leerprocessen en gemeenschappelijke, experimentele projecten. Door het verschil in nadruk leggen ten opzichte van exploitative collaboration is er eveneens een nieuwe manier van managen nodig. Om zulke leerobjectieven te verkrijgen vertrouwen de geallieerde partners meer op persoonlijke en informele manier van coördinatie en controle. In zulke ‘organische’ structuren, in welke jobverantwoordelijkheden minder expliciet omschreven zijn en welke flexibele werkprocedures aanwezig zijn, lijken innovatieve processen te passen die focussen op nieuwigheden in plaats van efficiëntie van bestaande processen en/of producten.

Samenwerking met universiteiten en onderzoekscentra zijn het meest aan te raden bij een explorative collaboration. Daarentegen, spelen klanten en leveranciers vaak een grotere rol bij de samenwerking tussen partners bij de verdere ontwikkeling van bestaande technologieën en producten. Samenwerken met potentiële en reeds bestaande bedrijven in de sector kan efficiënt zijn in de beide projectsoorten. (bijvoorbeeld: samenwerking met een concurrent kan leiden tot de ontwikkeling van een nieuw product of de optimalisering van reeds bestaande producten.)

Het bedrijf zal het meest succesvol zijn waneer het topmanagement een portfolio samenstelt, waarin zowel exploitative en explorative gerichte projecten aanwezig zijn. Het is de keuze van het topmanagement om de fractie te bepalen die de beide projectsoorten vertegenwoordigen in het bedrijf.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDWLVPHDQWE\µDPELGH[WURXV¶RUJDQL]DWLRQDOIRUPV":KDWDUHLWVFRUHFKDUDFWHULVWLFV" :K\ZRXOGRQHDGRSWVXFKDQRUJDQL]DWLRQDOIRUP"7RZKDWH[WHQWGRHVWKLVDSSURDFKGLIIHUV IURPWKHLGHDVDQGVROXWLRQVDGYDQFHGE\%RZHU &KULVWHQVHQ"

Een ambidextrous organization is een organisatie die gelijktijdig een periodiek verhogende- als een discontinue innovatie kan creëren, dit zowel op korte- en lange termijn. Deze organisaties hebben meerdere organisatiestructuren om deze hedendaagse verschillende innovatie vereisten te ondersteunen. Zulke duale bedrijven combineren experimentele improvisaties en geluk dat

geassocieerd wordt met kleine organisaties, samen met de efficiëntie en betrouwbaarheid van grotere organisaties. Ambidextrous organizations zijn van origine onstabiel. Vaak zullen de traditionele, meer oudere teams de meer ondernemende (entrepreneural = meer risiconemende) teams proberen te saboteren. De efficiëntie van vandaag probeert de structuur van morgen te vernietigen en daarbij ook het discontinue innovaties. Van het topmanagement wordt verwacht dat ze een mooi evenwicht zoeken tussen de beide teams (oudere teams en de meer ondernemende teams). Zodat er een balans is tussen de noden van de innovatieve vraag van vandaag en deze van de mogelijkheden van de innovatieve vraag van morgen. Om dit mogelijk te maken moet het topmanagement duidelijke rollen en verantwoordelijkheden omschrijven voor beide teams.

Wanneer een bedrijf alleen voor de periodiek verhogende innovaties kiezen, zal er op lange termijn een probleem ontstaan. Het bedrijf heeft immers geen nieuwe ontwikkelingen om op de markt te brengen. Kleinere, meer innovatieve berdrijven zullen het bedrijf zo technologisch voorbijsteken en door hun groter flexibiliteit zal het zijn grotere concurrent uit de markt concurreren. Als het bedrijf niet investeert in discontinue innovaties zal het op deze manier vastroesten in zijn gewoonten. Ook het andere uiterste is niet gewenst. Stel dat een bedrijf enkel in discontinue innovaties investeert, dan zal het vandaag geen extra cash generen om de ontwikkeling te financieren. Vermits ze vandaag niet deelnemen aan periodiek verhogende innovaties, hebben ze ook geen product dat de markt van vandaag wenst. De omzet van hun producten zal dalen en naar de concurrent verhuizen. De keuze voor een ambidextrous

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   organization is om een evenwicht te vinden tussen beide strategieën. Het bedrijf streeft zowel korte- als lange termijn objectieven na. De fractie waarmee dit evenwicht bereikt wordt, is volledig afhankelijk van de keuze van het bedrijf zelf.

Bower & Christensen maken eveneens een onderscheid tussen beide strategieën. Ze willen eveneens een onderscheid tussen de korte- (kans op slagen is zeer groot) als de lange termijn (onzeker innovaties) innovatie strategieën. Bower & Christensen geven echter een andere oplossing. Zij stellen voor om de onzekere, lange termijn innovaties onder te brengen in een aparte organisatie. Het risico dat gepaard gaat met dergelijke innovatie projecten wordt dan minimaal voor het moederbedrijf terwijl de dochteronderneming het risico volledig op zich neemt. Wanneer het project toch niet succesvol zal blijken kan het moederbedrijf gemakkelijk de dochter afstoten. Indien het project wel succesvol blijkt te zijn dient de dochteronderneming autonoom de ontwikkeling te commercialiseren en op de markt te brengen. Het is dus niet de bedoeling dat het innovatieve product onder naam van het moederbedrijf op de markt komt.

,I\RXZRXOGEH&(2RID)RUWXQHFRPSDQ\ZLWKLQDQLQGXVWU\LQZKLFKLQQRYDWLRQLV LPSRUWDQWLQRUGHUWRVWD\FRPSHWLWLYH±ZKLFKRUJDQL]DWLRQDOIRUPZRXOG\RXDGRSW":K\" Persoonlijk verkies ik de structuur van Bower & Christensen. Dit om de reden dat het bedrijf waarschijnlijk beursgenoteerd is en dus zeer gevoelig is voor innovatie risico’ s. Het bedrijf zal altijd trachten het risico te minimaliseren zodat de aandeelhouders tevreden gesteld blijven. Daarom zullen lange termijn innovatie projecten opgezet worden in dochterbedrijven. Zodoende dat het op elk moment afgestoten kan worden wanneer het risico te hoog wordt. Bovendien is er bij de ambidextrous organization een continue aanwezigheid van een interne concurrentiestrijd. Dit kan leiden tot conflicten binnen de organisatie en zo inefficiënties met zich mee brengen. Bij de voorgestelde structuur van Bower & Christensen is deze strijd niet aanwezig. Het topmanagement van het moederbedrijf zal vaak het topmanagement van de dochteronderneming bijstaan met raad en daad (en geld).

Opmerking: Ambidextrous Organising is ook een mogelijkheid. Het is immers een persoonlijke keuze!

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

:KDWLVPHDQWE\µDPELGH[WURXV¶RUJDQL]DWLRQDOIRUPV":KDWDUHLWVFRUHFKDUDFWHULVWLFV" :K\ZRXOGRQHDGRSWVXFKDQRUJDQL]DWLRQDOIRUP"7RZKDWH[WHQWGRHVWKLVDSSURDFKGLIIHUV IURPWKHLGHDVDQGVROXWLRQVDGYDQFHGE\%RZHU &KULVWHQVHQ" $PELGH[WURXVRUJDQLVDWLRQV

organisations that creates and manages fundamentally different innovations at the same time and find sustained competitive advantage in doing so. These organisations simultaneously create incremental and discontinuous innovations. In other words: they know how to manage innovation streams, that supports the existing business, as well as explores new possible innovations.

• Operating for the short efficiency and the long term innovation • Combining:

ƒExperimentation, luck and improvisation of small companies ƒEfficiency, consistency and reliability of larger companies • Sustainable competitive advantage

&RUHFKDUDFWHULVWLFV

• _{,QWHUQDOO\ LQFRQVLVWHQW DUFKLWHFWXUHV Organizational architectures for incremental} innovations are fundamentally different than for discontinuous innovation.

ƒArchitecture for Continuous, incremental improvement: • Structured roles and responsibilities

• Centralized procedures • Efficiency-oriented culture

• Highly engineered work processes

• Strong manufacturing and sales capabilities

• More homogeneous, older and experienced human resources Öefficiency-oriented units with well developed

knowledge systems ƒarchitecture for discontinuous innovation

• entrepreneurial, skunkworks types of organisation • relatively small units

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   • loose, decentralized structures

• experimental cultures • loose jumbled work process

• strong entrepreneurial and technical competencies • young and heterogeneous human resources

Ösmall entrepreneurial units that are inefficient, rarely profitable and have no established histories

ƒbuild-in contradictions: cultural, structural, demographic, process Önecessary: to produce streams of innovation Ödifficult: create conflict and dissensus between

the different organization units

ƒchallenge is to build into a single organization multiple integrated organizational architectures

o Senior management must

ÖBe able to host the different roles, structures, processes and cultures

ÖKeep these units physically, culturally and structurally separate from the more mature units

• appoint clear roles and responsibilities • be a source for balance and integration Öa clear, common, shared competitive vision

binds the units together => integration :K\DGRSWWKLVIRUP"

• Rejuvenate your organisation: prevent your core competencies to become your core rigidities.

• Continuous competitive advantage

• The internal diversity provides the senior team with knowledge and competencies for both today and tomorrow.

• Insights provide the learning from which managers can develop foresight to alter industry rules and standards

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   • When decline sets in for mature activities, ambidextrous organisations can

compensate, in terms of financial returns, by the growth of emerging activities. %2:(5$1'&+5,67,$16(1

• Technology leaders in a certain technology are almost never the leader in the next generation of that same technology, because they focus on what their present customers want.

• To commercialise and develop the new technologies, managers must protect them from the processes and incentives that are geared to serving established customers. And the only way to protect them is to create organizations that are completely independent of the main stream business.

• The problem is that managers keep doing what has worked in the past: serving the rapidly growing needs of their current customers.

• Method to spotting and cultivating disruptive technologies:

ƒDetermine whether the technology is disruptive or sustaining.

• Marketing and financial managers, because of there managerial and financial incentives, will rarely support a disruptive business

ƒDefine the strategic significance of the disruptive technology ƒLocate the initial market for the disruptive technology

• The resource-allocation processes that are critical to profitability and competitiveness will not – and should not – direct resources to markets in which sales will be relatively small.

• Let start-ups – either ones the company funds or others with no connection to the company – conduct the experiments.

• To avoid allowing small, pioneering companies to dominate new markets, executives must personally monitor the available intelligence on the progress of pioneering companies through monthly meetings with technologists, academics, venture capitalists, and other non-traditional sources of information. ƒPlace responsibility for building a disruptive technology business in an

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL   ƒKeep the disruptive organisation independent

• With disruptive technologies, folding the spin-off into the mainstream organisation can be disastrous.

• In the history of the disk drive industry, every company that tried to manage mainstream and disruptive businesses within a single organisation failed.

,I\RXZRXOGEH&(2RID)RUWXQHFRPSDQ\ZLWKLQDQLQGXVWU\LQZKLFKLQQRYDWLRQLV LPSRUWDQWLQRUGHUWRVWD\FRPSHWLWLYH±ZKLFKRUJDQL]DWLRQDOIRUPZRXOG\RXDGRSW":K\"

• I think this is a very personal answer, that could be different for any other student, but this reflects what I would make of it.

• Under certain conditions the diversified firm could do better then the focused firm ƒIf we are adopting a long time frame

ƒIf we can adapt the allocation of our resources over time

ƒIf there are synergies between the disruptive and the sustaining technology

Then I would go for the diversified firm, that has different business units to support the different technologies.

If not, I think Christensen and Bowen make an excellent case for the focused firm, by suggestion that disruptive technologies go in different organisations.

,QQRYDWLRQ0DQDJHPHQWH[DPHQSHULRGHMDQXDUL  

9UDDJYHUVLH

What are the major options when designing the organizational structure in which R&D activities are embedded? Which option seems most effective? Why/Under which conditions? (In order to answer this question, it might be useful to consult the material by T. Allen (MIT) posted additionally on Toledo).

We kunnen onze R&d activiteiten op 3 verschillende manieren organiseren, in projectteams, departementaal en met een matrixstructuur. Welke optie de meest effectieve blijkt valt niet eenduidig te zeggen, maar hangt o.a. af van deze 4 parameters: snelheid van verandering in de marktvraag, snelheid van technologische veranderingen, aantal interafhankelijkheden tussen verschillende elementen van het te ontwikkelen product (system inderdependenceys) en projectduur. Deze factoren beïnvloeden elkaar onderling en zijn moeilijk meetbaar.

)XQFWLRQHOHRUJDQLVDWLH 

De functionele organisatiestructuur richt zich op vooral op de ‘technology-push’ . De technologie of de technologische kennis worden gegroepeerd per discipline. Dit laat het personeel toe om met collega’ s in hun specialiteit buiten de organisatie te communiceren en hun technische informatie door collegiale contacten up-to-date te houden.

9RRUGHOHQ

• De sterke focus op het onderzoeksgebied en

• dat de coördinatie van deze researchteams elk op zich eenvoudig blijft.

• Ook blijven de onderzoekers in nauw contact met nieuwe ontwikkelingen binnen hun‘technologie’ .

1DGHHO:

De verschillende disciplines moeten samenwerken bij de ontwikkeling van een nieuw product. Marktbehoeften richten zich immers niet op 1 bepaalde technologische discipline. Bij deze organisatievorm ontstaan hierbij zogenaamde “interface” problemen, het resultaat van een gebrek aan contact en coördinatie tussen verschillende disciplines.

Deze vorm van organisatie is _{EHWHU naar gelang:}

• de snelheid van verandering in de marktvraag daalt (mogelijkheid tot langere ontwikkeltijd)

• het aantal interafhankelijkheden tussen verschillende elementen van het te ontwikkelen product daalt (weinig interactie over afdelingen is vereist.)