De ontwikkeling van corporate governance in de bankensector

De ontwikkeling van corporate governance in de

bankensector

Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Sanne Hooijberg, dat ik deze scriptie zelf

geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me

neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd

wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere

bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden

genoemd.

De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk

voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de

inhoud.

Abstract

Er zijn verschillende oorzaken van de financiële crisis aan te wijzen. In verscheidende literatuur is geconcludeerd dat de corporate governance in de bankensector een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het ontstaan van de crisis. In de nasleep van de financiële crisis waar we ons in bevinden is het interessant om te kijken of banken daadwerkelijk zijn veranderd. Dit onderzoek draagt bij aan de corporate governance literatuur en specifiek voor banken. Door middel van een literatuuronderzoek wordt antwoord gegeven op de vraag of de corporate governance bij banken is veranderd. Vooral de rol van de interne auditor is positief veranderd. Enkele karakteristieken van de raad van bestuur en het auditcomité zijn echter nog aan verandering toe of zijn in een negatieve zin veranderd.

Inhoud

1   Inleiding ... 5  

2   Corporate governance bij banken ... 7  

3   Richtlijnen voor sterkere corporate governance ... 8  

3.1   Raad van bestuur ... 8  

3.1.1   Diversiteit ... 8   3.1.2   Insiders / outsiders ... 9   3.1.3   Omvang ... 10   3.2   Interne Audit ... 11   3.3   Het auditcomité ... 12   4   Ontwikkeling in de bankensector ... 15  

4.1   Raad van bestuur ... 16  

4.2   Interne audit ... 16  

4.3   Auditcomité ... 16  

4.4   Rabobank ... 16  

4.5   ING bank ... 18  

5   Discussie ... 20  

5.1   Raad van bestuur ... 20  

5.2   Interne Audit ... 22  

5.3   Auditcomité ... 23  

6   Conclusie ... 26  

7   Literatuur Lijst ... 28  

Tabel 4.1 Corporate governance mechanismen van Rabobank in en in de nasleep van de financiële crisis ... 18  

1

Inleiding

'Dit kan niet waar zijn' is het boek van de Nederlandse Joris Luyendijk (2015, p. 41) waarin hij als journalist de financiële crisis van 2007 onderzoekt. Hij vraagt zich af of in de bankenwereld niemand zag dat er zoveel mis was, of dat niemand het wilde zien. Sharma en Panwar (2014) concludeerden dat banken de signalen van een beginnende crisis niet herkenden of simpelweg negeerden. Hun analyse van de oorzaken van de economische crisis van 1997-1998 in onder andere Rusland, Mexico en Indonesië laat dezelfde resultaten zien. Volgens Sharma en Panwar (2014) ondersteunen de resultaten het belang van sterkere corporate governance in de bankensector zodat belangrijke signalen beter opgemerkt en gecommuniceerd worden door banken.

Ho, Aripin en Tower (2012) vinden geen verband tussen corporate governance mechanismen en de communicatie van belangrijke financiële gegevens, terwijl het doel van corporate governance is om de verantwoordingsplicht en de kwaliteit van de financiële verslaggeving te verbeteren. Het communiceren van informatie tussen alle belanghebbenden is essentieel voor goede communicatie en sterke corporate governance bevordert dit (Cornelissen, 2014, p. 3).

De crisis onthult veel mankementen in de bankensector. Uit onderzoek van Kirkpatrick (2009) blijkt dat een belangrijk deel van deze mankementen toe te schrijven is aan tekortkomingen in corporate governance. Hij voegt daaraan toe dat dit vreemd is, gegeven de hervormingen in corporate governance na de crisis in het begin van deze eeuw. Deze hervormingen moesten een nieuwe crisis vermijden. Enkele jaren later wordt echter het tegendeel bewezen door de financiële crisis van 2007.

Corporate governance bij banken is in de literatuur een weinig besproken onderwerp terwijl het een grote rol speelt in het beheren en controleren van de bijzondere aspecten van deze financiële organisaties (De Andres & Vallelado, 2008). Deze rol is volgens de Bank for International Settlements (BIS) (1999) belangrijk omdat er in de bankensector sprake is van grotere informatie asymmetrie dan bij andere organisaties en Levine (2004) voegt daaraan toe dat de strenge regelgeving in de bankensector een grote invloed heeft op de corporate governance.

Larcker, Richardson en Tuna (2007) stellen dat er een positieve relatie bestaat tussen corporate governance en bedrijfsprestaties. Purwanto (2015) ondersteunt dit in zijn onderzoek waaruit blijkt dat sterke corporate governance de prestaties op een positieve manier beïnvloedt. Sterke corporate governance draagt veel bij aan banken. Het is daarom interessant

om, in de nasleep van de financiële crisis waarin we ons bevinden, te onderzoeken of de corporate governance bij banken is veranderd door de crisis en welke gevolgen dit met zich meebrengt. Om dit te onderzoeken zijn de volgende deelvragen opgesteld.

1. Wat kenmerkt sterke corporate governance?

2. Wat zijn de mechanismen van corporate governance? 3. Hoe zijn banken veranderd?

4. Hoe zijn de Rabobank en ING bank veranderd?

5. Hoe wordt deze verandering teruggeslagen op de corporate governance? Met behulp van de deelvragen wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag:

Hoe is de corporate governance bij banken veranderd door de crisis?

De (deel)vragen worden beantwoord in een literatuuronderzoek. Aan de hand van eerdere onderzoeken worden verbanden blootgelegd. Corporate governance is een onderwerp waar al lang onderzoek naar wordt gedaan, het voordeel hiervan is dat de ontwikkelingen goed te onderzoeken zijn. Een beperking van een literatuuronderzoek is dat corporate governance een erg breed onderwerp is. De conclusies van andere onderzoeken over corporate governance hebben daarom wellicht afwijkende conclusies.

Dit onderzoek is als volgt opgebouwd: in paragraaf twee wordt kort besproken waarom de corporate governance van banken verschilt van andere bedrijven. Daarna worden in paragraaf drie de mechanismen van corporate governance uitgelegd en hoe deze bijdragen aan sterke corporate governance. Vervolgens wordt in paragraaf vier uiteengezet hoe banken zijn veranderd. Er wordt eerst naar de gehele bankensector gekeken en vervolgens specifiek naar de Rabobank en ING bank. In paragraaf vijf volgt de discussie. Ten slotte volgt in paragraaf zes de conclusie.

Uit literatuuronderzoek blijkt dat de banken op een andere manier dan verwacht zijn veranderd. Met betrekking tot ING bank is de onafhankelijkheid en de omvang van de raad van bestuur niet hervormd zoals verwacht. Ook is de omvang van het auditcomité negatief veranderd. De interne audit functie daarentegen is positief veranderd. De corporate

governance bij banken is op enkele vlakken veranderd maar niet altijd zoals de literatuur beschrijft. Aangezien de financiële crisis nog niet voorbij, is kunnen er nog veranderingen worden toegepast.

2

Corporate governance bij banken

Dit onderzoek focust zich op de corporate governance bij banken. Dit is anders dan corporate governance van andere bedrijven. Hieronder wordt kort besproken waarom de corporate governance bij banken verschilt van andere bedrijven. Ten eerste is er de strenge regelgeving omtrent de corporate governance bij banken, wat van invloed is op de corporate governance. In andere branches is de regelgeving niet zo streng als in de bankensector (Llewellyn, 2002). Daarnaast zijn banken onderworpen aan voortdurend toezicht en controle door officiële instanties. Verder stelt Llewellyn (2002) dat banken een relatie hebben met hun klanten die zeldzaam is bij andere bedrijven. Deze relatie zorgt voor een extra principaal-agent relatie die niet bestaan bij niet financiële instanties. Als vierde reden geeft hij aan dat het failliet gaan van banken een veel grotere impact heeft op de maatschappij dan bij andere bedrijven. De maatschappelijke kosten zijn veel hoger en kunnen zelfs de private kosten overtreffen. De corporate governance in de bankensector moet daarom met meer factoren rekening houden dan bij andere organisaties. Ten slotte zijn banken onderworpen aan zogenaamde vangnet regelingen die van invloed zijn op de structuren binnen de bank met betrekking tot toezicht en controle en die van invloed zijn op de corporate governance mechanismen.

3

Richtlijnen voor sterkere corporate governance

Volgens de OECD (2004) prikkelt goede corporate governance de raad van bestuur en het management zodat zij naar doelen streven en in belang van de onderneming en haar aandeelhouders handelen en de effectieve controle bevorderen. Om te bepalen wat sterke corporate governance is, wordt er gekeken naar drie mechanismen die een belangrijk onderdeel vormen van het corporate governance systeem bij banken. Dit zijn de raad van bestuur, de interne audit en het auditcomité (Yassin, Ghanem & Rustom, 2004). In de volgende sub-paragrafen wordt besproken hoe deze mechanismen corporate governance beïnvloeden.

3.1

Raad van bestuur

Volgens Lipton en Lorsch (1992) is de raad van bestuur belast met de strategische leiding van de organisatie. Bij het uitvoeren van haar taken handelt de raad van bestuur in

overeenstemming met de belangen van de organisatie en de met haar verbonden

ondernemingen. Er wordt rekening gehouden met de belangen van alle stakeholders van de organisatie. De ASX (2003) beschrijft dat de raad van bestuur fundamenteel is voor corporate governance. De rol van de raad van bestuur als een corporate governance mechanisme bij banken is volgens De Andres en Vallelado (2008) belangrijker dan bij andere organisaties door de strengere regelgeving en hogere informatie asymmetrie, te wijten aan de complexiteit van de bankensector. Deze complexiteit vereist meer van de raad van bestuur dan alleen het representeren van de belangen, zij moet ook managers onafhankelijk advies geven. De karakteristieken van de raad van bestuur beslaat de diversiteit, het percentage insiders en

outsiders en de omvang (Baysinger & Butler, 1985).

3.1.1 Diversiteit

De diversiteit wordt door Dechant en Robinson (1997) omschreven als de verschillen tussen leeftijd, ras, leeftijd, fysieke capaciteiten, kwaliteit, houding, perspectieven en achtergrond. In hun onderzoek geven zij aan dat diversiteit vooral werd gezien als een kostenpost. Vrouwen en andere minderheden kostten meer dan dat zij opbrachten. Dechant en Robinson (1997) beschrijven vervolgens verschillende voordelen van diversiteit. Zij benadrukken dat

diversiteit in topfuncties voor financiële instituties positief is omdat de financiële producten van banken specifiek zijn en financiële instituties over de hele wereld opereren. Groepen met meer diversiteit gaan hier beter mee om. Een ander voordeel dat Michaelson, Kumar en Watson (1993) beschrijven, is dat diversiteit resulteert in een grotere kennis basis, meer

creativiteit en innovatie waardoor het een competitief voordeel is. Zij onderzochten hoe heterogene en homogene groepen presteerden op de korte en lange termijn. Een heterogene groep bestond uit meerdere nationaliteiten. Na een periode van zeventien weken presteerde de heterogene groep beter dan de homogene. Michaelson, Kumar en Watson maakten daaruit op dat vooral op de langere termijn diversiteit een voordeel is. Ook Erhardt, Werbel en Shrader (2003) ondersteunen diversiteit. In hun onderzoek gebruikten zij data van 117 grote

Amerikaanse bedrijven. Zeventien procent van die bedrijven opereren in de financiële sector, de rest bestond uit productie en transportbedrijven. In hun analyse concluderen zij dat de mate waarin de CEO invloed uitoefent op de raad van bestuur een groot probleem is binnen

corporate governance. Hierdoor komen bedrijven in problemen. Door de vele meningen en perspectieven over conflicten die optreden in diverse groepen, wordt de controlerende functie beter uitgevoerd. Diversiteit is een effectief instrument om agency problemen binnen

bedrijven te minimaliseren.

Uit eerder onderzoek van Goodstein, Gautaum en Boeker (1994) kwam naar voren dat diversiteit het strategische functioneren van de raad van bestuur hindert. Zij onderzochten het functioneren van de raad van bestuur van 334 ziekenhuizen in Californië. Zij kozen voor ziekenhuizen omdat deze hevige veranderingen doormaakten en daarom interessant waren om te bestuderen. Daarnaast werd in verschillende onderzoeken geconcludeerd dat de raad van bestuur van een ziekenhuis veel meer betrokken is bij strategische beslissingen dan andere branches. Goodstein, Gautam en Boeker bestudeerden daarmee de invloed van de toenemende betrokkenheid van de raad van bestuur bij het strategische functioneren. Volgens

Hope-Pelled, Simons en Smith (1999) is de negatieve invloed van diversiteit toe te schrijven aan ervaringsdiversiteit. In hun onderzoek bij 57 productiebedrijven vinden zij een negatieve relatie tussen ervaringsdiversiteit en bedrijfsprestaties, wat volgens hen wordt veroorzaakt door informele communicatie binnen top management.

3.1.2 Insiders / outsiders

Het percentage insiders en outsiders representeert de onafhankelijkheid van het bestuur. De Engelstalige literatuur dat hierna aan bod komt, spreekt over de board of directors. In Nederland bestaat de board of directors uit twee niveaus in tegenstelling tot het buitenland, namelijk de raad van bestuur en de raad van commissarissen. De insiders zijn de leden van de raad van bestuur en outsiders de leden van de raad van commissarissen.

NASDAQ Rule 4200 a(15) definieert onafhankelijke leden als personen zonder relatie met de organisatie, die naar de mening van de raad van bestuur de uitoefening van het onafhankelijk oordeel zou verstoren. Volgens Tian en Lau (2001) is het belangrijk om de

algemene onafhankelijkheid van het bestuur te stimuleren door een buitenstaander de rol van voorzitter te geven. Hierdoor wordt de objectiviteit van de raad van bestuur bevorderd. Zij kwamen tot deze conclusie in hun onderzoek bij 113 beursgenoteerde Chinese bedrijven.

In het onderzoek van Byrd en Hickman (1992) echter, concluderen zij dat een

overvloed van outsiders, een negatief effect heeft op het functioneren van de raad van bestuur. Volgens hen wordt deze negatieve relatie veroorzaakt door het slechter functioneren van de beslissende en adviserende rol in een door onafhankelijke leden gedomineerd bestuur. Zij maken in hun onderzoek een onderscheid tussen insiders, outsiders en verbonden externen. Verbonden externen zijn geen werknemers maar zijn wel verbonden met het bedrijf. Zonder deze extra categorie houdt hun onderzoek niet stand. Byrd en Hickman (1992) geven aan dat niet consistente resultaten uit eerdere onderzoeken mogelijk veroorzaakt worden door deze extra categorie. Uit het onderzoek van De Andres en Vallelado (2008) blijkt dat de conclusie van Byrd en Hickman ook voor banken geldt. Zij maakten een data analyse bij 69 banken, gevestigd in zes verschillende OESO-landen en concludeerden dat de verhouding insiders en outsiders een afweging is tussen het behouden van controle en het uitvoeren van de

adviserende functie. Een effectieve raad van bestuur kan haar rol het beste uitvoeren als het bestuur door onafhankelijke buitenstaanders wordt gedomineerd maar ook bestaat uit insiders. 3.1.3 Omvang

Er bestaat een tweedeling in het onderzoek naar de optimale omvang van de raad van bestuur. Aan de ene kant zijn er onderzoeken die een positieve correlatie tussen omvang en

bedrijfsprestaties vinden zoals Klein (2002). Volgens hem specialiseren grotere besturen zich in meer richtingen wat tot meer effectiviteit leidt. Echter, in het onderzoek van Klein (2002) zijn financiële instituties uitgesloten vanwege hun unieke kapitaal structuur. Door de vergrote kennis neemt de raad van bestuur beter beslissingen (Pearce & Zahra, 1992). De Andres en Vallelado (2008) voegen daaraan toe dat grotere besturen efficiënter blijken in toezicht houden en adviseren.

Aan de andere kant worden de grotere omvang bekritiseerd aangezien zij voor meer kosten en conflicten zorgen. Yermack (1996) concludeert dit onder andere in zijn onderzoek. Hij stelt dat grotere besturen inefficiënter werken doordat er slechter gecommuniceerd wordt en beslissingen minder snel worden genomen. Deze inefficiënte leidt tot meer kosten dan opbrengsten van een grotere raad van bestuur. In zijn onderzoek sluit hij financiële instituties uit door de strengere regelgeving omtrent de raad van bestuur.

De complexiteit van een organisatie is een belangrijke factor voor het bepalen van het aantal leden van de raad van bestuur. Zoals eerder beschreven in paragraaf twee, zijn banken

zeer complex. Adams en Mehrens (2005) onderzochten de invloed van de grootte van het bestuur op de prestaties van 32 beursgenoteerde banken. Zij concludeerden dat beperkingen opleggen aan de omvang van de raad van bestuur in de banksector contraproductief werkt aangezien de complexiteit van banken dan minder goed begrepen wordt.

Coles, Daniel en Naveen (2008) voegen daaraan toe dat organisaties waar managers meer advies nodig hebben, zoals in de bankensector, baat hebben bij grotere besturen. In het

bijzonder, veronderstellen zij dat de grotere, gediversifieerde bedrijven en bedrijven die meer afhankelijk zijn van financiering met vreemd vermogen, meer waarde ontlenen aan grotere besturen.

3.2

Interne Audit

De European Confederation of Institutes of Internal Auditing (2007) definieert de interne audit functie als een onafhankelijke, objectieve en raadgevende activiteit ontworpen om waarde toe te voegen en bedrijfsoperaties te verbeteren. Volgens Cohen, Krishnamoorthy en Wright (2002) is de interne audit een belangrijk deel van de corporate governance omdat het dient als een controle op het functioneren van de corporate governance mechanismen. Okafor en Ibadin (2009) voegen daaraan toe dat de interne audit een cruciale rol speelt bij het verbeteren van de corporate governance.

Arena en Azzone (2009) hebben onderzoek gedaan naar drie drijvende krachten achter de effectiviteit van de interne audit. Volgens hen wordt de interne audit beïnvloedt door de deskundigheid van het interne-audit team, de audit processen en activiteiten en de organisatorische banden met het auditcomité.

Gul en Sabramaniam (1994) gebruiken de kwaliteit van het interne audit team om de deskundigheid van de auditors te meten. Zij vinden in hun onderzoek een positieve relatie tussen de expertise van de auditor en de kwaliteit van de audit. Arena en Azzone (2009) concludeerden uit hun onderzoek naar 153 grote bedrijven in Italië, waarvan 43 banken en verzekeringsbedrijven, dat er een positieve relatie bestaat tussen de effectiviteit van de interne audit en de competenties van de interne auditors. Dit wordt veroorzaakt doordat bekwame auditors beter advies geven over het verbeteren van het interne controle systeem (Brody, Golen & Reckers, 1998). Flesher en Zanig (2000) voegen daaraan toe dat deskundige auditors beter in staat zijn om audits te voltooien, consistente oplossingen te vinden op basis van eerdere ervaringen en om te gaan met complexe situaties.

Volgens Arena en Azzone (2009) zijn er taken die interne auditors moeten vermijden omdat deze taken hun objectiviteit en onafhankelijkheid negatief beïnvloeden. Echter, door

toezicht te houden op interne controlesystemen die geïmplementeerd zijn om risico's te beheersen, kan de interne audit feedback geven over de effectiviteit van dergelijke controles, en managers helpen om hun doelen te bereiken. Ook Allegrini en D'onza (2003) concluderen dit in een eerder onderzoek. Volgens hen biedt de interne audit zekerheid aan het management en het auditcomité dat de risico's voor de organisatie worden begrepen en adequaat beheerd. Zij onderzochten 53 Italiaanse organisaties waaronder banken en verzekeringsbedrijven en maakte daaruit op dat bij banken en verzekeringsbedrijven de interne auditafdeling vooral is opgericht om na te gaan of er wordt voldaan aan de wettelijke eisen terwijl er minder aandacht uitgaat naar risicobeheer, terwijl risicobeheer een belangrijke functie is van de interne auditor volgens Arena en Azzone (2009).

De interne audit en het auditcomité hebben vergelijkbare doelstellingen: één van de doelstellingen van de auditcomité is het bewaken en evalueren van het systeem van interne controle, wat het primaire doel is van het interne auditteam (Arena & Azzone, 2009). Walker (2004) benadrukt in zijn onderzoek dat de interactie van de interne audit met het auditcomité de uitwisseling van informatie en de beschikbaarheid van gegevens eenvoudiger maakt. Hij onderzocht auditcomités van 192 beursgenoteerde bedrijven in Australië en 63 procent daarvan gaf aan dat ze het werk van de auditor controleren, terwijl bij slechts 19 procent van de bedrijven de interne auditor en het auditcomité informatie uitwisselden en er sprake is van interactie in plaats van alleen eenzijdige controle. Stewart, Subramaniam en Zain (2006) gebruiken in hun onderzoek het aantal vergaderingen tussen de interne auditor en het auditcomité om te bestuderen hoe deze twee elkaar beïnvloeden. Als gevolg van frequente bijeenkomsten, is het auditcomité goed geïnformeerd, waardoor het de interne auditors helpt om eventuele problemen op te lossen. Bijeenkomsten tussen de interne auditor en het auditcomité bieden ook mogelijkheden om te discussiëren over manieren om de financiële verslaggeving te verbeteren.

3.3

Het auditcomité

De functie van het auditcomité is om toezicht te houden op het financiële verslaggevingsproces van de organisatie (Levit, 2000). Het Blue Riboon Committee is een onafhankelijke en exclusieve commissie van niet partijgebonden staatslieden en deskundigen, gevormd om een aantal belangrijke kwesties te onderzoeken. Het BRC(1999) stelde enkele aanbevelingen op die de rol van het auditcomité als financiële toezichthouder versterkt en daarmee de financiële verslaggeving verbetert. Volgens de BRC hangt deze rol af van vier karakteristieken namelijk de onafhankelijkheid, deskundigheid, activiteit en grootte. Een

ander belangrijke karakteristiek wat veel besproken wordt in de literatuur en wat onder andere Farber (2005) benoemt, is het aantal bijeenkomsten van het auditcomité. De karakteristieken worden hieronder besproken.

De BRC (1999) definieert onafhankelijkheid als de uitsluiting van huidige en voormalige werknemers van het bestuur, familieleden van het management, en personen die een vergoeding ontvangen van de organisatie. Door deze personen uit te sluiten is het auditcomité beter in staat om op een objectieve manier te oordelen. Deze veronderstelling wordt gesteund door DeZoort, Hermanson, Archambeault en Reed (2002). Zij concluderen in hun onderzoek dat effectieve auditcomités worden samengesteld uit ten minste drie onafhankelijke, financieel deskundige bestuurders. Scarbrough, Rama en Raghunandan (1998) voegen daaraan toe dat auditcomités die alleen uit onafhankelijke leden bestaan de interne audit functie beter ondersteunen doordat zij beter overleggen met het interne audit team en het auditwerk beter controleren.

Dezoort et al. (2002) zijn het eens met de aanbeveling van de BRC (1999) over de deskundigheid van het auditcomité. Deze aanbeveling vereist (behalve voor kleine ondernemingen) minimaal drie bestuurders, waarvan elk van hen financieel deskundig is en minstens één van hen boekhoudingskundige expertise heeft. Ook Krishan (2005) ondersteunt de aanbeveling van de BRC (1999) in zijn onderzoek waarin hij auditcomités van 128 bedrijven, waaronder banken onderzocht. Hij gebruikte als maatstaaf voor de deskundigheid eerdere werkervaring. Een lid van het auditcomité is financieel deskundig als deze werkervaring heeft in een financiële of boekhoudkundige positie. Een tegenstander van een minimum aantal financiële deskundigen in het auditcomité is Olsen (1999). Hij trekt in zijn onderzoek de conclusie dat het voor leden van het auditcomité belangrijker is dat zij ervaring hebben in het beoordelen van mensen en prestaties in plaats van financiële ervaring omdat een auditcomité regelmatig overlegt met de leidinggevenden en hun betrouwbaarheid beoordeelt.

Zoals eerder genoemd bij de interne audit, is de organisatorische link tussen de auditcomité en de interne audit erg belangrijk. Volgens Al-Alawi, Al-Marzooqi en Mohamed (2007) is een auditcomité alleen effectief als het zijn toezichthoudende rol effectief uitvoert. Om dit te doen heeft het comité voldoende informatie nodig met betrekking tot de interne controle, de financiële en operationele aspecten van de organisatie. Om deze informatie te krijgen en de informatie asymmetrie te verkleinen is interactie met de interne audit belangrijk. Volgens de BRC (1999) beïnvloedt de complexiteit van de boekhouding en financiële zaken de optimale grootte van het auditcomité. Er wordt aangeraden minimaal drie leden in

het auditcomité te hebben. Abbott, Parker en Peters (2002) veronderstelden voorafgaand aan hun onderzoek dat organisaties die meer middelen inzetten, in de vorm van drie of meer bestuurders in het auditcomité, minder met incidentele onjuistheden te maken hebben. Hun onderzoekdata bestond uit 262 organisaties waarvan 22 banken. Hun conclusie echter, was dat auditcomités die niet aan het minimum aantal leden van drie voldoen, niet geassocieerd worden met meer incidentele onjuistheden.

Ten slotte het aantal bijeenkomsten van het auditcomité. Volgens Menon en Williams (1994) zegt het aantal bijeenkomsten niks over de kwaliteit van deze bijeenkomsten maar is het wel een signaal of het auditcomité zijn toezichthoudende rol uitvoert. Auditcomités die niet of maar één keer per jaar bij elkaar komen zijn waarschijnlijk geen effectieve toezichthouders (Menon & Williams, 1994). Walker (2004) concludeert in zijn onderzoek dat beursgenoteerde bedrijven minstens twee tot vier keer per jaar bijeen moeten komen om hun taak effectief uit te voeren. Ook de Bank of Internaltional Settlements (BIS) (2014) sluit hier bij aan en geeft de aanbeveling dat het auditcomité van banken minstens vier keer per jaar bijeen moet komen. Ter voorbereiding op dit overleg is er een aparte sessie met het hoofd van de interne audit aanbevolen.

4

Ontwikkeling in de bankensector

Banken bestaan al tientallen jaren en maken continue veranderingen door. Hieronder wordt beschreven hoe de bankensector is veranderd en hoe dit heeft bijgedragen aan de crisis. Mehran, Morrison en Shapiro (2011) beschrijven de ontwikkelingen van banken in hun literatuuronderzoek. Zij onderzochten welke ontwikkelingen bij hebben gedragen aan de crisis en kwamen bij het probleem van de complexiteit. Volgens hen is de bankensector veel complexer en minder transparant dan voorheen. Bovendien zijn banken veel groter en zijn zij enorm uitgebreid in omvang, in traditionele bankwerkzaamheden maar ook in andere niet gerelateerde activiteiten. De werkzaamheden van banken zijn daarnaast ook nog eens overgenomen door 'niet-banken' in de 'shadow-banking' sector wat niet-verzekerd risico creëert en waar geen regelgeving voor bestaat. Deze extra complexiteit heeft de taken van het bestuur moeilijker gemaakt om drie redenen. Ten eerste is het aantal eenvoudige activiteiten sterk toegenomen. Ten tweede is de benodigde kennis om deze activiteiten te begrijpen ook aanzienlijk toegenomen. En ten derde presteren technieken die het bestuur gebruikt om de risico's van deze activiteiten in te schatten, niet goed onder de grote mate van complexiteit en regelgeving (Mehran, Morrison & Shapiro, 2011).

Als antwoord op de toenemende complexiteit zijn veel regels en principes ingevoerd zoals het Basel Akkoord en de S-Ox regulering. Winter (2011) onderzocht na de 2001-2003 crisis hoe de nieuwe regelgeving de corporate governance van financiële instituties beïnvloedt en waarom de daarop volgende crisis niet voorkomen werd. Hij concludeerde dat regelgeving vaak niet de beste manier is om te gaan met de aanhoudende corporate governance problemen. Aan de ene kant omdat regels geen rekening houden met de denkwijze van de mens. Aan de andere kant omdat regels ineffectief zijn als algemene overtuigingen, wereldbeelden en veronderstellingen hetzelfde blijven. In het ergste geval verergeren regels de situatie omdat regels simpelweg niet de beste oplossing zijn voor bepaalde problemen. Mehran et al. (2011) vonden resultaten die deze conclusie steunen. Zij vonden geen bewijs dat het aanpassen van wetten voor verbetering in de bankensector zorgt, omdat er dan of nieuwe problemen ontstaan of banken een manier vinden om om de wetten heen te werken.

4.1

Raad van bestuur

Volgens Kirkpatrick (2009) zijn in de nasleep van de financiële crisis veel banken actief bezig geweest om hun raad van bestuur te hervormen. Hermalin en Weisbach (1988) vonden een patroon waarbij na een periode van slechte bedrijfsprestaties er meer outsiders in het bestuur toetraden om bedrijfsprestaties te verbeteren.

4.2

Interne audit

In het rapport "Basel III: Impacts of the reform on banks’ internal control activities" (2011) is

de verandering van de rol van de interne audit beschreven. De traditionele rol van de interne auditor was om de organisatie te helpen om toezicht te houden op het systeem van de interne controle. Tegenwoordig is deze rol veel uitgebreider door de veranderingen in de bankensector en daarmee in de corporate governance. De uitdaging voor de interne auditor is om inzicht te geven in hoeverre de belangen van de verschillende betrokkenen worden behartigd. De crisis liet zien dat er veel meer aandacht besteed moet worden aan risicobeheer. De interne auditor moet hierbij meer betrokken worden (Kirkpatrick, 2009).

4.3

Auditcomité

Aldamen, Duncan, Kelly, McNamara en Nagel (2012) concluderen in hun onderzoek dat tegenstrijdige uitkomsten in governance-onderzoeken met betrekking tot het auditcomité veroorzaakt zijn doordat een groot deel van de onderzoeken uitging van normale marktomstandigheden. Onder abnormale marktomstandigheden, zoals in crisisjaren, verwachten zij andere uitkomsten.. Uit hun onderzoek komt naar voren dat onder abnormale marktomstandigheden het aantal auditcomité leden negatief gecorreleerd is met bedrijfsprestaties. Er is dan wel een positieve relatie tussen het aantal leden met financiële expertise en bedrijfsprestaties.

4.4

Rabobank

Om te onderzoeken hoe de corporate governance bij banken zich heeft ontwikkeld, wordt er gekeken naar de corporate governance van Rabobank en ING bank. Er is gekozen voor deze twee banken omdat de Rabobank door Verhoef en Bugel (2010) wordt genoemd als één van de beter presterende banken voor de crisis die, in tegenstelling tot ING niet gered moest worden door de staat. Er wordt een vergelijking gemaakt tussen voor de crisis (2006) en vorig jaar (2014).

In het jaarverslag van de Rabobank (2006) wordt beschreven dat ieder lid van de raad van bestuur over kennis van de financiële sector beschikt, van het bankwezen specifiek, van de maatschappelijke functies van de Rabobank en van de interesses van de belanghebbenden.

De diversiteit in hoge functies is nog relatief laag. De Rabobank (2006, p. 88) streeft naar meer vrouwen in hoge functies. In 2006 bestond de raad van bestuur uit 6 leden, allen man en van Nederlandse nationaliteit. De raad van commissarissen van Rabobank bestond in 2006 uit veertien leden en in 2014 uit acht leden.

In 2014 zijn er nog steeds geen vrouwen in de raad van bestuur en ook in andere top functies is het percentage vrouwen nog erg laag. In 2014 bestond de Raad van bestuur uit zes leden, allen man en van Nederlandse nationaliteit.

De interne audit functioneert in 2006 bij Rabobank als de derde verdedigingslinie en stelt vast of de eerste (het management) en tweede linie (control, risico en compliance management) samen voldoende beheersing bieden om de doelstellingen van de organisatie te behalen.

De onafhankelijke Audit afdeling Rabobank Groep (ARG) stelt in 2014 vast of de interne beheersing van de risico's voldoet aan de gestelde eisen. De voorzitter van het interne audit team rapporteert rechtstreeks aan de voorzitter van de raad van bestuur. Ook heeft het interne audit team een directe rapportagelijn naar het auditcomité. In 2014 vindt er tussen de interne auditfunctie en de auditcommissie periodiek informatie-uitwisseling plaats. De interne audit functie functioneert als de derde verdedigingslinie. Om hun onafhankelijkheid en objectiviteit van het ARG personeel te waarborgen rapporteren zij alleen aan de voorzitter van het interne audit team.

Het auditcomité heet sinds 2006 het audit en compliance comité. Hiermee laat Rabobank zien dat het comité verantwoordelijk is om ook op het gebied van compliance toezicht te houden en of de Rabobank werkt in overeenstemming met de wet (Rabobank, 2006, p. 11). Het audit en compliance comité bestond in 2006 uit zes leden. In 2006 waren er zes bijeenkomsten. Er waren vier bijeenkomsten met onder andere de interne auditor.

Het audit en compliance comité is in 2013 opgesplitst in het auditcomité en het riskcomité. De taak van het auditcomité is het monitoren van het interne audit systeem en een aantal leden van het comité moet beschikken over grondige kennis van financiële verslaglegging, interne beheersing en audit of over de nodige ervaring die toezicht hierop mogelijk maakt. In 2014 voldoet de Rabobank aan de charter voor het auditcomité dat in 2013 is opgesteld. Hierin staat dat er ten minste één lid financieel expert moet zijn. Met uitzondering van één lid zijn de leden van het auditcomité onafhankelijk in de definitie van de BRC (1999).

In tabel 4.1 is een overzicht weergegeven van de corporate governance mechanismen van de Rabobank in 2006 en 2014.

2006 2014 Raad van bestuur

– Aantal leden – Waarvan man – Waarvan Nederlands 6 6 6 7 7 7 Raad van commissarissen

- Aantal leden 14 8 Auditcomité - Aantal leden - Bijeenkomsten 6 6 6 Minstens 4 keer

Tabel 4.1 Corporate governance mechanismen van Rabobank in en in de nasleep van de financiële crisis

4.5

ING bank

In 2006 bestond de raad van bestuur uit acht leden, allen man en vier met de Nederlandse nationaliteit. Volgens ING zijn de leden van de raad van bestuur medewerkers van de

vennootschap. In 2006 won ING de Diversity Award. De raad van commissarissen van ING

bank bestond in 2006 uit tien leden en in 2014 uit negen leden.

In 2014 bestaat de raad van bestuur uit zes leden waarvan zes man en vier met de Nederlandse nationaliteit. ING bank volgt het beleid van ‘’De implementatie door ING van de Nederlandse Corporate Governance Code (2010)’’. Ter voorkoming van belangenconflicten is het beleid van ING dat leden van de raad van bestuur geen commissariaten bij andere beursgenoteerde ondernemingen vervullen. Elke vorm en schijn van belangenconflicten tussen ING en haar bestuurders wordt vermeden. In 2014 was ING het meest gediversifieerde financiële bedrijf in de Dow Jones Sustainability Index (ING, 2014, p. 4). ING Bank streeft naar een evenwicht tussen de seksen door ten minste 30% mannen en ten minste 30% vrouwen in de raad van bestuur te hebben. Echter, vanwege het feit dat ING Bank een aantal relevante selectiecriteria in achting moet nemen bij het samenstellen van de raad van bestuur, voldoet de samenstelling van de raad van bestuur niet aan het hierboven genoemde evenwicht in 2014.

In 2005 introduceerde ING het concept van de drie verdedigingslinies. De interne auditfunctie biedt onafhankelijke en objectieve zekerheid over de effectiviteit van het totale systeem van interne controle, waaronder financiële, operationele, compliance en risicobeheer en vormt de derde verdedigingslinie.

De interne audit functie van ING bank Corporate Audit services (CAS) heeft in 2014 als missie om een onafhankelijke beoordeling van het ontwerp en de effectiviteit van de interne beheersing van de risico's van ING bank te bieden. Bij de uitvoering van deze

werkzaamheden ontwikkelt CAS specifieke aanbevelingen ter verbetering van de governance, risk en controle. De omvang van de risico-evaluatie en rapportage omvat belangrijke huidige en toekomstige risico's,

In 2006 bestond het auditcomité uit vier leden. Het auditcomité kwam zes keer bijeen. Ten minste één lid moet financieel expert zijn. Het auditcomité is zo samengesteld dat specifieke kennis en deskundigheid gerelateerd aan de activiteiten van ING bank beschikbaar zijn. Vanaf 2004 volgt ING bank de principes van de Nederlandse Corporate Governance Code en daaruit wordt opgemaakt dat het auditcomité betrokken is bij het opstellen van het werkplan van de interne auditor. Zij neemt ook kennis van de bevindingen van de interne auditor.

De taak van het auditcomité in 2014 is het ondersteunen van de raad van commissarissen bij het toetsen van de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving, van de naleving van wet- en regelgeving en van de onafhankelijkheid en het functioneren van de interne en externe accountants. Ten minste één lid van het auditcomité moet financiële expert zijn. Alle leden van het auditcomité moeten onafhankelijk zijn wat inhoudt dat de leden geen vergoedingen ontvangen voor andere werkzaamheden dan voor het auditcomité en geen aangesloten persoon van ING zijn. In 2014 bestond het auditcomité uit vijf leden. Alle vijf waren vaste leden. Het auditcomité kwam minstens vier keer bijeen. Bij elke bijeenkomst is de interne auditor aanwezig. Tussen de interne auditor en het auditcomité bestaat een open communicatielijn.

In tabel 4.2 is een overzicht weergegeven van de corporate governance mechanismen van de ING bank in 2006 en 2014.

2006 2014 Raad van bestuur

- Aantal leden - Waarvan man - Waarvan Nederlands 8 8 4 6 6 4 Raad van commissarissen

- Aantal leden 10 9 Auditcomité – Aantal leden – Bijeenkomsten 4 6 5 Minstens 4 keer

5

Discussie

In paragraaf drie is besproken hoe de mechanismen van sterke corporate governance bijdragen aan banken. Vervolgens is in paragraaf vier besproken hoe banken zich ontwikkeld hebben en hoe dit heeft bijgedragen aan de crisis. Daarnaast is beschreven hoe de corporate governance van de Rabobank en ING bank is veranderd door de crisis. In deze paragraaf worden de ontwikkelingen gelinkt aan de mechanismen van sterke corporate governance.

5.1

Raad van bestuur

De raad van bestuur van de Rabobank had zowel in 2006 als in 2014 zes leden, allen man en met de Nederlandse nationaliteit. Het aantal vrouwen in andere hoge functies is toegenomen en Rabobank streeft ernaar om dit meer te stimuleren. De Rabobank voert een beleid om belangenconflicten te voorkomen

De raad van bestuur van ING bank had in 2006 acht leden, allen man en vier met de Nederlandse nationaliteit. In 2014 had de Raad zes leden allen man en vier met de Nederlandse nationaliteit. Over het algemeen zijn alle leden van de raad van bestuur werknemers van de ING.

De omvang van de raad van bestuur van de Rabobank is hetzelfde gebleven. De omvang van de raad van bestuur van ING bank echter, is kleiner geworden. De grotere omvang van de Rabobank is een voordeel volgens Klein (2002) en De Andres en Vallelado (2008). Klein (2002) sloot financiële instituties uit in zijn onderzoek. In het onderzoek van De Andres en Vallelado (2008) is beargumenteerd dat de grotere raad van bestuur van de Rabobank efficiënter blijkt in toezicht houden en adviseren. In dit onderzoek zijn banken wel meegenomen in de data. Het verminderen van het aantal leden bij de ING bank veroorzaakt zijn door de kosten die een grotere raad van bestuur met zich meebrengt (Yermack, 1996). ING bank moest bezuinigen en had kapitaalinjecties nodig (Zuil, 2012). Volgens Yermack (1996) brengen kleinere raden van bestuur minder kosten met zich mee. Een ontwikkeling in de bankensector die is beschreven in paragraaf vier is de strengere regelgeving. Uit het onderzoek van Adam en Mehrens (2005) en Coles, Daniel en Naveen (2008) worden grotere raden zoals bij Rabobank aangeraden zodat de complexiteit en strenge regelgeving van banken beter begrepen wordt.

Uit de jaarverslagen van de twee banken zijn twee verschillende soorten diversiteit te onderscheiden. De verhouding tussen mannen en vrouwen en de verhouding tussen leden met

de Nederlandse en andere nationaliteiten. Zowel voor de Rabobank als voor ING bank is de man-vrouw verhouding hetzelfde gebleven in de raad van bestuur in 2006 en 2014, namelijk allemaal mannen en geen enkele vrouw. De Rabobank heeft daarnaast in beide jaren alleen leden met de Nederlandse nationaliteit terwijl ING bank zowel in 2006 als in 2014 leden had met buitenlandse nationaliteiten. De definitie die Dechant en Robinson (1997) hanteren voor diversiteit, is veel breder dan wat beide banken als definitie hanteren. In het onderzoek van Michaelson, Kumar en Watson (1993) echter, is alleen naar verschillende nationaliteiten gekeken en is geconcludeerd dat groepen met dezelfde nationaliteit op langere termijn slechter presenteren dan groepen met verschillende nationaliteiten. De raad van bestuur van Rabobank bevat minder nationaliteiten dan die van ING en heeft daardoor een minder grote kennis basis, minder creativiteit en innovatie. Uit het onderzoek van Erhardt, Werbel en Shrader (2003) wordt geconcludeerd dat potentiële agency problemen veroorzaakt door de invloed van de CEO op de raad van bestuur, bij ING beter gecontroleerd worden doordat er sprake is van meer diversiteit. De verminderde strategische functie van de raad van bestuur door diversiteit wat Goodstein, Gautam en Boeker (1994) onderzoeken, is een mogelijke oorzaak voor de lage diversiteit bij Rabobank. Echter, gaat het in dit onderzoek om ziekenhuizen in Amerika. Dit is niet volledig toepasbaar op de banken in Nederland aangezien ziekenhuizen en banken verschillen maar ook de definitie van diversiteit in Nederland en Amerika sterk verschilt. ING bank heeft verschillende prijzen gekregen voor diversiteit en streeft er ook naar diversiteit binnen de raad van bestuur. Vooral op de lange termijn levert dit een competitief voordeel op (Michaelson, Kumar & Watson, 1993).

In de Engelstalige literatuur wordt er gesproken over de board of directors. In Nederland bestaat de board of directors uit de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Ook ING en Rabobank hebben twee besturen in plaats van één board of

directors. De leden van de raad van bestuur hebben als functie de strategische leiding van de

bank en de leden van de raad van commissarissen overzien de raad van bestuur en andere algemene zaken van de bank. Zowel bij ING (2014) en Rabobank (2014) bestaat de raad van bestuur uit werknemers van het bedrijf en voldoen de leden van de raad van commissarissen aan de definitie van onafhankelijkheid volgens de de Nasday 4200 (a) 15 regel. Door de onafhankelijkheid van de raad van commissarissen wordt de objectiviteit van de board of

directors bevorderd (Tian & Lau, 2001). De Andres en Vallelado (2008) concluderen dat de board of directors van beide banken gedomineerd worden door onafhankelijke outsiders (de

raad van commissarissen) maar ook bestaat uit insiders (de raad van bestuur) zodat er een evenwicht is tussen het behouden van controle en het uitvoeren van de adviserende functie.

Naar aanleiding van het onderzoek van Hermalin en Weisbach (1988) is de verwachting dat na de slechtere prestaties van ING er meer onafhankelijke leden in de board of directors zitten. Het aantal leden van de raad van commissarissen is echter afgenomen. Ook bij Rabobank is er een afname van onafhankelijke leden van de board of directors. Het onderzoek van Hermalin en Weisbach (1988) heeft banken echter uitgesloten waardoor het niet zeker is of het ook voor ING en Rabobank geldt. Daarnaast is een mogelijke verklaring voor het afnemen van het aantal onafhankelijke leden dat een overvloed aan outsiders een negatief effect heeft op het functioneren op de board of directors (Byrd & Hickman, 1992). De beslissende en adviserende functie is dan minder effectief volgens Byrd en Hickman (1992).

Met betrekking tot de omvang is de raad van bestuur van ING bank niet veranderd zoals verwacht. Uit de literatuur is opgemaakt dat grotere besturen beter presteren en de raad van bestuur van ING is kleiner geworden. Een mogelijke verklaring voor deze afname is de kleinere kostenpost bij kleinere besturen.

Ook presteerde ING Bank slechter dan Rabobank voor de crisis terwijl bij ING bank de raad van bestuur meer diversiteit bevat. Een mogelijke oorzaak hiervoor is de beperkte soorten diversiteit wat hier wordt besproken. Er is weinig bekend over de ervaringsdiversiteit van de raad van bestuur terwijl dat een belangrijke factor is.

Het aantal onafhankelijke leden in het bestuur is afgenomen bij beide terwijl een door

outsiders gedomineerd bestuur effectiever blijkt. Mogelijk wordt de afname veroorzaakt om

de negatieve gevolgen van een overvloed aan oustiders te voorkomen.

5.2

Interne Audit

In 2006 functioneert de interne audit functie van de Rabobank als derde verdedigingslinie. In 2014 is meer informatie beschikbaar over de taak van de interne audit. De ARG stelt vast of de interne beheersing van de risico's voldoet aan de eisen. Het interne audit team heeft een directe rapportagelijn naar het auditcomité. Tussen de interne auditfunctie en de auditcommissie vindt periodiek informatie-uitwisseling plaats.

Ook de interne audit functie bij ING bank functioneert in 2006 als derde verdedigingslinie en controleert onder andere het risicobeheer. Het audit team van ING rapporteert aan het auditcomité en is aanwezig bij de vergaderingen van het auditcomité.

De expertise van de interne auditors wordt nergens duidelijk benoemd in de jaarverslagen en audit charters van beide banken. Het gebrek aan informatie is een mogelijk signaal dat er niet genoeg aandacht wordt besteed aan de competenties van de interne auditors

terwijl bekwame auditors beter advies geven over het verbeteren van het interne controle systeem volgens Brody et al, (1998). Zowel ING bank als Rabobank geeft aan dat het adequaat beheersen en verbeteren van het interne controle systeem erg belangrijk is. Daarnaast zijn volgens Flesher en Zanig (2000) deskundige auditors beter in staat met de hedendaagse complexiteit van banken om te gaan. Wegens het gebrek aan informatie wordt hierover geen conclusie getrokken.

De veranderende rol van de interne auditor staat beschreven in het rapport "Basel III: Impacts of the reform on banks’ internal control activities" (2011) en deze verandering is terug te zien bij beide banken. In 2006 wordt er bij Rabobank weinig gezegd over risicobeheer als taak van de interne audit en ook bij ING bank wordt daar maar kort over uitgeweid. In 2014 gaan beide banken veel dieper in op deze functie. Volgens Arena en Azzone (2009) geeft de interne audit van de twee banken hierdoor beter feedback over de effectiviteit van dergelijke controles, en helpt zij managers beter om hun doelen te bereiken. In het jaarrapport van Rabobank (2006) wordt kort ingegaan op de interne audit functie. Meer informatie staat in de internal audit charter (2014). De internal audit charter van 2006 is niet bekend.

In 2006 geeft zowel Rabobank als ING bank geen concrete informatie over de taak van de interne audit functie. Beide banken benadrukken vooral in 2014 in hun interne audit charter, de organisatorische band met het auditcomité. Er zijn regels vastgesteld die de interactie tussen hen bevorderen. Er is niet bekend of in 2006 deze regels ook al golden. Volgens Walker (2004) maakt interactie tussen deze twee de uitwisseling en beschikbaarheid van gegevens eenvoudiger waardoor zowel Rabobank als ING bank een voordeel behaalt uit de regels omtrent de communicatie tussen de interne audit en het auditcomité. Een mogelijke verklaring voor het beter presteren van Rabobank is dat deze in 2006 een betere communicatie had tussen de interne auditor en het auditcomité. Aangezien hierover erg beperkte gegevens zijn, is dit niet met zekerheid vast te stellen.

5.3

Auditcomité

Het auditcomité van de Rabobank heet sinds 2006 het audit en compliance comité en bestond uit zes leden. Ook in 2014 bestond het auditcomité uit zes leden. Het auditcomité kwam in 2006 zes keer bijeen en in 2014 minstens vier keer. Er zijn geen exacte cijfers gevonden voor dit jaar maar in het reglement van de Rabobank (2014) staat dat het

auditcomité minstens 4 keer per jaar bijeen komt. Met uitzondering van 1 lid zijn alle leden onafhankelijk in de definitie van de BRC (1999).

Het auditcomité van ING bank bestond in 2006 uit vier leden, in 2014 waren dit er vijf. In beide jaren waren alle leden vaste leden. Alle leden waren onafhankelijk volgens de definitie van de BRC (1999). Er zijn geen exacte cijfers gevonden voor dit jaar maar in het reglement van de ING (2014) staat dat het auditcomité minstens 4 keer per jaar bijeen komt. De leden van het auditcomité van beide banken voldoen in 2014 aan de definitie van onafhankelijkheid van de BRC (1999). Bij de Rabobank echter, wordt er een uitzondering gemaakt voor 1 lid. Volgens Scarbrough et al., (1998) is het auditcomité van de Rabobank daarom minder goed in staat de interne audit functie te ondersteunen. Het hebben van alleen onafhankelijke leden bevordert de relatie tussen het auditcomité en de interne auditor. De voordelen van deze relatie zijn eerder besproken. Mogelijk brengt de specifieke kennis van de bank van het niet onafhankelijke lid voordelen met zich mee voor het auditcomité waardoor Rabobank beter presteerde.

Volgens de auditcomité charter van ING (2014) moet er ten minste één financiële deskundige volgens de definitie van de BRC (1999) in het auditcomité aanwezig zijn. Ook de auditcomité charter van de Rabobank (2014) stelt deze eis aan het auditcomité. Dit is minder dan de aanbeveling van de BRC (1999) van minstens drie financiële experts. Over boekhoudkundige expertise wordt niks gezegd bij beide banken. Aangezien beide banken hetzelfde beleid hanteren, is een mogelijke reden van de prestatieverschillen te vinden in de conclusies van het onderzoek van Olsen (1999). Hij vindt het belangrijker dat auditcomitéleden het vermogen hebben om mensen en prestaties te beoordelen aangezien het auditcomité regelmatig de betrouwbaarheid van leidinggevenden beoordeelt. Het auditcomité van Rabobank kan een beter beoordelingsvermogen hebben waardoor deze ook beter presteert. Een andere aanleiding voor het prestatieverschil is de deskundigheid van de auditcomitéleden in 2006. Hierover zijn geen gegevens bekend, het is mogelijk dat de ING toen een ander beleid volgde waardoor deze slechter presteerde. In de auditcomité charters wordt aangegeven dat het gaan om ten minste één financiële expert. Hoeveel er exact in de auditcomités zaten, is niet bekend. Als Rabobank er meer had dan ING bank, ontstaan daaruit verschillen tussen de prestaties van het auditcomité.

In 2006 is het auditcomité van de Rabobank vier keer bijeengekomen met onder andere de interne auditor. Vanaf 2004 hanteert ING bank de regels van de Nederlandse Corporate Governance Code. Daaruit wordt opgemaakt dat het auditcomité erg beperkt betrokken is bij het werk van de interne auditor waardoor volgens Al-Alawi et al., (2007) het auditcomité haar toezichthoudende rol minder effectief uitvoert. Uit de auditcomité charter van 2014 van zowel Rabobank als ING bank is opgemaakt dat er meer communicatie is

tussen de interne audit en het auditcomité. De informatie-asymmetrie wordt hierdoor bij de banken verkleind volgens Al-Alawi et al., (2007). Dit gebeurde vooral bij ING bank aangezien de interactie in 2006 veel minder was, ook in vergelijking met de Rabobank. Bij de Rabobank waren enkele bijeenkomsten tussen de interne auditor en het auditcomité. De communicatie ontwikkeling is gewenst en draagt bij aan een effectiever auditcomité.

Beide banken voldoen in allebei de jaren aan een effectieve omvang van drie of meer bestuurders zoals de BRC (1999) aanbeveelt. Echter, ING bank heeft haar auditcomité vergroot wat in tegenstelling is met wat Aldamen, et al., (2012) concluderen in hun onderzoek. Namelijk dat tijdens crisisjaren het aantal auditcomité leden een negatieve relatie heeft met de bedrijfsprestaties. Een oorzaak van deze tegenstelling is mogelijk dat Aldamen, et al., (2012) bedrijven uit de financiële sector hebben uitgesloten. Zij geven niet aan waarom zij dit hebben gedaan in hun onderzoek. Door meer leden toe te voegen aan het auditcomité kan ING bank na de crisis, onder normale marktomstandigheden, mogelijk beter presteren.

Ten slotte het aantal bijeenkomsten van het auditcomité. Aangezien er geen exacte cijfers bekend zijn van 2014 voor beide banken wordt er niks specifiek gezegd over de invloed van het aantal bijeenkomsten. In 2006 kwamen beide auditcomités zes keer bijeen, wat beduidend meer is dan wat Walker (2004) en de BIS (2014) aanraden voor een effectief auditcomité. Het aantal bijeenkomsten geeft geen informatie over de kwaliteit van deze bijeenkomsten (Menon & Williams, 1994). Dit is een mogelijke verklaring voor de verschillen tussen bedrijfsprestaties van Rabobank en ING Bank terwijl ze hetzelfde aantal bijeenkomsten hebben. De kwaliteit van de bijeenkomsten van Rabobank kan beduidend beter zijn waardoor het auditcomité effectiever is dan bij de ING bank en de Rabobank daardoor beter presteerde.

6

Conclusie

Joris Luyendijk (2015, p. 41) vraagt zich af in zijn boek “Het kan niet waar zijn” of de corporate governance bij banken na de crisis daadwerkelijk is veranderd en een nieuwe crisis voorkomen wordt. In dit onderzoek stond de vraag centraal of corporate governance bij banken is veranderd door de crisis. Om deze vraag te beantwoorden is gekeken hoe de corporate governance van een bank die slecht presteerde voor de crisis, ING Bank en een gemiddeld presterende bank, Rabobank is veranderd. De volgende corporate governance mechanismen zijn onderzocht: de raad van bestuur, de interne audit en het auditcomité.

De raad van bestuur van ING Bank is op verschillende vlakken veranderd. De omvang is afgenomen terwijl uit de literatuur is opgemaakt dat een groter bestuur zoals bij de Rabobank beter is. Een mogelijke verklaring voor de afname van het aantal leden is de kosten. De diversiteit bij ING Bank is qua man-vrouw verhouding hetzelfde als bij de Rabobank en is ook niet veranderd door de jaren heen. De diversiteit in de nationaliteiten is wel beter bij ING bank. Verwacht is dat ING Bank na de crisis meer diversiteit in de raad van bestuur aanneemt om de effectiviteit te bevorderen. ING bank geeft wel aan dat de diversiteit in de toekomst meer gestimuleerd gaat worden. Ook is de lagere diversiteit bij Rabobank onverwacht. Mogelijk wordt dit verklaard door ervaringsdiversiteit, wat een bepalende factor is voor een effectief bestuur maar in dit onderzoek niet aan bod komt. Uit literatuuronderzoek is op te maken dat een effectief bestuur haar rol het beste uitvoert als zij door onafhankelijke

outsiders wordt gedomineerd maar ook bestaat uit insiders. Beide banken hanteren een door

onafhankelijken gedomineerd bestuur maar het aantal outsiders is wel afgenomen in de afgelopen jaren. Mogelijk wordt dit gedaan om een overvloed aan outsiders te voorkomen. Met betrekking tot de interne audit functie wordt er geen conclusie getrokken over de deskundigheid van de interne auditors wegens gebrek aan informatie. Voor beide banken is dit een factor waar meer aandacht aan besteedt kan worden. Verder zijn de activiteiten voor zowel de interne auditors van Rabobank als ING Bank positief veranderd. Er wordt veel meer aandacht gegeven aan risicobeheer. Ook de interactie tussen de interne auditor en het auditcomité is toegenomen en daarmee positief veranderd.

Ten slotte het auditcomité. Bij twee karakteristieken zijn onverwachte resultaten gevonden. Wat betreft de onafhankelijkheid hanteert ING Bank een beter beleid dan de Rabobank in 2014. Mogelijke oorzaken hiervan is dat een niet onafhankelijk lid specifieke

bedrijfskennis heeft wat een positieve invloed heeft op het auditcomité. Daarnaast is de omvang van het auditcomité van ING afgenomen tussen 2006 en 2014. Een verklaring hiervoor is dat door meer leden toe te voegen aan het auditcomité ING bank na de crisis, onder normale marktomstandigheden, mogelijk beter presteert.

In dit onderzoek moet antwoord worden gegeven op de vraag of de corporate governance bij banken is veranderd door de crisis. De veranderingen in de bankensector, de financiële crisis en de veranderingen van de corporate governance mechanismen brengen met zich mee dat banken veranderd moeten zijn door de crisis. Een verklaring voor het slechter presenteren van ING bank voor de crisis dan Rabobank, is gevonden in het aantal onafhankelijke leden in het bestuur. Rabobank had beduidend meer outsiders. Daarnaast is ING bank op enkele punten op een onverwachte manier veranderd. Voor de omvang van de raad van bestuur en voor het auditcomité van ING bank zijn onverwachte uitkomsten gevonden. Vooral bij deze punten is het belangrijk dat de ING Bank veranderingen aanbrengt. Beide banken hebben in 2014 minder onafhankelijke leden in het bestuur dan in 2006, wat niet de verwachting is. De functie van de interne audit is positief veranderd en ook de relatie tussen deze en het auditcomité is beter.

De conclusies die in dit onderzoek zijn getrokken hebben enige beperkingen. De informatie over Rabobank en ING bank is niet volledig. Vooral voor 2006 ontbrak er informatie over de interne audit functie en het auditcomité.

Voor vervolgonderzoek is het interessant om te kijken naar de veranderingen in banken in andere landen omdat Nederland andere bestuurssystemen hanteert voor corporate governance. Het is waarschijnlijk dat er andere uitkomsten worden gevonden en daarom interessant om de uitkomsten van verschillende landen te vergelijken.

7 Literatuur Lijst

ASX. (2003). Principles of good corporate governance en best principles. Geraadpleegd van http://www.asx.com.au/documents/asx-compliance/principles-and-recommendations-march-2003.pdf

Abbott, L. J., Parker, S., & Peters, G. F. (2004). Audit committee characteristics and restatements. Auditing: A Journal of Practice & Theory, 23, 69-87.

doi:10.2308/aud.2004.23.1.69

Adams, R. B., & Mehran, H. (2005). Corporate Performance, Board Structure and its

Determinants in the Banking Industry. Paper gepresenteerd op de EFA 2005 Moscow

Meetings, Moskou, Rusland. Geraadpleegd van

http://papers.ssrn.com/Sol3/papers.cfm?abstract_id=302593

Al-Alawi, A. I., Al-Marzooqi, N. Y., & Mohamed, Y. F. (2007). Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors. Journal of Knowledge Management,

11(2), 22-42. doi:10.1108/13673270710738898

Aldamen, H., Duncan, K., Kelly, S., McNamara, R., & Nagel, S. (2012). Audit committee characteristics and firm performance during the global financial crisis. Accounting &

Finance, 52(4), 971-1000. doi:DOI: 10.1111/j.1467-629X.2011.00447.x

Allegrini, M., & D’Onza, G. (2003). Internal Auditing and Risk Assessment in Large Italian Companies: an Empirical Survey. International Journal of Auditing, 7, 191-208. Andres, P. de, & Vallelado, E. (2008). Corporate governance in banking: The role of the

board of directors. Journal of Banking & Finance, 32(12), 2570-2580. doi:10.1016/j.jbankfin.2008.05.008

Arena, M., & Azzone, G. (2009). dentifying Organizational Drivers of Internal Audit Effectiven. International Journal of Auditing, 13(1), 43-60. doi:10.1111/j.1099-1123.2008.00392.x

Bank for international settlements. (1999). CAPITAL REQUIREMENTS AND BANK

BEHAVIOUR: THE IMPACT OF THE BASLE ACCORD. Geraadpleegd van

http://www.bdresearch.org/home/attachments/article/485/bcbs_capital%20requirement %20and%20effect.pdf

Basel III: Impacts of the reform on banks’ internal control activities. (2011, 4 november). Geraadpleegd van http://en.finance.sia-partners.com/20111104/basel-iii-impacts-of-the-reform-on-banks-internal-control-activities/

Baysinger, B. D., & Butler, H. N. (1985). Corporate Governance and the Board of Directors: Performance Effects of Changes in Board Composition. Journal of Law, Economics,

& Organization, 1(1), 101-124.

Blue Ribbon Committee. (1999). Report and Recommendations of the Blue Ribbon

Committee on Improving the Effectiveness of Corporate Audit Committees.

Geraadpleegd van

http://www.chugachelectric.com/pdfs/agenda/fcagenda_051403_ixd.pdf

Brody, R. G., Golen, S. P., & Reckers, P. M. (1998). An Empirical Investigation of the Interface Between Internal and External Auditors. Accounting and Business Research,

28(3), 160-171. doi:10.1080/00014788.1998.9728907

Byrd, J. W., & Hickman, K. A. (1992). Do outside directors monitor managers? : Evidence from tender offer bids. Journal of financial economics, 32(2), 195-221.

Cattrysse, J. (2005). Reflections on Corporate Governance and the Role of the Internal

Auditor. Geraadpleegd van

http://www.researchgate.net/publication/228253690_Reflections_on_Corporate_Gove rnance_and_the_Role_of_the_Internal_Auditor

Cohen, J., Krishnamoorthy, G., & Wright, A. M. (2002). Corporate Governance and the Audit Process. Contemporary Accounting Research, 19(4), 573-594. doi:10.1506/983M-EPXG-4Y0R-J9YK

Cornelissen, J. (2014). Corporate communication (Herz. ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Dechant, K., & Robinson, G. (1997). Building a business case for diversity. The Academy of

Management Executive, 11(3), 21-31.

DeZoort, F. T., Hermanson, D. R., Archambeault, D. S., & Reed, S. A. (2002). Audit Committee Effectiveness: A Synthesis of the Empirical Audit Committee Literature.

Journal of Accounting Literature, 21, 38-75.

Dezoort, F. T., & Salterio, S. (2001). The effects of corporate governance experience and audit knowledge on audit committee members’ judgments. Auditing: A Journal of

Practice and Theory, 20(9), 31-47.

Erhardt, N. L., Werbal, J. D., & Shrader, C. B. (2003). Board of Director Diversity and Firm Financial Performance. Corporate Governance: An International Review, 11(2), 102-111. doi:10.1111/1467-8683.00011

European confederation of institutes of internal auditing. (2007). The Role of Internal Audit in

Corporate Governance in Europe (Herz. ed.). Berlijn, Duitsland: Erich Schmidt

Verlag.

Felix, W. L., Gramling, A. A., & Maletta, M. J. (2001). The contribution of internal audit as a determinant of external audit fees and factors influencing this contribution. Journal of

Accounting research, 39(3), 513-534. doi:10.1111/1475-679X.00026

Flesher, D. L., & Zanzig, J. S. (2000). Management accountants express a desire for change in the functioning of internal auditing. Managerial Auditing Journal, 15(7), 331-337. doi:10.1108/02686900010344601

Goodstein, J., Gautaum, K., & Boeker, W. (1994). The effects of board size and diversity on strategic change. Strategic Management Journal, 15(3), 241-250.

doi:10.1002/smj.4250150305

Gul, F. A., & Sabramaniam, N. (1994). Audit committee, gifts and discounts, familiarity as factors affecting internal auditors’ professional objectivity. Review of Business studies,

3(1), 88-99. Geraadpleegd van http://hdl.handle.net/10536/DRO/DU:30024378

Hart, O. (1995). Corporate Governance: Some Theory and Implications. The economic

journal, 105(430), 678-689. doi:10.2307/2235027

Hermalin, B. E., & Weisbach, M. S. (2012). Information Disclosure and Corporate Governance. The Journal of Finance, 67(1), 195-233. doi:0.1111/j.1540-6261.2011.01710.x

Hermalin, B. E., & Weisback, M. S. (1988). The Determinants of Board Composition. The

RAND Journal of Economics, 19(4), 589-606. Geraadpleegd van

http://www.jstor.org/stable/2555459

Ho, P., Aripin, N., & Tower, G. (2012). Corporate Governance Failure to Influence the Communication of Key Financial Data over Turbulent Times. Journal of Applied

Management Accounting Research, 10(1), 35-52.

Hope-Pelled, L., Simons, T., K.A. (1999). Making use of difference: Diversity, Debate, and decision comprehensiveness in top management teams. Academy of Management

Journal, 42(6), 662-673. doi: 10.2307/256987

ING (2006). Jaarverslag 2006. Geraadpleegd op 2-6-2015 via http://www.ing.com/Investor-relations/Jaarverslagen.htm

ING. (2010). De implementatie door ING van de Nederlandse Corporate Governance Code. Geraadpleegd op 2-6-2015 via

http://www.ing.com/Investor-relations/Jaarverslagen.htm

ING (2014). Internal audit charter. Geraadpleegd op 2-6-2015 via http://www.ing.com/About-us/Corporate-Governance/Information-about-auditors.htm

ING (2014). Jaarverslag 2014. Geraadpleegd op 2-6-2015 via http://www.ing.com/Investor-relations/Jaarverslagen.htm

Kirkpatrick, G. (2009). The corporate governance lessons from the financial crisis. OECD

Journal: Financial Market Trends, 3(1), 61-87. doi:10.1787/19952872

Klein, A. (2002). Audit committee, board of director characteristics, and earnings management. Journal of Accounting and Economics, 33(3), 375-400. doi:10.1016/S0165-4101(02)00059-9

Larcker, D. F., Richardson, S. A., & Tuna, I. (2007). Corporate Governance, Accounting Outcomes, and Organizational Performance. The accounting review, 82(4), 963-1008. doi:10.2308/accr.2007.82.4.963

Lau, C.-M., & Tian, J. J. (2001). Board Composition, Leadership Structure and Performance in Chinese Shareholding Companies. Asia Pacific Journal of Management, 18(2), 245-263. doi:10.1023/A:1010628209918

Levine, R. (2004). The Corporate Governance of Banks: A Concise Discussion of Concepts

and Evidence. Washington, D.C: World Bank Publications.

Levitt, A. (2000). QUALITY INFORMATION: THE LIFEBLOOD OF OUR MARKETS.

Quality Assurance: Good Practice, Regulation, and Law, 7(2), 65-75.

doi:10.1080/10529410050133835

Lipton, M., & Lorsch, J. W. (1992). A Modest Proposal for Improved Corporate Governance.

The Business Lawyer, 48(1), 59-77. Geraadpleegd van

http://www.jstor.org/stable/40687360

Llewellyn, D. T. (2002). An analysis of the causes of recent banking crises. The European

Journal of Finance, 8(2), 152-175. doi:10.1080/13518470110071182

Luyendijk, J. (2015). Dit kan niet waar zijn (Herz. ed.). Amsterdam, Nederland: Atlas contact.

Mehran, H., Morrison, A., & Shapiro, J. (2011). Corporate Governance and Banks: What

Have We Learned from the Financial Crisis? (Federal Reserve Bank of New York

Staff Reports). Geraadpleegd op 8-6-2015 via

http://www.newyorkfed.org/research/staff_reports/sr502.pdf

Menon, K., & Williams, J. D. (1994). The Use of Audit Committees for Monitoring.

Journal of Accounting and Public policy, 13, 121-139.

Michaelson, L., Kumar, K., & Watson, E. (1993). Cultural Diversity\'s Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups.

Academy of Management Journa, 23, 590-603.

Monitoring commisie Corporate governance code. (2013). De Nederlandse corporate

governance code. Geraadpleegd op 29-5-2015 via

https://docs.google.com/viewer?url=http%3A%2F%2Fwww.mccg.nl%2Fdownload% 2F%3Fid%3D609

OECD. (2004). Principles of Corporate Governance. Geraadpleegd op 29-5-2015 via http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf Okafor, C., & Ibadin, P. (2009). The imperatives of internal audit in Nigerian banks: issues

and prospects. Global Journal of social sciences, 8(2), 21-27.

Olsen, J. (1999). How to make audit committees more effective. The Business Lawyer, 54(3), 1097-1113.