Master Thesis
Nikki de Jong 10003098 Graduate School of Communication Master’s programme Communication Science Dr. P. Verhoeven 25-06-2014Loyaliteit in crisistijd:
de invloeden van reputatie en
Samenvatting
Dit onderzoek is gericht op de effecten van corporate reputatie en crisisresponsestrategieën op consumentloyaliteit tijdens crises. Aan de hand van een online 2 x 3 experiment beoordeelden Nederlandse mannen en vrouwen hun mate van loyaliteit aan organisaties met een goede en slechte reputatie bij gebruik van verschillende crisisresponses. Aan de hand van bestaande reputaties en gemanipuleerde nieuwsberichten werd onderzocht of een goede reputatie een positief effect had op de loyaliteit van consumenten. Daarnaast werd aan de hand van drie crisisresponsestrategieën bekeken welke strategie het meest positieve effect had op loyaliteit. Gemiddeld bleken consumenten tijdens een crisis loyaler aan organisaties met een goede reputatie dan aan organisaties met een slechte reputatie. Daarnaast levert het geven van informatie, in vergelijking met het aanbieden van excuses en tonen van medeleven, de hoogste mate van loyaliteit op. Voor een gecombineerd effect van reputatie en response werd geen bewijs gevonden. Deze resultaten komen deels overeen met voorgaande onderzoeken en laten zien dat vervolgonderzoek van groot belang is om dit enigszins verwaarloosde onderzoeksgebied beetje bij beetje te kunnen aanvullen.
Inhoudsopgave
1. THEORETISCH KADER ... 4 CRISES ... 4 LOYALITEIT ... 5 REPUTATIE ... 5 BOEMERANGEFFECT ... 6 BUFFER-EFFECT ... 7 CRISISRESPONSESTRATEGIEËN ... 9 INTERACTIE-EFFECT ... 11 CONCEPTUEEL MODEL ... 12 2. METHODE ... 12 PRETEST ... 12 ONDERZOEKONTWERP ... 14 DATAVERZAMELING ... 14 PROCEDURE ... 15 3. RESULTATEN ... 18 HOOFDONDERZOEK ... 19CONTROLE VAN MANIPULATIE ... 19
REPUTATIE ... 20 CRISISRESPONSESTRATEGIEËN ... 21 INTERACTIE-EFFECT ... 23 4. CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 25 5. LITERATUUR... 29 6. BIJLAGEN ... 37 BIJLAGE A ... 37 BIJLAGE B ... 41 BIJLAGE C ... 42
Een organisatorische crisis kan worden gedefinieerd als één of meer specifieke, onverwachte en incidentele gebeurtenissen die een bedreiging vormen voor belangrijke verwachtingen van stakeholders en ernstige negatieve gevolgen kan hebben voor de prestaties en doelstellingen van organisaties (Seeger, Sellnow, & Ulmer, 1998, Coombs, 2012:2). Een duidelijk voorbeeld hiervan is de BP-crisis, waar het zinken van een olieplatform van BP een enorme olie-lek in de Golf van Mexico veroorzaakte die veel schade toebracht aan hun reputatie en organisatorische doelstellingen (Coevert, 2012).
De invloed van crises op het gedrag van stakeholders is van belang voor communicatiewetenschappers en –professionals; zonder stakeholders kan een organisatie immers nooit succesvol worden (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2007, 2008, 2009; Pace, Fediuk & Botero, 2010). Veel onderzoekers hebben zich dan ook gericht op het verkennen van gedragsintenties van stakeholders, met name loyaliteit en negatieve mond-op-mond reclame (Coombs & Holladay, 2007, 2008, 2009). Loyaliteit is waardevol voor organisatorisch succes of falen door het vermogen ervan onder andere groei te stimuleren (Kamakura, Mittal, De Rosa and Mazzon, 2002), maar kan negatief worden beïnvloed wanneer een corporate crisis optreed (e.g. Pritchard, Havitz & Howard, 1999; Kamakura, Mittal, De Rosa & Mazzon, 2002; Helm & Tolsdorf, 2013).
Hoewel belang wordt gehecht aan het verwerven van kennis over factoren die het negatieve effect van crises zouden kunnen verzachten of versterken, blijft dit als onderzoeksgebied onderbelicht. Zo wordt al geruime tijd nadruk gelegd op het gebrek aan onderzoek naar de eventuele voor- en nadelen van corporate reputatie tijdens crises, terwijl hier binnen de wetenschap en praktijk al vele jaren discussies over worden gevoerd (e.g. Coombs & Holladay, 2001; Nguyen & LeBlanc, 2001; Helm, 2006; Bontis, Booker & Serenko, 2007). Hoewel Helm en Tolsdorf (2013) recentelijk een begin maakten dit te onderzoeken, benadrukken zij dat replicerend en aanvullend onderzoek hard nodig is. Zo zou
veel interesse zijn naar de eventuele invloed van post-crisiscommunicatie van een organisatie op consumentloyaliteit, maar blijft deze vraag tot op de dag van vandaag onbeantwoord. Onderzoek naar verzachtende- of versterkende factoren op de negatieve effecten van crises is van toegevoegde waarde omdat het nog onvoldoende verkende gaten in de wetenschap kan opvullen en organisaties, crisismanagers en PR-professionals helpt zich voldoende te kunnen voorbereiden op crises (Coombs, 2007, 2012; Schultz, Utz & Göritz, 2011; Helm & Tolsdorf, 2013). Een belangrijke vraag is daarom: ‘in hoeverre beïnvloeden corporate reputatie en
responsestrategieën stakeholderloyaliteit tijdens een corporate crisis?’.
Theoretisch kader
Met behulp van bestaande relevante theorieën en kennis zullen de begrippen corporate reputatie en crisisresponsestrategieën zo zorgvuldig mogelijk worden bestudeerd. Vervolgens kunnen op basis van deze informatie verwachtingen worden opgesteld over de invloeden hiervan.
Crises
Crises zijn onverwachte en incidentele gebeurtenissen die van invloed zijn op diverse facetten van de gedragsintenties van consumenten, zoals onder andere de (her-) koopintenties van consumenten, prijselasticiteit en het kopen van producten van concurrerende organisaties (Benoit, 1997; Ahluwalia, Burnkrant, & Unnava, 2000; Ganesh, Arnold & Reynolds, 2000; Dean, 2004; Coombs, 2012). Hoewel organisaties niet voor ieder type crisis verantwoordelijk worden gehouden, zoals bijvoorbeeld natuurrampen (Coombs & Holladay, 2001; Kim, Kim & Cameron, 2009), blijven stakeholders over het algemeen toch negatief. Het mag daarom aangenomen worden dat crises een negatief effect hebben voor organisaties, bijvoorbeeld voor hun winst, reputatie of loyaliteit (Coombs, 2007).
Loyaliteit
Een van de factoren die negatief kan worden beïnvloed door een crisis is consumentloyaliteit (Helm & Tolsdorf, 2013). Deze variabele kan worden beschouwd als de mate van steun en gedragsintentie van consumenten. De loyaliteit van consumenten is van waarde voor organisaties, omdat het organisatierisico’s minimaliseert en zorgt voor toename in winstgevendheid en groei (Buchanan & Gillies, 1990; Heskett & Schlesinger, 1994; Pritchard, Havitz, & Howard, 1999; Kamakura, Mittal, De Rosa & Mazzon, 2002). Het negatieve effect van crisis op consumentloyaliteit zou kunnen worden verklaard door de cognitieve dissonantietheorie. Volgens deze theorie treedt dissonantie op bij feiten, opvattingen of gedragingen die in strijd zijn met een eigen overtuiging, mening, normen en waarden. Dit veroorzaakt een onprettige psychologische spanning die een bepaalde druk opwekt om deze cognitieve verwarring te verminderen. Brehm en Cohen (1962) stellen dat wanneer dit gebeurt, het gemakkelijker is een cognitie te veranderen waarbij men het minst betrokken bij- en zeker over is. In het geval van een corporate crises en consumentloyaliteit zou de loyaliteitscognitie gemakkelijker aan te passen zijn dan de perceptie dat de organisatie een crisis doormaakt. Helm en Tolsdorf (2013) vinden in hun empirisch onderzoek naar crisis, reputatie en loyaliteit bewijs voor dit effect.
Reputatie
Een reputatie wordt gevormd door het gedrag van de organisatie dat stakeholders observeren en de relatie die een organisatie heeft met haar stakeholders (Rindova, 1997; Coombs & Holladay, 2006). Terwijl prettige interacties zorgen voor een goede reputatie, zorgen onprettige interacties voor een slechte reputatie (Fombrun, 1996; Balmer & Greyser, 2003; Fombrun & van Riel, 2003; Coombs & Holladay, 2006). Reputaties worden over het algemeen erkend als een waardevol, immaterieel bezit van een organisatie. Bij eerdere
onder andere het aantrekken van consumenten, creëren van interesse in investeerders, aantrekken van talentvolle werknemers, motiveren van werknemers, verhogen van de werktevredenheid, genereren van meer positieve aandacht van de media en het vergaren van positieve reacties van financiële analisten (Dowling, 2002; Davies, Chun, da Silva & Roper, 2003; Fombrun & van Riel, 2003; Alsop, 2004).
Aangezien het hebben van een goede reputatie enkele positieve effecten heeft voor organisaties, zou het ook van instrumenteel belang kunnen zijn bij het verzachten van negatieve crisiseffecten. De meningen hierover zijn echter verdeeld. Veel wetenschappers en crisismanagers zien een goede reputatie als een factor die een organisatie tijdens een crisis als een ‘buffer’ kan beschermen en kan helpen bij het herstel achteraf (Fombrun & Shanley, 1990; Dawar & Pillutla, 2000; Jain & Maheswaran, 2000; Dean, 2004; Dowling, 2004; Grunwald & Hempelmann, 2011; Coombs, 2012; Sohn & Lariscy, 2012). Anderen stellen juist dat een goede reputatie zou werken als een zwaard dat aan twee kanten snijdt en in tijden van crisis meer kwaad doet dan goed (Brown & Dacin, 1997; Rhee & Haunschild, 2006; Sohn & Lariscy, 2012; Helm & Tolsdorf, 2013). Dit wordt ook wel het ‘boemerangeffect’ genoemd en wordt vaak gebaseerd op de ‘expectancy violations theory’. Volgens deze theorie zou een goede reputatie, ten nadele van een organisatie, hoge verwachtingen over hun toekomstige acties kunnen scheppen (Coombs & Holladay, 2001). Omdat crises tegen deze verwachtingen ingaan, worden negatieve gebeurtenissen namelijk zwaarder opgenomen dan wanneer men nog geen of minder positieve verwachtingen had (Brown & Dacin, 1997).
Boemerang-effect
Het boemerang-effect is in eerdere onderzoeken al enkele keren onderzocht. Zo vonden Rhee en Haunschild (2006) aan de hand van data uit 1975 tot 1999 over terugroepacties van de Noord-Amerikaanse auto-industrie empirisch bewijs voor het negatieve effect van een goede
reputatie op het marktaandeel van de organisatie. Deze resultaten zijn echter gebaseerd op relatief oude data en bovendien kunnen hiermee alleen conclusies worden getrokken over product-gerelateerde crises in Noord-Amerika. Helm en Tolsdorf (2013) vonden specifiek bewijs voor het negatieve effect van een goede reputatie op stakeholderloyaliteit, maar ook deze resultaten zijn niet te generaliseren naar een Europese doelgroep. Bovendien manipuleren zij deze variabele op een omstreden manier waar al meerdere malen kritiek op is geweest, namelijk door enkel het geven van een beschrijving van de reputatie. Zowel Stockmyer (1996) als Coombs en Holladay (2006) hebben aangegeven dat deze manier van manipuleren van een goede reputatie onjuist is, omdat effecten zoals het buffer- of halo-effect op deze manier niet goed kunnen worden onderzocht.
Buffer-effect
Wetenschappers en professionals die juist geloven dat een goede reputatie een waardevol bezit is, ook wel het buffer-effect of ‘reservoir of goodwill’ genoemd, onderbouwen dit vaak aan de hand van de cognitieve dissonantietheorie. Cognities over de goede reputatie en aanwezigheid van een crisis zijn niet consonant, waardoor de percepties van de crisis, reputatie en loyaliteit op elkaar zullen moeten worden afgestemd om cognitieve dissonantie te verminderen. Een reputatie is over het algemeen een stabiele en zelf waargenomen ervaring vergeleken met de minder stabiele crisisinformatie, wat betekent dat percepties over de crisis gemakkelijker aan te passen zijn dan die over de reputatie van een organisatie (Fombrun & Shanley, 1990). Volgens de cognitieve dissonantietheorie zou negatieve crisisinformatie vervolgens worden verworpen door stakeholders die een positieve indruk hebben van de organisatie en hun reputatie (Dawar & Pillutla, 2000; Jain & Maheswaran, 2000; Dean, 2004; Dowling, 2004; Grunwald & Hempelmann, 2011; Coombs, 2012).
empirisch onderzoek naar het buffer- en boemerangeffect van reputaties. Hierbij vergeleken zij organisaties die deden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) met wat zij beschreven als ‘gewone’ organisaties en vonden bewijs voor de voordelen van een goede reputatie van gewone organisaties voor onder andere de gedragsintenties, het vertrouwen en de tevredenheid van stakeholders. Ook Fombrun en van Riel (2003) deden onderzoek naar het positieve effect van een goede reputatie, maar verklaarden dit aan de hand van het ‘halo-effect’ (Caruana, 1997; Ulmer, 2001; Fombrun & van Riel, 2003). Wanneer stakeholders een positief beeld hebben van de organisatie, dan zouden zij de organisatie het voordeel van de twijfel geven door hen minder verantwoordelijkheid toe te schrijven voor de crisis (Fombrun, 1996; Caponigro, 2000). Een verminderde verantwoordelijkheid voor de crisis zou vervolgens kunnen resulteren in minder crisisschade (Coombs & Holladay, 1996, 2002; Klein & Dawar, 2004). Ook stellen zij dat de ‘expectancy confirmation theory’ hierbij een rol speelt. Bij een goede reputatie zouden stakeholders geneigd zijn om de negatieve informatie over de organisatie te verwerpen of negeren en zich te richten op de positieve aspecten van de organisatie (Traut-Mattausch, Schulz-Hardt; Dean, 2004; Greitemeyer & Frey, 2004). De media en andere stakeholders zullen de organisatie dan blijven steunen, in plaats van het te bekritiseren voor de crisis (Bouliding, 1956; Balzer & Sulsky, 1992; Coombs, 1999; Ulmer, 2001). In overeenstemming met de ‘expectancy confirmation theory’ klampen stakeholders zich als het ware vast aan de goede reputatie en negeren zij de negatieve informatie die de crisis met zich meebrengt.
Hoewel Fombrun en van Riel (2003) geen significant empirisch bewijs vonden voor de werking van het ‘halo-effect’, vonden Coombs en Holladay (2006) dit wel. Een deel van het probleem bij eerder onderzoek naar het halo-effect, zo stelden zij, zou de manipulatie kunnen zijn van de reputatie in het onderzoek. In de onderzoeken naar het halo-effect werd namelijk steeds maar één set van berichten over een organisatie gegeven. Aangezien
negatieve informatie sterker wordt meegewogen dan positieve informatie, zou in dit geval informatie over een slechte reputatie meer worden meegewogen dan informatie over een goede reputatie. Onderzoek dat op deze manier wordt gedaan zou daarom alleen het ‘klittenband-effect’ kunnen ontdekken, oftewel de negatieve gevolgen die een slechte reputatie veroorzaakt. Om het halo-effect beter te onderzoeken zou meer dan alleen een positieve beschrijving nodig zijn om de reputatie de manipuleren. Als alternatief zouden onderzoekers gebruik kunnen maken van bestaande organisaties met een vastgestelde goede reputatie in plaats van het kunstmatig beschrijven van deze reputatie met slechts een korte tekst. Een voorbeeld van onderzoek waarbij dit succesvol wordt uitgevoerd is die van Stockmyer (1996).
Ondanks de tegenstrijdige empirische bevindingen, blijft de optimistische kijk op corporate reputatie dominant, met name wanneer gebruik wordt gemaakt van een juiste methode van reputatiemanipulatie. Op basis hiervan kan de volgende hypothese worden opgesteld:
H1: de waargenomen corporate reputatie heeft een positief effect op de loyaliteit van consumenten; een goede reputatie zorgt tijdens een corporate crisis voor een hogere mate van loyaliteit aan die organisatie dan een slechte reputatie.
Crisisresponsestrategieën
Naast de reputatie van de organisatie zou ook de reactie van een organisatie op een crisis invloed kunnen hebben op het gedrag van consumenten naar aanleiding van een crisis. Na het plaatsvinden van een crisis wordt verwacht dat de desbetreffende organisatie een reactie of statement geeft. Wanneer een organisatie reageert naar aanleiding van een crisis, kan dit een
positieve invloed hebben op crisiscommunicatie-uitkomsten als imago, reputatie en gedragsintenties (Ginzel, Kramer, & Sutton, 1992; Hong, 2005; Noort & Willemsen, 2011).
Crisisresponsestrategieën zouden op verschillende manieren effect hebben op uitkomsten zoals de gedragsintenties van consumenten (Coombs & holladay, 2008; Schultz, Utz & Göritz, 2011). Over het algemeen zijn crisiscommunicatie-onderzoekers het er over eens dat responsestrategieën meer accomoderend dan defensief zouden moeten zijn, met name wanneer de verantwoordelijkheid zou kunnen worden toegewezen aan de organisatie zelf op het moment dat nog niet veel informatie beschikbaar is (Coombs & Holladay, 1996, 2002; Coombs & Schmidt, 2000). De acceptatie van verantwoordelijkheid en verontschuldigingen zouden tot een hogere corporate reputatie leiden dan defensief gedrag (Bradford & Garrett, 1995). Ook het tonen van medeleven en dus rekening houden met de behoeften van slachtoffers zou een positief effect hebben op percepties van consumenten op de organisatie (Coombs & Holladay, 2008, 2009). Abeler, Calaki, Andree & Basek (2010) concludeerden op basis van hun experimentele onderzoek naar Ebay-aankopen dat het aanbieden van excuses naar aanleiding van een crisis één van de beste effecten had op onder andere loyaliteit. Het zou er namelijk voor zorgen dat negatieve emoties zich niet manifesteerden tot negatieve attitudes (Lyon & Cameron, 2004; Liao, 2007; Xie & Peng, 2009; Coombs & Holladay, 2009).
Schultz, Utz & Göritz (2011) deden op basis van de informatie uit bovenstaande onderzoeken opnieuw uitgebreid empirisch onderzoek en ontdekten dat de informatie strategie, vergeleken met het aanbieden van excuses en tonen van medeleven, tot de minst negatieve crisisreacties leidde. Deze resultaten verklaarden zij doordat bij zowel het aanbieden van excuses en tonen van medeleven wellicht een bepaalde mate van verantwoordelijkheid van de organisatie zou kunnen worden toegewezen, ondanks het niet noemen hiervan. Bij de informatie-strategie zou dit volgens hen niet zo zijn. Op de tweede
plek zou het aanbieden van excuses tot de minst negatieve crisisreacties leiden en op de laatste plaats het tonen van medeleven. Op basis hiervan kan de volgende hypothese worden opgesteld:
H2: het type responsestrategie dat een organisatie gebruikt tijdens een corporate crisis, heeft invloed op de loyaliteit van consumenten tijdens deze crisis. De informatiestrategie levert een hogere consumentloyaliteit op dan respectievelijk het aanbieden van excuses en tonen van medeleven.
Interactie-effect
Naast het bestuderen van de invloed van het type reputatie en crisisresponsestrategie, is het ook interessant te bekijken of er een eventuele gecombineerde invloed bestaat tussen deze twee. Hoewel crisisresponsestrategieën wel in combinatie met bijvoorbeeld het type medium (Schultz, Utz & Göritz, 2011) en type crisis (Utz, Schultz & Glocka, 2013) zijn onderzocht, is het effect op loyaliteit nooit specifiek onderzocht. Wel is het effect van reputatie op loyaliteit onderzocht (Helm & Tolsdorf, 2013), maar is dit niet gebeurd in combinatie met het type crisisresponsestrategie en wordt de gebruikte methode van het manipuleren van de reputatie in twijfel getrokken door onder andere onderzoekers (Stockmyer, 1996; Coombs & Holladay, 2006). Naar aanleiding van de onderzoeken van Schultz, Utz en Göritz (2011) en Fombrun en van Riel (2003), wiens resultaten respectievelijk de informatie-strategie als meest effectief uitwees en het buffer-effect van een goede reputatie onderbouwden, is het interessant te onderzoeken of er eventueel een gecombineerd-effect bestaat van de corporate reputatie en crisisresponsestrategie op consumentloyaliteit. De vraag die hieruit volgt:
RQ: In hoeverre bestaat een gecombineerde invloed van corporate reputatie en crisisresponsestrategie op consumentloyaliteit?
Conceptueel model
Op basis van de hypothesen is onderstaand conceptueel model opgesteld. Belangrijk is te noemen dat deze effecten alleen worden verwacht wanneer sprake is van een corporate crisis. De aanwezigheid van een corporate crisis is dus een voorwaarde voor dit model.
Figuur 1. Conceptueel model voor mogelijke effecten tijdens een crisis
Methode
De algemene onderzoeksvraag: ‘in hoeverre beïnvloeden corporate reputatie en
responsestrategieën consumentloyaliteit tijdens een corporate crisis?’ wordt beantwoord in
twee fasen. De eerste fase is een vooronderzoek (pretest) dat gericht is op het achterhalen welke organisaties het meest geschikt zijn voor de uiteindelijke vragenlijst in de tweede fase; het hoofdonderzoek. Daarmee zal de algemene onderzoeksvraag beantwoord worden.
Pretest
Voorafgaand aan het hoofdonderzoek is onder 21 participanten een pretest uitgevoerd om de meest geschikte organisaties te selecteren voor de vragenlijst in de tweede fase. In het eerdere
onderzoek van Helm en Tolsdorf (2013) naar crisis, reputatie en stakeholderloyaliteit is de variabele reputatie gemanipuleerd door fictieve organisaties te beschrijven met respectievelijk een goede en slechte reputatie. Zowel Stockmyer (1996) als Coombs en Holladay (2006) waarschuwen echter dat een manipulatie door middel van slechts een beschrijving onvoldoende is om effecten van een goede reputatie conditie te meten. Het gebruik van bestaande organisaties met goede- en slechte reputaties zou hiervoor geschikter zijn. Op basis van dit advies is daarom besloten om in tegenstelling tot het eerdere onderzoek en bij het manipuleren van de reputatievariabele geen gebruik te maken van beschrijvingen, maar te kiezen voor bestaande organisaties die al een vastgestelde slechte en goede reputatie hadden.
Het manipuleren van de reputatiecondities werd zo betrouwbaar en valide mogelijk gedaan door vooraf aan het hoofdonderzoek de reputaties van bestaande organisaties met behulp van een pretest vast te stellen. Voor deze test is een vragenlijst ontwikkeld met vier organisaties: twee in de vervoerssector (KLM en NS) en twee in de oliesector (Shell en BP). Met behulp met deze test kon worden bekeken welk duo van organisaties respectievelijk de hoogste en laagste reputatie hadden. De keuze van de vervoers- en oliesector is gebaseerd op het feit dat beide veel gebruikt worden door consumenten, maar daarnaast ook beide gevoelig zijn voor crises (Ray, 1999; Van den Hove, Menestrel & de Bettignies, 2002; Pucher, Korattyswaropam, Mittal & Ittyerah, 2005). Vervolgens is een reputatieschaal gebruikt om aan de hand van deze pretest twee organisaties te kunnen selecteren die het meest geschikt waren voor het hoofdonderzoek. Hiervoor is een schaal gebruikt die in eerder wetenschappelijk onderzoek meerdere keren betrouwbaar en valide verklaard werd (Fombrun, Gardberg & Sever, 2007; Walsh & Beatty, 2007; Walsh, Beatty & Shiu, 2009). De schaal bestond uit 31 stellingen over de reputatie van de organisaties, waar de participanten per organisatie met behulp van een zeven-punts Likertschaal variërend van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’ gevraagd werd op te antwoorden. De stellingen waren in te
delen in vijf categorieën, namelijk: klantgerichtheid, goede werkgever, betrouwbaar en financieel sterke organisatie, product en service kwaliteit en sociaalverantwoordelijkheid en milieubewustzijn. Voor de complete schaal, zie Bijlage A. Uit de pretest bleek dat het duo KLM en de NS respectievelijk de hoogste en laagste reputatie hadden. In de resultatensectie volgt een uitgebreide beschrijving van de uitkomsten van deze pretest.
Onderzoekontwerp
De relatie tussen reputatie, crisisresponsestrategieën en consumentloyaliteit werd gemeten aan de hand van een 2 x 3 tussen-groepen ontwerp. Hoewel in gelijksoortig onderzoek (Helm & Tolsdorf, 2013) ook de aanwezigheid en afwezigheid van een crisis als variabele is meegenomen, is ervoor gekozen dit in het huidige onderzoek niet mee te nemen als onafhankelijke variabele. Omdat het belang van de effecten van reputatie en crisisresponsestrategieën voorop werd gesteld, is besloten de aanwezigheid van een crisis als vaststaande conditie te gebruiken in plaats van variërend element. Tussen de verschillende (volledig gerandomiseerde) groepen zal vervolgens het verschil in loyaliteit worden gemeten.
Dataverzameling
Hoewel het doel was om de sample zoveel mogelijk random te verkrijgen, is het grootste deel van de participanten verkregen vanuit de directe omgeving van de onderzoeker door surveys online via social media te verspreiden. Hierbij is ook gebruik gemaakt van het sneeuwbaleffect, waarbij aan de participanten gevraagd werd de survey door te sturen of via social media te delen met hun vrienden en kennissen.
Voor het aantonen van de hypothesen is gekozen voor kwantitatief, experimenteel onderzoek zodat daadwerkelijk causaliteit kan worden aangetoond (Boeije, ’t Hart & Hox, 2009). Aan de hand van een survey is vervolgens het effect van het gemanipuleerde materiaal
onderzocht. Het voordeel van deze onderzoeksmethode is dat het een goedkope methode is waarmee in een (relatief) korte periode een grote hoeveelheid mensen kunnen worden bereikt. Daarnaast is de anonimiteit die met een online survey gemakkelijk kan worden gewaarborgd een belangrijk punt dat meespeelde in de overweging deze methode te kiezen. Zo is in eerder onderzoek aangetoond dat bij online surveys minder vaak dan bij andere methoden sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven (Miller & Panjikaran, 2001).
Procedure
De participanten werden via Facebook gevraagd de survey in te vullen. Door de verschillende experimentele condities waren er uiteindelijk zes verschillende surveys waarin de participanten konden worden ingedeeld. Aan de hand van surveysoftware ‘Qualtrics’ werden de participanten, na het lezen over de anonimiteit van het onderzoek en het akkoord gaan met deelname aan het onderzoek, gelijkmatig en random over deze condities verdeeld.
Iedere participant kreeg na een introductie eerst een kort bericht te lezen waarin werd aangegeven dat zij zich voor moesten stellen klant te zijn bij de genoemde organisatie, en regelmatig gebruik hadden gemaakt van dit vervoersbedrijf. De participanten in de goede reputatie-conditie kregen hierbij een bericht over KLM te lezen en de participanten in de slechte reputatie-conditie een bericht over de NS. Ook werd aangegeven dat zij over het algemeen positieve ervaringen hadden met deze organisatie en haar prijzen. Deze tekst moest voorkomen dat participanten reageren op basis van een negatieve geschiedenis met de organisatie (Helm & Tolsdorf, 2013).
Na de tekst kregen de participanten, afhankelijk van de reputatieconditie, een gemanipuleerd nieuwsbericht te lezen van nieuwswebsite NU.nl. Hierbij werd beschreven dat met het vervoersbedrijf een groot ongeval had plaatsgevonden waarbij één dode was gevallen en bijna tweehonderd mensen gewond raakten. In het artikel werd alleen de locatie en tijd van
het ongeval, het aantal slachtoffers en de statement: ‘op dit moment is de reden voor het ongeval nog niet bekend’ aangegeven om te voorkomen dat schuld gelijk kon worden toegewezen. Een goede reputatie zou namelijk alleen de attributies van consumenten over een crisis kunnen beïnvloeden wanneer een oorzaak niet vooraf is gegeven (Klein & Danwar, 2004; Coombs & Holladay, 2006). Ook zou het effect van reputatie exacter kunnen worden onderzocht wanneer het de menselijke fout of technische fout uit het verhaal weglaat (Coombs & Holladay, 2006). Zie Bijlage B voor de exacte crisismanipulatie.Ter controle dat de participanten het nieuwsbericht daadwerkelijk hadden gelezen werd vervolgens gevraagd uit drie keuzemogelijkheden het juiste vervoersbedrijf te kiezen.
Vervolgens kregen de participanten de online (social media) reactie van de desbetreffende organisatie te lezen. Hierbij werden de participanten random ingedeeld in de drie crisisresponse-condities, waarbij het desbetreffende vervoersbedrijf aangaf de oorzaak te onderzoeken, medeleven werd getoond of excuses werden aangeboden, respectievelijk de informatie, sympathie en excuses condities. Deze drie zinnen zijn zo volledig mogelijk overgenomen en vertaald vanuit de drie crisisresponsestrategieën zoals onderzocht door Schultz, Utz en Göritz (2011). De reden voor de keuze voor een online crisisresponse versus offline is gebaseerd op onderzoek waarin gesteld wordt dat online crisisresponses effectiever waren in het beschermen van de reputatie en tegen secundaire crisisreacties dan offline crisisresponses (Schultz, Utz & Göritz, 2011).
Na het lezen van het scenario en de controlevraag werden alle participanten gevraagd hun loyaliteit aan de desbetreffende organisatie en zijn reputatie aan te geven met behulp van vastgestelde multi-item schalen (zie Bijlage C). Loyaliteit werd gemeten aan de hand van zes items zoals voorgesteld door Arnold, Ganesh en Reynolds (2000) en Helm en Tolsdorf (2013). Hieronder vielen onder andere stellingen over de intentie om nogmaals te kopen, prijselasticiteit en het weerstaan van concurrenten. De items konden worden beantwoord met
behulp van een zeven-punts Likertschaal variërend van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘ helemaal mee eens’. Deze items vormden tezamen een zeer betrouwbare schaal (α = 0.96). Vervolgens beoordeelden de participanten reputatie van de vervoersorganisatie met behulp van drie items overgenomen uit onderzoek van Nguyen en LeBlanc (2001) en Helm en Tolsdorf (2013). Hierbij gaven de participanten op een zeven-punts Likertschaal variërend van ‘heel slecht’ tot ‘heel goed’ aan hoe zij de algemene reputatie, beloften naar de consument en de reputatie in vergelijking tot concurrenten inschatten. Ook deze items vormden samen een zeer betrouwbare schaal (α = 0.93).
Tot slot werd de participanten gevraagd op een zeven-punts Likertschaal variërend van ‘heel onrealistisch’ tot ‘heel realistisch’ aan te geven hoe realistisch zij de in het nieuwsbericht beschreven situatie vonden om te testen of zij zich daadwerkelijk in konden leven in de situatie. Daarnaast moesten zij nog enkele demografische vragen over hun geslacht, leeftijd en opleidingsniveau invullen. Als deel van de afsluitende tekst waarin de participanten bedankt werden voor hun deelname, werd duidelijk aangeven dat de krantenberichten uit de survey geheel fictief waren en absoluut niet op de werkelijkheid berustten. De invultijd was voor iedere conditie vrijwel gelijk en nam maximaal twee minuten in beslag.
Na het succesvol verzamelen van alle data zijn deze aan de hand van statistische berekeningen nader bekeken om alle verwachtte (en eventuele onverwachte-) verbanden en effecten te onderzoeken en de hypothesen te kunnen toetsen. Hierbij is gebruik gemaakt van factor- en betrouwbaarheidsanalyses voor het testen van de schalen en zijn vervolgens T-toetsen op gepaarde waarnemingen, regressieanalyses en eenwegs-variantieanalyses uitgevoerd.
Resultaten
Allereerst is data uit het vooronderzoek op eventuele ‘missings’ gecontroleerd. Hieruit bleek dat één participant niet iedere stelling had beantwoord, deze respondent is uit de dataset verwijderd. De volgende stap was het toetsen van de betrouwbaarheid van de reputatieschaal met behulp van factor- en betrouwbaarheidsanalyses. De reputatieschaal bleek met een Chronbach’s alpha van 0.96 zeer betrouwbaar en was net als in eerder onderzoek wederom bruikbaar voor het toetsen van de reputatie van organisaties.
Aan de hand van een T-toets op gepaarde waarnemingen werd gekeken naar het verschil tussen de gemiddelde reputatie van vier verschillende organisaties gemeten voor dezelfde participanten. Bij het vergelijken van de resultaten bleken de KLM (M = 5.19, SD = 1) en NS (M = 3.44, SD = 1.23) de organisaties met respectievelijk de hoogste en laagste reputatie vergeleken met overige twee organisaties Shell (M= 4.37, SD = 0.88) en BP (M= 3.76, SD = 1.12), zie Tabel 1. Ook bleek dat de verschillen in reputatiescore tussen de KLM en NS hoger waren dan die van Shell en BP. Hoewel beide verschillen in gemiddelden significant waren, waren deze minder hoog bij Shell en BP, t(20) = 3.15, p = .005, CI = [0.26, 1.28], d = 0.76 in vergelijking met de KLM en NS, t(20) = 7.17, p <0.001, CI = [1.24, 2.25], d = 1.56, zie Tabel 2. Op basis van de resultaten van de pretest kon daarom worden geconcludeerd dat voor de doeleinden van dit onderzoek, de KLM en de NS het meest geschikt waren om te gebruiken als reputatiemanipulatie van het hoofdonderzoek.
Tabel 1. Gemiddelde reputatie
Paar Reputatie Gemiddelde Aantal Standaardafwijking
1 KLM 5.19 21 1.00
NS 3.44 21 1.23
2 Shell 4.37 21 0.88
Tabel 2. Resultaten T-toets op gepaarde waarnemingen
Reputatie Mverschil SD CI (95%) t df p
KLM & NS 1.75 1.12 1.24 2.25 7.17 20 <0.001 Shell & BP 0 .77 1.12 0.26 1.28 3.15 20 0.005
Hoofdonderzoek
De totale steekproef bestond uit 201 mannen en vrouwen, waarvan 61.2 procent vrouw. De gemiddelde leeftijd van de participanten was 24 (M=24.21, SD= 6.70) en over het algemeen waren zij hoog opgeleid; 54.2 procent Universitair en 29.9 procent HBO, HEAO, PABO of HTS. 100 participanten bevonden zich in de slechte reputatie-conditie, tegenover 101 in de goede reputatie-conditie.
Ook bij de data uit de survey van het hoofdonderzoek is allereerst gecontroleerd op foutief ingevulde- of missende data. Bij de vraag welke organisatie in het eerder te lezen krantenbericht werd besproken, bleken drie participanten een onjuist antwoord te selecteren. Omdat hieruit geen valide conclusies konden worden getrokken en het de resultaten zou beïnvloeden zijn deze participanten niet meegenomen in het uiteindelijke databestand. Ook is bekeken of de participanten zich inderdaad konden inleven in de situatie. Gemiddeld vonden zij de situatie realistisch (M= 6.02, SD=1.10), wat betekent dat zij zich inderdaad konden inleven in de beschreven crisissituatie.
Controle van manipulatie
Om te bekijken of de manipulatie van de reputatievariabele succesvol was, werd gekeken of de reputaties van de KLM en NS ongeveer overeenkomstig waren aan de resultaten uit de pretest. Op de zeven-punts Likertschaal met drie items scoorde de KLM gemiddeld ‘een goede reputatie’ (M, 5.78, SD = 0.73). Men gaf deze organisatie minimaal een score van 3,
De NS scoorde ‘een beetje slechte reputatie’ op de zeven-puntsschaal (M= 3.28, SD= 0.82). Minimaal scoorde de NS een score van 1, ofwel ‘ heel erg slecht’ (N=3). Maximaal scoorde de NS een 6, ‘goed’ (N=8). Zie Tabel 3. Deze resultaten waren inderdaad overeenkomstig met de eerdere resultaten uit de pretest, dus kan de reputatiemanipulatie als succesvol en valide worden beschouwd.
Tabel 3. Gemiddelde reputatie KLM & NS
Reputatie Aantal Gemiddelde Standaarddeviatie Min. Max.
KLM 101 5.78 0.73 3 7
NS 100 3.78 1.31 1 6
Reputatie
Aan de hand van een T-toets op twee gemiddelden is gekeken naar de verschillen in consumentloyaliteit per reputatie tijdens een crisis. Een organisatie met een goede reputatie -in dit geval KLM - scoort -in een crisis gemiddeld een 4.78 op een loyaliteitsschaal variërend van 1 (zeer on-loyaal) tot 7 (zeer loyaal). Dit wil zeggen dat consumenten bovengemiddeld loyaal zijn aan organisaties met een goede reputatie tijdens crises (SD = 0.88). Dit wijkt significant af van de gemiddelde loyaliteit aan de organisatie met slechte reputatie (M = 2.88,
SD = 0.92), in dit geval de NS, t (198) = 14.92, p < 0.001, CI= [1.65, 2.15]. Dit wil zeggen
dat consumenten redelijk on-loyaal zijn aan organisaties met een slechte reputatie tijdens een crisis, zie Tabel 4. Omdat de toets significant is, is ook de Cohen’s d voor effectgrootte berekend (d = 0.82). Dit suggereert een groot significant effect, zie Tabel 5.
Met behulp van een regressieanalyse is dit causale verband tussen waargenomen corporate reputatie en consumentloyaliteit was bevestigd. Het regressiemodel met consumentloyaliteit tijdens crises als afhankelijke variabele en reputatie als onafhankelijk variabele is namelijk significant, F (1, 199) = 222.68, p <0.001. Het regressiemodel is dus bruikbaar om loyaliteit van consumenten te voorspellen en is sterk: 53 procent van de
verschillen in consumentloyaliteit kan worden voorspeld op grond van reputatie (R2 = 0.53). Reputatie, b* = -1.90, t= -14.92, p <0.001 heeft een significante, sterke samenhang met consumentloyaliteit. Wanneer de reputatie slecht is, neemt de loyaliteit af met 1.9 op een schaal die loopt van 1 tot en met 7, zie Tabel 6.
Hypothese 1: ‘de waargenomen corporate reputatie heeft een positief effect op de
loyaliteit van consumenten; een goede reputatie zorgt tijdens een corporate crisis voor een hogere mate van loyaliteit aan die organisatie dan een slechte reputatie’, kan dus worden
aangenomen.
Tabel 4. Verschillen consumentloyaliteit per reputatie
Reputatie Aantal Gemiddelde Standaardafwijking
KLM 101 4.78 0.88
NS 100 2.88 0.92
Tabel 5. Resultaten van de T-toets op gepaarde waarnemingen
t df p Mverschil CI (95%) d
Loyaliteit 14.92 199 <0.001 1.90 1.65 2.15 0.82
Tabel 6. Resultaten van de regressieanalyse tussen waargenomen corporate reputatie en consumentloyaliteit
Loyaliteit β R2 p
Reputatie -1.90 .528 <0.001
Crisisresponsestrategieën
Aan de hand van een eenwegs-variantieanalyse voor onafhankelijke waarnemingen de gemiddelden in consumentloyaliteit tussen de crisisresponsestrategieën op consumentloyaliteit. Bij de participanten werd een significant, zwak effect van de crisisresponsestrategie op hun loyaliteit aan de organisatie tijdens een crisis gevonden, F (2, 198) = 25.37, p < 0.001, η2 = 0.15, zie Tabel 7. De participanten die de informatie-response te zien kregen, waren het meest loyaal aan de organisatie (M = 4,52, SD = 1,19) terwijl degenen
die excuses-response te zien kregen het minst loyaal waren (M = 3,39, SD = 1,13). De participanten die de sympathie-response te zien kregen, scoorden hier tussen in (M = 3,57, SD = 1,33).
Uit een post-hoc meervoudige-vergelijkingentoets (Bonferroni) blijkt dat alleen het verschil tussen de participanten die de informatie-response te zien kregen en de participanten die de excuses- (Mverschil = 1.13, p < 0.001 ) of sympathie-response (Mverschil = 0.96, p < 0.001)
te zien kregen significant is, zie Tabel 8. Er is geen significant verschil tussen de participanten die de excuses- of sympathie-response te zien kregen.
Het causale verband van crisisresponsestrategieën en consumentloyaliteit is vervolgens getest met een regressieanalyse. Voor het onderzoeken van dit verband zijn voor de drie crisisresponsestrategieën eerst twee dummyvariabelen gemaakt. Ook aan de hand van deze regressieanalyse wordt een significant regressiemodel gevonden van onafhankelijke variabele crisisresponsestrategieën en afhankelijke variabele consumentloyaliteit, F (2, 198) = 17.11, p <0.001. Het regressiemodel is dus bruikbaar om loyaliteit van consumenten te voorspellen, maar is zwak: slechts 15 procent van de verschillen in consumentloyaliteit kan worden voorspeld op grond van type crisisresponse (R2 = 0.15). Informatie, b*= 4.52, t= 30,86, p < 0.001, excuses, b*= -1.13, t= -5.47, p < 0.001 en sympathie, b* = -0.96, t= -4.49, p <0.001 hebben een significante, zwakke samenhang met consumentloyaliteit, zie Tabel 9. Bij gebruik van de informatiestrategie heeft de loyaliteit een waarde van 4.8 op een schaal die loopt van 1 tot en met 7. Bij het aanbieden van excuses in plaats van informatie te geven, neemt de loyaliteit af met 1.13 op dezelfde schaal, vergeleken met een afname van 0.96 wanneer medeleven getoond wordt.
Hypothese 2: ‘het type responsestrategie dat een organisatie gebruikt tijdens een
corporate crisis, heeft invloed op de loyaliteit van consumenten tijdens deze crisis. De informatiestrategie levert een hogere consumentloyaliteit op dan respectievelijk het
aanbieden van excuses en het tonen van medeleven’ kan slechts deels worden aangenomen.
Hoewel de informatie-response inderdaad de hoogste mate van loyaliteit opleverde tijdens een crisis en er een significant verschil was tussen deze responsestrategie en de andere strategieën, was geen significant verschil te vinden tussen het tonen van medeleven en het aanbieden van excuses.
Tabel 7. Resultaten T-toets op gepaarde waarnemingen
Sum of Squares df Mean Square F p η2 Tussen groepen 50.73 2 25.37 17.11 <0.001 0.15 Binnen groepen 293.53 198 1.482 Totaal 344.27 200
Tabel 8. Resultaten post-hoc Bonferroni toets
Crisisresponse -strategie Mverschil p CI (95%) Informatie Excuses 1.13 <0.001 0.63 1.63 Sympathie 0.96 <0.001 0.44 1.47 Excuses Informatie -1.13 <0.001 -1.63 -0.63 Sympathie -0.17 1.000 -0.68 0.34 Sympathie Informatie -0.96 <0.001 -1.47 -0.44 Excuses 0.17 1.000 -0.34 0.68
Tabel 9. Resultaten van de regressieanalyse tussen crisisresponsestrategieën en consumentloyaliteit
Loyaliteit β R2 p
Informatie 4.52 0.15 <0.001
Excuses -1.13 0.15 <0.001
Sympathie -0.96 0.15 <0.001
Interactie-effect
Het mogelijke interactie-effect van de onafhankelijke variabelen reputatie en crisisresponsestrategie is allereerst onderzocht door te kijken naar eventuele significante verschillen in de zes mogelijke condities. Hierbij zijn zes nieuwe variabelen gemaakt,
ingedeeld per conditie waarin de participanten konden vallen. De conditie met een goede reputatie en informatie-strategie scoorde het hoogst op gemiddelde loyaliteit (M= 5.47, SD = 0.63), waarna respectievelijk de condities met een goede reputatie en sympathie-strategie (M=4.61, SD = 0.82), een goede reputatie en excuses-strategie (M= 4.19, SD= 0.65), een slechte reputatie en informatie-strategie (M= 3.43, SD= 0.61), een slechte reputatie en excuses-strategie (M= 2.64, SD = 0.97) en een slechte reputatie en sympathie-strategie (M= 2.59, SD= 0.90). Een eenwegs-variantieanalyse toonde vervolgens aan dat er een significant, groot effect was van type conditie op loyaliteit aan de organisatie tijdens een crisis, F (5, 195) = 44.91, p < 0.001, η2 = 0.65, zie Tabel 10. Uit een post-hoc meervoudige-vergelijkingentoets (Bonferroni) blijkt dat de excuses- en sympathie responses bij zowel de goede als slechte reputatieconditie niet significant van elkaar verschilden. Wanneer de gemiddelden van de zes condities met elkaar worden vergeleken, is te zien dat de effecten van de responsstrategieën hoger zijn bij organisaties met een goede reputatie dan organisaties met een slechte reputatie. Op basis daarvan zou geconcludeerd kunnen worden dat crisisresponses effectiever zijn voor organisaties met een goede reputatie dan organisaties met een slechte reputatie. Aan de hand van een twee-wegs variantie analyse kan echter geen interactie-effect worden gevonden tussen corporate reputatie en crisisresponsestrategie, p = n.s. Het antwoord op de vraag ‘In
hoeverre bestaat een gecombineerde invloed van corporate reputatie en crisisresponsestrategie op consumentloyaliteit?’, is dus dat deze niet aanwezig is.
Tabel 10. Resultaten T-toets op gepaarde waarnemingen
Sum of Squares df Mean Square F p η2 Tussen groepen 224.58 5 44.92 73.17 <0.001 0.65 Binnen groepen 119.69 195 0.614 Totaal 344.27 200
Conclusie en discussie
Het doel van dit onderzoek was te bekijken in hoeverre de reputatie van een organisatie en het type crisisresponsestrategie die zij kiezen invloed hebben op de loyaliteit van consumenten tijdens een crisis. Daarnaast werden ook een eventueel interactie-effect van deze twee variabelen onderzocht. De algemene onderzoeksvraag: ‘in hoeverre beïnvloeden corporate
reputatie en responsestrategieën stakeholderloyaliteit tijdens een corporate crisis?’ kan aan
de hand van de gevonden resultaten worden beantwoord.
De waargenomen corporate reputatie werd met behulp van een pretest succesvol gemanipuleerd, waarbij de organisatie KLM als zijnde organisatie met een goede reputatie fungeerde en de NS als organisatie met een slechte reputatie. De waargenomen corporate reputatie heeft een sterke significante samenhang met de loyaliteit van consumenten tijdens een crisis; een goede reputatie zorgt tijdens een corporate crisis voor bovengemiddelde loyaliteit aan die organisatie, terwijl consumenten redelijk on-loyaal zijn aan een organisatie met een slechte reputatie. Dit komt overeen met de onderzoeksresultaten van onder andere Sohn en Lariscy (2012) en Fombrun en van Riel (2003) en vindt in zekere mate aansluiting met het buffer- of halo-effect. Hoewel Helm en Tolsdorf (2013) in zeer vergelijkbaar onderzoek ook dit verband onderzochten, vonden zij een tegengesteld effect van een goede reputatie. De verwachting van een verschil in resultaten werd eerder al benoemd en kan mogelijk worden verklaard doordat zij gebruik maakten van een reputatiemanipulatie die meerdere keren bekritiseerd is (Stockmyer, 1996; Coombs & Holladay, 2006). Ook kan dit echter worden verklaard doordat zij, in tegenstelling tot dit onderzoek, gebruik maakten van een non-crisis conditie. Hoewel deze resultaten een belangrijke toevoeging aan het voorgaande onderzoek zijn, is het dus nodig dit verder te onderzoeken.
Daarnaast werd het effect van het type crisisresponsestrategie op consumentloyaliteit tijdens een corporate crisis onderzocht. Hierbij werden drie responses onderzocht, namelijk
het geven van informatie, bieden van excuses en tonen van medeleven. Het type crisisresponsestrategie heeft een zwakke significante samenhang met de loyaliteit van consumenten tijdens een crisis. De informatiestrategie levert tijdens een corporate crisis de hoogste mate van consumentloyaliteit op. Dit komt overeen met de onderzoeksresultaten van Schultz, Utz en Göritz (2011) en is wederom een bevestiging van het belang van het geven van informatie tijdens een corporate crisis. De verklaring van Schultz, Utz en Göritz (2011) dat bij het aanbieden van excuses en tonen van medeleven wellicht een bepaalde mate van verantwoordelijkheid aan de organisatie zou kunnen worden toegewezen, zou hier een mogelijke oorzaak van kunnen zijn. Volgens hen zou dit bij slechts het geven van informatie namelijk niet gebeuren. In tegenstelling tot in het onderzoek van Schultz, Utz en Göritz (2011) werd bovendien verwacht dat het tonen van medeleven de op een na meest effectieve crisisresponsestrategie zou zijn. De gevonden verschillen met het aanbieden van excuses waren echter niet significant, dus kunnen hierover geen conclusies worden getrokken.
Tot slot is geen interactie effect gevonden tussen de waargenomen corporate reputatie van een organisatie en de gekozen crisisresponsestrategie. Zover in dit onderzoek gevonden werd, bestaat dus geen gecombineerde invloed van reputatie en crisisresponsestrategie.
Hoewel nog veel onderzoek nodig is, is met behulp van dit onderzoek geprobeerd een klein deel van dit gat in de wetenschap aan te vullen. Naast dat in dit onderzoek een aantal weinig- of niet onderzochte verbanden werden bestudeerd, was het daadwerkelijk een gerandomiseerd experiment en werd het online afgenomen in plaats van in een laboratorium. Nieuwsberichten worden tegenwoordig vaak online gelezen tijdens het surfen op het internet, wat bijdraagt aan de externe validiteit van dit experiment (Dimmick, Chen & Li, 2004). Bovendien was dit ook het eerste onderzoek in deze richting die plaatsvond in Europa in plaats van de Verenigde Staten.
Het onderzoek heeft ook enkele limitaties die mogelijkheden bieden voor replicerend en aanvullend onderzoek. Toekomstig onderzoek zou grootschaliger moeten worden afgenomen, bijvoorbeeld in meerdere landen en onder een meer diverse doelgroep. Bovendien zou ander onderzoek ook een meer uitgebreide methode kunnen gebruiken om de effecten te onderzoeken. Wegens beperkte tijd en mogelijkheden is in dit onderzoek gekozen om de aanwezigheid van een crisis als vaststaande conditie te gebruiken, maar zou uitgebreider onderzoek waarbij dit ook als conditie wordt meegenomen een grote aanvulling zijn. De voor- of nadelen en buffer-of boemerangeffecten van een goede reputatie zouden beter kunnen worden onderzocht wanneer crisis als conditie wordt meegenomen, omdat er met minder zekerheid conclusies over kunnen worden getrokken zonder non-crisis conditie. Ook zou er gekeken kunnen worden naar een hoofdeffect van de aanwezigheid van een crisis op consumentloyaliteit.
Naar aanleiding van het verschil in resultaten met het onderzoek van Helm en Tolsdorf (2013) betreffende het effect van een goede reputatie, zou het daarnaast interessant zijn de twee methoden van reputatiemanipulatie met elkaar te vergelijken. Stockmyer (1996) en Coombs en Holladay (2006) beweerden namelijk dat het beschrijven van een fictieve organisatie minder goed was dan het gebruiken van bestaande reputaties. Dit zou kunnen worden onderzocht door de twee methoden te vergelijken en toetsen, wat zeer bruikbaar zou zijn voor toekomstig onderzoek naar deze onderwerpen.
Wat betreft de crisisreacties is het aan te bevelen om in toekomstig onderzoek een pretest te doen waarbij gecontroleerd wordt of de corporate reactie goed over komt op de participanten. Dit kan worden onderzocht door na de reactie te controleren welke response de participanten denken dat gegeven is. Bovendien zou ook meer onderzoek kunnen worden gedaan naar welk type respons op welk moment tijdens een crisis het meest effectief is wat betreft de loyaliteit en zou ook een gecombineerd effect van het geven van alle drie de
responses kunnen worden onderzocht. Ook is in dit onderzoek gekozen voor deze drie crisisresponses, maar worden in de ander onderzoeken ook nog andere type responses besproken. Wellicht dat replicerend onderzoek ook hier gebruik van kan maken.
Vanwege het gebrek aan bewijs voor een gecombineerde invloed van reputatie en cisisresponsestrategieën is het nuttig replicerend en aanvullend onderzoek te doen om dit interactie-effect inderdaad uit te kunnen sluiten. Wellicht dat een uitgebreid onderzoek met condities met- en zonder deze combinatie meer duidelijkheid kan geven.
De bevindingen van dit onderzoek hebben twee noemenswaardige implicaties. Allereerst zijn ze van belang omdat zover bij de onderzoeker bekend is een groot gebrek is aan onderzoek naar verzachtende- of versterkende factoren op de negatieve effecten van crises, met name op consumentloyaliteit. Omdat crises altijd wel voor zullen komen, is het waardevol voor zowel wetenschap als praktijk hier meer kennis over te hebben. Daarnaast is het belangrijk voor professionals om de rol van reputatie en crisisreactie tijdens crises te erkennen. Hoe meer bekend wordt over deze verbanden, hoe beter organisaties kunnen worden ingelicht over de implicaties van hun huidige reputatie en het type crisisresponse die zij tijdens crises inzetten. De kennis die zij hierbij verwerven kunnen zij vervolgens inzetten om zich beter te kunnen voorbereiden op crises. Dit is nuttig omdat de loyaliteit van consumenten zoals genoemd van grote waarde is voor organisaties, met name voor de winstgevendheid, groei en organisatierisico’s (Buchanan & Gillies, 1990; Heskett & Schlesinger, 1994; Pritchard, Havitz, & Howard, 1999; Kamakura, Mittal, De Rosa & Mazzon, 2002). Concluderend is het dus belangrijk dit onderwerp in de toekomst nog uitgebreider te onderzoeken. Hiermee kan nog veel worden opgehelderd over de rol van reputatie en crisisresponses in de loyaliteit van consumenten.
Literatuur
Abeler, J., Calaki, J., Andree, K., & Basek, C. (2010). The power of apology. Economics
Letters, 107(2), 233–235.
Ahluwalia, R., Burnkrant, R. E., & Unnava, H. R. (2000). Consumer response to negative publicity: the moderating role of commitment. Journal of marketing research, 37(2), 203-214.
Alsop, R. J. (2004). Corporate reputation: anything but superficial–the deep but fragile nature of corporate reputation. Journal of Business Strategy, 25(6), 21-29.
Balmer, J. M., & Greyser, S. A. (Eds.). (2003). Revealing the corporation: perspectives on
identity, image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing: an anthology. Psychology Press.
Balzer, W. K., & Sulsky, L. M. (1992). Halo and performance appraisal research: A critical examination. Journal of Applied Psychology, 77(6), 975.
Barton, L. (2001). Crisis in organizations II. Cincinnati. OH: South-Western College Publishing.
Benoit, W. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations
Review, 23(2), 177-186.
Boeije, H., `t Hart, H., & Hox, J. (red.) (2009). Onderzoeksmethoden (8ste druk). Amsterdam: Boom
Bontis, N., Booker, L. D., & Serenko, A. (2007). The mediating effect of organizational reputation on customer loyalty and service recommendation in the banking industry.
Management Decision, 45(9), 1426-1445.
Boulding, K. E. (1956). General systems theory-the skeleton of science. Management science,
2(3), 197-208.
retention and profitability. European Management Journal, 8(4), 523-526.
Breitsohl, J., Khammash, M., & Griffiths, G. (2014). Online Complaint Communication Strategy: An Integrated Management Framework for e-Businesses. In Handbook of
Strategic e-Business Management (pp. 907-933). Springer Berlin Heidelberg. Brown, T. J., & Dacin, P. A. (1997). The company and the product: corporate associations
and consumer product responses. The Journal of Marketing, 68-84.
Caponigro, J. R. (2000). The crisis counselor: A step-by-step guide to managing a business
crisis. Chicago: Contemporary Books.
Caruana, A. (1997). Corporate reputation: concept and measurement. Journal of Product &
Brand Management, 6(2), 109-118.
Coevert, A. (2012). BP bekent schuld olieramp en betaald miljarden voor schade. Opgehaald op 2 april, 2014, via http://www.nrc.nl/nieuws/2012/11/15/bp-neemt-schuld-olieramp-op-zich-en-betaalt-miljarden-voor-schade/.
Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Sage, Thousand Oaks, CA.
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation
Review, 10(3), 163-176.
Coombs, W. T. (2012). Ongoing crisis communication. Planning, managing, and responding (3rd ed.). Los Angeles, CA: Sage.
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2001). An extended examination of the crisis situations: A fusion of the relational management and symbolic approaches. Journal of Public
Relations Research, 13(4), 321-340.
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2006). Unpacking the halo effect: reputation and crisis management. Journal of Communication Management, 10(2), 123-137.
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology's role and value in crisis communication. Public
Relations Review, 34(3), 252-257.
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2009). Further explorations of post-crisis communication: Effects of media and response strategies on perceptions and intentions. Public
Relations Review, 35(1), 1-6.
Davies, G., Chun, R., da Silva, R. V., & Roper, S. (2001). The personification metaphor as a measurement approach for corporate reputation. Corporate Reputation Review, 4(2), 113-127.
Davies, G., Chun, R., Da Silva, R. V., & Roper, S. (2003). Corporate reputation and
competitiveness (p. 157). London: Routledge.
Davies, G., Chun, R., da Silva, R. V., & Roper, S. (2004). A corporate character scale to assess employee and customer views of organization reputation. Corporate Reputation
Review, 7(2), 125-146.
Dawar, N., & Pillutla, M. M. (2000). Impact of product-harm crises on brand equity: The moderating role of consumer expectations. Journal of Marketing Research, 37(2), 215-226.
Dean, D. H. (2004). Consumer reaction to negative publicity effects of corporate reputation, response, and responsibility for a crisis event. Journal of Business Communication,
41(2), 192-211.
Diermeier, D. (2011). Reputation Rules: Strategies for Building Your Company's Most
Valuable Asset. McGraw-Hill.
Dilenschneider, R.L. (2000), The Corporate Communications Bible: Everything You Need to
Know to Become a Public Relations Expert. Beverly Hills,
Dimmick, J., Chen, Y., & Li, Z. (2004). Competition between the Internet and traditional news media: The gratification-opportunities niche dimension. The Journal of Media
Economics, 17(1), 19-33.
Dowling, G. R. (2001). Creating corporate reputations: Identity, image, and performance. New York, NY: Oxford University Press.
Dowling, G. R. (2004). Corporate reputations: Should you compete on yours? California
Management Review, 46(3), 19-36.
Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press, Stanford.
Fombrun, C. J. (1996). Reputation. Boston: Harvard Business School Press.
Fombrun, C. J., Gardberg, N. A., & Sever, J. M. (2000). The reputation quotient: A multi- stakeholder measure of corporate reputation. Journal of Brand Management, 7(4), 241-255.
Fombrun, C. J., & Shanley, M. (1990). What’s in a name? Reputation building and corporate strategy. Academy of Management Journal, 33, 233-258.
Fombrun, C. J., & Van Riel, C. B. M. (2003). Fame and Fortune: How the World's Top
Companies Develop Winning Reputations. Pearson Education.
Gaultier-Gaillard, S., & Louisot, J. P. (2006). Risks to reputation: a global approach. The
Geneva Papers on Risk and Insurance-Issues and Practice, 31(3), 425-445.
Ganesh, J., Arnold, M. J., & Reynolds, K. E. (2000). Understanding the customer base of service providers: an examination of the differences between switchers and stayers.
Journal of marketing, 64(3), 65-87.
Grunwald, G., & Hempelmann, B. (2011). Impacts of reputation for quality on perceptions of company responsibility and product-related dangers in times of product-recall and public complaints crises: Results from an empirical investigation. Corporate
Helm, S. (2006). Exploring the impact of corporate reputation on consumer satisfaction and loyalty. Journal of Customer Behaviour, 5(1), 59-80.
Helm, S., & Tolsdorf, J. (2013). How Does Corporate Reputation Affect Customer Loyalty in a Corporate Crisis?. Journal of Contingencies and Crisis Management, 21(3), 144-152.
Heskett, J. L., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to work. Harvard
business review, 72(2), 164-174.
Jain, S. P., & Maheswaran, D. (2000). Motivated reasoning: A depth-of-processing perspective. Journal of Consumer Research, 26(4), 358-371.
Kamakura, W. A., Mittal, V., De Rosa, F., & Mazzon, J. A. (2002). Assessing the service-profit chain. Marketing science, 21(3), 294-317.
Kelley, H. H., & Michela, J. L. (1980). Attribution theory and research. Annual review of
psychology, 31(1), 457-501.
Kim, J., Kim, H. J., & Cameron, G. T. (2009). Making nice may not matter: The interplay of crisis type, response type and crisis issue on perceived organizational responsibility.
Public Relations Review, 35(1), 86-88.
Klein, J., & Dawar, N. (2004). Corporate social responsibility and consumers' attributions and brand evaluations in a product–harm crisis. International Journal of research in
Marketing, 21(3), 203-217.
Liao, H. (2007). Do it right this time: The role of employee service recovery performance in customer-perceived justice and customer loyalty after service failures. The Journal of
applied psychology, 92(2), 475–489.
Love, E. G., & Kraatz, M. (2009). Character, conformity, or the bottom line? How and why downsizing affected corporate reputation. Academy of Management Journal, 52(2), 314-335.
Lyon, L., & Cameron, G. T. (2004). A relational approach examining the interplay of prior reputation and immediate response to a crisis. Journal of Public Relations Research,
16(3), 213–241.
MacElroy, B., Milucki, J., & McDowell, P. (2002). A comparison of quality in open-end responses and response rates between web-based and paper and pencil survey modes.
Journal of Online Research. Opgehaald op 5 mei, 2014, via http://www.ijor.org.
Miller, T.W., & Panjikaran, K.J. (2001). Studies in comparability: the propensity scoring
approach, A. C. Nielsen Center for Marketing Research, University of Wisconsin–
Madison, Madison, WI.
Nguyen, N., & LeBlanc, G. (2001). Image and reputation of higher education institutions in students’ retention decisions. International Journal of Educational Management,
15(6), 303-311.
O'Donnell, E., & Schultz Jr, J. J. (2005). The halo effect in business risk audits: Can strategic risk assessment bias auditor judgment about accounting details?. The Accounting
Review, 80(3), 921-939.
Pace, K. M., Fediuk, T. A., & Botero, I. C. (2010). The acceptance of responsibility and expressions of regret in organizational apologies after a transgression. Corporate
Communications: An International Journal, 15(4), 410-427.
Pritchard, M. P., Havitz, M. E., & Howard, D. R. (1999). Analyzing the commitment-loyalty link in service contexts. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(3), 333-348. Pucher, J., Korattyswaropam, N., Mittal, N., & Ittyerah, N. (2005). Urban transport crisis in
India. Transport Policy, 12(3), 185-198.
Ray, S. J. (1999). Strategic communication in crisis management: Lessons from the airline
industry. Greenwood Publishing Group.
recalls in the US automobile industry. Organization Science, 17(1), 101-117.
Rindova, V. P. (1997). Part VII: Managing Reputation: Pursuing Everyday Excellence: The image cascade and the formation of corporate reputations. Corporate Reputation
Review, 1(2), 188-194.
Utz, S., Schultz, F., & Glocka, S. (2013). Crisis communication online: How medium, crisis type and emotions affected public reactions in the Fukushima Daiichi nuclear disaster.
Public Relations Review, 39(1), 40-46.
Schultz, F., Utz, S., & Göritz, A. (2011). Is the medium the message? Perceptions of and reactions to crisis communication via twitter, blogs and traditional media. Public
relations review, 37(1), 20-27.
Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (2011). Communication, Organization, and Crisis. Communication yearbook 21, 231.
Sohn, Y., & Lariscy, R. W. (2012). A “Buffer” or “Boomerang?"—The role of corporate reputation in bad times, Communication Research, 20(8), 1-23.
Stockmyer, J. (1996), “Brands in crisis: consumer help for deserving victims”, Advances in
Consumer Research, 23, 429-35.
Traut-Mattausch, E., Schulz-Hardt, S., Greitemeyer, T., & Frey, D. (2004). Expectancy confirmation in spite of disconfirming evidence: The case of price increases due to the introduction of the Euro. European Journal of Social Psychology, 34(6), 739-760. Ulmer, R. R. (2001). Effective crisis management through established stakeholder
relationships Malden Mills as a case study. Management Communication Quarterly,
14(4), 590-615.
Van den Hove, S., Le Menestrel, M., & de Bettignies, H. C. (2002). The oil industry and climate change: strategies and ethical dilemmas. Climate Policy, 2(1), 3-18.
scale development and validation. Journal of the academy of Marketing Science,
35(1), 127-143.
Walsh, G., Beatty, S. E., & Shiu, E. M. (2009). The customer-based corporate reputation scale: Replication and short form. Journal of Business Research, 62(10), 924-930.
Xie, Y., & Peng, S. (2009). How to repair customer trust after negative publicity: The roles of competence, integrity, benevolence, and forgiveness. Psychology and Marketing,
Bijlage A
Reputatieschaal pretest (Fombrun, Gardberg & Sever, 2007)
Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen. [Organisatie]1: Helemaal mee oneens Mee oneens Een beetje mee oneens Niet mee oneens/ Niet mee eens Een beetje mee eens Mee eens Helemaal mee eens Is bezorgd over de behoeften van haar klanten Behandeld haar klanten hoffelijk Is bezorgd over haar klanten Behandeld haar klanten eerlijk Neemt de rechten van de klant serieus Lijkt te geven om al haar klanten, ongeacht hoeveel geld ze uitgeven bij [organisatie] 1
Deze ruimte is in te vullen met de organisatie die gebruikt is in het betreffende onderzoek. In de pretest van dit onderzoek betrof dit de NS, KLM, BP en Shell.
[Organisatie]: Helemaal mee oneens Mee oneens Beetje mee oneens Niet mee oneens/ Niet mee eens Beetje mee eens Mee eens Helemaal mee eens
Presteert beter dan haar concurrenten Herkent en profiteert van kansen op de markt Heeft goede toekomstige groeimogelijkheden
Lijkt me een goed organisatie om in te investeren Lijkt financieel gezonde beslissingen te nemen
Heeft een sterke reputatie van winstgevendheid
Doet het financieel goed
Heeft een duidelijke toekomstvisie
Is bewust van haar verantwoordelijkheid naar de maatschappij
[Organisatie]: Helemaal mee oneens Mee oneens Beetje mee oneens Niet mee oneens/ Niet mee eens Beetje mee eens Mee eens Helemaal mee eens Levert producten/diensten van hoge kwaliteit
Is een sterke, betrouwbare organisatie
Staar achter haar producten/diensten Ontwikkelt innovatieve producten/diensten Biedt producten/diensten die hun geld waard zijn
[Organisatie]: Helemaal mee oneens Mee oneens Beetje mee oneens Niet mee oneens/ Niet mee eens Beetje mee eens Mee eens Helemaal mee eens Doet moeite nieuwe banen te creëren
Zou een deel van de winst opgeven om een schoon milieu te waarborgen Lijkt milieuvriendelijk te zijn Lijkt goede doelen te steunen
