Universiteit van Amsterdam
Psychologie, master Arbeids- & Organisatiepsychologie.
Masterthese
Steun vanuit de organisatie en het psychologisch contract in relatie tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers
Met veranderbereidheid als mediërende rol.
Beatrijs Olofsen (10507361) Datum: 2 maart 2016
Begeleider: Nathalie Boot Tweede beoordelaar: Roy Sijbom
Voorwoord
In het zoeken van een scriptiethema kwam ik bij de gemeente Haarlem terecht waar ik in gesprek kwam met Otto van Hulst, strategisch adviseur organisatieontwikkeling. Een open gesprek waarin verschillende vragen aan bod kwamen: Hoe blijven wij als mens en gemeente Haarlem gezond en productief aan het werk? Op welke manier kunnen we vroegtijdig
anticiperen op de veranderingen om ons heen waardoor reorganisaties niet meer nodig zijn? ‘Duurzaam organiseren met breed inzetbare medewerkers’ was het antwoord. Maar wat is dat eigenlijk?
Met deze vraag begon mijn zoektocht naar het brede thema duurzame inzetbaarheid van medewerker en organisatie. Het was een lange reis, met veel paden. Sommige paden liepen dood, waren smal en weinig bewandeld of leken op elkaar, andere waren voorzien van een goede ondergrond, waar ik snel overheen kon lopen. Het heeft mij veel tijd en energie gekost om het juiste pad te vinden en de stip aan de horizon te kunnen blijven zien en vast te houden. De reis duurde langer dan gepland, mede omdat ik een baan aangeboden kreeg binnen de gemeente Haarlem en eindelijk, na jarenlang studeren, aan de slag kon in de praktijk.
Een scriptie schrijven doe je niet alleen. Regelmatig liepen mensen met me mee. Ze moedigden me aan, stelden me gerust of wezen naar die stip in de verte. Dankzij hen kon ik het overzicht krijgen van alle paden en vooruit kijken. Daarom mijn dankwoord aan deze mensen. Otto, dank voor je inspiratie, betrokkenheid en kennis op het gebied van
organisatieverandering- en ontwikkeling. Nathalie, dank voor je feedback en stok achter de deur. Speciale dank voor aan mijn directe omgeving, familie, vriendinnen, pap en mam, zus en Emile: dank voor jullie aanmoedigingen en vertrouwen…. zonder jullie had ik de finish niet eens in de verte voor mij kunnen zien, laat staan halen!
Inhoudsopgave
Samenvatting 4
1. Inleiding 5
2. Theoretisch kader 7
2.1. Organisatieverandering en duurzame inzetbaarheid
2.2. Invloed van Perceived Organizational Support (POS) op duurzame 10 inzetbaarheid
2.3. Invloed van het psychologisch contract op duurzame inzetbaarheid 12
3. Methode 14 3.1. Context 14 3.2. Respondenten 15 3.3. Meetinstrumenten 15 3.4. Procedure 17 4. Resultaten 18 5. Conclusie en discussie 19 6. Referentielijst 25 Bijlagen 34 Procesmodel Correlatietabel
Samenvatting
De wereld om ons heen verandert continu. Ook voor organisaties en medewerkers is het van belang om in te blijven spelen op de veranderende behoeften, wensen en omstandigheden van de interne en externe markt. De huidige studie richt zich daarom op organisationele en persoonlijke factoren die flexibiliteit, aanpassingsvermogen en inzetbaarheid van
medewerkers kunnen vergroten. Onderzocht werd of perceived organizational support (POS) en het psychologisch contract een directe invloed hadden op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Naast deze directe relaties werd de mate van veranderbereidheid van
medewerkers op duurzame inzetbaarheid als mediator meegenomen. Data zijn verzameld binnen de gemeente Haarlem (N=257). Uit de resultaten bleek dat POS en het correct naleven van het psychologisch contract de duurzame inzetbaarheid van medewerkers
vergroten. Daarnaast bleek de mate van veranderbereidheid als partiële mediator te fungeren tussen de relatie van POS op duurzame inzetbaarheid. De veranderbereidheid was een
volledige mediator in de relatie tussen psychologisch contract en duurzame inzetbaarheid. Het aantal dienstjaren bleek negatief samen te hangen met duurzame inzetbaarheid. De gevonden resultaten bieden relevante inzichten voor organisaties om te kunnen werken aan een inzetbaarheidsbeleid dat zich richt op het verhogen van de steun en de
veranderbereidheid van medewerkers. Er is in het bijzonder specifieke aandacht nodig voor de inzetbaarheid van medewerkers met een langer dienstverband.
Trefwoorden: duurzame inzetbaarheid, psychologisch contract, steun vanuit de organisatie, organisatieverandering, veranderbereidheid.
1. Inleiding
Vanaf de economische crisis in 2008 maken organisaties technologische en sociale
veranderingen door, waardoor ze zich continu moeten aanpassen aan de omgeving (Scott & Davis, 2007). Organisaties zullen eigen producten en diensten snel en flexibel aan moeten passen om aantrekkelijk te blijven op de huidige markt, in tegenstelling tot vroeger, toen stonden continuïteit en stabiliteit binnen organisaties centraal (Taylor, 1911).
De verandering in bevolkingssamenstelling, waaronder de vergrijzing, vraagt om een herziening en aanpassing van arbeid en organisatie (Roe, Smeelen & Hoefeld, 2005). De gemiddelde medewerker moet bijvoorbeeld tot op latere leeftijd doorwerken (Roe et al., 2005). Als gevolg hiervan is de ontwikkeling van medewerkers van groot belang. Het ontwikkelen van een beleid dat bijdraagt aan gemotiveerde, flexibele en productieve medewerkers, met het vermogen te kunnen blijven inspelen op de interne en externe
veranderingen, is van cruciaal belang voor de gezondheid van organisaties op de lange termijn (Van Dam, Van der Heijden & Schyns, 2006).
De fluctuaties op de markt dwingen organisaties en medewerkers om verder te kijken dan vandaag en morgen. De duurzame inzetbaarheid van medewerkers, ook wel omschreven als “het vermogen van de medewerker en werkgever om met resultaat en voldoening werk te behouden dan wel in de toekomst te verkrijgen” (NEN, 2010; Van Dam et al., 2006), is in de literatuur een veelbesproken begrip. Kenmerken van duurzaam inzetbare medewerkers zijn gezonde medewerkers die bereid zijn zich verder te ontwikkelen op meerdere vlakken en zich zelf verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen professionele ontwikkeling (Van der Klink et al., 2011). Hiermee vindt er een verschuiving plaats van een ‘lifetime employment’ naar een ‘lifetime employability’ (Steijn, 2013), waarbij de medewerker grotendeels zelf
verantwoordelijk is voor eigen inzetbaarheid en ontwikkeling in verdere loopbaan.
Op het bereiken van duurzame inzetbaarheid zijn zowel persoonlijke als organisatie kenmerken van invloed. Allereerst vragen nieuwe vormen van dienstverlening en andere taken en rollen om een groot aanpassingsvermogen van medewerkers (Nauta, et al., 2009; Nauta & Görtz, 2010). Daarnaast blijkt dat motivatie en doorzettingsvermogen leiden tot beter presterende en duurzaam inzetbare medewerkers (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Het vertrouwen dat door de organisatie gegeven wordt, draagt bij aan de duurzame
inzetbaarheid. Vertrouwen krijgen van collega’s of leidinggevenden blijkt een sterke voorspeller te zijn met betrekking tot productiviteit van medewerkers en het uitvoeren van taken die buiten de functieomschrijving vallen. Dat wordt ook wel Organizational Citizenship Behavior genoemd (OCB) (Armeli et al, 1998; Burke, 1987; Rhoades & Eisenberger, 2001;
Sonderen, 1991; Witt, 1991). Medewerkers die een stapje extra willen zetten voor de organisatie en vrijwillig gedrag zien dat buiten de kaders van de eigen arbeidsovereenkomst valt, zullen een positieve bijdrage leveren aan de duurzaamheid van organisaties.
Volgens de theorie van de Big Five (Costa & McRae, 1992;1994) leidt de persoonlijkheidstrek ‘openheid voor ervaringen’ bij medewerkers tot meer
aanpassingsvermogen en flexibiliteit. Ook de ervaren autonomie om zelf beslissingen te nemen binnen het werk lijkt de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verhogen. Gevoel van verantwoordelijkheid voor eigen werk zal bijdragen aan een proactieve houding, zoals werken aan eigen ontwikkeling en het volgen van opleidingen (Nauta, 2007). Ook gevoelens van competentie en zelfvertrouwen leiden tot meer werkplezier en minder intenties om de organisatie te verlaten. Dit levert een positieve bijdrage aan de inzetbaarheidscultuur van medewerkers binnen organisaties (Nauta et al., 2009).
Eerdere onderzoeken hebben ook organisationele factoren geassocieerd met duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Allereerst is gebleken dat leiders hierin een sleutelfunctie vervullen. Wanneer zij een transformationele leiderschapsrol aannemen en medewerkers inspireren en motiveren om meer te doen dan staat omschreven in de functieomschrijving, zullen medewerkers zich sneller extra inzetten voor de organisatie (Rubin, Munz, &
Brommer, 2005). Ook het regelmatig voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers zorgt ervoor dat behoeften en wensen met betrekking tot professionele loopbaan kenbaar gemaakt kunnen worden. Het aanbieden van leer- en ontwikkelmogelijkheden vanuit de organisatie zorgt ervoor dat medewerkers geprikkeld blijven om te werken aan eigen loopbaan (Camps & Rodríguez, 2011). Een succesvolle organisatie wordt gekenmerkt door een klimaat waarin leren een onderdeel is van het werk. Dit zal leiden tot innovatief
werkgedrag en gelukkige medewerkers (Collins & Porras, 2005).
Samenvattend kan gesteld worden dat geïdentificeerde persoonlijke en organisationele factoren de inzetbaarheid van medewerkers kunnen beïnvloeden (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006; Sonderen, 1991). Onderhavig onderzoek kan als verdiepend beschouwd worden op eerder onderzoek, omdat het nader ingaat op de wisselwerking tussen
organisationele en persoonlijke factoren. Daarom staat binnen huidige studie de invloed van het psychologisch contract en waargenomen steun op duurzame inzetbaarheid van
medewerkers centraal. Deze factoren kunnen door organisaties beïnvloed worden en in de praktijk leiden tot passend inzetbaarheidsbeleid. Huidige studie onderzocht in welke mate waargenomen steun en het psychologisch contract van invloed zijn op de duurzame
inzetbaarheid van medewerkers. Daarnaast werd onderzocht in hoeverre de
veranderbereidheid van medewerkers deze relatie kan verklaren en als mediator fungeert.
2. Theoretisch kader
2.1 Organisatieverandering en duurzame inzetbaarheid
Vroeger werden continuïteit en stabiliteit als norm beschouwd, terwijl in organisaties vandaag de dag stabiliteit wordt gezien als een vorm van stagnatie (Camaron & Quinn, 2006). Het verder ontwikkelen van duurzame organisaties die sneller kunnen inspelen op interne en externe veranderingen, behoeften, wensen en omstandigheden is belangrijker dan ooit. In tegenstelling tot vroeger wordt de loopbaan van medewerkers nu gezien als een continu ontwikkelproces, waarvoor medewerkers en werkgevers beide verantwoordelijk zijn (Baruch, 2003; 2004). Traditionele grenzen binnen organisaties zullen steeds meer verdwijnen. Het ontwikkelen van generieke functies in plaats van specifieke functies kan ervoor zorgen dat medewerkers zich breed ontwikkelen en meerdere rollen binnen de functie kunnen aannemen (Baruch, 2004).
Om medewerkers duurzaam inzetbaar te laten zijn, is verandering nodig binnen organisaties. Waar medewerkers eerder een ‘vast en zeker’ mentaliteit hebben binnen de organisatie, wordt vandaag de dag ‘flexibel en veilig’ de norm binnen organisaties (Metselaar, 2005). Hoewel de nadruk steeds meer op eigen verantwoordelijkheid komt te liggen moet de rol van de organisatie daarbinnen niet onderschat worden. Medewerkers moeten zich immers ook veilig, gestimuleerd en gemotiveerd voelen om zich in te zetten voor de veranderingen binnen het werk (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006).
Kunnen inspelen op de veranderende omgeving is voor zowel medewerker als organisatie van groot belang. Een organisatieverandering wordt door Porras en Robertson (1992) omschreven als een continu proces dat gebaseerd is op wetenschappelijke theorieën en technieken (Bennebroek, et al., 1999; Connor, 1995; DiFonzo & Bordia, 1998; Weick & Quinn, 1999). Continu veranderen betekent dat er sprake is van een doorlopend, bewegend proces. Er wordt hierbij ingespeeld op de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Strategie en planning zijn niet van tevoren strikt vastgelegd, maar worden, indien nodig, geherdefinieerd op basis van de veranderende omgeving (Connor, 1995; Weick & Quinn, 1999). Continu veranderen is de ‘constante factor’ binnen organisaties (Elving, 2005).
Het concept duurzame inzetbaarheid kan geoperationaliseerd worden aan de hand van vijf dimensies (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). De eerste is de beroepsexpertise. Deze dimensie omvat de kennis en de vaardigheden van medewerkers. Als er
beroepsexpertise aanwezig is, zullen medewerkers hun vaardigheden en kennis kunnen inzetten in verschillende werkgebieden. De tweede dimensie, anticipatie en optimalisatie, bestaat uit het vermogen van de medewerker zich aan te passen aan een omgeving die constant aan veranderingen onderhevig is. Als medewerkers zich gemakkelijk kunnen aanpassen, zullen zij hun inzetbaarheid vergroten en aantrekkelijker worden op de interne en externe arbeidsmarkt. De derde dimensie is die van de persoonlijke flexibiliteit. Deze
dimensie heeft betrekking tot het vermogen zich aan te kunnen passen aan de veranderingen op de interne markt. Door een flexibele houding zullen medewerkers breed inzetbaar zijn en ook buiten de eigen functie taken kunnen uitvoeren. De vierde dimensie bestaat uit de organisatiesensitiviteit van medewerkers. Deze dimensie omvat de betrokkenheid en
bekwaamheid om een actieve bijdrage te leveren aan de verschillende afdelingen en taken van de organisatie, evenals het kunnen delen van eigen vaardigheden en kennis aan collega’s. De laatste dimensie, balans, omschrijft de balans tussen de verschillende belangen, zoals die van werkgever en medewerker en werk en privé. Als er balans wordt ervaren tussen de
verschillende domeinen, dan zal de kans op werkstress en burn-outklachten aanzienlijk verlagen en de duurzame inzetbaarheid juist verhogen (Fugate, Kinicki & Ashforth, 2004; Nauta et al., 2009).
De dimensies van Van der Heijde en Van der Heijden (2006) laten zien aan welke vaardigheden en competenties een medewerker dient te voldoen om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven. Als deze dimensies aanwezig zijn, zal dit resulteren in wendbare en flexibele medewerkers die blijven werken aan de eigen inzetbaarheid (Nauta et al., 2009). Daarnaast zal de aanwezigheid van deze dimensies medewerkers aantrekkelijk maken op zowel de interne als de externe arbeidsmarkt. Voldoen aan de gestelde dimensies vergt aanpassingsvermogen van medewerkers die zich steeds meer bewust moeten worden van hun eigen verantwoordelijkheid voor professionele ontwikkeling.
Uit verschillende onderzoeken is echter gebleken dat het doorvoeren van
veranderingen binnen organisaties niet altijd even effectief plaatsvindt en in veel gevallen zelfs vroegtijdig strandt (Bennebroek et al., 1999). Mogelijke redenen hiervoor zijn dat de timing van de veranderingen onjuist is en dat de doelen, missie en visie onvoldoende worden gecommuniceerd. Daarnaast worden veel veranderingen vanuit het hogere management aangestuurd, waardoor de kans op weerstand, frustratie en onzekerheid bij medewerkers stijgt (Bennebroek et al.,1999; DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Fernandez & Rainey, 2006). Het gebrek aan participatie bij besluitvorming leidt ertoe dat medewerkers de meerwaarde van de veranderingen niet inzien en daardoor een lage inzet en motivatie vertonen (Bennebroek et
al., 2003). Het vergroten van de duurzame inzetbaarheid kan ervoor zorgen dat veranderingen binnen organisaties slagen omdat medewerkers wendbaarder en flexibeler zijn en een grotere verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen ontwikkeling en loopbaan (Bennebroek et al., 2003).
Het kunnen aanpassen aan en wendbaar zijn in de veranderende omgeving kan ook wel omschreven worden als de mate van veranderbereidheid. Dit omvat de waarneembare bereidheid van medewerkers om mee werken aan ontwikkelingen in de interne en externe omgeving (Wissema, Messer & Wijers, 1986). De factoren ‘willen’, ‘kunnen’ en ‘moeten’ zijn onderdelen en voorwaarden van veranderbereidheid (Metselaar & Cozijnsen, 2002). Medewerkers moeten het belang en nut inzien van de veranderingen en zich willen
ontwikkelen. Dat staat centraal binnen het concept duurzame inzetbaarheid. Daarnaast kan een onderscheid gemaakt worden tussen een passieve en actieve veranderbereidheid van medewerkers. Passieve bereidheid omvat gedragingen die bevorderlijk zijn voor de
verandering, zoals het niet verzetten tegen de verandering en deelnemen aan initiatieven van anderen. Hierbinnen wordt in mindere mate verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de verandering ervaren. Actieve bereidheid is een participatieve en zelfverantwoordelijke bereidheid om te veranderen. Als medewerkers een actieve veranderbereidheid voelen en dus willen participeren geeft dit aanzet tot een succesvolle implementatie van veranderingen binnen organisaties (Van Nistelrooij, 2010).
De veranderbereidheid kan uitgelegd worden aan de hand van de theory of planned behaviour (Ajzen, 1991) die ten grondslag ligt aan het begrip veranderbereidheid zoals het geformuleerd is door Metselaar en Cozijnsen (2005). In deze theorie wordt verondersteld dat de mens weloverwogen keuzes maakt in gedrag in het dagelijks leven. Deze keuzes zijn gebaseerd op drie dimensies: attitudes, subjectieve normen en de inschatting van de mate van controle (Caruth, Middlebrook & Rachel, 1985; Metselaar, 1997; Pugh, 1993). Attitude is de houding en mening die mensen hebben over het gewenste gedrag welke leidt tot het ‘willen’ veranderen. Subjectieve normen zijn de opvattingen van de persoon in kwestie en van andere betrokkenen over hoe belangrijk het gewenste (verander)gedrag wordt geacht, oftewel: in hoeverre het ‘moet’ veranderen. Daarnaast lijkt de mate van ervaren controle over het gewenste gedrag een belangrijke factor, die leidt tot ‘kunnen’ veranderen. Als medewerkers het idee hebben dat inspraak in het veranderproces niet mogelijk is en ze niet gezien worden door de organisatie, zal dit leiden tot negatieve gevoelens en weerstand (Ajzen, 1991; Sheeran & Taylor, 1999; Van Nistelrooij, 2010).
Inzicht in en verdieping van de veranderbereidheid en het minimaliseren van weerstand onder medewerkers zijn van cruciaal belang om de inzetbaarheidscultuur binnen organisaties te kunnen verbeteren (Metselaar & Cozijnsen, 2005). Als medewerkers
weerstand ervaren bij het moeten veranderen en de meerwaarde hier niet van inzien, zal de organisatie zich moeten richten op het verhogen van het nut en de noodzaak van de
verandering. Wanneer de weerstand zich toont in het niet kunnen veranderen, zullen
organisaties zich moeten focussen op het verhogen van vaardigheden, kennis en competenties van medewerkers. Ook moet rekening worden gehouden met de timing van de verandering en de psychologische aspecten, zoals gevoelens van angst en onzekerheid (Metselaar, 2002).
Meerdere studies laten het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerker en organisatie zien. Het is aannemelijk dat medewerkers zich begrepen, gehoord en gesteund moeten voelen door de organisatie om te willen werken aan eigen inzetbaarheid. Zo heeft eerder onderzoek aangetoond dat steun in sterke mate een voorspeller is van OCB en
betrokkenheid bij de organisatie (Liden, Sparrowe & Wayne, 1997). Daarnaast lijkt steun ook een voorspeller te zijn voor andere positieve organisatieuitkomsten zoals de motivatie van medewerkers om zich binnen het werk te ontwikkelen en gunstige invloed op verloopintenties (Baruch, 2003; 2004). Eerder is gebleken dat steun vanuit de organisatie het succes en falen bepaalt voor organisatieveranderingen (Bennebroek et al., 1999 & Visser et al., 2005). Gevoelens van steun leiden immers tot zelfvertrouwen waardoor medewerkers willen investeren in zichzelf en leer- en ontwikkelingsmogelijkheden aanpakken (Nauta, 2007). Daarnaast geeft steun vanuit de organisatie ook gevoel van vertrouwen, competentie en autonomie (Collins & Parras, 2005). Daarom zal nader onderzocht worden in hoeverre steun vanuit de organisatie van invloed is op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
2.2 Invloed van Perceived Organizational Support (POS) op duurzame inzetbaarheid Steun vanuit de organisatie, ook wel omschreven als perceived organizational support (POS), lijkt een bijdrage te leveren aan de inzetbaarheid van medewerkers. POS kan omschreven worden als een algemeen gevoel van ondersteuning vanuit de organisatie waardoor
medewerkers geloven dat zij door de organisatie gewaardeerd worden. De organisatie ziet de geleverde bijdrage van de medewerker en draagt zorg voor zijn fysieke en sociaal-emotionele welzijn (Armeli et al., 1998; Van Emmerik & Euwema, 2008).
Eerder onderzoek heeft POS geïdentificeerd als een sterke voorspeller van
betrokkenheid aan de organisatie welke resulteert in positieve uitkomsten zoals het behalen van doelen en targets (Eisenberger et al., 2001; Wayne, Shore, & Liden, 1997). De
waardering die medewerkers van de organisatie ontvangen stimuleert om zichzelf verder te ontwikkelen en sneller OCB te vertonen (Eisenberger et al., 2001). POS blijkt tevens een voorspeller te zijn voor motivatie om verder te ontwikkelen en te leren. Ook lijkt POS een positieve uitwerking te hebben op de gezondheid en vitaliteit van medewerkers en te leiden tot minder ziekteverzuim en intentie om de organisatie te verlaten (SER, 2009).
Door de sterke affectieve binding die medewerkers voelen wanneer zij steun
ontvangen vanuit de organisatie, zullen zij gevoel van trots ervaren om voor de organisatie te werken en de verplichting voelen om iets terug te doen zoals het vertonen van OCB (Rhoades et al., 2001). POS lijkt daarnaast direct van invloed te zijn op leidinggevenden, op de tijd die zij vrijmaken voor het voeren van functioneringsgesprekken (Greller, 1998; Murphy & Cleverland, 1995). Daarnaast geeft POS vertrouwen aan medewerkers om taken en
werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. Dit leidt tot een sterk gevoel van autonomie die een sterke voorspeller blijkt te zijn voor werktevredenheid van medewerkers (Bijl, 2009).
Uit de bovenstaande uitkomsten kan geconcludeerd worden dat POS een bijdrage kan leveren aan de inzetbaarheid van medewerkers (Rhoades et al., 2001; Witt, 1991). POS blijkt een sterke voorspeller van betrokkenheid aan de organisatie, het vertonen van OCB-gedrag en motivatie om te werken aan ontwikkeling binnen de loopbaan. Echter, eerder onderzoek heeft POS nog niet eenduidig geïdentificeerd met duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Het is goed denkbaar dat steun ook leidt tot een gevoel van vertrouwen en veiligheid bij
medewerkers waardoor behoeften en wensen met betrekking tot eigen inzetbaarheid en ontwikkeling eerder kenbaar worden gemaakt.
Hoewel POS ingaat op het algemene gevoel van vertrouwen vanuit de organisatie, is het interessant te onderzoeken in hoeverre specifieke steun die wordt gevormd vanuit de arbeidsrelatie van invloed is op inzetbaarheid van medewerkers. Bij een arbeidsovereenkomst is er altijd sprake van een verwachtingspatroon tussen medewerker en werkgever. Een stijging van deze verwachting zal steeds meer centraal komen te staan binnen organisaties. Een goede sociale arbeidsrelatie, steun ervaren vanuit de organisatie in ruil voor werken aan eigen ontwikkeling en inzetbaarheid lijkt, naast POS, van belang te zijn voor het werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers (Bal, 2010; Nauta et al., 2009). Bovendien is de ervaren baanzekerheid tegenwoordig lager in tegenstelling tot vroeger (Nauta et al., 2009). Het samen verantwoordelijk zijn voor duurzame inzetbaarheid is vandaag de dag belangrijker dan ooit. Daarom zal nader onderzocht worden in hoeverre het psychologisch contract, die de wederkerige relatie tussen medewerker en werkgever weergeeft, de duurzame inzetbaarheid van medewerkers voorspelt.
2.3 Invloed van het psychologisch contract op duurzame inzetbaarheid
Het begrip psychologisch contract is ontworpen om de subjectieve aard van de arbeidsrelatie tussen werkgever en medewerker te benadrukken (Robinson, 1995). De betekenis van een psychologisch contract kan verhelderd worden door een onderscheid te maken tussen een formeel arbeidscontract en een psychologisch contract.
Een formeel arbeidscontract omvat de expliciete overeenkomst tussen werkgever en medewerker werknemer over de werkafspraken. Voorbeelden hiervan zijn de duur van het contract, de secundaire arbeidsvoorwaarden en het salaris. Het idee van een psychologisch contract is dat arbeidsrelaties beschouwd kunnen worden als ruilrelaties (Bal, 2010). Dit contract is impliciet en heeft betrekking op de ruilrelaties tussen werkgever en medewerker: in ruil voor een passend salaris dient een medewerker goede prestaties te leveren. Deze specifieke ruilrelatie tussen werkgever en medewerker is dan ook wat het psychologisch contract van POS onderscheidt (Armeli et al., 1998; Rhoades & Eisenberger, 2001). Waar POS voornamelijk het algemene gevoel van steun vanuit de organisatie omschrijft, geeft het psychologisch contract de wederkerigheidsrelatie tussen werkgever en medewerker weer (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000, 2003; Rousseau, 1989).
Het psychologisch contract wordt gevormd op basis van subjectieve wederzijdse beloften, verplichtingen en verwachtingen tussen werkgever en medewerker (Robinson, 1995). Een medewerker verwacht bijvoorbeeld waardering van de organisatie voor de extra taken die worden uitgevoerd op het werk. Als er door werkgever en medewerker niet aan de verwachting wordt voldaan kan er een ‘breuk’ ontstaan in het psychologische contract. Als deze breuk niet wordt hersteld, zal dit leiden tot een daling van de betrokkenheid van de medewerker en zijn vertrouwen in de werkgever (Bal, 2010; Robinson, 1995; Schalk et al., 1995, Ten Brink & Van Muijen, 2000). Ook blijkt de breuk in het psychologisch contract een sterke voorspeller te zijn van stress, ziekteverzuim, een ‘negen-tot-vijf-mentaliteit’ en lijkt het de kans op burn-outklachten te verhogen (Bal, 2010). Kortom: ondanks het subjectieve
karakter van het psychologische contract, blijkt het een bepalende factor te zijn voor het werkgedrag dat medewerkers vertonen (Schein, 1985; Sparrow & Marchington, 1998). Als de organisatie zich bekommert om het welzijn van zijn medewerkers in de vorm van een psychologisch contract zal dit resulteren in medewerkers die meer inzet,
betrokkenheid en OCB vertonen, wat gerelateerd kan worden aan inzetbaarheid. Het psychologisch contract kan door zowel de werkgever als de medewerker anders
termijn (Bal, 2010). Het psychologisch contract kan zowel positieve als negatieve resultaten hebben en daardoor een aanzienlijke invloed hebben op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.
De inhoud van het psychologisch contract is de afgelopen decennia aanzienlijk veranderd. In de jaren tachtig van de twintigste eeuw boden organisaties ‘een baan voor het leven’ aan waar zekerheid en stabiliteit centraal stonden (Herriot & Pemberton, 1996; Sims, 1994). Door de toename van het aantal reorganisaties en door de veranderingen binnen
organisaties lijken de huidige werkrelaties minder zeker te zijn. Ook zijn medewerkers nu zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en het behouden van hun baan (Hiltrop, 1996). Daarbij moet de organisatie aantrekkelijk genoeg zijn om voor te werken; anderzijds moet de medewerker ook een zichtbare toegevoegde waarde leveren aan de organisatie (Hiltrop, 1996; Nauta, 2010). Nu baanzekerheid niet meer bestaat en medewerkers niet meer levenslang verbonden zijn aan een organisatie maar flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid de norm zijn, kan een goed psychologisch contract vertrouwen, veiligheid en een gevoel van steun bieden bij het ontwikkelen van duurzaam inzetbare medewerkers (Bal, 2010).
Het gesprek tussen medewerker en werkgever, in de vorm van een psychologisch contract, is een mogelijkheid om behoeften en wensen met betrekking tot de ontwikkeling binnen de professionele loopbaan kenbaar te maken (Bal, 2010; Hiltrop, 1996). Verschillende onderzoeken laten zien dat het correct naleven van wederzijdse verwachtingen tussen
werknemer en werkgever binnen organisaties, in de vorm van een psychologisch contract, niet onderschat moet worden maar juist bewust ingezet kan worden om de kans op positieve uitkomsten voor zowel de medewerker als de werkgever te vergroten (Bal, 2010; Robinson, 1995; Schalk et al., 1995; Ten Brink & Van Muijen, 2000). Wat de huidige studie kan toevoegen aan eerder onderzoek is inzicht verschaffen in het effect van deze vorm van steun op duurzame inzetbaarheid. Hierdoor kan een praktische toepassing van wetenschappelijk onderzoek ontstaan, zoals het ontwikkelen van interventies voor organisaties die het
duurzame inzetbaarheidsbeleid verder willen vormgeven. Bijvoorbeeld van het investeren in arbeidsrelaties waar wensen en behoeften van zowel de medewerker als de werkgever in beeld worden gebracht (Ten Brink et al., 2001; 2002).
2.4 De huidige studie
Op het bereiken van duurzame inzetbaarheid van de medewerker en de organisatie zijn meerdere factoren van invloed. Onderzoek heeft aangetoond dat motivatie en steun
1991; Wiesenfeld, Raghuram & Garud, 2001; Schein, 1985). Dit onderzoek heeft de relatie van POS en het psychologische contract op duurzame inzetbaarheid onderzocht. Daarnaast is onderzocht in hoeverre de mate van veranderbereidheid deze relatie kan verklaren en dus als mediator fungeert. POS en het psychologisch contract kunnen zekerheid en veiligheid bieden aan medewerkers tijdens de veranderingen op de interne en externe markt (Bal, 2010). Zo kan steun ervoor zorgen dat medewerkers meer betrokkenheid voelen bij de organisatie, wat leidt tot de eerder besproken positieve organisatie-uitkomsten. Het gesprek tussen werkgever en werknemer in de vorm van een psychologisch contract kan ervoor zorgen dat wensen en behoeften over de verdere loopbaan worden uitgesproken en dat medewerkers gemotiveerd worden om zich verder te ontwikkelen binnen en buiten de huidige functie.
In dit onderzoek stonden op grond van het voorgaande vier hypothesen centraal. Hypothese 1 veronderstelt allereerst dat POS positief samenhangt met duurzame
inzetbaarheid. Hypothese 2 veronderstelt dat de veranderbereidheid van medewerkers de relatie tussen POS op duurzame inzetbaarheid kan verklaren. Hypothese 3 veronderstelt dat het psychologisch contract positief samenhang met duurzame inzetbaarheid. Hypothese 4 veronderstelt dat de relatie tussen het psychologisch contract op duurzame inzetbaarheid verklaard kan worden door de veranderbereidheid van medewerkers. De verwachte relaties zijn weergegeven in een procesmodel, zie Figuur 1.
3. Methodesectie 3.1 Context
De gemeente Haarlem is momenteel volop in verandering. Naar aanleiding van de reorganisatie in 2013 is vanuit de afdeling HRM het programma ‘Flexibel en Veilig’ opgesteld. Het doel van dit programma is bouwen aan een duurzame organisatie met medewerkers die breed en flexibel inzetbaar zijn en zich verantwoordelijk voelen voor de eigen ontwikkeling en loopbaan. Hierbij staat ‘willen’, ‘kunnen’ en ‘moeten’ bewegen van medewerkers centraal, wat gekenmerkt wordt door een gedeelde verantwoordelijkheid tussen werknemer en werkgever.
Door middel van zes projecten wordt er invulling gegeven aan dit programma, waaronder de projecten ‘Strategische Personeelsplanning’ en ‘Inzetbaarheid’. Binnen het eerstgenoemde project staat het verschil tussen het huidige en het gewenste personeelsbestand centraal. De interne en externe ontwikkelingen zorgen ervoor dat het werk meer, minder en anders binnen de verschillende afdelingen wordt. Om hierop in te kunnen spelen is het van
belang nu al het gewenste personeelsbestand in kaart te brengen. Het tweede project
(Inzetbaarheid) richt zich op het verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers, waarbij de gesprekscyclus, de opleidingen en de ontwikkeltrajecten centraal staan.
Het programma ‘Flexibel en Veilig’ zal de komende jaren onderdeel zijn van de organisatiecultuur van de gemeente Haarlem. Het wil werkgedrag en -mentaliteit positief beïnvloeden en vastgelegde structuren doorbreken. In lijn hiermee wordt ernaar gestreefd om het organogram van de gemeente in 2018 platter te kunnen maken (zonder hoofdafdelingen). De vragen in onderhavig onderzoek hadden betrekking op deze beoogde veranderingen.
3.2 Respondenten
Van de 1164 aangeschreven medewerkers van de gemeente Haarlem participeerden in totaal 263 medewerkers. Inclusiecriteria selecteerden alle medewerkers van de gemeente Haarlem in een vast dienstverband. Stagiaires en externe medewerkers zijn in deze studie niet
meegenomen omdat zij, vanwege het relatief korte dienstverband, in mindere mate een actieve rol speelden binnen de geplande veranderingen in de organisatie. Naar de leeftijd van de respondenten is niet gevraagd. Wel is gevraagd naar het aantal dienstjaren (4.21, SD=1.5), naar de hoofdafdeling waar de medewerker werkzaam is en naar het geslacht (108 mannen, 149 vrouwen).
Van de 263 medewerkers hadden zes respondenten de vragenlijst niet volledig kunnen invullen vanwege een technische fout in het online survey programma Qualtrics. Deze
deelnemers werden om deze reden niet meegenomen in de analyse. Verdere analyses zijn daarom uitgevoerd onder de responsen van 257 medewerkers.
3.3 Meetinstrumenten
De vragenlijst is ontworpen in het online survey programma Qualtrics. De instrumenten voor het meten van de variabele en van de operationalisaties, zullen hier nader toegelicht worden.
Duurzame inzetbaarheid. De afhankelijke variabele duurzame inzetbaarheid is gemeten door
middel van een vragenlijst (α =0.80), ontwikkeld door Van der Heijde en Van der Heijden (2006). De vragenlijst was onder te verdelen in vijf dimensies die gaan over
loopbaanontwikkeling en de subjectieve ervaringen van de medewerker. De dimensies die centraal stonden waren Beroepsexpertise (bestaande uit 15 items, (α = 0.92), Anticipatie en Optimalisatie (8 items, α = 0.80), Persoonlijke Flexibiliteit (8 items, α =0.84),
op een vijfpunts Likertschaal (lopend van 1 = helemaal niet van toepassing tot 5 = heel erg van toepassing) aangeven in hoeverre zij het eens waren met de stellingen. Voorbeelden van deze items waren: “Ik pas mij aan, aan ontwikkelingen binnen mijn organisatie” (Persoonlijke Flexibiliteit), “Ik deel mijn ervaring en kennis met anderen” (Organisatiesensitiviteit), “Mijn werk en privé leven zijn in balans met elkaar” (Balans), “Ik heb vertrouwen in mijn
capaciteiten op mijn werkterrein” (Beroepsexpertise) en “Ik ben erop gericht mijzelf continu verder te ontwikkelen” (Anticipatie en Optimalisatie).
Perceived Organizational Support. De eerste voorspeller voor duurzame inzetbaarheid,
Perceived Organizational Support (POS), werd gemeten door middel van een verkorte vragenlijst die bestaat uit acht items over de ervaren steun door de medewerker vanuit de organisatie (α = 0.90) (Rhoades & Eisenberger, 2001). De oorspronkelijk Engelse vragenlijst is vertaald in het Nederlands. Medewerkers konden ook hier op een vijfpunts Likertschaal (1 = helemaal mee oneens tot 5= helemaal mee eens) aangeven in hoeverre de stelling van toepassing was. Voorbeelditems hierbinnen waren: “Deze organisatie is echt betrokken bij het welzijn van haar medewerkers” en “Deze organisatie zorgt voor hulp en ondersteuning als medewerkers dat nodig hebben”.
Psychologisch contract. De tweede voorspeller voor duurzame inzetbaarheid werd gemeten
door middel van De Tilburgse Psychologische Contract Vragenlijst van Freese, Schalk en Croon (2007), die bestaat uit vijftien items. Hierbinnen werden organisatie- en
medewerkerverplichtingen onderscheiden. De waargenomen organisatieverplichtingen bestonden uit vijf schalen met betrekking tot de inhoud van het werk (α = 0.70),
loopbaanontwikkelingen (α = 0.82), sociale sfeer (α = 0.77), organisatiebeleid (α = 0.90) en beloningen (α = 0.72). De items binnen de schalen werden weergegeven door middel van een vijfpunts Likertschaal (lopend van 1 = minder dan verwacht tot 5 = meer dan verwacht). De waargenomen medewerkersverplichtingen bestonden uit twee subschalen. De eerste daarvan omvatte de inrolverplichtingen; de tweede de extra-rolverplichtingen. Deze subschalen
werden ook door middel van een vijfpunts Likertschaal (lopend van 1= “ik voel me hier totaal niet toe verplicht” tot 5 = “ik voel me hier zeer sterk toe verplicht”) gewaardeerd.
Veranderbereidheid. De derde voorspeller voor duurzame inzetbaarheid was
veranderbereidheid van medewerkers, gemeten door middel van de DINAMO-vragenlijst van Metselaar (2002). Deze Diagnostics INventory for the Assessment of the willingness to
change among Management in Organizations bestaat uit 63 meerkeuzevragen. De vragenlijst was bruikbaar om de veranderbereidheid en de inspanning die medewerkers hiervoor wilden leveren te meten. Hierin lag de focus op de drie dimensies van veranderbereidheid: ‘attitude’,
‘subjectieve norm’ en ‘gedragscontrole’ (Ajzen, 1985; 1991). De vragenlijst van Metselaar (2002) bleek na veelvuldig gebruik, bijvoorbeeld door Nederlandse gemeenten, de politie en de zorgsector (Metselaar 1997; Metselaar & Cozijnsen, 2005), zeer valide te zijn. Een andere reden voor het gebruik van de vragenlijst was de hoge betrouwbaarheid van het model van Ajzen (1991) om gedragsintenties te meten. Het model van Ajzen (1991) vormt de basis voor het DINAMO-model (Metselaar & Cozijnsen, 2005).
De eerste schaal, die van de attitude, bestond uit negen items en ging over de uitkomsten die medewerkers verwachten van het veranderingsproces. Een voorbeelditem hiervan is “door de verandering zal de werkdruk afnemen”. De tweede schaal, de subjectieve norm (α = 0.79), die bestond uit tien items, gaat over de houding en de opvattingen van collega’s en leidinggevenden ten aanzien van de verandering (Ajzen, 1991). Een voorbeelditem hiervan is “Mijn collega’s staan achter de verandering”. De mate van
gedragscontrole (α = 0.82), als derde schaal, bestond uit 26 items. Hierin stond de mate van controle van medewerkers met betrekking tot het veranderproces centraal. Een voorbeelditem hiervan was “Ik heb voldoende ervaring opgedaan tijdens eerdere organisatieveranderingen”. De vierde schaal, veranderbereidheid (α = 0.76), bestond uit zeven items en had betrekking op de extra inspanning die medewerkers aan de veranderingen. Een voorbeelditem hiervan is “Ik ben bereid om tijd vrij te maken voor de invoering van de organisatieverandering op mijn afdeling”. Alle schalen werden vormgegeven door middel van een vijfpunts Likertschaal (lopend van 1= ‘helemaal mee oneens’ tot 6 = ‘helemaal mee eens’).
3.4 Procedure
Aan de deelnemers werd gevraagd om de toestemmingsverklaring waarin het doel en de tijdsduur van het onderzoek stond omschreven te accepteren. Allereerst stonden de vragen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid centraal (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Vervolgens werd de veranderbereidheid gemeten door middel van de vragenlijst van Metselaar (2002). Als derde werd de vragenlijst over het psychologisch contract afgenomen (Freese, Schalk & Croon, 2008). Daarna werd de mate van POS gemeten (Rhoades & Eisenberger, 2001). Tot slot werd gevraagd naar de demografische gegevens van de
respondenten, zoals geslacht, het aantal dienstjaren en de hoofdafdeling waar de medewerker werkzaam was binnen de gemeente Haarlem. De totale vragenlijst nam ongeveer 20 tot 25 minuten in beslag. Er werd geen tijdslimiet bepaald voor het invullen van de vragenlijst. De vragenlijst werd veertien dagen via Qualtrics aangeboden.
4. Resultaten 4.1 Uiteindelijke dataset
Voor één van de proefpersonen ontbrak de data voor het psychologisch contract. Om deze reden is deze proefpersoon alleen meegenomen in de analyse van POS.
4.2 Correlaties
Om de onderlinge verbanden te analyseren, is er een correlatieanalyse uitgevoerd. Er kan gesteld worden dat de variabelen POS, het psychologisch contract en de veranderbereidheid positief significant samenhingen met duurzame inzetbaarheid. Het aantal dienstjaren hing significant negatief samen met POS, veranderbereidheid en duurzame inzetbaarheid, met uitzondering van de relatie tussen het aantal dienstjaren en het psychologisch contract. De onderlinge verbanden zijn samen met de gemiddelden en standaarddeviaties weergegeven in Tabel 1 (bijlage 2).
4.2 Mediatie-analyse
Om te kunnen onderzoeken in hoeverre POS en het psychologisch contract samenhingen met duurzame inzetbaarheid en of deze relaties werden gemedieerd door veranderbereidheid werden er twee mediatie-analyses uitgevoerd (Baron & Kenny, 1986). In deze analyses werd het aantal dienstjaren meegenomen als controlevariabele om nader te kunnen onderzoeken of de gevonden effecten hierdoor beïnvloed konden worden. Het aantal dienstjaren vertoonde een negatief significante samenhang met duurzame inzetbaarheid (β = -.26, t(251) =-4.24, p<.001). Daarnaast hing het aantal dienstjaren negatief samen met de veranderbereidheid (β = -.15, t(251) = -2.59, p =.01). Om deze reden is in alle onderstaande analyses gecontroleerd voor het aantal dienstjaren.
Hypothese 1 voorspelde een positieve relatie tussen POS en duurzame inzetbaarheid. POS had een significante relatie met duurzame inzetbaarheid, (β = .33, t(250) = 5.65, p <.001). Hypothese 1 werd hiermee bevestigd.
Hypothese 2 voorspelde dat de relatie tussen POS en duurzame inzetbaarheid werd gemedieerd door veranderbereidheid. Naast de bovengenoemde samenhang met duurzame inzetbaarheid had POS een significante positieve relatie met veranderbereidheid (β = .43, t(250) = 7.60, p <.001). Wanneer zowel POS als veranderbereidheid aan het model
toegevoegd werden, bleek de veranderbereidheid duurzame inzetbaarheid te voorspellen (β = .43, t(249) = 7.39, p< .001). Na toevoeging van de mediator veranderbereidheid nam de relatie tussen POS en duurzame inzetbaarheid af, maar was dit verband nog steeds significant
(β = .14, t(249) = 2.41, p<.017). Er is dus sprake van een gedeeltelijke mediatie. Door middel van een Sobeltest (Sobel, 1982) werd getoetst of de gedeeltelijke mediatie significant was. Dit bleek het geval te zijn (Sobel Z = 4.96, p =<.001). Hypothese 2 werd hiermee gedeeltelijk bevestigd.
Hypothese 3 voorspelde een positieve relatie tussen het psychologisch contract en duurzame inzetbaarheid. Het psychologisch contract had een significante relatie met duurzame inzetbaarheid (β = .21, t(249) = 3.43, p =.001). Hypothese 3 werd hiermee bevestigd.
Hypothese 4 voorspelde dat de relatie tussen het psychologisch contract en duurzame inzetbaarheid werd gemedieerd door veranderbereidheid. Naast bovengenoemde samenhang met duurzame inzetbaarheid vertoonde het psychologisch contract een significante positieve relatie met veranderbereidheid (β = .21, t(249) = 3.47, p =.001). Wanneer zowel het
psychologisch contract als veranderbereidheid aan het model toegevoegd werden, bleek veranderbereidheid duurzame inzetbaarheid significant te voorspellen (β = .48, t(248) = 8.76, p<.001). Na toevoeging van de mediator veranderbereidheid bleek het effect tussen het psychologisch contract en duurzame inzetbaarheid net niet meer significant (β = .11, t(248) = 1.95, p = .053). Er was dus sprake van een volledige mediatie. Door middel van een Sobeltest (Sobel, 1982) is onderzocht of deze volledige mediatie significant was. Dit bleek het geval te zijn (Sobel Z = 5.61, p =<.001). Hypothese 4 werd hiermee bevestigd.
5. Conclusie/discussie
Huidige studie onderzocht de invloed van POS, het psychologisch contract en de
veranderbereidheid op duurzame inzetbaarheid. Uit de resultaten is gebleken dat POS van invloed was op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Als medewerkers vanuit de organisatie steun ervaren, zijn zij ook duurzamer inzetbaar. De bereidheid om mee te
veranderen bleek ook een positieve invloed op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te hebben. Het willen, kunnen en moeten veranderen, als onderdeel van veranderbereidheid, verklaarde de relatie tussen POS op duurzame inzetbaarheid deels. Ook zijn medewerkers meer duurzaam inzetbaar wanneer het psychologisch contract correct wordt nageleefd en de verwachting tussen medewerker en werkgever overeenkwamen. Daarnaast bleek dat de bereidheid om mee te veranderen de relatie tussen het psychologisch contract op duurzame inzetbaarheid volledig kon verklaren. Tot slot is de invloed van het aantal dienstjaren als controlevariabele meegenomen. Er is gebleken dat het aantal jaren in dienst negatief samenhing met de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Hoe hoger het aantal
dienstjaren, hoe minder duurzaam inzetbaar medewerkers zijn. Ondanks de negatieve samenhang van het aantal jaren in dienst op de duurzame inzetbaarheid bleven de relaties tussen de andere variabelen positief en significant.
De resultaten van dit onderzoek bieden belangrijke inzichten voor organisaties om te werken aan een inzetbaarheidsbeleid dat zich richt op de verhoging van de steun en
veranderbereidheid. Daarnaast worden de gevonden resultaten ondersteund door eerder onderzoek. Zo kwam naar voren dat steun vanuit de organisatie een belangrijke voorwaarde is voor flexibel werkgedrag en motivatie om te werken aan eigen ontwikkeling (Rhoades, 2009). Zo bleek dat het geven van steun aan medewerkers draagvlak creëert voor de veranderingen (Eisenberger et al., 2001; 2004, Wayne et al., 1997). Ook de veranderbereidheid bleek uit eerder onderzoek een belangrijke voorwaarde voor positieve uitkomsten van de organisatie en een essentiële voorwaarde om medewerkers in beweging te krijgen (Metselaar, 1997). Het correct naleven van het psychologisch contract kan vertrouwen en veiligheid bieden omdat verwachting tussen medewerker en werkgever overeenkomen (Bal, 2010). Binnen dit contract wordt de gedeelde verantwoordelijkheid tussen medewerker en werkgever benadrukt, waar de dialoog over de behoeften en wensen rondom inzetbaarheid een onderdeel is van het werk (Bal, 2010; Hiltrop. 1996; Nauta et al., 2010). Ook de invloed van het aantal dienstjaren op werkgedrag van medewerkers hebben in eerder onderzoek aandacht gekregen. Zo bleek dat hoe hoger het aantal dienstjaren is, de veranderbereidheid van medewerkers afnam (Baarda et al., 1994). Ander onderzoek laat zien dat medewerkers, met een langere dienstperiode, veel werk gerelateerde kennis en vaardigheden bezitten maar anderzijds ook minder flexibel werkgedrag laten zien (Schabracq & Winnubst, 1995). Daarnaast bleek dat medewerkers met langer dienstverband veel waarde hechten aan structuur, stabiliteit en regelgeving (Van Vianen, 2009) en dat de motivatie om te leren afneemt (Maurer et al., 2003).
Om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en organisaties te verhogen is het interessant nader te onderzoeken welke interventies binnen organisaties ervoor kunnen zorgen dat medewerkers met een langer dienstverband gemotiveerd, gezond, productief en blijvend inzetbaar zijn. Zo blijkt dat hoe langer het dienstverband is, hoe kleiner kans is dat een organisatie ruimte biedt aan medewerkers om te werken aan de professionele ontwikkeling (Baarda et al., 1994; Van Vianen, 2006). Belangrijk is dat de medewerkers gestimuleerd worden en blijven werken aan eigen inzetbaarheid. Het aanbieden van laagdrempelige loopbaan coaching en opleidingsmogelijkheden, gericht op talentontwikkeling en
inzetbaarheid, kan een middel zijn om dit te realiseren en verdient extra aandacht binnen organisaties. Ook het verhogen van steun is een belangrijke voorspeller van duurzame
inzetbaarheid van medewerkers. Steun bij medewerkers kan verhoogd worden door te investeren in arbeidsrelaties die zich specifiek richten op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Hier kan een begin mee gemaakt worden door regelmatig
functioneringsgesprekken te voeren waarin medewerkers behoeften en wensen rondom eigen loopbaan kunnen uitspreken (Bal; 2010; Kuijers, et al., 1999). Ook ideosyncatric deals, oftewel i-deals, kunnen de inzetbaarheid van medewerkers verhogen (Rousseau, 2005; 2006). Binnen deze i-deals staan individuele, unieke werkafspraken van de medewerker met
betrekking tot ontwikkelbehoeften en taken maar ook flexibele werktijden en afspraken rondom thuiswerken omschreven. De dialoog tussen de medewerker en de leidinggevende over ontwikkelmogelijkheden en het afstemmen van verwachtingen staat centraal, waarbij ook medewerkers met een langer dienstverband de kans moeten krijgen behoeften met betrekking tot de eigen inzetbaarheid uit te spreken (Nauta et al., 2010;2011). Daarnaast kunnen maatwerkafspraken binnen een goed functionerend psychologisch contract de
inzetbaarheid, de ervaren steun en de veranderbereidheid van medewerkers verhogen doordat zij zich onderdeel voelen van het veranderproces en de eigen behoeften en wensen daarin kenbaar kunnen maken (Dorenbosch, Kraan, Van Zwieten & Van Wijk, 2001; Freese, Schalk & Croon, 2008).
Ondanks de relevante inzichten uit huidig onderzoek zijn er ook enkele beperkingen te noemen. Allereerst heeft het onderzoek plaatsgevonden in een overheidsorganisatie waardoor de vraag gesteld kan worden of de resultaten generaliseerbaar zijn naar commerciële
organisaties. Er zijn immers verschillen tussen commerciële bedrijen en
overheidsorganisaties. Ten eerste is de gemiddelde diensttijd binnen ambtelijke organisaties in vergelijking met commerciële organisaties hoger (Ruig, Kemper & Engelen, 2008). Uit dit onderzoek bleek in lijn met eerder onderzoek dat het aantal dienstjaren negatief correleert met het flexibele vermogen van medewerkers en de motivatie om te leren en ontwikkelen (Van Vianen, 2006). Daarnaast bleek dat ambtelijke organisaties, in vergelijking met commerciële organisaties, vaker machtsstrategieën vanuit het management top-down aansturen om
veranderingen door te voeren. Dit leidt ertoe dat medewerkers zich geen onderdeel voelen van het proces en weinig controle en vertrouwen ervaren (Bennebroek et al., 1999). Deze
bevindingen kunnen aanleiding zijn om nader te onderzoeken in hoeverre er verschil is tussen overheidsorganisaties en commerciële organisaties met betrekking tot het flexibele vermogen van medewerkers, de steun die wordt ervaren en de motivatie om te werken aan de
Het tweede punt van discussie in het onderzoek is de sterke samenhang die gevonden is tussen de variabelen. Allereerst de samenhang tussen het psychologisch contract en POS. Het is interessant om nader te onderzoeken of deze constructen onafhankelijk van elkaar fungeren of mogelijk toch een sterke overlap met elkaar hebben. Beiden kunnen als een vorm van steun beschouwd worden door de medewerker. Waar POS specifiek betrekking heeft op de steun vanuit de organisatie en de werkgever richt het psychologisch contract zich op de steun die wordt gevormd door het nakomen van wederzijdse verwachtingen tussen
medewerker en werkgever (Coyle-Shapiro & Kessler, 2002; Rousseau, 1989; 2001). Doordat flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid steeds meer de norm worden binnen organisaties is het denkbaar dat medewerkers een sterk gevoel van steun en houvast aan het psychologisch contract verbinden, in tegenstelling tot vroeger, toen de werkgever moest zorgen voor steun en werkzekerheid (Bal, 2010; Herriot & Pemberton, 1996; Hiltrop, 1996). De verandering van arbeidsrelaties- en verhoudingen en de gedeelde verantwoordelijkheid die daarbinnen centraal staan, kunnen ervoor zorgen dat POS en het psychologisch contract binnen deze studie veel met elkaar overeenkomen en daardoor niet als onafhankelijke constructen fungeren. Het is mogelijk dat wanneer het psychologisch contract tussen medewerker en werkgever correct wordt nageleefd dit leidt tot gevoelens van steun (Nauta et al., 2009; 2010). Ten tweede is uit de analyse van deze studie gebleken dat ook de veranderbereidheid van medewerkers en de duurzame inzetbaarheid sterk met elkaar samenhingen. Het is mogelijk dat
veranderbereidheid een onderdeel is van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Zo omschrijft Metselaar (2002) veranderbereidheid als een positieve houding tegenover veranderingen binnen de organisatie. Een medewerker met een hoge veranderbereidheid is beter in staat zijn gedrag aan te passen aan de veranderingen in de omgeving en meer flexibel te zijn, wat overeenkomt met de dimensies van duurzame inzetbaarheid (Metselaar, 2005; Nauta et al., 2009; Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Als medewerkers zich intrinsiek gemotiveerd voelen, zullen zij een hogere veranderbereidheid en hoge motivatie laten zien om te werken aan eigen inzetbaarheid binnen hun professionele loopbaan, wat leidt tot duurzaam inzetbare medewerkers (Nauta et al., 2009). Meer onderzoek naar de
overeenkomst en de verschillen tussen POS en het psychologisch contract alsmede naar veranderbereidheid en duurzame inzetbaarheid is raadzaam. Op deze manier kan
constructvaliditeit vastgesteld worden om te kunnen concluderen of de constructen onderdeel van elkaar zijn of als onafhankelijke variabelen fungeren.
Een andere kanttekening binnen huidige onderzoek is de correlationele aard van de studie waardoor causaliteit niet vastgesteld kan worden. Causaliteit kan inzicht geven in de
oorzaak-gevolgrelatie tussen onderliggende variabelen. Het is het mogelijk dat wanneer medewerkers duurzaam inzetbaar zijn, zij ook meer wendbaar en flexibel gedrag vertonen en dus een hogere veranderbereidheid laten zien. Eerder onderzoek identificeert
veranderbereidheid als het flexibel vermogen van medewerkers om taken uit te voeren. Dit kan als onderdeel van duurzaam inzetbare medewerkers gezien worden (Metselaar, 2002; Van Nistelrooij, 2010). Ook omschrijft de dimensie ‘Anticipatie en Optimalisatie’, als onderdeel van duurzame inzetbaarheid het vermogen van een medewerker om zich aan te kunnen passen aan de veranderende omgeving. De dimensie ‘Persoonlijke Flexibiliteit’ geeft ook het
vermogen van de medewerker om breed inzetbaar te zijn en meerdere rollen binnen de functie aan te nemen weer (Van der Heijde & Van der Heijden, 2006). Daarnaast is het goed mogelijk dat als medewerkers duurzaam inzetbaar zijn, zij meer steun ervaren vanuit de organisatie om zelf actief aan de slag te gaan met hun eigen professionele ontwikkeling. Het is denkbaar dat duurzaam inzetbare medewerkers meer steun ervaren, het psychologisch contract beter wordt nageleefd omdat zij zelfsturend zijn, hun eigen wensen en behoeften concreter kenbaar kunnen maken en een hoog verantwoordelijkheidsgevoel ervaren. Zo is gebleken dat verantwoordelijkheid voelen voor de eigen loopbaan, als onderdeel van duurzame
inzetbaarheid, leidt tot meer motivatie om te ontwikkelen, OCB en meer ervaren werkplezier bij medewerkers (Collins & Parras, 2005; Van der Heijde & Van der Heijden, 2006; Nauta et al., 2009; Soderen, 1993).
Deze studie heeft een begin gemaakt met de identificatie van factoren die van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Zo is gebleken dat vormen van steun een voorwaarde zijn om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verhogen. Ook de veranderbereidheid blijkt de relatie tussen steun en inzetbaarheid (deels) te verklaren.
Daarnaast is gebleken dat de duurzame inzetbaarheid van medewerkers negatief samenhangt met het aantal dienstjaren. De bevindingen bevestigen eerder onderzoek en de
veronderstelling dat medewerkers met een langer dienstverband minder flexibel zijn en minder veranderbereidheid ervaren (Baarda et al., 1994). Voor organisaties kan deze studie belangrijke aanknopingspunten bieden om tijd en aandacht te besteden aan de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers met een langer dienstverband. Het gevoel van steun vanuit de organisatie kan verhoogd worden door te investeren in arbeidsrelaties waarin met
regelmaat stilgestaan wordt bij het inventariseren van behoeften en wensen met betrekking tot de loopbaan (Maurer, Weiss & Barbeite, 2003). Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van
maatwerkafspraken tussen medewerker en leidinggevende. Ook het laten inzien van de meerwaarde, het nut en de noodzaak om zelfstandig en actief te werken aan inzetbaarheid, zal
leiden tot een hogere veranderbereidheid van medewerkers (Metselaar & Cozijnsen, 1997). Dit zal leiden tot een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid doordat medewerkers het gevoel hebben onderdeel te zijn van het veranderproces en dat het leveren van eigen bijdragen door de organisatie als belangrijk en wenselijk wordt beschouwd (Armeli et al., 1998; Elving, 2005). Meer onderzoek naar factoren die de duurzame inzetbaarheid van organisatie en medewerker kunnen vergroten zal ertoe leiden dat organisaties van nu zich kunnen voorbereiden op de toekomst, waarin verandering van werk en organisatie misschien wel de enige constante factor is (Elving, 2005).
6. Referentielijst
Ajzen, I. (1988). Attitudes, personality and behavior. Milton Keynes: Open University Press. Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 50, 179-211.
Armeli, S., Eisenberger, R., Fasolo, P., & Lynch, P. (1998). Perceived
organizational support and police performance: The moderating influence of socio-emotional needs. Journal of Applied Psychology, 83(2), 288-297
Baarda, P.R., Kouwenhoven, C.P.M., Werkhoven, J.A. (1994) Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Deventer: Kluwer.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Baruch, Y. (2003). Transforming careers: from linear to multidirectional career paths. Organizational and individual perspectives. University of East Anglia, Norwich, UK. Baruch, Y. (2004). Managing Careers: Theory and practice. Pearson Education Limited.
Harlow.
Bennebroek Gravenhorst, K.M, Werkman, R.A & Boonstra, J.J (1999). The change capacity of organizations: General assessment and exploring nine configurations. Power Dynamics and Organisational Change. Leuven: EAWOP.
Bennebroek Gravenhorst, K. (2002) Sterke staaltjes van samenwerking. Deventer : Kluwer. Berntson, E., Naswall, K., & Sverke, M. (2008). Investigating the relationship between
employability and selfefficacy: A cross-lagged analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 413-425.
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Par CC: Zeewolde.
Brenters, M. (1999). De organisatie als netwerk: hoe mensen organisaties veranderen en organisaties mensen. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Brink, B.E.H. ten & Van Muijen, J.J. (2000). Psychologisch contract en binding. In P.L. Koopman, N.J. Kolk, F. Van Luijk & J.J. Van Muijen. Boven het maaiveld: Vinden en binden van competente en gemotiveerde medewerkers, 125-136. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
Burke, W.W. (1987). Organization development: A normative view. MA: Addison-Wesley Cameron, K. and R. E. Quinn. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Camps, J., & Rodríguez, H. (2011). Transformational leadership, learning, and employability. Personal Review, 4, 423-442.
Caruth, D., Middlebrook, B. & Rachel, F. (1985). Overcoming Resistance to Change. Advanced Management Journal, 50,(3), 23-27.
Cohen, S.G., Ledford, G.E. & Spreitzer, G.M. (1996). A predictive model of self-managing work team effectiveness. Human Relations, 49, 634-676.
Collins, J.C., & Porras, J.I. (2005). Built to last: Successful habits of visionary companies. London, England: Random House Business Books.
Connor, D.R. (1995). Managing at the speed of change: How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York : Villard Books.
Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1994). Stability and change in personality from adolescence through adulthood. In C. F. Halverson, G. A. Kohnstamm, & R. P. Martin (Eds.), The developing structure of temperament and personality from infancy to adulthood (pp. 139 –150). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Coyle-Shapiro, J. & Ian Kessler. (2000). Consequences Of The Psychological Contract For The Employment Relationship: A Large Scale Survey. Journal of management studies, 903-930.
Coyle-Shapiro, J., & Ian Kessler. (2003). The employment relationship in the U.K public sector: A psychological contract perspective. Journal of Public Administration Research and Theory, 13, 213–30.
Cozijnsen, A. J. (2004). Anders veranderen, sturen op slaagfactoren bij complexe verandertrajecten. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Cozijnsen, A.J., & Vrakking, W.J. (2003). Handboek verandermanagement: theorieën en strategieën voor organisatieverandering. Deventer: Kluwer.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874.
Dam, K. van (2004). Antecedents and consequences of employability
orientation. European Journal of Work and Organizational Psychology,13, 29-51. Dam, K. van, Heijden, B.I.J.M. van der, & Schyns, B. (2006). Employability en individuele
Davidson, A. R., & Jaccard, J. J. (1979). Variables that moderate the attitude–behavior relation: Results of a longitudinal survey. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 1364 –1376.
DeVos, G., Vanderheyden, K., & Broeck, H. van den (2002). A framework for assessing commitment to change: Process and context variables of organizational change. Vlerick Working Papers.
Deutsch Salamon, S., & Deutsch, Y. (2006). OCB as a handicap: An evolutionary psychological perspective. Journal of Organizational Behavior, 27, 185- 199. DiFonzo, N., & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: Managing uncertainty
during organizational change. Human Resource Management, 37, 295-303. Donaldson, S. I., & Grant-Vallone, E.J. (2002). Understanding self-report bias in
organizational behavior research. Journal of Business and Psychology, 17(2), 245-260. Dorenbosch, L.W., R. Huiskamp & P. Smulders (2011). De relatie tussen
baanontevredenheid en vetrekintenties: maakt opleiding een verschil? Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 27(1), 77-93.
Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., & Lynch, P. (1997). Perceived
organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 82, 812–820.
Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129.138.
Evers, G.H.M. & Kerkhofs, M.J.M. (2009). De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid. Tilburg: Organisatie voor strategisch arbeidsmarktonderzoek. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived
Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001).
Reciprocation of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86, 42–51.
Eisenberger, R., Jones, J.R., Aselage, J. & Sucharski, I.L. (2004). Perceived organizational support. Oxford: University Press.
Emmerik, IJ.H. van, & Euwema, M.C. (2008). The aftermath of organizational change: destruction of old and development of new social capital. Journal of Managerial Psychology, 23, 833-849.
Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the public sector. Public Administrator Review, 66(2), 168-176.
Fugate, M., Kinicki, A.J. & Ashforth, B.E. (2004). Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behaviour, 65, 14-38.
Fuller, J.B., Barnett, T., Hester, K. & Relyea, C. (2003). A social identity perspective on the relationship between perceived organizational support and organizational
commitment. The Journal of Social Psychology,143, 789-791.
Freese, C., R. Schalk & M. Croon (2008). De Tilburgse Psychologisch Contract Vragenlijst. Gedrag en Organisatie, 3, 278-294.
Gaspersz, J. & Ott, M. (1999) Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum.
Goldstein, J. (1988). A far-from-equillibrium systems approach to resistance to change. Organizational Dynamics, 16-26.
Greller, M. M. (1998). Participation in the performance appraisal review: Inflexible
manager behavior and variable worker needs. Human Relations, 51(8), 1061-1083. Griffin, M.A., Patterson, M.G., & West, M.A. (2001). Job satisfaction and teamwork:
The role of supervisor support. Journal of Organizational Behavior, 22, 537-550. Grinyer, P., & Mckiernan, P. (1990). Generating major change in stagnating companties.
Strategic Management Journal, 11, 131-149.
Grunberg, L., Moore, S., Greenberg, E.S. & Sikora, P., (2008). The changing workplace and its effects: a longitudinal examination of employee responses at a large company. Journal of Applied Behavorial Science, 44, 215-237.
Heijde, C. van der & Van der Heijden, B. (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45, 449-476.
Herriot, P., &, C. (1996) Contracting careers. Human Relations,49 (6), 757-790.
Hiltrop, J.-M. (1996). Het veranderende psychologisch contract: HR-functie staat voor grote uitdaging. HRM-Select, 8, 31-47.
Jong, R.D., de, Velde, E.G., van der & Jansen, P.G.W. (2001). Openness to experience and growth need strength as moderators between job characteristics and satisfaction. International Journal of Selection and Assessment, 9, 350-356
Karsh, B., Booske, B.C., & Sainfort, F. (2005). Job and organizational determinants of nursing home employee commitment, job satisfaction and intent to turnover. Ergonomics, 48, 1260-1281.
Klink, J.J.L, van der, Bultmann, U., Brouwer, S., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R. H., & van der Wilt, G. J. (2011). Sustainable employability in older workers, work as value. Gedrag & Organisatie, 24(4), 342-356.
Kluytmans, F. (2009). Leerboek personeelsmanagement. Groningen/Houten: Noordhoff. Lance, C.E. (1991). Evaluation of a structural model relating job satisfaction,
organizational commitment, and precursors to voluntary turnover. Multivariate Behavioral Research, 26, 137-162
Liden, R. C., Sparrow, R. T., & Wayne, S. J. (1997). Leader-Member Exchange Theory: The Past and Potential for the Future. Research in personnel and human resources management. Greenwich, CT: JAI Press.
LaPierre R. T. (1934). Attitudes vs. actions. Social Forces, 13, 230-237
Luken, T. (2009). Employability: Wat begeert de medewerker? Loopbaan, 8-10.
Nistelrooij, A.T.M. van, Steltenpohl, E. en Bruin, B. (2010). Participatief veranderen: een praktijkvoorbeeld. Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development, 23 (5), p. 17-22.
Nauta, A., Van Vianen, A., Van der Heijden, B., Van Dam, K., & Willemsen, (2009). Understanding the factors that promote employability orientation: The impact of employability culture, career satisfaction, and role breadth self-efficacy. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 233-251.
Nauta, A., De Lange, A., & Görtz, S. (2010). Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Gedrag & Organisatie, 23(2), 136-157.
NEN (2010). Nederlandse praktijkgids: Sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Op 27 maart 2015 ontleend aan http://www.nen.nl
Mayo, M., Sanchez, J. I., Pastor, J. C., & Rodriguez, A. (2012). Supervisor and coworker support: a source congruence approach to buffering role conflict and physical stressors. The International Journal of Human Resource Management, 23(18), 3872-3889.
Maurer, T. J., Weiss, E. M., & Barbeite, F. G. (2003). A model of involvement in workrelated learning and development activity: the effects of individual, situational, motivational, and age variables. Journal of Applied Psychology, 88(4), 707-724.
Merron, K. (1993). Let’s bury the term ‘resistance’. Organization Development Journal, 11, 77-86.
Metselaar, E. (1997). Assessing the willingness to change: construction and validation of the DINAMO. Amsterdam: VU-huisdrukkerij.
Metselaar, E. E. en A.J. Cozijnsen (2002). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Heemstede: Holland Business Publications.
Metselaar, E. E. & Cozijnsen, A. J. (2005). Van weerstand naar veranderbereidheid. Over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications. Meyer, J. P., Becker, T. E., & Vandenberghe, C. (2004). Employee commitment and
motivation: a conceptual analysis and integrative model. Journal of applied psychology, 89(6), 991.
Murphy, K. R., & Cleveland, J. (1995). Understanding performance appraisal: Social, organizational, and goal-based perspectives. Sage Publications: Inc.
Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management
Review, 24(4), 783-794.
Pugh, D. (1993). Understanding and Managing Organizational Change. London: Paul Chapman Publishing.
Porras, J. I., & Robertson, P. J. (1992). Organizational development: Theory, practice, and research. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2(3), 720-822. Roe, R.A., Smeelen, M., & Hoefeld, C. (2005). Outsourcing and Organizational
Change An employee perspective. Maastricht: METEOR, Maastricht research school of Economics of Technology and organizations.
Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Springer, 2: 121-139
Rousseau, D.M. (2001). The idiosyncratic deal: flexibility versus fairness. Organizational Dynamics, 29, 260-273.
Rousseau, D.M., Ho, V.T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. Academy of Management Review, 31, 977-994.
Rousseau, D.M. (2005). I-deals: Idiosyncratic deals workers bargain for themselves. New York : M.E. Sharpe.
Rubin, R.S., Munz, D.C., & Brommer, W.H. (2005). Leading from within: the effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behaviour. Academy of Management Journal, 48, 845.
