De publieke sector en digitalisering De implementatie van het digitaliseringsproces binnen het UWV op de afdeling_x000D_ Bezwaar & Beroep

Masterthesis

De publieke sector en digitalisering

‘De implementatie van het digitaliseringsproces binnen het UWV op de afdeling Bezwaar & Beroep’

Bejna Top

Masterthesis van de opleiding Management van de Publieke sector Traject: Strategie, Advies & Verandermanagement

Faculteit Governance and Global affairs Datum: 11 Januari 2019

Titel

De publieke sector en digitalisering: De implementatie van het digitaliseringsproces binnen het UWV op de afdeling Bezwaar & Beroep

Auteur Bejna Top

Studentnummer: 2081717 Studiejaar 2018/2019

Master Management van de Publieke sector - Strategie, Advies & Verandermanagement Faculteit Governance and Global Affairs

Begeleider Leiden Universiteit Dr. J. Christensen

Begeleider UWV Erik de Swart Willem Pfalz

Voorwoord

Beste lezer,

Voor u ligt het eindrapport van mijn afstudeeronderzoek, geschreven in het kader van het afronden van de opleiding Management van de Publieke sector. Het schrijven van dit voorwoord vormt een afronding van mijn scriptie en mijn master aan de Universiteit Leiden.

Langs deze weg wil ik een aantal mensen bedanken die bijgedragen hebben bij de totstandkoming van deze scriptie:

Als eerst gaat mijn dank uit naar mijn begeleider dr.J.Christensen voor al zijn energie die hij heeft gestoken in mijn begeleiding. Zonder zijn positieve kritiek, adviezen en geduld had ik dit resultaat niet kunnen bereiken.

Daarnaast wil ik Ayla Tetik bedanken voor de fantastische mogelijkheid die ze mij heeft gegeven om met het UWV in contact te komen.

Natuurlijk ben ik grote dank verschuldigd aan het UWV, voornamelijk aan Willem Pfalz en Eric de Swart, waar ik mijn praktijkonderzoek heb mogen doen. Alle betrokkenen hebben belangeloos, maar met enthousiasme tijd voor mij vrij gemaakt en mij van de benodigde informatie voorzien.

Verder wil ik graag Sifra van Esch bedanken voor het steeds opnieuw doorlezen van de verschillende hoofdstukken. Haar op- en aanmerkingen hebben een belangrijke bijdrage geleverd.

En tot slot mijn familie en vrienden, die in de periode dat de scriptie tot stand is gekomen regelmatig rekening hebben gehouden met mijn stressvolle momenten.

Den Haag, januari 2018

Inhoudsopgave

1.3 Relevantie van het onderzoek 1.4 Leeswijzer

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader 2.1 Inleiding

2.2 Een innovatieve samenleving 2.3 Digitalisering in het algemeen

2.4 Digitalisering binnen de publieke sector 2.5 Uitdagingen bij digitalisering

2.6 Implementatie

2.7 Factoren die de implementatie van digitalisering binnen de publieke sector begunstigen en/of belemmeren

2.8 Verwachtingen

Hoofdstuk 3: Methodologisch kader 3.1 Inleiding 3.2 Type onderzoek 3.3 Methoden 3.3.1 Literatuuronderzoek 3.3.2 Documentanalyse 3.3.3 Interviews 3.4 Ethische kwesties 3.5 Validiteit en betrouwbaarheid Hoofdstuk 4: Casus p.6 p.7 p.8 p.10 p.11 p.11 p.12 p.13 p.15 p.16 p.18 p.22 p.23 p.23 p.24 p.24 p.24 p.25 p.26 p.26 p.28

Hoofdstuk 5: Analyse 5.1 Inleiding

5.2 De implementatie van het digitaliseringsproject

5.3 Factoren die van invloed zijn geweest op de implementatie van het digitaliseringsproject

Hoofdstuk 6: Conclusie en Aanbevelingen 6.1 Inleiding 6.2 Verwachtingen 6.2.1 Verwachting 1 6.2.2 Verwachting 2 6.2.3 Verwachting 3 6.2.4 Verwachting 4 6.2.5 Verwachting 5 6.2.6 Verwachting 6

6.3 Beantwoording van de hoofdvraag 6.4 Reflectie op het onderzoek

6.5 Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlagen p.30 p.30 p.36 p.48 p.48 p.48 p.48 p.49 p.49 p.49 p.50 p.51 p.52 p.53 p.54 p.59

Hoofdstuk 1: Inleiding

‘‘Digitalisering verandert onze economie en samenleving in snel tempo. Dit biedt kansen. Denk aan het gemak van online winkelen, internetbankieren en elektronisch belastingaangifte doen. In de toekomst hebben digitale technologieën steeds meer invloed op onze manier van werken en leven’’.

(Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie,2018)

1.1 Aanleiding

De wereld raakt steeds meer in een stroomversnelling door de digitalisering van menselijke activiteiten (Hagedoorn, 2017). De laatste decennia hebben vernieuwingen op het gebied van communicatie, informatie en informatievoorzieningen een enorme vlucht genomen (van Dijk, de Haan, Rijken & Verweij, 2000). Staatssecretaris Keijzer (2018) (verantwoordelijk voor digitale economie, ICT, telecom en internet) heeft als reactie op deze stroomversnelling begin dit jaar haar zienswijze gegeven over het digitale tijdperk. Daarbij is aangegeven dat digitale economie in Nederland gestimuleerd moet worden; het kabinet komt dit jaar nog met een strategie om ervoor te zorgen dat alle ondernemers en consumenten mee gaan met de digitale economie (Keijzer, 2018). Volgens Staatssecretaris Keijzer (2018) is Nederland al op zijn best als het gaat om connectiviteit of innovatie in de digitale wereld en kunnen we daarmee mooie dingen bereiken. Dat Nederland vandaag de dag welvarend is, biedt volgens Keijzer echter nog geen garantie voor succes in de toekomst. De crisis in Nederland is voorbij en de economische groei is na jaren weer aangewakkerd.

Nederland staat bekend als een land met een sterke economie waar de gemiddelde burger een goede levenskwaliteit heeft. Naast de economische groei gaan ook de technologische ontwikkelingen in de hedendaagse maatschappij hard. Voor de toekomst betekent dit dat de overheid moet investeren in technologische vooruitgang. Een belangrijk aspect van technologische vooruitgang is digitalisering (OECD, 2017). Staatssecretaris Keijzer (2018) zegt hierover het volgende: “Een decennia geleden is het digitale tijdperk aangebroken. Digitalisering gaat over de verhoudingen in onze samenleving, over veiligheid en toegankelijkheid”. De informatiesamenleving, een samenleving waarin informatie als belangrijkste productiefactor wordt gezien en ten alle tijden beschikbaar is, eist dat de digitalisering van dienstverlening en informatievoorziening optimaal wordt ingezet.

Het aanbieden van digitale dienstverlening en digitale informatievoorziening wordt al veel toegepast in de publieke dienstverlening. Bij de Sociale Verzekeringsbank moet je bijvoorbeeld inloggen met je Digi-D om inzicht te krijgen in de AOW, kinderbijslag en andere zaken. Bij de Belastingdienst kun je online aangifte doen voor de inkomstenbelasting en daarbij kan men zelfs online in bezwaar gaan tegen de aanslag. Een andere grote overheidsinstelling is het UWV. Het UWV is de afgelopen jaren ook bezig geweest met het digitaliseren van veel werkprocessen (Digitale Overheid, 2018). Een belangrijk doel daarbij is om de werkprocessen van het directoraat Bezwaar en

Beroep volledig te digitaliseren, zodat enkel nog met digitale documenten en gegevens gewerkt wordt. Hiervoor moet het digitaliseren van zowel dossiers als documenten, communicatie met klanten en andere bijkomende punten die horen bij digitalisering, gerealiseerd worden (UWV, Persoonlijke communicatie, 2018). Waar de Belastingdienst zich vooral focust op digitalisering voor de klant, is de afdeling Bezwaar en Beroep van het UWV meer gefocust op interne digitalisering. De reden voor deze interne digitalisering is gelegen in het feit dat de Nederlandse rechtbank in 2018 digitaal zal gaan met het KEI (Kwaliteit en Innovatie) programma1_{. Dit betekent dat alle processtukken van een}

beroepschrift digitaal geüpload moeten worden via een portal bij de rechtbank. Aangezien de afdeling Bezwaar en Beroep van het UWV te maken heeft met de rechtbank, moet het UWV zich hierop aanpassen.

Het UWV is begin februari 2018 begonnen met het implementeren van een digitale afdeling Bezwaar en Beroep. Dergelijke grootschalige veranderingen voer je echter niet zomaar door. Vierhonderd jaar terug deed Machiavelli al een bekende uitspraak hierover: “There is no more delicate matter to take in hand, nor more dangerous to conduct, nor more doubtful in its success, than to be a leader in the introduction of changes..” (N.Machiavelli in ‘The Prince’). Binnen de publieke sector is de focus erg gelegd op besluitvorming, ontwerp en implementatie. De afgelopen jaren gaat het vooral over besluitvorming en het ontwerpen van ICT-beleid. Het perspectief van de publieke sector 2020, een rapport dat is samengesteld door het Overheidscongres (2012), stelt dat het nu aankomt op uitvoering. De overheid heeft een kabinetsbrede strategie ontwikkeld over alles wat met digitalisering te maken heeft. Het onderwerp digitalisering is hedendaags, maar ook voorheen, een belangrijk onderzoeksonderwerp geweest. Vanuit de overheid wordt vooral de nadruk gelegd op digitalisering naar de klant toe. Desondanks zien we dat er weinig bekend is over het intern

implementeren van digitalisering in de publieke sector. Bij organisaties zoals het UWV is er ook een interne digitaliseringsuitdaging. Er is nog weinig bekend over het implementeren van interne

digitaliseringsprocessen in de publieke sector. Dit vraagt om meer onderzoek. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het interessant is om te onderzoeken hoe dergelijke interne digitaliseringsprojecten binnen de publieke sectoren geïmplementeerd worden.

1.2 Probleemstelling

Het doel van dit onderzoek is om het proces van digitalisering binnen het UWV te onderzoeken. Hierbij wordt het implementatieproces, dat reeds door hun is uitgevoerd, onderzocht. Daarnaast wordt bestudeerd welke factoren zodoende de implementatie hebben bevorderd en belemmerd. Deze

doelstellingen leidt tot de volgende hoofdvraag:

1 _{https://www.rechtspraak.nl/kei}

Hoe is het digitaliseringsproject binnen het UWV op de afdeling Bezwaar en Beroep geïmplementeerd en welke factoren hebben deze implementatie begunstigd en belemmerd?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden is er kwalitatief onderzoek verricht binnen het UWV op de afdeling Bezwaar en Beroep. De doelstelling van het onderzoek is om te beoordelen hoe het

digitaliseringsproject is uitgevoerd. Daarnaast wordt er ook gekeken naar eventuele beperkende of bevorderende factoren die bij het project een rol hebben gespeeld. Ten eerste is er een

literatuuronderzoek verricht. Aan de hand hiervan zijn er een aantal hypotheses opgesteld die zijn getoetst in de praktijk aan de hand van interviews (Van Thiel, 2010). Er zijn in totaal elf

semigestructureerde interviews afgenomen. De interviews zijn afgenomen met managers,

medewerkers en verzekeringsartsen die allemaal werkzaam zijn op de afdeling Bezwaar en Beroep op verschillende UWV-kantoren verspreid over Nederland. De resultaten uit de interviews en het

literatuuronderzoek zijn geanalyseerd om de hypotheses te bevestigen oftewel te ontkrachten. In hoofdstuk 3 zal dieper worden ingegaan op de dataverzamelingsmethoden, ethische kwesties, betrouwbaarheid en validiteit.

1.3 Relevantie van het onderzoek

Deze scriptie stelt het digitaliseringsproject van de afdeling Bezwaar en Beroep binnen het UWV centraal. Onderzoek naar de digitale overheid strekt zich uit over verschillende

wetenschapsgebieden, zoals bestuurskunde en technologie. Het werken aan de digitale overheid betekent onder andere dat overheidsinstanties, zoals het UWV, hieraan moeten meewerken en dat haar digitaliseringsproject aan de doelstellingen van de overheid moet voldoen. Dit onderzoek streeft ernaar om een link te leggen tussen bevindingen uit eerdere onderzoeken waarin het over digitaliseringsprojecten gaat en mogelijke factoren die volgens de theorie en in deze casus, de implementatie ervan kunnen bevorderen en/of belemmeren. Waar voorgaande onderzoeken zich vooral richten op digitaliseringsprojecten naar de klanten toe, richt dit onderzoek zich op interne digitaliseringsprojecten.

Digitalisering en het daarbij horende fenomeen ‘digitale transformatie’ verandert bestaande bedrijven en organisaties razendsnel (Collin et al., 2015). Het openbaar bestuur wordt door deze veranderingen gedwongen om mee te gaan met de technologische ontwikkelingen. Alle

overheidsorganen zullen daardoor te maken hebben met radicale veranderingen, uitdagingen en mogelijkheden op het gebied van digitale transformatie. Desondanks heeft de overheid aan haar instanties geen vaste guideline gegeven over hoe ze digitalisering binnen hun bedrijven moeten invoeren. Wel is er verplichte regelgeving omtrent digitalisering, waarmee instanties rekening dienen te houden. Dit geldt uiteraard ook voor een grote overheidsinstantie zoals het UWV. Hoe het

realiseren van de digitale overheid daadwerkelijk in de praktijk wordt vormgegeven binnen overheidsinstanties, zoals in dit geval binnen het UWV, is echter nog niet onderzocht.

De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is in eerste instantie van belang voor het UWV. De dienstverlening aan de klanten en de eigen processen van de UWV worden steeds meer ondersteund met ICT. De bruikbaarheid van de digitale dienstverlening is daarbij een eerste vereiste. Om de digitale dienstverlening bruikbaar te maken is het van belang dat een digitaal

dienstverleningsproject op de juiste manier wordt geïmplementeerd. Door middel van dit onderzoek worden de belemmerende en bevorderende factoren bij een digitaliseringsproject in kaart gebracht en waar mogelijk wordt hier een aanbeveling voor aangeboden. Dit onderzoek is vernieuwend, gezien het feit dat het digitaliseringsproject nog bezig is gedurende deze thesis. De eventuele

beperkingen/mogelijkheden en potentiele oplossingen om dit implementatietraject te laten slagen zijn daarom nog niet geheel in kaart gebracht. Het UWV kan na de aanbevelingen uit dit onderzoek nog te maken hebben met ontwikkelingen, veranderingen en verbeteringen van het implementatieproces. Hierdoor kan het UWV de aanbevelingen uit deze thesis, direct in het huidige proces implementeren. Daarnaast zal het UWV direct na het implementeren van het digitaliseringsproject beginnen met een vervolgtraject, namelijk het E-dossier. Het E-dossier zal net als het digitaliseringsproject stap voor stap uitgevoerd worden. De aanbevelingen die volgen uit dit onderzoek kunnen ook worden gebruikt bij het project van het E-dossier.

Daarnaast is ook de wetenschappelijke relevantie van belang. Volgens Dunleavy, Margetts, Bastow & Tinkler (2006) moet er meer onderzoek gedaan worden naar problemen die opkomen bij het implementeren van digitaliseringsprojecten. Mishra en Mishra (2011) geven daarbij aan dat er gebrek is aan onderzoek naar de implementatie en succesfactoren voor een digitale overheid. Dit onderzoek is daarom van toegevoegde waarde voor de al bestaande kennis over

digitaliseringsprojecten en de implementatie daarvan binnen de publieke sector. Verder zullen de uitkomsten ook interessant zijn voor alle overige overheidsinstanties. Gezien het feit dat de overheid volop digitalisering wilt stimuleren, kunnen ze dit onderzoek gebruiken om te kijken hoe het proces bij het UWV is gegaan en welke lering zij daaruit kunnen trekken. Hedendaags zijn er veel

wetenschappelijke artikelen te vinden over digitalisering en e-governance. Wetenschappelijke artikelen over hoe een digitaliseringsproject binnen een publieke instantie wordt uitgevoerd zijn er echter nog nauwelijks. Overheden schrijven namelijk vaker rapporten over hoe gedigitaliseerd moet worden, wat de voordelen en nadelen hiervan zijn en hoe instanties hiermee om moeten gaan. Neem als voorbeeld het grote digitaliseringsproject van de rechtbank ‘Project KEI’. Dit is een groot ICT-project van de overheid wat grotendeels is mislukt. Er zijn zowel voor en na het ICT-project rapporten geschreven. Er ontbreekt echter groot onderzoek over de factoren die specifiek hebben geleid tot het mislukken van (de implementatie van) dit project.

1.4 Leeswijzer

Nu de aanleiding en relevantie van dit onderzoek aan bod is gekomen, zullen in het volgende hoofdstuk de theoretische concepten gedefinieerd worden aan de hand van verschillende

wetenschappelijke publicaties. Dit hoofdstuk zal door middel van een theoretisch kader de achtergrond van het hoofdonderzoek inzichtelijk maken.

In het derde hoofdstuk staan de onderzoeksmethoden die in kwalitatieve onderzoek worden gebruikt centraal. De resultaten die voortkomen uit het onderzoek komen in hoofdstuk vier aan bod. De resultaten van dit onderzoek dienen ter verduidelijking en/of aanvulling op het kwalitatieve onderzoek. Het vijfde hoofdstuk bevat de conclusie, discussiepunten, beperkingen en resultaten van dit onderzoek. Hieruit volgen ook de aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Dit hoofdstuk zal een link leggen tussen de theorie en de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek.

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader

In dit theoretisch hoofdstuk wordt aan de hand van wetenschappelijke literatuur inzicht gegeven in de onderwerpen innovatie, digitalisering en implementatieprocessen. Allereerst wordt het onderwerp innovatie besproken. Er wordt inzichtelijk gemaakt hoe digitalisering als onderdeel van innovatie gezien wordt. Onder innovatie verstaat men namelijk vaak ook digitalisering. Vervolgens wordt het begrip digitalisering in algemene zin toegelicht. Hierbij wordt kort toegelicht wat de definitie van digitalisering is en waar digitalisering vandaan komt. Daaropvolgend wordt specifiek ingegaan op digitalisering binnen de publieke sector en wat de redenen zijn voor digitalisering binnen de publieke sector. Nadien wordt een korte schets gegeven over de uitdagingen en problemen van digitalisering. Hierbij wordt gekeken naar de factoren die digitalisering kunnen bevorderen, maar ook belemmeren. Nadat het begrip digitalisering uitgebreid aan bod is gekomen, zal in de daaropvolgende paragraaf het onderwerp implementatie besproken worden. In de laatste paragraaf wordt beschreven hoe digitalisering geïmplementeerd wordt en welke factoren de implementatie van digitalisering bevorderen en/of belemmeren. De theorieën die beschreven worden in dit hoofdstuk vormen de wetenschappelijke basis voor dit onderzoek. Tot slot zullen de hypothesen aan het eind van dit theoretische hoofdstuk worden geïntroduceerd.

2.2 Een innovatieve samenleving

Het woord innovatie stamt af van het Latijnse woord innovare, dat ‘vernieuwen’ betekent. Eelko Huizingh (2015) definieert innovatie als het introduceren van nuttige vernieuwingen. Iets nieuws, oftewel vernieuwen, is dan ook een kernpunt van innoveren. Echter is niet elke vernieuwing een innovatie. Het uitgangspunt van innovatie moet zijn om een nut toe te voegen; de gebruikers moeten erop vooruitgaan. Mulgan en Albury (2003) beschrijven innovatie als een ‘nieuw idee dat werkt’. “Succesvolle innovatie is de creatie en implementatie van nieuwe processen, producten, diensten en levering, wat resulteert in aanzienlijke verbeteringen in de efficiëntie, effectiviteit of kwaliteit van de resultaten” (p.3). Innovatie helpt om sneller in te grijpen en bij te blijven met de lokale en individuele behoeften. Daarnaast is innovatie van belang om de bedrijfsprestaties,

productiviteit en welvaart van een onderneming of overheid te verhogen. Er zijn in organisaties drie gebieden waarop innovatie toegepast kan worden; het gebruik van informatietechnologie, het gebruik van kennis en robotisering (Leltz, 2017).

De drie verschillende gebieden van innovatie zorgen ook voor onderscheid tussen drie verschillende typen innovatie:

-Incrementeel; kleine veranderingen op bestaande diensten of processen, cruciaal voor continue verbetering. Succesvolle organisaties passen dit vaak toe om koploper te blijven.

- Radicaal; nieuwe diensten worden ontwikkeld en/of er komt een nieuwe manier van organiseren. Organisaties die radicale innovaties doorvoeren kunnen beter presteren dan andere bedrijven in dezelfde sector. De algemene dynamiek van de sector blijft wel ongewijzigd.

- Systematisch/transformatief; zodanig geïnnoveerd dat een sector veranderd. Uit een bestaande organisatie kan een nieuwe type organisatie ontstaan. Dit wordt gekenmerkt als een grote

transformatie. Denk hierbij aan de ontwikkeling van ICT. Kenbaar hieraan is dat zo een ontwikkeling veel tijd in beslag neemt, voordat de effecten van innovatie daadwerkelijk zichtbaar zijn.

Systematische innovaties kunnen daarbij ook ontstaan door nieuw beleid (Mulgan & Albury, 2003, p.3).

Hedendaagse organisaties zien innovatie als belangrijkste uitdaging. Ook overheden zien in toenemende mate het belang van innovatie (Volberda & Jansen et al., 2011). Het moderniseren van de overheid en de rol die innovaties daarin spelen staan tegenwoordig hoog op de agenda. De overheid speelt een belangrijke rol als het gaat om innovatieve technologieën (Wortmann & Fluchter, 2015). Een digitale overheid wordt namelijk gezien als een beloofde strategie voor hervormingen of innovatie. Om de overheid optimaal te kunnen digitaliseren is er innovatie nodig. Innovatie door middel van digitalisering zorgt ervoor dat het verstrekken van informatie gemakkelijker gaat en dat bepaalde zaken sneller kunnen worden afgehandeld binnen de overheid (Moon, 2002). Alleen wat is digitalisering en waar komt digitalisering vandaan? En hoe wordt digitalisering geïmplementeerd binnen de publieke sector?

2.3 Digitalisering in het algemeen

In het begin van de eenentwintigste eeuw kwam er een groeiende belangstelling voor

informatie- en communicatietechnologie (ICT). De Amerikaanse futuroloog en publicist Alvin Toffler (1928-2016) die vooral weetgierig is geweest naar technologische en sociale ontwikkelingen,

suggereerde in de jaren ‘80 al dat er een ‘digital age/information age’ zou komen. Het boek The Third Wave (Alvin Toffler, 1980) benadrukt de verschuiving van de industriële revolutie naar een economie gebaseerd op informatietechnologie. Deze vernieuwingen op het gebied van communicatie en

informatie in de eenentwintigste eeuw, gaat volgens sommigen zo snel dat men ook wel spreekt van een informatierevolutie (Doets en Huisman, 1997). Deze informatierevolutie is vergelijkbaar met de industriële revolutie die in de negentiende eeuw plaatsvond. Deze communicatie- en

informatierevolutie, die nog steeds gaande is, heeft een aantal kenmerken. Het eerste kenmerk van deze informatierevolutie is de daling van de prijs van informatie. Het verkrijgen van informatie is immers nog nooit zo goedkoop geweest (Vos & van der Ploeg, 2003, p.142). Een tweede belangrijke kenmerk is de alomvattendheid van de informatierevolutie. De technologie der informatie is verweven in bijna alle domeinen van menselijke activiteiten. Het derde en laatste kenmerk is haar

zelfversterkende karakter. Informatie en kennis zijn de belangrijkste bouwstenen voor technologische vooruitgang. Een speciaal kenmerk van de digitale technologie, in tegenstelling tot andere

technologische vernieuwingen, is dat innovaties op zichzelf leiden tot meer innovaties (Vos & van der Ploeg, 2003, p.143). Eén van deze technologische vernieuwingen is het gebruik van ICT. De laatste decennia is er een toename in het gebruik van informatiecommunicatietechnologieën (ICT).

De opkomst van deze toename zorgt voor een verschuiving van menselijk aandacht van fysiek naar digitale eenheden (Fors, 2010). Zo schrijft Borgmann (in Fors, 2010) in zijn boek dat

digitalisering leidt tot een onomkeerbare verandering in de relatie tussen informatie en realiteit, waarbij informatie zijn beduidende macht verliest. Er is namelijk meer aanbod en keuze aan informatie dan ooit. Volgens Borgmann (in Fors, 2010) leidt de opkomst van het gebruik van apparaten tot een situatie waarin we als mens gewend zijn om onze wensen te laten vervullen zonder geduld, vaardigheid of inspanning. Deze ‘apparaatparadigma’ zorgt ervoor dat de wereld wordt overgenomen door technologische systemen. Digitalisering moet gezien worden als open, dynamisch en multiperspectief (Dourish in Fors, 2010). Digitalisering is daarbij een proces die nadert, benadert en onontkoombaar is (Fors, 2010). Deze toename is niet alleen meetbaar in de particuliere sector. Ook in de publieke sector is er een stroomversnelling van digitalisering. De overheid beschrijft

digitalisering als volgt: “Digitalisering is een containerbegrip, dat verschillende technologieën omvat en met regelmaat van de klok hypes kent” (Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid, 2017, p.6). De opkomst van ICT onder lokale en nationale overheden heeft geleid tot de opkomst van een digitale overheid. Een belangrijke opkomende technologische innovatie in de 21ste _{eeuw is daarmee de} komst van digitalisering binnen de publieke sector. De digitale overheid leidt niet alleen tot gunstigere beleidsresultaten maar ook tot hogere kwaliteitsdiensten en grotere betrokkenheid bij burgers (Dawes, 2008). De digitale overheid kenmerkt zich als fundament voor hervormingen en als een proces voor modernisatie en verbetering van de overheid (Foley & Alfonso, 2009). Maar wat houdt deze ‘nieuwe’ digitale overheid nou precies in?

2.4 Digitalisering binnen de publieke sector

De term ‘Digitale overheid’ is voor het eerst gebruikt door de National Science Foundation in 1999. Deze term geeft inzicht in het gebruik van informatie en technologie om overheidsbeleid en overheidsoperaties te ondersteunen en te verbeteren (Dawes, 2008). De Organisatie voor

Economische Samenwerking en Ontwikkeling definieert de digitale overheid als het gebruik van informatie- en communicatietechnologieën, en met name internet, als middel om een betere overheid tot stand te brengen (OECD in Dawes, 2008). De digitale overheid, synoniem voor e-government, verschilt van e-governance. Moon (2002, p.425) definieert e-government als het produceren en leveren van overheidsdiensten door middel van ICT. E-government is volgens Palvia en Sharma (2007) een verzamelnaam voor digitale diensten van publieke organisaties. Daarnaast heb je ook nog e-governance; informatie en communicatietechnologieën die gebruikt worden door verschillende

overheidsniveaus met als doel om de overheidsprocessen te optimaliseren (Palvia & Sharma, 2007, p.2). Het openbaar bestuur, de publieke sector, zet ICT-tools in om informatie aan de burger te verschaffen. Door middel van e-governance wordt getracht om de burger aan te moedigen om deel te nemen aan het overheidsproces. Dit hoort op een transparante wijze te gebeuren, zodat de overheid ten alle tijden verantwoordelijk gehouden kan worden (Palvia & Sharma, 2007). In dit onderzoek ligt de focus bij e-government, oftewel de digitale overheid.

De afgelopen drie decennia heeft de opkomst van digitalisering alle facetten van

overheidsinstanties en instituten doordrongen (Bretschneider, 2003). De digitaliserende wereld zorgt er namelijk voor dat alles met alles verknoopt raakt en alles en iedereen hierdoor anders gaat

functioneren (Hagedoorn, 2017, p.5). Hierbij kan men denken aan onderwijs, de zorg, dienstverlening, media, entertainment en zelfs landbouw en infrastructuur. De verhoudingen tussen burgers, bedrijven en overheden zijn door digitalisering en andere technologische ontwikkelingen aan het veranderen. Een gevolg van digitalisering is onder andere een toenemende internationalisatie en globalisatie. Digitalisering is een proces waar niet aan te ontkomen valt, of de burger dat nu wilt of niet

(Hagedoorn, 2017). Beleidsmakers en bestuurders passen hierop hun organisatie of instantie aan. Met de komst van deze globale digitale revolutie zijn de positieve effecten van digitalisering op het functioneren van de samenleving te meten. Digitalisering kan een gunstige toevoeging zijn voor de productiviteit, werkgelegenheid en het maatschappelijk welzijn van de samenleving (OECD, 2017, p.14). De maatschappij en de economie worden daardoor echter wel steeds afhankelijker van een goed functionerende ICT-infrastructuur (Munnichs, Kouw & Kool, 2017). Door digitalisering kunnen de diensten van de overheid worden vergemakkelijkt. De kwaliteit van overheidsdiensten kunnen verbeterd worden door klantgerelateerde, kostenefficiënte en gebruikersvriendelijke diensten te verlenen aan burgers en bedrijven (Mishra & Mishra, 2011, p.23). Het online aanbieden van informatie en diensten is nodig om administratieve processen binnen de overheid te moderniseren. Het beoogde effect van een digitale overheid is om het openbaar bestuur efficiënter te maken.

De overheid wil de kansen van digitalisering zo goed mogelijk benutten. Een goed werkend technologisch systeem, oftewel verdere digitalisering, zorgt ervoor dat er ‘één overheid’ in

dienstverlening en uitvoering wordt neergezet. Met de opkomst van digitalisering zijn er bepaalde publieke waarden zoals privacy, zelfbeschikking en gelijkheid, die essentieel zijn om te borgen (Mergel & Bretschneider, 2013). De overheid heeft de taak om deze publieke waarden zoveel mogelijk te beschermen. Tegelijkertijd wordt gestreefd naar meer autonomie van burgers,

ondernemers, gemeenten en overheidsinstanties. Dit betekent dat zowel de burgers als ondernemers op één plek dingen digitaal moeten kunnen regelen. Op den duur zorgt digitalisering ervoor dat toegang tot informatie voordeliger is (Seifert, 2006). Kortom, de overheid als platform.

2.5 Uitdagingen bij digitalisering

Communicatienetwerken verspreiden zich over de hele wereld, waardoor individuen, groepen en organisaties te allen tijde en overal kunnen communiceren. Digitale informatie is gemaakt en gedeeld op verschillende manieren die zowel publieke als private waarden kunnen genereren. Deze netwerkmaatschappij is echter wel kwetsbaar voor nieuwe bedreigingen. Digitalisering roept ethische en maatschappelijke vraagstukken op. Denk hierbij aan privacy, veiligheid, en bedreigingen voor de bestaande stabiliteit. Deze risico’s bieden continu veranderende uitdagingen voor het openbaar bestuur (Dawes, 2008). Deze uitdagingen moeten goed aangepakt worden indien men het digitaliseringsproces wilt laten doorgaan. Anderzijds krijgt de overheid te maken met bedrijven, organisaties en burgers die niet mee willen gaan met het digitaliseringsproces uit angst voor deze risico’s. Voor deze digitale storm die steeds verder doordringt in de klassieke maatschappij en het oude dagelijks bestaan zijn nieuwe wetten, economische modellen en regels nodig. De overheid moet samen met de samenleving nieuwe vormen van denken, ontwikkelen, samenleven en organiseren zoeken. De overheid moet de regie in handen hebben. Enerzijds door de ontwikkelingen in de gaten te houden en zo nodig te reguleren en anderzijds door zelf gebruik te maken van de kansen die

digitalisering biedt (Hagedoorn, 2017).

Volgens Hagedoorn (2017) moet er in de bestuurlijke en beleidswereld beter nagedacht worden over hoe de digitale wereld eruit moet zien. Door digitalisering ontstaan er niet alleen

kwetsbaarheden voor de democratische samenleving, maar spreekt men ook wel over het ontstaan van een digitale kloof. Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport beweert in 2010 dat door dit groeiende belang voor ICT, sociale ongelijkheden gecreëerd of vergroot worden (van Dijk, 2000). Deze kloof ontstaat doordat de samenleving wordt opgesplitst in twee groepen. De tweedeling komt voort uit het feit dat niet iedereen de middelen en/of vaardigheden heeft om gebruik te kunnen maken van de hedendaagse technologie (Servon, 2002). Aan de ene kant heb je de kopgroep van de

digitalisering, die vooroplopen en grote voordelen zien in de veranderingen. Anderzijds heb je groepen en organisaties die achterlopen en een voorkeur hebben om gehecht te blijven aan de

klassieke cultuur. De klassieke cultuur houdt veelal handenarbeid in en degene in de klassieke cultuur voelen zich bedreigd vanwege banenverlies door automatisering (Hagedoorn, 2017, p.59). Handarbeid verdwijnt en in steeds meer beroepen worden digitale werkzaamheden vereist. Dit veranderingsproces gaat steeds sneller; bedrijven en onderzoeksinstellingen laten fysieke en herhalende arbeid door robots en computers vervangen.

Voor een toenemende gedigitaliseerde omgeving is het van belang dat de meeste burgers en medewerkers behoren tot de kopgroep van de digitalisering. De implementatie van digitalisering kan namelijk belemmerd worden door een achterstand aan juiste werknemers die zich niet (genoeg) kunnen aanpassen aan een digitale wereld. Wanneer een specifiek ICT-project is vastgesteld, is het

belangrijk om deze zo efficiënt mogelijk te laten werken. Een bepalende factor hierbij zijn de medewerkers die dagelijks moeten werken met het nieuwe ICT-project. Een cruciaal gedeelte van de kennis over hoe ze zo efficiënt mogelijk moeten werken, wordt meestal verspreid over de

medewerkers die het ICT-project mee moeten nemen in hun dagelijkse routine (Hansen & Norup, 2007). Ke & Wei (2004) stellen dat het belangrijk is om de werknemers op de hoogte te houden over het belang en de prioriteit van digitalisering. Managers moeten een zorgvuldig evenwicht vinden tussen het mobiliseren van ondersteuning voor het digitaliseringsproject en het voorbereiden van de medewerkers op belemmeringen tijdens het implementatieproces (Hansen & Norup, 2017). Van de huidige werknemer wordt verwacht dat ze met deze nieuwe systemen kunnen omgaan. Degene die dit niet kunnen hebben steeds meer moeite om zich aan te passen aan de moderne samenleving

(Hagedoorn, 2017). Hansen & Norup (2007) concluderen daarbij dat hoe meer steun de werknemer voorafgaand aan het ICT-project geeft, des te waarschijnlijker het is dat de werknemer ook na de implementatie het ICT-project ondersteund. Indien de werknemer het ICT-project niet voorafgaand ondersteund, zal de werknemer dat hoogstwaarschijnlijk ook niet doen na de implementatie

Naast burgers en werknemers die digibeet zijn, zijn ook binnen de overheid belemmerende factoren voor digitalisering te vinden. Denk daarbij aan een gebrek aan ICT-kennis, ontoereikende ICT-infrastructuren en het onvermogen om toegang te krijgen tot e-overheidsdiensten (Mishra & Mishra, 2011, p.26). Overheden ervaren veel problemen wanneer ze grote IT-programma’s

implementeren. Deadlines worden vaak niet op tijd behaald, budgetteringen kloppen niet en nieuwe systemen functioneren ook vaak kwalitatief slechter dan bedoeld (Dunleavy, Margetts, Bastow & Tinkler, 2006). Deze belemmerende factoren voor digitalisering worden nader besproken in paragraaf 2.7.

2.6 Implementatie

De importantie van een optimale benutting van technologie ligt in een goede implementatie (De Vereniging van Universiteiten, 2016, p.5). Implementatie is het feitelijk uitvoeren van bepaalde veranderingen en voornemens. Lambert Pater en Mariëlle Schuurman (2010) vatten dit kort samen:

Implementeren is zorgen dat je een beoogde verandering voor elkaar krijgt, dat iets wat je wilt bereiken ook gebeurt, dat het niet blijft bij alleen een mooi plan of mooie campagne. Dat de organisatie is ingericht om de nieuwe situatie aan te kunnen. Dat je mensen zo meeneemt dat

zij hun gedrag aanpassen, en dat de verandering ook blijvend zichtbaar is. (p.17).

Killian Bennebroek Gravenhorst (2008) stelt dat er vijf vragen zijn als redenering voor veranderen: waarom veranderen, waartoe veranderen, wat veranderen, hoe veranderen en wie veranderen. Er zijn verschillende methodes om deze vragen te beantwoorden. De waarom-vraag kan beantwoord worden door een omgevingsanalyse of klantonderzoek te verrichten. De waarom-vraag gaat over de

aanleiding voor verandering. Om de waartoe-vraag te beantwoorden zijn planning en marktonderzoek voor de hand liggende tools. De waartoe-vraag houdt zich bezig met het doel, de koers of richting van de verandering. Organisatiediagnoses en simulaties van veranderingen, zijn voorbeelden van

aangrijpingen die horen bij de wat-vraag. De hoe-vraag focust zich op de aanpak en inrichting van het veranderingsproces, zoals de fasering en de keuze voor een veranderorganisatie met werkgroepen. De laatste vraag, de wie-vraag, gaat over de mensen die betrokken zijn. Het gaat over hun beleving van de huidige situatie en hun toekomstige ambities (Bennebroek Gravenhorst, 2008, p.235-236).

Om implementaties te realiseren is een plan nodig. Implementatieplannen hebben als doel om de gepresenteerde strategie, verandering en/of wijziging succesvol te realiseren. Een

implementatieplan bevat een draaiboek waar alles in staat met betrekking tot de nieuwe strategie of verandering (Hummelink & Raessens, 2016, p. 115). Het implementeren van vernieuwingen of veranderingen is namelijk een geleidelijk proces dat bestaat uit verschillende fasen. Fullan (1991) heeft een drie fasen-model ontwikkeld voor het implementeren van vernieuwingen. De eerste fase heet de adoptiefase. Dit is de fase die leidt tot het uiteindelijke besluit om zich al dan niet aan te passen aan de vernieuwingen. De volgende fase, de implementatiefase, is praktijkgericht. Tijdens deze fase wordt gekeken of de vernieuwing toepasbaar is in de praktijk. De derde fase gaat over het

institutionaliseren van de vernieuwing. Na verloop van tijd moet de vernieuwing, na acceptatie, ook daadwerkelijk gebruikt worden. Tijdens deze fase spreekt men ook niet meer over een vernieuwing, want de verandering is nu namelijk al geïncorporeerd in het dagelijks handelen. Eventueel kan

volgens Fullan (1991) nog een laatste fase toegevoegd worden, de evaluatiefase. In deze fase kan men nagaan of de verwachte en gewenste verbeteringen ook daadwerkelijk behaald zijn.

Er zijn verschillende factoren die maken of een implementatie al dan niet succesvol wordt. Een effectieve implementatie vereist onder andere een goede voorbereiding en planning en een systematische aanpak (Grol & Wensing, 2006, p.65). Allereerst stellen Hummelink & Raessens (2016) het gedrag van mensen centraal voor een succesvolle implementatie. Daarnaast zijn er ook factoren die implementaties negatief kunnen beïnvloeden. Een factor die bijdraagt aan het falen van implementaties is dat het plan niet serieus en onprofessioneel wordt aangepakt. Denk bijvoorbeeld aan onvoldoende medewerkers die worden vrijgesteld, hulpmiddelen die onjuist worden ingezet of een gebrek aan voldoende budgettering (Buitendijk, Hogenelst, Eijssen & Van Zaal, 2004). Oftewel zoals Henrik Kniberg (in Buitendijk et al., 2004) eerder al heeft aangekaart:

“The important thing is not your process. The important thing is your process for improving your process” (p.35).

Veranderingsinitiatieven kennen een wisselend geval van succes; een gedeelte van deze initiatieven mislukken geheel of ten dele. Veranderingen zijn het meest succesvol als voor de betrokkenen duidelijk is waarom de verandering nodig is en welke voordelen daarbij komen kijken (Buitendijk et al., 2004, p.11). Hedendaagse technieken eisen continue veranderingen om zo optimaal mogelijk te functioneren. Eric Pletz (2017) spreekt over het feit dat de huidige veranderingen dieper,

breder en sneller gaan dan voorgaande veranderingen. “Sneller gaan de veranderingen, omdat onder invloed van de informatietechnologie (ICT) de communicatie zich met de ‘snelheid van elektriciteit’ verspreid” (Pletz, 2017, p.13). Daarnaast zijn maatschappelijke veranderingen dieper doordat het internet de functie biedt om keuzes en voorkeuren te personaliseren. Organisaties kunnen individuen op detailniveau bereiken. Deze big data geeft de mogelijkheid om de digitale wereld te koppelen aan de leefwereld van de burgers en consumenten. Bij elke nieuwe komst van technologie rijst de vraag hoe organisaties hiermee om moeten gaan. Veel organisaties beginnen met de beslissing om de technologie toe te passen en te implementeren.

2.7 Factoren die de implementatie van digitalisering binnen de publieke sector begunstigen of belemmeren

Sinds eind jaren 90 voeren verschillende gemeentelijke, provinciale en nationale en federale overheden initiatieven uit om e-government te implementeren (Torres, Pina & Acerete in Wade & Gerald, 2009). Het invoeren van e-government kan variëren van kleine initiatieven zoals het aanbieden van simpele informatie via internet, tot grotere initiatieven zoals online stemmen op een politieke partij (Holden, Norris & Fletcher in Wade & Gerald, 2009). Gedurende de geschiedenis van ICT-innovatie zijn verschillende modellen gebruikt om het proces voor managers te beschrijven, voorspellen en te beheersen (Mergel & Bretschneider, 2013). Mergel en Bretschneider (2013) zegt dat er in de wetenschap verschillende implementatiemodellen zijn. Een aantal modellen richten zich op de vraag of organisaties snelle aanpassers (early adopters) of juist achterblijvers zijn. Andere organisaties zien het proces als een overgang van simpele naar complexere vormen van technologie of meer volledige integratie binnen organisatieprocessen (Mergel & Bretschneider, 2013). Moon en Norris (2005) stellen dat het initiatief van digitalisering binnen de overheid eerder te maken heeft met

overheidsverbeteringen dan technologische innovatie. De ICT-innovatie heeft er ook voor gezorgd dat verschillende onderzoeken zijn verricht naar de factoren die digitalisering binnen de publieke sector bevorderen of belemmeren. Hieronder zullen ze per onderwerp besproken worden:

Veranderen van bedrijfsprocessen

Om een succesvolle e-government te bewerkstelligen is het vereist om bedrijfsprocessen binnen overheidsinstellingen te veranderen. Stemberger en Jaklic (2007) stellen dat radicale veranderingen in de uitvoering van bedrijfsprocessen en in de organisatiestructuren vaak om vele redenen niet mogelijk zijn. Het veranderen van bedrijfsprocessen in de publieke sector betekent meestal het automatiseren van bepaalde activiteiten en het elimineren van onnodige processen. Deze veranderingen zijn vaak maar tot een bepaalde limiet haalbaar. Publieke organisaties hebben namelijk een unieke cultuur en staan voor veel uitdagingen vanwege hun sociale verplichtingen en hogere wettelijke publieke verantwoording (Kumar, Maheshwari & Kumar in Stemberger en Jaklic, 2007). Dit maakt het moeilijker voor publieke organisaties om te veranderen. Daarom beamen zij dat ten eerste de

klassieke methodes voor bedrijfsproceswijzigingen aangepast moeten worden. Bedrijfsprocessen moeten zodanig aangepast worden dat digitaliseringsprojecten binnen de overheid met succes uitgevoerd kunnen worden (Stemberger en Jaklic, 2007, p.229). Een sleutelfactor daarvoor is een strategische IT-planning. Wanneer bedrijven succesvol digitalisering willen implementeren, is het van belang om een vorm van strategische planning voor te bereiden. Dit vereist vaak veranderingen in de huidige bedrijfsprocessen (Holden, Norris & Fletcher, 2003).

Samenwerking

Bij het ontwerpen, beheren en monitoren van digitaliseringsprojecten binnen de overheid moet er ondersteuning zijn om de implementatie vakbekwaam in te voeren. Hierbij is er behoefte aan een optimale facilitering van besluitvormingsprocessen door beleidsmakers, overheidsfunctionarissen en zakelijke mensen (Sarantis, Smithson, Charalabidis & Askounis in Mishra & Mishra, 2011). Sarantis et al. (2009) geven daarbij aan dat het implementeren van digitaliseringsprojecten binnen de overheid een taak is die een veelzijdige samenwerking vereist van vele actoren en belanghebbenden, waaronder beleidsmakers, overheidsfunctionarissen op verschillende niveaus, technische experts en

projectmanagers. Daarnaast is ook de betrokkenheid van de gebruiker een belangrijk punt bij de implementatie van e-overheidssystemen.

Cultuur en leiderschap

Technologie vereist hedendaags ook een groter begrip van sociale, gedrags- en culturele factoren. Zo hebben Seng, Jackson en Philip (2010) een onderzoek gedaan naar cultuurproblemen bij de invoering van digitaliseringsprojecten binnen de overheid in Maleisië. Het implementeren en uitvoeren van e-overheidsdiensten gaat veel gemakkelijker in organisaties waarin sprake is van visionair leiderschap. Wanneer leiders voldoende ICT-middelen beschikbaar stellen, vormen van hiërarchie mogelijk maken en teamwerk, vertrouwen en groeps-ethos stimuleren, gaan digitaliseringsprojecten gemakkelijker. Het is van belang om als team op ICT-ontwikkelingen te reageren; een gevoel van verbondenheid creëren kan door middel van teamwerk, vertrouwen en wederkerigheid tussen afdelingen en leden. Op het moment dat er een afstand is tussen het senior management en de rest van het personeel wordt de implementatie en het gebruik van IT belemmerd. Dit komt vooral door gebrek aan

managementondersteuning, visie en toewijding, waardoor het personeel niet genoeg wordt gemotiveerd om IT te gebruiken. Managers moeten ernaar streven om beperkende culturele

kenmerken te verminderen en een sociologisch-technologische omgeving te creëren (Seng, Jackson en Philip, 2010, p.432). In 2017 is hier ook onderzoek naar gedaan door Hansen en Norup (2017). Zij stellen dat participatief leiderschap, waarbij medewerkers worden betrokken bij beslissingen, ervoor zorgt dat ICT-systemen beter worden geaccepteerd door hun medewerkers. Medewerkers delen hierdoor ook hun kennis met elkaar over hoe het systeem kan worden geïntegreerd in de dagelijkse routine van de afdeling. Daarnaast hebben leiders en medewerkers een gemeenschappelijk doel, nadat

het systeem eenmaal top-down is vastgesteld, om het beste van het systeem te maken.

Omvang van de organisatie/overheid

Moon en Norris (2005) hebben onderzoek gedaan naar de adoptie en effectiviteit van de digitale overheid op gemeentelijk niveau. Zij hebben vooral onderzoek gedaan naar de factoren die betrekking hadden op de invoering van e-overheid. Lokale overheden hebben e-government vooral ingevoerd vanwege het rendement in efficiëntie en effectiviteit van de overheid, om de dienstverlening aan burgers te verbeteren en om de overheid te transformeren. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de steden die focussen op innovaties ook sterk verbonden zijn met initiatieven rondom

e-government. Daarnaast zijn financiële en technische capaciteiten ook van belang voor de bevordering van de digitale overheid. Veel studies (Bugler & Bretschneider, 1993; Brudney & Delden, 1995; Norris & Kraemer, 1996; Norris & Demeter, 1999; Noris & Campillo, 2000; Moon, 2002; in Moon & Noriss, 2005) hebben geconstateerd dat de grootte van de overheid een belangrijke factor is in

verband met het uitvoeren van IT. Zo heeft een ‘grotere’ overheid meer kans om e-government te stimuleren, wat voor type overheid het betreft is daarbij niet van belang. De reden waarom grote overheidsorganisaties meer kans hebben om e-government in te voeren, is vanwege het feit dat ze meer onder druk staan om openbare diensten aan te bieden. Daarnaast hebben grotere steden ook meer middelen; meer en beter opgeleid personeel, groter budget, en vaak formele en goed gevestigde IT-afdeling. Tijdens onderzoek naar de effecten van de organisatieomgeving (omvang en vraag naar diensten) en daarbij ook de organisatie-eigenschappen (professionaliteit en administratieve prestaties) is gebleken dat de grootte van de overheid en het professionalisme de belangrijkste factoren zijn voor de bevordering van digitalisering (Moon & Norris, 2005).

Naast de grootte van een regering, is ook de relatie tussen de grootte van een organisatie en de waarschijnlijkheid van het adopteren van een innovatie, bestudeerd door verschillende

wetenschappers zoals Norris & Kraemer (1996) en Norris & Demeter (1999) en Moon & Norris (2005). Uit onderzoek is gebleken dat grotere organisaties vaak sneller technologieën en innovaties implementeren dan kleinere organisaties. Een grote organisatie heeft meer middelen en personeel tot haar beschikking, waardoor ze beter in staat zijn om een innovatie in te voeren en de onzekerheid rondom de innovatie beter kunnen beheersen (Moon & deLeon, 2001, p.342).

ICT-kennis

Bommelje en Keur (2003) geven aan dat digitalisering in de publieke sector zowel belangrijk als zeer urgent is om taken en dienstverlening beter uit te laten voeren. Om digitalisering binnen de publieke sector zo goed mogelijk uit te voeren moeten een aantal stappen gezet worden:

- Publieke organisaties moeten de primaire ICT-processen zelf tot in de kern begrijpen. Dit houdt in dat ze niet afhankelijk mogen zijn van private partijen. Publieke organisaties moeten hierdoor niet alleen investeren in techniek, maar ook in kennis. Kennis moet vanuit de organisatie zelf komen en

niet van buitenaf.

- Alle bestuurders en ambtenaren moeten zich er bewust van zijn dat ICT en digitalisering kern zijn van hun primaire processen en dat zij daar ook de volle verantwoordelijkheid voor hebben.

Resources/Beschikbare middelen

Organisaties binnen de publieke sector krijgen te maken met een aantal uitdagingen voor het implementeren van digitalisering. Een probleem dat nauw verbonden is met de invoering van e-overheid, is de hoeveelheid beschikbare middelen (Moon & Norris, 2005). De mate waarin een overheidsorganisatie over middelen beschikt, hangt samen met de capaciteiten om een bepaalde innovatie te plannen en te implementeren. Het implementeren van nieuwe manieren om digitale diensten te leveren moeten ervoor zorgen dat de lastendruk van bedrijven verminderd wordt. Er is veelzijdig onderzoek gedaan naar de relatie tussen beschikbare middelen en het invoeren van digitale toepassingen. Norris (1984), Tornatzky & Fleischer (1990); Brudney & Selden (1995); Berry & Berry (1999) in Moon & Norris (2005) hebben onderzoek gedaan naar de beschikbaarheid van middelen en het implementeren van innovatie. Zij stellen dat de volgende bronnen nodig zijn:

1) Personeel met kennis.

2) Financiële middelen, anders kunnen ze de digitalisering niet uitvoeren. 3) Hardware & Software, oftewel technische activa.

2.8 Verwachtingen

In dit onderzoek wordt onderzocht hoe het digitaliseringsproject binnen het UWV is geïmplementeerd en welke factoren deze implementatie mogelijk hebben begunstigd of belemmerd. Uit het theoretisch kader is gebleken dat een aantal factoren invloed kunnen hebben op de

implementatie van een digitaliseringsproject binnen de publieke sector.

De overkoepelende onderzoeksvraag is als volgt:

Hoe is het digitaliseringsproject binnen het UWV op de afdeling Bezwaar en Beroep geïmplementeerd en welke factoren hebben deze implementatie begunstigd en belemmerd?

Op basis van de theoretische discussie zijn de volgende verwachtingen opgesteld:

1) Het veranderen van bedrijfsprocessen is bepalend voor de implementatie van digitaliseringsprojecten binnen de overheid.

2) De samenwerking met externe krachten is een noodzaak voor de implementatie van digitaliseringsprojecten binnen de overheid.

3) Leiderschap en cultuur zijn bepalend voor de implementatie van digitaliseringsprojecten.

4) Des te groter de omvang van de organisatie, des te gerichter de implementatie van het digitaliseringsproject zal plaatsvinden.

5) Het niveau van ICT-kennis binnen de onderneming is bepalend voor de implementatie van digitaliseringsprojecten binnen de overheid.

6) Beschikbare middelen zijn bepalend voor de implementatie van digitaliseringsprojecten binnen de overheid:

A) Persoonlijke kennis is vereist voor de implementatie van digitaliseringsprojecten. B) Financiële middelen dienen voldoende beschikbaar te zijn voor de implementatie van digitaliseringsprojecten.

C) Technische activa heeft de hoogste prioriteit bij de implementatie van digitaliseringsprojecten.

Hoofdstuk 3: Methodologisch kader

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van dit onderzoek uiteengezet. Daarnaast wordt een argumentatie uiteengezet, waarbij wordt uitgelegd waarom er voor een specifieke methode of strategie is gekozen. Ten eerste wordt er in dit hoofdstuk een omschrijving gegeven van het type onderzoek dat is verricht. Daarbij zullen de gebruikte onderzoeksmethoden aan bod komen en aangegeven op welke ethische kwesties gelet moet worden. Verder worden de dataverzamelingsmethodieken en de data-analyse toegelicht. Ten slotte wordt ingegaan op de validiteit en betrouwbaarheid van het verrichte onderzoek.

3.2 Type onderzoek

Het onderzoek naar de implementatie en de factoren die het digitaliseringsproject binnen het UWV hebben begunstigd of belemmerd, heeft een kwalitatief karakter. Kwalitatief onderzoek richt zich op het verwerven van diepgaande informatie over achterliggende meningen, wensen en

motivaties van een bepaalde onderzoeksgroep. Kwalitatief onderzoek is beschrijvend van aard, omdat de interpretaties van de individuen een bepaalde waarde of gebeurtenis omvat die niet via de

natuurwetenschap in cijfers uitgedrukt kan worden (Bryman, 2012). Kwalitatief onderzoek biedt de mogelijkheid om bestaande of nieuwe theorieën te onderbouwen, aan te vullen, uit te werken of toe te passen. In sommige gevallen is het ook mogelijk om de bestaande theorie zelfs tegen te spreken (Pluchg & Juttman, 2007). Door middel van kwalitatief onderzoek is het mogelijk om betekenis toe te kennen aan bepaalde gebeurtenissen en verschijnselen die voorkomen in dit onderzoek. Kwalitatief onderzoek is namelijk gericht op waarom iets zich kenmerkt zoals het is (Swanborn, 2002). In dit onderzoek zijn kwalitatieve onderzoeksmethoden specifiek toegepast om inzicht te krijgen in ervaringen, gedachten en meningen over de implementatie van het digitaliseringsproject. Zo hebben de geïnterviewde personen de mogelijkheid, door middel van interviews, om hun

gedachtegang te geven over welke factoren mogelijk een belemmering of bevordering zijn geweest bij de implementatie. Kwalitatief onderzoek biedt hen daarnaast de mogelijkheid om hun eigen

interpretaties over het digitaliseringsproject aan te kaarten. De aanleiding voor deze keuze is om de ervaringen, de werkwijzen en de visies van de professionals omtrent het digitaliseringsproject dat is ingevoerd bij het UWV te achterhalen.

Kwalitatief onderzoek is vaak intensiever dan kwantitatief onderzoek en neemt daarom ook veel tijd in beslag. Kwalitatief onderzoek kan op verschillende wijzen uitgevoerd worden. De onderzoeksmethoden die zijn gekozen voor dit onderzoek zijn literatuuronderzoek, documentanalyse en het houden van interviews. Enerzijds is er sprake van theoretisch onderzoek en anderzijds van praktisch onderzoek.

3.3 Methoden

Dit onderzoek kent drie verschillende methoden voor dataverzameling: literatuuronderzoek, documentanalyse en semigestructureerde interviews.

3.3.1 Literatuuronderzoek

Een verkennende kwalitatieve dataverzamelingsmethode is een literatuuronderzoek.

Literatuuronderzoek wordt vooral gebruikt om theoretische of wetenschappelijke kennis over een bepaald begrip of onderwerp te verkrijgen. Daarnaast wordt literatuuronderzoek ook gebruikt om hiaten over het onderzoeksonderwerp in bestaande theorieën op te zoeken (Arksey & O’Malley, 2005). Vervolgens kan in de analyse gekeken worden of de factoren die al reeds onderzocht zijn door academici, ook voorkomen bij het UWV. Gezien het feit dat mijn onderzoek gaat over een

digitaliseringsproject binnen een publieke instantie, was het van belang om te focussen op artikelen en boeken die digitalisering binnen de publieke sector behandelen.

3.3.2 Documentanalyse

Naast literatuuronderzoek is er ook een documentanalyse verricht. Documentanalyse omvat het analyseren van documenten die betrekking hebben op privé- en zakelijke communicatie. De gebruikte documenten zijn onder andere beleidsdocumenten, Kamerbrieven met betrekking tot digitalisering, rapporten en interne documenten van het UWV.

Het UWV heeft vanaf het begin interne documenten opgesteld om het digitaliseringsproject op gang te krijgen. De volgende documenten zijn ter beschikking gesteld voor dit onderzoek:

- Aanpak en adviezen implementatie- en communicatiedigitaliseringsproject. - Project initiatie document.

- De voortgangrapportages van januari 2017 tot en met mei 2018. - Afwijkingsrapporten.

Om meer inzicht te krijgen in hoe digitalisering binnen de publieke sector vorm krijgt, zijn er ook rapporten van overheidsinstanties doorgenomen. Een aantal belangrijke rapporten voor dit onderzoek zijn:

-De digitale samenleving, dat is uitgebracht door De Vereniging van Samenwerkende Universiteiten (VSNU).

-Key issues for Digital Transformation, dat is uitgebracht door de Organisatie voor Economische Coöperatie en Ontwikkeling (OECD).

Deze documenten die zijn gebruikt voor de documentanalyse zijn vaak non-reactief; ze zijn niet specifiek geschreven voor een onderzoek. De kwaliteit van deze documenten wordt als betrouwbaar gezien, vanwege het feit dat deze documenten voor eigen doeleinden tot stand zijn gebracht. De documenten zijn gerangschikt op bruikbare informatie die helpen om de hoofdvraag te beantwoorden. Vervolgens zijn er codes toegekend aan de bruikbare stukken tekst. Dezelfde codering is ook gebruikt bij de codering van de interviews.

3.3.3 Interviews

Voor dit onderzoek zijn verschillende interviews in verschillende UWV-vestigingen afgenomen. In totaal zijn tien personen geïnterviewd. Hieronder een overzicht van de functies per districtskantoor:

1. Hoofdkantoor Amsterdam Projectmanager

2. Hoofdkantoor Amsterdam Architect van het project

3. Kantoor Zwolle Manager Bezwaar & Beroep Zwolle / District Begeleidingsteam 4. Kantoor Zwolle Medewerker Beroep / Laboratorium

5. Kantoor Zwolle Medewerker Bezwaar / Digitale Brigade

6. Kantoor Heerlen Management Trainee Bezwaar & Beroep Heerlen/ Laboratorium / District Begeleidingsteam

7. Kantoor Eindhoven Medewerker Administratie/ Laboratorium 8. Kantoor Eindhoven Medewerker Arbeidsdeskundige/ Laboratorium 9. Kantoor Eindhoven Coördinator Administratie/ Digitale Brigade 10. Kantoor Eindhoven Medewerker Beroep/ Digitale Brigade 11. Kantoor Eindhoven Verzekeringsarts

Tabel 3.3.3.1 Interview

Allereerst zijn de projectmanager en de architect van het digitaliseringsproject benaderd. De projectmanager heeft vervolgens een aantal districtskantoren van het UWV benaderd. Dit waren in eerste instantie Zwolle, Eindhoven en Groningen. Het kantoor in Eindhoven heeft de grootste afdeling van Bezwaar & Beroep. Het kantoor in Groningen heeft helaas niet mee kunnen doen met het project, vanwege een te druk schema. De reden waarom deze drie kantoren zijn gekozen, is vanwege het feit dat ze alle drie het digitaliseringsproject al hadden ingevoerd en daarom de meeste informatie konden verstrekken. De manier waarop dit is gebeurd komt later in de casus in hoofdstuk 4 aan bod. De geïnterviewde personen zijn allemaal betrokken geweest bij het digitaliseringsproject. Sommige van hen zijn ook participant geweest in het laboratorium of zijn lid van het digitale brigade team. Hierover zal ook meer uitgelegd worden in de casus in hoofdstuk 4. Er is bewust voor gekozen om zowel met de leidinggevenden als afdelingsmanagers en uitvoerende medewerkers te spreken. Deze keuze is gemaakt zodat zowel de strategische aansturing als de operationele aansturing en de uitvoering aan bod zouden komen.

Er is gestreefd naar het houden van diepte-interviews. Diepte-interviews zijn een vorm van kwalitatief onderzoek en deze worden vaak uitgevoerd in de vorm van semigestructureerde

vragenlijsten. Een semigestructureerd interview is een vorm van een ‘open interview’. Bij deze interviewvragen staat het thema vast en zijn de vragen vooropgesteld per onderwerp. Door open

vragen te stellen wordt ervoor gezorgd dat de geïnterviewde de mogelijkheid krijgt om nieuwe inzichten in te brengen (van Thiel, 2015). De keuze voor een semigestructureerd interview ligt in het feit dat er van de vragen afgeweken mag worden, zodat doorgevraagd kan worden wanneer de geïnterviewde interessante antwoorden geeft (Boeije, 2005).

De vragen zijn van tevoren ingedeeld in drie delen; achtergrond, proces en resultaten. De vragen met betrekking tot de achtergrond bieden inzicht in de beweegredenen voor het project. De vragen met betrekking tot het proces focussen zich op het digitaliseringsproject binnen het UWV. Afsluitend zijn vragen gesteld over de behaalde resultaten en uitkomsten van het project. De vragen zijn zo neutraal mogelijk geformuleerd, zodat de ieder individu verschillende antwoordmogelijkheden heeft. Een voorbeeld van een open vraag die in het interview is gesteld luidt: "Vanuit welke hoek kwam de noodzaak om te digitaliseren?’. De interviews worden getranscribeerd en daarna gecodeerd (Van Thiel, 2015). Dezelfde codering is ook gebruikt bij de codering van de documentanalyse.

3.4 Ethische kwesties

Gedurende dit onderzoek hebben er ethische overwegingen plaatsgevonden. Ten eerste is er gelet op de privacy van de geïnterviewde personen. Van hen zal geen persoonlijke informatie in dit onderzoek gepresenteerd worden. Alle geïnterviewde personen hebben toestemming gegeven voor het opnemen van de interviews. Daarna is ook gevraagd of ze een exemplaar willen van het

interviewtranscript. Dit is niet het geval geweest. Wel is afgesproken om het onderzoek, voordat het ingeleverd moet worden bij de docenten, op te sturen naar de projectmanager en architect van het digitaliseringsproject binnen de UWV. De audio-opnames zullen na afloop verwijderd worden.

3.5 Validiteit en betrouwbaarheid

Bij kwalitatieve onderzoeken wordt getracht om de validiteit en betrouwbaarheid te waarborgen (Pluchg & Juttman (2007); Arksey & O’Malley (2005); Tong, Sainsbury & Craig (2007)).

Validiteit houdt in dat de studie meet wat men ook daadwerkelijk wilt meten. Interne

validiteit is de mate waarin wordt geprobeerd om bias (systematische fouten) te minimaliseren. Indien de bias minimaal is, wordt het gerechtvaardigd om op basis van het onderzoek de causale conclusie te trekken. Om de verstorende interventie zo minimaal mogelijk te houden zijn de voorbereide

topiclijsten van tevoren vastgesteld. Daarnaast worden de transcripties van de interviews ook gedeeld met de examinator. Verschillende respondenten worden geïnterviewd, die allen betrokken zijn bij hetzelfde onderwerp, hierdoor wordt gemeten wat er daadwerkelijk gemeten moet worden. Alle respondenten zijn onder dezelfde omstandigheden geïnterviewd, namelijk op hun eigen UWV-kantoor. Daarnaast zijn alle personen individueel geïnterviewd, zodat ze niet onder invloed zouden zijn van derden.

De externe validiteit heeft te maken met het feit in hoeverre het onderzoek te generaliseren valt. Kwalitatief onderzoek heeft niet als doel om te generaliseren. Wel heeft dit onderzoek als doel om digitaliseringsprojecten in een publieke instantie, het UWV, te bekijken. Het onderzoek kan daardoor ook van toegevoegde waarde zijn voor de publieke sector, gezien het feit dat er weinig onderzoek is gedaan naar dergelijke projecten. De resultaten uit dit onderzoek kunnen toepasbaar zijn in zulk gelijke situaties (Arksay & O’Malley, 2005).

Bij betrouwbaarheid gaat het om het feit dat de resultaten van het onderzoek zo dicht

mogelijk bij de werkelijke situatie zitten. Hierbij is het van belang dat de juiste respondenten worden geïnterviewd. In dit onderzoek (zie tabel) zijn respondenten met verschillende functies geïnterviewd. In paragraaf 3.3.3 is nader uitgelegd waarom deze respondenten gekozen zijn. Een betrouwbaar onderzoek is een onderzoek waarvan de herhaalbaarheid hoog is. Bij kwalitatief onderzoek is dat lastig. Interviews zijn immers lastig exact hetzelfde te herhalen, daar we te maken hebben met verschillende individuen en daarnaast moeten ook nog exact dezelfde resultaten behaald worden. Gezien het feit dat de interviews binnen dit onderzoek op verschillende tijdstippen worden uitgevoerd, verschilt de situatie per definitie al. Om de betrouwbaarheid toch te verhogen is het van belang dat alle stappen worden geregistreerd. Daarnaast worden alle interviews opgenomen, zodat ze later nogmaals geanalyseerd kunnen worden. Door middel van triangulatie wordt de betrouwbaarheid van dit onderzoek ook versterkt (Verhoeven, 2010). Triangulatie is het feit dat er van meerdere methoden gebruik wordt gemaakt (Bleijenbergh, 2013, p.32). In dit onderzoek is er sprake van

literatuuronderzoek, documentanalyse en semigestructureerde interviews. Door verschillende bronnen te gebruiken is het mogelijk om te controleren of het verkregen resultaat klopt.

Hoofdstuk 4 : Casus

In oktober 2013 heeft de directeur van de afdeling Bezwaar en Beroep van het UWV de opdracht gegeven om medio 2015 de werkprocessen volledig te digitaliseren, zodat enkel nog met digitale documenten en gegevens gewerkt wordt. Voor de afdeling Bezwaar en Beroep is daarom het project Digitalisering Werkprocessen B&B (DWBB) ingericht. Het doel van het digitaliseringsproject is het volledig digitaliseren van de werkprocessen, het digitaliseren van de dossier- en documentstromen, het digitaal communiceren met klanten (e-dienstverlening), digitaal communiceren met Rechtbanken en Rechtshulpverleners en het voorbereiden op Wet & Regelgeving verplicht digitaal procederen (UWV, Persoonlijke communicatie, 2018). Dit houdt in dat de nieuwe instroom aan bezwaarschriften en (hoger) beroepszaken digitaal behandeld moet worden. De noodzaak om te digitaliseren is

gekomen uit de wettelijke verplichting om digitaal te procederen, wat inhoudt dat de communicatie met de rechtbanken volledig digitaal plaats moet vinden. Gezien het feit dat de afdeling Bezwaar & Beroep met regelmaat dossiers naar de rechtbank moet doorsturen, is het UWV genoodzaakt om mee te gaan met dit digitaliseringsproces.

In april 2014 is de eerste uitvoeringsfase van het project DWBB gestart. De doelstelling van de implementatie-aanpak is volgens het UWV om de aanpassingen in het kader van het project DWBB op een zo beheerst mogelijke manier te implementeren. Als belangrijkste randvoorwaarde is gesteld dat de medewerkers van de afdeling Bezwaar en Beroep goed bekend zijn met de basisprincipes en handelingen in Fleks. Fleks en Moduslone zijn nieuwe technische applicaties die vereist zijn voor het digitale werkproces. Naast het leren werken met de nieuwe technische applicaties is ook de

verwachting dat de medewerkers voldoende computervaardig zijn om de digitale werkprocessen uit te voeren en zich eigen te maken. Het digitaal werken dient vergemakkelijkt te worden door het invoeren van Gezonde Werkplek, digitale brigades, workshops en een laboratorium.

Als kwalitatieve baten rekent het UWV op een vermindering van de doorlooptijd van het bezwaarproces en het toekomstbestendig zijn van een Bezwaar & Beroep afdeling (organisatie), waardoor aan de eisen van de omgeving kan worden voldaan. Onder de eisen van de omgeving kan men de klantwensen met betrekking tot digitalisering, komende wet- en regelgeving en het externe project KEI (digitaliseringsproject van de rechtbank) verstaan.

Alvorens definitief tot uitrol is overgegaan, werd het digitale werkproces eerst beproefd in het laboratorium. In januari 2015 tot en met juli 2015 is laboratorium I officieel geopend. Het

laboratorium was ingevoerd om een indruk te krijgen van digitaal werken. Dit is zo realistisch mogelijk uitgevoerd door te werken met echte dossiers vanuit het UWV-kantoor Amsterdam, zodat hetgeen dat in laboratoriumsituatie voorkomt, zoveel mogelijk lijkt op de dagelijkse praktijk. Van elke ontvangen bezwaarzaak is een digitaal dossier aangemaakt via een veilige, afgeschermde

Sharepointpagina. Voor deelname aan het laboratorium konden de medewerkers zich vrijwillig opgeven. Zestien medewerkers, vanuit zestien verschillende kantoren, zijn onder leiding van een manager gestart aan de vorming van een nieuw team dat volledig digitaal werkt. Het team heeft

bestaan uit de volgende functies: 9 medewerkers bezwaar, 1 medewerker beroep, 1 medewerker hoger beroep, 2 administratieve medewerkers, 1 arbeidsdeskundige, 1 verzekeringsarts en 1 manager. Al snel werd duidelijk dat het de werkwijze die bij laboratorium I is ingevoerd een tijdelijke situatie was. De ICT-ondersteuning voldeed niet aan alle eisen om digitaal te werken. Dit heeft ervoor gezorgd dat het digitale dossier onvoldoende getoetst kon worden om er een goed oordeel over te vellen. In laboratorium II, van 17 juli tot en met 31 oktober 2017, zijn de verbeterde digitale werkprocessen uit laboratorium I beproefd in de praktijk. Alle medewerkers die deel hebben uitgemaakt van het laboratorium behoren ook tot het District Begeleidingsteam. Het is namelijk de bedoeling dat de medewerkers uit het laboratorium de medewerkers zonder ervaring gaan begeleiden.

De digitale werkprocessen zijn uiteindelijk vanaf 12 februari 2018 uitgerold over de 16 kantoren van Bezwaar en Beroep. Zie hieronder de volgorde uitrol van kantoor naar kantoor:

Volgnr. Kantoor Datum uitrol

1 Uitrol Hengelo 12-2-2018 2 Uitrol Zwolle 5-3-2018 3 Uitrol Arnhem 19-3-2018 4 Uitrol Groningen 3-4-2018 5 Uitrol Leeuwarden 16-4-2018 6 Uitrol Heerlen 30-4-2018 7 Uitrol Venlo 14-5-2018 8 Uitrol Eindhoven 28-5-2018 9 Uitrol Breda 11-6-2018 10 Uitrol Rotterdam 25-6-2018 11 Uitrol Alkmaar 9-7-2018 12 Uitrol Amsterdam 23-7-2018 13 Uitrol Leiden 6-8-2018

14 Uitrol Den Haag 20-8-2018

15 Uitrol Almere 3-9-2018

16 Uitrol Utrecht 17-9-2018

Hoofdstuk 5: Analyse

Dit hoofdstuk behandelt de resultaten van het onderzoek gebaseerd op het theoretisch kader in hoofdstuk twee. In dit hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de resultaten uit de documentenanalyse en de analyse van de interviews. Ten eerste wordt uitgebreid geanalyseerd hoe het

digitaliseringsproject is geïmplementeerd. Vervolgens worden de verschillende factoren, gestructureerd op basis van de verwachtingen die zijn opgesteld in hoofdstuk twee, die de implementatie hebben beïnvloed besproken.

5.2 De implementatie van het digitaliseringsproject

Implementatie is de uitvoering van bepaalde veranderingen. Aan de hand van de vijf vragen van Bennebroek Gravenhorst (2008) kan de verandering beredeneerd worden.

Waarom veranderen?

Kijkend naar de omgeving kan vastgesteld worden dat de afdeling Bezwaar & Beroep moest veranderen. Binnen overheidsinstanties is er sprake van een veranderende digitaliserende omgeving. De rechtspraak behoort tot één van de overheidsinstanties die ook moest toewerken naar een digitale omgeving. Er is een wettelijke verplichting om digitaal te procederen. Dit houdt in dat de

communicatie met rechtbanken volledig digitaal moet plaats vinden. Wanneer een dossier van de afdeling Bezwaar & Beroep van het UWV naar de rechtspraak moet, werd dat tot op heden nog met een papieren dossier gedaan. Gezien het feit dat de rechtspraak zou overstappen naar een digitale werkomgeving, was het een vereiste dat de dossiers van de afdeling Bezwaar & Beroep ook digitaal verzonden konden worden naar de rechtspraak. “In het kader van de rechtspraak is het project KEI opgericht. De bedoeling is geweest om samen met de rechtspraak digitaal te communiceren” (Geïnterviewde 1).

Opmerkelijk is dat uit de analyse is gebleken dat de managers en architect van het project zich ervan bewust waren dat de noodzaak om te digitaliseren kwam vanuit de rechtspraak. De medewerkers daarentegen hadden het meer over “een voordeel van digitaliseren, omdat niks kan zoekraken” (Geïnterviewde 7) en “alles digitaliseert en als UWV zijnde moesten we wel meedoen” (Geïnterviewde 6). Daarbij geven de medewerkers aan dat “de hele wereld digitaal gaat en als je niet meegaat als organisatie daarin dan verlies je bestaansrecht” (Geïnterviewde 3).

Waartoe veranderen?

Om deze verandering zo effectief en efficiënt mogelijk te bewerkstelligen is er een stappenplan opgesteld. Dit stappenplan is vastgelegd in een draaiboek. De projectmanager en architect van het project hebben een planning gemaakt op basis van de PRINCE2-methode. De PRINCE2-standaard staat voor Projects in Controlled Environments en is een gestructureerde projectmanagementmethode.