Betrokken werknemers: het belangrijkste ingrediënt
voor elke organisatie
Een onderzoek over de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid, gemodereerd door frequentie face-to-face communicatie
en frequentie gemedieerde communicatie
Author: Emma van Selms Student nummer: 11090375
Master thesis University of Amsterdam Graduate School of Communication
Master’s programme Communication Science; Corporate communication (MSc) Supervisor: Mr. T. van der Meer
ABSTRACT
Werknemer betrokkenheid is een belangrijke voorspeller van de prestaties van werknemers en uiteindelijk van de prestaties van de organisatie. Werknemers zien hun leidinggevende vaak als vertegenwoordiger van de organisatie en daarbij is vertrouwen essentieel. Dit onderzoek richt zich op het vertrouwen in de leidinggevende in relatie tot werknemer betrokkenheid. Daarnaast is onderzocht of deze relatie zou worden beïnvloed door de frequentie van face-to-face communicatie en frequentie van gemedieerde communicatie. Er is een online vragenlijst afgenomen onder 203 respondenten die ten minste 4 maanden werkzaam waren bij een organisatie en ook een leidinggevende hadden. De resultaten van dit onderzoek bevestigen de directe positieve relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid. In tegenstelling tot de verwachtingen, werd deze relatie noch direct beïnvloed door de frequentie face-to-face communicatie noch door de frequentie van gemedieerde communicatie. De relatie tussen vertrouwen in leidinggevende werd wel versterkt wanneer er veel gebruik werd gemaakt face-to-face communicatie én weinig van gemedieerde communicatie. Dit onderzoek draagt bij aan de communicatie literatuur en is gericht op het verhogen van de werknemer betrokkenheid om zo werknemers en leidinggevenden weerbaarder te maken tegen een groot maatschappelijk probleem: het krijgen van burn-outs.
Keywords: werknemer betrokkenheid, vertrouwen in leidinggevende, frequentie face-to-face communicatie en frequentie gemedieerde communicatie.
Employee engagement is an important predictor for employees’ performances and eventually for the organizations’ performances. Employees often view their supervisor as a representative of the organization and an essential element here in is trust. This research focusses on the relationship between trust in the supervisor and employee work engagement. Furthermore, it was explored whether this relationship was influenced by the frequency of face-to-face communication and the frequency of mediated communication. An online survey was conducted amongst 203 respondents who had been working in an organization for at least four months and who also had a supervisor. The results of this research have confirmed the direct positive relationship between trust in supervisor and employee engagement. Against the expectations, this relationship was neither influenced by the frequency of face-to-face communication nor by the frequency of mediated communication. This research contributes to the communication literature and aims to increase employee engagement in order to make both supervisors and employees more resilient against a major societal issue: getting burn-outs.
Keywords: employee engagement, trust in supervisor, frequency of face-to-face communication and frequency of mediated communication.
INTRODUCTIE
Werknemers zijn een van de belangrijkste ingrediënten voor een effectieve en efficiënte organisatie (Mosadegh Rad & Yarmohammadian, 2006). Immers, betrokken werknemers zijn een belangrijke voorspeller voor werk gerelateerde prestaties en voor het succes van
organisaties (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Harter, Schmidt & Hayes., 2002; Richman, 2006, in: Saks, 2006). In bestaande onderzoeken over dit onderwerp is vooral aandacht besteed aan de gevolgen van werknemer betrokkenheid en minder aan de oorzaken ervan (Gerards & de Grip, 2015; Mahon et al., 2015). Het is belangrijk dat er naar de oorzaken van betrokkenheid met het werk wordt gekeken om burn-outs te voorkomen, immers: niet-betrokken werknemers hebben een grotere kans op het krijgen van burn-outs dan betrokken medewerkers (Maslach et al., 2001). Volgens recente statistieken en onderzoeksresultaten ervaart één op de zeven werknemers burn-out gerelateerde klachten (CBS, 2015; Smulders et al., 2013). Werknemers met een burn-out kunnen niet werken en dit is kostbaar voor de maatschappij. Het doel van dit onderzoek is om werknemers en leidinggevenden resources te bieden om hen weerbaarder te maken tegen burn-outs en hen betrokken te krijgen of te houden met het werk dat zij doen. Er wordt bekeken welke factoren van invloed zijn op werknemer betrokkenheid en welke
factoren van invloed zijn op deze relatie.
Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in werknemer betrokkenheid (Dernovsek, 2008). Werknemers zien leidinggevenden vaak als vertegenwoordigers van de organisatie (Agarwal et al., 2012). De manier waarop leidinggevenden de werknemers behandelen is bepalend voor de manier waarop werknemers naar de organisatie kijken en voor het functioneren van de organisatie (Rhoades & Eisenberger, 2002). Empirische onderzoeken hebben aangetoond dat het vertrouwen van werknemers in leidinggevenden een belangrijke voorspeller blijkt te zijn van werknemer betrokkenheid (Chughtai & Buckley, 2008;
Een belangrijk ingrediënt voor een effectieve en efficiënte organisatie is het gebruik van communicatie omdat het in elke organisatie plaatsvindt, zowel formeel als informeel (Santra & Giri, 2009). Communicatie op de werkvloer kan zowel face-to-face als via een bepaald medium plaatsvinden. Face-to-face communicatie is volgens de Media Richness Theory het rijkste communicatiemiddel omdat er veel informatie is over de gesprekspartners door het fysieke contact waardoor directe feedback mogelijk is (Daft & Lengel, 1986). Deze vorm van communiceren met de leidinggevende is effectief en van hoge kwaliteit. De directe feedback zorgt voor een verminderde onduidelijkheid over taakomschrijvingen, waardoor onzekerheden afnemen (Daft & Lengel, 1986). Aan de hand van deze theorie kan gesteld worden dat face-to-face communicatie een positieve invloed heeft op zowel vertrouwen in leidinggevenden als op de betrokkenheid met het werk. Er is nog niet eerder onderzocht of deze vorm van communiceren ook invloed heeft op de relatie tussen vertrouwen in
leidinggevenden met werknemer betrokkenheid. Het is te verwachten dat effectieve face-to-face communicatie van hoge kwaliteit ervoor zorgt dat werknemers zich gehoord voelen in de organisatie en dat ze duidelijkheid hebben over het werk dat gedaan moet worden waardoor zowel het vertrouwen in leidinggevenden als de werknemer betrokkenheid toenemen.
Technologische ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat er in organisaties anders met elkaar wordt gecommuniceerd en dus ook anders met elkaar wordt omgegaan. Aan de hand van de Media Richness Theory (Daft & Lengel, 1986) kan gesteld worden dat bij communicatie via een medium gebrek is aan directe feedback en informatie over de
gesprekspartners waardoor onduidelijkheid en dubbelzinnigheid kan ontstaan (Daft & Lengel, 1986). Werknemers die continu druk voelen om mee te moeten veranderen met de
technologieën die worden geïmplementeerd kunnen eerder en meer stress ervaren en dit heeft negatieve invloed op het welzijn van de werknemers (Bucher et al., 2013; Johnson et al., 2009; Ragu -Nathan et al., 2008). In de bestaande literatuur is nog niet eerder onderzocht wat
de invloed is van het gebruik van gemedieerde communicatie op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevenden en werknemer betrokkenheid.
In dit onderzoek wordt de relatie tussen vertrouwen in leidinggevenden en werknemer betrokkenheid onderzocht en welke rol frequentie face-to-face communicatie en
gemedieerde communicatie spelen in deze relatie. De volgende onderzoeksvraag is hierbij opgesteld: In hoeverre beïnvloedt het vertrouwen in leidinggevenden de betrokkenheid van werknemers en welke rol speelt frequentie face-to-face communicatie en frequentie
gemedieerde communicatie in deze relatie?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden is er aan de hand van eerder onderzoek een aantal hypotheses geformuleerd. Daarna wordt in de methode verder ingegaan op het gebruik van de data van dit onderzoek. Vervolgens worden de resultaten gegeven van de getoetste hypotheses. Ten slotte worden in de discussie en conclusie de belangrijkste bevindingen, implicaties en beperkingen van dit onderzoek besproken.
THEORETISCH KADER Werknemer betrokkenheid
Betrokkenheid van werknemers is belangrijk en essentieel voor organisaties en kan van grote invloed zijn op bepaalde werk gerelateerde uitkomsten (Blau & Boal, 1987). Zo hebben organisaties met betrokken werknemers minder absenties, minder turnover, meer
productiviteit en zijn vaak winstgevender (Dernovsek, 2008). Betrokkenheid van werknemers kan zowel refereren aan de toewijding aan het werk dat gedaan moet worden
(werk-betrokkenheid) als aan de toewijding aan de organisatie (organisatie-(werk-betrokkenheid). Hoewel deze twee werk-attitudes gerelateerd zijn, verschillen ze wel degelijk:
organisatie-betrokkenheid refereert aan iemands organisatie-betrokkenheid met de organisatie als geheel (O'Driscoll & Randall, 1999), terwijl werk-betrokkenheid refereert aan het individuele niveau van
psychologische identificatie met het specifieke werk dat hij of zij doet. Werk-betrokkenheid laat volgens onderzoek van Blau en Boal (1987) een hogere associatie zien met prestatie uitkomsten dan organisatie-betrokkenheid en daarom zal in dit onderzoek de focus liggen op werk-betrokkenheid, vanaf nu gedefinieerd als werknemer betrokkenheid.
Er zijn door de jaren heen vanuit verschillende wetenschappelijke stromingen definities van werknemer betrokkenheid ontstaan. Werknemer betrokkenheid is als eerste onderzocht binnen de psychologie-stroming door Kahn (1990, p. 694) en gedefinieerd als “de toewijding van medewerkers van een organisatie in hun werk rollen”. Niet lang daarna werd deze definitie uitgebreid met dat er ook psychologische aanwezigheid moest zien bij het uitvoeren van een organisatie-rol (Kahn, 1992). Uit het empirische onderzoek van Kahn (1990, p. 708) kwam naar voren dat werknemers zich betrokken voelden wanneer ze psychologische betekenisgeving, -veiligheid en-beschikbaarheid voelden. Meer dan een decennia later is deze definitie van werknemer betrokkenheid binnen de wetenschappelijke psychologie stroming uitgebreid met twee componenten; aandacht (de cognitieve
beschikbaarheid en de hoeveelheid tijd die iemand spendeert aan het denken over een bepaalde werk-rol) en absorptie (het verdiepen in een werk gerelateerde rol en de intensiteit van de focus van deze rol) (Rothbard, 2001).
Een andere stroming waarbinnen werknemer betrokkenheid is onderzocht is de burn-out literatuur. Burn-burn-out wordt hier gezien als het uithollen van de betrokkenheid bij het werk (Maslach et al., 2001). Burn-out is een gevoel van overbelasting waardoor een verminderd zelfvertrouwen ontstaat en depressieve- en angst gevoelens worden ervaren (Maslach et al., 2001). Werknemer betrokkenheid wordt in de out literatuur als tegenhanger van burn-out geplaatst: betrokken werknemers voelen zich energiek en enthousiast over hun werk en niet-betrokken werknemers voelen zich uitgeput en cynisch over hun werk (Russell, 2003). Het is belangrijk dat er meer inzicht in de oorzaken van dit concept worden verkregen, om zo
burn-outs te kunnen voorkomen en werknemer betrokkenheid te kunnen behouden of verhogen.
De meest gebruikte definitie van werknemer betrokkenheid is die van Schaufeli en Bakker (2004). Zij stellen dat werknemer betrokkenheid een positieve werk-gerelateerde mentale staat is die voldoening geeft. Deze mentale staat wordt volgens hen gekenmerkt door absorptie, daadkracht en toewijding. Absorptie refereert aan volledige concentratie en
plezierig werken, met het gevoel dat de tijd snel voorbij gaat en waar iemand het moeilijk vindt afstand te nemen van het werk. Daadkracht refereert aan de welwillendheid om energie in iets te steken, veel energie te voelen tijdens het werken en ook tijdens moeilijkheden door te willen blijven werken. Toewijding refereert aan gevoelens van enthousiasme, uitdaging, inspiratie en betekenisgeving voor de organisatie. Deze betrokkenheid is niet tijdelijk of situatie-gebonden, maar het is een langdurige en doordringende toestand. Deze veelgebruikte definitie van Schaufeli & Bakker (2004) zal in dit onderzoek gebruikt worden voor het concept werknemer betrokkenheid.
Vertrouwen in leidinggevenden
Leidinggevenden worden door de werknemers vaak als vertegenwoordiger van hun organisatie gezien (Agarwal et al., 2012). Vanuit organisatorisch oogpunt is het daarom belangrijk dat er een goede relatie is tussen leidinggevende en werknemer. Uit empirisch onderzoek is gebleken dat vertrouwen van grote invloed is op relaties en groepsgedrag
(Golembiewski & McConkie, 1975). Vertrouwen op de werkvloer is belangrijk voor zowel de stabiliteit binnen de organisatie als voor het welzijn van werknemers (Cook & Wall, 1980). Een goede vertrouwensrelatie tussen werknemer en leidinggevende zal voor meer
zelfvertrouwen van werknemers zorgen in hun werk, wat leidt tot meer betrokkenheid bij het werk (Chughtai & Buckley, 2008).
Vertrouwen tussen mensen ontstaat wanneer aan bepaalde verwachtingen jegens een ander tegemoet worden gekomen (Proctor & Doukakis, 2003) en wanneer mensen zich kwetsbaar op durven te stellen (Mayer et al.,1995). Dit houdt in dat er ‘iets’ te verliezen valt en dat er dus een bepaald risico is. Om vertrouwen te krijgen in deze vertegenwoordiger moet de werknemer overtuigd zijn van de aanwezigheid van drie kenmerken van de
leidinggevende; bekwaamheid, welwillendheid en integriteit (Mayer et al., 1995).
Bekwaamheid gaat over het bezitten van de juiste vaardigheden. Welwillendheid over de mate van het goede te willen doen zonder dat diegene daar zelf beter van wordt. Integriteit gaat over het hebben van dezelfde waarden, het voelen van rechtvaardigheid en de mate waarin woorden overeen komen met daden (Mayer et al., 1995).
In de bestaande literatuur wordt verondersteld dat vertrouwen in leidinggevenden positieve gevolgen heeft voor werknemers; bepaalde beslissingen worden positiever ontvangen (Martin, 1998) en is er meer tevredenheid over onder andere salaris en de
werkzaamheden (Gargiulo & Ertug, 2005, p. 87). Daarnaast ervaren werknemers een veiliger en productiever gevoel bij het doen van hun werk en zorgt vertrouwen in leidinggevenden uiteindelijk voor betere prestaties van werknemers (Davis et al., 2000).
Bestaande literatuur laat ook een relatie zien tussen het vertrouwen van de werknemers in hun leidinggevenden en werknemer betrokkenheid. Zo is uit onderzoek naar voren
gekomen dat werknemer betrokkenheid kan worden versterkt wanneer werknemers
vertrouwen hebben in de vaardigheden en capaciteiten van hun leidinggevenden (Chughtai & Buckley, 2008). Vertrouwen in de vaardigheden en capaciteit van de leidinggevende zorgt ervoor dat werknemers zekerheid voelen dat ze de juiste bronnen hebben om hun werkdoelen succesvol te behalen. Het vertrouwen in het werk dat gedaan moet worden wordt op deze manier versterkt en daardoor voelen werknemers zich meer betrokken met het werk (Chughtai & Buckley, 2008). Ten slotte is uit onderzoek naar voren gekomen dat vertrouwen in de
leidinggevenden ervoor zorgt dat werknemers positiever gedrag vertonen op de werkvloer dan wanneer er minder vertrouwen in de leidinggevende is (Dirks & Ferrin, 2002). In lijn met de bestaande literatuur wordt de volgende hypothese verwacht:
H1: Vertrouwen in leidinggevende zorgt voor meer werknemer betrokkenheid.
Frequentie face-to-face communicatie
Er zijn veel manieren en middelen mogelijk om met elkaar te communiceren. Het is
belangrijk dat het juiste kanaal wordt ingezet om ervoor te zorgen dat de informatie duidelijk is en dat er gedeelde betekenis is tussen gesprekspartners. Aan de hand van de Media
Richness Theory van Daft & Lengel (1984) worden communicatiemiddelen gerangschikt op mate van rijkheid. Een communicatiemiddel is rijk wanneer er veel informatie aanwezig is over sociale en non-verbale cues van de zender zoals leeftijd, geslacht, lichaamstaal en emotionele toestand. Belangrijk hierbij zijn twee factoren die van invloed zijn op de manier van informatie verwerken; onzekerheid en dubbelzinnigheid. Bij onzekerheid is er niet genoeg informatie beschikbaar om beslissingen op te baseren terwijl er bij dubbelzinnigheid teveel interpretaties zijn van de informatie. In de literatuur is het algemeen geaccepteerd dat face-to-face communicatie het rijkste communicatiemiddel is en geschreven numerieke data het minst rijke communicatiemiddel (Daft et al., 1987). Bij face-to-face communicatie is directe feedback mogelijk waardoor het makkelijker is tot een gedeelde interpretatie te komen. Daarnaast zijn er bij face-to-face communicatie meer sociale cues van de zender aanwezig via lichaamstaal en stemgebruik en wordt de inhoud van de boodschap via natuurlijke communicatie overgebracht. E-mail wordt als geschreven numerieke middel als minst rijk beschouwd omdat er minder informatie over sociale cues beschikbaar is, het onpersoonlijk is en vooral gebaseerd is op regels (Daft & Lengel, 1986).
Binnen organisaties is communicatie van groot belang aangezien het constant in elke organisatie aanwezig is (Santra & Giri, 2009). Voor moderne organisaties is effectief
communiceren essentieel, het is vandaag de dag niet meer weg te denken of te scheiden van alles wat er gebeurt in deze organisaties (Santra & Giri, 2009). Shannon & Weaver (1949) maken onderscheid gemaakt tussen directe en gemedieerde communicatie. Directe
communicatie is alle communicatie zonder medium: face-to-face communicatie en
gemedieerde communicatie komt tot stand door een bepaald medium (bijvoorbeeld telefoon) (Shannon & Weaver, 1949). In het huidige onderzoek wordt vanaf nu onderscheid gemaakt tussen face-to-face communicatie enerzijds en gemedieerde communicatie anderzijds.
Het gebruik van het rijkste communicatiemiddel, face-to-face, zorgt in navolging van de Media Richness Theory, voor een vermindering in dubbelzinnigheid en onzekerheid in de communicatie (Daft & Lengel, 1986). Daarnaast zorgt face-to-face communicatie voor hogere kwaliteit communicatie waardoor het gevoel ontstaat dat er gezamenlijk iets tot stand
gebracht wordt (Thomas et al., 2009). Dit is bevorderend voor de positieve mentale toestand van de werknemer, wat kan zorgen voor een verhoogde tevredenheid en betrokkenheid bij het werk (Gibson et al., 2011; Humphrey et al.,, 2007). Het directe fysieke contact bij face-to-face communicatie draagt bij aan een persoonlijke omgeving waarbij onderlinge verhoudingen bevorderd kunnen worden (Johnson, 2006). Daarom is de volgende hypothese opgesteld:
H 2: Het gebruik van veel face-to-face communicatie zorgt voor een sterker positief effect op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid, dan het gebruik van minder face-to-face communicatie.
Frequentie gemedieerde communicatie
Bij gemedieerde communicatie kan onderscheid worden gemaakt tussen de meer traditionele vormen (bijvoorbeeld geschreven notities / brieven, telefoneren en voicemail) en de
modernere vorm van communicatiemiddelen (bijvoorbeeld E-mail, Skype en Whatsapp). Van de modernere vormen van gemedieerde communicatiemiddelen is E-mail één van de meest gebruikte communicatiemiddelen tussen werknemer en leidinggevende (Wright et al 2014).
E-mail is een vorm van Computer Mediated Communication (CMC) waarbij alle
communicatie via het internet loopt (Santra & Giri, 2009). Whatsapp is een relatief nieuw communicatiemiddel waarbij naast tekstuele berichten ook foto’s, video’s, spraakberichten en locaties kosteloos worden gedeeld, zowel individueel als in groepen (Church & de Oliveira, 2013). Whatsapp is een goedkoop alternatief op SMS en uit onderzoek van Church en de Olveira (2013) is zelfs naar voren gekomen dat collega’s liever via Whatsapp met elkaar te communiceren dan met SMS. Om die reden wordt in dit huidige onderzoek SMS buiten beschouwing gehouden.
Het gebruik van (moderne) gemedieerde communicatiemiddelen neemt toe en hierdoor zijn er op de werkvloer een aantal veranderingen gaande. Een positief gevolg van deze toename voor organisaties is de mogelijkheid om vanaf verschillende locaties en tijdszones informatie uit te wisselen, op elk moment van de dag. Daarnaast is er minder druk om informele gesprekken uit te wisselen voorgaand aan het onderwerp dat besproken moet worden (Kraut et al., 1993), waar dat bij face-to-face communicatie wel vaak het geval is. Daarnaast is het voor werknemers mogelijk om weloverwogen een antwoord of bericht te formuleren (Warkentin, Sayeed, & Hightower, 1997). Het is daarom begrijpelijk dat organisaties het gebruik van (moderne) gemedieerde communicatiemiddelen stimuleren.
Recente onderzoeken laten echter ook een grote keerzijde van (moderne) gemedieerde communicatiemiddelen zien. Vooral vanuit het perspectief van de werknemers zorgt het veelvuldig gebruik van (moderne) gemedieerde communicatiemiddelen voor negatieve effecten. De focus van de communicatie vooral ligt op de informatie, taak of rolverdeling zelf en minder op de samenwerking of de kwaliteit van de communicatie (Gibson et al., 2011; Humphrey et al., 2007). Het gevoel van ontevredenheid wordt hierdoor versterkt en daarnaast kan het gebruik van veel (moderne) gemedieerde communicatiemiddelen voor stress zorgen (Bucher, et al., 2013; Ragu-Nathan et al., 2008). Deze stress die het gevolg is van een steeds
veranderende digitale omgeving kan zorgen voor gevoelens als angst, spanning, een (te) hoge werkdruk, ontevredenheid over het werk en onduidelijkheid over de taak-eisen (Ragu-Nathan et al., 2008). Dit zijn kenmerkende klachten voor het krijgen van een burn-out (Maslach et al., 2001).
In navolging van de Media Richness Theory vergroot het gebruik van minder rijke, gemedieerde communicatiemiddelen de kans op dubbelzinnigheid en onduidelijkheid (Daft & Lengel, 1986). De werknemer kan de gecommuniceerde informatie van de leidinggevende verkeerd interpreteren waardoor de werknemer op zijn/haar beurt het gevoel kan hebben dat er onjuiste of niet solide informatie wordt overgedragen (Thomas et al., 2009). Het gevoel van onduidelijkheid en onbegrip zorgt voor een vermindering van vertrouwen in de
leidinggevende (Thomas et al., 2009). Daarom wordt verwacht dat de relatie tussen
vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid negatief wordt beïnvloed wanneer meer gebruik wordt gemaakt van gemedieerde communicatie dan wanneer hiervan minder gebruik wordt gemaakt. De volgende hypothese is daarbij opgesteld:
H3: Het gebruik van veel gemedieerde communicatie zal zorgen voor een sterker negatief effect op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid, dan het gebruik van minder gemedieerde communicatie.
Frequentie face-to-face communicatie én frequentie gemedieerde communicatie
Hypotheses twee en drie impliceren een drieweg interactie. Verwacht wordt dat beide
moderatoren – frequentie face-to-face communicatie en -gemedieerde communicatie, tegelijk effect zullen hebben op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer
betrokkenheid. Er wordt verwacht dat het effect op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid sterker wordt wanneer veel face-to-face gecommuniceerd wordt én weinig gemedieerd gecommuniceerd word. De volgende hypothese is daarbij opgesteld:
H 4: De relatie vertrouwen in leidinggevende op werknemer betrokkenheid is het sterkste als er vooral face-to-face gecommuniceerd wordt en weinig gemedieerd wordt gecommuniceerd.
Conceptueel model
Figuur 1. Conceptueel model van vertrouwen in leidinggevende, werknemer betrokkenheid, frequentie
face-to-face communicatie en frequentie gemedieerde communicatie.
METHODE Dataverzameling
Dit is een cross-sectionele studie waarbij gebruik is gemaakt van een online vragenlijst omdat dit een geschikte manier is om in korte tijd een ruime variatie in verschillende werknemers te bevragen. De vragenlijst is te vinden in de bijlage. De vragenlijst bestond uit 73 vragen die de respondenten individueel moesten te beantwoorden. Respondenten die op de link klikten kregen eerst een instructie tekst te lezen en er werd direct gevraagd of de respondenten
werkzaam waren bij een organisatie en een leidinggevende hadden. Wanneer de respondenten aangaven dat dit niet het geval was, werden zij meteen naar het einde van de survey geleid en konden ze niet meer meedoen. Wanneer deze vraag bevestigend werd beantwoord, werden de respondenten doorgestuurd naar de volgende pagina waarin ze geïnformeerd werden dat deelname aan het onderzoek geheel vrijwillig zou zijn. Op de volgende pagina werd vermeld dat de antwoorden anoniem zouden blijven en dat de gegevens vertrouwelijk zouden blijven. Nadat de respondenten akkoord gingen met de toestemmingsverklaring, opgesteld door de
Universiteit van Amsterdam, kwamen ze in de vragenlijst terecht. De vragenlijst bestond uit vijf blokken met stellingen en meerkeuze vragen. Een nieuw blok begon telkens op een nieuwe pagina. Er werd dan telkens vermeld wat het onderwerp van de stellingen van dat blok was. Op die manier zouden de respondenten beter begrijpen wat er van hen verwacht werd. De vragen konden zowel op een computer als op een smartphone beantwoord worden.
De data zijn verzameld tussen 29 november en 11 december 2016 in Nederland. De respondenten van dit onderzoek zijn benaderd via Social Media (Facebook en LinkedIn) en via E-mail.
Respondenten
In totaal zijn 250 mensen begonnen aan de vragenlijst en hiervan hebben 203 respondenten de vragenlijst compleet ingevuld (N = 203). Dit komt neer op een drop-out ratio van 19%. De leeftijd van de respondenten varieerde van 21 tot 69 (M = 32,68, SD = 12,19). Veel van de respondenten waren hoogopgeleid; 88,2% gaf aan een HBO of WO afgeronde opleiding te hebben afgerond (N = 179). Van de overige respondenten gaf 5.9% aan een Havo diploma behaald te hebben (N = 12), 4.4% een MBO diploma (N = 9) en 1.5% een VMBO diploma (N = 3). Van de respondenten werkten 35% minder dan een jaar bij de organisatie (N = 71), 42.4% werkten één tot vijf jaar bij de organisatie (N = 86) en 22.7% gaf aan langer dan vijf jaar werkzaam te zijn bij de organisatie (N = 46). Daarnaast gaf 23.2% van de respondenten aan bij een publieke- of semi publieke organisatie te werken (N = 47), 60.2% bij een private organisatie (N = 123) en 16.3% van de respondenten werkten noch bij een private- noch bij een publieke- of semi publieke organisatie (N = 33). Van alle respondenten werkten er 39 vooral zelfstandig (19.2%), 104 vooral in teamverband (51.2%) en 60 werkten zowel
zelfstandig als in teamverband (29%). De soorten functies verschilden ook, zo gaf 14.3% van de respondenten aan een leidinggevende functie te beoefenen (N = 29), 56.2% een
ondersteunende functie (N = 114), 19.2% zowel een leidinggevende- als een ondersteunende functie (N = 39) en 10.3% deed geen van beide functies (N = 10).
Meetinstrumenten
De onafhankelijke variabele van dit onderzoek was werknemer betrokkenheid. De afhankelijke variabele was vertrouwen in leidinggevende. In dit onderzoek waren twee modererende variabelen; frequentie face-to-face communicatie en frequentie gemedieerde communicatie. De bestaande schalen die zijn gebruikt om de constructen te meten zijn vanuit het Engels vertaald naar het Nederlands. Om te voorkomen dat respondenten te snel door de vragenlijst zouden gaan omdat vragen veel op elkaar zouden lijken, zijn een aantal stellingen anders gesteld dan het origineel: een aantal positief geformuleerde stellingen zijn negatief geformuleerd en andersom. Later zijn de antwoorden van deze stellingen gehercodeerd zodat de stellingen hetzelfde zouden meten.
Voor alle variabelen zijn de gemiddelden (M) en standaarddeviaties (SD) gegeven. Voor de afhankelijke en onafhankelijke variabelen zijn betrouwbaarheid analyses met een
Cronbachs Alpha toets uitgevoerd, om te meten of de betrouwbaarheid voldoende was om
deze schalen mee te nemen in het onderzoek Alle schalen die zijn gebruikt zijn 7-punt Likert schalen. De moderatie variabelen zijn door de onderzoeker zelf samengesteld en deze
variabelen hebben niet één construct gemeten maar bestonden uit een opsomming van
verschillende communicatiemiddelen waarbij de frequentie moest worden aangegeven van het gebruik ervan. Daarom zijn bij de moderatie variabelen alleen de gemiddelden (M) en
standaarddeviaties (SD) weergegeven.
De afhankelijke variabele, werknemer betrokkenheid, is gemeten aan de hand van drie verschillende schalen met in totaal 26 stellingen en vragen. Dit is gedaan omdat werknemer betrokkenheid een breed construct is en door het op meerdere manieren te meten, vanuit verschillende invalshoeken uit de theorie is de betrouwbaarheid van dit construct
gewaarborgd. De eerste meetmethode voor werknemer betrokkenheid is een schaal
ontwikkeld door Schaufeli et al. (2006) bestaande uit negen stellingen die drie constructen van werknemer betrokkenheid meten; daadkracht, toewijding en absorptie. Voorbeelden van stellingen hierbij zijn: Ik heb veel energie als ik aan het werk ben (daadkracht), Mijn werk inspireert me (toewijding) en Ik laat me meeslepen als ik aan het werk ben (absorptie). De
schaal waarop geantwoord kon worden was van 1 (nooit) tot 7 (altijd). Alle negen stellingen waren positief geformuleerd, gekozen is om één van de stellingen negatief te bevragen en later te hercoderen. Deze schaal gaf een betrouwbaarheid weer van (α = .900, M = 5.16, SD = 0.89) met skewness van -0.44 (SE = 0.17).
De tweede schaal die gebruikt is om werknemer betrokkenheid te meten was de ‘Well-being’ schaal (Maslach et al., 2001). Deze schaal is opgesteld vanuit psychologisch
onderzoek waarbij het welzijn van werknemers werd onderzocht, gemeten aan de hand van twee tegenovergestelde constructen; betrokkenheid en burn-out. Het gedeelte van deze vragenlijst gericht op betrokkenheid kwam teveel overeen met de vragen uit de vragenlijst van Schaufeli et al. (2006). Om dubbele stellingen te voorkomen is daarom alleen gekozen voor de vijf stellingen die het construct burn-out meten. Voorbeelden van deze stellingen zijn: Ik voel me mentaal gesloopt door mijn werk en Een hele dag werken is een zware last voor
me. Antwoorden op deze stellingen zijn achteraf gehercodeerd omdat betrokkenheid als
tegenovergestelde van uitputting burn-out wordt geplaatst (Maslach et al., 2001). De schaal waarop geantwoord kon worden varieerde van 1 (heel sterk mee oneens) tot 7 (heel sterk mee eens). Deze schaal gaf een betrouwbaarheid weer van (α = .796, M = 5.11, SD = 0.87), met
skewness van 0.00 (SE = 0.17).
De derde meetmethode van werknemer betrokkenheid was de Job-related Well-being vragenlijst (Warr, 1990). In totaal zijn hier twaalf werk gerelateerde gevoelens bevraagd variërend van angst en comfort en van depressie tot enthousiasme. De instructie bij deze
vraag was als volgt: Denkend aan uw werk als geheel, in hoeverre komen onderstaande gevoelens dan voor? De schaal waarop geantwoord kon worden varieerde van 1 (nooit) tot 7
(altijd). De zes stellingen die zich richtten op angst en depressie zijn later gehercodeerd. De schaal gaf een betrouwbaarheid weer van (α = .837, M = 5.19, SD = 0.63) met skewness van -0.41 (SE = 0.17).
De afhankelijke variabele werknemer betrokkenheid bestond in totaal uit 26 constructen en de gehele variabele gaf een betrouwbaarheid weer van (α = .915, M = 5.17, SD = 0.64) met skewness van -0.57 (SE = 0.17).
De onafhankelijke variabele, vertrouwen in leidinggevende, is gemeten aan de hand van de ‘Interpersonal trust scale’ (Mayer et al., 1995). Voorbeelden van stellingen hierbij zijn Mijn leidinggevende is goed in staat om zijn/haar werk te doen en Ik sta achter de waarden
van mijn leidinggevende. Hierbij zijn twee stellingen negatief geformuleerd en deze zijn voor
het doen van de analyses gehercodeerd. De schaal waarop men kon antwoorden varieerde van 1 (heel sterk mee oneens) tot 7 (heel sterk mee eens). De schaal die vertrouwen in
leidinggevende heeft gemeten bestond in totaal uit zeventien stellingen en gaf een
betrouwbaarheid weer van (α = .917, M = 5.11, SD = 0.78) met skewness van -0.624 (SE = 0.17).
De eerste modererende variabele, frequentie face-to-face communicatie, staat in de literatuur bekend als het rijkste communicatiemiddel. Op de werkvloer kan dit zowel in formele of informele setting voorkomen. Daarom is in de onderzoek gekozen om te focussen op face-to-face communicatie in formele setting en in informele setting. De respondenten werden gevraagd aan te geven hoe vaak ze de communicatiemiddelen gebruikten in de communicatie met hun leidinggevende. De schaal waarop geantwoord kon worden varieerde van 1 (nooit) tot 7 (altijd). De schaal die de frequentie face-to-face communicatie heeft
gemeten was door de onderzoeker zelf opgesteld en van de twee face-to-face variabelen is het gemiddelde berekend (M = 4.50, SD = 1.26) met skewness van -0.283 (SE = 0.17).
De tweede modererende variabele was de frequentie van gemedieerde communicatie. In de literatuur is enerzijds onderscheid gemaakt tussen rijke en arme communicatie en
anderzijds tussen directe en gemedieerde communicatie. Zowel rijke als directe communicatie is in de literatuur beschreven als louter face-to-face communicatie. Gemedieerde
communicatie is in de bestaande literatuur aangeduid als alle communicatie die via een medium plaatsvindt. Zowel de minder rijke communicatie als de gemedieerde communicatie kunnen verschillen in vorm en nieuwheid, maar omdat beide definities als tegenhanger van face-to-face communicatie worden beschouwd is in dit onderzoek gekozen om van deze twee benamingen één concept te maken: gemedieerde communicatie. Deze variabele is
samengesteld door het gemiddelde te berekenen van de aangegeven frequentie van het
gebruik van; geschreven notities / brieven, bellen, voicemail, Skype, Whatsapp en E-mail. De schaal die frequentie gemedieerde communicatiemiddelen heeft gemeten bestond uit zes stellingen (M = 3.12, SD = 0.70) met skewness 0.072 (SE =0.17).
Data analyse
Allereerst is beschrijvende statistiek uitgevoerd om voor iedere continue variabele het Gemiddelde en de Standaarddeviatie te bepalen en de Frequenties en Percentages van de nominale variabelen. Om absolute verschillen tussen variabelen te verwijderen zijn daarna de onafhankelijke variabele en de moderators gestandaardiseerd. Hierdoor blijven alleen de relatieve verschillen over. Deze variabelen zijn meegenomen in de analyse. Er is een
meervoudige lineaire regressie analyse uitgevoerd afhankelijke variabele, de onafhankelijke variabele en de moderatie variabelen. Als de gestandaardiseerde moderatie variabelen een significant effect (p < .05) aantoonden op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende met werknemer betrokkenheid zou er sprake zijn van effectmoderatie op de relatie tussen
vertrouwen in leidinggevende met werknemer betrokkenheid. Ook is er gecontroleerd op een moderatie effect van frequentie gemedieerde communicatie op de moderatie van frequentie face-to-face communicatie op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid. Hierna zijn de controle variabelen toegevoegd aan het model om te
onderzoeken of deze een significant effect hadden op het model of dat bepaalde relaties zouden worden overgenomen door een van de controle variabelen. Ten slotte is er
gecontroleerd op het aanwezig zijn van multi-collineairiteit tussen de continue variabelen. Elke variabele met een VIF hoger dan vier zou uit het model moeten worden gehaald (Pan & Jackson, 2008). Dit was bij geen van de variabelen het geval.
RESULTATEN
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden en om de hypotheses te testen is een meervoudige lineaire regressie analyse uitgevoerd. De relatie tussen de verschillende
variabelen is onderzocht aan de hand van de Pearson correlatiecoëfficiënt. In Tabel 1 staan de Gemiddelden (M), Standaard Deviaties (SD) van de continue variabelen, de Frequenties (N) en Percentages [%] van de (overige) controle variabelen en de Intercorrelaties van alle variabelen. Er was geen sprake van significante correlatie (p > 0.8) waardoor alle variabelen samen in een model konden worden gevoegd. Met uitzondering van leeftijd, geslacht en hoogst afgeronde opleidingsniveau zijn van alle controle variabelen dummy variabelen gemaakt. Echter, de controle variabelen bleken niet significant voor de uitkomst variabele werknemer betrokkenheid. Daarom zijn deze variabelen bij het uitvoeren van de meervoudige lineaire regressie analyse buiten beschouwing gehouden.
Tabel 1
Gemiddelden (M), Standaard deviaties (SD) van de continue variabelen, de Frequenties (N) Percentages [%] van de (overige) controle variabelen en de Intercorrelaties van alle variabelen.
Note. N= 203. WB = werknemer betrokkenheid, VIL = vertrouwen in leidinggevende, F2F =
frequentie face-to-face communicatie, MedCom = frequentie gemedieerde communicatie. Geslacht (man), dienstverband (> 5 jaar), soort organisatie (privaat), werksituatie (teamverband), soort functie (ondersteunend).
* p < .05.
Testen van de hypotheses
Het regressie model gaf aan dat 22.0% van de variantie verklaard werd door de variabelen vertrouwen in leidinggevende, frequentie face-to-face communicatie en -gemedieerde communicatie (R2 = 0.22, F (7, 203) 7.919, p < .001).
De eerste hypothese voorspelde dat vertrouwen in leidinggevende een positief effect zou hebben op werknemer betrokkenheid. Na het uitvoeren van de meervoudige regressie
Variabelen M, SD N [%] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 WB 5.17 (0.64) - VIL 5.11 (0.78) .394* - F2F 4.50 (1.26) .056 .230* - MedCom 3.12 (0.70) .049 .270* .215* - Leeftijd 32.7 (12.2) .163* -.187* -.188* -.122 - Geslacht 77 [37,9%] .019 .063 .001 .017 -.021 - Opleiding 179 [88,2] -.032 .084 .069 .050 -.170* .049 - Dienstverband 46 [22,7%] .124 -.175* -.155* -.036 .655* .038 -.385* - Soort organisatie 123 [60.6%] .002 .177* .063 .050 -.226* .173* .173* -.165* - Werksituatie 104 [51.2%] -.059 -.092 -.010 -.046 -.052 .011 .009 .010 .101 - Soort functie 114 [56,2] -.092 -.099 -.041 -.045 -.101 -.169* -.016 -.162* .059 .111 -
analyse bleek dat vertrouwen in leidinggevende een significant positief effect heeft op
werknemer betrokkenheid (b = .48, t = 6.962, p < .001). Hypothese 1 is daarom aangenomen. Deze tweede hypothese voorspelde dat als er meer face-to-face werd
gecommuniceerd, een sterker positief effect aanwezig zou zijn op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid dan wanneer er minder face-to face werd gecommuniceerd. Na het uitvoeren van de meervoudige regressie analyse bleek dat het moderatie effect van frequentie face-to-face communicatie op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid nét niet significant was (b = .13, t = 1.902, p < .059). Ook is er geen direct effect van frequentie face-to-face communicatie op werknemer betrokkenheid gevonden (b = -.01, t = -0.169, p < .866). Hypothese 2 wordt daarom
verworpen. Het moderatie effect van frequentie face-to-face communicatie is net niet significant, maar de moderatie variabele frequentie face-to-face laat wel een trend zien (Figuur 2).
Figuur 2. Trend van moderatie variabele frequentie face-to-face communicatie op de relatie tussen
vertrouwen in leidinggevende (x-as) en werknemer betrokkenheid (y-as).
Zoals te zien in Figuur 2 is de lijn die staat voor het hoge gebruik van face-to-face
hoger vertrouwen in leidinggevende als werknemer betrokkenheid. Daarentegen is de andere lijn die staat voor minder gebruik face-to-face communicatie, dalend.
De derde hypothese voorspelde dat als meer gebruik werd gemaakt van gemedieerde communicatie een sterker negatief effect aanwezig zou zijn op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid, dan wanneer minder gebruik werd gemaakt van gemedieerde communicatie. Na het uitvoeren van de meervoudige lineaire regressie analyse bleek geen significant moderatie effect aanwezig van frequentie gemedieerde communicatie op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende met werknemer betrokkenheid (b = .07, t = 1.024, p < .307). Ook is er geen direct effect van frequentie gemedieerde communicatie op werknemer betrokkenheid gevonden (b = 0.01, t = 0.067, p < .947). Hypothese 3 is daarom verworpen.
De laatste hypothese voorspelde een drieweg interactie waarbij de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid sterker beïnvloed zou worden als meer face-to-face communicatie gebruikt werd en minder gemedieerde communicatie. Na het uitvoeren van de meervoudige regressie analyse bleek een significant negatief drieweg-interactie effect aanwezig van de twee moderatoren frequentie face-to-face en –gemedieerde communicatie, op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer
betrokkenheid (b = -.19, t = -2.541, p < .012). De twee moderatie variabelen lieten samen geen direct significant effect zien op werknemer betrokkenheid (b = -.04, t = -0.631, p < .529). In Figuur 3 is te zien hoe dat effect zich verhoudt tot de andere effecten.
Figuur 3. Drieweg-interactie effect van de moderatie variabelen frequentie face-to-face communicatie
en frequentie gemedieerde communicatie op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende (x-as) en werknemer betrokkenheid (y-as).
Zoals te zien in Figuur 3 wordt werknemer betrokkenheid en vertrouwen nauwelijks verhoogd op het moment dat er geen communicatie plaatsvindt (Low F2F, Low Mediated). Dit is de minst stijgende lijn waarbij het laagste vertrouwen en de laagste betrokkenheid is. Vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid worden wel wat verhoogd als er veel gecommuniceerd wordt, dus zowel face-to-face als gemedieerd (High F2F, High
Mediated) en als er weinig face-to-face communicatie is en veel gemedieerd communicatie
(High Mediated, Low F2F). De sterkste stijging van vertrouwen en werknemer betrokkenheid is te zien in de lijn waarbij face-to-face communicatie hoog is en gemedieerde communicatie laag (High F2F, Low Mediated). Dit is het significante interactie effect in het model. Het effect van face-to-face communicatie werkt alleen versterkend als er weinig gemedieerde communicatie plaatsvindt. De ideale situatie om de relatie tussen vertrouwen in
communiceren en weinig met gemedieerde communicatiemiddelen. Dit is in lijn met de verwachtingen: hypothese 4 is daarom aangenomen.
Controle variabelen
De controle variabelen waren niet significant voor de uitkomst variabele werknemer betrokkenheid. De resultaten van het regressiemodel met alle variabelen (ook de controle variabelen), laten zien dat de controle variabelen 26.4% van de variantie verklaren (R2= .26, F (13, 202) = 5.223, p < 001). Er zijn geen significante effecten gevonden van de
controlevariabelen: leeftijd heeft geen effect op werknemer betrokkenheid (b = .15, t = 1.791, p = .075), net als geslacht (b = -.01, t = -0.217, p = .828). Ook had de hoogst afgeronde
opleiding geen significant effect op werknemer betrokkenheid (b = .06, t = 0.886, p = .377), net als het aantal jaren dat de respondenten in dienst zijn bij de organisatie (b = .10, t = 1.060, p = .289). Het soort organisatie had ook geen significant effect op werknemer betrokkenheid
(b = -.03, t = -0.417, p = .677), en ook niet of mensen meer zelfstandig of meer in
teamverband werkten (b = -.03, t = -0.525, p = .600). Ten slotte was er ook geen significant effect van de soort functie op werknemer betrokkenheid (b = -.01, t = -0.178, p = .859).
DISCUSSIE & CONCLUSIE
Het doel van dit onderzoek was om meer inzicht te bieden in de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid en of deze relatie mogelijk beïnvloed zou worden door de frequentie van face-to-face communicatie en de frequentie van gemedieerde communicatie.
In navolging van veel bestaande onderzoeken laten de resultaten van dit onderzoek zien dat vertrouwen in leidinggevende voor meer werknemer betrokkenheid zorgt (Chughtai & Buckley, 2008; Davis et al., 2000; Dirks & Ferrin, 2002; Gargiulo & Ertug, 2005).
bepaalde kenmerken: hij / zij moet voldoende vaardigheden en kennis bezitten, welwillend zijn om het goede te willen doen en een bepaalde mate van integriteit hebben (Mayer et al., 1995). Bij de aanwezigheid van deze eigenschappen zal de werknemer meer vertrouwen hebben in de leidinggevende en zich meer betrokken voelen met zijn / haar werk. Tegen de verwachtingen in is geen significant effect gevonden dat meer face-to-face communicatie zou zorgen voor een sterkere relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid in vergelijking met minder gebruik hiervan. Wel is er een trend aangetoond die in lijn lag met de verwachtingen dat veel face-to-face communicatie zorgt voor een hoger vertrouwen in leidinggevende en meer werknemer betrokkenheid, dan weinig face-to-face communicatie. Echter, deze bevinding was net niet significant. Een reden
hiervoor zou kunnen zijn dat de moderatie variabele frequentie face-to-face communicatie slechts is gemeten aan de hand van twee stellingen; gebruik face-to-face informeel en gebruik face-to-face formeel. Dat deze verwachting niet is uitgekomen sluit aan bij de bevindingen van Kraut et al. (1993), waarbij wordt gesteld dat mensen bij face-to-face communicatie op de werkvloer een bepaalde druk voelen om informele gesprekken uit te wisselen voordat over het daadwerkelijke onderwerp gesproken kan worden. Wellicht hebben de respondenten van het huidige onderzoek vervelende ervaringen overgehouden aan deze informele voorafgaande gesprekken met leidinggevenden zoals dat het te lang informeel bleef, of dat bepaalde woorden of zinnen er verkeerd uitkwamen en anders werden geïnterpreteerd door de leidinggevenden. Het kan zo zijn dat de respondenten van dit onderzoek hun antwoord of stukje formeel gesprek met leidinggevenden liever rustig overwegen en via een medium communiceren, zoals uit onderzoek van Warkentin et al. (1997) naar voren is gekomen. Wellicht hebben mensen minder behoefte aan directe feedback en informaliteiten op de werkvloer dan verwacht, zoals dat bij face-to-face communicatie het geval is.
De verwachting dat gemedieerde communicatiemiddelen zouden zorgen voor een negatief effect op de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid is niet uitgekomen. Deze bevinding sluit aan bij het onderzoek van Thorne (2006) waarbij gesteld wordt dat gemedieerde communicatie kan zorgen voor een net zo diepe relationele situatie tussen gesprekspartners als face-to-face communicatie. Er is niet meer zo’n duidelijke scheidingslijn tussen de twee vormen communicatie. De technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren hebben ervoor gezorgd dat gesprekspartners elkaar via internet kunnen zien en horen waardoor het veel op face-to-face communicatie lijkt. Het fysieke contact is het enige dat face-to-face communicatie nog kan scheiden van gemedieerde communicatie (Spears et al., 2001).
De laatste verwachting, als er meer gebruik wordt gemaakt van face-to-face communicatie en minder gebruik wordt gemaakt van gemedieerde communicatie wordt de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid sterker, is wel uitgekomen. Deze bevinding ligt in lijn met de bestaande literatuur over zowel de positieve gevolgen van veel face-to-face communicatie voor vertrouwen en betrokkenheid (Daft and Lengel, 1986; Gibson et al., 2011; Humphrey et al., 2007), als over de negatieve gevolgen van het gebruik van veel gemedieerde communicatie (Bucher, et al., 2013; Gibson et al., 2001; Humphrey et al., 2007; Ragu-Nathan et al., 2008;). De meest ideale situatie om zowel vertrouwen in leidinggevende als werknemer betrokkenheid te verhogen, is door veel face-to-face te communiceren en weinig gemedieerd.
Praktische en maatschappelijke implicaties
Het huidige onderzoek draagt bij aan de bewustwording van organisaties en leidinggevenden over het belang van werknemer betrokkenheid en dat dit zowel belangrijk is voor het fysieke welzijn van de werknemer als de uiteindelijke prestaties van een organisatie. Dit onderzoek biedt leidinggevenden en werknemers een aantal handvaten hoe de werknemer betrokkenheid
verhoogd kan worden of stabiel kan blijven om beroepsziekte nummer 1, burn-outs, in de toekomst te helpen voorkomen.
De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat het vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid toenemen wanneer er veel face-to-face wordt gecommuniceerd en minder gemedieerd. Het is dus belangrijk dat er veel face-to-face communicatie tussen
leidinggevende en werknemer op de werkvloer gegenereerd wordt. Een manier om dit te doen is om flexibele werkplekken te introduceren in een organisatie. Het idee achter flexibele werkplekken is dat het werknemers in staat stelt om meer (fysiek) onderling met elkaar in contact te komen. De leidinggevende zit dan niet meer in een aparte ruimte zoals dat bij de traditionele kantoorinrichtingen vaak het geval is, maar tussen de andere werknemers in. Hierdoor wordt de drempel om op elkaar af te stappen lager waardoor face-to-face communiceren, kennisdelen en samenwerken makkelijker gaat.
Als leidinggevenden het vertrouwen willen winnen van de werknemers is het belangrijk dat de organisatie rekening houdt met de aanwezigheid van de eigenschappen / kenmerken die belangrijk gevonden worden door werknemers. Bij reeds gevestigde managers zou gebrek aan vaardigheden, kennis, welwillendheid en integriteit door de organisatie
gestimuleerd kunnen worden door bijvoorbeeld trainingen te organiseren waarbij de focus ligt op het ontwikkelen van die vaardigheden.
De hedendaagse technologieën hebben er niet alleen voor gezorgd dat er in organisaties anders met elkaar wordt omgegaan maar ook dat er een andere manier van werken is ontstaan. Er wordt steeds meer samengewerkt op projectbasis en vanuit expertise van mensen en steeds minder vanuit vaste structuren van een organisatie. Leidinggevenden krijgen er een nieuwe taak bij, namelijk ervoor zorgen dat er verbondenheid is in de losse organisatiestructuur. Hoge kwaliteit communicatie draagt daar aan bij en dit onderzoek biedt leidinggevenden praktische handvaten om hoge kwaliteit communicatie te gebruiken en op
die manier de nieuwe taak die zij erbij hebben gekregen, de verbondenheid van werknemers genereren, beter uit kunnen voeren.
Beperkingen en ideeën voor vervolgonderzoek
Om meer duidelijkheid te krijgen over het gebruik van face-to-face communicatie, zou vervolgonderzoek meer kunnen focussen op het gebruik van face-to-face communicatie in verschillende settings. Zo zou het gebruik van face-to-face communicatie in formele setting door meerdere vragen onderzocht kunnen worden, en het gebruik van face-to-face
communicatie in informele setting ook. Op die manier wordt het concept face-to-face communicatie op een andere manier en op een dieper niveau gemeten dan gedaan is in het huidige onderzoek, waardoor een direct moderatie effect is uitgebleven. Een ander idee is om face-to-face communicatie te meten onder verschillende beroepsgroepen waarin de
communicatie met leidinggevenden over het algemeen anders loopt, door bijvoorbeeld bankmedewerkers te vergelijken met medewerkers van de luchtverkeersleiding. Op die manier kan meer inzicht worden verkregen in het verschillend gebruik van face-to-face communicatie op de werkvloer.
Dit onderzoek richt zich vooral op de perceptie van de werknemers over de
betrokkenheid met het werk, niet op de percepties van de leidinggevenden. In dit onderzoek hebben 29 respondenten aangegeven een leidinggevende functie te hebben maar hun
perspectief als leidinggevende werd niet in de vragenlijst bevraagd. De vragen die gesteld werden aan de respondenten, ook deze leidinggevenden, waren vooral gefocust op het vertrouwen van werknemers in hun leidinggevenden en het gebruik van bepaalde
communicatiemiddelen van de werknemers. Leidinggevenden zijn belangrijke factoren voor werknemer betrokkenheid en zijn dus buiten beschouwing gehouden. Om inzicht te krijgen in het perspectief van leidinggevenden op deze constructen, zou vervolgonderzoek ook vragen
voor leidinggevenden in de vragenlijst moeten opnemen. Een andere manier van onderzoek doen, zoals interviews afnemen, zou ook meer inzicht kunnen bieden in beide perspectieven.
Een andere beperking van dit onderzoek is dat bijna alle respondenten die deelnamen hoogopgeleid waren. Dit komt doordat de onderzoeker de respondenten heeft benaderd vanuit eigen netwerk. Het is mogelijk dat hoger opgeleiden – door hun vaak minder fysiek zware taken - meer gewend zijn aan het gebruik van gemedieerde communicatie. Het zou
vertrouwder kunnen voelen om hiermee te communiceren dan dat het voor laagopgeleiden zou kunnen voelen, die vaker fysiek zwaarder werk verrichten. Vervolgonderzoek waarbij een meer representatieve groep uit de samenleving wordt ondervraagd zou dit moeten uitsluiten.
De focus van werknemer betrokkenheid lag in dit onderzoek op het werk zélf, niet op de organisatie (O'Driscoll & Randall, 1999). Dit zou ervoor gezorgd kunnen hebben dat er geen significante effecten uit de analyses van de directe moderatie effecten naar voren zijn gekomen. Het is aannemelijk dat werknemers die bepaalde communicatiemiddelen op de werkvloer moeten gebruiken, een bepaalde attitude naar de organisatie als geheel
ontwikkelen: als de organisatie bepaalde communicatiemiddelen introduceert zouden werknemers hier juist meer betrokken van kunnen raken met de organisatie doordat ze het gevoel hebben dat de organisatie zich bezighoudt met de behoeften van de werknemers. Dit zou ook averechts kunnen werken als werknemers het communicatiemiddel niet begrijpen of niet willen gebruiken. Vervolgonderzoek waarbij werknemer betrokkenheid met de
organisatie als afhankelijke variabele wordt gebruikt zou moeten aantonen of er inderdaad
andere effecten optreden.
Concluderend laat dit onderzoek zien dat werknemer betrokkenheid een belangrijk concept is dat onderzocht moet blijven worden. Het is een voorspeller voor de prestaties van de werknemer en uiteindelijk de prestaties van de organisatie. De resultaten van dit onderzoek hebben de directe relatie bevestigd tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer
betrokkenheid. Deze relatie wordt volgens de resultaten van dit onderzoek noch direct beïnvloed door frequentie face-to-face communicatie noch direct door –gemedieerde communicatie. Wel is er een effect van beide communicatie variabelen samen waarbij de relatie tussen vertrouwen in leidinggevende en werknemer betrokkenheid wordt versterkt als er veel face-to-face communicatie is en tegelijkertijd weinig gemedieerde communicatie. Dit is een bevinding die organisaties in acht kunnen nemen als zij de betrokkenheid binnen de organisatie willen verhogen of behouden.
REFERENTIES
Agarwal, U. A., Datta, S., Blake-Beard, S., & Bhargava, S. (2012). Linking LMX, innovative work behaviour and turnover intentions: The mediating role of work engagement. Career Development International, 17(3), 208-230.
Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Uitgeverij Van Gorcum.
Bates, S. (2004), “Getting engaged”, HR Magazine, 49 (2), 44-51.
Baumruk, R. (2004), “The missing link: the role of employee engagement in business success”, Workspan, 47, 48-52.
Blau. G. & Boal. K. (1987). Conceptualizing how job involvement and organizational commitment affect turnover and absenteeism. Academy of Management Review, 12, 288-300
Bucher, E., Fieseler, C., & Suphan, A. (2013). The stress potential of social media in the workplace. Information, Communication & Society, 16(10), 1639-1667.
CBS (2015, 16 november). Een op de zeven werknemers heeft burn-outklachten.
Geraadpleegd van https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2015/47/cbs-en-tno-een-op-de-zeven-werknemers-heeft-burn-outklachten
Chughtai, A. & Buckley, F. (2008). Work engagement and its relationship with state and trait trust: A conceptual analysis. Journal of Behavioral and Applied Management, 10(1), 47.
Church, K., & de Oliveira, R. (2013, August). What's up with whatsapp? Comparing mobile instant messaging behaviors with traditional SMS. In Proceedings of the 15th
international conference on Human-computer interaction with mobile devices and
services, 352-361. ACM.
CNVO (2016, 14 november). Werkstress, burn-out en verzuim in cijfers. Geraadpleegd van
https://www.cnvo.nl/nc/actueel/nieuws/onderwijs-nieuws/nieuws-details/article/werkstress-burn-out-en-verzuim-in-cijfers/
Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational
commitment and personal need non-fulfillment. Journal of Occupational Psychology, 53, 39-52.
Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science, 32(5), 554-571.
Daft, R. L., Lengel, R. H., & Trevino, L. K. (1987). Message equivocality, media selection, and manager performance: Implications for information systems. MIS quarterly, 355-366.
Davis, J., Schoorman, F., Mayer, R.., & Tan, H., (2000). The Trusted General Manager and Business Unit Performance: Empirical Evidence of a Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 21(5), 563-576.
Dernovsek, D. (2008). Creating highly engaged and committed employee starts at the top and ends at the bottom line. Credit Union Magazine, May 2008. Credit Union National Association, Inc. `
Dirks, K., & Ferrin, D. (2002). Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of applied psychology, 87(4), 611.
Gargiulo, M. & Ertug, G. (2005). The dark side of trust. In: Bachmann, R. and Zaheer, A. (eds) Handbook of Trust Research. Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing, pp. 165–86.
Gerards, R., & de Grip, A. (2015). New ways of working and work engagement (2).
Maastricht University, Research Centre for Education and the Labour Market (ROA).
Gibson, B., Gibbs, J., Stanko, T., Tesluk, P., & Cohen, S. (2011). Including the “I” in virtuality and modern job design: Extending the job characteristics model to include the moderating effect of individual experiences of electronic dependence and copresence. Organization Science, 22, 1481–1499.
Golembiewski, R., & McConkie, M. (1975). The centrality of interpersonal trust in group processes. Theories of group processes, 131-185. New York: Wiley.
Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied psychology, 87(2), 268-279.
Humphrey, S., Narhgang, J., & Morgeson, F. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92, 1332–1356. Johnson, G.M. (2006). Synchronous and asynchronous text-based CMC in educational
contexts: a review of recent research. TechTrends, 50(4), 46-53.
Johnson, S., Bettenhausen, K., & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.
work, Academy of Management Journal, Vol. 33, pp. 692-724.
Kahn, W. (1992), “To be full there: psychological presence at work”, Human Relations (45), 321-49.
Kraut, R.., Fish, R., Root, R., & Chalfonte, B. (1993). Information communication in organizations: Form, function, and technology. In R.M. Baecker (Ed.), Readings in groupware and computer-supported cooperative work (pp. 287-314). San Mateo, CA:
Morgan Kaufmann Publishers.
Mahon, E., Taylor, S., & Boyatzis, R. (2015). Antecedents of organizational engagement: exploring vision, mood and perceived organizational support with emotional
intelligence as a moderator. The Impact of Shared Vision on Leadership, Engagement, and Organizational Citizenship, 129.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of Psychology, 52(1), 397-422.
Mayer, R.., Davis, J., & Schoorman, F. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.
Mosadegh Rad, A., & Yarmohammadian, M.. (2006). A study of relationship between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Leadership in Health Services, 19(2), 11-28.
O'Driscoll, M.., & Randall, D. (1999). Perceived organisational support, satisfaction with rewards, and employee job involvement and organisational commitment. Applied Psychology, 48(2), 197-209.
Pan, Y, & Jackson, R. T. (2008). Ethnic difference in the relationship between acute
inflammation and and serum ferritin in US adult males. Epidemiology and Infection, 136, 421-431.
communication and employee development. Corporate Communications: An International Journal, 8(4), 268-277.
Ragu-Nathan, T., Tarafdar, M., Ragu-Nathan, B. & Tu, Q. (2008). The consequences
of technostress for end users in organizations: conceptual development and empirical validation’. Information Systems Research, vol. 19(4), 417–433.
Randall, D., & Cote, J. (1991). Interrelationships of work commitment constructs. Work and Occupations, 18, 194-211.
Rhoades, L. and Eisenberger, R. (2002). ‘Perceived organizational support: a review of the literature’. Journal of Applied Psychology, 87: 698–714.
Richman, A. (2006). Everyone wants an engaged workforce how can you create it? Workspan (49), 36-9.
Rothbard, N. (2001), Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles. Administrative Science Quarterly (46), 655-84.
Russell, J. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion. Psychological Review, 110, 145-172.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of managerial psychology, 21(7), 600-619.
Santra, T., & Giri, V. (2009). Analyzing computer-mediated communication and organizational effectiveness. The Review of Communication, 9(1), 100-109.
Schaufeli, W. & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Schaufeli, W., Bakker, A., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a brief questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716.
Shannon, C., and Weaver, W. (1949), The Mathematical Theory of Communication. Urbana, IL: University of Illinois Press.
Smulders, P., Houtman, I., Rijssen, J.., & Mol, M. (2013). Burnout: trends, internationale verschillen, determinanten en effecten. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 29, 258-278.
Spears, R., Lea, M., & Postmes, T. (2001). Social psychological theories of computer-mediated communication: Social pain or social gain. The new handbook of language and social psychology, 601-623.
Thomas, G., Zolin, R., & Hartman, J. (2009). The central role of communication in developing trust and its effects on employee involvement. Journal of Business Communication, 46(3), 287-310.
Thorne, S. L. (2008). Computer-Mediated Communication. In Encyclopedia of language and education (pp. 1415-1426). Springer US.
Warkentin, M., Sayeed, L., & Hightower, R. (1997). Virtual teams versus face-to-face teams: An exploratory study of a web-based conference system. Decision Sciences, 28, 975-996.
Warr, P. B. (1990). The measurement of well-being and other aspects of mental health. Journal of Occupational Psychology, 63, 193–210.
Wright, K., Abendschein, B., Wombacher, K., O’Connor, M., Hoffman, M., Dempsey, M., Krull, C., Dewes, A., & Shelton, A. (2014). Work-related communication technology use outside of regular work hours and work life conflict the influence of
communication technologies on perceived work life conflict, burnout, job satisfaction, and turnover intentions. Management Communication Quarterly, 28(4), 507-530.
BIJLAGE
Online vragenlijst gemaakt in het online vragenlijst programma Qualtrics.
Note: voor deze preview moesten alle vragen beantwoord worden om door te kunnen gaan
