“Take control”: Hoe proactief loopbaangedrag de negatieve consequenties van baanonzekerheid kan verminderen.
Wietske Yntema (6053343), Arbeids- en Organisatiepsychologie Universiteit van Amsterdam
Dr. J. Koen
Dr. B.E.H. ten Brink
Inhoudsopgave
Abstract ... 3
Inleiding ... 4
De gevolgen van baanonzekerheid ... 6
De bufferende werking van proactief loopbaangedrag ... 7
Exploratieve onderzoeksvragen ... 11
Methode ... 12
Deelnemers ... 12
Materialen ... 13
Resultaten ... 17
De gevolgen van baanonzekerheid. ... 17
De bufferende werking van proactief loopbaangedrag. ... 19
Exploratieve analyses. ... 19
Discussie ... 22
Theoretische implicaties... 23
Praktische implicaties ... 25
Beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek ... 26
Conclusie ... 28
Literatuur ... 29
Appendix A: Introductiemail naar deelnemers vanuit managers (EN) ... 32
Appendix B: Informed Consent... 33
Appendix C: Nederlandse vragenlijst ... 34
1. Instructie ... 34
2. Algemeen ... 34
3. Uw arbeidssituatie (toets voor onderzochte bedrijf). ... 34
4. Uw werkattituden (bevlogenheid, stress)... 34
5. Uw loopbaan ... 35
6. Eind vragenlijst ... 37
Appendix D: Engelse vragenlijst ... 38
1. Instructions ... 38
2. General information ... 38
3. Your employment status ... 38
4. Your work attitudes ... 38
5. Your career ... 39
Abstract
Medewerkers zijn steeds vaker onzeker over hun baan door technologische ontwikkelingen, organisatieveranderingen en nieuwe manieren van werken. De negatieve consequenties die baanonzekerheid doorgaans met zich meebrengt, maakt het een alom vertegenwoordigd probleem op de huidige arbeidsmarkt. In dit onderzoek, uitgevoerd onder 144 medewerkers van een internationaal managementconsultancy bedrijf, is geprobeerd om 1) onderzoekers meer inzicht te laten krijgen in de mogelijk bufferende werking van proactief loopbaangedrag in de relatie tussen baanonzekerheid enerzijds en de negatieve consequenties op bevlogenheid en stress anderzijds en 2) organisaties meer inzicht te geven in hoe zij hun medewerkers stressvrij en bevlogen kunnen houden bij baanonzekerheid. De resultaten laten zien dat baanonzekerheid een negatieve invloed heeft op de mate van bevlogenheid en stress van medewerkers. Hoewel er geen moderatie effect gevonden is van proactief loopbaangedrag, komt wel naar voren dat proactief loopbaangedrag leidt tot meer bevlogen medewerkers. Daarnaast laat dit onderzoek als één van de eersten zien dat een externe factor, zoals een supervisor, kan zorgen voor meer bevlogen medewerkers door proactief loopbaangedrag te initiëren. Hieruit kan worden geconcludeerd dat supervisor-geïnitieerd proactief loopbaangedrag een veelbelovend niet construct is in hedendaagse werkomgevingen. Voor vervolgonderzoek wordt dan ook geadviseerd om de rol van proactief loopbaangedrag breder te onderzoeken door te kijken hoe organisatie en medewerker het gedrag kunnen stimuleren.
“Take control”: Hoe proactief loopbaangedrag de negatieve consequenties van baanonzekerheid kan verminderen.
Sinds de jaren 70 zorgen economische ontwikkelingen –zoals een competitieve markt, perioden van recessie en technologische vooruitgang– voor een toenemend gevoel van baanonzekerheid bij medewerkers (Sverke & Hellgren, 2002). Met baanonzekerheid wordt een staat van machteloosheid ervaren in een subjectief bedreigende baansituatie (Parker, Griffin, Sprigg & Wall, 2002). Medewerkers hebben bijvoorbeeld het gevoel dat zij hun baan in zijn totaliteit verliezen of dat zij gewenste baankenmerken, zoals promotiekansen of andere verantwoordelijkheden, mislopen. Er werd lange tijd gedacht dat voornamelijk flexwerkers en medewerkers met tijdelijke contracten de dreiging van een toekomstig baanverlies (of toekomstige baankenmerken) zouden ervaren (Beard & Edwards, 1995; Klandermans, Klein Hesselink & van Vuuren, 2010). Uit onderzoek blijkt echter dat alle medewerkers baanonzekerheid kunnen ervaren, zo ook vaste krachten zonder dreigend baanverlies (Fincham, 1999; Sverke & Hellgren, 2002; Mauno, Kinnunen, Mäkikangas & Nätti, 2005). Een mogelijke verklaring is de werkomgeving waarin medewerkers werken. Medewerkers die bijvoorbeeld op projectmatige basis werken, werken in een dynamische omgeving waarin zij meerdere rollen vervullen, snel moeten schakelen en zich steeds moeten bewijzen om nieuwe projecten binnen te halen. Deze factoren zorgen ervoor dat een dynamische werkomgeving een nieuw soort voedingsbodem voor baanonzekerheid is, ongeacht of er een daadwerkelijke dreiging bestaat (Sverke & Hellgren, 2002).
In de onderzoeken naar baanonzekerheid komt naar voren dat als een medewerker baanonzekerheid ervaart dit negatieve consequenties heeft voor zowel de medewerker als de organisatie. Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat medewerkers minder bevlogen zijn en meer stress ervaren waardoor zij niet altijd in staat zijn om naar hun beste vermogen te presteren (Probst, 2005; Cheng & Chan, 2008). Baanonzekerheid brengt daarmee veel maatschappelijke en organisatorische kosten met zich mee waardoor het gezien wordt als één van de belangrijkste
stressoren in de huidige economie (Probst, 2005). Vanwege de negatieve consequenties voor zowel organisatie als medewerker hebben onderzoekers zich voornamelijk gericht op het zoeken naar factoren die baanonzekerheid voorspellen en verminderen (Anderson, 1977; Ackerman, 1982; Greenhalgh, 1983; Ashford et al., 1989). Het probleem is echter dat het moeilijk is om baanonzekerheid volledig weg te nemen, omdat het ook aanwezig kan zijn als er geen fusies, overnames of ontslagrondes zijn (Mauno et al., 2005). Relevante vragen die onderzoekers beter kunnen stellen zijn daarom hoe organisaties en medewerkers baanonzekerheid kunnen voorkomen of hoe zij om kunnen gaan met de negatieve gevolgen ervan (Sverke & Hellgren, 2002): Welke rol kunnen medewerkers bijvoorbeeld zelf spelen wanneer zij onzekerheid ervaren? Zouden zij hun eigen zekerheid kunnen creëren waardoor de negatieve consequenties verminderen? En wat kan een organisatie hierin betekenen?
Een factor die mogelijk weerstand kan bieden tegen de negatieve consequenties van baanonzekerheid is proactief (loopbaan)gedrag. Proactieve gedragingen zijn zelf-geïnitieerde, anticiperende acties die gericht zijn op het uitoefenen van een positieve invloed op het individu en op de omgeving (Grant & Ashford, 2008). In een loopbaancontext uit proactief gedrag zich in gedrag dat met name gericht is op zelfontwikkeling en loopbaanmanagement. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat proactief loopbaangedrag een positieve invloed heeft op loopbanontwikkeling en loopbaansucces, maar ook de ervaring geeft van meer controle over situaties (Claes & Ruiz-Quintanilla, 1998; Seibert, Crant & Kraimer, 1999; Tharenou, 2009). Daarmee kan proactief loopbaangedrag een veelbelovende factor zijn die de negatieve consequenties van baanonzekerheid kan ondervangen. Meer proactieve medewerkers creëren immers hun eigen zekerheid waardoor zij meer controle ervaren bij baanonzekerheid dan medewerkers die minder proactief bezig zijn met hun loopbaan. Daarom wordt in dit onderzoek bekeken of proactief gedrag de negatieve consequenties van baanonzekerheid kan verminderen. In het bijzonder wordt gekeken naar de rol van proactief loopbaangedrag in de relatie tussen baanonzekerheid enerzijds en bevlogenheid en stress anderzijds in een context waarin
medewerkers op projectmatige basis werken. Het doel van dit onderzoek is hiermee tweeledig: 1) op wetenschappelijk gebied bieden de resultaten van dit onderzoek meer inzicht in de mogelijk bufferende werking van proactief loopbaangedrag in de relatie tussen baanonzekerheid enerzijds en de negatieve consequenties op bevlogenheid en stress anderzijds en 2) op praktisch gebied kunnen organisaties meer inzicht krijgen in hoe zij hun medewerkers stressvrij en bevlogen kunnen houden in situaties van baanonzekerheid.
De gevolgen van baanonzekerheid
Baanonzekerheid heeft negatieve gevolgen voor zowel organisaties als medewerkers. Zo komt uit meta-analytisch onderzoek naar voren dat baanonzekerheid een sterke negatieve invloed heeft op de fysieke gezondheid zoals stress en andere gezondheidsklachten, maar ook op de mentale en werk gerelateerde gezondheid (Cheng & Chan, 2008; Sverke & Hellgren, 2002). Verder is gebleken dat baanonzekerheid ook op de lange termijn invloed heeft op het fysieke- en mentale welzijn van een medewerker (De Witte, Pienaar & De Cuyper, 2016). In een meta-analyse van longitudinale studies over de gevolgen van baanonzekerheid zijn namelijk sterke bewijzen gevonden dat er een causaal verband bestaat tussen baanonzekerheid en werkuitkomsten zoals stress en bevlogenheid (De Witte et al., 2016).
Daarnaast lijkt baanonzekerheid in hedendaagse werkomgevingen een veel voorkomend probleem te zijn. Er wordt bijvoorbeeld niet meer verwacht dat medewerkers jarenlang bij eenzelfde organisatie of project werken (Quinlan, 2012; Twenge & Campbell, 2013). Dit heeft als gevolg dat mensen zich telkens moeten bewijzen willen zij interessant zijn en blijven voor potentiële nieuwe projecten of werkgevers. Daarmee worden medewerkers herhaaldelijk blootgesteld aan (baan)onzekere periodes. Verder komt in recentelijk onderzoek naar voren dat baanonzekerheid ook negatieve consequenties heeft op het welzijn als er geen daadwerkelijke dreiging bestaat van mogelijk baanverlies (Mauno et al., 2005). Dit bleek uit een studie van Mauno en collega’s (2005) waar zowel baanonzekere medewerkers met tijdelijke- als met vaste
contracten meer vatbaar zijn voor gezondheidsklachten en stress dan medewerkers die geen onzekerheid ervaren. Mede hierdoor lijkt baanonzekerheid in hedendaagse werkomgevingen steeds meer een gegeven te worden – en zo ook de negatieve consequenties.
De negatieve consequenties op fysiek- en mentaal welzijn die baanonzekerheid met zich meebrengt, zijn problematisch voor organisaties. Zo leidt stress doorgaans tot minder goede prestaties, meer verzuim en langdurig uitval (Barling, Kelloway & Frone, 2004). Minder bevlogen medewerkers zijn daarnaast minder (mentaal) weerbaar, minder betrokken bij de organisatie en vertonen minder inspanning dan medewerkers die meer bevlogen zijn (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma & Bakker, 2002; Vander Elst, De Cuyper, Baillien, Niesen & De Witte, 2014; Ashford et al., 1989; De Cuyper, Bernhard-Oettel, Berntson, De Witte & Alarco, 2008). Het is dus voor organisaties van algemeen belang om bevlogen medewerkers in dienst te hebben die geen stress ervaren – ook al wordt er baanonzekerheid ervaren.
Kortom, baanonzekerheid komt voor bij alle medewerkers en heeft negatieve gevolgen voor zowel medewerker als organisatie. Er wordt daarom verwacht dat baanonzekerheid zorgt voor minder bevlogenheid en meer stress in een omgeving waarin medewerkers op projectmatige basis werken. Hieruit volgen de volgende hypotheses:
Hypothese 1a: Er is een negatief verband tussen de mate van baanonzekerheid die medewerkers ervaren en de mate van bevlogenheid die zij laten zien.
Hypothese 1b: Er is een positief verband tussen de mate van baanonzekerheid die medewerkers ervaren en de mate van stress die zij ervaren.
De bufferende werking van proactief loopbaangedrag
Organisaties hebben er dus baat bij om het stressniveau van hun medewerkers te verminderen en de bevlogenheid te verhogen. Maar hoe kunnen organisaties dit bewerkstelligen
wanneer medewerkers baanonzekerheid ervaren? Gezien de huidige arbeidsmarkt en werkomgevingen met blijvende technologische veranderingen en projectmatig werk, is het moeilijk om baanonzekerheid volledig weg te nemen. Het zal altijd blijven bestaan. Daarom is het belangrijk voor zowel medewerkers als organisaties om de negatieve gevolgen van baanonzekerheid te reduceren. Om dit te bewerkstelligen moet er gezocht worden naar een antwoord op de vraag waarom baanonzekerheid doorgaans leidt tot minder bevlogen medewerkers die meer stress ervaren.
De negatieve invloed van baanonzekerheid op stress en bevlogenheid kan op meerdere manieren verklaard worden. Ten eerste zorgt baanonzekerheid voor een verminderd gevoel van controle over de werksituatie. Dit komt omdat medewerkers baanonzekerheid zien als een onvoorspelbare situatie: het is namelijk niet duidelijk wat er in de toekomst zal gebeuren. Zij ondervinden dat adequaat reageren lastig is, waardoor er een zekere staat van hulpeloosheid ontstaat. Medewerkers die baanonzekerheid ervaren weten daardoor niet hoe- en of ze iets aan hun situatie kunnen veranderen. Als gevolg zorgt baanonzekerheid voor een gevoel van controleverlies wat een direct effect heeft op verschillende gezondheidsindicatoren en werk attituden zoals meer stress en minder mentaal welzijn (Barling & Kelloway, 1996; Vander Elst et al., 2014; Warr, 2007).
Ten tweede zorgt baanonzekerheid voor een psychologische contractbreuk tussen medewerker en organisatie (Vander Elst, Van den Broeck, De Witte & De Cuyper, 2012; Vander Elst et al., 2014; De Cuyper & De Witte 2008). Bij een psychologisch contract tussen medewerker en organisatie verwachten medewerkers een eerlijke wisselwerking van zekerheid, duidelijkheid en beloning aan de kant van hun werkgever, en betrokkenheid en inspanning aan de kant van de medewerker (De Cuyper & De Witte, 2006). Bij baanonzekerheid wordt het psychologisch contract geschaad, omdat de medewerker in deze situatie minder zekerheid en duidelijkheid over de toekomst ervaart vanuit de organisatie (Vander Elst et al., 2012). Bij het gebrek aan duidelijkheid zullen medewerkers meer stress hebben, maar ook minder bevlogen zijn. Dit komt
omdat medewerkers de scheve wisselwerking tussen werkgever en medewerker gaan herstellen door minder loyaal te zijn, minder inspanning te vertonen en daarmee minder bevlogen te zijn dan wanneer medewerkers geen baanonzekerheid ervaren.
Om de negatieve consequenties van baanonzekerheid te kunnen reduceren, is de uiteindelijke vraag dus hoe medewerkers meer controle kunnen krijgen en een contractbreuk kunnen herstellen. Een veelbelovende factor die hierin een rol kan spelen is proactief (loopbaan)gedrag. (Fay & Sonnentag, 2002; Frese & Fay, 2001). Bij proactief loopbaangedrag proberen medewerkers invloed uit te oefenen op hun loopbaan door hun loopbaan te plannen, vaardigheden te ontwikkelen, loopbaanadvies in te schakelen en te bouwen aan hun netwerk (Strauss, Griffin & Parker, 2012). Het vertonen van proactief loopbaangedrag heeft mogelijk invloed op de relatie tussen baanonzekerheid en respectievelijk bevlogenheid en stress, omdat medewerkers met dit type gedrag meer controle over hun eigen loopbaan ervaren en een psychologische contractbreuk kunnen ondervangen (Parker & Collins, 2010; Parker, Bindl & Straus, 2010; Ashford, Blatt & Van de Walle, 2003). Kortom, proactief loopbaangedrag zou de negatieve consequenties van baanonzekerheid op twee manieren kunnen verminderen: ten eerste door het gevoel van controle over de (onzekere) werksituatie te vergroten, en ten tweede door het psychologisch contractbreuk te herstellen.
Ten eerste zorgt proactief loopbaangedrag ervoor dat mensen controle verkrijgen over hun loopbaan (Strauss et al., 2012), waardoor zij mogelijk beter om kunnen gaan met baanstressoren zoals baanonzekerheid. Dit blijkt uit onderzoek van Seibert, Crant en Kraimer (1999) waarin werd aangetoond dat proactieve medewerkers meer controle uitoefenen over situaties door zelf vorm te geven aan hun eigen werkomgeving. Door de zogenaamde “can-do” motivatie die proactief gedrag met zich meebrengt, zal het gedrag mede leiden tot een verminderd hulpeloosheidsgevoel over baanonzekere situaties (Parker et al., 2010). Medewerkers hebben immers het idee dat zij controle hebben over hun eigen situatie als zij proactief hun loopbaan plannen of gaan netwerken. Het valt daarom te verwachten dat wanneer medewerkers proactief
loopbaangedrag vertonen zij minder stress en meer bevlogenheid ervaren bij baanonzekerheid dan wanneer zij geen proactief loopbaangedrag vertonen.
Ten tweede kan proactief loopbaangedrag ervoor zorgen dat de psychologische contractbreuk die ontstaat bij baanonzekerheid wordt hersteld. Als er een psychologische contractbreuk ontstaat, zorgt gebrek aan duidelijkheid over de toekomst voor een lage ‘fit’ van de medewerker met de organisatie (Parker & Collins, 2010; Parker, Bindl & Strauss, 2010). Bij een lage ‘fit’ tussen medewerker en organisatie zijn de kennis, vaardigheden en waarden die medewerkers bezitten geen afspiegeling van die van de organisatie waarvoor zij werken, waardoor zij minder bevlogen zijn (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005). Met proactief loopbaangedrag kunnen medewerkers meer (loopbaan)duidelijkheid genereren waardoor de ‘fit’ van de medewerker met de organisatie wordt verbeterd (Parker & Collins, 2010; Parker, Bindl & Strauss, 2010; Crant, 2000; Kim, Cable & Kim, 2005). Wanneer medewerkers bijvoorbeeld netwerken en loopbaanadvies aanvragen, krijgen zij beter grip op hun eigen loopbaan en rol binnen de organisatie. Hierdoor worden eventuele onduidelijkheden met proactief loopbaangedrag dusdanig verminderd zodat medewerkers in staat zijn om situaties beter te begrijpen en te voorspellen. Dit heeft tot gevolg dat er meer duidelijkheid over de medewerker zijn of haar toekomst ontstaat waardoor niet alleen een psychologische contractbreuk minder zal zijn, maar ook hun zorgen en spanning over de toekomst zullen verminderen. (Kristof-Brown et al., 2005). Een medewerker zal namelijk harder werken, meer bevlogen zijn en minder stress ervaren als de ‘fit’ met de organisatie hoog is, ook al zal hij of zij baanonzekerheid ervaren. Daarom valt het te verwachten dat de psychologische contractbreuk die ontstaat bij baanonzekerheid minder wordt wanneer medewerkers proactief loopbaangedrag vertonen. Hierdoor zullen de negatieve consequenties van baanonzekerheid op stress en bevlogenheid ook verminderen.
Proactief loopbaangedrag is dus mogelijk een buffer in de relatie tussen baanonzekerheid enerzijds en bevlogenheid en stress anderzijds. Proactief loopbaangedrag kan namelijk zowel
zorgen voor meer controle als voor meer duidelijkheid omtrent het psychologisch contract. Daarmee vermindert proactief loopbaangedrag de onderliggende oorzaken van de negatieve consequenties van baanonzekerheid. Dit leidt tot de volgende twee hypotheses:
Hypothese 2a: De relatie tussen baanonzekerheid en bevlogenheid wordt gemodereerd door proactief loopbaangedrag. Medewerkers die baanonzekerheid ervaren, zullen meer bevlogen zijn wanneer zij proactief loopbaangedrag vertonen dan wanneer zij minder proactief loopbaangedrag vertonen.
Hypothese 2b: De relatie tussen baanonzekerheid en stress wordt gemodereerd door proactief
loopbaangedrag. Medewerkers die baanonzekerheid ervaren, zullen minder stress ervaren wanneer zij proactief loopbaangedrag vertonen dan wanneer zij minder proactief loopbaangedrag vertonen.
De te onderzoeken relaties zijn weergegeven in Figuur 1.
Figuur 1. Onderzoeksmodel voor hypothesen 1a en b en 2a en b.
Exploratieve onderzoeksvragen
De definitie van proactief gedrag die in dit onderzoek gehanteerd wordt, geeft aan dat proactief gedrag zelf-geïnitieerd is (Grant & Ashford, 2008). Oftewel, proactief loopbaangedrag dat medewerkers vertonen komt voort uit persoonlijk initiatief. Proactief gedrag komt echter niet altijd voort uit iemands eigen initiatief: het kan ook worden gestimuleerd door leidinggevenden.
Zo worden verschillende typen leiderschapsstijlen verbonden met het uitoefenen van meer proactief gedrag vanuit de medewerker (Rank, Carsten, Unger & Spector, 2007; Strauss, Griffin & Rafferty, 2009; VandeWalle, Ganesan, Challagalla & Brown, 2000). Uit onderzoek van Rank en collega’s (2007) bleek bijvoorbeeld dat participatieve leiders hun medewerkers het vertrouwen geven om proactief gedrag te vertonen, waarmee ze in feite het gedrag proberen aan te wakkeren. Ook Strauss et al. (2009) lieten zien dat organisatorische leiders meer betrokkenheid en proactief loopbaangedrag stimuleren.
Op basis van eerdere onderzoeken kunnen er echter geen verwachtingen worden geschetst met betrekking tot welke vorm van proactief loopbaangedrag beter is: uit eigen initiatief of gestimuleerd door een leidinggevende. Deze informatie is echter wel van belang, omdat uit de resultaten kan blijken of organisaties zelf wat aan de gevolgen van baanonzekerheid kunnen doen, of dat zij moeten wachten op initiatief vanuit de medewerkers zelf. Wanneer blijkt dat supervisor-geïnitieerd proactief loopbaangedrag net zo goed, of zelfs beter, werkt dan het gedrag vanuit eigen initiatief, zullen organisaties in hun beleid hierop in kunnen spelen. Daarom zal in dit onderzoek exploratief worden onderzocht of het uitmaakt of een persoon zelf of een supervisor proactief loopbaangedrag initieert.
Methode Deelnemers
Context. Het onderzoek is uitgevoerd onder medewerkers van een grote
managementconsultancy organisatie. Binnen deze organisatie zijn er verscheidene factoren die ten grondslag kunnen liggen aan baanonzekerheid, zoals projectmatig werk, tijdelijke contracten, nieuwe technologieën en een competitieve werkomgeving. De aanwezigheid van deze factoren maakt dat deze organisatie een geschikte context biedt om de hypothesen in dit onderzoek te toetsen. De medewerkers van de organisatie werden door hun manager uitgenodigd om deel te
nemen aan het huidige onderzoek. Het onderzoek werd door de managers geïntroduceerd als onderzoek naar projectmatig werk en loopbaanontwikkeling vanuit de Universiteit van Amsterdam. In de e-mail werden zij verder geïnformeerd over het doel, de methode en mogelijkheid tot het verkrijgen van meer informatie over het onderzoek (Appendix A).
Sample. Van de 850 medewerkers die benaderd zijn om deel te nemen aan het
onderzoek, hebben uiteindelijk 182 deelnemers de vragenlijst ingevuld. Een deel van deze deelnemers had echter minder dan 50% van de vragenlijst afgemaakt. Na verwijdering van deze deelnemers (N = 38, 20.88 %) bleven er 144 deelnemers over voor verdere analyse. Van deze deelnemers waren 112 man (77.78 %) en 32 vrouw (22.22 %) met een gemiddelde leeftijd van 33.93 jaar (SD = 6.93). Zij werkten gemiddeld 5.17 jaar voor de organisatie (SD = 4.60) en hadden gemiddeld 10.60 jaar werkervaring na het afronden van hun opleiding (SD = 6.86). Ten slotte hadden 39 deelnemers een tijdelijk contract (27.08 %) en 105 deelnemers een vast contract (72.92 %).
Materialen
De variabelen in dit onderzoek zijn gemeten aan de hand van gevalideerde Likert-schalen. Vanwege de gevarieerde nationaliteit van de medewerkers binnen de organisatie, werd de gehele vragenlijst zowel in het Engels als in het Nederlands aangeboden (zie Appendix). Tabel 1 geeft de betrouwbaarheden van de schalen weer op de diagonaal-as.
Baanonzekerheid. Baanonzekerheid werd gemeten met vier items van Caplan, Cobb en
French (1975) uit het onderzoek van Parker, Griffin, Sprigg en Wall (2002). Vragen die aan de respondenten werden gesteld zijn: “in hoeverre voelt u zich zeker/onzeker over hoe uw toekomstige loopbaan eruit zal zien?” en “in hoeverre voelt u zich zeker/onzeker over of er vraag zal zijn naar uw kennis en vaardigheden over 5 jaar?”. De deelnemers konden antwoord geven op een 5punts Likert schaal van 1 “heel onzeker” tot 5 “heel zeker”. Een principal
components analyse (PCA) wees uit dat de items allemaal hoger dan |.40|op de verwachte factor laadden.
Bevlogenheid. Bevlogenheid werd gemeten door de verkorte 9-itemUtrecht Work
Engagement Scale (UWES) (Schaufeli & Bakker, 2003). Voorbeeldvragen zijn: “op werk bruis ik van energie”, “mijn werk inspireert mij” en “wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig”. De deelnemers werden gevraagd om antwoord te geven op een 7-punts Likert schaal waarbij 0 staat voor “Nooit” en 7 voor “Altijd/Dagelijks”. Deze 9 vragen (UWES-9) zijn geselecteerd uit de standaard UWES vanwege een hoge betrouwbaarheid van gemiddeld α = .93. Verder wees een PCA uit dat de items allemaal hoger dan |.40|op de verwachte factor laadden.
Stress. De ervaren stress werd gemeten met zes items van de Perceived Stress Scale van
Cohen, Karmack en Mermelstein (1983). De deelnemers werd gevraagd hoe vaak zij stress hadden ervaren in de afgelopen maand met items als: “In de laatste maand ben ik overstuur geweest door iets dat onverwacht gebeurde” en “In de laatste maand voelde ik mij niet in staat om de belangrijke dingen in mijn leven te controleren”. Antwoord mogelijkheden werden op een 5-punts Likert schaal gemeten waarbij 1 staat voor “nooit” en 5 voor “altijd”. Een PCA wees uit dat item 4 (“kunt u aangeven in hoeverre u de afgelopen maand het gevoel heeft gehad dat u in staat was om de belangrijke dingen in uw leven onder controle te houden?”) laag |- .57| op de verwachte factor laadde. Een betrouwbaarheidsanalyse over de schaal gaf aan dat verwijdering van het item de betrouwbaarheid van de schaal substantieel zou verhogen, namelijk van α = .59
naar α = .78. Op basis van de PCA en de betrouwbaarheidsanalyse is daarom gekozen om item 4 te verwijderen.
Proactief loopbaangedrag. De vier dimensies van proactief loopbaangedrag
loopbaanplanning, vaardigheid ontwikkeling, loopbaanadvies en netwerken werden gemeten door een samenstelling uit items van Bachman, O’Maley en Johnston (1978) en Penley en Gould (1981). Deze items werden gecombineerd tot een 13-item schaal door Strauss, Griffin en Parker (2012). Voorbeeldvragen van deze schaal zijn: “Ik plan een aantal jaren vooruit als het gaat om
wat ik moet doen voor mijn loopbaan” (loopbaanplanning), “Ik probeer mijn kennis en vaardigheden te vergroten door werkervaring op te doen in verschillende gebieden” (vaardigheid ontwikkeling), “Ik maak mijn manager duidelijk wat mijn ambities en loopbaandoelen zijn” (loopbaanadvies) en “Ik ben bezig met het opbouwen van een netwerk, zodat ik informatie kan verzamelen over hoe ik mijn werk het beste kan doen” (netwerken). Er werd een 5-punt Likert schaal gebruikt waarbij 1 stond voor “helemaal mee oneens” en 5 voor “helemaal mee eens”.
De PCA liet de verwachte factorstructuur zien, bestaande uit vier factoren (cf. Straus et al., 2012). Echter, item 4 (“Ik ben onlangs begonnen met nadenken over wat ik de komende twee jaar wil bereiken in mijn loopbaan”) liet een lage factorlading zien |.054| op de verwachte factor loopbaanplanning (zie Tabel 1). Deze lage factorlading is niet geheel onverwacht, want in het onderzoek van Strauss et al. (2012) liet dit item eenzelfde lage factorlading zien. Ook de betrouwbaarheidsanalyse over de schaal van loopbaanplanning in het huidige onderzoek gaf aan dat verwijdering van het item de betrouwbaarheid van de schaal substantieel zou verhogen, namelijk van α = .78 naar α = .87. Op basis van deze PCA en de betrouwbaarheidsanalyse is
daarom gekozen om item 4 te verwijderen.
De originele schaal is verder opgesteld vanuit de definitie dat proactief gedrag voortkomt uit het initiatief van de medewerker zelf. Voor de exploratieve onderzoeksvraag is echter de interesse gewekt naar de invloed van supervisor-geïnitieerd proactief loopbaangedrag. Hiertoe zijn in dit onderzoek de items van de originele schaal aangepast zodat de items konden meten in hoeverre de werkgever het proactieve loopbaangedrag van de medewerker stimuleerde. Een voorbeeld van deze aangepaste items is: ‘Mijn werkgever stimuleert mij een aantal jaren vooruit te plannen als het gaat om wat ik moet doen voor mijn loopbaan” of “Mijn werkgever stimuleert mij om hem of haar duidelijk te maken wat mijn ambities en loopbaandoelen zijn”. Bij het berekenen van de variabelen is item 4 verwijderd, zodat de schalen van zelf- en supervisor geïnitieerd proactief loopbaangedrag gelijk waren en vergeleken konden worden met elkaar.
Tabel 1
Factorladingen voor de items van proactief loopbaangedrag
Items Loopbaan planning Netwerken Vaardigheid ontwikeling Loopbaan advies
1. Ik ben bezig met hoe ik mijn loopbaan de komende jaren wil inrichten .85
2. Ik plan een aantal jaren vooruit als het gaat om wat ik moet doen voor mijn loopbaan .90
3. Ik houd mij bezig met mijn loopbaanplanning .90
4. Ik ben onlangs begonnen met nadenken over wat ik de komende twee jaar wil bereiken in mijn loopbaan .05
5. Ik probeer vaardigheden te ontwikkelen die ik nu niet direct nodig heb, maar wel in toekomstige functies .50
6. Ik probeer mijn kennis en vaardigheden te vergroten door werkervaring op te doen in verschillende gebieden .90
7. Ik probeer kennis en vaardigheden te ontwikkelen die cruciaal zijn voor mijn toekomstige werkzaamheden .74
8. Ik vraag advies aan mijn manager/collega’s over welke vaardigheden en werkervaring ik nodig heb om een succesvolle loopbaan op te bouwen .25 9. Ik overleg met mijn manager over welke trainingen/opdrachten ik kan doen om vaardigheden te ontwikkelen die ik nodig heb om een succesvolle loopbaan
op te bouwen .29
10. Ik maak mijn manager duidelijk wat mijn ambities en loopbaandoelen zijn. .17
11. Ik ben bezig met het opbouwen van een netwerk, zodat ik informatie kan verzamelen over hoe ik mijn werk het beste kan doen .86 12. Ik ben bezig met het opbouwen van een netwerk, zodat ik advies kan krijgen over wat ik moet doen om mijn kansen op een succesvolle loopbaan te
vergroten .84
Controlevariabelen. De demografische variabelen die werden uitgevraagd zijn leeftijd,
sekse en het aantal jaren werkzaam in huidig bedrijf. Ook werd gevraagd naar het aantal jaren werkervaring na afstuderen. Werkervaring zou er namelijk voor kunnen zorgen dat medewerkers meer gaan investeren in organisaties en meer controle ervaren bij baanonzekerheid (Robinson, 1996). Naast de demografische variabelen zijn in dit onderzoek ook zelfvertrouwen en het contracttype meegenomen. Zelfvertrouwen zou invloed uit kunnen oefenen op de mate waarin medewerkers proactief loopbaangedrag vertonen. Bernichon, Cook en Brown (2003) beargumenteren bijvoorbeeld in hun artikel dat het zelfvertrouwen een belangrijke factor is bij het ontvangen en zoeken van (loopbaan) advies. Contracttype (tijdelijk- of vast contract) kan verder samenhangen met stress en bevlogenheid, omdat medewerkers met een tijdelijk contract mogelijk minder negatieve consequenties van baanonzekerheid zouden ervaren dan mensen met een vast contract (De Cuyper & De Witte, 2006).
Resultaten
In Tabel 2 zijn de gemiddelden en standaarddeviaties van- en correlaties tussen de variabelen weergegeven. Hierin is te zien dat er geen significante correlaties zijn tussen sekse en de andere variabelen. Vanwege het gebrek aan samenhang tussen sekse en de afhankelijke variabelen in dit onderzoek, en om voldoende power te bewaren om de hypothesen goed te kunnen toetsen, is sekse niet meegenomen als controle variabele in de verdere analyses (cf. Becker, 2005).
De gevolgen van baanonzekerheid. Hypothese 1 stelde dat baanonzekerheid negatief
gerelateerd zou zijn aan betrokkenheid (1a) en positief gerelateerd zou zijn aan stress (1b). Een hiërarchische regressieanalyse (zie Tabel 3) liet zien dat er een significant negatief verband bestaat tussen baanonzekerheid en bevlogenheid (β = -.37, p < .001). Daarnaast liet de regressieanalyse een significant positief verband zien tussen baanonzekerheid en stress (β = .33, p <.001). Dit
Tabel 2
Gemiddelden, Standaard Deviaties en correlaties
Variabele M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
1. SekseA 1.22 .42 –
2. Leeftijd (in jaren) 33.93 6.93 -.05 –
3. Jaren werkervaring 10.60 6.86 -.00 .94** – 4. Jaren diensttijd 5.17 4.60 -.14 .48** .49** – 5. ContracttypeB 1.73 .45 -.13 .04 .02 .14 – 6. Zelfvertrouwen 3.54 .90 -.12 .05 .07 -.04 -.12 – 7. Baanonzekerheid 2.68 .82 .07 .21* .20* .18* -.01 -.42** (.77) 8. Betrokkenheid 5.03 1.08 .01 .06 .09 -.02 -.10 .38** -.42** (.94) 9. Stress 2.37 .63 .08 .01 .04 -.02 -.26** -.30** .41** -.26** (.78)
10. Proactief loopbaangedrag – Plannen (z) C 3.52 .92 .00 -.05 -.03 -.14 -.16 .31** -.24** .24** .00 (.87)
11. Proactief loopbaangedrag – Ontwikkeling (z) 3.82 .65 .07 -09 -.08 -.20* -.11 .18* -.30** .22** -.08 .57** (.73)
12. Proactief loopbaangedrag – Advies (z) 3.62 .83 .11 -.04 -.01 -.19* -.18* .20* -.26** .33** .02 .56** .57** (.82)
13. Proactief loopbaangedrag – Netwerken (z) 3.58 .86 .11 -.05 -.02 -.16 -.23** .20* -.18* .25** .08 .47** .44** .60** (.86)
14. Proactief loopbaangedrag – Plannen (s) D 3.42 .82 -.02 -.15 -.16 -.19* .00 .20* -.34** .30** -.12 .27** .20* .25** .23** (.87)
15. Proactief loopbaangedrag – Ontwikkeling (s) 3.47 .82 -.03 .04 .04 -.04 -.04 .16 -.25** .31** -.06 .35** .38** .41** .36** .82** (.81)
16. Proactief loopbaangedrag – Advies (s) 3.62 .68 .06 -.06 -.07 -.17* -.02 .06 -.16 .23** -.01 .33** .23** .41** .34** .84** .58** (.82)
17. Proactief loopbaangedrag – Netwerken (s) 3.76 .68 .00 -.02 -.03 -.09 -.06 .16 -.12 .36** .01 .14 .06 .25** .44** .72** .37** .58** (.91)
NB. N = 138– 144. A: 1 = Man, 2 = Vrouw. B: 1 = Tijdelijk contract, 2 = Vast contract. C: (z) = zelf-geïniteerd gedrag. D: (s) = supervisor-geïnitieerd gedrag.
Tabel 3
Regressieanalyse: Afhankelijke variabelen Betrokkenheid (Hypothese 1a) en stress (Hypothese 1b)
Betrokkenheid Stress
Variabele
Stap 1 Stap 2 Stap 1 Stap 2
B SE β B SE β B SE β B SE β Leeftijd -.14 .55 -.12 -.90 .24 -.08 -.15 .14 -.24 -.17 .14 -.28 Jaren werkervaring .21 .25 .19 .25 .24 .23 .19 .14 .31 .17 .14 .28 Jaren diensttijd -.03 .10 -.03 .00 .09 .00 -.02 .06 -.03 -.04 .06 -.06 Contracttype -.06 .09 -.05 -.09 .08 -.08 -.18 .05 -.29** -.17 .05 -.27** Zelfvertrouwen .39 .09 .36** .22 .09 .20* -.22 .05 .35** -.13 .05 -.20* Baanonzekerheid -.40 .09 -.37** .21 .05 .33** R² .15 .15 .19 .27 NB *p <.05. **p <.01.
betekent dat baanonzekerheid negatief gerelateerd is aan bevlogenheid en positief met stress. Deze resultaten bevestigen Hypothese 1.
De bufferende werking van proactief loopbaangedrag. Hypothese 2 stelde dat
medewerkers met baanonzekerheid meer bevlogen zullen zijn (2a) en minder stress ervaren (2b) wanneer zij proactief loopbaangedrag vertonen. Met hiërarchische regressieanalyses werden de moderatoren “loopbaanplanning”, “vaardigheid ontwikkeling”, “loopbaan advies” en “netwerken” afzonderlijk van elkaar getoetst. De resultaten (zie Tabel 4a/b) lieten geen significante interactie-effecten zien van baanonzekerheid en de proactieve gedragingen voor zowel de relatie tussen baanonzekerheid en bevlogenheid als die met stress. Dit betekent dat er geen bewijs is gevonden dat de relatie tussen baanonzekerheid en respectievelijk bevlogenheid en stress wordt gemodereerd door proactieve loopbaangedragingen. Daarmee worden hypothese 2a en 2b niet bevestigd. Ondanks dat proactief loopbaangedrag geen bufferende werking lijkt te hebben, laat proactief loopbaanadvies wel een directe positieve relatie zien met bevlogenheid (β = .21, p <.05).
Exploratieve analyses. In dit onderzoek is exploratief onderzocht of proactief
loopbaangedrag dat door supervisors wordt geïnitieerd een modererende rol kan hebben in de relatie tussen baanonzekerheid en respectievelijk bevlogenheid en stress. De regressieanalyses lieten geen significante interactie-effecten zien tussen baanonzekerheid en supervisor-geïnitieerde proactieve gedragingen op bevlogenheid, noch op stress (zie Tabel 5a/b). Dit betekent dat ook
Tabel 4a Resultaten regressieanalyse stap 3: Zelf-geïnitieerd loopbaangedrag als moderator in de relatie tussen baanonzekerheid en bevlogenheid.
Loopbaanplanning Vaardigheid ontwikkeling Loopbaanadvies Netwerken
B SE β B SE β B SE β B SE β Leeftijd -.09 .24 -.08 -.09 .24 -.08 -.05 .23 -.04 -.06 .24 -.05 Jaren werkervaring .25 .24 .23 .24 .24 .22 .18 .24 .17 .20 .24 .19 Jaren diensttijd .01 .09 .01 .01 .09 .01 .04 .09 .04 .02 .09 .02 Contracttype -.07 .08 -.06 -.08 .08 -.08 -.05 .08 -.05 -.05 .08 -.05 Zelfvertrouwen .19 .09 .18* .20 .09 .19* .22 .09 .21* .21 .09 .19* Baanonzekerheid -.21 .32 -.20 -.70 .49 -.65 .08 .32 .07 -.17 .35 -.16 Proactief gedrag op bevlogenheidA .26 .29 .24 -.09 .29 -.08 .56 .26 .52* .31 .26 .29 Proactief*baanonzekerheid op bevlogenheidA -.21 .37 -.19 .32 .48 .30 -.48 .35 -.44 -.24 .39 -.22 R² .26 .26 .30 .27
NB.. *p <.05. **p <.01. A: Het bijbehorende type loopbaangedrag staat vermeld bovenaan de tabel.
Tabel 4b
Resultaten regressieanalyse stap 3: Zelf-geïnitieerd loopbaangedrag als moderator in de relatie tussen baanonzekerheid en stress.
Loopbaanplanning Vaardigheid ontwikkeling Loopbaanadvies Netwerken
B SE β B SE β B SE β B SE β Leeftijd -.17 .14 -.27 -.17 .14 -.27 -.16 .14 -.25 -.16 .14 -.26 Jaren werkervaring .18 .14 .29 .17 .14 .27 .15 .14 .25 .16 .14 .26 Jaren diensttijd -.03 .05 -.05 -.03 .05 -.05 -.02 .05 -.04 -.03 .05 -.04 Contracttype -.15 .05 -.24** -.17 .05 -.27** -.16 .05 -.25** -.15 .05 -.24** Zelfvertrouwen -.14 .05 -.22** -.13 .05 -.20* -.12 .05 -.19* -.14 .05 -.22* Baanonzekerheid .38 .18 .61* .08 .28 .13 .39 .19 .62* .17 .20 .28
Proactief gedrag op stressA .22 .16 .35 -.06 .16 -.10 .19 .15 .31 .04 .15 .06
Proactief*baanonzekerheid op
stressA -.20 .21 -.32 .13 .28 .21 -.19 .20 -.30 .05 .22 .08
R² .29 .28 .24 .29
Tabel 5a Resultaten regressieanalyse stap 2 en 3: Supervisor-geïnitieerd loopbaangedrag als moderator in de relatie tussen baanonzekerheid en bevlogenheid.
Loopbaanplanning Vaardigheid ontwikkeling Loopbaanadvies Netwerken
B SE β B SE β B SE β B SE β Leeftijd -.08 .24 -.08 -.10 .24 -.10 -.11 .24 -.10 -.13 .23 -.12 Jaren werkervaring .26 .24 .24 .26 .24 .24 .26 .24 .24 .28 .23 .26 Jaren diensttijd .05 .09 .04 .00 .09 .00 .03 .10 .03 .03 .09 .02 Contracttype -.11 .08 -.10 -.08 .08 -.08 -.09 .08 -.08 -.08 .08 -.07 Zelfvertrouwen .16 .09 .15 .19 .09 .18* .22 .09 .20* .17 .09 .16 Baanonzekerheid .24 .33 .23 .09 .31 .08 -.03 .40 -.03 -.41 .37 -.38 Proactief gedrag op bevlogenheid A .20 .09 .18* .20 .08 .19* .19 .08 .18* .32 .08 .29** Proactief*baanonzekerheid op bevlogenheid A -.66 .35 -.61 -.51 .34 -.47 -.38 .43 -.35 .03 .40 .03 R² .30 .30 .29 .34
NB. *p <.05. **p <.01. A: Het bijbehorende type loopbaangedrag staat vermeld bovenaan de tabel.
Tabel 5b
Resultaten regressieanalyse stap 3: Supervisor-geïnitieerd loopbaangedrag als moderator in de relatie tussen baanonzekerheid en stress.
Loopbaanplanning Vaardigheid ontwikkeling Loopbaanadvies Netwerken
B SE β B SE β B SE β B SE β Leeftijd -.18 .14 -.29 -.17 .14 -.27 -.17 .14 -.28 -.18 .14 -.28 Jaren werkervaring .18 .14 .29 .17 .14 .26 .17 .14 .28 .19 .14 .30 Jaren diensttijd -.04 .06 -.06 -.03 .05 -.05 -.03 .06 -.05 -.04 .05 -.06 Contracttype -.16 .05 -.26** -.16 .05 -.26** -.17 .05 -.27** -.16 .05 -.26** Zelfvertrouwen -.12 .05 -.19* -.12 .05 -.20* -.13 .05 -.20* -.13 .05 -.21* Baanonzekerheid .06 .19 .09 .15 .18 .24 .19 .23 .30 -.10 .22 -.16
Proactief gedrag op stress A -.11 .16 -.18 -.02 .15 -.04 .01 .15 .02 -.13 .13 -.21
Proactief*baanonzekerheid op
stress A .17 .21 .28 .08 .20 .12 .02 .25 .04 .35 .24 .55
R² .28 .28 .28 .29
proactief loopbaangedrag dat door supervisors is geïnitieerd geen bufferende werking heeft op de consequenties van baanonzekerheid.
De resultaten in dit onderzoek laten echter wel een duidelijk verschil zien tussen zelf- en supervisor geïnitieerd loopbaangedrag wat betreft de directe relaties op bevlogenheid. Uit de regressieanalyses (zie Tabel 5a/b) blijkt dat alle supervisor proactieve loopbaangedragingen direct gerelateerd zijn aan bevlogenheid (loopbaanplanning: β = .18, p <.05; vaardigheid ontwikkeling: β = .19, p <.05; loopbaanadvies: β = .18, p <.05; netwerken: β = .29, p <.01). Dus proactief gedrag dat geïnitieerd wordt door de supervisor kan ervoor zorgen dat medewerkers meer bevlogen zijn.
Discussie
Zoals dit onderzoek laat zien, is baanonzekerheid een alom vertegenwoordigd probleem: iedere medewerkers kan ermee te maken krijgen ongeacht of er daadwerkelijk een dreiging van baanverlies bestaat. Medewerkers zijn bijvoorbeeld steeds sneller onzeker over hun positie binnen de organisatie, omdat zij te maken hebben met technologische veranderingen, op projectmatige basis werken of niet meer jarenlang werkzaam zijn binnen een enkele organisatie (Gallie, Felstead, Green & Inanc, 2016). Door de onwenselijke gevolgen van baanonzekerheid, zoals meer stress en minder bevlogenheid, vallen medewerkers sneller langdurig uit en presteren zij minder dan medewerkers die bevlogen zijn en geen stress ervaren (Barling et al., 2004). In dit onderzoek is bekeken of medewerkers de onwenselijke gevolgen van baanonzekerheid (minder bevlogenheid en meer stress) zelf kunnen verminderen door proactief loopbaangedrag te vertonen. Tevens is er gekeken of proactief gedrag uit eigen initiatief beter of juist minder goed de negatieve consequenties van baanonzekerheid kunnen bufferen dan proactief gedrag dat wordt gestimuleerd door een supervisor (Rank et al., 2007; Strauss et al., 2009; Vande Walle et al., 2000).
De resultaten van dit onderzoek brachten vier interessante bevindingen naar voren. Ten eerste lieten de resultaten zien dat baanonzekerheid kan leiden tot meer stress en minder
bevlogenheid onder werknemers. Ten tweede werd duidelijk dat –tegen de verwachtingen in– proactief loopbaangedrag deze negatieve consequenties van baanonzekerheid niet kon verminderen. Ten derde bleek uit de exploratieve analyses dat er geen verschil was tussen de modererende rol van proactief loopbaangedrag vanuit eigen initiatief of vanuit een supervisor. Er was ten slotte wel een duidelijk verschil te zien tussen zelf- en supervisor-geïnitieerd loopbaangedrag. Er werd namelijk –buiten de verwachtingen om– een directe relatie gevonden met betrokkenheid voor zowel zelf-geïnitieerd loopbaanadvies als supervisor-geïnitieerde loopbaanplanning, vaardigheid ontwikkeling, loopbaanadvies en netwerken. De theoretische en praktische implicaties van deze bevindingen worden hieronder besproken
Theoretische implicaties
De gevolgen van baanonzekerheid. Dit onderzoek laat zien dat baanonzekerheid
negatieve consequenties heeft voor medewerkers’ bevlogenheid en stress. De resultaten repliceren hiermee eerdere bevindingen die aantonen dat baanonzekerheid negatieve consequenties met zich meebrengt op mentaal- en fysiek welzijn (Cheng & Chan, 2008; Sverke & Hellgren, 2002). Ook laat dit onderzoek zien dat baanonzekerheid heeft negatieve consequenties heeft voor medewerkers waarvan niet direct hun baan op het spel staat. Het idee dat baanonzekerheid alom vertegenwoordigd is – zelfs bij mensen met vaste contracten – is dus met dit onderzoek opnieuw bewezen. Dat de negatieve consequenties van baanonzekerheid ook gelden voor medewerkers met vaste contracten is wellicht te verklaren door een veranderd perspectief over baanonzekerheid. In interviews met medewerkers uit verschillende sectoren komt bijvoorbeeld naar voren dat baanonzekerheid een gegeven aan het worden is –vooral bij de nieuwe generatie medewerkers (Smithson & Lewis, 2000). Hedendaagse medewerkers werken vaker op projectmatige basis, moeten in staat zijn om zich snel aan te passen aan (technologische) veranderingen en/of hebben doorgaans meerdere rollen binnen hun baan (Strauss et al., 2012). De dynamische werksituatie waar medewerkers steeds meer mee te maken krijgen, zorgt er
daarmee voor dat baanonzekerheid in elke sector en op elk niveau voorkomt. Zo ook de negatieve consequenties. Voor onderzoek naar baanonzekerheid betekent dit dat er geen onderscheid gemaakt hoeft te worden in het type contract van medewerkers. Er kan namelijk vanuit worden gegaan dat baanonzekerheid altijd zal bestaan in hedendaagse werkomgevingen. De vraag zal daarom niet moeten gaan over òf medewerkers baanonzekerheid ervaren, maar eerder over hoe mensen het zelf kunnen voorkomen of hoe zij hiermee om kunnen gaan als ze eenmaal onzekerheid ervaren.
De bufferende rol van proactief loopbaangedrag. De resultaten van dit onderzoek
lieten zien dat proactief loopbaangedrag geen bufferende rol lijkt te hebben in de relatie tussen baanonzekerheid en bevlogenheid en stress. Dit is geheel tegen de verwachtingen in. Een verklaring voor dit uitblijvende resultaat kan zijn dat proactief loopbaangedrag niet zozeer de negatieve consequenties van baanonzekerheid buffert, maar juist de baanonzekerheid zelf vermindert. Baanonzekerheid zorgt namelijk niet alleen voor de ervaring minder controle over situaties te hebben. Het ontstaat ook vanuit het gevoel dat er een gebrek aan controle is (Sverke & Hellgren, 2002). Proactief loopbaangedrag kan dit gebrek aan controle in baanonzekere situaties wellicht verminderen (Wu, Parker & Bindl, 2013). Proactief loopbaangedrag zorgt namelijk voor het gevoel zelf controle te hebben over situaties (Crant, 2000). Met andere woorden: met proactieve gedragingen zouden medewerkers dus beter met baanonzekere situaties om kunnen gaan waardoor ze minder baanonzekerheid ervaren – en daarmee minder stress en minder gebrek aan bevlogenheid. Onderzoek naar baanonzekerheid zal daarom de mogelijk positieve invloed van proactief loopbaangedrag niet uit moeten sluiten, maar in plaats daarvan moeten onderzoeken hoe proactief gedrag de baanonzekerheid, ten gevolge van de arbeidsveranderingen, kan voorkomen.
De vorm van proactief loopbaangedrag. De resultaten in dit onderzoek lieten zien dat
proactieve loopbaangedragingen – ongeacht of ze zelf- of supervisor-geïnitieerd zijn – geen invloed lijken te hebben op de relatie tussen baanonzekerheid en bevlogenheid en stress. Uit de
exploratieve resultaten bleek echter wel dat voornamelijk supervisor-geïnitieerde proactieve loopbaangedragingen directe effecten kunnen hebben op de bevlogenheid van medewerkers. Supervisors lijken daarmee een belangrijke rol te spelen bij het activeren van bevlogenheid: want door proactief gedrag te stimuleren, zullen medewerkers meer bevlogen zijn.
Onderzoek naar proactief loopbaangedrag heeft nog niet eerder onderscheid gemaakt tussen verschillende ‘vormen’ van proactief loopbaangedrag: zelf- of supervisor-geïnitieerd. Dit onderzoek schept echter de verwachting dat supervisor-geïnitieerd proactief loopbaangedrag mogelijk een grotere rol speelt bij het stimuleren van betrokkenheid onder medewerkers dan wanneer het gedrag vanuit de medewerker zelf komt. Een verklaring hiervoor kan zijn dat ondersteuning van de supervisor belangrijk is voor de medewerker zijn of haar zelfvertrouwen om proactief met hun loopbaan bezig te zijn (Rank et al., 2007). Dus wanneer supervisors proactief loopbaangedrag stimuleren (i.e., initiëren), hebben medewerkers het vertrouwen zich sneller te uiten. Dit zal naast een gevoel van veiligheid ook meer bevlogenheid met zich meebrengen. Het stimuleren (i.e., initiëren) van proactief gedrag kan voor werkgevers dus een manier zijn om bevlogen medewerkers in dienst te hebben – ook al werken zij kortstondig voor de organisatie. Er is echter meer onderzoek nodig om deze assumpties empirisch te toetsen.
Praktische implicaties
De gevolgen van baanonzekerheid. Dit onderzoek repliceert eerdere bevindingen die
laten zien dat baanonzekerheid nadelige gevolgen heeft voor organisaties. Zo komt in deze studie naar voren dat wanneer medewerkers baanonzekerheid ervaren, zij minder betrokken zijn en meer stress ervaren. Omdat baanonzekerheid altijd kan voorkomen in hedendaagse werkcultuur met technologische ontwikkelingen en beleidsherstructureringen, zullen organisaties hier alert mee om moeten gaan (Sverke & Hellgren, 2002). Een manier waarop dit mogelijk is, is wanneer organisaties een participatief beleid aanhouden (Gallie et al., 2016). Dit betekent dat organisaties 1) transparant moeten zijn over eventuele organisatieveranderingen en 2) hun medewerkers de
mogelijkheid moeten geven om deze veranderingen te bediscussiëren en beïnvloeden. Bij een participatief beleid krijgen medewerkers zodoende het gevoel dat hun behoeftes worden meegewogen wanneer zij een nieuwe rol krijgen. Daarnaast hebben zij het idee dat zij meer controle over de situatie krijgen. Mede hierdoor kan de ervaren baanonzekerheid minder worden – en zo ook de negatieve gevolgen.
De rol van (supervisor-geïnitieerd) proactief loopbaangedrag. Dit onderzoek laat
zien dat organisaties mogelijk meer bevlogenheid kunnen creëren onder hun medewerkers wanneer supervisors proactief loopbaangedrag initiëren. Het gedrag kan bijvoorbeeld geïnitieerd worden door een ondersteunende werkomgeving te creëren die wordt ingericht op het trainen van proactief (loopbaan)gedrag (Sverke & Hellgren, 2002; Parker, Turner & Williams, 2006; Strauss & Parker, 2015). Zo hebben onderzoekers aangetoond dat proactief gedrag kan worden getraind door in te zetten op ‘visie gerichte interventies’ (Strauss & Parker, 2016). In dergelijke interventies wordt aan medewerkers gevraagd om een ideaal werk-gerelateerd toekomstbeeld te visualiseren om dat vervolgens te vergelijken met de huidige situatie. Vervolgens zullen de medewerkers doelen gaan opstellen die gericht zijn op het verminderen van het verschil tussen deze twee situaties. Het visualiseren van een ideaal toekomstbeeld in combinatie met de opgestelde doelen zorgen ervoor dat deze interventie het proactieve gedrag van medewerkers stimuleert (Strauss & Parker, 2015). Dus wanneer organisaties proactief loopbaangedrag willen stimuleren, zodat zij meer bevlogen medewerkers in dienst hebben, is het sterk aan te raden om visie-georiënteerde interventies te implementeren in hun personeelsbeleid.
Beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek
Generaliseerbaarheid. Ondanks de veelbelovende resultaten, bevat het onderzoek ook
een aantal beperkingen. Ten eerste zouden de karakteristieken van de onderzochte groep deelnemers de generaliseerbaarheid van de resultaten kunnen beperken. Het onderzoek is uitgevoerd in een grote managementconsultancy organisatie die een geschikte context bood om
de hypothesen te toetsen. Het grotendeel van de deelnemers was echter jong en recentelijk in dienst bij de organisatie. Daarnaast werkten deze deelnemers allemaal op projectbasis. Hoewel deze doelgroep uitermate interessant is om te onderzoeken, is het de vraag of de onderzochte groep een goede afspiegeling is van de gehele arbeidsmarkt. Dus om te kunnen bevestigen dat (supervisor-geïnitieerd) proactief loopbaangedrag bij iedere medewerker binnen de arbeidsmarkt leidt tot meer bevlogenheid, en niet alleen bij de jongere generatie, is meer onderzoek nodig naar dit type gedrag onder een meer heterogene groep werknemers.
Zelfrapportage. Daarnaast gaat het onderzoek uit van zelfrapportage. De scores op
bijvoorbeeld zelf-geïnitieerd loopbaangedrag zouden door de zelfrapportage beïnvloed kunnen worden. Medewerkers zijn zich namelijk niet altijd bewust van hun eigen gedrag, waardoor zij zichzelf lager kunnen inschatten op proactief loopbaangedrag dan hoe ze zich in de werkelijkheid gedragen. Het zal bijvoorbeeld kunnen zijn dat de medewerkers op het moment van toetsing middenin een groot project zaten en niet bewust de tijd hebben gehad om te kijken naar de toekomst van hun loopbaan. Daarom is aan te raden om proactief loopbaangedrag in vervolgonderzoek ook op een andere wijze te meten, bijvoorbeeld door het extern te laten beoordelen door een directe supervisor.
Causaliteit. Ten slotte is er een correlationeel onderzoek uitgevoerd. Een nadeel van dit
type onderzoek is dat er geen causale conclusies getrokken kunnen worden. Er kan wel geconcludeerd worden dat baanonzekerheid de oorzaak is van minder bevlogenheid en meer stress, omdat eerdere studies sterk bewijs leveren dat er een causaal verband bestaat tussen baanonzekerheid en de negatieve gevolgen op bijvoorbeeld stress en bevlogenheid (De Witte et al., 2016). Maar om er zeker van te kunnen zijn dat er een causaal verband bestaat tussen supervisor-geïnitieerd proactief loopbaangedrag en meer betrokken medewerkers, is experimenteel onderzoek nodig. Vervolgonderzoek zou bijvoorbeeld kunnen kijken of er een verschil is in de mate van bevlogenheid tussen een groep waarbij een supervisor expliciet het type gedrag initieert (door bijvoorbeeld een training of intervisie) en een groep waarbij dit niet gebeurt.
Door meerdere meetmomenten in te richten (bijvoorbeeld direct na-, 3 maanden- en 6 maanden na intervisie) kan daarnaast worden gekeken of de effecten blijvend zijn.
Conclusie
Door de veranderende werkomgeving waarin baanonzekerheid steeds meer een gegeven wordt, is meer inzicht nodig over wat organisaties of medewerkers zelf kunnen doen om zo weinig mogelijk de negatieve consequenties van baanonzekerheid te ervaren. In dit onderzoek lijken de negatieve consequenties van baanonzekerheid – minder bevlogenheid en meer stress – niet te ondervangen zijn door proactief loopbaangedrag. Desondanks werd er wel een directe positieve invloed op bevlogenheid gevonden: voornamelijk als het gedrag wordt geïnitieerd vanuit de supervisor. Daarmee kan supervisor-geïnitieerd proactief loopbaangedrag als een veelbelovend (nieuw) construct worden gezien. Vervolgonderzoek moet echter uitwijzen wat de negatieve gevolgen van baanonzekerheid kan verminderen en wat proactief loopbaangedrag nog meer kan betekenen voor organisaties.
Literatuur
Ackerman, L. S. (1982). Transition management: An in-depth look at managing complex change. Organizational Dynamics, 11(1), 46-66.
Anderson, C. R. 1977. Locus of control, coping behaviors, and performance in a stress setting: A longitudinal study. Journal of Applied Psychology, 62: 446-451.
Ashford, S. J., Blatt, R., & Walle, D. V. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management,
29(6), 773-799.
Ashford, S. J., Lee, C., & Bobko, P. (1989). Content, cause, and consequences of job insecurity: A theory-based measure and substantive test. Academy of Management Journal, 32(4), 803-829.
Bachman, J., O’Maley, P., & Johnston, J. (1978). Adolescence to adult change and stability in the lives of young men. Ann Arbor: University of Michigan Press.
Barling, J., & Kelloway, E. K. (1996). Job insecurity and health: The moderating role of workplace control. Stress Medicine, 12(4), 253-259.
Barling, J., Kelloway, E. K., & Frone, M. R. (Eds.). (2004). Handbook of Work Stress. Sage publications.
Becker, T. E. (2005). Potential problems in the statistical control of variables in organizational research: A qualitative analysis with recommendations. Organizational Research Methods, 8(3), 274-289.
Bernichon, T., Cook, K. E., & Brown, J. D. (2003). Seeking self-evaulative feedback: The interactive role of global self-esteem and specific self-views. Journal of Personality and Social Psychology, 84(1), 194-204.
Caplan, R. D., Cobb, S., French Jr, J. R. P., Harrison, R. U., & Pinneau Jr, S. R. (1975). Job demands and worker health, US Department of Health, Education and Welfare Publication No. 75-160, US Government Printing Office. The Institute for Social Research, Washington, DC.
Cheng, G. H. L., & Chan, D. K. S. (2008). Who suffers more from job insecurity? A meta-analytic review. Applied Psychology, 57(2), 272-303.
Claes, R., & Ruiz-Quintanilla, S. A. (1998). Influences of early career experiences, occupational group, and national culture on proactive career behavior. Journal of Vocational Behavior, 52(3), 357-378.
Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26(3), 435- 462.
De Cuyper, N., & Witte, H. (2006). The impact of job insecurity and contract type on attitudes, well‐being and behavioural reports: a psychological contract perspective.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79(3), 395-409.
De Cuyper, N., Bernhard-Oettel, C., Berntson, E., De Witte, H., & Alarco, B. (2008). Employability and employees’ well-being: Mediation by job insecurity. Applied Psychology: An International Review, 57(3), 488–509.
De Cuyper, N., & De Witte, H. (2008). Job insecurity and employability among temporary workers: A theoretical approach based on the psychological contract. In K. Näswall, J. Hellgren, & M. Sverke (Eds.), The individual in the changing working life (pp. 88–107). Cambridge: Cambridge University Press.
De Witte, H., Pienaar, J., & De Cuyper, N. (2016). Review of 30 Years of Longitudinal Studies on the Association Between Job Insecurity and Health and Well-Being: Is There Causal Evidence? Australian Psychologist, 51(1), 18–31.
Fay, D., & Sonnentag, S. (2002). Rethinking the effects of stressors: a longitudinal study on personal initiative. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), 221-234.
Frese, M., & Fay, D. (2001). 4. Personal initiative: An active performance concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior, 23, 133-187.
Gallie, D., Felstead, A., Green, F., & Inanc, H. (2016). The hidden face of job insecurity. Work, Employment & Society, 0950017015624399
Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in Organizational Behavior, 28, 3-34.
Greenhalgh, L. (1983). Managing the job insecurity crisis. Human Resource Management, 22(4), 431-444.
Kim, T. Y., Cable, D. M., & Kim, S. P. (2005). Socialization tactics, employee proactivity, and person-organization fit. Journal of Applied Psychology, 90(2), 232-241.
Klandermans, B., Klein Hesselink, J., & van Vuuren, T. (2010). Employment status and job insecurity: On the subjective appraisal of an objective status. Economic and Industrial Democracy, 31 (4), 557–577.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: a meta-analysis of person-job, person-organization, person-
group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
Mauno, S., Kinnunen, U., Mäkikangas, A., & Nätti, J. (2005). Psychological consequences of fixed-term employment and perceived job insecurity among health care
staff. European Journal of Work and Organizational Psychology,14(3), 209-237.
Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91(3), 636.
Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making things happen: A model of proactive motivation. Journal of Management, 36(4), 827-856.
Parker, S. K., & Collins, C. G. (2010). Taking stock: Integrating and differentiating multiple proactive behaviors. Journal of Management, 36(3), 633-662.
Parker, S. K., Griffin, M. A., Sprigg, C. A., & Wall, T. D. (2002). Effect of temporary contracts on perceived work characteristics and job strain: A longitudinal study. Personnel Psychology, 55(3), 689-719.
Penley, L., & Gould, S. (1981). Measuring career strategies: The psychometric characteristics of the Career Strategies Inventory. San Antonio: Center for Studies in Business, Economics and Human Resources, University of Texas.
Probst, T.M., 2005 in Barling, J., Kelloway, E. K., & Frone, M. R. (Eds.). (2004). Handbook of Work Stress. Sage publications.
Quinlan, M. (2012). The ‘pre-invention’of precarious employment: the changing world of work in context. The Economic and Labour Relations Review, 23(4), 3-24.
Rank, J., Carsten, J. M., Unger, J. M., & Spector, P. E. (2007). Proactive customer service performance: Relationships with individual, task, and leadership variables. Human Performance, 20(4), 363-390.
Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science Quarterly, 574-599.
manual. Occupational Health Psychology Unit, Utrecht University, Utrecht.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). Voorlopige handleiding Utrechtse Bevlogenheidsschaal (UBES). Universiteit Utrecht: sectie Psychologie van Arbeid,
Gezondheid en Organisatie.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.
Seibert, S. E., Crant, J. M., & Kraimer, M. L. (1999). Proactive personality and career success. Journal of Applied Psychology, 84(3), 416-427.
Smithson, J., & Lewis, S. (2000). Is job insecurity changing the psychological contract? Personnel Review, 29(6), 680-702.
Strauss, K., Griffin, M. A., & Parker, S. K. (2012). Future work selves: how salient hoped- for identities motivate proactive career behaviors. Journal of Applied Psychology, 97(3), 580-598.
Strauss, K., Griffin, M. A., & Rafferty, A. E. (2009). Proactivity directed toward the team and organization: The role of leadership, commitment and role‐breadth self‐efficacy. British Journal of Management, 20(3), 279-291.
Sverke, M., & Hellgren, J. (2002). The nature of job insecurity: Understanding employment uncertainty on the brink of a new millennium. Applied Psychology, 51(1), 23-42.
Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2013). Generation me and the changing world of work
Vander Elst, T., Van den Broeck, A., De Witte, H., & De Cuyper, N. (2012). The mediating role of frustration of psychological needs in the relationship between job insecurity and work- related well-being. Work & Stress, 26 (3), 252–271.
Vander Elst, T., De Cuyper, N., Baillien, E., Niesen, W., & De Witte, H. (2014). Perceived control and psychological contract breach as explanations of the relationships between job insecurity, job strain and coping reactions: Towards a theoretical integration. Stress and Health, 32 (2), 100-116.
VandeWalle, D., Ganesan, S., Challagalla, G. N., & Brown, S. P. (2000). An integrated model of feedback-seeking behavior: disposition, context, and cognition. Journal of Applied Psychology, 85(6), 996-1003.
Warr, P. (2007). Searching for happiness at work. Psychologist-Leicester, 20(12), 726.
Wu, C. H., Parker, S. K., & Bindl, U. K. (2013). Who is proactive and why? Unpacking individual differences in employee proactivity. Advances in Positive Organizational Psychology, 1, 261- 280.
Appendix A: Introductiemail naar deelnemers vanuit managers (EN)
Dear colleague,
The University of Amsterdam examines the constantly changing world of work. With this survey they would like to learn more about how people deal with working on (multiple) temporary projects, and how this affects their career plans.
Call to action
Participate and donate 10 minutes of your time to fill in this survey.
Why does the university needs you?
Within this research the university looks into the way people deal with project work, chargeability and how people nowadays develop and plan their career. With the results they give advice about
what we as Company X and you yourself can do to ease up the staffing process so that you
can eventually be at your best. But to do so we need information about your (and others) experiences.
What will happen with your answers?
Your answers will be treated strictly confidential. They will be treated and saved according to the ethical guidelines of the University of Amsterdam. We will only share the averaged results with Company X. This means that your answers cannot and will never be traced back to you. Would you like to know more about this research, please contact: Wietske Yntema Thank you in advance for participating.
Kind regards, Name cluster lead
For any questions or complaints about the ethics of this research, you can contact the Ethics Committee (dr. F. ten Velden; e-mail: F.S.tenvelden@uva.nl)
Appendix B: Informed Consent
Dear colleague,
Welcome to the survey "Take Control". The University of Amsterdam examines the constantly changing world of work. With this survey we would like to learn more about how people deal with working on (multiple) temporary projects, and how this affects their career plans.
What will happen with your answers?
Your answers will be treated strictly confidential. They will be treated and saved according to the ethical guidelines of the University of Amsterdam. We will only share the averaged results with Accenture. This means that your answers cannot and will never be traced back to you.
Before the survey starts, we need your permission:
I declare that I read and understand all the information above and accept the conditions Yes (survey continues: choice to English or Dutch questionnaire)
Appendix C: Nederlandse vragenlijst 1. Instructie
Ik wil u vragen om alle vragen van de vragenlijst in te vullen en altijd 1 antwoord te kiezen dat het beste bij u past. Sommige vragen lijken op elkaar: dit is de bedoeling. De beste manier van
antwoorden is om dit snel te doen en in te gaan op uw eerste ingeving. De vragenlijst kent geen goede of slechte antwoorden. Succes!
2. Algemeen
Dit onderdeel omvat een aantal algemene vragen 1. Wat is uw geslacht
Man/vrouw 2. Wat is uw leeftijd
yyyy
3. Hoeveel jaar werkervaring heeft u ongeveer sinds uw afstuderen? (Als u het exacte jaar niet weet, maak dan een schatting)?
0-50 jr
4. In welk jaar ben u begonnen bij Accenture? (Als u de exacte datum niet weet, maak dan een schatting)
jjjj
5. In welke groep bent u werkzaam?
Strategy/ Operations/ Digital/ Technology/ Corporate Functions/ Financial Services/ Resources/ Products/ Health and Public Services/ CMT/ Other (ga naar Arbeidssituatie vragen als Corporate Functions, Financial Services of Other niet selecteerd is)
6. Wat is uw contracttype?
Tijdelijk contract/Vast contract
7. Wat is uw career level? (toets voor onderzochte bedrijf) 1-12
3. Uw arbeidssituatie (toets voor onderzochte bedrijf).
Dit onderdeel van de vragenlijst omvat vragen over uw arbeidssituatie 1. Werkt u momenteel mee aan een project?
Ja (ga naar 3)/Nee (ga naar 4)
2. Hoeveel tijd geleden werkte u mee aan uw laatste project? 0-1 week/2-3 weken/1-2 maanden/meer dan 3 maanden
3. Aan hoeveel projecten heeft u meegewerkt in de afgelopen 1,5-2 jaar? 1/2/3 of meer (Minimaal 2 projecten, ga naar 4)
4. Hoeveel tijd zat er gemiddeld tussen twee projecten? 0-1 week/2-3 weken/1-2 maanden/meer dan 3 maanden
4. Uw werkattituden (bevlogenheid, stress)
