Universiteit van Amsterdam
Virtuele besluitvorming
De effecten van teamprocessen in een computer-gemedieerde omgeving op de
kwaliteit van besluitvorming
Rezk Mohamed
Bachelorthesis ‘Arbeids- & Organisatiepsychologie’ Begeleider dhr. Tim de Wilde
ABSTRACT
Virtuele teams worden steeds vaker gebruikt voor groepsprojecten waarbij teamleden via een
computer communiceren. Deze paper laat zien, middels eerder onderzoek, dat de
achterliggende groepsprocessen hiervan verschillen met die van traditionele teams bij
tekst-gebaseerde communicatie, en daardoor effect heeft op de kwaliteit van groepsbesluit. Het
I-P-O model categoriseert deze processen in cohesie, conflict en vertrouwen. Cohesie blijkt lager
te zijn bij virtuele teams, hoewel dit afhankelijk is van het soort teamdiversiteit. Conflict
heeft laat in het beslissingsproces gevolgen en is ook afhankelijk van het soort teamdiversiteit
en de gebruikte conflictmanagementstijl. Vertrouwen is bij virtuele teams lager dan bij
traditionele teams, hoewel dit verschil na verloop van tijd verdwijnt door actieve sociale
handelingen en dezelfde teambuilding strategieën als bij traditionele teams.
Inhoudsopgave
1. Inleiding
4
2. De effecten van cohesie op besluitvorming
8
Conclusie
10
3. De effecten van conflict op besluitvorming
11
Conclusie
13
4. De effecten van vertrouwen op besluitvorming
14
Conclusie
16
5. Algemene conclusie
17
6. Discussie
18
7. Literatuur
20
Inleiding
Werken en communiceren via de computer is niet meer weg te denken uit het leven.
Een voorbeeld hiervan is David, een programmeur die een eigen bedrijf bezit in Amerika. Hij
werkt samen met zowel programmeurs in de omgeving, als een ontwerper in Engeland, een
tekenaar in Rusland en een cliënt in China. Dit bedrijf specialiseert zich in het ontwikkelen
van computersoftware waarbij de cliënt zelf nooit in het echt is ontmoet. Communicatie
wordt onderhouden door e-mail en chatten op de computer. De software werd binnen twee
maanden voltooid, geleverd aan de cliënt en is nu in gebruik; allemaal via de computer.
Het werken in computer-gemedieerde omgeving is één van de meest
wijdverspreide manieren van communicatie in teams vandaag de dag (Kirkman & Mathieu,
2005). Computer-Mediated Communication (CMC) is een vorm van tekst-gebaseerde
communicatie tussen teamleden via de computer. Hierbij wordt er gebruikgemaakt van
asynchrone communicatie. In deze vorm van communicatie zal een bericht niet altijd direct
opgevolgd worden door een reactie van de andere partij. Daardoor is de duur van het wachten
op een reactie langer dan bij fysieke communicatie het geval is. Wegens de toenemende
globalisatie en voortgang van de technologie, is het nu gangbaarder dan ooit om teams op te
stellen waarvan de leden niet op dezelfde plaats aanwezig hoeven te zijn. Hierdoor is het van
belang de groepsprocessen achter deze virtuele teams in kaart te brengen en de manieren te
achterhalen waarop er effectief gewerkt kan worden in een dergelijke omgeving.
Het concept media richness geeft het vermogen van
informatieoverdracht aan van een medium. Hoe meer informatie een medium kan overdragen
– waaronder emoties, gebaren en sociale cues – hoe hoger de media richness. Face-to-face
(FTF) communicatie is het rijkst, terwijl een communicatiemiddel als morsecode het minst
rijk is. Dit concept van media richness is nauw verbonden met het fenomeen virtuele teams.
Het onderzoek van Venkatesh en Windeler (2012) maakte gebruik van een virtuele wereld
geprojecteerd op het scherm waarin de teamleden samenwerkten, een ontwikkeling dat pas
sinds een aantal jaren mogelijk is. Wellicht dat door deze hogere media richness dit de
prestatie ten goede komt. Volgens het input-process-output (I-P-O) model
van virtuele teamfunctionering (Martins, Gilson & Maynard, 2004) kunnen teamprocessen
gecategoriseerd worden in planningsprocessen, actieprocessen en interpersoonlijke
processen, zoals weergegeven in Figuur 1. Planningsprocessen focust zich op
groepsinspanning, actieprocessen op dynamieken tijdens de uitvoering van een groepstaak en
interpersoonlijke processen refereert aan de relaties tussen groepsleden waarbij deze relaties
verder onderverdeeld worden in conflict, informaliteit, cohesie, groepsidentiteit en
vertrouwen. Deze laatste onderverdeling wordt ondersteund door het virtuele teams model
van Powell, Piccoli en Ives (2004). In dit model worden de interpersoonlijke processen
socio-emotionele processen genoemd en zijn onderverdeeld in vertrouwen, cohesie en
relatieopbouw (dat overlap heeft met conflict in het I-P-O model), weergegeven in Figuur 2.
Figuur 1. I-P-O Model van Virtuele Teamfunctionering
Figuur 2. Virtuale Teams Model
Uit deze twee modellen blijkt dat naast het effect van de meer structurele factoren
(inputs) op de uitkomst, er verschillende belangrijke processen in virtuele teams invloed
hebben op de prestatie en tevredenheid (outputs). Doordat het concept van virtuele teams te
maken heeft met de methode waarmee teamleden met elkaar communiceren, slaat deze
invloed grotendeels op het middendeel van de modellen. De technologische vooruitgang van
communicatietechnologie heeft een groter effect op interpersoonlijke teamprocessen dan op
andere aspecten van het model. Dit komt doordat interpersoonlijke teamprocessen emotioneel
van aard zijn en sterk beïnvloedt wordt door de manier van communiceren en de mate van
media richness (Gunawardena & Zittle, 1997). In deze these wordt ingegaan op de drie
processen die in zowel in het I-P-O model als het virtuele teams model voorkomen: cohesie,
vertrouwen en conflict (ook wel relatieopbouw genoemd).
Er blijkt een wisselwerking te bestaan tussen de drie interpersoonlijke teamprocessen.
Zoals eerder in het voorbeeld van David werd besproken, hebben de leden van de
internationale programmeursteam elkaar nog nooit gezien. Ze spreken daarnaast enkel over
werk waardoor ze zich niet met elkaar verbonden voelen en de cohesie als gevolg laag is.
Uiteindelijk kan dit leiden tot conflict doordat er een laag gevoel van verbinding is in het
team. Dit kan vervolgens een vertrouwensverlies als gevolg hebben waardoor de leden elkaar
minder zullen vertrouwen. Ook dit kan weer een verlaging van cohesie betekenen waardoor
elke component in een cirkel kan worden geïllustreerd. Deze volgorde is te zien in Figuur 3
waarbij elke component in een cirkel wordt opgevolgd door de volgende component en met
elkaar in wisselwerking staat.
Figuur 3. Opbouw Virtuele Team Processen
De eerste deelvraag bespreekt cohesie en beantwoordt de vraag wat het effect van
cohesie is op de kwaliteit van besluitvorming. Hierbij worden de mechanismen erachter
uiteengezet en de gevolgen daarvan besproken voor de communicatie in virtuele teams. Het
blijkt dat er tussen cohesie en conflict een raakvlak bestaat aangezien cohesie de mate van
conflict in een team kan beïnvloeden. Als gevolg van dit raakvlak zal de tweede deelvraag
gaan over het effect van conflict op de kwaliteit van besluitvorming. Ten slotte blijkt het zo te
zijn dat vertrouwen in een team conflict kan verlagen. Deze verlaging wordt vooral
veroorzaakt door de aard van virtuele teams waarbij er sneller vertrouwen opgebouwd kan
worden dan in face-to-face teams wanneer de situatie daarom vraagt. FTF teams zijn teams
waarbij de teamleden elkaar fysiek ontmoeten en er geen gebruik gemaakt wordt van CMC.
De derde deelvraag zal dan ook gaan over het effect van vertrouwen op de kwaliteit van
besluitvorming. De besproken onderzoeken gebruiken de term CMC om verschillende
soorten communicatiemanieren op de computer te beschrijven. In deze thesis wordt met
CMC tekst-gebaseerde communicatie op de computer bedoeld. Hierbij wordt met de termen
‘virtuele teams’ en ‘CMC teams’ hetzelfde bedoeld.
De effecten van cohesie op besluitvorming
CMC is minder rijk dan FTF communicatie. Dit heeft vooral te maken met de lagere
media richness van tekst-gebaseerde CMC communicatie vergeleken met FTF communicatie.
Doordat er alleen met geschreven tekst gecommuniceerd wordt, moeten virtuele teams het
stellen zonder allerlei verbale en non-verbale cues zoals lichaamstaal, oogcontact, gebaren,
uiterlijk en stem. Hierdoor hebben virtuele teams meer moeite met het ontwikkelen van
teamcohesie dan FTF teams of teams die een combinatie van FTF en CMC gebruiken (Bos,
Olson, Gergle, Olson en Wright, 2002). In deze paragraaf wordt uiteengezet wat de effecten
van cohesie zijn op de kwaliteit van groepsbesluitvorming in een CMC omgeving en door
welke mechanismen deze effecten tot stand komen.
De Pillis en Furumo (2006) toonden aan dat zowel onderzoekers als de groepsleden
virtuele teams als minder cohesief beoordelen dan leden van FTF teams. Daarnaast scoorden
virtuele teams lager op zowel de teamprestatie als de tevredenheid over de groep. De
onderzoekers suggereren dat doordat er in virtuele teams meer miscommunicatie voorkomt,
er minder cohesie en dus ook lagere teamprestaties zijn. Het is interessant om na te gaan waar
dat aan kan liggen en wat cohesie verlaagt en stimuleert. De onderzoekers gaven aan dat dit
mogelijk komt doordat er meer miscommunicatie voorkomt tussen teamleden in de CMC
teams door onderlinge diversiteit. In het volgende onderzoek wordt ingegaan in hoeverre de
diversiteit van de groep de cohesie kan beïnvloeden.
Om uit te zoeken of diversiteit een effect heeft op cohesie, onderzochten Garrison,
Wakefield, Xu en Kim (2010) internationale virtuele teams. Uit de resultaten bleek dat er een
negatieve correlatie bestaat tussen teamdiversiteit en cohesie. Hierbij moet men denken aan
diversiteit in etniciteit, normen, waarden, geloof en gebruiken. Hoewel diversiteit gepaard
gaat met minder cohesie in teams doordat ze verschillen in sociale aspecten, kan het zo zijn
dat diversiteit in taakgerelateerde aspecten een ander effect zou kunnen hebben op cohesie.
Met andere woorden, er kunnen meerdere vormen van diversiteit bestaan met verschillende
effecten.
Zo is gevonden dat bedrijfsteams verschillen in expertisediversiteit als belangrijk
beoordelen en dat deze diversiteit ook positief correleert met cohesie (Workman, 2007). Dit
terwijl sociale diversiteit ook in dit onderzoek negatief correleert met cohesie. Kortom,
verschillen in de taakgerelateerde achtergrond kunnen bijdragen aan het gevoel van cohesie
terwijl verschillen in sociale achtergronden cohesie juist kunnen ondermijnen. Er is echter
geen aandacht besteed aan hoe teamcohesie bijdraagt aan een beter resultaat. Een
mogelijkheid is dat teamcohesie voor een hogere motivatie zorgt binnenin een team doordat
ze een gevoel van verantwoordelijkheid ervaren en beter willen presteren. Ook is het
mogelijk dat doordat enkel expertise teamcohesie verhoogt, deze expertise de reden is dat
teamprestatie verhoogd wordt, en niet door cohesie.
Teamcohesie is positief gecorreleerd met het erover eens zijn
over welke prestatiedoelen het team moet aanhangen (Algesheimer, Dholokia & Gurau,
2011). Er werd echter geen correlatie gevonden tussen cohesie en motivatie om deze doelen
daadwerkelijk te behalen. Deze resultaten lijken erop te wijzen dat teamcohesie enkel een
positief effect heeft bij het gezamenlijk beslissen over een teamdoel. Teamcohesie heeft
blijkbaar geen effect op de motivatie van teamleden om ditzelfde doel te behalen. Dit zou
betekenen dat teamcohesie een positief effect heeft aan het begin van het beslissingsproces
om een doel aan te stellen, maar verder geen rol speelt in de latere processen wanneer dit doel
gehaald dient te worden. Echter, het effect van cohesie is afhankelijk van hoe het
beslissingsproces wordt gedefinieerd in de groep (Beal, Cohen, Burke en McLendon, 2003).
Wanneer prestatie werd gedefinieerd als gedrag (in plaats van uitkomst), en het gemeten werd
met efficiëntie (in plaats van effectiviteit), is er een sterke relatie te vinden tussen cohesie en
prestatie, waarvan besluitvorming een onderdeel is. Hiermee is cohesie op zichzelf geen
factor dat de kwaliteit van besluitvorming verbetert maar wel het traject ernaartoe stroomlijnt.
Conclusie
Uit de besproken onderzoeken blijkt dat virtuele teams lager scoren op teamcohesie
dan FTF teams. Dit is toe te schrijven aan de diversiteit in het team waarbij door verschil in
sociale elementen bij teamleden lagere teamcohesie als gevolg heeft. Echter, diversiteit in
expertise zorgt er juist voor dat teamcohesie wordt verhoogd en er meer vertrouwen is in het
team. Teamcohesie heeft hierbij effect op een consensus vormen over het opstellen van een
bepaalde doel voor de team. Er is echter geen effect gevonden van teamcohesie op de
motivatie om dit doel te willen behalen. Dit kan komen door de manier waarop prestatie
gedefinieerd en gemeten wordt. Indirect heeft cohesie namelijk wel een effect op prestatie
doordat cohesie het traject naar prestatie toe verbetert.
Nu vastgesteld is op welke manieren cohesie effect
heeft op de kwaliteit van besluitvorming, is het de vraag hoe dit zich verhoudt tot het tweede
aspect van het I-P-O model: conflict. Bos, Olson, Gergle, Olson en Wright (2002) vonden dat
virtuele teams die enkel met tekst communiceren de meeste moeite hadden om vertrouwen op
te bouwen. Hoewel het aannemelijk is om te verwachten dat interpersoonlijke vertrouwen
opgebouwd kan worden in virtuele teams, is het waarschijnlijk dat dit gepaard gaat met meer
conflict dan in FTF teams door de aard van de communicatie.
De effecten van conflict op besluitvorming
Moderne organisaties zien conflict niet langer als een negatief teken van
organisationele problemen. Tegenwoordig wordt het eerder als een intrinsieke component
gezien van organisationele dynamiek en taakprocessen (Jehn & Mannix, 2001). Hierdoor is
het van belang de effecten uiteen te zetten van conflict op de kwaliteit van
groepsbesluitvorming in een CMC omgeving.
Kankanhalli, Tan en Wei (2007) onderzochten welke
factoren belangrijk waren voor groepsconflict. Er werd gevonden dat culturele diversiteit
(diversiteit in etniciteit, normen, waarden, geloof) bijdraagt aan zowel taak- als
relatieconflict. Functionele diversiteit (diversiteit in expertise) leidde enkel naar taakconflict.
Wanneer het moeilijk was om de asynchrone communicatie bij te houden door de
hoeveelheid daarvan, resulteerde dit in taakconflict. Ook zorgde een gebrek aan een
onmiddellijke reactie tijdens het communiceren voor taakconflict. De vraag rijst hoe deze
soorten conflict invloed hebben op besluitvorming in virtuele teams.
Middels een vragenlijst en een
groepsdiscussie onderzochten Tekleab, Quigley en Tesluk (2009) ervaren teamconflict en
prestatie. Hierbij werd een onderscheid gemaakt tussen taakconflict en relatieconflict. Er
werd geen relatie gevonden tussen beide soorten conflict en kwaliteit van besluitvorming.
Deze resultaten geven aan dat taakconflict niet de verwachtte positieve invloed had op
besluitvorming. Daarnaast geeft het ook aan dat relatieconflict niet de verwachtte negatieve
invloed had op besluitvorming. Dit zou kunnen komen door de gebruikte methode. Er werd
simpelweg een vragenlijst afgenomen en naar meningen gevraagd middels een
groepsdiscussie over ervaren teamconflict. Er werd niet ingegaan op de manier waarop men
met het conflict omging. Mogelijk is er wel sprake van een effect van conflict op prestatie
maar werd dit gemaskeerd. Middels een experimentele context kan er aangetoond worden dat
de manier waarop een team omgaat met conflict – de zogeheten conflictmanagement –
invloed heeft op de richting en sterkte van het effect.
Conflictmanagement werd in het onderzoek van Liu, Magjuka en Lee (2008)
onderverdeeld in competitieconflictmanagement en samenwerkingsconflictmanagement. Bij
competitieconflictmanagement wordt er gestreefd naar het eigen belang zonder aandacht voor
anderen. Bij samenwerkingsconflictmanagement werkt men samen om resultaten te behalen
waarbij er wederzijds voordeel is. Hierbij werden de teams in het onderzoek zo opgesteld dat
er intern een verschil van belangen zal bestaan tussen teamleden waardoor er conflict
ontstaat. Er werd een positieve correlatie gevonden tussen
samenwerkingsconflictmanagement en kwaliteit van besluitvorming. De correlatie was
daarnaast negatief tussen competitieconflictmanagement en kwaliteit van besluitvorming. Dit
wijst erop dat de wijze waarop er met conflict wordt omgegaan in een groep invloed heeft op
het effect hiervan op prestatie. Dit komt doordat bij het samenwerkingsconflictmanagement
er geconcentreerd wordt op de taak zelf (en in het verlengde taakconflict). Bij
competitieconflictmanagement wordt er geconcentreerd op de persoon waarmee de conflict
bestaat (en in het verlengde daarvan relatieconflict). Er is echter geen afbakening van
conflictmomenten omdat elk soort conflict als geheel werd genomen in het onderzoek.
Hierdoor is het moeilijk om de conflictmomenten te isoleren en aan te geven wanneer conflict
voorkomt en conflictmanagement het meest effectief is.
Het effect van conflict op teamprestatie is
afhankelijk van de timing van conflict (Paul, Seetharaman, Samara en Mykytyn, 2005). De
timing van conflict werd in dit onderzoek onderverdeeld in vroege fase van
beslissingsprocessen (waarbij het team nog aan het brainstormen is) en keuzefase van
beslissingsprocessen (waarbij het team de alternatieven duidelijk heeft gemaakt en er eentje
moet kiezen). Conflict in de keuzefase bleek negatieve gevolgen te hebben voor de kwaliteit
van besluitvorming. Dit was niet het geval in de vroege fase. Deze resultaten geven aan dat
wanneer een team nog aan het brainstormen is, conflict acceptabel is. Wanneer er uiteindelijk
een keuze gemaakt moet worden als één team, zal conflict echter negatieve gevolgen hebben
op de kwaliteit van besluitvorming. Als toevoeging geven de Dreu en
Weingart (2003) aan dat het negatieve effect van conflict over het algemeen het sterkst
aanwezig is bij complexe taken (besluitvorming), terwijl dat in makkelijkere taken
(productie) minder het geval is. Ook geven ze aan dat - in tegenstelling tot de meeste
onderzoeken – zelfs taakconflict een negatieve invloed heeft op groesprestatie. Er moet
echter rekening gehouden met het feit dat ze enkel gebruik maakten van correlatiestudies en
er daardoor niets gezegd kan worden over causaliteit. Dit geldt ook voor het onderzoek van
de Dreu en Weingart (2003) zelf. Daarnaast geven ze aan dat hoewel een beetje taakconflict
bevorderlijk kan zijn voor de groepsprestatie, dit vaak al snel overloopt in intensere conflict,
meer cognitieve belasting, minder informatieverwerking en uiteindelijk de groepsprestatie
slechter wordt. Wellicht dat door de aard van virtuele teams relatieconflict minder een rol
speelt en dit de groepsprestatie ten goede komt. Dit kan komen doordat er minder expressieve
contextuele informatie is en er daardoor simpelweg minder te concentreren valt op de
persoon.
Conclusie
Uit de besproken onderzoeken blijkt dat culturele diversiteit bijdraagt aan zowel taak-
als relatieconflict. Functionele diversiteit daarentegen draagt alleen bij aan taakconflict.
Daarbij kunnen grote hoeveelheden van elektronische communicatie en gebrek aan
onmiddellijke feedback in asynchrone communicatie resulteren in taakconflict. Het blijkt dat
conflict op zichzelf geen effect heeft op de kwaliteit van besluitvorming. Wat belangrijk is, is
de wijze waarop er met conflict wordt omgegaan in een groep en welke
conflictmanagementstijl wordt aangehouden. Ook heeft conflict enkel laat in het
beslissingsproces negatieve gevolgen in virtuele teams. Al met al maken deze bevindingen
duidelijk dat de manier waarop en wanneer er met conflict wordt omgegaan, bepalend is voor
het effect van conflict op besluitvorming. Er zijn echter ook andere geluiden in dit
onderzoeksgebied. Zo kan taakconflict negatief beschouwd worden voor groesprestatie. Dit
komt vooral doordat conflict de neiging heeft snel intenser te worden en het daardoor
groepsprestatie in gevaar brengt.
Nu vastgesteld is op welke manieren conflict effect heeft op de kwaliteit van
besluitvorming, is het de vraag hoe dit zich verhoudt tot het derde aspect van het I-P-O
model: vertrouwen. Het is aannemelijk dat doordat virtuele teams minder expressieve
contextuele informatie hebben dan FTF teams, mensen minder met elkaar verbonden voelen.
Weisband en Atwater (1999) vonden dat teamleden die enkel via tekst communiceren elkaar
minder leuk vonden dan teamleden in FTF teams. Het is de vraag of dit zal leiden tot minder
vertrouwen in virtuele teams en of dit uiteindelijk effect heeft op besluitvorming.
De effecten van vertrouwen op besluitvorming
Vertrouwen wordt als een belangrijk teamproces gezien in het I-P-O model. Dit wordt
ondersteund door de vondst van Bos, Olson, Gergle, Olson en Wright (2002) waarbij
vertrouwen voor betere taakresultaten zorgde. Hierbij werd ook vermeld dat het aannemelijk
is dat sterke interpersoonlijke banden wel gevormd kunnen worden in virtuele teams, maar dit
door de lage media richness van CMC waarschijnlijk langzamer en moeilijker zal gebeuren.
Met dit in het achterhoofd zal in deze paragraaf ingegaan worden op de effecten van
vertrouwen op de kwaliteit van groepsbesluitvorming in een CMC omgeving.
Om te beginnen tonen CMC teams een lagere mate van vertrouwen dan
FTF teams (Wilson, Straus en McEvily, 2006). Echter, na verloop van tijd verhoogde dit
vertrouwen tot een niveau vergelijkbaar met CMC teams. Dit vertrouwen nam toe doordat er
meer ontmoetingen werden gehouden over de tijd heen. Doordat CMC teams met een lager
niveau van vertrouwen beginnen dan FTF teams, kan dit te maken hebben met de rijkheid van
de communicatiemethode waarbij er minder sociale cues zijn dan bij FTF teams. Wellicht dat
vertrouwen in CMC net zo goed opgewekt kan worden als in FTF teams maar de
ontwikkeling daarvan in vergelijking simpelweg meer tijd kost.
Wanneer er sprake is van een hoge mate van vertrouwen aan het begin van de
taak, zal dit ook het geval zijn aan het einde van de taak in virtuele teams (Crips en
Jarvenpaa, 2013) Dit is echter alleen het geval wanneer dit vertrouwen steeds versterkt wordt
door middel van actieve sociale handelingen omdat het gemakkelijk breekbaar is. Wat
hiermee bedoeld wordt zijn dingen zoals de complimenten die af en toe gemaakt worden, de
willekeurige grappen en het leren kennen van de teamleden. Met deze handelingen wordt een
groepsgevoel opgewekt wordt het vertrouwen in het team verhoogd. Enkel gezamenlijk
werken naar een doel toe is niet genoeg om vertrouwen later in het proces op te wekken
vergelijkbaar met het niveau van FTF teams. Er is echter niet gekeken naar de inhoud van de
sociale handelingen van de teamleden. Door de onderzoeksmethode van de onderzoekers is
enkel vastgesteld dat actieve sociale handelingen belangrijk zijn, maar niet precies welke
handelingen vertrouwen opwekken. Het is mogelijk dat deze inhoud in virtuele teams
verschilt met die van FTF teams bij dezelfde taak waardoor elk soort team andere input nodig
heeft om vertrouwen op te wekken. Communicatie in virtuele teams kan
gecategoriseerd worden in twee soorten communicatie (Henttonen en Blomqvist, 2005). Bij
informationele communicatie spreken teamleden over de taak waar ze mee bezig zijn. Bij
relationele communicatie spreken teamleden over persoonlijke zaken die niets met de taak te
maken hebben. Uit het onderzoek bleek dat informationele communicatie bij een taak positief
gerelateerd was aan vertrouwen. Relationele communicatie was minder positief gerelateerd
aan vertrouwen dan bij FTF teams. Diversiteit werd als een belangrijke eigenschap gezien
van het team om zo vertrouwen te stimuleren. De manier waarop diversiteit gedefinieerd
werd in dit onderzoek was niet gesystematiseerd en ook subjectief bepaald door de meningen
van de deelnemers. Doordat er verschillende soorten diversiteit bestaan in de literatuur, is het
van belang hierin een onderscheid te maken en te kijken wat voor invloed elk soort diversiteit
heeft op vertrouwen. Functionele diversiteit is positief gerelateerd aan vertrouwen en
teamprestatie in virtuele teams (Peters en Karren, 2009). Culturele diversiteit is daarbij
negatief gerelateerd aan vertrouwen en teamprestaties. In het onderzoek werd een vragenlijst
over vertrouwen, diversiteit en prestatie apart ingevuld door de teamleden zelf en de
managers van elk team. Uit de resultaten bleek dat de teamleden vonden dat functionele
diversiteit positief gerelateerd was aan vertrouwen en teamprestatie. Echter, volgens de
resultaten van de managers was diversiteit niet gecorreleerd aan vertrouwen en teamprestatie.
Dit zou kunnen betekenen dat de positieve invloeden hiervan enkel te zien zijn voor de
teamleden die daadwerkelijk met de taak bezig zijn en zodoende subjectief een positieve
teamprestatie neerzetten.
Los van de soorten diversiteiten vond Holton (2001) dat factoren waarop
geconcentreerd wordt voor teambuilding om het vertrouwen in een FTF team te verhogen,
ook gebruikt kan worden in een CMC team. Voorbeelden van deze factoren zijn een positieve
teamklimaat, kansen voor regelmatige communicatie en gedeelde begrip voor een probleem.
Hierdoor zal een team als geheel zich ontwikkelen en zal er geconcentreerd worden op het
opbouwen van vertrouwen. Factoren die dit vooral tegenwerken zijn onder andere
concurrerende prioriteiten (zowel individueel als organisationeel) en een gebrek aan tijd en
middelen om de taak te volbrengen. Deze factoren kunnen voor frustratie zorgen binnen de
team waardoor er conflict kan ontstaan en de groepsprestatie verminderd wordt.
Conclusie
Uit de besproken onderzoeken blijkt dat virtuele teams een lagere niveau van
vertrouwen hebben dan FTF teams. Dit wordt echter na verloop van tijd gelijkgetrokken
waardoor het vertrouwen hetzelfde niveau als die van FTF teams kwam. Dit is afhankelijk
van het gezamenlijk toewerken naar een doel en actieve sociale cues die vertrouwen
versterken. Hierdoor zal er een hogere niveau van vertrouwen aan het begin van een taak
ontstaan, waardoor vertrouwen later in de taak ook hoger zal uitvallen. Functionele diversiteit
is hierbij van belang doordat dit positief gerelateerd is aan vertrouwen in virtuele teams. Het
kan zo zijn dat dit echter subjectief is en alleen voor de teamleden zelf gelden die bezig zijn
met de taak. Los van de soorten diversiteiten, kunnen vrijwel dezelfde principes van
teambuilding gebruikt worden als van een FTF team om het vertrouwen binnen een CMC
team te verhogen.
Algemene Conclusie
Het doel van deze paper was om meer inzicht te krijgen in de effecten van
teamprocessen in een computer-gemedieerde omgeving op de kwaliteit van besluitvorming
.
De inhoud van de interpersoonlijke teamprocessen achter virtuele teams verschillen opbepaalde aspecten met die van FTF teams. Teamcohesie is bij virtuele teams lager dan bij
FTF teams. Dit komt vooral door diversiteit waarbij dit ingedeeld kan worden in de negatieve
culturele diversiteit en de positieve functionele diversiteit. Er bestaan echter manieren om
deze cohesie te verhogen door positieve diversiteit. Conflict heeft laat in het
beslissingsproces pas negatieve gevolgen voor besluitvorming. Deze negatieve gevolgen zijn
het resultaat van culturele diversiteit, terwijl functionele diversiteit juist voor positief conflict
kan zorgen. Samenwerking als managementstijl werkt het beste om conflict te bestrijden.
Virtuele teams hebben een lager niveau van vertrouwen dan FTF teams, hoewel dit na
verloop van tijd gelijkgetrokken wordt. Het ontwikkelen van vertrouwen in virtuele teams is
hierbij cruciaal en afhankelijk van actief moeite doen om sociale cues te vertonen. Al deze
componenten zijn met elkaar gerelateerd en oefenen invloed op elkaar uit.
Discussie
De gevonden resultaten zijn in lijn met de indeling van het I-P-O model. Dit model zet
conflict, cohesie en vertrouwen in één blok onder interpersoonlijke processen en geeft aan dat
ze ook aan elkaar gerelateerd zijn. Zoals in de besproken onderzoeken te zien is, waren
conflict, cohesie en vertrouwen vaak beïnvloedt door dezelfde factoren, waarbij diversiteit
het vaakst voorkwam. Er werd aangegeven dat er verschillende soorten diversiteit bestaan
met elk een andere invloed op de teamprocessen. Dit wordt ook door het model voorspeld aan
de hand van ‘compositie’ onder het blokje ‘Team Inputs’ waardoor dit in de verklaring van
de theorie past. De teamprocessen hebben echter invloed op elkaar waardoor er sprake van
een wisselwerking is. Hierdoor kan het moeilijk zijn om alle effecten individueel van elkaar
te onderscheiden. In dit literatuuroverzicht zijn de interpersoonlijke teamprocessen
uiteengezet die achter virtuele teams zitten. Er zijn echter andere componenten in het I-P-O
model die de werking van virtuele teams uit kunnen leggen. Planning- en actiecomponenten
horen elk bij teamprocessen en kunnen een vollediger beeld geven in de werking van virtuele
teams. Uit de besproken onderzoeken blijkt dat er verschillen bestaan in de interpersoonlijke
componenten tussen CMC en FTF teams. Er is voor het grootste gedeelte hierbij geen
rekening gehouden met de inhoud van de communicatie. Wellicht dat mensen die niet
gewend waren aan het functioneren in een virtuele team hun kennis gebruikten van de
werking van FTF teams en dit toepasten in hun nieuwe omgeving. Zo zouden ze bijvoorbeeld
het gebruik van emoties in FTF communicatie minder goed kunnen weergeven in CMC taken
omdat ze hier niet aan gewend zijn. Hierdoor zou er mogelijk een negatieve reactie kunnen
ontstaan waardoor de resultaten van de onderzoeken slechter uitvallen voor virtuele teams
dan in werkelijkheid zo is. Ten slotte is niet duidelijk wat nu wel en wat niet een
virtuele team is. In de literatuur wordt er soms gesproken van een virtueel team dat exclusief
virtueel via tekst communiceert tot aan teams die af en toe wel FTF elkaar ontmoeten. De
besproken onderzoeken richtten zich enkel op het eerste type virtuele teams, maar wellicht
dat de resultaten van het tweede type anders kunnen zijn. Han, Hiltz, Fjermestad en Wang
(2011) geven bijvoorbeeld aan dat wanneer een team dat voor het eerst samenkomt in een
FTF context, waarna diezelfde team vervolgens enkel in een CMC context communiceert, er
geen verschil bestaat tussen dit team en het team dat al sinds het begin enkel via tekst
communiceerde. Dit is een voorbeeld van een virtuele team waarbij er in bepaalde mate
gebruik wordt gemaakt van FTF communicatie. In toekomstig onderzoek zullen zulke
verschillen duidelijker moeten worden gemaakt om zo meer informatie te krijgen over de
mate van differentiatie tussen FTF en CMC communicatie. Het I-P-O model toont
naast interpersoonlijke aspecten ook planning- en actiecomponenten in virtuele teams. De
invloed van deze componenten op teamprocessen en hoe deze componenten zich verhouden
met de interpersoonlijke componenten hiervoor besproken, kunnen bijdragen aan het beter
begrijpen van de werking van virtuele teams. Hierbij maken steeds meer teams gebruik van
CMC en is het van belang aandacht te besteden aan de mechanieken erachter en op te letten
waar deze verschilt met traditionele FTF communicatie. Hierdoor kunnen teams
veelvoorkomende fouten beter herkennen en zich inzetten op de sterke punten van
computer-gemedieerde communicatie. Zolang David deze punten in het achterhoofd houdt met zijn
programmeursbedrijf, zal zijn internationale team kwaliteitswerk leveren en tevreden
teamleden hebben.
Literatuur
Algesheimer, R., Dholakia, U. M., & Gurău, C. (2011). Virtual team performance in a highly competitive environment. Group & Organization Management, 36(2), 161-190.
Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., & McLendon, C. L. (2003). Cohesion and
performance in groups: a meta-analytic clarification of construct relations. Journal of
Applied Psychology, 88(6), 989.
Bos, N., Olson, J., Gergle, D., Olson, G., & Wright, Z. (2002). Effects of four computer-mediated communications channels on trust development. In Proceedings of the
SIGCHI conference on human factors in computing systems (pp. 135-140). ACM.
Crisp, C. B., & Jarvenpaa, S. L. (2013). Swift trust in global virtual teams. Journal of
Personnel Psychology, 12(1), 45-56.
De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of applied
Psychology, 88(4), 741.
De Pillis, E., & Furumo, K. (2006). Virtual vs. face-to-face teams: deadbeats, deserters, and other considerations. In Proceedings of the 2006 ACM SIGMIS CPR conference on
computer personnel research: Forty four years of computer personnel research: achievements, challenges & the future (pp. 318-320).
Garrison, G., Wakefield, R. L., Xu, X., & Kim, S. H. (2010). Globally distributed teams: the effect of diversity on trust, cohesion and individual performance. ACM SIGMIS
Database, 41(3), 27-48.
Gunawardena, C. N., & Zittle, F. J. (1997). Social presence as a predictor of satisfaction within a computer‐mediated conferencing environment. American journal of distance
education, 11(3), 8-26.
Han, H. J., Hiltz, S. R., Fjermestad, J., & Wang, Y. (2011). Does medium matter? A
comparison of initial meeting modes for virtual teams. Professional Communication,
IEEE Transactions on, 54(4), 376-391.
Henttonen, K., & Blomqvist, K. (2005). Managing distance in a global virtual team: the evolution of trust through technology‐mediated relational communication. Strategic
Change, 14(2), 107-119.
Holton, J. A. (2001). Building trust and collaboration in a virtual team. Team Performance
Management, 7(3/4), 36-47.
Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2001). The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of management journal, 44(2), 238-251.
Kankanhalli, A., Tan, B. C., & Wei, K. K. (2007). Conflict and performance in global virtual teams. Journal of Management Information Systems, 23(3), 237-274.
Kirkman, B. L., & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of management, 31(5), 700-718.
Liu, X., Magjuka, R. J., & Lee, S. H. (2008). An examination of the relationship among structure, trust, and conflict management styles in virtual teams. Performance
Improvement Quarterly, 21(1), 77-93.
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of management, 30(6), 805-835.
Paul, S., Seetharaman, P., Samarah, I., & Mykytyn, P. (2005, January). Understanding conflict in virtual teams: An experimental investigation using content analysis. In
System Sciences, 2005. HICSS'05. Proceedings of the 38th Annual Hawaii International Conference on (pp. 44a-44a).
Peters, L., & Karren, R. J. (2009). An examination of the roles of trust and functional diversity on virtual team performance ratings. Group & Organization Management,
34(4), 479-504.
Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. ACM Sigmis Database, 35(1), 6-36.
Tekleab, A. G., Quigley, N. R., & Tesluk, P. E. (2009). A longitudinal study of team conflict, conflict management, cohesion, and team effectiveness. Group & Organization
Management, 34(2), 170-205.
Venkatesh, V., & Windeler, J. B. (2012). Hype or Help? A Longitudinal Field Study of Virtual World Use for Team Collaboration. Journal of the Association for Information
Systems, 13(10).
Weisband, S., & Atwater, L. (1999). Evaluating self and others in electronic and face-to-face groups. Journal of Applied Psychology, 84(4), 632.
Wilson, J. M., Straus, S. G., & McEvily, B. (2006). All in due time: The development of trust in computer-mediated and face-to-face teams. Organizational behavior and human
decision processes, 99(1), 16-33.
Workman, M. (2007). The proximal‐virtual team continuum: A study of performance.
Journal of the American Society for Information Science and Technology, 58(6),
794-801.
