De Invloed van Werkgroep Diversiteit op Teamprestatie
Anna M. R. Oostveen
Universiteit van Amsterdam
Begeleider: Seval Gündemir
Tweede begeleider: Hillie Aaldering
13 januari 2015
Abstract
De laatste decennia is de diversiteit binnen teams (d.w.z. de mate waarin teamleden
verschillen van elkaar) flink gestegen. Diversiteit heeft een groot aantal dimensies, zo kunnen individuen op zowel zichtbare (bv. geslacht) als minder zichtbare factoren (bv. educatieve achtergrond) verschillen. Dit literatuuroverzicht gaat in op de vraag hoe werkgroep diversiteit de teamprestatie beïnvloedt. Volgens het Categorization-Elaboration Model (Van
Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004) is diversiteit positief voor teamuitkomsten wanneer deze informatie elaboratie (d.w.z. de uitwisseling en verwerking van taak-relevante
informatie) oproept. Volgens het model kan diversiteit negatief uitpakken wanneer informatie elaboratie onderdrukt wordt door sociale categorisatie processen die omslaan in intergroup
bias (d.w.z. teamleden percipiëren elkaar als subgroepen en beoordelen daardoor de eigen
subgroep positiever en de andere subgroepen negatiever). Deze processen zijn afhankelijk van situationele moderatoren. In dit overzicht wordt naar de invloed van de volgende moderatoren op de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie gekeken via de processen die in het CEM worden onderscheiden: (1) leiderschapsstijl, (2) diversiteitsovertuigingen en (3)
taakkenmerken. Uit het huidige artikel blijkt dat een directieve en/of transformationele leiderschapsstijl net als positieve diversiteitsovertuigingen, hoge taakcomplexiteit, hoge taak interdependentie en de aanwezigheid van een overkoepelend team doel positief de relatie tussen diversiteit en prestatie beïnvloedt door informatie elaboratie te stimuleren.
De Invloed van Werkgroep Diversiteit op Teamprestatie
Diversiteit is de mate waarin er verschillen en overeenkomsten zijn tussen mensen (Jackson, Joshi & Erhardt, 2003). De laatste tientallen jaren is de arbeidsmarkt steeds diverser geworden. Zo zorgen migratie en globalisering (d.w.z. de toenemende mate waarin
organisaties opereren in een multinationale of multiculturele context) voor meer etnische diversiteit (Milliken & Martins, 1996). Daarnaast werken mensen door tot op latere leeftijd, waardoor de leeftijdsdiversiteit stijgt (Roth, Wegge & Schmidt, 2007). Ook is er meer
functionele diversiteit ontstaan als reactie op de nieuwe organisatievormen (Curral, Forrester, Dawson & West, 2001). Naast deze diversiteitstoename, is volgens Curral et al. (2001) het gebruik van teams toegenomen als favoriete oplossing voor de uitdagingen die de verhoogde complexiteit van organisaties met zich meebrengt. Deze twee ontwikkelingen zorgen ervoor dat de hoeveelheid diverse teams (m.a.w. divers samengestelde teams) stijgt. Vanwege de groei in het aantal diverse teams is het voor organisaties van groot belang om te weten hoe diversiteit zo optimaal mogelijk kan worden benut, zodat de teamprestatie het hoogst is. Daarom zal in dit literatuuroverzicht ingegaan worden op de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie.
Empirische onderzoeken vonden zowel positieve als negatieve effecten van diversiteit op teamuitkomsten. Zo vonden onderzoekers dat verschillen tussen werknemers resulteren in meer creativiteit, het overwegen van een groter scala aan perspectieven en betere kwaliteit van besluitvorming (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993; McGrath, 1984; Lovelace, Shapiro & Weingart, 2001). Toch kan diversiteit in sommige gevallen ook leiden tot verslechtering van bijvoorbeeld communicatie en meer conflicten (Gibson & Vermeulen, 2003; Van Knippenberg & Schippers, 2007). Om deze verschillende resultaten te verklaren maakten onder andere Williams en O’Reilly (1998) onderscheid tussen sociale categorie diversiteit (d.w.z. verschillen in gemakkelijk te detecteren eigenschappen zoals leeftijd en etniciteit) en
informationele/functionele diversiteit (d.w.z. verschillen in minder zichtbare onderliggende eigenschappen die meer werk gerelateerd zijn, zoals functionele achtergrond). Met dit onderscheid stelden Williams en O’Reilly (1998) dat sociale categorie diversiteit vooral een negatief effect had op teamprestatie en informationele/functionele diversiteit vooral een positief effect. Maar dit onderscheid kon de tegenstrijdige resultaten niet verklaren. Sommige studies vonden bewijs voor de aanname van Williams en O’Reilly dat sociale categorie diversiteit negatief was voor teamuitkomsten en informationele/functionele diversiteit positief (bv. Jehn, Northcraft & Neale, 1999). Andere studies vonden juist, in tegenstelling tot
Williams en O’Reilly, het omgekeerde patroon (bv. Simons, Pelled & Smith, 1999; Bowers, Pharmer, & Salas, 2000; Webber & Donahue, 2001; Cox, Lobel & McLeod, 1991).
Van Knippenberg, De Dreu en Homan (2004) ontwierpen het
Categorization-Elaboration model (CEM) om dit probleem op te lossen. Het CEM integreert en breidt uit de
bestaande theorieën over de invloed van werkgroep diversiteit op prestatie. Volgens het CEM kunnen zowel informationele/functionele als sociale categorie diversiteit een negatieve of positieve invloed hebben op teamprestatie via informatie elaboratie: de elaboratie van taak-relevante informatie – d.w.z. de uitwisseling van informatie die relevant is voor de groepstaak – medieert de relatie tussen diversiteit en prestatie. Of diversiteit informatie elaboratie positief of negatief beïnvloedt is afhankelijk van de mate waarin sociale categorisatie intergroup bias (d.w.z. teamleden zien de eigen groep als positief en beoordelen de andere groepen sneller als negatief) activeert. Of deze activatie plaatsvindt hangt af van de situationele context, met andere woorden moderatoren. Moderatoren spelen dus een cruciale rol bij het voorspellen of diversiteit een positieve of negatieve invloed heeft op teamprestatie, omdat ze in interactie met diversiteit tot een verhoging of verlaging van informatie elaboratie kunnen leiden. Gezien de fundamentele rol bij de relatie tussen diversiteit en teamuitkomsten, wordt in het huidige overzichtsartikel aandacht besteed aan drie belangrijke moderatoren uit de literatuur: (1)
leiderschapsstijl, (2) diversiteitsovertuigingen en (3) taakkenmerken. Leiderschap heeft een belangrijke invloed op het functioneren van teams (Yukl, 2009). Een leider die intergroup
bias weet te onderdrukken door middel van de leiderschapsstijl die hij/zij uitoefent, zou
kunnen zorgen voor betere teamprestatie bij diverse teams. Daarnaast kan een leider mogelijk een omgeving helpen creëren waarin informatie elaboratie gestimuleerd wordt. Ook
diversiteitsovertuigingen, iemands overtuiging over in welke mate diversiteit bijdraagt aan het functioneren van een team (Van Knippenberg & Haslam, 2003), wordt meerdere malen in de literatuur genoemd. Zo suggereerden onder andere Van Knippenberg en Schippers (2007) dat positieve diversiteitsovertuigingen misschien gerelateerd zijn aan positieve reacties in plaats van de negatieve effecten van sociale categorisatie processen. Taakkenmerken is de derde moderator waar aandacht aan zal worden besteed in dit literatuuroverzicht. Brehmer (1976) en Van de Ven en Ferry (1980) stelden dat de mate waarin diversiteit invloed heeft op het team functioneren waarschijnlijk beïnvloed wordt door structurele aspecten van de taak. Er zal gekeken worden naar taakcomplexiteit, taak interdependentie en het al dan niet hebben van een gemeenschappelijk doel om verschillende aspecten van een taak te belichten.
Dit overzichtsartikel gaat dus in op de vraag hoe leiderschapsstijl,
diversiteitsovertuigingen en taakkenmerken de relatie tussen werkgroep diversiteit en
teamprestatie beïnvloeden. Er wordt speciaal ingegaan op deze drie moderatoren vanwege ten eerste de grote praktische implicaties. Zowel leiderschapsstijl als diversiteitsovertuigingen en taakkenmerken zijn relatief goed aanpasbaar, waardoor er geprofiteerd kan worden van de diversiteit binnen werkgroepen. Als er meer duidelijkheid is over de invloed van deze moderatoren kan bijvoorbeeld een management gerichter veranderingen aanbrengen, zodat een divers team zo goed mogelijk kan functioneren. Daarnaast geven leiderschapsstijl, diversiteitsovertuigingen en taakkenmerken een compleet beeld van werkgroepen. Zowel de leider als de werknemer en de taak komen aan bod en deze verschillende aspecten samen
geven een goede representatie van een werkgroep. Dit overzichtsartikel schetst dus een volledige weergave van de factoren die een rol kunnen spelen bij de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie.
Om meer duidelijkheid te verschaffen in de vraag hoe werkgroep diversiteit teamprestatie beïnvloedt, zal in de eerste paragraaf dieper ingegaan worden op het CEM. Vervolgens zal in de tweede paragraaf de invloed van leiderschapsstijl op de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie behandeld worden. De derde paragraaf focust op diversiteitsovertuigingen als moderator. Daarna zal de modererende rol van verschillende taakkenmerken aan bod komen. Tot slot zal er een conclusie getrokken worden en dit zal bediscussieerd worden.
Theoretische Achtergrond Categorization-Elaboration Model
Werkgroep diversiteit kent een groot aantal dimensies. Hoe deze dimensies team functioneren beïnvloeden is lange tijd onduidelijk geweest. Om hier structuur in aan te brengen differentieerden onderzoekers tussen dimensies met betrekking tot sociale categorie diversiteit en met betrekking tot informationele/functionele diversiteit (bv. Milliken &
Martins, 1996). Milliken en Martins (1996) refereren met sociale categorie diversiteit naar de zichtbare verschillen, terwijl informationele/functionele diversiteit over minder zichtbare verschillen gaat. Williams en O’Reilly (1998) brachten deze twee typen diversiteit onder in twee perspectieven, het informationele/besluitvorming perspectief en sociale categorisatie perspectief, om de relatie tussen groepsdiversiteit en het functioneren van een team beter te begrijpen. In de volgende alinea’s zal dieper ingegaan worden op deze twee perspectieven.
Volgens het informatie-/besluitvormingsperspectief hebben individuen in een divers team toegang tot meer informationele netwerken buiten de eigen groep (Williams en O’Reilly, 1998). Informationele diversiteit kan de uitwisseling (elaboratie) van taakrelevante informatie verhogen vanwege de verschillen in kennis en perspectieven. Deze verschillen komen voort uit variatie in bijvoorbeeld educatieve of functionele achtergrond. Diversiteit is waardevol als het relevante, bruikbare informatie toevoegt en bij het effectief uitwisselen van deze
informatie kan het leiden tot verbetering van het functioneren van een team (Ancona & Caldwell, 1992).
Het sociale categorisatie perspectief benadrukt daarentegen dat diversiteit in teams
intergroup biases kan oproepen (Williams en O’Reilly, 1998). Dit wordt uitgelegd aan de
hand van de sociale identiteitstheorie (Tajfel & Turner, 1979) en het similarity/attraction paradigma (Byrne, 1971). De sociale identiteitstheorie (Tajfel & Turner, 1979; Ashforth & Mael, 1989) stelt dat individuen streven naar een positief gevoel van eigenwaarde en dat een deel van deze eigenwaarde gebaseerd is op het lidmaatschap van sociale groepen, de sociale identiteit. Deze sociale identiteit verhoogt de saillantie (opvallendheid, prominentie) van verschillen tussen de eigen groep, de ingroup, en de andere groepen, de outgroup. Dit verdelen van de zelf en de buitenwereld in subgroepen wordt sociale categorisatie genoemd. Sociale categorisatie leidt volgens de sociale identiteitstheorie tot intergroup bias. Dat wil zeggen dat groepsleden leden van de ingroup als positiever evalueren en meer gelijk aan zichzelf vergeleken met leden van de outgroup. Daarnaast hebben groepsleden de neiging om leden van andere groepen anders te behandelen en te discrimineren. Intergroup bias kan leiden tot meer interpersoonlijke spanningen en conflicten en verslechtering/vermindering van communicatie (Earley & Mosakowski, 2000; Li & Hambrick, 2005). In teams met veel
diversiteit is er dus meer kans op intergroup bias en daardoor verslechtering van team functioneren.
Ten tweede speelt volgens het sociale categorisatie perspectief het similarity/attraction paradigma een rol in diverse teams. Volgens dit paradigma van Byrne (1971) hebben mensen voorkeur voor individuen op wie ze lijken. Deze gelijkenis varieert van attitudes en waarden tot demografische variabelen (Byrne, Clore & Worchel, 1966). Wanneer een persoon kan interacteren met iedereen uit een bepaalde groep is er dus een sterke neiging om te
interacteren met een individu dat de meeste gelijkenissen heeft. Deze neiging kan het ontstaan van subgroepen in divers samengestelde teams bevorderen waardoor de communicatie
verslechtert en dus de uitwisseling van informatie wordt gehinderd (Barlund & Harland, 1963).
Williams en O’Reilly (1998) trachtten dus middels een onderscheid tussen het informatie-/besluitvormingsperspectief en het sociale categorisatieperspectief orde aan te brengen in de bestaande literatuur. Er werd vanuit gegaan dat minder zichtbare diversiteit (informationele/functionele diversiteit) wel goed was voor prestatie en zichtbare diversiteit (sociale categorie diversiteit) niet goed was voor prestatie, omdat dan subgroep categorisatie werd opgeroepen. Toch spraken onderzoeken de aannames van Williams en O’Reilly (1998) soms tegen. Zo stelden Webber en Donahue (2001) dat zowel informationele/functionele diversiteit als sociale categorie diversiteit niet gerelateerd waren aan groepsprestatie. Cox, Lobel en McLeod (1991) vonden, in tegenstelling tot wat Williams en O’Reilly (1998) stelden, dat sociale categorie diversiteit ook positief kon zijn voor groepsprestatie. Sociale categorie diversiteit leek dus toch niet altijd slecht te zijn en informationele/functionele diversiteit niet altijd goed.
Als reactie op de inconsistentie binnen de literatuur integreerden en verruimden Van Knippenberg et al. (2004) bovenstaande perspectieven in het Categorization-Elaboration
Model (CEM). Dit model stelt dat bij de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie,
onvoldoende aandacht aan deze factoren besteed. Van Knippenberg et al. (2004) bouwen verder voort op het informatie-/besluitvormingsperspectief van Williams en O’Reilly (1998) dat stelt dat blootstelling aan veel verschillende informatiebronnen de uitwisseling van informatie bevordert. Dit komt in het CEM naar voren in drie factoren die de relatie tussen diversiteit en teamprestatie positief beïnvloeden: sterke informatieverwerkings- en
besluitvormingsvereisten in een taak, hoge taakmotivatie en hoge taakbekwaamheid. Sterke informatieverwerkings- en besluitvormingsvereisten in een taak bevorderen de uitwisseling van informatie, omdat bij besluitvormings- en informatieverwerkingstaken prestatie vooral de kwaliteit van het groepsproduct beschrijft (Stewart & Barrick, 2000). Bij dit type prestatie is meer uitwisseling van informatie noodzakelijk om tot een goed resultaat te komen en daarom werken de verschillende informatiebronnen bij een divers team dus in hun voordeel.
Taakmotivatie en taakbekwaamheid zijn de andere twee taak-gerelateerde moderatoren in het CEM tussen diversiteit en prestatie. Beide moderatoren zijn positief gerelateerd aan
uitwisseling van informatie. Dit is onderzocht bij onder andere groepsbesluitvorming en onderhandelingsprocessen (De Dreu & Carnevale, 2003; Kruglanski & Webster, 1991). Zowel sterke informatieverwerkings- en besluitvormingsvereisten als een hoge taakmotivatie en een hoge taakbekwaamheid faciliteren dus een diepe verwerking van de beschikbare informatie en een betere teamprestatie.
Verder stellen Van Knippenberg et al. (2004) in het CEM dat – het sociale categorisatieperspectief verder uitwerkend – de mate waarin diversiteit tot sociale categorisatie (ingroup versus outgroup) leidt, afhankelijk is van (1) cognitieve
toegankelijkheid, de gemakkelijkheid waarmee sociale categorisatie cognitief geactiveerd is; (2) normatieve fit, de mate waarin de categorisatie subjectief zinvol is en (3) comparatieve fit, de mate waarin categorisatie resulteert in subgroepen. Sociale categorisatie leidt volgen het CEM niet in alle gevallen tot intergroup bias (neiging tot negatieve beoordeling van de
outgroup en positieve beoordeling van de ingroup) in tegenstelling tot wat Williams en
O’Reilly veronderstellen. De mate waarin sociale categorisatie leidt tot (negatieve)
affectieve/evaluatieve reacties is afhankelijk van de mate waarin de subgroep identiteit wordt bedreigd of uitgedaagd. Een identiteitsbedreiging, bijvoorbeeld discriminatie, omvat ongelijke status van de subgroepen en competitieve interdependentie tussen de subgroepen (Gaertner & Dovidio, 2000). Als de sociale identiteit, het positieve beeld van de eigen groep, wordt bedreigd ontstaat intergroup bias. Deze sociale categorisatie keten interacteert met de
hierboven uitgelegde factoren die voortkwamen uit het informatie-/besluitvormingsperspectief (nl. informatieverwerking en besluitvormingscomponenten in een taak, taakmotivatie en taakbekwaamheid) en beïnvloeden gezamenlijk de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie.
De belangrijkste mediator tussen werkgroep diversiteit en prestatie die het CEM noemt is de elaboratie van taakrelevante informatie en perspectieven. Van Knippenberg et al. (2004) definiëren dit als “de uitwisseling, discussie en integratie van ideeën, kennis en inzichten die relevant zijn voor de groepstaak, door groepsleden” (p. 1010). Niet de
beschikbaarheid van informatie, maar de manier waarop deze informatie gebruikt wordt bij groepstaken is cruciaal. Zo leidt intergroup bias tot vermindering van het gebruik van deze informatie en bijvoorbeeld een hoge taakmotivatie juist tot verbetering van het gebruik van deze informatie. Elaboratie van taakrelevante informatie verklaart dus de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie.
Kortom, het CEM werpt een nieuwe blik op processen rondom de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie. Informatie elaboratie verklaart deze relatie en kan gehinderd worden als er intergroup bias ontstaat. In het model wordt het belang van moderatoren op deze processen benadrukt, want moderatoren kunnen informatie elaboratie verstoren of juist faciliteren. In dit literatuuroverzicht zal achtereenvolgens gekeken worden
naar de volgende drie cruciale moderatoren voor de relatie tussen diversiteit en teamprestaties: leiderschapsstijl, diversiteitsovertuigingen en taakkenmerken. Bij elke
moderator zal een koppeling gemaakt worden naar de CEM processen. Tevens zal geprobeerd worden om effecten te identificeren die generaliseerbaar zijn naar verschillende contexten.
Leiderschapsstijl
Leiders hebben een belangrijke invloed op het functioneren van teams. Leiderschap wordt omschreven als een proces waarbij intentionele invloed wordt uitgeoefend over andere mensen om een richting aan te geven, structuur aan te brengen en activiteiten en relaties te faciliteren (Yukl, 2009). Een leider staat bovenaan in de hiërarchie en bekleedt dus een invloedrijke positie (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001). Daarom kunnen leiders de sleutel tot succes zijn bij het managen van diversiteit. In deze paragraaf zal het effect van leiderschap op de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie onderzocht worden. Er zullen
verschillende leiderschapsstijlen worden besproken om deze moderator vanuit verschillende kanten te belichten. Ten eerste zullen participatieve en directieve leiderschapsstijlen aan bod komen. Vervolgens zal ingegaan worden op transactioneel versus transformationeel
leiderschap. Tot slot zal zorgzaam leiderschap behandeld worden.
Somech (2006) toont met haar onderzoek aan dat er een verband is tussen leiderschapsstijl en de relatie tussen werkgroep diversiteit en prestatie. Somech (2006) analyseerde functioneel diverse teams, dit zijn teams waarbij mensen van verschillende disciplines en/of functies afkomstig zijn. Ten eerste werd de mate van participatief
leiderschap onderzocht, dit is de mate waarin er sprake is van gezamenlijke besluitvorming (Koopman & Wierdsma, 1998). Alle individuen zijn actief betrokken. Uit de resultaten kwam naar voren dat participatief leiderschap bij heterogene teams negatief gerelateerd is aan
teams een kader in lijn met visie van de leider hebben voor beslissingen en acties (Fiedler, 1995, aangehaald in Somech, 2006). Uit het onderzoek bleek dat directief leiderschap bij heterogene teams positief gerelateerd is aan prestatie. Volgens Somech (2006) is een
mogelijke verklaring voor het verschil in resultaat tussen directief en participatief leiderschap dat een directief leider het aantal onderlinge interacties tussen leden verlaagt door zelf als schakel voor communicatie te dienen. Zo wordt ook de mogelijkheid tot conflicten, die schadelijk is voor prestatie, verminderd. Daarnaast kan een verklaring zijn dat een directief leider mensen meer aanmoedigt dan een participatief leider om uitdagende doelen aan te nemen en zo de prestatie te verhogen (Cropanzano, James & Citera, 1992). Directief leiderschap lijkt dus beter te werken dan participatief leiderschap.
Naast een onderscheid tussen directief en participatief leiderschap kan ook een onderscheid gemaakt worden tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap is voornamelijk gericht op belonen en straffen (extrinsieke
factoren), transformationeel leiderschap houdt zich meer bezig met de individuele intrinsieke factoren zoals de motivatie en het moraal van de volgers (Bass, 1999). Een transformationeel leider is iemand die een duidelijke visie uitdraagt en daarbij rekening houdt met de
individuele belangen en wensen. Kunze en Bruch (2010) onderzochten welke stijl in diverse teams tot betere uitkomsten leidt. Er werd onderzoek gedaan naar de mate van productieve energie in een team, dat refereert naar de gezamenlijke ervaring van een positieve affectieve
arousal, cognitieve activering en collectieve inspanningen bij het nastreven van
gemeenschappelijke doelen (Bruch & Ghoshal, 2003). Productieve energie is een belangrijke factor van teamprestaties (Cross, Baker & Parker, 2003). Uit het onderzoek van Kunze en Bruch (2010) bleek dat diverse teams waarbij er veel transformationeel leiderschap wordt toegepast een hogere productieve energie hebben dan teams met weinig transformationeel leiderschap. Een transformationeel leider verbetert de productieve energie in diverse team
mogelijk vanwege de collectieve sociale identiteit die hij/zij creëert door een inspirerende visie uit te dragen (Bass, 1999). Een sterke collectieve sociale identiteit leidt tot minder
intergroup bias en dus meer uitwisseling van informatie volgens het CEM (Van Knippenberg
et al., 2004).
In een longitudinaal onderzoek naar de invloed van transformationeel leiderschap bij teams met verschillen in leeftijd, educatieve achtergrond en nationaliteit werd vergelijkbaar resultaat gevonden (Kearney & Gebert, 2009). Het bleek dat transformationeel leiderschap de relatie tussen alle drie de typen diversiteit en elaboratie van taakrelevante informatie
modereerde. Transformationeel leiderschap bevordert het gebruik van de uitgebreide hoeveelheid bronnen waar een divers team over beschikt, zodat er sprake is van meer
uitwisseling van informatie. Tegelijkertijd bleek dat informatie elaboratie positief gerelateerd was aan teamprestatie. Tot slot keken Kearney en Gebert (2009) ook naar de collectieve teamidentificatie, dat wil zeggen “emotionele significantie die individuen hechten aan hun lidmaatschap van een bepaald team” (Van Der Vegt & Bunderson, 2005, p. 533). Er werd in lijn met het CEM gesteld dat teamidentificatie gedeeltelijk een mediërende rol speelde bij het modererende effect van transformationeel leiderschap op de relatie tussen diversiteit en informatie elaboratie. Met andere woorden, een transformationeel leider creëert een open en vertrouwde atmosfeer waardoor individuen meer waarde hechten aan het teamlidmaatschap. Dit kan leiden tot meer uitwisseling van informatie en zodoende betere teamprestatie.
Transformationeel leiderschap lijkt dus net als directief leiderschap een belangrijke modererende factor te zijn bij de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie. Een van de centrale aspecten van transformationeel leiderschap en directief leiderschap is het hebben van een duidelijke visie (Bass, 1999). Greer, Homan, De Hoogh en Den Hartog (2012) keken daarom naar visionair leiderschapsgedrag, een leider die een duidelijke, geïdealiseerde, toekomstgerichte visie uitdraagt naar zijn/haar volgers. Teamprestatie werd
objectief gemeten door middel van de financiële prestatie. Dit is een belangrijke toevoeging binnen de bestaande literatuur, omdat hieruit blijkt dat zowel subjectieve teamprestatie als objectieve teamprestatie gerelateerd is aan diversiteit en bijbehorende moderatoren. Greer et al. (2012) stelden dat visionair leiderschapsgedrag bij diverse teams alleen een positieve uitwerking heeft op teamprestatie als de leider een lage neiging tot categorisatie heeft, dat wil zeggen de afwezigheid van de neiging om een team in subgroepen te zien in plaats van te differentiëren tussen individuen. Een categorisatieneiging zou kunnen leiden tot activatie van categorisatieprocessen bij de teamleden en dus meer intergroup bias. Daarom is het van belang dat de categorisatieneiging bij de leider laag is. Deze bevinding sluit aan bij het CEM, omdat volgens het CEM de toegankelijkheid van categorisatie een modererende factor is (Van Knippenberg et al., 2004). Greer et al. (2012) vonden een mediërende rol van team
communicatie adequaatheid, wat samenhangt met informatie elaboratie, omdat informatie elaboratie alleen plaats kan vinden als er sprake is van voldoende duidelijke communicatie (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009).
Naast het uitdragen van een belangrijke visie is zorgzaam gedrag van de leider een ander centraal aspect van transformationeel leiderschap. Homan en Greer (2013)
onderzochten dit zorgzaam leiderschapsgedrag bij diverse teams. Het zorgzame aspect doelt op een veilige atmosfeer, steun en het oplossen van persoonlijke problemen. Een zorgzaam leider focust dus op het verbeteren van relaties, het verhogen van vertrouwen en het managen van fricties (Bass, 1999). Dit zijn kwesties die in een divers team een rol kunnen spelen als
intergroup bias ontstaat uit sociale categorisatie. Intergroup bias beschrijft namelijk het
minder positief beoordelen van de outgroup wat zich uit in bijvoorbeeld het ontbreken van vertrouwen en ontstaan van conflicten (Van Knippenberg et al., 2004). Uit de resultaten van het laboratorium- en veldonderzoek van Homan en Greer (2013) kwam naar voren dat mensen in een divers team zowel meer voorkeur hebben voor zorgzaam leiderschap, als dat het ook
echt zorgt voor beter teamprestatie. Zorgzaam leiderschap kan subgroep formatie beperken door leider individuatie, de bekwaamheid van de leider om leden als unieke individuen te zien. Er is dus waardering voor en kennis van de individuele ideeën en gevoelens (Fleishman & Peters, 1962). Deze waardering kan leiden tot minder gevoel van identiteitsbedreiging en dit resulteert volgens het CEM in meer elaboratie van taak-relevante informatie en dus betere groepsprestatie (Van Knippenberg et al., 2004).
Uit deze paragraaf kan geconcludeerd worden dat bij diverse teams directief en/of transformationeel leiderschap een goed instrument is om te komen tot de beste
groepsprestatie. Daarbij is het essentieel dat er sprake is van een duidelijke visie van de leider waarin sub-categorisatie geen rol speelt. Ook is het van belang dat de nadruk ligt op het zorgzame aspect van leiderschap. In de volgende paragraaf zal de tweede veelbesproken moderator behandeld worden, diversiteitsovertuigingen.
Diversiteitsovertuigingen
Naast leiderschapsstijl is de diversiteitsovertuiging van een groepslid ook een
moderator van de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie die veel in de literatuur genoemd wordt. Een diversiteitsovertuiging wordt gedefinieerd als: “de overtuiging over de waarde van diversiteit aan werkgroep functioneren” (Van Knippenberg & Haslam, 2003, p. 1190). Diversiteitsovertuiging is een belangrijke moderator, omdat het management door middel van trainingen of het saillant maken van contextuele cues individuele- en/of groepsdiversiteitsovertuigingen kan beïnvloeden en zo de teamuitkomsten kan verbeteren (Homan, Van Knippenberg, Van Kleef & De Dreu, 2007).
Diversiteitsovertuigingen kunnen van invloed op de mate waarin sociale categorisatie leidt tot intergroup bias. Volgens het CEM modereert de mate van identiteitsbedreiging deze relatie (Van Knippenberg et al., 2004). Positieve diversiteitsovertuigingen kunnen leiden tot
een vermindering van het gevoel van bedreiging van de groepsidentiteit, doordat iemand gelooft in de positieve waarde van diversiteit. Zo toonden Van Knippenberg, Haslam en Platow (2007) in een veldstudie aan dat in werkgroepen binnen een organisatie de relatie tussen diversiteit en groepsidentificatie positiever is als meer mensen geloven in de waarde van diversiteit. Groepsidentificatie wordt omschreven als de perceptie van eenheid tussen de zelf en de groep, met andere woorden de mate waarin iemand zichzelf ziet als lid van een bepaalde groep. In een tweede studie van Van Knippenberg et al. (2007) werden de resultaten van Studie 1 ondersteund in een experimentele laboratoriumsetting en kon er een causale relatie worden aangetoond. Zoals voorspeld leidden positieve diversiteitsovertuigingen tot meer groepsidentificatie in diverse teams. Met dit onderzoek wordt het CEM ondersteund, omdat gesuggereerd wordt dat een gelijkenis tussen de werkomgeving van een individu (bv. divers team) en zijn/haar attitudes (bv. voorkeur voor diverse groepen) positieve affectieve reacties kan opleveren (nl. hogere groepsidentificatie) en dat heeft als gevolg meer
uitwisseling van informatie.
Flynn (2005) legt als een van de eersten een link tussen diversiteitsovertuigingen en persoonlijkheid, namelijk een van de Big-Five kenmerken: openheid voor ervaringen. McCrae en Costa (1987) stellen dat openheid voor ervaring refereert naar originele, fantasierijke, brede interesses en gedurfdheid. Het gaat om het open staan voor nieuwe en onbekende ideeën en ervaringen. Deze aspecten van openheid voor ervaring zijn nauw verwant aan de essentie van positieve diversiteitsovertuigingen, omdat mensen met een positieve
diversiteitsovertuiging net als mensen die hoog scoren op openheid voor ervaringen meer open staan voor andere (onbekende) subgroepen en ideeën (Homan et al., 2008). Mensen met veel openheid voor ervaringen staan dus ook meer open voor diversiteit. Homan et al. (2008) onderzochten de invloed van openheid voor ervaring in diverse teams met een
beloningsstructuur, een belangrijk aspect van dit onderzoek omdat er een realistische situatie wordt geschetst. Homan et al. (2008) concludeerden dat hoge openheid voor ervaring positief de relatie tussen diverse teams en prestatie beïnvloedt via mediatie van elaboratie van taak-relevante informatie. Als een divers team gemiddeld een hoge openheid voor ervaring heeft is de teamprestatie beter omdat er meer taakrelevante informatie wordt uitgewisseld dan
wanneer een divers team een lage openheid voor ervaring heeft. Dit komt overeen met het CEM.
In de tot nu toe besproken literatuur zijn diversiteitsovertuigingen als interindividueel verschil gemeten, namelijk als openheid voor ervaring. Homan, Van Knippenberg, Van Kleef en De Dreu (2007) deden een experimentele studie om te kijken of diversiteitsovertuigingen ook experimenteel aangezet kunnen worden. Het experiment bestond uit de ‘overleven in de woestijn taak’ van Johnson en Johnson (1982, aangehaald in Homan et al., 2007). Deelnemers werd gevraagd om het in groepen van vier personen eens te worden over de rangorde van items die bruikbaar werden geacht bij het overleven in een woestijn. Zowel
diversiteitsovertuigingen (pro-gelijkheid versus pro-divers) als de mate van informationele diversiteit (wel versus geen) werd gemanipuleerd. Tevens werd er een faultline gecreëerd. Er is sprake van een faultline als verschillende diverse kenmerken convergent zijn. Een
voorbeeld van een faultline is een team waarbij er diversiteit in gender en in lichaamslengte is. Er is sprake van een faultline als alle mannen in dit voorbeeld klein zouden zijn en alle vrouwen lang. Van faultline teams wordt over het algemeen aangenomen dat de diversiteit opvallender is, vanwege de duidelijkere subgroepen. Uit het onderzoek van Homan et al. (2007) kwam een soortgelijk resultaat naar voren als bovenstaande studies: positieve
diversiteitsovertuigingen leidt in diverse groepen tot betere groepsprestatie. Dit was zelfs het geval bij de faultline teams, teams waarbij de diversiteit sterk aanwezig was. Een sterke mate van diversiteit lijkt dus niet perse schadelijk. Het positieve effect van
diversiteitsovertuigingen werd gemedieerd door de elaboratie van taak-relevante informatie. Mensen gebruiken hun informationele bronnen dus beter als ze geloven in de waarde van diversiteit.
Meyer en Schermuly (2012) breiden bovenstaande conclusies uit. Volgens Meyer en Schermuly (2012) is het hebben van pro-diverse overtuigingen alleen niet voldoende om de nadelige effecten van diversiteit te overwinnen en de positieve kanten te benutten. Naast positieve diversiteitsovertuigingen moet er ook sprake zijn van een hoge taakmotivatie, een innerlijke drijfveer die resulteert in specifiek doelgericht gedrag (Weiner, 1992). Meyer en Schermuly (2012) voorspelden en vonden dat in divers samengestelde teams een combinatie van hoge taakmotivatie en positieve diversiteitsovertuigingen wordt geassocieerd met een positieve relatie tussen diversiteit en groepsprestatie. Alleen hoge taakmotivatie of alleen positieve diversiteitsovertuigingen is dus niet voldoende om de positieve kanten te benutten. Ook in dit onderzoek werd gevonden dat bij hoge taakmotivatie en positieve
diversiteitsovertuigingen informatie elaboratie de relatie tussen diversiteit en prestatie medieerde. Meyer en Schermuly (2012) ondersteunen het CEM, omdat er sprake is van een interactie tussen diversiteitsovertuigingen en taakmotivatie en dit resulteert in informatie elaboratie. In contrast met de studie van Homan et al. (2007) suggereren Meyer en Schermuly (2012) dat alleen positieve diversiteitsovertuigingen onvoldoende zijn. Deze tegenstelling zou voort kunnen komen uit de taak die gebruikt werd voor het onderzoek. Homan et al. (2007) gebruikten de hierboven uitgelegde ‘overleven in de woestijn taak’. Het zou kunnen dat deze taak leuk en levendig wordt gevonden waardoor de aard van de taak al voor meer uitwisseling van informatie zorgt. Meyer en Schermuly (2012) gebruikten de FSYS microwereld taak. Bij deze taak werden op een computer veel complexe beslissingen genomen en inspecties gedaan van plots van verschillende data. De FSYS microwereld taak is moeilijker en minder levendig dan de overleven in de woestijn taak. Daardoor hebben deelnemers in de studie van Homan et
al. (2007) waarschijnlijk een hogere intrinsieke motivatie dan deelnemers in de studie van Meyer en Schermuly (2012). Dit verklaart mogelijk waarom bij Homan et al. (2007) diversiteitsovertuigingen voldoende leken om een positieve relatie tussen diversiteit en prestatie te creëren.
Uit deze paragraaf kan opgemaakt worden dat positieve diversiteitsovertuigingen of openheid voor ervaring (in combinatie met een hoge taakmotivatie) zorgt voor een positieve relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie via mediatie van informatie elaboratie. Zowel veldstudies als laboratoriumonderzoek kwamen tot deze conclusie, die in lijn is met het CEM. In de volgende paragraaf zullen taakkenmerken als moderator aan bod komen.
Taakkenmerken
De laatste moderator van de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie die zal worden behandeld in dit literatuuroverzicht is taakkenmerken. De eigenschappen van een taak zijn in sommige situaties gemakkelijk aan te passen door het management. Als blijkt dat bepaalde omstandigheden al dan niet leiden tot het beter functioneren van een divers team dan andere omstandigheden kan het management hier goed op in spelen. Ondanks deze hoge functionaliteit is taakkenmerken niet zo veelbesproken in de literatuur als
diversiteitsovertuigingen en leiderschapsstijl. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar taakkenmerken in een modererende rol bij diversiteit en team functioneren. Echter, het CEM beschrijft wel het belang van taak-gerelateerde factoren bij de invloed van diversiteit op prestatie. Zoals eerder genoemd worden in het CEM taakbekwaamheid, taakmotivatie en de informatieverwerkings- en besluitvormingsvereisten van een taak worden als moderator genoemd (Van Knippenberg et al., 2004). Een hoge taakbekwaamheid, hoge taakmotivatie en sterke informatieverwerkings- en besluitvormingsvereisten faciliteren een diepere verwerking van de beschikbare informatie en een betere teamprestatie. Daarom zal deze paragraaf zich
focussen op taakkenmerken. Om verschillende kanten te belichten zal eerst taakcomplexiteit behandeld worden, vervolgens taak interdependentie en tot slot het al dan niet hebben van een gemeenschappelijk doel.
Taakcomplexiteit verwijst naar de routinematigheid van een taak. Taken die weinig routinematig zijn en veel informatieverwerking en besluitvorming vereisen hebben een hoge taakcomplexiteit. Jehn, Northcraft en Neale (1999) waren een van de eerste onderzoekers die het modererende effect van taakcomplexiteit op de relatie tussen diversiteit en prestatie onderzochten. Jehn et al. (1999) onderzochten teams met diverse educatieve/functionele achtergrond (informationele/functionele diversiteit). In de longitudinale veldstudie kwam naar voren dat bij een informationeel divers team de prestatie beter is bij een complexe taak dan bij een routinetaak. Ook is er sprake van minder conflicten in een divers team bij een complexe taak. Volgens Jehn et al. (1999) worden deze resultaten verklaard door het feit dat bij complexe taken discussies over taak strategieën essentieel zijn en de verschillende bronnen waar een divers team over beschikt goed ingezet kunnen worden om tot de best mogelijke prestatie te komen. Ook Wegge, Roth, Neubach, Schmidt en Kanfer (2008) deden een longitudinaal onderzoek naar taakcomplexiteit bij diverse teams. Wegge et al. (2008) onderzochten leeftijdsdiverse teams (sociale categorie diversiteit) in tegenstelling tot de informationele/functionele diversiteit die bij Jehn et al. (1999) onderzocht werd. Er werd net als bij de studie van Jehn et al. (1999) gevonden dat bij een hoge taakcomplexiteit diversiteit positief gerelateerd was aan teamprestatie. Bovenstaande conclusies over taakcomplexiteit sluiten aan bij het CEM, omdat het model ook sterke informatieverwerkings- en
besluitvormingsvereisten noemt als modererende factor (Van Knippenberg et al., 2004) Jehn et al. (1999) onderzochten naast taakcomplexiteit ook taak interdependentie als mogelijke moderator. Taak interdependentie is de mate van afhankelijkheid tussen
informationele/functionele diversiteit van een internationaal hoofdkantoor gebruikt als sample. Waarde diversiteit refereert naar verschillen in oordelen over wat het doel en de taak van de groep is. Er werden geen significante resultaten gevonden. Taak interdependentie was dus niet gerelateerd aan de relatie tussen diversiteit en teamprestatie. Diversiteit had geen andere invloed op teamprestatie bij een hoge taak interdependentie dan bij een lage
interdependentie. Daarentegen vonden Schippers, Den Hartog, Koopman en Wienk (2003) wel significante resultaten. Schippers et al. (2003) deden onderzoek naar de invloed van taakinterdependentie bij teams met informationele/functionele diversiteit en sociale categorie diversiteit. Deze teams waren werkzaam in 13 verschillende organisaties waarbij de taken van de teams varieerden van administratief werk tot het leiden van een bedrijf. Er werd
geconcludeerd dat een hoge taak interdependentie bij diverse teams gerelateerd is aan betere prestatie. Het lijkt er dus op dat de relatie tussen taak interdependentie, diversiteit en prestatie complexer is dan tot nu toe werd gedacht. Taak interdependentie is gerelateerd aan een positieve invloed op prestatie bij teams met sociale categorie diversiteit, terwijl bij teams met informationele/functionele diversiteit geen invloed wordt gevonden. Teams met verschillen in bijvoorbeeld leeftijd of sekse lijken dus gevoeliger voor de mate waarin individuen
afhankelijk van elkaar zijn tijdens het uitvoeren van hun taak dan teams met verschillen in bijvoorbeeld educatieve achtergrond. De literatuur heeft hier nog geen verklaring voor gevonden. Meer onderzoek in de toekomst is nodig om dit verschil tussen sociale categorie diversiteit en informationele/functionele diversiteit te verhelderen.
Tot slot wordt het al dan niet hebben van een gezamenlijke doelstelling als moderator van de relatie tussen diversiteit en prestatie voorgedragen door meerdere onderzoekers (bv. Rico, Sánchez-Manzanares, Antino & Lau, 2012). Bij de aanwezigheid van een gezamenlijke doelstelling is er een overkoepelend doel waar alle werknemers naar streven. Dit vormt een helder kader. Kijkend naar het CEM en de conclusies uit de vorige paragrafen, zou een
gezamenlijke doelstelling de groepsidentiteit kunnen verhogen van het totale team en daarmee leiden tot een vermindering van de kans op intergroup bias. Dit heeft, zoals eerder uitgelegd, als gevolg dat er meer elaboratie van informatie plaatsvindt en dus beter functioneren van het team. Van Knippenberg, Dawson, West en Homan (2010) onderzochten de invloed van gezamenlijke doelstellingen op prestatie bij teams met diversiteit in sekse, ambtsperiode en functionele achtergrond. Prestatie werd objectief gemeten door middel van twee prestatie indicatoren: de productiviteit en winstgevendheid. Van Knippenberg et al. (2010) voorspelden dat de aanwezigheid van gezamenlijke doelstellingen de sociale categorisatie (ingroup versus
outgroup) vermindert en zo informatie elaboratie en team functioneren verhoogt. Uit de
resultaten bleek inderdaad dat bij aanwezigheid van een gezamenlijke doelstelling de relatie tussen diversiteit en teamprestatie positiever was dan bij afwezigheid van deze doelstelling. Echter, er konden geen verreikende conclusies worden getrokken vanwege de kleine sample. Rico et al. (2012) maakten gebruik van een groter sample. Er werd een experimentele studie uitgevoerd om te kijken wat het effect is van het hebben van een overkoepelend doel bij divers samengestelde teams op de teamprestatie. Het bleek dat diverse teams met een overkoepelend doel beter presteerden dan diverse teams zonder overkoepelend doel. Rico et al. (2012) concludeerden dat teams waarbij diversiteit sterk aanwezig is de informationele bronnen beter gebruiken als er sprake is van een gezamenlijk doel. Dit komt overeen met het CEM waarin ook wordt gesteld dat de uitwisseling van informatie medieert tussen diversiteit en prestatie. Daarnaast sluit dit aan op de gevonden resultaten van de moderator leiderschap. Hier kwam ook naar voren kwam dat het hebben van een duidelijk kader, zoals bijvoorbeeld bij een directieve leiderschapsstijl, een positieve invloed heeft op prestatie bij een divers team.
Samengevat, taakkenmerken zijn duidelijk van invloed op de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie. Een hoge taakcomplexiteit, hoge taak interdependentie en de
aanwezigheid van een overkoepelend doel leiden tot een verbetering van prestatie bij diverse teams.
Discussie en Conclusie
Dit literatuuronderzoek had als doel om meer duidelijkheid te geven in de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie. Uitgaand van het CEM kan diversiteit leiden tot verhoging van elaboratie van taak-relevante informatie en zodoende de prestatie verbeteren als sociale categorisatie niet omslaat in intergroup bias. Of deze omslag plaatsvindt bleek afhankelijk te zijn van de context, die een faciliterende of juist inhiberende werking heeft. In dit literatuuroverzicht is gekeken naar moderatoren die door het management goed
veranderbaar zijn. Het management heeft er namelijk veel baat bij als er meer inzicht is in hoe diversiteit optimaal benut kan worden op een realistische haalbare wijze. Om een complete situatie te schetsen van een werkgroep zijn de volgende drie moderatoren besproken:
leiderschapsstijl, diversiteitsovertuigingen en taakkenmerken. Er kon ten eerste geconcludeerd worden dat een divers team het beste tot zijn recht lijkt te komen bij aanwezigheid van
directief en/of transformationeel leiderschap, waarbij de nadruk ligt op zorgzaamheid en een duidelijke visie zonder subgroep categorisatie. Dit zorgt voor betere groepsuitkomsten. Ten tweede bleek dat positieve diversiteitsovertuigingen of openheid voor ervaring (in combinatie met een hoge taakmotivatie) leidt tot een positieve relatie tussen diversiteit en teamprestatie. Tot slot is onderzocht wat het effect is van verschillende taakkenmerken. Het bleek dat een hoge taakcomplexiteit net als het hebben van overkoepelende teamdoelen en een hoge taakinterdependentie een positieve invloed heeft op teamprestatie in diverse teams.
Het huidige literatuuroverzicht heeft sterke theoretische implicaties. Tot nu toe was er nog geen duidelijk overzicht van de moderatoren die de relatie tussen diversiteit en
teamprestatie beïnvloeden. Dit artikel ondersteunt het CEM en toont aan dat de situationele context van belang is bij de afweging of diversiteit goed is voor het functioneren van een team. Vanuit een praktisch oogpunt is deze literatuur analyse bruikbaar voor het management van organisaties. Leiderschapsstijl, diversiteitsovertuigingen en taakkenmerken kunnen aangepast worden op een zodanige manier dat de prestatie zo goed mogelijk is bij een divers samengesteld team.
Een sterke punt van dit literatuuroverzicht is ten eerste de verschillende typen
diversiteit die zijn onderzocht. Onder andere leeftijdsdiversiteit, seksediversiteit, diversiteit in functionele en educatieve achtergrond en diversiteit in ambtsperiode kwamen naar voren in de besproken studies. Dit maakt dat de conclusies generaliseerbaar zijn naar diversiteit in een groot aantal dimensies.
Een tweede sterk gegeven is de volledigheid van de bespreking van de verschillende aspecten van een werkgroep. Een team wordt vanuit verschillende kanten belicht. Zowel de taak als de leider en de individuen zelf komen aan bod. Dit is mogelijk door de toenemende aandacht binnen de wetenschap voor werkgroep diversiteit. Er worden steeds meer studies gedaan naar de processen die zich afspelen in divers samengestelde teams (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Dit maakt dat er meer bekend is geworden over de situationele context die van belang blijkt te zijn. Toch zijn een aantal zaken, ondanks de verhelderende conclusies, nog onduidelijk. Zo is veel onderzoek cross-sectioneel. Dit maakt dat er weinig causale conclusies getrokken kunnen worden. Er is hier al wel verandering in zichtbaar, bijvoorbeeld Homan en Greer (2013) en Rico et al. (2012) voerden een experimentele studie uit. In de toekomst zouden meer laboratoriumexperimenten voltrokken moeten worden om meer causale conclusies te kunnen trekken.
Daarnaast bleek dat er van de drie onderzochte moderatoren nog te weinig onderzoek is gedaan naar taakkenmerken. Er is in de loop der jaren meer duidelijk geworden over
bijvoorbeeld overkoepelende teamdoelen en taakcomplexiteit. Er zijn dus al wel meerdere studies uitgevoerd, maar nog niet genoeg om heldere conclusies te kunnen trekken. Zo bleek bijvoorbeeld dat onderzoeken naar de besproken taakkenmerk interdependentie wisselende resultaten gaven (Jehn et al., 1999; Schippers et al., 2003). Daarnaast zijn er taakkenmerken die nog niet als moderator bij de relatie tussen diversiteit en prestatie onderzocht zijn. Zo is bijvoorbeeld de perfecte groepsgrootte van een divers team nog niet vastgesteld. Is er wel een perfecte groepsgrootte? Wegge et al. (2008) bestudeerden het effect van groepsgrootte op prestatie in diverse teams, maar konden geen significante conclusies trekken. De wetenschap is op dit gebied dus in een beginstadium en er is baat bij meer onderzoek naar zowel de besproken taakkenmerken als andere taakkenmerken om een generaliseerbaar advies aan de organisatiewereld te kunnen geven over het effect van verschillende taakkenmerken op de relatie tussen werkgroep diversiteit en teamprestatie.
Naast de besproken moderatoren spelen mogelijk meer situationele en/of persoonlijke factoren een rol. Zo toonden Kearney, Gebert en Voelpel (2009) aan dat de individuele need
for cognition, iemands neiging om cognitieve inspanning te leveren, van belang is bij de mate
waarin werkgroep diversiteit tot betere teamprestatie leidt. Ook naar andere
persoonskarakteristieken dan openheid voor ervaring, bijvoorbeeld de hoogte van iemands
agreeableness, is nog geen onderzoek naar gedaan. Het is mogelijk dat iemand met een hoge
mate van agreeableness (d.w.z. cooperatief, vergevingsgezind, tolerant, etc., Barrick en Mount, 1991) minder belang hecht aan de mate waarin iemand anders is dan diegene zelf en dus minder snel identiteitsbedreiging voelt. Dit zou dan leiden tot meer elaboratie van taak-relevante informatie en dus beter team functioneren. Deze uitspraken zijn op dit moment speculatief en toekomstig onderzoek moet uitwijzen of deze verwachtingen correct zijn.
Kortom, de groeiende hoeveelheid divers samengestelde teams vanwege onder andere de globalisering is niet perse een negatieve ontwikkeling. In sommige gevallen is de
teamprestatie zelfs beter. Wel benadrukt zowel het CEM als het huidige literatuuroverzicht dat er goed aandacht moet worden besteed aan de contextuele factoren, zodat er optimaal gebruik kan worden gemaakt van werkgroep diversiteit. Onder andere directief en
transformationeel leiderschap, positieve diversiteitsovertuigingen, hoge taakcomplexiteit, sterke taakinterdependentie en de aanwezigheid van een overkoepelend doel resulteren volgens de besproken literatuur in beter functioneren van een divers team.
Literatuurlijst
Ancona, D. G., & Caldwell, D. F. (1992). Demography and design: Predictors of new product team performance. Organization Science, 3(3), 321-341.
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of
Management Review, 14(1), 20-39.
Barnlund, D. C., & Harland, C. (1963). Propinquity and prestige as determinants of communication networks. Sociometry, 26(4), 467-479.
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job
performance: a meta‐analysis. Personnel psychology, 44(1), 1-26.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bowers, C., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A meta-analysis. Small Group Research, 31, 305–327.
Brehmer, B. (1976). Social judgment theory and the analysis of interpersonal conflict.
Psychological Bulletin, 83(6), 985.
Bruch, H., & Ghoshal, S. (2003). Unleashing organizational energy. MIT Sloan Management
Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York: Academic Press.
Byrne, D., Clore Jr, G. L., & Worchel, P. (1966). Effect of economic similarity-dissimilarity on interpersonal attraction. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 220- 224.
Cross, R., Baker, W., & Parker, A. (2003). What creates energy in organizations. MIT Sloan
Management Review, 44(4), 51-57.
Earley, C. P., & Mosakowski, E. (2000). Creating hybrid team cultures: An empirical test of transnational team functioning. Academy of Management Journal, 43(1), 26-49.
Cox, T. H., Lobel, S. A., & McLeod, P. L. (1991). Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management
Journal, 34, 827–847.
Cropanzano, R., James, K., & Citera, M. (1992). A goal hierarchy model of personality, motivation, and leadership. Research in Organizational behavior, 15, 267-322. Curral, L. A., Forrester, R. H., Dawson, J. F., & West, M. A. 2001. It’s what you do and the
way that you do it: Team task, team size, and innovation-related group processes.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 10: 187-204.
De Dreu, C. K. W., & Carnevale, P. J. (2003). Motivational bases of information processing and strategy in conflict negotiation. Advances in Experimental Social Psychology, 35, 235–291.
Fleishman, E. A., & Peters, D. R. (1962). Interpersonal values, leadership attitudes and managerial success. Personnel Psychology, 15(2), 127–143.
Flynn, F. J. (2005). Having an open mind: the impact of openness to experience on interracial attitudes and impression formation. Journal of Personality and Social Psychology,
88(5), 816-826.
identity model. Philadelphia: Psychology Press.
Gibson, C., & Vermeulen, F. (2003). A healthy divide: Subgroups as a stimulus for team learning behavior. Administrative Science Quarterly, 48(2), 202-239.
Greer, L. L., Homan, A. C., De Hoogh, A. H., & Den Hartog, D. N. (2012). Tainted visions: The effect of visionary leader behaviors and leader categorization tendencies on the financial performance of ethnically diverse teams. Journal of Applied Psychology,
97(1), 203-213.
Homan, A. C., & Greer, L. L. (2013). Considering diversity: The positive effects of considerate leadership in diverse teams. Group Processes & Intergroup Relations,
16(1), 105-125.
Homan, A. C., Hollenbeck, J. R., Humphrey, S. E., Van Knippenberg, D., Ilgen, D. R., & Van Kleef, G. A. (2008). Facing differences with an open mind: Openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups. Academy
of Management Journal, 51(6), 1204-1222.
Homan, A. C., Van Knippenberg, D., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. (2007). Bridging faultlines by valuing diversity: diversity beliefs, information elaboration, and
performance in diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1189- 1199.
Jackson, S. E., Joshi, A., & Erhardt, N. L. (2003). Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of Management, 29(6), 801-830. Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Why differences make a difference: A
field study of diversity, conflict and performance in workgroups. Administrative
Science Quarterly, 44(4), 741-763.
Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Managing diversity and enhancing team outcomes: the promise of transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 94(1), 77-89.
Kearney, E., Gebert, D., & Voelpel, S. C. (2009). When and how diversity benefits teams: the importance of team members' need for cognition. Academy of Management Journal,
52(3), 581-598.
Koopman, P. L. & Wierdsma, A. F. M. (1998). Participative management. In P. J. D. Drenth, H. Thierry & C. J. De Wolf (Ed.), Personnel psychology: Handbook of work and
organizational psychology (p. 297-324). Hove, UK: Psychology Press.
Kruglanski, A. W., & Webster, D. M. (1991). Group members' reactions to opinion deviates and conformists at varying degrees of proximity to decision deadline and of
environmental noise. Journal of Personality and Social Psychology, 61(2), 212-225. Kunze, F., & Bruch, H. (2010). Age-based faultlines and perceived productive energy: The moderation of transformational leadership. Small Group Research, 41(5), 593-620. Li, J., & Hambrick, D. C. (2005). Factional groups: A new vantage on demographic faultlines,
conflict, and disintegration in work teams. Academy of Management Journal, 48(5), 794-813.
Lovelace, K., Shapiro, D. L., & Weingart, L. R. (2001). Maximizing cross-functional new product teams' innovativeness and constraint adherence: A conflict communications perspective. Academy of Management Journal, 44(4), 779-793.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology,
52(1), 81-90.
McGrath, J. E. (1984). Groups: Interaction and performance (Vol. 14). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535-546. Meyer, B., & Schermuly, C. C. (2012). When beliefs are not enough: Examining the
interaction of diversity faultlines, task motivation, and diversity beliefs on team performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21(3), 456-487.
Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management
Review, 21(2), 402-433.
Rico, R., Sánchez-Manzanares, M., Antino, M., & Lau, D. (2012). Bridging team faultlines by combining task role assignment and goal structure strategies. Journal of Applied
Psychology, 97(2), 407-420.
Roth, C., Wegge, J., & Schmidt, K. H. (2007). Konsequenzen des demographischen Wandels für das Management von Humanressourcen. Zeitschrift für Personalpsychologie, 6(3), 99-116.
Schippers, M. C., Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., & Wienk, J. A. (2003). Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of reflexivity. Journal of Organizational
Behavior, 24(6), 779-802.
Simons, T., Pelled, L. H., & Smith, K. A. (1999). Making use of difference: Diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams. Academy of Management
Journal, 42, 662–674.
Somech, A. (2006). The effects of leadership style and team process on performance and innovation in functionally heterogeneous teams. Journal of Management, 32(1), 132-157.
Stewart, G. L., & Barrick, M. R. (2000). Team structure and performance: Assessing the mediating role of intrateam process and the moderating role of task type. Academy of
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worschel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (p. 33-47). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publishing.
Van De Ven, A. H., & Ferry, D. L. (1980). Measuring and Assessing Organizations. New York: Wiley.
Van Der Vegt, G. S., & Bunderson, J. S. (2005). Learning and performance in
multidisciplinary teams: The importance of collective team identification. Academy of
Management Journal, 48(3), 532-547.
Van Knippenberg, D., Dawson, J. F., West, M. A., & Homan, A. C. (2010). Diversity faultlines, shared objectives, and top management team performance. Human
Relations, 64(3), 307-336.
Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. Journal of Applied
Psychology, 89(6), 1008-1022.
Van Knippenberg, D., & Haslam, S. A. (2003). Realizing the diversity dividend: Exploring the subtle interplay between identity, ideology, and reality. In S. A. Haslam, D. van Knippenberg, M. Platow, & N. Ellemers (Eds.), Social identity at work: Developing
theory for organizational practice (p. 61–77). New York: Psychology Press.
Van Knippenberg, D., Haslam, S. A., & Platow, M. J. (2007). Unity through diversity: Value- in-diversity beliefs, work group diversity, and group identification. Group Dynamics:
Theory, Research, and Practice, 11(3), 207-222.
Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review
Psychology, 58, 515-541.
Watson, W. E., Kumar, K., & Michaelsen, L. K. (1993). Cultural diversity's impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task
groups. Academy of Management Journal, 36(3), 590-602.
Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: A metaanalysis. Journal of Management, 27, 141–162.
Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H., & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: the role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1301-1313. Weiner, B. (1992). Human motivation. Newbury Park, CA: Sage.
Williams, K. Y., & O'Reilly, C. A. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research.
Yukl, G. A. (2009). Leadership in organizations: Global edition (7e ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.
Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2002). Team leadership. The Leadership
