Amsterdam Business School
“Tigth budget controls” en “Real Earnings Management” bij Profit en
Non-for-Profit ondernemingen.
Master Thesis
Name: Samir Boky
Student number: 10278826 Date: 15 June 2016
Word count: 12845
1st Supervisor: Dr. S. van Triest 2nd Supervisor: Prof. Victor Maas MSc Accountancy & Control
2
Samenvatting
Onderhavige scriptie onderzoekt of earnings management vaker voorkomt in profit organisaties dan in not-for-profit organisaties en de impact van budget tightness op earnings management. Op basis van een survey onder 136 managers heb ik voorgaande onderzocht en geconcludeerd kan worden dat budget control tightness positief gerelateerd is aan real earnings management. Ik vind tevens bewijs dat real earnings management vaker voorkomt bij not-for-profit ondernemingen dan bij profit ondernemingen. In het verleden is er veel onderzoek gedaan naar budget tightness, earnings management en verschillen tussen profit en not-for-profit organisaties. De relatie tussen deze begrippen is echter weinig onderzocht en gezien de positieve relatie van budget tightness met real earnings management is het interessant om hier verdere studie op te verrichten.
Keywords: Management control systems, earnings management, tight budget controls, Profit en
Not-for-profit organisaties.
Statement of Originality
This document is written by student Samir Boky who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
3
Voorwoord
Ik ben erg dankbaar voor de aanmoediging, suggesties, feedback en de aangename bijeenkomsten welke ik had met mijn begeleider dr. Ir. Sander van Triest. Tevens bedank ik bij deze de Universiteit van Amsterdam voor de goede docenten/professoren van wie ik les heb gehad in de afgelopen jaren. Het afronden van dit onderzoek was voorts alleen mogelijk door de bereidheid en openheid van de managers die de enquête hebben ingevuld.
Hoewel ik genoten heb om naar Amsterdam reizen op elke vrijdag, zijn de afgelopen jaren een flinke uitdaging geweest om een balans te vinden tussen werk, studie en privé. Het afronden van deze studie zou niet mogelijk zijn geweest zonder de steun en aanmoediging van mijn dochter Selina en mijn vrouw Nesjet.
Samir Boky Juni 2016
4 Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 5
2 Literatuur en hypothese ontwikkeling ... 6
2.1 Principaal-agent theorie ‘Agency theory’... 6
2.2 Earnings Management ... 7
2.2.1 Definitie Earnings management ... 7
2.2.2 Toepassing van earnings management ... 8
2.2.3 Accrual based earnings management ... 9
2.2.4 Real earnings management... 10
2.3 Management Control Systemen... 11
2.3.1 Definitie Management control systemen... 11
2.3.2 Levers of control ... 12
2.3.3 Merchant en Van der Stede ... 14
2.4 Profit versus Not-for-profit ... 16
2.5 Hypotheses ... 17
3. Onderzoeksmethode ... 20
3.1 Soort onderzoek ... 20
3.2 Data ... 20
3.3 Respondenten en steekproef selectie ... 21
3.3.1 Steekproef descriptives ... 22
3.4 Variabele ... 23
3.4.1 Afhankelijke Variabele: Real Earnings Management ... 23
3.4.2 Onafhankelijke variabele: Budget tightness ... 25
3.4.3 Onafhankelijke variabele: Profit/Not for profit ... 26
3.4.4 Controle Variabele ... 27 3.5 Model ... 27 4. Bevindingen ... 28 4.1 Correlatie analyse ... 28 4.2 Regressie analyse ... 29 5 Conclusie ... 32 5.1 Bevindingen ... 33 5.2 Beperkingen onderzoek ... 33 5.3 Toekomstig onderzoek ... 34 Literatuurlijst ... 35 Bijlagen ... 37
5 1. Inleiding
In deze scriptie onderzoek ik of de mate waarin managers worden afgerekend op hun budgetresultaat van invloed is op de mate waarin deze managers dit resultaat proberen te beïnvloeden. Ook onderzoek ik of dit verschilt tussen profit en not-for-profit organisaties.
De agency theorie leert ons dat werknemers of managers een kennis- informatievoorsprong hebben op de principaal (opdrachtgever) waarbij het risico bestaat dat de agenten in dit geval kunnen handelen uit eigen belang en ontstaat er dientengevolge ruimte voor earnings management (Eisenhardt, 1989). Om dit fenomeen tegen te gaan en de doelstellingen tussen de “agent” en “principaal” in
overeenstemming te brengen worden Management control systemen toegepast. De meest bekende en gebruikte Management Control systeem is het budget systeem (Merchant & van der Stede).
In dit onderzoek zal ik mij onder andere focussen op de verschillen tussen profit en not-for-profit organisaties op het gebied van Earnings management en management control systems. De theorie met betrekking tot earnings management baseert zich voornamelijk op profit organisaties. Met betrekking tot de not-for-profit sector is er relatief weinig onderzoek verricht. Chenhall (2003, p.130) geeft aan: “There is a need for more research into service and not-for-profit organizations as these entities become increasingly important within economics”.
Tevens zal dit onderzoek zich focussen op de impact van budget tightness op earnings
management. Van Horn (2002) geeft aan dat budgetten voornamelijk effectief zijn voor not-for-profit organisaties gezien deze veelal wettelijk of statutair geregeld zijn om de doel- en rechtmatigheid van het beleid te effectueren. Het is tevens vaak in dergelijke organisaties het belangrijkste stuurmiddel. Merchant & van der Stede (2012) geven aan dat Management Control systemen de waarschijnlijkheid verhogen dat de doelstelling van de organisatie worden behaald.
In het tweede hoofdstuk zal de theoretische basis worden gelegd voor het onderzoek. Dit hoofdstuk begint met de agency theorie waarbij de theorie wordt toegelicht en de link wordt gelegd naar Earnings Management. Daarop volgend zal het begrip Earnings management nader worden behandeld in paragraaf 2.2. Vervolgens zal in 2.3 de huidige theorie met betrekking tot Management Control Systemen worden besproken en in 2.4 zullen de verschillen in budget control systemen tussen profit en Not-for-profit organisatie nader worden uiteengezet. Het theoretische kader zal leiden tot de hypotheses welke in paragraaf 2.5 gedefinieerd zal worden. In hoofdstuk 3 zullen vervolgens de onderzoeksmethode worden toegelicht, de betrouwbaarheid van de data vastgesteld worden en de hypotheses welke in paragraaf 2.5 zijn gedefinieerd onderzoeken. In het vierde hoofdstuk zullen de resultaten en bevindingen uit het onderzoek worden geanalyseerd. Ten slotte zal in hoofdstuk 5 de
6
conclusies worden besproken. Tevens zullen meerdere discussie punten voor verdere vervolgonderzoeken worden benoemd.
2 Literatuur en hypothese ontwikkeling
In het onderhavige hoofdstuk worden de begrippen earnings management, budget control en de verschillen tussen profit en Not-for-profit organisaties nader beschreven. Vervolgens wordt ingegaan op hoe vaak earnings management voorkomt bij profit en not-for-profit ondernemingen. Ten slotte wordt de relatie tussen budget controls en earnings management nader toegelicht.
2.1
Principaal-agent theorie ‘Agency theory’De principaal-agent theorie wordt ook wel de ‘agency theory’ genoemd. Bij deze theorie staat het (voornamelijk economische) gedrag tussen de verschillende deelnemers centraal. De principaal-agent theorie gaat uit van twee veronderstellingen waarbij de eerste veronderstelling uitgaat van een
belangentegenstelling tussen twee partijen (de principaal en de agent). De agent (de opdrachtnemer) streeft, naast de belangen van de principaal (de opdrachtgever), tevens zijn eigen belangen na bij het uitvoeren van de taken voor de opdrachtgever. De principaal heeft een informatie- en
kennisachterstand en zal derhalve niet volledig in staat zijn deze te controleren.
De tweede veronderstelling gaat er van uit dat de principaal niet altijd de middelen heeft om na te gaan of de agent de afgesproken werkzaamheden wel uitvoert binnen de kaders die zijn gezet en of de agent de gezamenlijke doelen nastreeft. Dientengevolge ontstaat er een informatiekloof tussen beide partijen waarbij de agent de informatievoorsprong heeft op de principaal omdat deze dichter op de materie zit. De agent voert immers de werkzaamheden uit en heeft daarmee zowel een informatie als kennis voorsprong. Deze informatiekloof wordt ook wel informatie asymmetrie genoemd (Eisenhardt, 1989).
Voorbeelden van deze problematiek doen zich voor in de meeste verhoudingen op basis van ondergeschiktheid. Één van de meest voorkomende voorbeelden in deze ‘problematiek’ is de verhouding werkgever/werknemer. De werknemer voert zijn taken uit en heeft daardoor kennis van wat er speelt. De werkgever kan niet 100% controleren wat elk van zijn werknemers doet. Hierdoor ontstaat er informatie asymmetrie waarbij de werknemer de informatie voorsprong heeft op de werkgever. Dit geeft ruimte aan de werknemer om (in bepaalde mate) zijn eigen doelen na te streven in plaats van de doelen van de werkgever.
Voorbeeld: De werkgever geeft een taak aan de werknemer en stelt een tijdslimiet van 8 uur
7
voordeel van de onderneming (werkgever) zou moeten zijn. Echter, valt de tijdspanne waarbinnen een werknemer de klus daadwerkelijk uitvoert niet te controleren door de werkgever. De enige die dit weet is de werknemer zelf.
Doordat werknemers of managers een kennis- en informatievoorsprong hebben op de
principaal, bestaat het risico dat de agenten in dit geval kunnen handelen uit eigen belang en ontstaat er dientengevolge ruimte voor earnings management.
Om de kennis- en informatievoorsprong te verkleinen geeft Eisenhardt (1989) aan dat focus van de prinicipal-agency theorie ligt op het bepalen van de optimale “contract, behavior versus outcome between the principal and the agent”. Een voorbeeld van een behavior systeem is een bijvoorbeeld een diagnostic control systeem zoals een budget systeem. Simons (1995) definieert de diagnostic control systems als informatie systemen welke managers gebruiken voor de monitoring, bewaking, sturing en verantwoorden van de performance. Deze bestaan al in de meeste organisaties in de vorm van management rapportages en budgetten. Deze systemen zorgen voor een verkleining van de kenniskloof.
2.2 Earnings Management
2.2.1 Definitie Earnings management
In de situatie waarin managers geprikkeld worden om boekhoudkundige data moedwillig te manipuleren uit eigen belang wordt ook wel gesproken van earnings management (Scot, 2011). Managers kunnen substantiële invloed uitoefenen op bijvoorbeeld de hoogte van het resultaat door kosten en opbrengsten te sturen. Voorbeelden hiervan zijn het uitstellen dan wel versnellen van uitgave, verkooporders, nieuwe projecten, etc. Het wordt dan ook vaak gezien als een belangrijke boekhoudkundige kwestie (Dechow et al. 1995).
In de literatuur worden verschillende definities voor de term earnings management gegeven. Schipper (1989) heeft earnings management als volgt gedefinieerd:
“A purposeful intervention in the external financial reporting process, with the intention of obtaining some private gain.”
Schipper ziet earnings management als het opzettelijk ingrijpen van de manager in de externe financiële verslaggeving om niet alleen doelen van de onderneming te behalen maar ook om de eigen doelen te behalen. Schipper maakt voorts een expliciet onderscheid tussen ‘accrual based earnings management’ en ‘real earnings management’. Deze twee vormen van earnings management zullen worden beschreven in de volgende paragraaf ‘hoe wordt earnings management toegepast?’.
8
De definitie van Healy en Wahlen (1999: p. 365) wordt veelvuldig genoemd in literatuur en verschillendeonderzoeken:
“Earnings management occurs when managers use judgment in financial reporting and in structuring transactions to alter financial reports to either mislead some stakeholders about the underlying
economic performance of the company, or to influence contractual outcomes that depend on reported accounting numbers.”
Healy en Wahlen (1999) stellen dat earnings management plaats vindt wanneer
belanghebbenden misleid kunnen worden over de onderliggende economische prestaties van de onderneming door dat managers een oordeel vormen over de financiële verslaggeving. Voorts kunnen contractuele afspraken beïnvloed worden die afhankelijk zijn van gerapporteerde financiële cijfers, wat kan leiden tot earnings management.
Een oordeel vormen over de financiële verslaggeving kan een manager op verschillende manieren doen. De manager dient een aantal schattingen te maken van bijvoorbeeld de afschrijvingstermijnen en de voorziening dubieuze debiteuren. Voorts moet de manager beslissingen maken over bijvoorbeeld de hoogte van de voorraden. Alhoewel de hiervoor genoemde voorbeelden niet de totaalwinst
beïnvloeden, beïnvloeden zij wel de jaarwinst waardoor bepaalde (eigen) doelen behaald kunnen worden door met bepaalde posten te schuiven in tijd.
Voorts is er ook onderzoek gedaan naar in wat voor soort ondernemingen earnings
management plaats vindt. Burgstahler et al (2006) onderzoeken in hun paper de relatie tussen earnings management in private en publieke entiteiten in Europa. Burgstahler et al (2006) komen tot conclusie dat Earnings management vaker voorkomt bij Private ondernemingen in verschillende Europese landen. Gezien de verwachting dat dezelfde conclusie tevens van toepassing is op Nederland zal deze bevinding zal worden meegenomen in het opstellen van de hypotheses in paragraaf 2.6.
2.2.2 Toepassing van earnings management
Om earnings management te kunnen toepassen moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan (Deegan, 2011)
De eerste voorwaarde houdt in dat er sprake moet zijn van een principaal-agent ‘probleem’. Dit doet zich voor wanneer de agent en de principaal andere belangen nastreven. Hierbij wordt gesteld dat de agent een informatie en kennis voorsprong heeft op de principaal wat ook wel informatie
asymmetrie wordt genoemd waarbij er ruimte is voor de agent om eigen belangen na te streven (Eisenhardt, 1989).
9
De tweede voorwaarde betekent dat er sprake moet zijn van een bonus systeem op basis waarvan managers beloond worden. Dit is dan de prikkel voor de manager om boekhoudkundige data moedwillig te manipuleren uit eigen belang (Scot, 2011). Zo kan een manager bijvoorbeeld de omzet zo hoog mogelijk proberen te krijgen waardoor persoonlijke targets behaald worden en de bonus wordt uitgekeerd.
De derde voorwaarde is dat de desbetreffende manager discretionaire beslissingsbevoegdheid heeft (Rosen, 1982). De manager moet de bevoegdheid hebben om bepaalde beslissingen te nemen die de resultaten van de onderneming beïnvloeden. Door de agency theory toe te passen zou dit betekenen dat de manager (de agent) macht heeft over het operationele proces en derhalve invloed kan uitoefenen op de operationele cijfers door bijvoorbeeld bepaalde afschrijvingen niet te nemen en uit te stellen om zo de cijfers van een bepaalde periode te beïnvloeden. De leidinggevende heeft niet de middelen om daadwerkelijk te controleren wat de manager precies uitvoert en of dit overeenkomt met hun doelen. Er is hier dan ruimte voor earnings management.
Er kan een onderscheid worde gemaakt in twee vormen van Earnings management: ‘accrual based earnings management’ en ‘real earnings management’. Schipper (1989)
2.2.3 Accrual based earnings management
Accrual based boekhouden betekent dat de inkomsten en uitgaven worden geboekt in de periode waarin de transacties plaatsvindt: dit is niet noodzakelijk de periode waarin de kosten daadwerkelijk worden betaald, of de inkomsten daadwerkelijk worden ontvangen. Hierbij kan gedacht worden aan debiteuren aan welke een bepaald goed of dienst geleverd is maar deze op een later moment zal
betalen. Het totaal van de opbrengsten en uitgaven worden weergegeven in het resultaat. (Theunisse en Jegers, 2001).
Healy (1985) geeft de volgende definitie aan accruals:
“I define accruals as the difference between reported earnings and cash flows from operations.”
Volgens Van der Bauwhede (2003) zijn accruals:
“Het geheel van boekhoudkundige items dat ervoor zorgt dat er een verschil bestaat tussen het gerapporteerde winstcijfer en de gerealiseerde cash flow.”
Accrual based earnings management houdt in dat een manager bepaalde posten opzettelijk anders kan weergeven (manipuleren) door bijvoorbeeld de kosten of omzet te sturen richting een bepaald (eigen) doel. (Badertscher, 2011). Het gaat hier om het verschuiven van daadwerkelijk
gerealiseerde kosten en/of opbrengsten over verschillende periodes heen (totaalwinst/versus jaarwinst). Dit gebeurt dan binnen de accounting grondslagen van GAAP waarbij de manager een bepaalde
10
vrijheid heeft om schattingen te maken danwel bepaalde waarderingsgrondslagen te hanteren om zo de resultaten van de onderneming te sturen.
De definitie die Schipper (1989) geeft aan de ‘accrual based earnings management’:
“Within the opportunities offered by the accounting system, managers could manage earnings by selecting methods within the Generally Accepted Accounting Principles (GAAP)”.
Hiermee wordt bedoeld dat managers gebruik kunnen maken van verschillende
waarderingsgrondslagen binnen de GAAP regels om zo de winst te kunnen ‘sturen’ Met andere woorden winststuring binnen de richtlijnen voor verslaggeving.
Accrual based earnings management heeft geen direct cash flow gevolgen voor de
onderneming aangezien het accruals betreft en het alleen een verschuiving in tijd met zich meebrengt. (Roychowdhury 2006, p. 336). Met andere woorden het heeft geen gevolgen voor de totaalwinst van de onderneming maar bijvoorbeeld wel op de jaarwinst. Voorbeeld hiervan is het niet nemen (of uitstellen) van een afschrijving of de hoogte van de voorziening dubieuze debiteuren (niet) aanpassen. Het niet nemen van een voorziening voor een bepaalde dubieuze debiteur brengt met zich mee dat de winst in een bepaald jaar hoger uitvalt doordat er geen voorziening ten laste van het resultaat wordt gevormd. Echter, wanneer de debiteur in enig jaar toch niet aan zijn verplichtingen kan voldoen, wordt het alsnog ten laste van het resultaat gebracht.
2.2.4 Real earnings management
Real earnings management betreft het moedwillig afwijken van normale bedrijfsuitoefening ten einde de financiële resultaten van een onderneming te kunnen sturen. Hierbij worden belanghebbenden misleid waarbij zij in de veronderstelling zijn dat bepaalde reporting doelen zijn behaald binnen de ‘normale’ bedrijfsuitoefening van de onderneming (Roychowdhury, 2006)
Voorbeelden van real earnings management zijn het verhogen van de sales door bijvoorbeeld bepaalde prijskortingen aan te bieden of de kredietvoorwaarden te versoepelen om zo de omzet te kunnen vergroten. Voorts valt te denken aan overproductie waarbij er meer goederen worden geproduceerd dan daadwerkelijk nodig is wat leidt tot lagere kostprijs doordat de overheadkosten kunnen worden toegerekend aan meer producten. Lagere kostprijs betekent hogere winst wat gerapporteerd kan worden. Voorts kan men ook bepaalde uitgaven niet doen of uitstellen om zo de winst te vergroten. Bijvoorbeeld het verminderen van marketing en research and development kosten, het uitstellen van onderhoudskosten, bezuinigen op voorbeeld opleidingskosten van het personeel. (GE & Kim, 2013).
11 2.3 Management Control Systemen
2.3.1 Definitie Management control systemen
Management control systemen (‘MCS’) zijn vanuit de literatuur lastig te definiëren aangezien hier verschillende definities en overeenkomsten terug te vinden zijn. Samenvattend is een MCS een
systeem om de prestaties te meten en te evalueren. De term MCS refereert naar een set van procedures en processen welke de managers en andere participanten van de organisatie gebruiken om hun doelen te realiseren alsmede de doelen van de organisatie (Otley & Berry, 1994).
Malmi & Brown (2008, p. 289) stellen dat de vraag naar MCS opgekomen is vanuit de ‘agency theory’ waarbij ongewenst gedrag, zoals het nastreven van eigen belangen door managers welke niet in lijn zijn met de organisatie belangen, minder mogelijk gemaakt wordt. In de literatuur wordt dan ook gesteld dat het doel van de MCS’s is om controle te krijgen over hetgeen binnen de organisatie uitgevoerd wordt en de manier waarop in vergelijking met hetgeen door de organisatie als doel is gesteld (Simons, 1995)
MCS worden gebruikt door organisaties om resultaten te meten en waar nodig bij te sturen in het geval de resultaten niet in lijn der verwachting ligt. Volgens Otley (1995) geeft management control het proces weer waarbij de operationele control een link legt met de strategische planning. Onder strategische planning worden de lange termijn doelstellingen in relatie met welke strategie er wordt gebruikt om deze doelstellingen te halen verstaan. De operationele control zorgt ervoor dat specifieke en individuele taken efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Op basis van voorgaande kan gesteld worden dat MCS er voor zorgt dat een organisatie in lijn met zijn strategie opereert (Anthony en Dearden 1980). Voorbeelden hiervan zijn officiële procedures welke vaak formeel vastgelegd zijn en periodieke rapportages.
Er zijn verschillende vormen van MCS te onderscheiden. Zo zijn er informele MCS waarbij gedacht kan worden aan de situatie waarbij een manager aangesproken wordt om een update over de behaalde resultaten of over de voortgang van een bepaalde investering/project. Daarnaast bestaan er ook formele MCS. Volgens Greiner (1972) ontwikkelen systemen zich van informeel naar formeel naarmate de organisatie groeit.
Een MCS wordt door Lowe (1971, p. 5) als volgt gedefinieerd:
“… a system of organizational information seeking and gathering, accountability and feedback designed to ensure that the enterprise adapts to changes in its substantive environment and that the work behaviour of its employees is measured by reference to a set of operational sub-goals (which
12
conform to overall objectives) so that the discrepancy between the two can be reconciled and corrected”
Lowe (1971) beschrijft hier meer de invloed van de externe omgeving. Naast het omgaan met invloeden van buitenaf heeft, volgens Henri (2006), een MCS ook de functie gekregen van het ondersteunen van organisatieveranderingen, innovativiteit en organisationeel leren en het bevorderen van de flexibiliteit van de organisatie.
Giglioni en Bedeian (1974) bespreken twee soorten control systemen. Enerzijds spreken zij over cybernetische control systemen. Bij de beschrijving van cybernetische control systemen wordt de definitie van Anthony en Dearden (1980) aangehouden, aangezien dit model door velen wordt gezien als basis van de literatuur over MCS. Dit model gaat uit van bepaalde standaarden waarbij prestaties worden gemeten en standaarden worden afgezet tegen de werkelijke behaalde resultaten. Er vindt vervolgens een terugkoppeling plaats van enige afwijkingen en waar nodig wordt ingegrepen. De fases binnen dit model zijn: Programmeren, Budgetteren, Uitvoering en meten, Rapportage en analyse. Er zijn hier overeenkomsten te vinden met de definitie van Lowe (1971) waarbij Lowe ook uitgaat van een bepaald cyclus waarbij ingegrepen (gecorrigeerd) wordt daar waar er afwijkingen zijn in de doelstellingen.
Anderzijds spreken Giglioni en Bedeian (1974) van richting gevende controlsystemen. Dit zijn systemen die richting geven aan de activiteiten van medewerkers. Hierbij te denken aan de inrichting van de organisatie (structuur), het personeelsbeleid en de bedrijfscultuur. Merchant en Van der Stede (2012) bespreken de richting gevende controlsystemen aan de hand van vier soorten control vormen: result control, action control, personnel controls en cultural control.
Volgens Simons (1995) wordt management control geoperationaliseerd door vier verschillende systemen; ook bekend als "de levers of control": (i) Beliefs systems, (ii) Boundary systems, (iii) Diagnostic control systems en (iiii): Interactive control systems. Dit onderzoek zal verder nader ingaan op het model van Merchant en Van der Stede (2012) en de ‘Levers of control’ van Simons (1995).
2.3.2 Levers of control
Simons (1995) benoemt MCS als hefbomen voor de uitvoering van de strategie. In zijn visie zijn MCS noodzakelijk om de strategie van de organisatie te kunnen uitvoeren. Simons gaat hierbij uit van de onderstaande vier management control systemen om in balans te blijven:
13
De bovengenoemde systemen, (i) Belief System, (ii) Boundry System, (iii) Interactive Control System en (iiii) Diagnostic System worden door Simons onderscheiden in positieve en negatieve systemen.
(i) Belief system: In het ‘belief system’ worden de normen, waardes, ambities en doel van de
organisatie beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen. Het geeft aan waar de organisatie voor staat. Het belangrijkste doel van het ‘belief system’ is de organisatie te inspireren en iedere betrokken medewerker kan zijn bijdrage plaatsen in een groter geheel.
(ii) Boundry systems: ‘Boundry systems’ zorgen ervoor de grenzen van het handelen duidelijk
worden aangegeven. Deze afbakening zorgt door duidelijkheid en structuur bij de betrokkenen in de organisatie.
(iii) Interactive control systems: Met de ‘interactive control systems’ worden periodiek de
indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Het verzamelen en bespreken van informatie om nieuwe kansen en bedreigingen te signaleren en zodoende de organisatie te kunnen bijsturen.
(iiii) Diagnostic control systems: Simons (1995) definieert de Diagnostic control systems als
informatie systemen welke managers gebruiken voor de monitoring, bewaking, sturing en verantwoorden van de performance. Deze bestaan al in de meeste organisaties in de vorm van management rapportages en budgetten.
14 2.3.3 Merchant en Van der Stede
Merchant en Van der Stede (2012) geven drie redenen (gedrags problemen) voor het bestaan van MCS.
(i) Lack of direction: Wanneer personeel onvoldoende presteert door dat zij niet op de hoogte zijn van
wat er precies van hen verwacht wordt. In dit geval zal de kans klein zijn dat het gewenste gedrag getoond wordt.
(ii) Motivational problems: Personeel, en met name managers, zijn geneigd (onder omstandigheden)
om bepaalde beslissingen te maken in hun eigen belang en niet in het belang van de organisatie. Het komt dan voor dat managers zich inlaten met earnings management om hun prestaties beter te laten lijken dan ze daadwerkelijk zijn ook al voegen de earnings management acties niet toe aan de
economische waarde van het bedrijf en kan het zelfs schade toebrengen aan de organisatie. Voorts kan het ook voorkomen dat manager erg risico avers zijn (bijvoorbeeld bij grote investeringen) omdat ze bang zijn hun baan te verliezen als het mis gaat. Om dit soort negatieve gedrag te voorkomen danwel te verminderen kunnen MCS een belangrijke bijdrage aan leveren.
(iii) Personal limitations: Dit probleem doet zich voor bij mensen die weten wat van ze verwacht
wordt, erg gemotiveerd zijn maar geen goede prestaties kunnen leveren vanwege persoonlijke
limitaties. Dit kan komen door een tekort aan training, coaching, ervaring etc. Voorbeeld hierbij is dat men promotie maakt wat eigenlijk boven hun niveau is. Veel management control problemen komen dan volgens Merchant en Van der Stede ook voor omdat personeel niet de informatie heeft om hun werk goed uit te voeren.
Merchant en Van der Stede (2012) achten 4 soorten control van belang voor MCS:
(i) Result control: Hierbij worden werknemers (managers) beoordeeld op de daadwerkelijk behaalde
resultaten. De beloning van de manager is hier dan ook van afhankelijk. Alhoewel dit een control system is geeft het de manager de vrijheid om zijn koerst te varen (binnen de gestelde targets weke vaak op basis van budgets worden vastgesteld). Aan de mate van vrijheid wordt naarmate men hoger in de organisatie komt meer waarde aangehecht. Er wordt ook gesteld dat hoge mate van vrijheid leidt tot innovatie en een motiverende werking kan hebben. Merchant en Van der Stede geven wel aan dat result control vaak aangevuld wordt met action en personnel/cultural controls. Ouchi (1979) stelt dat bij de ‘output control’ welke vergelijkbaar is met ‘Result control’ het belangrijk is dat de output goed meetbaar is zodat er geen onduidelijkheid kan ontstaan over wat men heeft gepresteerd en of dit in lijn
15
is met de gestelde targets. Dit betekent dat er duidelijke en meetbare doelen gesteld moeten worden waarop de manager invloed kan uitoefenen (Otley en Berry1980, p.240-241)
(ii) action control: In tegenstelling tot result control ligt de focus hier op het werkelijk vertoonde
gedrag van de werknemers. Dit is dan ook de meest directe vorm van management control omdat voor deze vorm van control stappen nodig zijn om ervoor te zorgen dat werknemers handelen in het belang van de organisatie en hun handelen de focus vormt van action control. Hierbij kan het zijn dat
bepaalde handelingen worden voorgeschreven of juist verboden en dat bepaalde handelingen
gestimuleerd worden of zelfs verplicht worden gesteld om basis van informatie waaruit blijkt dat men aanneemt dat bepaalde handelingen leiden tot de juiste (goede) resultaten. Merchant en Van der Steede geven wel aan dat dit een vorm van control is wat vaak niet perfect uitgevoerd kan worden (in
tegenstelling tot result control). Dientengevolge maken organisaties in dat geval gebruik van personnel en cultural control om de gaten op te vullen. Deze vormen van control motiveren de werknemers om hun eigen gedrag te controleren (personnel controls) of om elkaars gedrag te controleren (cultural control).
(iii) personnel controls: Personnel controls gaat ervan uit dat de werknemer vanuit zichzelf in staat is
om zichzelf te controleren, te motiveren en te verbeteren. Deze vorm van control zal 3 basis doelen dienen: (1) Verwachtingen managen, men zal weten wat er van ze verwacht wordt, (2) Er wordt voor gezorgd dat werknemers hun werk kunnen doen. Dus is er genoeg ervaring, kennis, middelen
aanwezig zodat werknemers hun taken naar behoren kunnen uitvoeren? En (3) Zelf controle, waarbij werknemers de natuurlijke drive hebben om de taken zo goed mogelijk uit te voeren. De drie
belangrijkste methoden voor het implementeren van personnel control zijn personeelsselectie, trainingen en taakverdeling.
(iiii) cultural control: Alle organisaties rekenen op een bepaalde mate van zelfstandigheid en zelf
motivatie van hun werknemers. Naast de natuurlijke eigenschappen van de werknemers zijn er andere methodes om cultural control toe te passen zoals gedragscodes, voorbeeld gedrag van hoger
management en groepsbeloningen. Hierbij wordt ook verondersteld dat de groep gestimuleerd worden om elkaar aan te controleren en aan te spreken bij afwijking van de norm.
Een combinatie van cybernetische en richtinggevende control systemen zal vaak in de praktijk voorkomen. De nadruk zal veelal liggen op result control (is meetbaar), wat cybernetisch van aard is. Dit vanwege het feit dat ook hier gebudgetteerd wordt, werkelijke resultaten (output) gemeten worden,
16
deze resultaten gecommuniceerd worden en indien nodig (bij afwijking) zal de organisatie actie ondernemen.
Het richtinggevende control systeem van Merchant en Van der Stede kan derhalve onderdeel zijn van een cybernetisch control systeem.
2.4 Profit versus Not-for-profit
Er is tot dusver niet ingegaan op earnings management binnen de Profit sector versus de Not-for-profit sector. Not-for-profit organisaties zijn op sommige punten significant anders dan Profit organisaties maar daarmee niet minder belangrijk.
Het wezenlijke verschil tussen Profit en Not-for-profit organisaties is dat Not-for-profit
organisaties niet als doel hebben om winst te maken. De doelstelling van een Not-for-profit organisatie is de ondersteuning van private of publieke aangelegenheden voor niet-commerciële, vaak
maatschappelijke doeleinden en bovenal continuïteit.
Dit wil niet zeggen dat Not-for-profit organisaties geen winst maken, maar de behaalde winsten worden gebruikt ten behoeve van het voortbestaan van de organisatie en het realiseren van vaak maatschappelijke doelen.
Profit en Not-for-profit organisaties hebben veel dingen in gemeen waaronder het feit dat de meeste diensten verlenen (of in mindere mate producten) en moeten concurreren met andere
organisaties die dezelfde diensten leveren. Zij hebben voorts ook managers die doelen, strategieën en budgetten ontwikkelen. In de grote Not-for-profit organisaties delegeren de managers hun
bevoegdheid en houden zij hun personeel verantwoordelijk voor hun performance op bepaalde
gebieden. Echter, zijn MCS bij Not-for-profit organisaties vaak anders dan MCS bij Profit organisaties (Merchant en Van der Stede, 2012).
Zowel bij Profit als Not-for-profit organisaties is er sprake van controle. Volgens Merchant en Van der Stede is de basisbehoefte van een goede control voor beide hetzelfde, namelijk dat managers in beide organisaties gedragsproblemen tegen komen welke redenen zijn voor het bestaan van MCS (lack of direction, lack of motivation en personal limitations). Voorts hebben zij volgens Merchant en Van der Stede (2012) in de basis ook dezelfde soorten van control binnen hun organisatie namelijk action, results, personnel and cultural controls.
Ze worden geconfronteerd met ook veel van dezelfde problemen, met inbegrip van de
noodzaak om prestatiemeting en incentive systemen te implementeren. Echter, MCS in not-for-profit organisaties zijn vaak minder ontwikkeld dan in Profit organisaties om een aantal redenen, zoals met betrekking tot het soort personeel wat ze aantrekken en behouden, de bronnen waaruit zij kunnen putten en maatschappelijke of zelfs politieke druk. Aan de andere kant, de grotere en misschien
17
professionelere Not-for-profit organisaties voeren veel van de controle functies uit welke ook gebruikt worden in Profit organisaties.
Dat gezegd hebbende, MCS in Not-for-profit organisaties moeten vaak aanmerkelijk verschillen van MCS in Profit organisaties. Managers van deze organisaties vinden vaak dat een commanderen-en-controleren stijl van leidinggeven niet effectief is. Ze moeten veel tijd besteden aan het beheren en managen van een uitgebreide open besluitvormingsproces om consensus te bouwen. De besluiten komen vaak terecht in een langdurig goedkeuringsproces met meerdere regelgevers en
toezichthouders. Managers in de Not-for-profit organisaties kunnen niet gemakkelijk gedrag motiveren door middel van financiële prikkels. De doelstellingen zijn niet altijd duidelijk, de belangrijkste
resultaten zijn vaak moeilijk te meten en interne auditors kunnen niet zomaar gevraagd worden om een performance audit op een afdeling te doen. Voorts kan het verstrekken van bepaalde financiële
prikkels niet haalbaar danwel niet betaalbaar zijn. Er zijn bijvoorbeeld geen aandelenopties om aan te bieden. Bonussen worden vaak specifiek door de wet of arbeidscontracten verboden, en zo niet, dan vaak onder druk van maatschappelijke controle en minachting niet haalbaar.
Kortom, not-for-profit organisaties worden vaak geconfronteerd met juridische beperkingen die ruimer zijn dan die waarmee Profit organisaties te maken hebben. De naleving van deze beperkingen vragen vrijwel zeker om het gebruik van de action controles. Volgens Merchant en Van der Stede moeten in veel gevallen not-for-profit organisaties vertrouwen op een unieke combinatie van actions, results en personnel/ cultural controls welke passen bij het nastreven van hun primaire doel
‘continuïteit van de organisatie’ (Merchant en Van der Stede, 2012).
2.5 Hypotheses
Hieronder volgt een korte samenvatting van de belangrijkste elementen zoals beschreven in paragraaf 2.1 tot en met paragraaf 2.4 op basis waarvan de hypotheses worden vastgesteld.
Op basis van de principaal-agent theory (‘agency theory’) wordt gesteld dat de agent een informatie en kennis voorsprong heeft op zijn principaal. Deze informatie asymmetrie ontstaat door het feit dat de agent andere (eigen) doelen kan nastreven dan de doelen van de principaal en de principaal niet altijd de middelen heeft om te controleren of de agent daadwerkelijk zijn werkzaamheden uitvoert in de kaders zoals vastgesteld om de gezamenlijke doelen na te streven. Doordat werknemers of managers (agenten) een kennis- en informatievoorsprong hebben op de principaal, bestaat het risico dat de agenten in dit geval kunnen handelen uit eigen belang en ontstaat er dientengevolge ruimte voor earnings management (Eisenhardt, 1989).
In de situatie waarin managers geprikkeld worden om boekhoudkundige data moedwillig te manipuleren uit eigen belang wordt ook wel gesproken van earnings management (Scot, 2011).
18
Managers kunnen substantiële invloed uitoefenen op bijvoorbeeld de hoogte van het resultaat door bijvoorbeeld kosten en opbrengsten te sturen. Het wordt dan ook vaak gezien als een belangrijke boekhoudkundige kwestie (Dechow et al., 1995).
Om earnings management te kunnen toepassen moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan (Deegan, 2011). Er moet sprake zijn van een principaal-agent ‘probleem’, (ii) er moet sprake zijn van een bonus systeem op basis waarvan managers beloond worden en (iii) de desbetreffende manager moet discretionaire beslissingsbevoegdheid hebben (Rosen, 1982). Er zijn twee vormen van earnings management te onderscheiden: (i) accrual based earnings management en (ii) real earnings management.
C. Burgstahler et al (2006) onderzoeken in hun paper de relatie tussen earnings management in private en publieke entiteiten in Europa. Als variabele wordt gekeken naar in hoeverre de legal
structuur van het betreffende land invloed heeft op de earnings management. Burgstahler et al (2006) komen tot de conclusie dat earnings management vaker voorkomt bij private ondernemingen in verschillende Europese landen dan bij publieke ondernemingen.
Volgens Deegan (2011) is één van de voorwaarden voor de toepassing van earnings management dat er sprake moet zijn van een bonussysteem op basis waarvan managers beloond worden.
Dit onderzoek zal zich focussen op de impact van budget tightness op earnings management. Van Horn (2002) geeft aan dat budgetten voornamelijk effectief zijn voor not-for-profit organisaties. Het is tevens vaak in dergelijke organisaties het belangrijkste stuurmiddel.
Merchant & van der Stede (2012) geven aan dat Management Control systemen de
waarschijnlijkheid verhogen dat de doelstelling van de organisatie worden behaald. Leidinggevenden van de budgethouders hebben hierdoor meer toezicht op het budget. De keerzijde is echter dat het halen van budgetten belangrijker is waardoor managers eerder zullen gaan schuiven met inkomsten en uitgaven om de budgetdoelen te halen. Echter, door het monitoren van de budgetten verwacht ik dat earnings management zal afnemen. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: Budget tightnesss zorgt voor een vermindering van Earnings Management.
Volgens Merchant en Van der Stede (2012) kunnen managers in not-for-profit organisaties niet gemakkelijk gedrag motiveren door middel van financiële prikkels. De doelstellingen zijn niet altijd duidelijk, de belangrijkste resultaten zijn vaak moeilijk te meten en interne auditors kunnen niet zomaar gevraagd worden om een performance audit op een afdeling te doen. Voorts kan het
19
verstrekken van bepaalde financiële prikkels niet haalbaar danwel niet betaalbaar zijn. Er zijn bijvoorbeeld geen aandelenopties om aan te bieden.
Profit organisaties hebben duidelijke prestatie maatstaven en targets waardoor managers sneller een incentive hebben om earnings management toe te passen om zodoende een bonus binnen te halen.
Spekle & Verbeet (2014) geven met betrekking tot managers in profit organisaties aan: “As
performance based contracts induce agents to engage in behaviors that positively affect their score on the measures”.
Op basis van het bovenstaande verwacht ik dat earnings management vaker voorkomt bij profit organisaties dan bij not-for-profit organisaties. Dit leidt tot de volgende eerste hypothese:
Hypothese 2: Earnings management komt vaker voor bij Profit ondernemingen dan bij
Non-for-Profit ondernemingen;
Zoals hiervoor besproken verwacht ik een ander effect van budget tightness bij profit dan bij not-for-profit ondernemingen. Ik verwacht dat budget tightness een positief effect heeft bij een not-for-not-for-profit organisatie gezien dit vaak voor dergelijke organisaties het enige controlemiddel en ik verwacht dat de managers hier strakker boven opzitten. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 3: De relatie tussen Budget tightness en Earnings Management is minder sterk bij
Not-for-Profit organisaties dan bij Profit organisaties. Hypotheses worden weergegeven in onderstaand weergave:
20 3. Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethode welke gebruikt is voor dit onderzoek worden beschreven. Tevens zal de wijze van het verkrijgen van de date en de populatie waaruit de steekproef is getrokken worden behandeld. Vervolgens komt de operationaliseren van de hypothesen aan bod en zullen de variabelen besproken worden waarbij de betrouwbaarheid en validiteit worden getest.
3.1 Soort onderzoek
Onderhavig onderzoek is te kenmerken als een toetsend onderzoek. Toetsend onderzoek is: “een type
onderzoek, waarbij een hypothesen, meetinstrumenten, populatie en onderzoeks-omstandigheden
vooraf vastliggen. De hypothesen worden afgeleid uit een theorie. Een theorie is een geheel van
beweringen over een afgebakend deel van de werkelijkheid die onderling niet strijdig zijn en waaruit
minstens een hypothese afgeleid kan worden die toetsbaar is, inclusief een ‘mechanisme’ dat het
waarom in de hypothese verklaart.”(Baarda & De Goede, 2012).
De hypotheses welke afgeleid zijn uit de theorie zal moeten worden getoetst op juistheid. De theorie zal door middel van desk research verkregen worden.Het onderzoek ontwerp betreft een survey waarbij is gekozen voor het verzamelen van data middels een vragenlijst, omdat in de regel met dit instrument bij een groot aantal constructs gegevens verzameld kan worden over een groot aantal
kenmerken (Baarda & De Goede, 2012).
3.2 Data
De gebruikte data voor dit onderzoek zijn afkomstig uit de database van het onderzoeksproject ‘Thesis Survey Project 2015-2016 van de Universiteit van Amsterdam. Bij dit project wordt data verzameld bij verschillende Publieke en Private organisaties met als doel om inzicht te verkrijgen in het ontwerp en gebruik van management accounting en control systemen. De data wordt verkregen door middel van vragenlijsten welke door de sectie Accounting van de Universiteit van Amsterdam is opgesteld1.
Alle studenten die deelnemen aan het onderzoeksproject dienen minimaal 10 vragenlijsten in te laten vullen door managers met minimaal 20 FTE onder zich. De managers kunnen zowel in de Profit als Not-for-profit sector werkzaam zijn waarbinnen zij, als leidinggevende van een afdeling, een aantal beslissingen zelfstandig moeten kunnen nemen binnen de wettelijke en financiële randvoorwaarden. De reden dat managers benaderd worden en niet bijvoorbeeld een CEO/CFO is omdat zij onderworpen moeten zijn aan management control systemen.
21
Na het inleveren van de 10 vragenlijsten en akkoord van de project leider krijgen de
deelnemende studenten toegang tot de database welke eigendom zal worden van de Universiteit van Amsterdam. De verzameling van de vragenlijsten vond plaats tussen februari 2015 en mei 2016.
Door het deelnemen aan het Thesis Survey Project van de Universiteit van Amsterdam heb ik toegang tot groot aantal specifieke data welke voor onderhavig onderzoek in de daarvoor gestelde timing niet alleen had kunnen vergaren. Op basis van eerdere onderzoeken en literatuur kan worden gezegd dat de meeste earnings management onderzoeken verricht worden op basis van grote
databases. Echter, het gebruik van grote databases en de welbekende modellen van bijvoorbeeld Jones (1991) voor accrual based earnings management en van Dechow et a (1998) op het gebied van real earnings management geeft niet de zekerheid dat overtuigend bewijs geleverd kan worden (Healy and Wahlen 1999).
Voorts geeft Chenhall (2003) aan dat survey-based onderzoek geschikt is om verschillende elementen van een control system te onderzoeken: ” Survey-based research is a suitable research
method to study different elements of a control system and a dependent variable.”.
3.3 Respondenten en steekproef selectie
De database bestaat uit 145 respondenten welke managers betreffen over een zelfstandige businessunit waarbij zij de aansturing geven over minimaal 20 FTE. De managers kunnen zowel in de Profit als Not-for-profit sector werkzaam zijn waarbinnen zij, als leidinggevende van een afdeling, een aantal beslissingen zelfstandig moeten kunnen nemen binnen de wettelijke en financiële randvoorwaarden. Er is gekozen voor business unit manager omdat zij gebruik maken van management control systemen binnen de organisatie.
Van de 145 respondenten zijn 56 respondenten werkzaam in de not-for-profit omgeving en 89 respondenten in een profit omgeving. Er is een goede verdeling om een betrouwbare uitspraak te kunnen over ons onderzoek.
Niet alle data die is verzameld is relevant voor onderhavig onderzoek. De vragen met
betrekking tot “Algemene informatie respondent” (vragen 1 tot en met 11) zijn van belang, de vragen over tightness van het onderdeel “Prestatiemanagement systeem”( 79 t/m 83) en de vragen omtrent earnings management (vragen 96 t/m 103) zijn tevens relevant.
De ingevulde vragenlijsten door de respondenten zijn beoordeeld op relevantie voor
onderhavig onderzoek. Twee respondenten zijn uit de selectie gehaald aangezien deze niets hadden ingevuld op de vragen met betrekking tot earnings management (vraag 96 tot vraag 103). Drie respondenten hebben de vragen met betrekking tot budget tightness niet volledig ingevuld (vraag 79
22
tot vraag 83) en zijn derhalve uit de populatie gelaten. Twee respondenten voldoen niet aan Business unit functie criteria (Ceo en Warehouse manager), deze zijn tevens uit de populatie gelaten. Als laatsts zijn de vragen met betrekking tot omgevingszekerheid (vraag 12 tot vraag 17) niet volledig ingevuld door twee respondenten en zijn deze tevens verwijderd uit de populatie.
De overige lijsten zijn allen ingevuld en derhalve bruikbaar voor onderzoek. Dit onderzoek wordt gebaseerd op een populatie van 136 wat een adequate omvang betreft.
3.3.1 Steekproef descriptives
Hieronder is een aantal tabellen opgenomen over de descriptives en industrie om beter inzicht te krijgen.
Tabel 1: Descriptives Statistics
De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedraagt 47 jaar waarbij de jongste respondent 23 jaar is en de oudste 65 jaar. Het gemiddelde aantal FTE (manager) per unit bedraagt 87 waarbij de managers gemiddeld 9 jaar op de afdeling werken en gemiddeld 6 jaar de functie ‘manager’ vervullen.
23
Het totaal van respondenten ad 136 bestaat uit 83 respondenten werkzaam in de Profit sector en 53 respondenten in de profit sector. In percentages uitgedrukt is de verhouding Profit en Not-for-profit 61,03% respectievelijk 38,97%.
3.4 Variabele
Zoals eerder besproken bestaat de survey uit verschillende onderwerpen. Dit onderzoek zal zich focussen earnings management en met name op “real earnings management”, de invloed van “profit- en non profit organisaties” op real earnings management en “budget tightness”.
3.4.1 Afhankelijke Variabele: Real Earnings Management
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is real earnings management. Om real earnings
management te meten wordt er in dit onderzoek het construct gebruikt welke ontwikkeld is door Kim et al (2013). Met betrekking tot earnings management dienen de business unit managers acht vragen te beantwoorden. Dit betreffen de volgende vragen:
1. Uitstellen dan wel versnellen van noodzakelijke uitgave 2. Uitstellen dan wel versnellen van een verkooporder
3. Omzet nu boeken in plaats van in de volgende periode (indien gerechtvaardigd in beide periodes)
4. Kosten in het volgende periode in plaats van nu (indien gerechtvaardigd in beide periodes) 5. Klanten prikkelen (bijvoorbeeld met kortingen) om meer te kopen deze periode
6. Verminder van 'discretionaire' uitgave (R&D, reclame, onderhoud) 7. Uitstellen dan wel versnellen van een nieuw project (IT, ondersteuning)
8. Uitstellen dan wel versnellen van het aannemen van een nieuwe medewerk(st)er Vraag drie en vier hebben betrekking op accrual based earnings management in plaats van real earnings management en zullen derhalve geëlimineerd worden uit de analyse. Derhalve zal de variabele real earnings management (“REM”) gebaseerd zijn op de overige 6 vragen.
De respondenten konden de vragen beantwoorden door een 5 punts likertschaal in te vullen waarbij 1 inhoudt dat een dergelijke actie nooit wordt ondernomen en 5 dat bepaalde acties met regelmaat worden uitgevoerd. Er is tevens de mogelijk om een 0 in te vullen als optie welke inhoudt dat een dergelijke optie niet beschikbaar us. Om de validiteit en betrouwbaarheid vast te stellen wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van Cronbach’s Alpha. Cronbach’s Alpha geeft een waarde tussen 0 en 1.
24
Er zijn geen duidelijke stelregels met betrekking tot welke waarde Cronbach’s Alpha als acceptabel wordt geacht. In de praktijk wordt een minimale Cronbach’s Alpha van 0,5 als acceptabel geacht. De Cronbach’s Alpha met betrekking tot real earnings management bedraagt 0,793. Dit is ruim boven de 0,5 procent welke als acceptabel wordt geacht. Indien vraag 100 (zie bijlage B) niet mee zou worden genomen in de beoordeling zou de Cronbach’s Alpha stijgen naar 0,810. Gezien de geringe stijging <0,02 en het feit dat de Cronbach’s Alpha al ruim boven de 0,5 ligt, zal de vraag niet worden
verwijderd. Gezien in vragen in feiten uit twee mogelijke antwoorden bestaat, namelijk 0 - er is geen optie tot real earnings management- zelfs als de managers dit zouden willen toepassen en de
antwoorden 1 tot en met 5 waarbij er een mogelijkheid is real earnings management toe te passen en deze bewust nooit (1) tot erg vaak (5) wordt toegepast zal ik twee afhankelijke variabele creëren.
Door het gemiddelde te nemen van de onderstaande antwoorden met betrekking tot real earnings management zal de variabele “REM” worden gecreëerd. Gezien antwoord 0, geen optie tot real earnings management ondanks dat een manager dit zou willen toepassen, een beschikbare optie was voor de respondenten nemen wij deze mee in het bepalen van onze variabele.
Tabel 3: Descriptive Statistics - REM
De tweede afhankelijke variabele zal worden REM2 waarbij gecorrigeerd wordt voor de 0. Deze zal geëxcludeerd bij het creëren van de variabele gezien de optie tot real earnings management niet beschikbaar is.
25 Tabel 4: Descriptive Statistics – REM2
3.4.2 Onafhankelijke variabele: Budget tightness
De onafhankelijke variabele in dit onderzoek zal zijn budget tightness. Om dit te meten zal er gebruikt worden gemaakt van de conduct welke ontwikkeld is door Van der Stede (2001). Voor de vragen met betrekking tot budget tightness moest de manager de volgende vragen beantwoorden:
1. Legt veel nadruk op het behalen van de budget doelen
2. Zal niet makkelijk budgetaanpassingen accepteren gedurende het jaar
3. Is - in grote mate van detail - geïnteresseerd in specifieke posten of onderdelen van het budget 4. Zal afwijkingen van tussentijdse budgetdoelen niet snel accepteren
5. Is intensief betrokken bij communicatie met betrekking tot het budget
De eerste, tweede en vierde vraag hebben betrekking op prestatiedruk waarbij het budget gebruikt wordt als een diagnostisch control systeem. Vraag drie en vijf zijn meer gerelateerd aan een
interactieve control systeem. Net als in de bovenstaande paragraaf dient allereerst de betrouwbaarheid van de gegevens vastgesteld te worden middels Cronbach’s Alpha. De Cronbach’s Alpha bedraagt 0,748 en kan niet verbeterd worden door vragen weg te laten (zie tabel 3). Gezien de Cronbach’s Alpha ver boven de 0,5 is deze betrouwbaar genoeg.
26
Door het gemiddelde te nemen van de onderstaande antwoorden met betrekking tot budget tightness zal de variabele “BTIGHTNESS” worden gecreëerd.
Tabel 5: Descriptive Statistics – BTIGHTNESS
De respondenten konden een score invullen tussen de 1 en de 5 waarbij 1 betekent dat je sterk oneens bent met de vraag en 5 sterk eens bent met de vraag.
3.4.3 Onafhankelijke variabele: Profit/Not for profit
In dit onderzoek wordt er tevens gekeken naar de verschillen tussen profit en not-for-profit organisaties. Conform de eerste hypothese is de verwachting in dit onderzoek dat earnings
management vaker voorkomt bij profit organisaties dan bij not-for-profit organisaties. Hiervoor wordt de dummy variabele DPROFIT gecreëerd waarbij 0 aangeeft dat de organisatie een profit onderneming is en 1 voor een not-for-profit organisatie.
27 3.4.4 Controle Variabele
De manier waarop de huidige survey is opgezet biedt mogelijkheden om de interne validiteit te controleren danwel door andere factoren te verbeteren. Gezien het feit dat een organisatie
afhankelijker wordt van MCS naarmate het aantal FTE stijgt, zal in dit onderzoek de FTE (vraag 6)2 mee worden genomen als een variabele. Gezien de verdeling en de skewness zal ik de log nemen van het aantal FTE waardoor de variabele LNFTE ontstaat. Onderstaand worden de descriptives
weergegeven van de variabele LNFTE.
Tabel 7: Descriptive Statistics – LNFTE
Als laatst zal in dit onderzoek worden gekeken naar de voorspelbaarheid van de omgeving waarin de afdeling werkzaam is. Hiervoor zal de variabele OMGEVINGZ worden gecreëerd. De variabele OMGEVINGZ betreft de gemiddelde score van de vragen 12 tot en met 173. Zie onderstaand tabel door de descriptives.
Tabel 8: Descriptive Statistics – OMGEVINGSZ
In paragraaf 3.5 zal het model worden behandeld.
3.5 Model
De hypotheses zoals besproken in paragraaf 2.5 zullen getest worden op basis van Ordinary Least Squeres (OLS) regressie model. Op basis van de hiervoor besproken variabelen zal het model voor H1 als volgt eruit zien:
H1 REM= OMGEVINGSZ + LNFTE + BTIGHTNESS
Hypothese 2 en 3 testen de invloed van budget tightness en pdummy op real earnings management en de impact hierop op profit en not for profit organisaties. Gezien het vermenigvuldigen van PDUMMY
2 Zie Bijlage 1 voor de gehele vragenlijst 3 Zie Bijlage 1 voor de gehele vragenlijst
28
met BTIGHTNESS leidt tot multicollinearity problemen zal ik hiervoor een gestandaardiseerde z-score BTIGHTNESS creëren welke zal worden toegevoegd aan het regressiemodel. Daarnaast zullen de controle variabele OMGEVINGSZ en LNFT zoals besproken in paragraaf 3.4 besproken worden meegenomen.
H2 REM= OMGEVINGSZ + LNFTE + PDUMMY
H3 REM= OMGEVINGSZ + LNFTE + PDUMMY+ BTIGHTNESS + (BTIGHTNESS*PDUMY) In hoofdstuk 4 zullen de bevindingen van de regressieanalyses besproken worden.
4. Bevindingen
In dit hoofdstuk zullen de correlatie en regressieanalyse worden besproken. In paragraaf 4.1 zal een correlatie analyse tussen de afhankelijke-, onafhankelijke en controle variabele worden behandeld. In paragraaf 4.2 zullen de uitkomsten van de regressieanalyse besproken worden en zal de
regressieanalyses worden getest op Multicollineariteit. Tevens zal in deze paragraaf middels een Durbin-Watson toets getoetst worden of opeenvolgende waarnemingen elkaar kunnen beïnvloeden.
4.1 Correlatie analyse
Tabel 9 geeft de Pearson correlatie weer tussen de afhankelijke-, onafhankelijk- en controle variabele. Uit de Pearson correlatie blijkt er een significante positieve relatie tussen BTIGHTNESS en REM2 (r. 0,355; p, 0,001). Deze bevinding staat echter opzichtzelf en heeft geen correlatie met de overige variabelen. Tevens komt uit de analyse naar voren dat indien er rekening wordt gehouden met het feit dat managers niet in de mogelijkheid zijn om real earnings managent toe te passen er geen significante relatie is met BTIGHNTNESS. Wij zien hier een negatieve significante relatie met de variabele REM. Verder blijkt er geen significante relatie met de variabele OMGEVINGSZ en LNFTE.
29 Tabel 9: Pearson Correlation
4.2 Regressie analyse
In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van de Durbin-Watson toets om vast te stellen of opeenvolgende observaties correlaties vertonen. Deze heeft een waarde van 0 tot 4, als er geen correlatie is dan moet de waarde dicht bij 2 liggen. Dicht bij 0 betekent een positieve correlatie, dicht bij 4 een negatieve correlatie. Indien de waarde tussen 1.5 en 2.5 ligt, kan er niet worden gesproken van opeenvolgende correlatie. In de onderstaande regressies blijkt uit alle analyses een score tussen 1.5 en 2.5. Derhalve kan er geconcludeerd worden dat er geen opeenvolgende correlatie is.
Multicollinearity zal getest worden door middel van de Variance Inflation Factor (VIF) en de Tolerance. De VIF geeft aan met welke factor de varianties van de andere voorspellers toenemen door het opnemen van de variabele in het model. In het algemeen wordt bij een VIF-waarde vanaf 10 gesproken van ernstige Multicollinearity. De Tolerance meet de sterkte van de lineaire relaties tussen de onafhankelijke variabele. Bij een Tolerance waarde van minder dan 0,1 is volgens de “rules of thumbs” sprake van ernstige Multicollinearity. Indien dit het geval is, dienen de variabele verwijderd te worden uit het model. In bijlage 4 worden voor elk van de modellen, zoals besproken in 3.5, getest
30
op Multicollinearity en deze vallen allen in de waardes zoals hiervoor besproken. Derhalve is er geen sprake van Multicollinearity.
Tabel 10 geeft de uitkomsten van de OLS regressie weer. Voor hypothese 1 kan er
geconcludeerd worden dat het model significant is, gezien de p-waarde kleiner is dan 0,05. Wij zien teven een Adjusted R square van 11% welke inhoudt dat de onafhankelijke variabele voor 11% de variantie verklaart van de afhankelijke variabele (REM2). Uit het onderstaand tabel kan tevens opgemaakt worden dat er een positieve significante relatie is tussen budget tightness en real earnings management. Hiermee zorgt budget tightness in tegenstelling tot hypothese 1 juist voor een
vermeerdering van real earinings management. Hieruit kan geconcludeerd worden dat managers het behalen van gebudgetteerde targets belangrijk vinden en hiervoor real earnings management gebruiken indien deze optie voorhanden is. Er zijn geen verdere significante relaties tussen de afhankelijke variabelen en de controle variabelen.
Tabel 10: (OLS - N 84) Hypothese 1: Afhankelijke variabele REM2
Tabel 10.1: (OLS - N 136) Hypothese 1: Afhankelijke variabele REM
Met betrekking tot hypothese 2 kan er geconcludeerd worden dat er onvoldoende significatie relatie is indien REM2 gecorrigeerd wordt voor managers welke niet beschikken over de optie om earnings
31
management uit te oefenen. Hiermee kan niet worden vastgesteld dat earnings management vaker voorkomt bij profit ondernemingen dan bij not-for-profit ondernemingen. Dientengevolge wordt hypothese 2 verworpen. Indien wij rekening houden met het feit dat de optie tot earnings management niet kan worden toegepast in de onderneming en deze toevoegen aan onze selectie verkrijgen wij meer zekerheden vanwege een grotere steekproefomvang. Dit resulteert in een negatieve significante relatie met betrekking tot profit organisaties. Hieruit kunnen wij concluderen dat in tegenstelling tot onze hypothese real earnings management vaker wordt toegepast bij non-profit-organisaties. Hiermee verwerpen wij hypothese 2.
Tabel 10.2: (OLS - N 84) Hypothese 2: Afhankelijke variabele REM2
Tabel 10.3: (OLS - N 136) Hypothese 2: Afhankelijke variabele REM
In tegenstelling tot hypothese 2 is er bij hypothese 3 is er geen relatie tussen budget tightness en real earnings management. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de gecorrigeerde variabele
PDUMMY*BTIGHTNESS de relatie beïnvloedt tussen budget tightness en real earnings management. Er is derhalve geen support voor Hypothese 3. Net als hypothese 2 zien wij een significante relatie tussen DPROFIT en REM.
32 Tabel 10.4: (OLS - N 84) Hypothese 3: Afhankelijke variabele REM2
Tabel 10.5: (OLS - N 136) Hypothese 3: Afhankelijke variabele REM
5 Conclusie
In het verleden zijn er verschillende onderzoeken gedaan naar de effecten van budget tightness en real earnings management. In dit onderzoek wordt de focus gelegd op het effect van budget tightness op real earnings management en wordt hier tevens de impact van profit en not-for-profit op real earnings management onderzocht. Dit hoofdstuk begint met de belangrijkste bevindingen gevolgd door een uiteenzetting van de beperkingen van dit onderzoek. Voorts komen suggesties voor toekomstig onderzoek aan bod.
33 5.1 Bevindingen
Management control systemen, waaronder budget controls, zijn van belang om de principaal
(opdrachtgever) en de agent (opdrachtnemer) op één lijn te brengen. In dit onderzoek is onderzocht of de mate waarin managers worden afgerekend op hun budget resultaten van invloed is op de mate waarin deze managers dit resultaat proberen te beïnvloeden.
Op basis van een survey met 136 respondenten blijkt er een positieve significante relatie tussen tight budget controls en real earnings management dit in tegenstelling tot hypothese 2 waarbij de verwachting dat budget tightness zou leiden tot een vermindering van real earnings management. Hieruit kan geconcludeerd worden dat managers het behalen van gebudgetteerde targets belangrijk vinden en hiervoor real earnings management gebruiken indien deze optie voorhanden is. Tevens is er in tegenstelling tot hypothese 1 een significante relatie tussen real earnings management en non-for-profit organisaties. Dit is in lijn met de vorige bevinding gezien budgetten een van de meest gebruikte controlemiddelen zijn in een non-for-profit organisatie. Er is geen relatie gevonden met het aantal FTE in de onderneming waar eerste instantie vanuit is gegaan gezien MCS belangrijker worden naarmate het aantal FTE stijgt. Vervolgens is er gekeken naar de voorspelbaarheid van de omgeving waarin de afdeling werkzaam is. Hier is tevens geen relatie gevonden met budget tightness en real earnings management.
5.2 Beperkingen onderzoek
Bij de interpretatie van de resultaten van deze studie, dient er rekening gehouden te worden met een aantal limitaties zoals in ieder onderzoek. Er bestaat een risico dat de respondenten antwoorden op een sociaal wenselijke manier. Ondanks het feit dat de vragenlijsten vertrouwelijk worden behandeld en anonimiteit wordt gegarandeerd, kunnen respondenten proberen zich beter voor te doen dan dat ze zijn. Dit risico is nog groter als het gaat om gevoelige zaken zoals Earnings Management. Van der Stede (2000) zegt hier over “it remains problematic to question managers about their engagement in
dysfunctional behaviors because they may want to keep up their gaming strategies private”.
Tevens heeft de omvang van de steekproef impact op de studie. Ondanks dat de huidige N voldoende is voor het huidige onderzoek zou een grotere steekproef omvang een beter beeld kunnen schetsen en wellicht kunnen leiden tot andere uitkomsten. Er is tevens een tweetal aspecten welke de aandacht verdient in dit onderzoek. Namelijk de verhouding tussen Profit en Not-for-Profit en de diverse type aan Profit organisaties. In de vragenlijsten blijkt een verhouding 61% Profit organisaties tegenover 39% aan Not-for-Profit organisaties. Gezien de verhoudingen niet geheel evenredig verdeeld zijn, zou dit een impact kunnen hebben. De Not-for-Profit organisaties zijn in de vragenlijst onderverdeeld in subcategorieën, namelijk Industrie (12%), Commerciële dienstverlening (14%),
34
Professionele dienstverlening (28%) en Financiële dienstverlening (7%). Gezien de verschillen in type ondernemingen zouden deze, indien afzonderlijk gemeten, ieder een aparte impact kunnen hebben op tightness en earnings management. De onderzoeksgegevens zijn verzameld bij Nederlandse en Belgische ondernemingen welke een impact kunnen hebben gehad op deze studie. De resultaten zouden anders kunnen zijn geweest indien hetzelfde onderzoek in andere delen van de wereld zou plaatsvinden.
5.3 Toekomstig onderzoek
Zoals in de vorige paragraaf besproken, is dit onderzoek beperkt tot Nederland en België. Toekomstige onderzoeken zouden zich kunnen focussen op andere delen van de wereld over een grotere groep om zodoende meer validiteit te verkrijgen. Tevens zou de impact van de onderliggende onderneming typologieën meer belicht kunnen worden om zodoende de impact hiervan te kunnen meenemen in het onderzoek.
In het verleden zijn er meerdere onderzoeken geweest op het gebied van tight budget controls en real earnings management. Echter, is dit naar mijn weten, één van de weinige, dan wel niet het eerste onderzoek naar de relatie tussen earnings management en tight budget control. Gezien het feit dat er een sterke relatie tussen beide variabelen is, maar geen relatie bestaat met de controle variabele is er een mogelijkheid om hetzelfde onderzoek te herhalen met nieuwe controle variabele om de impact hiervan te bepalen. Tevens wordt in dit onderzoek alleen gekeken naar een bepaald element van tightness, namelijk budget control tightness. Auzair en Langfielf-Smith (2005) gebruiken meerdere verschillende constructen om tightness te meten. Zij kijken hier verder dan alleen budget control tightness. Om dit onderzoek te verbeteren zouden meerdere onderdelen van tightness kunnen worden meegenomen en hiermee wellicht nog meer tightness gerelateerde verklaringen vinden voor het verband met real earnings management.
35 Literatuurlijst
Anthony, R.N. & Dearden, J. (1980), Management control systems, Homewood
Baarda, B. & Goede, M. (2012), Basisboek Methoden en Technieken, Noordhoff uitgevers
Burgstahler, D.C, L. Hail & Christian L. (2006), “The Imortance of Reporting Incentives: Earnings Management in European Private and Public Firms”, The Accounting review, Vol. 81, No. 5, p 983-1016
Chenhall 2003, R.H. (2003), “Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future”, Accounting, Organizations and Soceity, 28, p/ 127-168.
Dechow, P., Sloan, R. & Sweeney, A. (1995, April). “Detecting Earnings Management”. The
Accounting Review, pp. 193-225
Deegan, C. &. (2011). Financial Accounting Theory. Maidenhead: McGraw-Hill Education. Eisenhardt, K.M. (1989), “Agency theory: An assessment and review,” Academy of
Management, 14(1) 57-74.
Ge, W. & Kim, J.-B. (2013). “Real earnings management and the costs of new corporate bonds”.
Journal of Business Research
Healy, P.M. & Wahlen, J.M. (1999), “A review of the earnings management literature and its implications for standard setting”, Accounting Horizons, 13(4), 365.
Henri, J-F., “Organizational culture and performance measurement systems”, Accounting,
Organizations and Society, 2006, Vol. 31, p77-103
Lowe, E.A., (1971). “On the idea of a Management Control System; Integrating Accounting and Management Control”, Journal of Management Studies, Feb: 1-12.
Malmi, T & Brown D.A. (2008),”Management control systems as a package – opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, 19, 237-300
Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012), Management Control Systems, Prentice Hall Otley, D. Y, & Berry, A. (1994), “Case study research in management accounting and control”,
Management Accounting Research, 5, 45-65.
Otley, D., J. Broadbent & Berry, A. (1995), “Research in Management Control: An Overview of its Development”, British Journal of Management, 6, 31-44.
Roychowdhury, S. (2006), “Earnings Management through real activities manipulation,” Journal of
Accounting and Economics, 42, 335-370.
Schipper, K. (1989), “Commentary on Earnings Management,” Accouting Horizons, 3, 91-102. Scott, W. R. (2011). Financial Accounting Theory. Pearson Education Canada.
36
Spekle, R.F., & F.H.M. Verbeeten (2014), “The use of performance measurment systems in the public sector: Effoct on performance,” Management Accounting Research, 24, 131-146
Otley, D. Y, & Berry, A. (1994). “Case study research in management accounting and control”.
Management Accounting Research, 5, 45-65.
Van Horn, H (2002). Beyond budgeting voorbij?, Management Control & Accounting, nr. 3, blz. 14 t/m 20.
37 Bijlagen
Bijlage A
Deze vragenlijst wordt gebruikt om informatie te verzamelen over het ontwerp en het gebruik van het management accounting & control system in uw afdeling. Met een afdeling wordt een relatief zelfstandige en onafhankelijke eenheid bedoeld waar tenminste 20 medewerkers (fte) in dienst zijn, en waarbinnen u, als leidinggevende van de afdeling, een aantal beslissingen zelfstandig kunt nemen, binnen de wettelijke en financiële randvoorwaarden.
Het invullen van de vragenlijst kost ongeveer 20 minuten van uw tijd. Beantwoord alstublieft alle vragen. Bij de meeste vragen kunt u een getal tussen 1 en 5 omcirkelen dat
uw mening het beste weergeeft, of kunt u de gevraagde gegevens invullen. Indien nodig worden aanvullende instructies gegeven bij de vragen. Al uw antwoorden worden
vertrouwelijk behandeld; het zal niet mogelijk zijn om individuen of
organisatie(onderdelen) te identificeren in de eindrapportage.
We zijn zeer benieuwd naar aanvullende opmerkingen; deze kunt u toevoegen in de marges van de vragenlijst of op de laatste pagina. Uw opmerkingen helpen ons om uw antwoorden te interpreteren.
Voor aanvullende vragen, of als u moeilijkheden ondervindt bij het beantwoorden van de vragen en hulp nodig heeft, kunt u altijd contact met ons opnemen via onderstaande gegevens:
Universiteit van Amsterdam dr. S.P van Triest Kamer M1.17 Plantage Muidergracht 12 1018 TV Amsterdam E s.p.vantriest@uva.nl T (+31) 0205254163
Universiteit van Utrecht
Prof. dr. F.H.M. Verbeeten MBA Kamernummer 2.09A
Kriekenpitplein 21-22 3584 EC Utrecht
E f.h.m.verbeeten@uu.nl T +31(0)302538360
We kunnen u een samenvatting van de belangrijkste bevindingen van deze studie toesturen. Indien u daar prijs op stelt, verzoeken wij u om uw naam en emailadres in te vullen:
