Master’s Thesis
Communicatie en Het Nieuwe Werken
Een kwalitatief onderzoek naar de ervaringen omtrent de
communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers sinds de
invoering van Het Nieuwe Werken.
Roos van Elteren, 10320792
24-6-2016
Supervisor: Luzia Helfer
Master Corporate Communication Graduate School of Communication
Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Universiteit van Amsterdam
Abstract
Het Nieuwe Werken (HNW) introduceert een flexibele manier van werken waarbij er een andere relatie ontstaat tussen medewerker en leidinggevende. Het huidige onderzoek is
relevant aangezien er nog weinig kwalitatief onderzoek is gedaan naar deze veranderde relatie en aangezien bedrijven die met HNW te maken hebben zich kunnen laten inspireren door het huidige onderzoek. De onderzoeksvraag is: Hoe wordt de communicatie tussen de
leidinggevenden en hun medewerkers binnen Siemens door beide partijen ervaren in vergelijking met de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?. De meeste leidinggevenden en medewerkers zijn tevreden over de communicatie tussen beide partijen sinds HNW. Zij ervaren de voordelen van de nieuwe communicatiemiddelen en van het nieuwe landschap. Het is van belang dat de nieuwe communicatiemiddelen op de juiste manier worden gebruikt. Ondanks de voordelen van deze communicatiemiddelen hebben veel respondenten nog steeds een voorkeur voor face-to-face communicatie. Bij vervolgonderzoek zou er in meerdere bedrijven onderzoek kunnen worden gedaan naar dit onderwerp.
Communicatie en Het Nieuwe Werken: een Kwalitatief Onderzoek naar de Ervaringen omtrent de Communicatie tussen Leidinggevenden en Medewerkers sinds de Invoering
van Het Nieuwe Werken.
“Door de flexibiliteit van werken ontstaat een andere relatie tussen leidinggevende en medewerker waarbij begrippen als vertrouwen, verantwoordelijkheid, resultaatgericht werken en autonomie centraal staan” (De Wildt, 2012, p.15).
Wij leven op dit moment in een hypermoderne maatschappij waarin continu sprake is van verandering en flexibiliteit (Lipovetsky, 2005). Veel communicatie in deze hypermoderne maatschappij gaat via internet en via mobiele apparaten (Roberts & Armitage, 2006) en er ligt een grote nadruk op nieuwe technologieën (Lipovetsky, 2005). Snelle communicatie is
mogelijk en er heerst vanuit de maatschappij de verwachting dat ieder individu in zijn gedragingen verantwoordelijk is voor zichzelf. In de hypermoderne maatschappij is de individu vaak gelukkig en ongelukkig tegelijkertijd. Veel individuen raken overwerkt en oververmoeid (Lipovetsky, 2005). Het Nieuwe Werken (HNW) is een flexibele manier van werken en geeft hierin een oplossing door te zorgen voor een betere balans tussen werk en privé. Ook verhoogt HNW de eerder genoemde verantwoordelijkheid van individuen en draagt HNW bij aan de snelheid die in deze maatschappij gewenst is.
Nederland loopt voorop als het gaat om HNW. Ruim zes op de tien bedrijven hebben een zekere vorm van HNW ingevoerd (HNW in de Praktijk, 2016). De resultaten van het huidge onderzoek kunnen bedrijven die HNW al hebben ingevoerd helpen om kritisch naar zichzelf te kijken. Bedrijven die HNW nog niet hebben ingevoerd kunnen zich laten
inspireren door de resultaten en kunnen deze wellicht meenemen als zij HNW gaan invoeren. Het huidige onderzoek richt zich op de veranderde relatie tussen leidinggevende en medewerker bij Siemens Nederland N.V. (Siemens), een bedrijf dat in oktober 2014 begon met de invoering van HNW. De onderzoeksvraag van dit onderzoek is: Hoe wordt de
communicatie tussen de leidinggevenden en hun medewerkers binnen Siemens door beide partijen ervaren in vergelijking met de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?. Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is er gebruik gemaakt van kwalitatieve, semigestructureerde, diepte interviews. Aangezien de betekenissen die individuen aan situaties geven per individu verschillend zijn, zijn deze met kwantitatief onderzoek zoals een vragenlijst moeilijk te achterhalen. De kwalitatieve manier van onderzoeken die in het huidige onderzoek is gebruikt, is het meest geschikt om belevingen, ervaringen en betekenissen in kaart te brengen (Flick, 2009).
Het huidige onderzoek onderscheidt zich van andere onderzoeken aangezien er gebruik is gemaakt van kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews. Veel onderzoeken met betrekking tot HNW hebben tot nu toe gebruik gemaakt van kwantitatief onderzoek (Fonner & Roloff, 2012; Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland, & Keulemans, 2012; Ter Hoeven, Van Zoonen, & Fonner, 2016). Daarnaast richten veel onderzoeken met betrekking tot HNW zich op de nieuwe en flexibele communicatiemiddelen (Ten Brummelhuis et al., 2012; Ter Hoeven et al., 2016). Het huidige onderzoek levert een bijdrage aangezien er naast de moderne communicatiemiddelen ook veel aandacht wordt besteed aan face-to-face
communicatie. Ten slotte is er tot nu toe veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van HNW voor individuen en collega’s onderling (Ten Brummelhuis et al., 2012). Het huidige
onderzoek voegt iets toe door juist te kijken naar de relatie tussen leidinggevende en medewerker met betrekking tot HNW.
Theoretisch kader
Het Nieuwe Werken
Steeds meer bedrijven passen deze flexibele manier van werken toe, waarbij medewerkers hun manier van werken zelf kunnen indelen. HNW kent drie belangrijke kenmerken. Ten eerste is het door de invoering van flexibele werktijden mogelijk om zelf te
bepalen op welke tijden men aan het werk is. Ten tweede kan men zelf bepalen waar het werk wordt uitgevoerd en is het bijvoorbeeld mogelijk om thuis of op flexibele plekken op kantoor te werken. Ten derde is er een steeds grotere keuze uit communicatiemiddelen die men kan gebruiken om met collega’s in contact te komen zoals de smartphone en het gebruik van videoconferenties (Ten Brummelhuis et al., 2012).
Onderzoeken naar dit onderwerp tonen verschillende uitkomsten en paradoxen (De Menezes & Kelliher, 2011). Naast verschillende positieve effecten van HNW, welke later worden besproken, vinden Ten Brummelhuis et al. (2012) in hun onderzoek ook een negatief effect van HNW. Met de komst van de smartphone en de andere nieuwe
communicatiemiddelen hebben de medewerkers meer last van onderbrekingen in de vorm van e-mails en telefoongesprekken. Deze onderbrekingen leiden tot uitputting. Naast de positieve gevolgen brengen deze nieuwe communicatiemiddelen dus ook negatieve gevolgen met zich mee. Meer onderzoeken tonen deze paradox aan. Het gebruik van gemedieerde
communicatiemiddelen verhoogt en verlaagt tegelijkertijd het welzijn van individuen, aangezien men aan de ene kant toegankelijker is en efficiënter kan werken, maar aan de andere kant ook gestoord wordt door onderbrekingen en onvoorspelbaarheid (Ter Hoeven et al., 2016).
Een positief effect van HNW is dat het vertrouwen in de medewerkers vanuit het management en vanuit de leidinggevenden stijgt, aangezien er een grote mate van flexibiliteit is en aangezien de medewerkers de werkzaamheden naar eigen wensen mogen indelen
(Kelliher & Anderson, 2010). In tegenstelling tot de situatie voor HNW zal de leidinggevende in de nieuwe situatie niet meer gericht zijn op de aanwezigheid en de manier van werken van de medewerkers. De leidinggevende zal veel meer belang hechten aan het uiteindelijk
resultaat en vertrouwt erop dat de medewerker zelf kan bepalen waar, wanneer en hoe dit resultaat kan worden bereikt (Baane, Houtkamp, & Knotter, 2010).
Succesvolle implementatie
Bedrijven kunnen verschillende redenen hebben om HNW te implementeren. Naast de voordelen van HNW, kunnen er ook logistieke redenen zijn. Zo kan een bedrijf na een
verhuizing, een renovatie of de overgang naar een nieuw technologiesysteem ook meteen overgaan op HNW, waarbij de kantoorruimte meestal verkleind wordt. Dit is mogelijk aangezien meer medewerkers thuiswerken en er op deze manier kosten kunnen worden bespaard op kantoorruimte. Gezien de verschillende werkzaamheden en doelen van verschillende bedrijven, zal niet elk bedrijf HNW op dezelfde manier invoeren. HNW is flexibel en elk bedrijf kan zelf beslissen welke manier het beste bij de bedrijfscultuur past (Baane et al., 2010).
De meest zichtbare veranderingen die HNW met zich meebrengt zijn de veranderingen in het landschap op kantoor. Deze nieuwe omgeving is inspirerend en is gericht op interactie (Baane et al., 2010). Het is voordelig als dit nieuwe landschap de creativiteit stimuleert en als er creatieve vormen worden gevonden voor leidinggevende en medewerker om met elkaar te communiceren. Teamcreativiteit zorgt namelijk voor een voordeel ten opzichte van
concurrenten door middel van innovatie en is dus voordelig voor organisaties (Hargadon & Bechky, 2006).
Bij de implementatie van HNW worden naast een nieuw landschap ook nieuwe
communicatiemiddelen geïntroduceerd. Door middel van deze nieuwe communicatiemiddelen wordt het voor medewerkers en leidinggevenden steeds makkelijker om op flexibele tijden en plekken te werken. Een belangrijk aspect bij de implementatie van nieuwe
communicatiemiddelen is dat de medewerkers gemotiveerd zijn om de nieuwe
communicatiemiddelen te gaan gebruiken (Baxter & Connolly, 2014). Minstens zo belangrijk is het dat leidinggevenden binnen het bedrijf het er onderling over eens zijn op welke manier de nieuwe middelen zullen worden geïmplementeerd en hoe deze worden toegepast op de
werkvloer. Ten slotte is het ook belangrijk dat de medewerkers achter de visie van de leidinggevenden staan (Baxter & Connolly, 2014).
Drie factoren die het gebruik van nieuwe gemedieerde communicatiemiddelen zullen beïnvloeden zijn het werkelijke gebruik van het middel, de intentie om het middel te gaan gebruiken en de attitude tegenover het middel. De attitude wordt gevormd door het
gepercipieerde nut en gebruiksgemak van het nieuwe communicatiemiddel (Legris, Ingham, & Collerette, 2003). Daarbij is het effectief om succesverhalen over de nieuwe
communicatiemiddelen te vertellen. Deze succesverhalen zullen medewerkers en wellicht ook leidinggevenden inspireren om de nieuwe middelen te gaan gebruiken. Vanuit de IT is het belangrijk dat er een passende infrastructuur wordt gevormd en dat de technologie aansluit bij de wensen van de medewerkers en leidinggevenden (Baxter & Connolly, 2014).
Het succes van HNW na de implementatie hangt onder andere af van de
organisatiecultuur. Ondersteuning vanuit het management en vanuit de leidinggevenden speelt hierbij een belangrijke rol. Feedback, doeltreffende informatie en openheid vanuit het
management en de leidinggevenden met betrekking tot deze nieuwe manier van werken dragen bij aan het succes van HNW (Ten Brummelhuis et al., 2012).
Sociale constructie van technologie
Naast dat de communicatiemiddelen goed worden geïmplementeerd en überhaupt worden gebruikt door de medewerkers en leidinggevenden, is het ook van belang dat de middelen op een goede manier worden gebruikt. Orlikowski (1992) spreekt over de dualiteit van de technologie. Hiermee wordt bedoeld dat technologie ontstaat uit menselijk handelen, maar dat tegelijkertijd menselijk handelen mogelijk is met behulp van de beschikbare
technologie. Pas als de technologie door mensen wordt gebruikt, wordt er betekenis gegeven aan de technologie. Dit wordt ook wel de sociale constructie van technologie genoemd. Als een bepaalde technologie in een bedrijf is opgenomen en als de medewerkers er een betekenis
aan hebben gegeven door het op een bepaalde manier te gebruiken, dan is de technologie geïnstitutionaliseerd (Orlikowski, 1992).
Een efficiënte technologische infrastructuur is belangrijk voor een organisatie, maar de manier waarop de medewerkers de technologieën gebruiken bepaalt of de technologie een succes zal worden (Macnamara, 2010) en bepaalt dus ook het succes van HNW. De nieuwe technologie kan kwalitatief nog zo goed zijn, als niemand het gebruikt of als veel mensen het op een verkeerde manier gebruiken, dan zal de nieuwe technologie niet succesvol worden. In plaats van dat een organisatie kijkt hoe nieuwe technologieën vorm kunnen geven aan de structuren binnen de organisatie, moet er gekeken worden hoe de medewerkers vorm geven aan de nieuwe technologieën (Macnamara, 2010).
Face-to-face versus gemedieerde communicatie
Een verschil tussen face-to-face communicatie en communicatie via gemedieerde communicatiemiddelen heeft te maken met de mediarijkdom van deze middelen.
Mediarijkdom is de capaciteit van een communicatiemiddel om gedeelde betekenis te faciliteren. Deze theorie adviseert om communicatie-uitingen over onzekerheid te
communiceren via de communicatievormen die zeer rijk zijn (Trevino, Daft, & Lengel, 1990). Het soort communicatiemiddel dat wordt gebruikt hangt dus af van de boodschap die wordt gecommuniceerd. Rijke communicatiemiddelen zijn de middelen die veel visuele en sociale kenmerken hebben, zoals gebaren. Volgens deze theorie is face-to-face communicatie daarom de meest rijke vorm van communicatie. De minst rijke vorm van communicatie is de
communicatie die uitsluitend via documenten zoals memo’s verloopt (D’Urso & Rains, 2008). Gemedieerde communicatiemiddelen hebben zowel voor- als nadelen. Sinds de komst van HNW is het door de introductie van de verschillende gemedieerde communicatiemiddelen voor medewerkers makkelijker om thuis te werken, waardoor de frequentie face-to-face communicatie voor deze medewerkers zal afnemen. Door veel gebruik te maken van
gemedieerde communicatiemiddelen kan er een onpersoonlijke omgeving ontstaan wat het ontwikkelen van onderlinge verhoudingen en verbanden kan belemmeren (Johnson, 2006).
Echter, gemedieerde communicatiemiddelen hebben ook voordelen. Het middel e-mail bijvoorbeeld kan de kwaliteit van de communicatie verhogen, aangezien men hierdoor de tijd krijgt om de bijdragen van anderen aan de conversatie te lezen (Warkentin, Sayeed, &
Hightower, 1997) en omdat men de tijd heeft om na te denken over de ontvangen e-mail en zorgvuldig na te denken over het antwoord dat men hierop wil geven (Ten Brummelhuis et al., 2012).
Om toch een gevoel van face-to-face communicatie te ervaren tijdens het gebruik van gemedieerde communicatiemiddelen, kan men gebruik maken van communicatiemiddelen zoals FaceTime en Skype (Johnson, 2006). Een ander voordeel van gemedieerde
communicatiemiddelen is dat deze, bijvoorbeeld in vergaderingen, veel meer gestructureerd en selectiever worden gebruikt dan face-to-face communicatie (Ten Brummelhuis et al., 2012).
Een fenomeen wat bij HNW komt kijken is de sociale aanwezigheid. Dit heeft vooral te maken met het aspect dat men zelf mag bepalen waar en wanneer de werkzaamheden worden uitgevoerd. Men heeft daardoor de mogelijkheid om vaker thuis te werken. De sociale aanwezigheid heeft betrekking op het gevoel van aanwezigheid bij de interacties op kantoor. Hoe hoger het gevoel van sociale aanwezigheid, hoe groter het gevoel van begrip, directheid, intimiteit en betrokkenheid (Fonner & Roloff, 2012). Mensen die veel thuis werken zijn afhankelijk van verschillende gemedieerde communicatiemiddelen en hebben minder face-to-face contact met naaste collega’s en met de leidinggevende. Volgens de onderzoekers zou het gevoel van verbondenheid met collega's hierdoor niet minder zijn. Het ontbreken van face-to-face contact vermindert volgens dit onderzoek niet het gevoel van persoonlijke verbindingen die normaal plaatsvinden in interacties op kantoor.
Methode
Onderzoeksdesign
Het doel van het huidige onderzoek is om inzicht te krijgen in de belevingen en ervaringen van zowel leidinggevende als hun medewerkers, met betrekking tot de
communicatie tussen beide partijen, voor en na de invoering van HNW. Om hierachter te komen is er een kwalitatief onderzoek uitgevoerd door middel van diepte interviews. Het onderzoek is uitgevoerd na de implementatie van HNW, dus de ervaringen betreffende de situatie voor HNW zijn herinneringen. Aangezien de beleving vanuit twee perspectieven is onderzocht, namelijk vanuit de leidinggevenden en vanuit de medewerkers, is er in dit huidige onderzoek sprake van triangulatie (Flick, 2009). Dit houdt in dat een bepaald fenomeen vanuit verschillende perspectieven wordt onderzocht.
Aan het begin van het interview gaf de onderzoeker een korte introductie waarbij het onderwerp en de manier van interviewen werden uitgelegd. De onderzoeker gebruikte tijdens het interview een interview guide als leidraad. De interview guides voor de leidinggevenden en de medewerkers, bestaande uit verschillende topics, zijn vooraf opgesteld en zijn te vinden in bijlagen A en B. Het informed consent is te vinden in bijlage C.
Tijdens een interview was het voor de onderzoeker belangrijk om vooral open vragen te stellen en om door te vragen totdat zo goed als alles met betrekking tot het onderwerp was gezegd. Alle interviews werden met de Smart Voice Recorder op de telefoon van de
onderzoeker opgenomen. Deze audio opnamen werden door de onderzoeker getranscribeerd. Na afronding van het onderzoek krijgen de respondenten inzicht in de resultaten.
Case: Het Nieuwe Werken bij Siemens
De onderzoekseenheden voor dit onderzoek zijn leidinggevenden en hun medewerkers binnen Siemens in de divisie Building Technologies. In oktober 2014 is Siemens begonnen met het invoeren van HNW. Deze nieuwe manier van werken werd ingevoerd omdat Siemens
wereldwijd het beleid heeft dat elk Siemens gebouw bij een renovatie of verbouwing ook meteen HNW moet invoeren. In drie fases is HNW ingevoerd, waarbij niet elke afdeling op hetzelfde moment begon met HNW. Na een jaar was de invoering van HNW voor de hele divisie afgerond. De doelen van HNW binnen Building Technologies waren flexibiliteit, een betere werk privé balans, betere vormen van samenwerken en het vergroten van de creativiteit (Siemens Office change manager, persoonlijke communicatie, 23 mei 2016).
Sinds HNW zijn er verschillende dingen veranderd binnen de divisie. Thuiswerken was voor HNW ook al mogelijk, maar wordt nu nog meer gestimuleerd en onder de aandacht gebracht. Daarnaast wordt thuiswerken makkelijker gemaakt door de moderne
communicatiemiddelen. Live meeting en de Communicator bestonden ook al voor HNW, maar werden weinig gebruikt. Met de invoering van HNW zijn deze twee middelen extra onder de aandacht gebracht (Siemens Office change manager, persoonlijke communicatie, 23 mei 2016). Bij een live meeting kan men via de computer live met meerdere mensen tegelijk praten en kunnen er beeldschermen gedeeld worden. De Communicator is een online chat binnen Siemens. HNW is het meest zichtbaar in de veranderingen in het landschap op kantoor. Er is een living room gecreëerd, er zijn nieuwe koffie hoeken, er zijn meer vergaderruimtes, belcellen en er is een creatieve ruimte met gekleurde bankjes en poefjes. Daarnaast zijn er veel afgesloten groene bankjes waar men even één op één een gesprek kan voeren. Tegenover de liften, een centrale plek op de werkvloer, zijn aanlandplekken
gecreëerd. Dit zijn lange bureaus met stopcontacten waar men even een uurtje kan werken en waar collega’s makkelijk langs kunnen lopen.
Dataverzameling en respondenten
Alle respondenten zijn werkzaam binnen de divisie Building Technologies, welke circa 696 medewerkers telt. Er zijn respondenten uit vier afdelingen binnen de divisie
totaal zijn er dus twaalf interviews afgenomen. De leidinggevenden zijn onderdeel van het midden management. Dit betekent dat zij dichtbij de medewerkers staan en ook zelf binnen de afdeling nog een leidinggevende boven zich hebben.
De medewerkers zijn geselecteerd op basis van convenience sampling (Flick, 2009), wat valt onder non-probability sampling. Bij deze techniek worden respondenten geselecteerd omdat zij makkelijk te bereiken waren of omdat zij beschikbaar waren. Samen met de
leidinggevenden is er gekeken welke twee medewerkers binnen de afdeling er op korte termijn beschikbaar waren om mee te werken aan het onderzoek. Alle contact met zowel de leidinggevenden als de medewerkers is verlopen via e-mail en/of telefoon. Alle interviews zijn persoonlijk met de respondenten ingepland. Voordat de interviews werden afgenomen zijn alle respondenten per e-mail op de hoogte gebracht van het onderwerp, de manier van onderzoeken, de tijdsduur, de wens om het interview op te nemen en de waarborging van de anonimiteit van de respondenten.
In totaal zijn er tussen 14 en 26 april 2016 twaalf interviews afgenomen met vier leidinggevenden en acht medewerkers. Elf interviews vonden plaats op het kantoor van Siemens in Den Haag op rustige plekken. Één interview vond plaats in een café in Leiden. Alle interviews werden face-to-face afgenomen. Onder de respondenten bevonden zich drie vrouwen en negen mannen, wat representatief is voor de man/vrouw verdeling binnen de divisie. Van de drie vrouwen is één vrouw leidinggevende, de andere twee vrouwen zijn medewerkers. Alle respondenten waren voor de invoering van HNW ook al werkzaam bij Siemens, al was dat in sommige gevallen wel in een andere functie. Alle respondenten spraken Nederlands. De interviews duurden tussen de 20 en de 57 minuten.
Data analyse
De getranscribeerde interviews zijn met behulp van ATLAS.ti geanalyseerd door trefwoorden, codes, toe te kennen aan alle segmenten die betrekking hebben tot de
onderzoeksvraag. Daarna zijn codes die op elkaar lijken axiaal samengevoegd (Flick, 2009). Na dit axiaal coderen konden er families van codes worden gemaakt, het selectief coderen, waardoor de data geordend kon worden (Flick, 2009). Doordat achter elke code het
bijbehorende segment terug te vinden is, zal de beschrijving van de situatie met behulp van citaten gefundeerd zijn in de data. Het codeboek is te vinden in bijlage D.
Betrouwbaarheid en validiteit
Het waarborgen van een goede betrouwbaarheid en validiteit is bij kwalitatief
onderzoek moeilijker dan bij kwantitatief onderzoek (Flick, 2009). Bij kwalitatief onderzoek is de procedurele betrouwbaarheid belangrijk. Het onderzoek moet navolgbaar zijn, wat mogelijk wordt gemaakt door gebruik te maken van een interview guide. Het gebruik van ATLAS.ti om de transcripten te analyseren draagt bij aan de navolgbaarheid van het onderzoek. Voor een goede validiteit is het begrijpen van binnenuit, ook wel verstehen genoemd, belangrijk (Flick, 2009). Het is daarom van belang dat de onderzoeker goed begrijpt hoe de respondenten over de situatie denken. Door tijdens het interview
interpreterende vragen te stellen past de onderzoeker een vorm van member check toe. In de resultaten wordt gebruik gemaakt van citaten, wat ook zal bijdragen aan de validiteit.
Resultaten
Met behulp van citaten uit de interviews worden de resultaten besproken. De citaten van de vier leidinggevenden die zijn geïnterviewd worden aangegeven met een L (L1 tot en met L4). De citaten van de acht medewerkers die zijn geïnterviewd worden aangegeven met een M (M1 tot en met M8). De nummers zijn willekeurig toegewezen. Uitspraken van de onderzoeker staan in de citaten schuin gedrukt.
Eerst zullen de ervaringen van de medewerkers die geen verband zien tussen HNW en de communicatie met de leidinggevende worden besproken. Daarna zullen alle ervaringen worden besproken van zowel leidinggevenden als medewerkers die wel een verband ervaren
tussen HNW en de communicatie tussen beide partijen. Daarbinnen worden eerst alle ervaringen rondom de gemedieerde communicatiemiddelen besproken en vervolgens alle ervaringen betreffende de face-to-face communicatie. Aanvullende citaten zijn te vinden in bijlage E.
Geen Verandering in Communicatie sinds Het Nieuwe Werken
Enkele medewerkers ervaren geen verband tussen de communicatie met de leidinggevende en HNW en zien daarin geen verandering:
Maar ik denk dat de communicatie met je leidinggevende helemaal niks te maken heeft met werken, maar met personen […]. Ik denk niet dat dat met Het Nieuwe Werken te maken heeft. (M8)
Een paar medewerkers hebben hun leidinggevende niet vaak nodig en hebben daardoor ook minder te vertellen over de communicatie met hun leidinggevende sinds HNW dan andere medewerkers. Daarom ervaren zij in sommige opzichten ook weinig verband tussen HNW en de communicatie met hun leidinggevende.
Ik ben meestal eentje die niet zo snel naar een leidinggevende gaat om iets te doen. Dus dat…ja…ik los het wel op. (M2)
Sommige medewerkers ervaren geen verandering in de communicatiemiddelen die gebruikt worden in de communicatie met de leidinggevende:
Je hebt alle media, hè, communicatiemedia tot je beschikking die je daarvoor ook had. (M1)
Één medewerker ervaart geen verschil als het gaat om de communicatie met de leidinggevende in combinatie met thuiswerken:
Het Nieuwe Werken nodigt niet in één keer uit tot een hele andere manier van communiceren vind ik persoonlijk.[…] het is niet een toename van thuiswerken geworden. (M1)
Wel Verandering in Communicatie sinds Het Nieuwe Werken
Gemedieerde communicatiemiddelen. Gemedieerde communicatiemiddelen zijn in
het huidige onderzoek alle communicatiemiddelen waarover de respondenten gesproken hebben, behalve face-to-face communicatie.
HNW het gemak van de nieuw geïntroduceerde communicatiemiddelen zoals live meeting en Communicator. Deze middelen worden nu vaker gebruikt dan voor HNW. Veel respondenten ervaren dat de communicatie tussen leidinggevende en medewerker door de verschillende gemedieerde communicatiemiddelen sneller en efficiënter verloopt:
Je hoeft minder te vertellen. De communicatie wordt duidelijker. Eerst moest je inleidingen doen. Dat hoeft nu niet meer, want je hebt communicatiemiddelen… ze zijn op de hoogte als het goed is. […] Vroeger had je een heel lang gesprek voordat je tot het doel kwam. […] En dat is… kost minder tijd. (M7)
Sommige leidinggevenden geven aan dat zij merken dat medewerkers zelf de meest efficiënte middelen uitzoeken om met de leidinggevenden in contact te komen. Dit vinden de
leidinggevenden fijn, omdat zij er op kunnen vertrouwen dat de medewerkers altijd wel een manier vinden om de leidinggevenden te bereiken:
Dus er ontstaan dan een soort nieuwe vormen, als het oude niet meer werkt. Hè, dat hoef je niet echt voor te schrijven, mensen gaan op zoek naar alternatieven… En dat is goed denk ik. (L3)
Gebruik van gemedieerde communicatiemiddelen. Veel respondenten geven aan dat de communicatiemiddelen voor een goede communicatie tussen leidinggevenden en
medewerkers wel aanwezig zijn, maar dat deze niet altijd op een goede manier worden gebruikt. Als individuen slordig omgaan met de communicatiemiddelen of niet goed weten hoe de middelen werken, dan wordt dit als vervelend ervaren in de communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Het op de juiste manier gebruiken van de beschikbare communicatiemiddelen zou de communicatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers ten goede komen:
En zijn dit alleen maar tools, als je die goed inzet dan kan dat heel goed werken. Ja. En gebruikt [de leidinggevende] het niet en doet [de leidinggevende] het op [zijn/haar] eigen gekke manier dan gaan mensen toch met hun hakken in het zand. (M1)
Daarnaast hechten een paar leidinggevenden belang aan de juiste combinatie van
verschillende communicatiemiddelen in de communicatie tussen hen en de medewerkers. De middelen die sinds HNW onder de aandacht zijn gebracht vervangen niet al het oude, maar
vullen de oude middelen aan:
Er is niet één waarheid van je moet alleen maar dat gebruiken, of je moet alleen dat gebruiken. […] Dus ik geloof wel meer in die mix dan dat er maar één waarheid daar is. (L2)
Daarbij geven veel respondenten aan dat het van de boodschap afhangt welk
communicatiemiddel er wordt ingezet in de communicatie tussen leidinggevende en medewerker:
Het lastige is: niet elk medium is voor elk onderwerp geschikt. […] Soms is het veel slimmer om even te bellen. Als er bijvoorbeeld veel emotie in zit […] Daar moet je ook gevoel voor hebben. (L1)
Als laatste komt er uit de interviews duidelijk naar voren dat veel middelen of toepassingen nog onbekend zijn en daardoor niet gebruikt worden:
Maar het is deels ook wel bekendheid dat mensen het niet gebruiken… Ja.. Die hebben nog dingen niet ontdekt. (L3)
Veel respondenten geven bijvoorbeeld aan dat het bij een live meeting niet mogelijk is om de andere persoon te zien, wat als erg vervelend wordt ervaren. Echter, één respondent laat in een vergaderruimte een camera zien die meedraait met het geluid en tijdens een live meeting de persoon die praat in beeld brengt. Een toepassing die bij veel andere respondenten
onbekend is. Daarnaast is het opvallend dat er nog een oude mindset wordt ervaren binnen de divisie. Ook leidinggevenden zelf gebruiken niet alle nieuwe communicatiemiddelen:
Dan zou je het via een live meeting kunnen doen. […] Uhm… is volgens mij niet voorgekomen. Meestal dan plan ik de meeting dan weer om. […] misschien dat ik er niet bij stil heb gestaan ofzo, nog te veel de oude mindset bij me had… Ja. ja ja. Hm. Goed punt. (L4)
Sommige leidinggevenden proberen wel degelijk om het gebruik van de nieuwe
communicatiemiddelen onder de medewerkers te stimuleren om zo de communicatie tussen hen en de medewerkers te bevorderen:
Dus ik denk dat de mindset van mensen… ik bedoel de middelen zijn er, maar de mindset moet nog veranderen om ook daadwerkelijk gebruik ervan te maken. (L2)
hetzelfde denken over het stimuleren en het gebruik van verschillende
communicatiemiddelen. Dit bemoeilijkt het bevorderen onder de medewerkers:
[…] mede leidinggevenden, die zitten ook niet helemaal op dezelfde golflengte merk ik. […] Vanuit andere leidinggevenden die er misschien hetzelfde over denken en die daar dan ook iets mee proberen te doen. (L2)
Face-to-face communicatie. Veel ervaringen van de respondenten hadden betrekking
op de face-to-face communicatie tussen leidinggevende en medewerker.
Voorkeur voor face-to-face communicatie. Ondanks de verscheidenheid aan communicatiemiddelen en de vrijheid om thuis te werken die deze middelen met zich meebrengen, hebben bijna alle leidinggevenden en medewerkers nog steeds een sterke voorkeur voor face-to-face communicatie. Dit heeft vaak te maken met de non-verbale communicatie die met de gemedieerde communicatiemiddelen verloren gaat:
Soms is communiceren via de…face-to-face uh.. beter dan bijvoorbeeld via de app.[…] Want een uitdrukking kan meer, zegt meer dan een koud iets. (M7)
Ook bij het gebruik van live meetings missen veel respondenten het face-to-face contact:
En je merkt ook, bijvoorbeeld als je met z’n allen via de telefoon vergadert, merk je ook een beetje dat participatie toch minder is dan als je uhm… ja het is wat chaotischer. Dat is meer, voornamelijk eigenlijk. (L2)
De leidinggevenden geven aan dat ze het belangrijk vinden om hun medewerkers ook van tijd tot tijd face-to-face te spreken:
En daarom vind ik zelf die contactmomenten… om ook even te kijken, is ook belangrijk. Vaak zie je dan wel hoe iemand er aan toe is. (L3)
Landschap. Een onderwerp dat door veel respondenten wordt aangehaald als het gaat om de communicatie tussen leidinggevende en medewerker is het landschap dat sinds de komst van HNW veranderd is. Veel medewerkers en leidinggevenden zijn tevreden over de veranderingen in het landschap als het gaat om de communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Veel respondenten ervaren dat het landschap met de nieuwe faciliteiten zoals de koffiehoek, de groene bankjes en de living room een ontspannen sfeer creëert welke uitnodigt
tot een snel face-to-face praatje tussen leidinggevende en medewerker. Dit wordt zeker als een verbetering ervaren ten opzichte van de situatie voor HNW:
En worden mensen dus creatief in het gebruik van alle andere stoelen en objecten die er staan om te vergaderen of even snel een zitje te pakken om even iets te overleggen. En wat dat betreft vind ik het landschap dat het wel daarin uitdaagt zeg maar. (M1)
Ja gewoon toegankelijker zijn, snel dingen oppakken en oplossen en bespreken. […] ik loop er ff heen en [leidinggevende] zegt: joh groene bankjes pakken, zo noemen we dit dan. […] zodra ik eruit stap weet ik wat ik moet doen en weet ik hoe ik het moet oplossen. Ja. Dat gaat veel sneller ja. (M5)
Leidinggevenden ervaren dat ook de inhoud van het gesprek met de medewerker verandert door het nieuwe landschap:
Als het echt informele gesprekken zijn en je gaat beneden bij wijze van spreken aan zo’n tafel zitten met een kop koffie erbij dan heb je toch een ander gesprek dan in de kantooromgeving. (L3)
Daarnaast nodigt het nieuwe landschap in de beleving van enkele respondenten uit tot meer creativiteit in de gesprekken tussen de leidinggevenden en de medewerker:
[…] naar de tweede etage te gaan, daar heb je een tafelvoetbaltafel, om daar even te tafelvoetballen om daar even iets te bespreken. […] om uiteindelijk toch met een wat creatiever idee te komen. (L2)
Voor één leidinggevende kan het niet creatief genoeg. Deze leidinggevende had graag meer creatieve manieren gezien in het landschap om te kunnen communiceren met de
medewerkers:
Had nog wel ietsje vrolijker en afwisselender mogen zijn. […] En zou dat dan ook nog betekenis
hebben voor de communicatie met de medewerkers? Ja, dat je op nog meer verschillende manieren […] je kan
nog veel meer manieren verzinnen waardoor twee mensen of meerdere mensen bij elkaar kunnen gaan zitten. […] daar hadden ze creatief in kunnen zijn. […] En daardoor leuker en levendiger. (L4)
Vindbaarheid. Het nieuwe landschap dat HNW met zich meebracht heeft
consequenties voor de vindbaarheid van leidinggevenden en medewerkers op kantoor. Voor HNW zaten veel leidinggevenden in een afgesloten ruimte. Sinds de invoering van HNW zitten veel leidinggevenden tussen hun medewerkers in. De meeste leidinggevenden geven aan dat zij vaak maar een uurtje per dag achter hun laptop zitten en verder veel in
vergaderingen zijn. Wel doen zij hun best om zich zoveel mogelijk tussen hun medewerkers te begeven en zichtbaar te zijn voor hun medewerkers:
Ik vind het zelf lekker om […] wel ertussen te zitten, omdat je dan hoort wat er allemaal is en je laat zien dat je gewoon heel erg aanspreekbaar bent voor iedereen en ze kunnen gelijk met vragen komen, dus dan weet je in elk geval van ze komen gelukkig nog met vragen. (L2)
De nieuwe faciliteiten die HNW met zich meebrengt, zoals de aanlandplekken, dragen aan de ene kant op een positieve manier bij aan de vindbaarheid van de leidinggevenden ten opzichte van de situatie voor HNW:
Dat is dan weer het voordeel van de indeling zoals het nu is. Ik zit vaak op zo’n aanlandplek. Ja. En dan lopen er heel veel mensen langs de hele tijd. (L1)
Sommige medewerkers hebben geen moeite om de leidinggevende te vinden op kantoor en ervaren het als fijn dat de leidinggevende dichterbij het team zit dan voor HNW:
Dus nee ik heb niet het idee dat [leidinggevende] onbereikbaar is. Nee helemaal niet, ik denk dat het juist zo is dat je [leidinggevende] makkelijk kan benaderen, alleen moet je [hem/haar] even zoeken hè, haha. (M8)
Daarnaast hebben sommige medewerkers inzicht in de agenda van de leidinggevende, wat bijdraagt aan de vindbaarheid van de leidinggevende:
Kijk ik in [zijn/haar] agenda. [Hij/zij] is nu in bespreking, dus dan stuur ik ff een appje, joh kan je straks als je eruit bent even bij me langs lopen want ik moet even wat met je bespreken. (M1)
Echter, andere medewerkers geven aan dat zij het sinds HNW juist lastiger vinden om hun leidinggevende te vinden op kantoor dan voor HNW. Dit komt voornamelijk omdat er meer hokjes en ruimtes zijn waar de leidinggevende zich kan bevinden:
Want je bent elkaar hier vrij snel kwijt, het is niet een hele grote afdeling van links naar rechts, maar er zijn best wel wat hokjes en dingetjes. (M1)
De leidinggevenden ervaren het over het algemeen niet als lastig om hun medewerkers te vinden op kantoor sinds HNW. Een verklaring hiervoor is dat veel medewerkers ook na de invoering van HNW met hun teamgenoten op een vast eiland zitten, waardoor de
leidinggevende nog steeds het hele team bij elkaar heeft. Alleen binnen het team worden de werkplekken afgewisseld. Daarnaast zitten sommige medewerkers vast aan een bepaald bureau, omdat zij voor hun functie bepaalde apparatuur nodig hebben.
Ja, het enige is dat je af en toe even niet weet waar iemand is, maar dan kan je iemand bellen. Dus ik zie het niet echt eigenlijk als nadelig. (L2)
Nee ik vind het niet lastig om mensen te benaderen ofzo. Ik heb op zich ook helemaal geen moeite met het flex concept. (L3)
Fysiek uit beeld. Als de leidinggevende of de medewerker fysiek uit beeld is heeft dit gevolgen voor de communicatie tussen beide.
Thuiswerken. Voor HNW was het bij Siemens ook al mogelijk om thuis te werken. Een aantal medewerkers ervaart dat de leidinggevende tegenwoordig meer thuis werkt dan vroeger, maar ervaart dit als positief omdat zij hun leidinggevenden goed kunnen bereiken:
Ik vind dat [leidinggevende] voor de rest altijd wel goed bereikbaar is, al werkt [hij/zij] thuis, over de telefoon of over de Communicator en anders zetten we het op de mail. (M5)
De medewerkers zelf ervaren sinds de komst van HNW meer vrijheid om ook zelf thuis te werken. Voor HNW was thuiswerken al mogelijk, maar er werd toen anders tegen
thuiswerken aangekeken:.
Die angst is minder. Vroeger […] thuiswerken stond dan synoniem voor…nou ik ben er wel een beetje maar ik ben ook eigenlijk wel een beetje vrij. Ondertussen ben ik bezig met de loodgieter en ben ik het huis aan het verven en ben ik een zwembad aan het graven. (M1)
Meerdere medewerkers ervaren sinds HNW support vanuit de leidinggevende om meer thuis te werken:
Nou aan de ene kant denk ik dat dat aan de leidinggevende ligt hè, dat die zegt, van nou daar heb ik helemaal geen problemen mee als je thuis werkt. […] dat je weet dat je leidinggevende daar geen bezwaar tegen heeft hè… of dat zo propageert. (M8)
Aan de ene kant geven de leidinggevenden aan dat zij het over het algemeen geen probleem vinden als de medewerkers thuiswerken. Een leidinggevende geeft aan dat het vertrouwen in
de medewerkers omhoog is gegaan en het wordt door de leidinggevenden als prettig ervaren om deze vrijheid aan hun medewerkers te kunnen bieden:
Dat maakt het ook weer naar medewerkers makkelijker, […] je hoeft daar niet streng in te zijn […]. Als iemand eerder weg wilt is dat prima. Ja. […] Ik denk dat het voor de medewerkers fijn is om daardoor uh… dan is het voor mij ook weer makkelijker. (L1)
De leidinggevenden geven hun medewerkers zoveel vrijheid om thuis te werken om drie redenen. Ten eerste geven een paar leidinggevenden aan dat zij de output van het werk het belangrijkst vinden en het niet nodig vinden om hun medewerkers de hele tijd te controleren:
Ik ben gewend om te sturen op output.. en niet op activiteit. Weet je, wat je de hele dag doet dat zal me een worst zijn… Ja.. Als het maar het gewenste resultaat oplevert uiteindelijk. (L3)
Ten tweede geven enkele leidinggevenden aan dat zij het zelf fijn vinden om thuis te werken en zich dus goed kunnen voorstellen dat het voor hun medewerkers ook fijn is om thuis te werken:
Maar omdat ik zo mijn eigen ervaringen heb, dat ik zelf ook wel eens wat vroeger weg ga, en dat ik ’s avonds de boel openklap, dan moet je dat vertrouwen ook aan andere medewerkers durven geven. (L4)
Ten derde geven een aantal leidinggevenden aan dat het gegeven dat een medewerker veel op kantoor aanwezig is niet wil zeggen dat deze medewerker ook hard werkt:
Ja, ik bedoel, je kunt hier ook een hele dag zitten en niks doen als je wilt. (L3)
Aan de andere kant vinden leidinggevenden het soms moeilijk om de controle los te laten:
Al moet ik ook wel te kennen geven dat ik ook wel selectief ben eigenlijk op de mensen die ik bij wijze van spreke wel laat thuiswerken en welke niet. […] terwijl je iedereen dezelfde kansen moet geven. Maar bij de ene heb je wel wat meer het idee dat gaat goed, dan bij de ander. (L2)
Maar ik ben bewust om het los te laten van oké, mensen kunnen het gewoon thuis doen. Maar dat moet ik wel programmeren. Ja. ja Ik heb ook de natuurlijke neiging om te zeggen, hee, waar is ie? (L4)
Daarnaast geeft een leidinggevende aan dat men nu ook niet meer kan controleren of medewerkers niet te veel werken:
Dat zie ik nog wel als de grootste bedreiging eigenlijk. Dat mensen maar doorgaan om het maar af te krijgen. (L3)
Één medewerker geeft inderdaad aan dat er thuis meer uren worden gemaakt dan op kantoor:
Ik heb wel het idee dat als ik thuis aan het werk ben, […] ga ik wel wat langer door dan, dan hier. […] Ja je maakt thuis in principe denk ik wel iets meer uren dan hier. (M3)
Drempel. Zowel de meerderheid van de leidinggevenden als de meerderheid van de medewerkers ervaart een drempel om de ander te benaderen als de ander fysiek uit beeld is. Als de ander niet fysiek aanwezig is en er dus niet even snel face-to-face iets gevraagd kan worden, dan wordt er een hoge drempel ervaren om via andere gemedieerde
communicatiemiddelen contact op te nemen met de ander:
En dat doe je nu veel minder makkelijk als je [leidinggevende] niet ziet. Ja. Want dan moet je [leidinggevende] echt bellen of WhatsAppen en die drempel is toch uh.. ja dat vind ik lastig. (M4)
Zelfs een afgesloten ruimte op kantoor kan voor afstand zorgen en verhoogt de drempel om contact op te nemen. Dit wordt zowel door leidinggevenden als door medewerkers ervaren.
En dat is wel weer het gevaar van dat glazen hok waar ik het net over had. Ja. Daar moet men wel weer dat loopje doen en daardoor merk je misschien ook wel dat mensen toch iets minder genegen zijn om naar je toe te komen dan anders. […] Dus je merkt gewoon dat er een barrière is, ook al staat de deur altijd open […] dat mensen dan toch minder snel naar je toe komen. Of je minder snel bereiken. Ook al zijn al die
communicatiemiddelen er. (L2)
Voor veel leidinggevenden is dit een reden om zelf regelmatig thuis te werken, omdat zij ervaren minder gestoord te worden door hun medewerkers als zij uit beeld zijn. Door thuis te werken kunnen leidinggevenden geconcentreerd werken zonder veel afgeleid te worden:
En als ik echt dingen moet uitwerken ja dan ga ik naar huis. Ja. Want hier kun je niks uitwerken. […] Want daarmee zit je gewoon te veel in de kijker en komen er mensen bij je langs. [..] Nee, als ik uit beeld ben dan laten ze mij aardig met rust. […] Ik word niet veel gebeld. (L4)
Ook veel medewerkers geven aan thuis geconcentreerder te kunnen werken. Enkele medewerkers voorkomen afleiding via de telefoon door deze tijdens het thuiswerken enige tijd op stil te zetten. Dit is met face-to-face onderbrekingen een stuk minder makkelijk.
omschreven als gemakzucht. Het is makkelijk om de leidinggevende even face-to-face iets te vragen, maar mocht dat niet mogelijk zijn, dan zoeken de medewerkers het eerst zelf uit voordat ze andere communicatiemiddelen inzetten om de leidinggevende te bereiken. Face-to-face wordt als de meest laagdrempelige manier van communiceren ervaren:
Nou dan zoek ik het eerst zelf wel uit en als het echt niet gaat dan ga ik wel eens bellen of mailen. (M3) Het is ook misschien een beetje gemakzucht van als […] er is, van oké, val je daarop terug. (M4)
Echter, één leidinggevende ervaart deze drempel niet:
Ik bedoel je zou in theorie […] in Den Haag kunnen zitten en niemand spreken, dus ook dat is niet …. Geen garantie. (L3)
Conclusie en discussie
Antwoord op onderzoeksvraag
Met behulp van de resultaten uit dit kwalitatieve onderzoek kan er antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag: Hoe wordt de communicatie tussen de leidinggevenden en hun medewerkers binnen Siemens door beide partijen ervaren in vergelijking met de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?. Hoewel sommige respondenten weinig verschil ervaren of überhaupt weinig contact hebben met de leidinggevende, hebben veel respondenten een goede schets kunnen geven van hun ervaringen. Over het algemeen wordt de communicatie tussen beide partijen sinds de implementatie van HNW als goed ervaren.
Sommige medewerkers gebruiken sinds HNW geen andere communicatiemiddelen om in contact te komen met de leidinggevende dan ervoor. Veel respondenten ervaren wel het gemak van de nieuwe communicatiemiddelen en ervaren dat de communicatie tussen leidinggevende en medewerker sneller en efficiënter is geworden sinds HNW. Het gebruik van de communicatiemiddelen wordt als belangrijk ervaren voor een goede communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Ten eerste zijn er veel verschillende
communicatiemiddelen aanwezig, maar worden deze regelmatig niet goed of onefficiënt gebruikt. Ten tweede zijn sommige communicatiemiddelen erg handig, maar niet voor elk
soort boodschap geschikt. Ten derde zijn er nog veel toepassingen van de beschikbare communicatiemiddelen onbekend. Ten vierde hebben een aantal respondenten nog een oude mindset, waardoor zij liever de oude vertrouwde communicatiemiddelen blijven gebruiken. Ondanks alle nieuwe gemedieerde communicatiemiddelen, kunnen de respondenten niet zonder to-face communicatie. De meeste respondenten geven de voorkeur aan face-to-face communicatie en missen de non verbale communicatie bij de gemedieerde
communincatiemiddelen. Het veranderde landschap nodigt uit tot snelle communicatie momenten tussen leidinggevenden en medewerkers welke als prettig worden ervaren. Door het nieuwe landschap zitten de leidinggevenden dichter bij de medewerkers waardoor deze aan de ene kant beter vindbaar zijn. Aan de andere kant zijn er meer vergaderruimtes en belcellen op de werkvloer, waardoor sommige medewerkers juist meer moeite hebben om hun leidinggevende te vinden. De leidinggevenden hebben totaal geen moeite om hun
medewerkers op kantoor te vinden.
Zowel leidinggevenden als medewerkers ervaren de drempel om elkaar aan te spreken het laagst als dat via face-to-face communicatie kan. Wanneer één van de twee uit beeld is, dan is de drempel een stuk hoger om via gemedieerde communicatiemiddelen contact op te nemen. Voor leidinggevenden is dit een reden om thuis te werken als zij geconcentreerd willen werken. Medewerkers ervaren sinds de implementatie van HNW meer vrijheid en vertrouwen om thuis aan het werk te gaan. Ook de nieuwe communicatiemiddelen zorgen ervoor dat het makkelijker wordt om thuis te werken. Leidinggevenden vinden het geen probleem als hun medewerkers thuiswerken, omdat zij de output het belangrijkst vinden, zelf weten dat het fijn is om af en toe thuis te werken en omdat zij weten dat het fysiek op kantoor aanwezig zijn ook niet hoeft te betekenen dat er hard gewerkt wordt.
Theoretische implicaties
de resultaten en de bestaande theorieën over dit onderwerp. Vertrouwen in de medewerkers is een thema dat in het huidige onderzoek naar voren kwam. Als gevolg van HNW zou volgens eerder onderzoek het vertrouwen in de medewerkers stijgen, aangezien er een grote mate van flexibiliteit is en aangezien medewerkers hun werkzaamheden zelf kunnen indelen (Kelliher & Anderson, 2010). Het huidige onderzoek toont inderdaad aan dat verschillende
medewerkers meer vertrouwen vanuit de leidinggevende ervaren dan voor HNW, aangezien zij de vrijheid krijgen om regelmatig thuis te werken en om zelf de werkzaamheden in te delen. Ook een leidinggevende geeft aan dat het vertrouwen in de medewerkers sinds de komst van HNW gestegen is.
Zoals Trevino et al. (1990) aangeven hangt het communicatiemiddel dat gebruikt wordt af van de boodschap die gecommuniceerd wordt. Dit komt ook duidelijk in het huidige onderzoek naar voren, aangezien meerdere respondenten aangeven dat niet elk
communicatiemiddel geschikt is voor elke boodschap en dat er een goede mix moet zijn van verschillende communicatiemiddelen in de communicatie tussen leidinggevende en
medewerker.
Opvallend is het verschil tussen het huidige onderzoek en de bevindingen van Ten Brummelhuis et al. (2012). Deze onderzoekers vonden dat HNW leidt tot meer uitputting aangezien medewerkers met de komst van de smartphone en nieuwe communicatiemiddelen meer onderbrekingen ervaren in de vorm van e-mails en telefoongesprekken. Echter, in het huidige onderzoek blijkt dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers ook na de implementatie van HNW veel te maken hebben met face-to-face onderbrekingen op kantoor en dat deze als meest storend worden ervaren. Leidinggevenden en medewerkers geven dan ook aan af en toe uit beeld te verdwijnen door bijvoorbeeld thuis geconcentreerd aan het werk te gaan, omdat zij dan amper gestoord worden door bijvoorbeeld e-mail en
gemakzucht. Als de betreffende leidinggevende of medewerker zichtbaar is dan is het makkelijk om even face-to-face iets te vragen. De drempel om via gemedieerde
communicatiemiddelen contact op te nemen ligt hoger waardoor men dan eerst zelf naar een oplossing gaat zoeken.
Een tweede verschil tussen het huidige onderzoek en de bestaande literatuur heeft te maken met de sociale aanwezigheid. Volgens Fonner en Roloff (2012) leidt thuiswerken en het hebben van minder face-to-face contact niet tot een vermindering van een gevoel van verbondenheid met collega’s. Echter, in het huidige onderzoek komt naar voren dat meerdere leidinggevende en medewerkers een grote voorkeur hebben voor face-to-face contact wat onder andere leidt tot een beter begrip. Vooral bij het gebruik van live meetings wordt het face-to-face contact gemist. Een verklaring die door veel respondenten wordt gegeven is dat er een groot deel aan non verbale communicatie verloren gaat met de gemedieerde
communicatiemiddelen.
Een derde verschil dat werd gevonden tussen het huidige onderzoek en bestaande literatuur is het gebruik van gemedieerde communicatiemiddelen. Volgens eerder onderzoek wordt deze middelen meer gestructureerd en selectiever gebruikt dan face-to-face
communicatie (Ten Brummelhuis et al., 2012). Echter, uit het huidige onderzoek blijkt dat juist niet het geval. Een leidinggevende ervaart chaos en minder participatie tijdens een live meeting en vergadert daarom liever face-to-face met de medewerkers. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de gemedieerde communicatiemiddelen nog niet op de juiste manier gebruikt worden en dat nog niet alle toepassingen bij de medewerkers of leidinggevenden bekend zijn.
Praktische implicaties
Om de implementatie van HNW te laten slagen en daarmee de communicatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers te bevorderen, is het van belang dat de leidinggevenden
het er onderling over eens zijn hoe de communicatiemiddelen zullen worden geïmplementeerd en hoe deze op de werkvloer worden toegepast (Baxter & Connolly, 2014). Dit geldt voor zowel de gemedieerde communicatiemiddelen als de face-to-face communicatie vormen. Dit onderzoek laat zien dat leidinggevenden zelf de middelen niet altijd op de juiste manier gebruiken en dat de leidinggevenden wat betreft het stimuleren van de medewerkers niet op dezelfde golflengte zitten. Als hierover meer overeenstemming zou zijn en als de
leidinggevenden actief en op een goede manier gebruik zouden maken van de beschikbare communicatiemiddelen en wellicht meer geïnformeerd worden over de beschikbare communicatiemiddelen, zal dit de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers bevorderen. Aangezien veel respondenten aangeven nog steeds veel waarde te hechten aan face-to-face communicatie is het van belang ook deze vorm van communicatie te blijven faciliteren. Wellicht zouden er in de toekomst nog meer creatieve oplossingen gevonden kunnen worden om de face-to-face communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers toegankelijker en gemakkelijker te maken.
Een andere manier om het gebruik van de nieuwe communicatiemiddelen en communicatie vormen te bevorderen is het vertellen van succesverhalen over deze nieuwe communicatiemiddelen (Baxter & Connolly, 2014). Dit gebeurt nog niet binnen de divisie waar het onderzoek plaatsvond en wellicht is dit een goede manier om meer leidinggevenden en medewerkers te enthousiasmeren voor de nieuwe communicatiemiddelen en vormen.
Limitaties en vervolg onderzoek
De limitaties van dit onderzoek bieden mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Sommige respondenten waren voor HNW werkzaam in een andere functie of hadden een andere leidinggevende, waardoor het moeilijk was een vergelijking te maken tussen de oude en de huidige situatie. Voor vervolgonderzoek zou het goed zijn om respondenten te
Aangezien er kwalitatief onderzoek is uitgevoerd en er twaalf interviews zijn
afgenomen is de generaliseerbaarheid van de resultaten niet erg hoog. Kwalitatief onderzoek is niet geschikt om grote populaties te beschrijven (Babbie, 2007). Of de ervaringen van de respondenten ook gelden binnen andere bedrijven is moeilijk te zeggen. Wel is er onderzoek gedaan in vier verschillende afdelingen, wat bijdraagt aan de generaliseerbaarheid binnen de divisie. Voor vervolgonderzoek zou het een toevoeging zijn om respondenten binnen
verschillende bedrijven te onderzoeken met betrekking tot dit onderwerp om op die manier verschillende bedrijven met elkaar te kunnen vergelijken. Hierdoor kan de
generaliseerbaarheid stijgen.
Referenties
Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Assen, Nederland: Koninklijke van Gorcum.
Babbie, E. (2007). The practice of social research. (12e editie) Belmont, CA, Verenigde Staten: Wadsworth, Cengage Learning.
Baxter, G.J., & Connolly, T.M. (2014). Implementing Web 2.0 tools in organisations: feasibility of a systematic approach. The Learning Organisation, 21(1), 6-25. doi:10.1108/TLO-11-2012-0069
Bijna driekwart van bedrijven brengt HNW in de praktijk. (2016). Geraadpleegd van http://overhetnieuwewerken.nl/bijna-driekwart-van-bedrijven-brengt-hnw-in-de-praktijk/
De Menezes, L.M., & Kelliher, C. (2011). Flexible working and performance: a systematic review of the evidence for a business case. International Journal of Management Reviews, 13(4), 452-474. doi:10.1111/j.1468-2370.2011.00301.x
De Wildt, M. (2012). Implementatiewijzer Flexibel Werken - de mens centraal. Doorn, Nederland: Qidos.
D'Urso, S.C., & Rains, S. (2008). Examining the scope of channel expansion: A test of channel expansion theory with new and traditional communication media.
Management Communicatioin Quarterly, 21(4), 486-507.
doi:10.1177/0893318907313712
Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research (4e editie). Londen, Engeland: Sage. Fonner, K. L., & Roloff, M. E. (2012). Testing the connectivity paradox: Linking teleworkers’
communication media use to social presence, stress from interruptions, and organizational identification. Communication Monographs, 79(2), 205–231. doi:10.1080/03637751.2012.673000
Hargadon, A.B., & Bechky, B.A. (2006). When collections of creatives become creative collectives: a field study or problem solving at work. Organization Science, 17(4), 484-500. doi:10.1287/orsc.1060.0200
Johnson, G.M. (2006). Synchronous and asynchronous text-based CMC in educational contexts: a review of recent research. TechTrends, 50(4), 46-53.
doi:10.1007/s11528-006-0046-9
Kelliher, C., & Anderson, D. (2010). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human Relations, 63(1), 83-106.
doi:10.1177/0018726709349199
Legris, P., Ingham, J., & Collerette, P. (2003). Why do people use information technology? A critical review of the technology acceptance model. Information & Management, 40(3), 191-204. doi:10.1016/S0378-7206(01)00143-4
Lipovetsky, G. (2005). Time against time: Or the hypermodern society. In: Lipovetsky, G. & Charles, S. (2005). Hypermodern times (pp. 29‐71). Malden, MA: Polity Press. Macnamara, J. (2010). ‘Emergent’ media and public communication: understanding the
Orlikowski, W.J. (1992). The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology in Organisations. Organisation Science, 3(3), 398 – 427. doi:10.1287/orsc.3.3.398 Roberts, J., & Armitage, J. (2006). From organization to hypermodern organization: On the
appearance and disappearance of Enron. Journal of Organizational Change Management, 19(5), 558‐577. doi:10.1108/09534810610686067
Ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., Hetland, J., & Keulemans, L. (2012). Do new ways of working foster work engagement? Psicothema, 24(1), 113-120.
Ter Hoeven, C.L., Van Zoonen, W., & Fonner, K.L. (2016). The practical paradox of
technology: the influence of communication technology use on employee burnout and engagement. Communication Monographs, 83(2), 239-263.
doi:10.1080/03637751.2015.1133920
Trevino, L. K., Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1990). Understanding managers’ media choices: A symbolic interactionist perspective. In J. Fulk & C. W. Steinfield (Eds.),
Organizations and communication technology (pp. 71-94). Newbury Park, CA: SAGE.
Warkentin, M.E., Sayeed, L., & Hightower, R. (1997). Virtual teams versus face-to-face teams: an exploratory study of a web-based conference system. Decision Sciences,
Bijlage A - Interview Guide Leidinggevenden
Introductie:
- Onderzoek naar uw ervaringen en belevingen in de communicatie met uw medewerkers voor en na de implementatie van Het Nieuwe Werken, waar medewerkers zelf bepalen waar en wanneer ze werken en via welk communicatiekanaal zij communiceren
- Procedure: ik zal steeds een topic introduceren. U kunt vrij spreken, alles wat in u opkomt.
- Ik zou het interview graag opnemen. U heeft eerder aangegeven dit goed te vinden, gaat u hier nog steeds mee akkoord?
- Ik zal de informatie uit dit interview gebruiken in mijn Master Thesis, maar uw bijdrage zal geheel anoniem zijn.
- Heeft u nog vragen voordat we beginnen?
- Zou u het informed consent willen doorlezen en ondertekenen?
1. Omschrijving huidige feitelijke informatie
Introductie & initiële vraag: Eerst zou ik graag een algemeen beeld van uw positie bij Siemens willen krijgen. Hoe lang werkt u al bij Siemens?
Vervolg vragen:
- Welke functie heeft u en sinds wanneer? - Hoe groot is het team waar u leiding aan geeft? - Hoe ziet uw werkweek eruit wat betreft werktijden, werkplek etc?
2. Omschrijving van huidige communicatie met de medewerkers
Doel: Inzicht krijgen in de huidige communicatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers.
Introductie & initiële vraag: Zoals ik eerder heb aangegeven ben ik geïnteresseerd in uw ervaringen met betrekking tot Het Nieuwe Werken. Zou u mij daarom eerst kunnen vertellenvia welke kanalen/technologieën u tegenwoordig communiceert met uw medewerkers? Vervolg vragen:
- Hoe vaak heeft u contact met uw medewerkers?
- Wat zijn de meest belangrijke boodschappen die u naar uw medewerkers communiceert?
- Hoe communiceren de medewerkers met u? Wat verwacht u van uw medewerkers in de manier waarop zij met u communiceren? Hoe ervaart u dit?
3. Omschrijving situatie voor Het Nieuwe Werken.
Doel: Inzicht krijgen in de communicatie vanuit de leidinggevenden naar de medewerkers voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.
Introductie & initiële vraag: Nu ik inzicht heb in uw communicatie met de medewerkers na de implementatie van Het Nieuwe Werken, ben ik benieuwd naar uw communicatie met uw medewerkers voor Het Nieuwe Werken. Via welke kanalen/technologieën communiceerde u met uw medewerkers voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?
Vervolg vragen:
- Hoe zag uw werkweek er toen uit qua werktijden, werkplek?
- Hoe vaak had u contact met uw medewerkers? - Hoe communiceerden de medewerkers met u? Hoe beleefde u dit?
- Welke verschillen ervaart u, wat betreft uw communicatie met de medewerkers, tussen de huidige situatie en de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken? - Welke overeenkomsten ervaart u, wat betreft uw communicatie met de medewerkers, tussen de huidige situatie en de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?
4. Beleving communicatie met medewerkers, voor- en nadelen.
Doel: Inzicht krijgen in de beleving van de leidinggevenden in hun communicatie naar de medewerkers, zowel voor als na de implementatie van Het Nieuwe Werken.
Introductie & initiële vraag: Nu ik inzicht heb in de communicatie met uw medewerkers voor en na de implementatie van Het Nieuwe Werken, ben ik benieuwd naar uw ervaringen van deze communicatie met de medewerkers. Welke voordelen ervaart u binnen de
communicatie met uw medewerkers sinds de komst van Het Nieuwe Werken?
Vervolg vragen:
- En welke nadelen ervaart u?
- Welke uitdagingen komt u tegen in de communicatie met uw medewerkers sinds de komst van Het Nieuwe Werken? / - --Waar worstelt u als leidinggevende nog mee wat betreft de communicatie richting uw medewerkers?
- Wat zou u nog willen veranderen/verbeteren in de huidige communicatie met uw medewerkers?
5. Beleving organisationele identificatie van de medewerkers
Doel: Inzicht krijgen in de beleving van de leidinggevenden wat betreft de organisationele identificatie van de medewerkers
Introductie & initiële vraag: Nu ik inzicht heb in uw beleving van de voor- en nadelen van uw communicatie met uw medewerkers sinds de komst van Het Nieuwe Werken, ben ik benieuwd naar uw beleving van de organisationele identificatie van uw medewerkers. Hiermee bedoel ik de betrokkenheid onder uw
medewerkers, de de emotionele band die medewerkers met de organisatie hebben.
Hoe ervaart u deze identificatie op dit moment? Vervolg vragen:
- Welke rol heeft Het Nieuwe Werken hier in uw beleving bij gespeeld? Ervaart u verschillen/overeenkomsten vergeleken met de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?
- Vindt u dat u zelf een rol speelt in het verhogen van de organisationele identificatie van uw medewerkers? Zo ja, op welke manier doet u dit? Zo nee, waarom niet?
Afronding interview: Bedankt dat u mij inzicht heeftwillen geven in uw beleving van uw communicatie met de medewerkers voor en na de implementatie van Het Nieuwe Werken. Heeft u verder nog vragen of toevoegingen?
Bijlage B - Interview Guide Medewerkers
Introductie:
- Onderzoek naar uw ervaringen en belevingen in de communicatie met uw directe leidinggevende voor en na de implementatie van Het Nieuwe Werken, waar medewerkers zelf bepalen waar en wanneer ze werken en via welk communicatiekanaal zij communiceren
- Procedure: ik zal steeds een topic introduceren. U kunt vrij spreken, alles wat in u opkomt.
- Ik zou het interview graag opnemen. U heeft eerder aangegeven dit goed te vinden, gaat u hier nog steeds mee akkoord?
- Ik zal de informatie uit dit interview gebruiken in mijn Master Thesis, maar uw bijdrage zal geheel anoniem zijn.
- Heeft u nog vragen voordat we beginnen?
- Zou u het informed consent willen doorlezen en ondertekenen?
1. Omschrijving huidige feitelijke informatie
Introductie & initiële vraag: Eerst zou ik graag een algemeen beeld van uw positie bij Siemens willen krijgen. Hoe lang werkt u al bij Siemens?
Vervolg vragen:
- Welke functie heeft u en sinds wanneer? - Hoe groot is het team waar u in zit?
- Hoe ziet uw werkweek eruit wat betreft werktijden, werkplek etc?
2. Omschrijving van huidige communicatie met de leidinggevende
Doel: Inzicht krijgen in de huidige communicatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers.
Introductie & initiële vraag: Zoals ik eerder heb aangegeven ben ik geïnteresseerd in uw ervaringen met betrekking tot Het Nieuwe Werken. Zou u mij daarom eerst kunnen vertellenvia welke kanalen/technologieën u tegenwoordig communiceert met uw leidinggevende? Vervolg vragen:
- Hoe vaak heeft u contact met uw leidinggevende? - Wat zijn de meest belangrijke boodschappen die u naar uw leidinggevende communiceert?
- Hoe communiceert uw leidinggevende met u? Wat verwacht u van uw leidinggevende in de manier waarop hij/zij met u communiceert? Hoe ervaart u dit?
- Wat verwachtte u voor de introductie van Het Nieuwe Werken van de communicatie met uw leidinggevende?
3. Omschrijving situatie voor Het Nieuwe Werken.
Doel: Inzicht krijgen in de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers voor de implementatie van Het Nieuwe Werken.
Introductie & initiële vraag: Nu ik inzicht heb in uw communicatie met de leidinggevende na de implementatie van Het Nieuwe Werken, ben ik benieuwd naar uw communicatie met uw leidinggevende voor Het Nieuwe Werken. Via welke kanalen/technologieën communiceerde u met uw leidinggevende voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?
Vervolg vragen:
- Hoe zag uw werkweek er toen uit qua werktijden, werkplek?
- Hoe vaak had u contact met uw leidinggevende? - Hoe communiceerden de leidinggevende met u? Hoe beleefde u dit?
- Welke verschillen ervaart u, wat betreft uw communicatie met de leidinggevende, tussen de huidige situatie en de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken? - Welke overeenkomsten ervaart u, wat betreft uw communicatie met de leidinggevende, tussen de huidige situatie en de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?
4. Beleving communicatie met medewerkers, voor- en nadelen.
Doel: Inzicht krijgen in de beleving van de medewerkers in hun communicatie met de leidinggevende, zowel voor als na de implementatie van Het Nieuwe
Werken.
Introductie & initiële vraag: Nu ik inzicht heb in de communicatie met uw leidinggevende voor en na de implementatie van Het Nieuwe Werken, ben ik benieuwd naar uw ervaringen van deze communicatie met de leidinggevende. Welke voordelen ervaart u binnen de communicatie met uw medewerkers sinds de komst van Het Nieuwe Werken?
Vervolg vragen:
- En welke nadelen ervaart u?
- Welke uitdagingen komt u tegen in de communicatie met uw leidinggevende sinds de komst van Het Nieuwe Werken?
- Wat zou u nog willen veranderen/verbeteren in de huidige communicatie met uw leidinggevende?
5. Beleving organisationele identificatie van de medewerkers
Doel: Inzicht krijgen in de beleving van de medewerkers wat betreft de
organisationele identificatie
Introductie & initiële vraag: Nu ik inzicht heb in uw beleving van de voor- en nadelen van uw communicatie met uw leidinggevende sinds de komst van Het Nieuwe Werken, ben ik benieuwd naar uw beleving van de organisationele identificatie. Hiermee bedoel ik uw betrokkenheid bij uw baan en bij Siemens als bedrijf, de emotionele band die medewerkers met de organisatie hebben. Hoe ervaart u deze identificatie op dit moment? Vervolg vragen:
- Welke rol heeft Het Nieuwe Werken hier in uw beleving bij gespeeld? Ervaart u verschillen/overeenkomsten vergeleken met de situatie voor de implementatie van Het Nieuwe Werken?
- Vindt u dat uw leidinggevende een rol speelt in het verhogen van de organisationele identificatie onder medewerkers? Zo ja, op welke manier? Zo nee, waarom niet?
Afronding interview: Bedankt dat u mij inzicht heeftwillen geven in uw beleving van uw communicatie met de leidinggevende voor en na de implementatie van Het Nieuwe Werken. Heeft u verder nog vragen of toevoegingen? Of algemene opmerkingen over deze communicatie?
Bijlage C - Informed Consent
Beste heer/mevrouw,
Hierbij wil ik u uitnodigen om deel te nemen aan een onderzoek dat wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Graduate School of Communication, onderdeel van de
Universiteit van Amsterdam. Het onderzoek waar ik uw medewerking voor wil vragen is getiteld “Het Nieuwe Werken”. Tijdens het interview ben ik geïnteresseerd naar de beleving, ervaringen en betekenissen van de communicatie tussen de leidinggevenden en de
medewerkers van Siemens, zowel voor als na de implementatie van Het Nieuwe Werken. Het interview duurt ongeveer 1 uur. Omdat dit onderzoek wordt uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van ASCoR, Universiteit van Amsterdam, heeft u de garantie dat: 1) Uw anonimiteit is gewaarborgd en dat uw antwoorden of gegevens onder geen enkele voorwaarde aan derden worden verstrekt, tenzij u hiervoor van te voren uitdrukkelijke toestemming heeft verleend.
2) U zonder opgaaf van redenen kunt weigeren mee te doen aan het onderzoek of uw deelname voortijdig kunt afbreken. Ook kunt u achteraf (binnen 24 uur na deelname) uw toestemming intrekken voor het gebruik van uw antwoorden of gegevens voor het onderzoek.
3) Deelname aan het onderzoek geen noemenswaardige risico’s of ongemakken met zich meebrengt, geen moedwillige misleiding plaatsvindt, en u niet met expliciet
aanstootgevend materiaal zult worden geconfronteerd.
4) U uiterlijk vijf maanden na afloop van het onderzoek de beschikking kunt krijgen over een onderzoeksrapportage waarin de algemene resultaten van het onderzoek worden
toegelicht.
Voor meer informatie over dit onderzoek kunt u te allen tijde contact opnemen met de projectleider. Mochten er naar aanleiding van uw deelname aan dit onderzoek klachten of opmerkingen zijn, dan kunt u contact opnemen met het lid van de Commissie Ethiek van de afdeling Communicatiewetenschap, per adres: ASCoR secretariaat, Commissie Ethiek, Universiteit van Amsterdam, Postbus 15793, 1001 NG Amsterdam;
020‐525 3680; ascor‐secr‐fmg@uva.nl.
Een vertrouwelijke behandeling van uw klacht of opmerking is daarbij gewaarborgd. Ik hoop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd en bij voorbaat hartelijk dank voor uw deelname aan dit onderzoek.
Met vriendelijke groet, Roos van Elteren.
summerrooz@hotmail.com; 06-45811932
Ik begrijp de bovenstaande tekst en ga akkoord met deelname aan het onderzoek.
Naam deelnemer: ……….. Datum: ………. Handtekening deelnemer: …...………...
Bijlage D – Codeboek
aandacht zoeken aanlandplek
aanlandplek mensen zichtbaar aantal bureaus minder
adviseren afdeling vast afdelingsoverleg afgesloten ruimte afleiding afspraken afstand afstand kleiner afstand team
afstand zelf bepalen afwijken gebaande wegen agenda altijd vol
agenda open stellen andere middelen apparatuur attitude avond werken balans band bankjes bedrijfsarts beeldscherm begrip behoefte belcellen beleving medewerkers bellen bellen hetzelfde bellen voldoet belstoelen bereikbaar bereiken beschutting besprekingen betrokkenheid betrokkenheid borrel
betrokkenheid email minder betrokkenheid groeien betrokkenheid hetzelfde betrokkenheid karakter betrokkenheid klein
betrokkenheid kleiner thuis werken betrokkenheid leiding
betrokkenheid live meeting
betrokkenheid ontevreden betrokkenheid periodiek overleg betrokkenheid persoon afhankelijk betrokkenheid rol leiding
betrokkenheid team betrokkenheid tevreden betrokkenheid vergroten beveiligd bezuinigen big brother bij elkaar zitten binnendienst blij boodschappen bot BT bureau bureaus bezet CC centrale plek clubje collega's nodig collega's vaste plek collega's zoeken collega´s collega´s dichtbij collegiaal commentaar communicatie hetzelfde communicatie intern communicatie lastig communicatie makkelijk
communicatie medewerkers naar leiding communicatie positief communicatiekanalen Communicator communicator collega´s communicator handig communicator niet communicator snel communicator uitleg Communiceren naar buiten communities compensatie concentreren conjunctuur connected conservatief
