N E D E R L A N D V E R A N D E R T , D E Z O R G V E R A N D E R T
M E E
O V E R D E R O L V A N I N T E R N E C O M M U N I C A T I E T I J D E N S V E R A N D E R I N G I N W E T - E N R E G E L G E V I N G
Mireille van Leur 10878440 Master thesis
Communication Science - Corporate Communication track
Datum: 26 juni 2015
Supervisor: dr. Ing. Arie den Boon
2
Samenvatting
De overheid geeft gemeenten in Nederland de taak om nieuwe wetten uit te voeren. De
veranderingen van de wetgeving van de zorg die vanaf januari 2015 zijn doorgevoerd, hebben belangrijke veranderingen in werkzaamheden voor werknemers van gemeenten in Nederland met zich meegebracht. Factoren die meespelen bij de bereidheid van werknemers in
commerciële organisaties om te veranderen, zijn al eerder onderzocht. Zo blijkt communicatie een belangrijke factor in het al dan niet slagen van veranderinitiatieven. Maar empirisch bewijs voor de rol van communicatie en andere factoren op de bereidheid om te veranderen in werkzaamheden bij overheidsorganisaties was tot nu toe schaars. Deze thesis heeft als doel te onderzoeken of communicatie, gevoelens van verantwoordelijkheid en gevoelens van onzekerheid van invloed zijn op de bereidheid om te veranderen bij veranderingen van werkzaamheden in overheidsorganisaties. Daarmee levert dit onderzoek een bijdrage aan het verbeteren van de omslag van nieuwe wet- en regelgeving naar de maatschappij en
veranderingen in overheidsorganisaties. Om antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag zijn vragenlijsten afgenomen bij werknemers van gemeenten in Nederland, die te maken hebben met veranderingen in werkzaamheden door de wijzigingen in wet- en regelgeving. Uit de resultaten blijkt dat kwalitatieve communicatie een belangrijke rol speelt bij de bereidheid om te veranderen en om gevoelens van onzekerheid te verminderen. Verder hebben ook gevoelens van verantwoordelijkheid invloed op de bereidheid om te veranderen in werkzaamheden bij gemeenten, met als doel het succesvol doorvoeren van nieuwe wet- en regelgeving in de maatschappij. Dit onderzoek opent hiermee nieuwe mogelijkheden voor verder onderzoek naar veranderingen in non-profit organisaties. Tot slot biedt het een handvat voor gemeenten in Nederland om beter in te spelen op veranderingen in werkzaamheden bij nieuwe wet- en regelgeving voor de maatschappij.
3 Inhoud Introductie ... 4 Theoretisch kader ... 5 Verandering in (overheids)organisaties ... 6 Bereidheid om te veranderen ... 8
De rol van communicatie ... 9
Gevoelens van verantwoordelijkheid ... 11
Onzekerheid tijdens verandering ... 13
Methode ... 15
Instrumentatie ... 15
Procedure en respondenten ... 18
Statistische toetsing ... 20
Resultaten ... 21
Conclusie & Discussie ... 25
Conclusie ... 25 Discussie ... 27 Praktische implicaties ... 29 Referenties ... 30 Appendix ... 33 A. Vragenlijst en werving ... 33 B. Demografische gegevens ... 38 C. Tabellen ... 39
4
Introductie
‘’Nederland verandert en de zorg verandert mee.’’ Door middel van een campagne maakte de overheid met deze slogan kenbaar dat er in 2015 belangrijke veranderingen gingen plaatsvinden in de wet- en regelgeving van de zorg in Nederland. Deze veranderingen zijn nodig omdat onze samenleving verandert en de kosten van het Nederlandse zorgstelsel te hoog zijn en steeds verder dreigen te stijgen. De voornaamste veranderingen zijn neergelegd in de wet maatschappelijke ondersteuning, de jeugdwet, de zorgverzekeringswet, wet
langdurige zorg, basispakket zorgverzekering en de zorgtoeslag (Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2015). Deze wetten zijn niet alleen van belang voor mensen die een beroep doen op zorg. Gemeenten krijgen de belangrijke taak deze regelgeving in de zorg uit te (laten) voeren met een beperkter budget. Het is niet meer vanzelfsprekend dat de gemeente geeft wat de inwoner vraagt. Met de nieuwe wet- en regelgevingen is het belangrijk dat er gekeken, besproken en beoordeeld wordt wat de mogelijkheden in de omgeving van cliënten zijn. Het sociale netwerk van cliënten is hierin heel belangrijk.
Werknemers van verschillende afdelingen bij gemeenten hebben te maken met opgelegde veranderingen in hun werkzaamheden. Zij zijn de belangrijke sleutel voor de succesvolle uitvoering van dit nieuwe beleid in de maatschappij. De desbetreffende
werknemers van overheidsorganisaties in Nederland dienen de verandering te accepteren of zij deze nu als effectief ervaren of niet. De vraag is echter of werknemers ook gemotiveerd zijn om te veranderen en om de nieuwe zorgwetten ook goed door te voeren.
Het is vaak een groot struikelblok om werknemers te motiveren voor extern opgelegde veranderingen. Werknemers hebben vaak negatieve percepties over veranderingen doordat zij zich bijvoorbeeld bedreigd voelen door de verandering (Proctor & Doakakis, 2003). De bereidheid van werknemers is echter van belang voor het slagen van de verandering in de organisatie. Er zijn meerdere factoren die een rol kunnen spelen bij de bereidheid van werknemers om te veranderen. Uit de literatuur blijkt dat communicatie één van de belangrijke factoren is in een veranderproces (Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007; Lewis, 1999).
Het proces om veranderingen te communiceren is al meerdere malen empirisch onderzocht (Elving, 2005). Dit geldt echter niet voor het begrip over het veranderingsproces en belangrijke inspanningen rondom communicatie die organisaties zouden moeten maken voor het succesvol invoeren van een verandering. Verder is het slagingspercentage van veranderingen in organisaties erg laag, er is een gebrek aan empirisch onderzoek in
5
verandermanagement en er is dus meer onderzoek nodig (By, 2007). Daarnaast is er voor zover bekend nog geen empirisch onderzoek verricht naar veranderingen in werkzaamheden bij overheidsorganisaties door wijzigingen in wet- en regelgeving en de rol die communicatie speelt in dit proces. Dit onderzoek zal een aanvulling zijn op de bestaande literatuur rondom deze onderwerpen. Ook zal dit onderzoek extra inzichten geven met betrekking tot het framework dat Elving (2005) in zijn onderzoek biedt over communicatiedoelen van
organisaties tijdens verandering. Deze thesis onderzoekt de rol van communicatie en andere factoren op de bereidheid om te veranderen tijdens veranderingen in werkzaamheden in overheidsorganisaties. Daarom is dit onderzoek vooral interessant voor overheidsorganisaties. Gemeenten krijgen een beter beeld van het belang van deze factoren tijdens veranderingen en kunnen hier op inspelen. Zo kunnen werknemers gemotiveerd worden om hun veranderde werkzaamheden uit te voeren en zullen nieuwe wet- en regelgeving wellicht meer succesvol worden doorgevoerd in de maatschappij. De vraag die in dit onderzoek centraal staat luidt als volgt;
‘’Wat is de invloed van interne communicatie op de bereidheid van werknemers van overheidsorganisaties in Nederland om te veranderen in werkzaamheden?’’
Het doel van deze thesis is om de invloed van interne communicatie op de bereidheid om te veranderen van werknemers bij gemeenten in Nederland te onderzoeken. Verder heeft dit onderzoek als doel om een duidelijk beeld te schetsen van meerdere factoren die een rol spelen bij deze bereidheid zodat nieuwe wet- en regelgeving succesvol kan worden
uitgevoerd.
De huidige literatuur over deze onderwerpen wordt besproken in het theoretisch kader. Daarna volgt de methode waarin onder andere wordt beschreven hoe de procedure van het onderzoek verliep. Vervolgens worden de resultaten van dit onderzoek besproken. Deze resultaten worden verder uitgediept in de conclusie en de discussie van dit onderzoek. Deze laatste sectie zal ook aanbevelingen voor toekomstig onderzoek en voor gemeenten in Nederland bevatten.
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt literatuur over veranderingen in (overheids)organisaties
6
Daarnaast zal de rol die communicatie speelt rondom deze bereidheid worden besproken. Tot slot worden theorieën over de factoren gevoelens van verantwoordelijkheid en gevoelens van onzekerheid omschreven. Deze factoren staan mogelijk in verband met communicatie en de bereidheid om te veranderen.
Verandering in (overheids)organisaties
Er bestaan vele perspectieven over veranderingen in organisaties. Deze perspectieven komen overeen in de beschrijving van verandering als een proces van vernieuwing in een organisatie over een bepaalde periode (Tucker, Yeow & Viki, 2012). Wetenschappelijke literatuur is het eens over het feit dat veranderingen vanzelfsprekend zijn voor hedendaagse organisaties (Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003; Lewis, 1999). Veranderingen zullen blijven voorkomen en beïnvloeden alle organisaties (By, 2005). De redenen waarom
organisaties veranderen gaan over interne processen, de externe omgeving en vraag van de markt (Gravenhorst et al., 2003). Hoewel organisaties vaak veranderingen doormaken is de uitkomst meestal niet succesvol (Allen et al., 2007). Uit literatuur blijkt dat veranderingen complex zijn (Barett, 2002) en ongeveer zeventig procent van de veranderinitiatieven mislukt (By, 2005).
Veel wetenschappelijke literatuur over veranderingen richt zich op praktijkadvies in hoe een verandering effectief gemanaged zou moeten worden (Dainty & Kakabadse, 1990; Kotter, 1996; Proctor & Doukakis, 2003; Schneider, Brif & Guzzo, 1996). Helaas bevatten deze benaderingen vaak veel zwakheden (By, 2005). Om succesvol te kunnen zijn in veranderingen moeten organisaties op de hoogte zijn van de aspecten die bijdragen aan een verandering of deze juist verhinderen (Gravenhorst et al., 2003). Er valt nog veel te
onderzoeken over de waardevolle en essentiële factoren die nodig zijn voor een succesvolle verandering (Packard, 2013). Dit geldt vooral voor factoren die bepalend zijn tijdens veranderingen in werkzaamheden van overheidsorganisaties.
Dat er meer onderzoek nodig is naar veranderingen in werkzaamheden bij
overheidsorganisaties blijkt wel uit de kritiekgeluiden vanuit de maatschappij. Vanaf januari 2015 hebben gemeenten in Nederland te maken met veranderingen in hun werkzaamheden doordat de zorgwetten veranderd zijn (Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2015). Vele werknemers van gemeenten in Nederland zijn verantwoordelijk voor de goede
uitvoering van de nieuwe wetten en zijn hierdoor een brug tussen de overheid en de
7
inktzwart beeld’ en ‘Huiswerk voor gemeente’ laten zien dat de wetten nog niet goed zijn doorgevoerd. Voor een succesvolle verandering is meer onderzoek nodig, maar wat is er al onderzocht over veranderingen in overheidsorganisaties?
Interne veranderingen zoals transformeringen of hervormingen van
overheidsinstellingen zijn al vaker onderzocht (Fernandez & Rainey, 2006; Packard, Patti, Daly & Tucker-Tatlow, 2012). Ook factoren die een rol spelen tijdens veranderingen in de publieke sector zoals vertrouwen, participatie en de invloed van managers kwamen al vaker naar voren (Borins, 2000; Bingham & Wise, 1996; Fernandez & Rainey, 2006; O’Brien, 2002). Ondanks dat er literatuur is verschenen over veranderingen in de private en publieke sectoren, is onderzoek dat expliciet onderscheid maakt tussen deze sectoren schaars (Cinite, Duxbury, Higgins, 2009). Verder is er weinig onderzoek dat zich heeft gericht op
veranderingen in specifieke typen organisaties van de publieke sector (Brown, Waterhouse & Flynn, 2003). Welke essentiële factoren specifiek van belang zijn in veranderingen in
werkzaamheden bij gemeenten door wijzigingen van wet- en regelgeving, is, voor zover bekend, nog nooit eerder empirisch onderzocht. Toch kunnen er op basis van eerder onderzoek wel aannames worden gedaan over belangrijke factoren rondom deze veranderingen.
Institutionele en politieke systemen hebben invloed in het veranderproces van een organisatie (Boonstra & Gravenhorst, 1998). Wanneer werknemers van overheidsorganisaties moeten veranderen in hun werkzaamheden komt dit veranderinitiatief vaak vanuit de
overheid. De verandering wordt als het ware opgelegd vanuit een top-down proces.
Werknemers zijn degene die de verandering in werkzaamheden moeten doormaken. Wil een verandering in een organisatie succesvol zijn dan zullen werknemers een lage weerstand tegen de verandering moeten hebben (Elving, 2005; Van Dam, Oreg & Schyns, 2008). Daarnaast moeten organisaties samenwerken met hun werknemers om veranderingen te realiseren (Van Dam et al., 2008). Maar bij dit soort veranderingen kunnen leden van de organisatie weinig bijdrage leveren en ook worden leermogelijkheden genegeerd (Boonstra et al., 1998). Dit is dan ook gedeeltelijk de reden waarom veel van deze veranderingsmotieven mislukken of moeilijk te behalen zijn. Het is daarom aannemelijk dat wanneer er opgelegde veranderingen in overheidsorganisaties plaatsvinden door vernieuwde wet- en regelgeving, zoals het
voorbeeld van de vernieuwde zorgwetten, het lastig is voor managers om de betrokkenheid van werknemers bij de verandering te vergroten.
8
Managers in de publieke sector hebben het lastig bij veranderingen, zij hebben te maken met kritiek van ambtenaren die moeten veranderen en complexe cross-sector relaties (Packard et al. 2012). Toch is het essentieel dat zij weten welke factoren een belangrijke rol spelen om de bereidheid om te veranderen te verhogen. Hoe kunnen zij ervoor zorgen dat de weerstand tegen deze opgelegde verandering zo laag mogelijk is? In andere woorden, welke middelen kunnen zij inzetten om de bereidheid van werknemers om te veranderen in hun werkzaamheden te verhogen?
Bereidheid om te veranderen
Het niet slagen van veranderingen wordt veelal in verband gebracht met weerstand tegen veranderingen (Erwin & Garman, 2009). In de wetenschappelijke literatuur wordt weerstand tegen veranderingen vaak omschreven als een (negatieve) houding tegenover verandering, welke affectieve, gedrags en cognitieve aspecten bevat (Erwin & Garman, 2009; Oreg, 2006; Piderit, 2000). In deze driedimensionale verdeling heeft het affectieve aspect betrekking op hoe een individu zich voelt over de verandering. Een werknemer kan
bijvoorbeeld angstig worden door de verandering. Het cognitieve component heeft betrekking op de gedachte over de verandering. Deze gedachten kunnen bijvoorbeeld gaan over het nut of de voordelen die de verandering met zich meebrengt. Tot slot gaat de gedragscomponent over de actie of intentionele actie met betrekking op de verandering zoals het klagen over de verandering (Oreg, 2006). Deze drie componenten kunnen alle drie geassocieerd worden met weerstand tegen een verandering en zijn dus alle drie belangrijk in het meten of een
werknemer al dan niet bereid is om te veranderen. In deze thesis zullen alle drie de
componenten worden meegenomen om de bereidheid om te veranderen van werknemers bij gemeenten in Nederland te meten.
Weerstand tegen veranderingen door werknemers ontstaat doordat werknemers zich bedreigd voelen door de verandering. Dit gevoel kan ontstaan wanneer een verandering wordt opgelegd van buiten af (Proctor & Doakakis, 2003). Werknemers voelen zich bijvoorbeeld bedreigd in hun status, hebben angst om te falen of ervaren een gebrek aan informatie (Proctor & Doakakis, 2003). Dit effect kan zich ook voordoen in overheidsorganisaties, aangezien nieuwe wetten en regels indirect van buitenaf worden opgelegd. Een manier om deze gevoelens van bedreiging te verminderen of voorkomen is door de inzet van kwalitatief goede informatie.
9
Uit onderzoek blijkt dat kwalitatieve informatie over het veranderingsinitiatief leidt tot minder weerstand om te veranderen (Lewis, 2006). Er kan worden gesproken van kwalitatieve informatie wanneer werknemers de informatie over de verandering als voldoende, tijdig, accuraat en bruikbaar ervaren (Lewis, 2006). Ander onderzoek benadrukt het belang van de mening van werknemers over de verandering (Oreg, 2006). Zo blijkt dat niet alleen het bieden van informatie leidt tot verminderde weerstand om te veranderen maar of werknemers het al dan niet eens zijn met de verandering gebaseerd op deze informatie (Oreg, 2006). Al met al wijzen meerdere onderzoeken naar de positieve invloed van communicatie op de bereidheid om te veranderen.
De rol van communicatie
Één van de factoren waardoor veranderingen in organisaties niet altijd even succesvol zijn is door tekortkomingen in de communicatie (Gravenhorst et al., 2003; Kitchen & Daly, 2002; Tucker et al., 2012). Om veranderingen in organisaties effectief te kunnen uitvoeren is communicatie essentieel (Elving, 2005, Lewis, 1999). Communicatie wordt gezien als één van de hoofdfactoren om veranderingen succesvol door te voeren (Proctor & Doukakis, 2003). Hier zijn verschillende argumenten voor te noemen. Ten eerste werkt communicatie als een tool om mensen voor te bereiden op een verandering of om een verandering aan te kondigen of uit te leggen. Ten tweede bereidt het voor op zowel de positieve als de negatieve effecten van de verandering. Daarnaast blijkt dat een hoge kwaliteit van communicatie over de voorgestelde verandering een vermindering in weerstand tegenover de verandering veroorzaakt (Kitchen & Daly, 2002). Hiermee wordt bedoelt dat de noodzaak van de
verandering en hoe het bereikt kan worden moet worden gecommuniceerd naar werknemers. Pas dan kan een verandering succesvol gemanaged worden (Kotter, 1996).
Een informatieve omgeving is dus belangrijk. Wanneer adequate informatie ontbreekt zou er onzekerheid over de veranderingen kunnen ontstaan bij werknemers, onduidelijkheid wat de veranderingen met zich meebrengen of hoe werknemers dienen om te gaan met de verandering (Wanberg & Banas, 2000). Verder blijkt dat de geboden omvang en kwaliteit van informatie van invloed is op hoe leden van een organisatie zullen reageren op een verandering (Oreg, 2006). Een manier om deze informatie aan werknemers te bieden is door de inzet van communicatie. Naast het vergroten van commitment met de organisatie kan communicatie ook worden ingezet als middel voor het bieden van informatie (Elving, 2005).
10
In dit onderzoek wordt het bieden van voldoende, tijdige, adequate en bruikbare informatie over de verandering in de organisatie gezien als kwalitatieve communicatie. Uit onderzoek blijkt dat wanneer communicatie over verandering deze elementen bevat, werknemers positiever zijn in hun evaluatie over de veranderingen en meer bereid zijn om met de verandering mee te gaan (Allen et al., 2007; Wanberg & Banas, 2000).
Ook tijdens veranderingen in de publieke sector speelt communicatie een belangrijke rol (Cinite et al., 2009; Fernandez & Rainey, 2006; Proctor & Doakakis, 2003). Maar of dit effect van kwalitatieve communicatie op de bereidheid om te veranderen ook werkt bij veranderingen in werkzaamheden bij overheidsorganisaties doordat wet- en regelgeving veranderd zijn, is nog onzeker. Omdat de veranderingen hier worden opgelegd van buitenaf en werknemers geen zeggenschap hebben in de verandering, zijn er aspecten nodig die de bereidheid van werknemers om te veranderen stimuleren. Doordat uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat de bereidheid tot verandering wordt verhoogd wanneer de geboden informatie over de verandering voldoende, tijdig, adequaat en bruikbaar is, wordt dit effect ook verwacht bij de veranderingen in werkzaamheden bij gemeenten. Voldoende, tijdige, adequate en bruikbare informatie wordt in dit onderzoek beschouwd als kwalitatieve communicatie. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H1: Kwalitatieve communicatie is van invloed op de bereidheid van werknemers in overheidsorganisaties om te veranderen in werkzaamheden, die zijn gewijzigd door vernieuwde wet- en regelgeving.
Naast de invloed van kwalitatieve communicatie op de bereidheid om te veranderen zijn er meerdere factoren gevonden die deze bereidheid verhogen. Voorbeelden hiervan zijn vertrouwen in het management (Oreg, 2006) of deelname van werknemers aan het
veranderproces bij de ontwikkeling en implementatie (Giangreco & Peccei, 2005). Ondanks dat deze factoren een belangrijke rol spelen tijdens veranderingen in organisaties, zijn deze factoren niet specifiek gericht op veranderende werkzaamheden in overheidsorganisaties. Werknemers van gemeenten in Nederland kunnen geen bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de nieuwe wet- en regelgeving en kennen degenen die de verandering in werkzaamheden hebben bedacht niet. Een mogelijke beïnvloedende factor die wel aansluit bij veranderingen in overheidsorganisaties zijn gevoelens van verantwoordelijkheid. Maar is de mate van het
11
gevoel van verantwoordelijkheid van werknemers van gemeenten in Nederland voldoende om bepaalde wet- en regelgeving succesvol door te voeren in de maatschappij?
Gevoelens van verantwoordelijkheid
Gevoelens van verantwoordelijkheid voor een opbouwende verandering worden ook wel gedefinieerd als: ‘’het geloof van een individu persoonlijk verplicht te zijn om
opbouwende verandering te verwezenlijken’’ (Morrison & Phelps, 1999, p. 407).
Werknemers in overheidsorganisaties zijn de schakel tussen overheid en maatschappij en hebben dus een grote bijdrage in het al dan niet slagen van de nieuwe wetten in de
maatschappij. Dit geldt ook voor de invoering van de nieuwe zorgwetten sinds januari 2015. De vraag is echter of werknemers van gemeenten deze rol en verantwoordelijkheid zelf ook zo zien.
Volgens de ‘Job Characteristics Theory’ ervaren werknemers meer tevredenheid met hun baan, meer intrinsieke werkmotivatie en een grotere zorg over de kwaliteit van hun werk wanneer zij zich meer verantwoordelijk voelen over de werkzaamheden die zij verrichten (Hackman & Oldman, 1976). Een aanname die hieruit volgt is dat wanneer werknemers van een overheidsorganisatie daadwerkelijk een grote zorg hebben over de kwaliteit van hun werk doordat zij zich meer verantwoordelijk voelen over de werkzaamheden die zij verrichten, zij ook meer bereid zijn om te veranderen in werkzaamheden. Zij willen namelijk dat de wet- en regelgeving goed wordt doorgevoerd en kunnen de kwaliteit van hun werk hier aan afmeten. Daarnaast blijkt dat er een positieve relatie is tussen een plaats in de hiërarchie en gevoelens van verantwoordelijkheid om te veranderen (Fuller, Marler, Hester, 2006; Morrison & Phelps, 1999). Wanneer werknemers van een overheidsorganisatie een belangrijke rol spelen in de doorvoering van nieuwe wet- en regelgeving zouden zij het gevoel kunnen hebben dat zij ook een bepaalde hiërarchische plek innemen in de maatschappij. Tot slot tonen verschillende onderzoeken dat een groot gevoel van verantwoordelijkheid leidt tot proactief gedrag (Frese, Kring, Soose & Zempel, 1996; Graham, 1986; Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Dit kan dus mogelijk ook van toepassing zijn op proactief gedrag in veranderende
werkzaamheden. Met het oog op de Job Characteristics Theory en de aannames die gemaakt kunnen worden vanuit eerder onderzoek, leidt dit tot de volgende hypothese:
12 H2: Een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor verandering in werkzaamheden met als doel een succesvolle invoering van nieuwe wet- en regelgeving in de maatschappij is van positieve invloed op de bereidheid om te veranderen.
Er ligt er een belangrijke taak bij het management om de bereidheid tot verandering van werknemers te verhogen. Wanneer werknemers van gemeenten in Nederland goed worden geïnformeerd over de verandering en waarom deze van belang is, zien zij
waarschijnlijk beter in waarom hun rol in deze verandering belangrijk is. Zonder informatie zullen mensen namelijk geen verantwoordelijkheid nemen (Kouzes & Posner, 1987) Verder laat het onderzoek van Fuller et al. (2006) zien dat strategie-gerelateerde informatie,
gevoelens van verantwoordelijkheid voor opbouwende veranderingen positief beïnvloedt. Dit geldt voor mensen die van nature proactief zijn ingesteld. Dit type informatie biedt
werknemers inzicht in de strategie en de doelen van de organisatie en de visie van het management op de organisatie (Fuller et al., 2006).
In de literatuur wordt dus aangenomen dat informatie een belangrijke factor is voor de mate van gevoelens van verantwoordelijkheid. Hieruit kan gesteld worden dat wanneer de geboden informatie over de veranderingen voldoende, tijdig, adequaat en bruikbaar is, gevoelens van verantwoordelijkheid voor de veranderingen vergroot worden. Deze aanname leidt tot de verwachting dat wanneer er sprake is van kwalitatieve communicatie over de veranderingen, de gevoelens van verantwoordelijkheid voor de veranderingen groter zijn. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H3: Kwalitatieve communicatie is van positieve invloed op de gevoelens van verantwoordelijkheid voor verandering in werkzaamheden met als doel een succesvolle invoering van nieuwe wet- en regelgeving in de maatschappij.
Wanneer gevoelens van verantwoordelijkheid daadwerkelijk in verband staan met de bereidheid om te veranderen en met kwalitatieve communicatie, kan deze factor de relatie tussen kwalitatieve communicatie en de bereidheid om te veranderen wellicht versterken. Dit leidt tot de volgende hypothese:
13 H4: Meer verantwoordelijkheidsgevoel voor verandering in werkzaamheden heeft een positieve invloed op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en de bereidheid om te veranderen.
Een groot gevoel van verantwoordelijkheid zou kunnen bijdragen aan de bereidheid om te veranderen. Wat niet vergeten mag worden is dat er ook persoonlijke factoren zijn die de bereidheid zouden kunnen verminderen. Zoals eerder benoemd blijken gevoelens van onzekerheid weerstand op te wekken tegen veranderingen. Deze gevoelens van onzekerheid kunnen ook geplaatst worden in de context van de veranderingen in werkzaamheden bij gemeenten in Nederland.
Onzekerheid tijdens verandering
Een andere factor waarom veranderingsinitiatieven vaak niet slagen is de onzekerheid die veranderingen met zich mee brengen. Werknemers kunnen onzeker zijn over de toekomst, of onzeker zijn over hun capaciteit voor toekomstige nieuwe taken (Wanberg & Banas, 2000). Wanneer werknemers vertrouwen hebben in hun capaciteit om te veranderen zullen zij
mogelijk meer bereid zijn om te veranderen. Dit kan gerelateerd worden aan de ‘Expectancy Theory of Motivation’ (Vroom, 1964). Alleen wanneer individuen vertrouwen hebben dat zij zullen slagen in de verandering, zullen zij gemotiveerd zijn om een verandering aan te nemen (Armenakis & Harris, 2002).
Maar wat gebeurt er wanneer werknemers geen vertrouwen hebben in zichzelf? Wanneer de vernieuwde zorgwetten niet goed worden doorgevoerd zal de beschuldigende vinger wijzen naar gemeenten en haar werknemers die moeten veranderen in hun
werkzaamheden. Dit blijkt wel uit berichten uit de media. Al in februari 2015 publiceerde het Brabants Dagblad de uitslag van een enquête over de vernieuwde zorg. Hieruit bleek dat vooral angst, frustratie en onzekerheid over de zorg de overhand hadden bij de deelnemers. Reacties op deze enquête waren vooral gericht op gemeenten. Zo zouden gemeenten de onrust over de zorg serieus moeten nemen en de burgers intensiever moeten betrekken (Tacken, 2015) Een andere reactie van Van Goor van de Universiteit van Tilburg was dat er nog veel onduidelijkheid is door onvoldoende goede informatie (Tacken, 2015). Gemeenten laten volgens Van Goor een gat vallen in deze informatie waardoor angst ontstaat bij burgers. Dit soort geluiden kunnen een grote druk met zich meebrengen. Werknemers vragen zich
14
mogelijk af of zij wel in staat zijn om deze nieuwe taken op zich te nemen en of ze wel goed zullen presteren.
Een manier om onzekerheid bij werknemers weg te nemen tijdens veranderingen in organisaties is door het bieden van een kwalitatief goed communicatieprogramma (Bordia, Hunt, Paulsen,Tourish & DiFonzo, 2004). De informatie in dit programma gaat over de redenen voor verandering, is tijdig, accuraat en betrouwbaar. Onzekerheid bij werknemers kan namelijk ontstaan wanneer er een gebrek is aan communicatie tijdens de verandering (Schweiger & Denisi, 1991). Als werknemers onvoldoende informatie ontvangen gaan zij op zoek naar andere bronnen om hun onzekerheid weg te nemen, dit wordt ook wel de
‘Uncertainty Reduction Theory’ genoemd (Allen et al. 2007). Wanneer werknemers dan vooral de negatieve berichtgeving vanuit de media ontvangen, zal dit niet gunstig zijn voor de verandering. Als er sprake is van eerlijke en open communicatie zullen ook werknemers die het niet eens zijn met de verandering meer tevreden zijn en beter functioneren (Schweiger & Denisi, 1991). Indien informatie tijdig en bruikbaar is kan het bijdragen aan de vermindering van onzekerheid en angst van werknemers en zullen werknemers meer vertrouwen ervaren in degene die de verandering invoeren (Tucker et al., 2010).
Concluderend kan dus gesteld worden dat werknemers vertrouwen moeten hebben in zichzelf om gemotiveerd te zijn om te veranderen. Een groot onzekerheidsgevoel is dus negatief en heeft misschien zelfs invloed op de eerder gestelde relatie tussen kwalitatieve communicatie en bereidheid om te veranderen. Daarnaast blijkt uit bovenstaande onderzoeken dat kwalitatief goede communicatie onzekerheid tijdens veranderingen kan wegnemen.
Doordat deze aannames in eerder onderzoek over veranderende organisaties van toepassing waren zou dit ook van toepassing kunnen zijn bij veranderingen in werkzaamheden bij overheidsorganisaties. De volgende hypothesen luiden dan ook als volgt.
H5: Kwalitatieve communicatie is van positieve invloed op de onzekerheid om te veranderen.
H6: Een hoge mate van onzekerheid is van negatieve invloed op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en bereidheid om te veranderen.
Het significante verband tussen kwalitatieve communicatie, onzekerheid en bereidheid om te veranderen kwam al duidelijk naar voren in eerder empirisch onderzoek (Allen et al. 2007). In dit onderzoek zal blijken of gevoelens van onzekerheid deze relatie modereert.
15
De hypotheses leiden tot het volgende conceptuele model:
Figuur 1. Conceptueel model bereidheid om te veranderen.
Methode
In dit hoofdstuk zal de methode van het onderzoek beschreven worden. Allereerst zal worden ingegaan op de instrumentatie van het onderzoek. Vervolgens zal worden omschreven hoe de procedure van het onderzoek is verlopen en worden de demografische gegevens van de respondenten omschreven. Tot slot wordt ingegaan op de statistische toetsen die zijn
toegepast in het onderzoek.
Instrumentatie
De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is ‘kwalitatieve communicatie’. Met kwalitatieve communicatie wordt het verkrijgen van adequate informatie over de verandering
16
bedoeld. Het refereert naar hoe de verandering is gecommuniceerd en of dit effectief is. Centraal hierin staan de hoeveelheid, tijdigheid, adequaatheid en bruikbaarheid van de geboden informatie over de verandering. Dit is gemeten aan de hand van de schaal van Kwaliteit van informatie van Wanberg en Banas (2000). Hiermee is de kwaliteit van
informatie gemeten aan de hand van 4 items op een zevenpunts Likertschaal. Een voorbeeld van een stelling is: ‘’De informatie die ik heb ontvangen over de verandering was tijdig’’. Antwoordopties variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Uit een principale componenten factoranalyse (PCA) blijkt dat de 4 items samen een eendimensionale schaal vormen: slechts één component heeft een eigenwaarde boven de 1 (eigenwaarde is 2,72) en er is een duidelijke knik naar dit component in het scree plot. Alle items hangen positief samen met het eerste component, waarbij item 3, de informatie die ik heb ontvangen hebben mijn vragen over de veranderingen adequaat beantwoord, de hoogste samenhang heeft (componentlading is 0,88). De schaal heeft een verklaarde variantie van 67,9% en uit een betrouwbaarheidstest is een goede interne consistentie gebleken (α = 0,84). De schaal meet dus de kwalitatieve communicatie. De tabel met componentladingen staat in de appendix (tabel C1).
De afhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn ‘gevoelens van
verantwoordelijkheid’, ‘onzekerheid om te veranderen’ en ‘bereidheid om te veranderen’. Met gevoelens van verantwoordelijkheid wordt de mate bedoeld waarin een medewerker zich verantwoordelijk voelt voor verandering in werkzaamheden met als doel een succesvolle invoering van nieuwe wet- en regelgeving in de maatschappij. Dit is gemeten aan de hand van een zelf ontworpen schaal van 12 items op een zevenpunts Likertschaal. Een voorbeeld van een stelling is: ‘’Ik voel mijzelf zeer betrokken bij de invoering van de nieuwe wet- en regelgeving van de zorg in de maatschappij’’. Antwoordopties variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Uit een PCA blijkt dat de 12 items samen een
eendimensionale schaal vormen. Uit een orthogonale varimax-rotatie blijkt dat vier
componenten een eigenwaarde hebben boven de 1 (eigenwaarden zijn: 3,89, 1,25, 1,16, 1,11) en er is een duidelijke knik naar deze componenten in het scree plot. Alle items hangen positief samen met de bijbehorende componenten. Samen hebben de vier factoren een verklaarde variantie van 61,9%. Alle vier de factoren zijn tot één variabele gevoegd. Het eerste component laat de persoonlijke visie van werknemers op hun gevoelens van verantwoordelijkheid zien, component twee laat de daadwerkelijke gevoelens van
17
van verantwoordelijkheid rondom invoering van wet- en regelgeving en component vier laat de verbinding van werken bij een overheidsinstantie en ontwikkelingen in de maatschappij zien, dus het uiteindelijke resultaat van de werkzaamheden. Samen zijn deze vier
componenten belangrijk voor de variabele die meet wat de gevoelens van verantwoordelijkheid zijn van werknemers bij een overheidsorganisatie. Uit een
betrouwbaarheidstest blijkt een redelijke interne consistentie (α = 0,79). De schaal meet dus de gevoelens van verantwoordelijkheid. De tabel met componentladingen staat in de appendix (tabel C2).
Met onzekerheid om te veranderen wordt bedoeld: de perceptie van de werknemer over het al dan niet in staat zijn om in een bepaalde situatie goed om te gaan met de
verandering en goed te functioneren in het werk, ondanks eisen van de verandering (Wanberg & Banas, 2000). Dit is gemeten aan de hand van de schaal van Change related self efficacy van Wanberg en Banas (2000). De schaal bevat 4 items op een zevenpunts Likertschaal. Een voorbeeld van een stelling is: ‘’Wat de verandering ook van mij vraagt, ik weet zeker dat ik het aankan.’’ Antwoordopties variëren van 1 ( helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Uit een PCA blijkt dat de 4 items samen een eendimensionale schaal vormen: slechts één component heeft een eigenwaarde boven de 1 (eigenwaarde is 2,26) en er is een
duidelijke knik naar dit component in het scree plot. Alle items hangen positief samen met het eerste component, waarbij item 3, ik had redenen om te geloven dat ik niet goed zou presteren in mijn werkzaamheden vanwege de veranderingen, de hoogste samenhang heeft
(componentlading is 0,82). De schaal heeft een verklaarde variantie van 56,4% en uit een betrouwbaarheidstest is een redelijke interne consistentie gebleken (α = 0,73). De schaal meet dus de gevoelens van onzekerheid. De tabel met componentladingen staat in de appendix (tabel C3).
Met de bereidheid om te veranderen wordt bedoeld: De mate waarin een werknemer gemotiveerd is om in zijn of haar werkzaamheden te veranderen. Dit is gemeten aan de hand van de schaal van Readiness for change van Bouckenooge, Devos en van den Broeck (2010). De schaal bevat vijftien items op een zevenpunts Likertschaal. Een voorbeeld van een stelling is: ‘’Ik was heel enthousiast over de verandering.’’ Antwoordopties variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Uit een PCA blijkt dat de 15 items samen een
eendimensionale schaal vormen. Uit een orthogonale varimax-rotatie blijkt dat vier
componenten een eigenwaarde hebben boven de 1 (eigenwaarden zijn: 6,78, 1,46, 1,07, 1,00) en er is een duidelijke knik naar deze componenten in het scree plot. Alle items hangen
18
positief samen met de bijbehorende componenten. Samen hebben de vier factoren een verklaarde variantie van 68,7%. Alle vier de factoren zijn samengevoegd tot één variabele. Uit de factoranalyse komt duidelijk naar voren dat er de algemene bereidheid om te
veranderen is, samen met affectieve, cognitieve en intentionele bereidheid om te veranderen. Samen meten deze componenten de bereidheid om te veranderen in werkzaamheden. Uit een betrouwbaarheidstest blijkt een goede interne consistentie (α = 0,90). De schaal meet dus de bereidheid om te veranderen. De tabel met componentladingen staat in de appendix (C4).
Tot slot is aantal jaren in dienst meegenomen als covariaat omdat respondenten die meerdere jaren in dienst zijn zich mogelijk meer verantwoordelijk voelen voor het succesvol doorvoeren van wet- en regelgeving in de maatschappij. Ook voelen zij zich waarschijnlijk minder onzeker over veranderingen in werkzaamheden door gewijzigde wet- en regelgeving omdat zij dit al vaker hebben meegemaakt. Verder zullen deze respondenten waarschijnlijk eerder bereid zijn om te veranderen in hun werkzaamheden omdat zij al vaker veranderingen in werkzaamheden hebben doorgemaakt doordat wet- en regelgeving zijn aangepast. Het aantal jaren in dienst is gemeten in de demografische vragen waar de vragenlijst mee is geëindigd.
Procedure en respondenten
De respondenten in dit onderzoek zijn geselecteerd op basis van een aantal
kenmerken. Respondenten zijn werkzaam bij een gemeente in Nederland. Verder hebben de desbetreffende werknemers sinds januari 2015 aanpassingen in hun werkzaamheden door de veranderingen van de zorgwetten. Daarnaast zijn respondenten zowel mannen als vrouwen in de leeftijd van 18 tot 67 jaar. De respondenten zijn geworven bij verschillende gemeenten door heel Nederland. Zo kan er een representatief beeld ontstaan van het onderzoek door heel Nederland. Dit is uitgevoerd door telefonisch en via de mail contact op te nemen met
gemeenten en hen te verzoeken een bijdrage te leveren aan het onderzoek.
Er is sprake van een getrapte steekproef. Allereerst is Nederland opgedeeld in
provincies, er is dus een stratificatie per provincie. Vervolgens zijn per provincie gemeenten geselecteerd om te benaderen voor het onderzoek en is er dus sprake van een aselecte steekproef van gemeenten per provincie. Nadat een werknemer bij een gemeente heeft toegezegd om deel te nemen is de vragenlijst door de deelnemende gemeente intern uitgezet bij de desbetreffende collega’s. Hierdoor is er sprake van een sneeuwbalsteekproef.
19
Om te controleren of de vragen uit de vragenlijst begrijpelijk en toepasbaar zijn op de veranderende situatie is een pre-test afgenomen. De afname van de pre-test is individueel, digitaal en online uitgevoerd. Proefpersonen zijn werkzaam bij de gemeente Oss. Elke proefpersoon heeft de vragenlijst ingevuld. Deze vragenlijst is geëindigd met stellingen en vragen over begrijpelijkheid van de vragen uit de vragenlijst en toepasbaarheid van de vragen op de werksituatie van de proefpersonen. De begrijpelijkheid van de vragen is gemeten aan de hand van twee stellingen. Een voorbeeld van een stelling is: ‘Ik vind deze vragen gemakkelijk te begrijpen.’ De toepasbaarheid van de vragen op de werksituatie van de proefpersonen is gemeten aan de hand van één stelling: ‘’Ik kan de vragen toepassen op mijn werksituatie.’’ In de metingen van de stellingen is gekozen voor een 7punts Likertschaal (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens). Verder zijn er nog twee open vragen over begrijpelijkheid en toepasbaarheid gesteld. Proefpersonen hebben kunnen aangeven of deze open vraag niet van toepassing is of dat deze wel van toepassing is en waarom. De uitkomsten van de pre-test zijn adequaat. Alle personen vinden de vragen begrijpelijk en slechts 1 persoon vind de vragen niet van toepassing op haar werkzaamheden. De items uit de pre-test staan in de appendix (A.2).
De survey bevat een online vragenlijst en is cross-sectioneel. Op deze wijze kunnen in een kort tijdsbestek veel mensen worden ondervraagd en kan de controle variabele van aantal jaren in dienst meegenomen worden in het onderzoek. Verder dienen respondenten de
vragenlijst zelf en individueel in te vullen. Voor deze wijze is gekozen om sociaal wenselijke antwoorden over gevoelige kwesties te voorkomen. Gevoelige kwesties zijn bijvoorbeeld antwoorden over gevoelens van onzekerheid en verantwoordelijkheid. Nadat goedkeuring van de supervisor is ontvangen begint het onderzoek. De vragenlijst is online via een e-mail opgestuurd, met daarin een korte uitleg over het onderzoek en een link naar de vragenlijst (appendix A.3). Voorafgaand aan de vragenlijst hebben respondenten een korte introductie ontvangen. Hierin is de procedure en het algemene doel van het onderzoek uitgelegd. Verder is aangegeven dat men de vragenlijst op ieder gewenst moment kan beëindigen. Ook is duidelijk vermeld dat deelname vrijwillig en volledig anoniem is. Na de introductie volgen de onderzoeksvragen, daarna een aantal demografisch vragen. De vragenlijst is in de derde en vierde week van april 2015 en in de maand mei 2015 afgenomen en duurt gemiddeld 5
minuten. De vragenlijst is geëindigd met een afsluitende tekst waarin deelnemers bedankt zijn voor hun bijdrage aan het onderzoek. De stellingen zijn terug te vinden in de appendix (A.2).
20
Er hebben in totaal 111 respondenten deelgenomen aan het onderzoek. 25,7% van de respondenten is man en 74,3% vrouw. De response rate kan niet duidelijk getraceerd worden omdat een contactpersoon binnen iedere gemeenten zelf werknemers heeft kunnen benaderen voor het onderzoek. De spreiding van het opleidingsniveau is havo tot wo, het meest
frequente opleidingsniveau is hbo (59,5%). Verder is de gemiddelde leeftijd 42 jaar (SD =11,19), de spreiding van de leeftijd is 23 tot 61 jaar. Tot slot hebben er gemeenten van alle twaalf provincies van Nederland deelgenomen aan het onderzoek. De meeste respondenten komen uit Noord-Brabant (27,0%), Zuid-Holland (16,2%), en Noord-Holland (12,6%). De demografische gegevens zijn weergegeven in de appendix (tabel B1).
Statistische toetsing
Om hypothese 1 te testen, welke een positieve invloed van kwalitatieve communicatie op bereidheid om te veranderen voorspelt, is een lineaire regressieanalyse uitgevoerd. Om hypothese 2 te testen, welke een positieve invloed van gevoelens van verantwoordelijkheid op de bereidheid om te veranderen voorspelt, is een lineaire regressieanalyse uitgevoerd. Voor het toetsen van hypothese 3, welke een positieve invloed van kwalitatieve communicatie op gevoelens van verantwoordelijkheid voorspelt, is een lineaire regressieanalyse uitgevoerd. Om hypothese 4 te testen, welke een positieve invloed van gevoelens van
verantwoordelijkheid op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en bereidheid om te veranderen voorspelt, is een regressie uitgevoerd met behulp van PROCESS (Hayes, 2012). Het mogelijke interactie-effect tussen de onafhankelijke variabele kwalitatieve communicatie en gevoelens van verantwoordelijkheid kan op deze manier gemeten worden. Om hypothese 5 te testen, welke een negatieve invloed van kwalitatieve communicatie op gevoelens van onzekerheid voorspelt, is een lineaire regressieanalyse uitgevoerd. Voor het testen van
hypothese 6, welke een negatieve invloed van gevoelens van onzekerheid op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en bereidheid om te veranderen voorspelt, is een regressie
uitgevoerd met behulp van PROCESS (Hayes, 2012). Het mogelijke interactie-effect tussen de onafhankelijke variabele kwalitatieve communicatie en gevoelens van onzekerheid kan op deze manier gemeten worden.
21
Resultaten
In deze resultatensectie worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. Het aantal respondenten dat bereid is geweest om te veranderen is zeer hoog, zie figuur 1. De resultaten van de hypothesen die getoetst zijn laten zien of dit in verband staat met de variabelen uit dit onderzoek.
Figuur 1. De mate van bereidheid om te veranderen van de respondenten (N = 111)
De eerste hypothese stelt dat kwalitatieve communicatie invloed heeft op de mate van bereidheid om te veranderen bij werknemers binnen gemeenten in Nederland. Deze hypothese is getoetst aan de hand van een lineaire regressieanalyse. Het regressiemodel met de
bereidheid om te veranderen als afhankelijke variabele en de kwalitatieve communicatie als onafhankelijke variabele is significant, F (2, 92) = 3,07, p = 0,027. Het regressiemodel is dus bruikbaar om de bereidheid om te veranderen van werknemers bij gemeenten in Nederland te voorspellen, maar de voorspelling is qua sterkte zeer zwak, 4,2% van de bereidheid om te veranderen kan voorspeld worden op grond van kwalitatieve communicatie (R2 = 0,04) Kwalitatieve communicatie, b* = 0,23, t = 2,24, p = 0,027, 95% CI [0,02, 0,31], heeft een significante, zwakkesamenhangmet bereidheid om te veranderen. De covariaat aantal jaren in dienst heeft geen significante invloed op deze relatie, p = 0,414. Hypothese 1 is daarmee aangenomen. De resultaten staan in tabel 1.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 1 2 3 4 5 6 7 P er ce n tag e b er eid h eid o m te v er an d er en
Mate van bereidheid om te veranderen Bereidheid om te veranderen
22
Tabel 1. Regressieanalyse voor de onafhankelijke variabele kwalitatieve communicatie
die de bereidheid om te veranderen voorspelt (N = 95)
Variabele B SE B b*
Kwalitatieve communicatie 0,16 0,07 0,23* (2,24) Aantal Jaren in dienst -0,01 0,01 -0,08 (-0,82)
R² 0,04
F 3,07
Noot. * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001.
In de tweede hypothese is gesteld dat gevoelens van verantwoordelijkheid van invloed zijn op de mate van de bereidheid van werknemers om te veranderen. Deze hypothese is getoetst door middel van een lineaire regressieanalyse. Het regressiemodel met bereidheid om te veranderen als afhankelijke variabele en gevoelens van verantwoordelijkheid als
onafhankelijke variabele blijkt significant, F (2, 92) = 7,41, p < 0,001. Het regressiemodel is dus bruikbaar om de bereidheid om te veranderen van werknemers bij gemeenten in
Nederland te voorspellen, maar de voorspelling is qua sterkte zwak, 12,0% van de bereidheid om te veranderen kan voorspeld worden op grond van kwalitatieve communicatie (R2 = 0,12). Gevoelens van verantwoordelijkheid, b* = 0,36, t = 3,69, p < 0,001, 95% CI [0,27, 0,89], heeft een significante, redelijkesamenhang met bereidheid om te veranderen. De covariaat aantal jaren in dienst blijkt geen significante invloed te hebben op deze relatie, p = 0,109. Hypothese 2 is daarmee aangenomen. De resultaten staan in tabel 2.
Tabel 2. Regressieanalyse voor de onafhankelijke variabele gevoelens van
verantwoordelijkheid en de invloed op de afhankelijke variabele bereidheid om te veranderen (N = 95)
Variabele B SE B b*
Gevoelens van verantwoordelijkheid 0,58 0,16 0,36*** (3,69)
Aantal Jaren in dienst -0,01 0,01 -0,16 (-1,62)
R² 0,12
F 7,41
23
Voor de derde hypothese is onderzocht of kwalitatieve communicatie invloed heeft op de mate van gevoelens van verantwoordelijkheid bij werknemers van gemeenten in
Nederland. Deze hypothese is getoetst door middel van een lineaire regressieanalyse. Het regressiemodel met gevoelens van verantwoordelijkheid als afhankelijke variabele en de kwalitatieve communicatie als onafhankelijke variabele blijkt niet significant. Gevoelens van verantwoordelijkheid kunnen dus niet voorspeld worden door kwalitatieve communicatie. F (2, 92) = 2,05, p = 0,152. Kwalitatieve communicatie, b* = 0,15, t = 1,45, p = 0,152, 95% CI [-0,03, 0,16,], heeft geen samenhang met gevoelens van verantwoordelijkheid. Voor
hypothese 3 is dus geen support gevonden. De waarden zijn te vinden in tabel C5 in de appendix.
De vierde hypothese welke een modererend effect van gevoelens van
verantwoordelijkheid op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en bereidheid om te veranderen voorspelt, is getoetst met behulp van PROCESS (Hayes, 2012). Het blijkt dat er geen significant interactie-effect aanwezig is tussen kwalitatieve communicatie en gevoelens van verantwoordelijkheid, F (4, 90) = 7,08, b* = 0 ,11, t = 0,94, p = 0,350 , 95% CI [-0,12, 0,35]. Voor hypothese 4 is geen support gevonden. De waarden zijn te vinden in tabel C6 in de appendix.
De vijfde hypothese welke een invloed van kwalitatieve communicatie op gevoelens van onzekerheid voorspelde, is getoetst door middel van een lineaire regressieanalyse. Het regressiemodel met gevoelens van onzekerheid als afhankelijke variabele en de kwalitatieve communicatie als onafhankelijke variabele blijkt significant, F (2, 92) = 4,16, p = 0,006. Het regressiemodel is dus bruikbaar om de bereidheid om te veranderen van werknemers bij gemeenten in Nederland te voorspellen, maar de voorspelling is qua sterkte zeer zwak, 6,3% van gevoelens van onzekerheid kan voorspeld worden op grond van kwalitatieve
communicatie (R2 = 0,06). Kwalitatieve communicatie, b* = -0,29, t = -2,84, p = 0,006, 95% CI [-0,43, -0,08], heeft een significante, zwakkesamenhang gevoelens van onzekerheid. De covariaat aantal jaren in dienst blijkt geen significante invloed te hebben op deze relatie, p = 0,831. Hypothese 5 is aangenomen. De waarden staan in figuur 2 en in tabel C7 van de appendix.
24
Figuur 2. Mate van gevoelens van onzekerheid door de invloed van kwalitatieve communicatie (N = 95).
De zesde hypothese welke een modererend effect van gevoelens van onzekerheid op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en bereidheid om te veranderen voorspelt, is getoetst met behulp van PROCESS (Hayes,2012). Het blijkt dat er geen significant interactie-effect aanwezig is tussen kwalitatieve communicatie en gevoelens van onzekerheid, F (4, 90) = 11,32, b* = 0,01, t = 0,14, p = 0,888. , 95% CI [-0,10, 0,11]. Voor hypothese 6 is geen support gevonden. De waarden zijn te vinden in tabel 3.
Tabel 3. Regressieanalyse voor het interactie-effect tussen kwalitatieve communicatie en gevoelens van onzekerheid (N = 95).
Variabele SE B b*
Kwalitatieve communicatie 0,01 0,01 (0,14)
Aantal jaren in dienst 0,01 -0,01 (-0,74)
R² 0,37 F 11,32 Noot. * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Ma te v an g ev o elen s v an o n ze k er h eid
Mate van kwalitatieve communicatie Gevoelens van onzekerheid
25
Conclusie & Discussie
In de conclusie zullen de resultaten verder worden uitgediept en zal een antwoord worden gegeven op de hoofdvraag van het onderzoek. Verder zullen de beperkingen van dit onderzoek worden beschreven in de discussie samen met suggesties voor vervolgonderzoek. Tot slot zullen er implicaties voor gemeenten in Nederland worden gegeven.
Conclusie
In dit onderzoek is de rol van interne communicatie bij veranderingen in werkzaamheden van overheidsorganisaties door wijzigingen in wet- en regelgeving onderzocht. De onderzoeksvraag die is onderzocht is: ‘’Wat is de invloed van interne
communicatie op de bereidheid van werknemers van overheidsorganisaties in Nederland om te veranderen in werkzaamheden?’’ Uit de resultaten kunnen enkele conclusies getrokken worden.
In dit onderzoek is kwalitatieve communicatie van positieve invloed op de bereidheid van werknemers in overheidsorganisaties om te veranderen in werkzaamheden, die zijn gewijzigd door vernieuwde wet- en regelgeving. Dit betekent dat wanneer de communicatie rondom de veranderingen voldoende, tijdige, adequate en bruikbare informatie bevat,
werknemers eerder bereid zouden kunnen zijn om te veranderen in hun werkzaamheden. Deze uitkomst komt overeen met de wetenschappelijke literatuur. Hieruit blijkt namelijk dat
communicatie en deze elementen van informatie een belangrijke rol spelen in de bereidheid van werknemers om te veranderen (Allen et al., 2007; Wanberg & Banas, 2000).
Desalniettemin is deze uitslag toch interessant te noemen. Ten eerste was het al duidelijk dat communicatie tijdens veranderingen in de publieke sector een belangrijke rol speelt (Cinite et al., 2009; Fernandez & Rainey, 2006; Proctor & Doakakis, 2003). Maar of dit effect van kwalitatieve communicatie op de bereidheid om te veranderen ook zou werken bij veranderingen in werkzaamheden bij overheidsorganisaties doordat wet- en regelgeving gewijzigd zijn, was nog onzeker. Ten tweede is uit eerder onderzoek gebleken dat wanneer een verandering wordt opgelegd, zonder dat werknemers hier aan bij kunnen dragen, zij sneller weerstand zullen vertonen (Proctor & Doakakis, 2003). Ook de verandering in werkzaamheden die centraal staat in dit onderzoek is opgelegd, vanuit de overheid. Toch blijkt dit geen (belangrijke) rol te spelen aangezien werknemers toch bereid zijn om te veranderen in hun werkzaamheden die het gevolg zijn van de veranderingen in wet- en regelgeving.
26
Vanuit de ‘Job Characteristics Theory’ (Hackman & Oldman, 1976) is verwacht dat wanneer werknemers van een overheidsorganisatie een grote zorg hebben over de kwaliteit van hun werk doordat zij zich meer verantwoordelijk voelen over de werkzaamheden die zij verrichten, zij ook meer bereid zijn om te veranderen in werkzaamheden. De resultaten laten zien dat gevoelens van verantwoordelijkheid inderdaad een positieve invloed hebben op de bereidheid om te veranderen. Dit betekent dat wanneer werknemers een groot
verantwoordelijkheidsgevoel hebben voor hun rol als werknemers bij een gemeente, zij meer bereid zouden kunnen zijn om te veranderen omdat zij hun rol als schakel tussen overheid en maatschappij in het succesvol doorvoeren van wet- en regelgeving heel serieus nemen. Deze uitkomst sluit goed aan bij de theorie en bij de wetenschappelijke literatuur. Hierin kwam al naar voren dat een groot gevoel van verantwoordelijkheid leidt tot proactief gedrag (Frese et al., 1996; Graham, 1986; Van Dyne et al., 1994).
Ondanks de verwachting dat kwalitatieve communicatie van positieve invloed is op gevoelens van verantwoordelijkheid, is hiervoor geen significant effect gevonden. Uit eerder onderzoek is naar voren gekomen dat mensen zonder informatie geen verantwoordelijkheid nemen (Kouzes & Posner, 1987). Daarnaast heeft het onderzoek van Fuller et al. (2006) laten zien dat de juiste informatie kan bijdragen aan gevoelens van verantwoordelijkheid over een verandering. Dit effect blijkt niet van toepassing te zijn in dit onderzoek, bij veranderingen in werkzaamheden bij gemeenten door wijzigingen van wet- en regelgeving. Een mogelijke verklaring hiervoor ligt bij de variabele die is toegepast voor kwalitatieve communicatie in dit onderzoek. Dit zal verder worden besproken in de discussie.
Tegen de verwachting in, is er geen significante invloed gevonden van gevoelens van verantwoordelijkheid op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en de bereidheid om te veranderen. De verwachting dat gevoelens van verantwoordelijkheid deze relatie zou
versterken is opgesteld op basis van de eerder gestelde verwachtingen. Dat dit en vorig effect niet gevonden zijn kan te maken hebben met de variabele kwalitatieve communicatie die is toegepast in dit onderzoek.
Uit de literatuur is naar voren gekomen dat kwalitatief goede informatie onzekerheid van werknemers kan wegnemen (Bordia et al., 2004). In dit onderzoek is dan ook de
verwachting opgesteld dat gevoelens van onzekerheid beïnvloedt worden door kwalitatieve communicatie. Het effect dat kwalitatieve communicatie gevoelens van onzekerheid
verminderd is gevonden. Het sluit daarmee aan bij het effect dat wanneer tijdens een verandering er een gebrek is aan communicatie, onzekerheid bij werknemers kan ontstaan
27
(Schweiger & Denisi, 1991). Dit resultaat laat zien dat dit effect niet alleen van toepassing kan zijn bij veranderingen in commerciële organisaties maar ook bij veranderingen in werkzaamheden van non-profitorganisaties.
Op basis van de Expectancy Theory of Motivation (Vroom, 1964), waarin naar voren komt dat werknemers vertrouwen moeten hebben in zichzelf willen zij gemotiveerd zijn om te veranderen, is het effect verwacht dat gevoelens van onzekerheid de relatie tussen
kwalitatieve communicatie en de bereidheid om te veranderen modereert. Ondanks de theorie is hiervoor geen significant effect gevonden. In dit onderzoek blijken lage gevoelens van onzekerheid geen versterkend effect te hebben op de relatie tussen kwalitatieve communicatie en de bereidheid om te veranderen. Ook dit kan te maken hebben met de variabele die is opgesteld voor kwalitatieve communicatie. Dit zal worden besproken in de discussie.
Om de onderzoeksvraag van deze thesis te beantwoorden zijn naast de invloed van kwalitatieve communicatie op de bereidheid om te veranderen, ook andere (beïnvloedende) factoren onderzocht. Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat wanneer
werkzaamheden in gemeenten veranderen, het effectief is om in te spelen op kwalitatieve communicatie om zo de bereidheid om te veranderen van werknemers te verhogen. De implicatie voor gemeenten in Nederland is dat zij zich tijdens veranderingen in
werkzaamheden richten op de geboden informatie door middel van communicatie. Deze dient voldoende, tijdig, adequaat en bruikbaar te zijn. Een mooie bijkomstigheid hiervan is dat gevoelens van onzekerheid verminderd worden. Dit is waardevol want alleen wanneer individuen vertrouwen hebben dat zij zullen slagen in de verandering, zullen zij gemotiveerd zijn om een verandering aan te nemen (Armenakis & Harris, 2002).Verder is het van belang dat gemeenten zich focussen op gevoelens van verantwoordelijkheid. Want wanneer deze groot zijn zal ook de bereidheid om te veranderen in werkzaamheden hoog zijn. Hierdoor zullen vernieuwde wet- en regelgeving wellicht beter worden doorgevoerd.
Discussie
Zoals in elk onderzoek, bevat ook dit onderzoek enkele beperkingen. Ten eerste zijn respondenten slechts op één enkel moment ondervraagd tijdens dit onderzoek, namelijk midden in het proces van de verandering in werkzaamheden. De respondenten zijn niet ondervraagd voorafgaand aan de verandering of na afloop van alle veranderingen. Dit is niet mogelijk geweest in verband met tijdgebrek. Toch is dit een beperking want wanneer
28
mogelijk andere en meer betrouwbare uitkomsten met zich mee. Toekomstig onderzoek naar veranderingen in werkzaamheden door veranderingen in wet- en regelgeving zou wel
meerdere metingen kunnen doen door een longitudinale studie uit te voeren. Zo kan het verloop van het veranderproces en het effect op de variabelen beter onderzocht worden.
Ten tweede hebben alle werknemers van gemeenten in Nederland die benaderd zijn en die te maken hebben met veranderingen in hun werkzaamheden door de veranderingen in de zorgwetten, kunnen deelnemen aan het onderzoek. Dit geeft een zeer algemeen beeld
aangezien er verschillende afdelingen binnen gemeenten zijn die specifieke veranderingen hebben doorgemaakt. Het is onduidelijk of een groter aandeel van respondenten die hebben deelgenomen, afkomstig zijn van een bepaalde afdeling. Dit kan van invloed zijn op de resultaten. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op specifieke afdelingen binnen gemeenten. Bijvoorbeeld de veranderingen in werkzaamheden van de afdeling jeugd of de afdeling ouderenzorg. Dit geeft mogelijk andere uitkomsten. Daarnaast bestaat er zo een expliciet beeld van iedere afdeling en de factoren die samenhangen met de bereidheid om te veranderen. Wanneer deze essentiële factoren per afdeling bekend zijn kunnen veranderingen in overheidsorganisaties nog beter worden doorgevoerd.
Verder kunnen enkele vragen die zijn gesteld in het onderzoek gevoelig liggen bij de respondenten. Toegeven dat je onzeker bent of niet veel verantwoordelijkheidsgevoel hebt over je werkzaamheden kan erg lastig zijn. Misschien hebben respondenten hierdoor sociaal wenselijke antwoorden gegeven, wat de resultaten van het onderzoek heeft beïnvloedt. Een aanbeveling voor toekomstig onderzoek is om de essentie van de vragen meer te verbloemen, dit kan bijvoorbeeld door in plaats van een survey een experiment op te stellen.
Daarnaast is er geen enkel effect gevonden van het aantal jaren dat iemand bij de gemeente werkt. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat een aantal respondenten dit aantal jaren niet heeft ingevuld en de uitkomsten hierdoor minder betrouwbaar zijn. Een suggestie voor toekomstig onderzoek is om deze vraag verder naar boven te plaatsen in de vragenlijst. In de huidige vragenlijst is deze vraag als laatste gesteld en mogelijk zijn veel respondenten al afgehaakt voordat de vraag is gesteld.
Verder kunnen er nog enkele aanbevelingen worden gedaan voor toekomstig onderzoek die te maken hebben met effecten die niet of nog niet gevonden zijn. Ten eerste zijn er meerdere effecten die te maken hebben met kwalitatieve communicatie niet gevonden in dit onderzoek. Dit kan te maken hebben met de variabele die is opgesteld voor het meten van kwalitatieve communicatie. Deze thesis heeft zich bij deze variabele vooral gericht op de
29
functie van het bieden van informatie door middel van communicatie. Maar naast het bieden van informatie kan communicatie ook voorzien in het vergroten van commitment met de organisatie (Elving, 2005). Een aanbeveling voor toekomstig onderzoek is om de variabele kwalitatieve communicatie uit te breiden. Zo kan onderzocht worden of kwalitatieve communicatie dan wel een effect heeft op gevoelens van verantwoordelijkheid. Verder kan onderzocht worden of gevoelens van verantwoordelijkheid en gevoelens van onzekerheid de relatie tussen kwalitatieve communicatie en de bereidheid om te veranderen dan wel
modereert.
Daarnaast is in dit onderzoek de bereidheid om te veranderen in werkzaamheden onderzocht. Dit is van belang omdat de doorvoering van vernieuwde wet- en regelgeving in de maatschappij dan mogelijk meer succesvol zal zijn. Maar of dit effect ook echt aanwezig is of zal zijn is onbekend. Toekomstig onderzoek zou hier verder op in kunnen gaan. Dit kan op verschillende manieren bijvoorbeeld door eerst de bereidheid om te veranderen te meten onder werknemers van gemeenten in Nederland. Daarnaast zouden door middel van een enquête burgers ondervraagd kunnen worden of zij vinden dat de vernieuwde wetten goed zijn doorgevoerd. Voor de betrouwbaarheid van de resultaten is het van belang dat dit op
verschillende momenten in het veranderproces wordt gemeten zodat de uitkomsten betrouwbaarder zijn. Een longitudinale studie is dus aan te bevelen.
Tot slot kunnen er naast de factoren die zijn onderzocht tijdens dit onderzoek veel meer factoren in verband staan met de bereidheid om te veranderen. Welke factoren dit specifiek zijn voor veranderingen in werkzaamheden bij gemeenten door wijzigingen van wet- en regelgeving is nog onzeker. In toekomstig onderzoek kan er uitgebreider onderzoek gedaan worden naar de factoren die een rol spelen in het veranderproces van
overheidsorganisaties door verandering van wet- en regelgeving.
Praktische implicaties
De hoofdconclusie voor gemeenten in Nederland die te maken hebben met veranderingen door wijzigingen van wet- en regelgeving is dat zij zich altijd richten op kwalitatieve communicatie. Een belangrijke, misschien wel de belangrijkste sleutel naar een succesvolle verandering, is de inzet van communicatie. Een praktische implicatie is dat de informatie over de veranderingen die naar voren komt in de communicatie altijd voldoende, tijdig, adequaat en bruikbaar is. Daarnaast is het van belang om werknemers met de grootste gevoelens van verantwoordelijkheid andere werknemers te laten aansporen om te veranderen.
30
De kans op een zo hoog mogelijke bereidheid om te veranderen is op deze manier het grootst. Vernieuwde wet- en regelgeving kan dan op de juiste manier worden doorgevoerd in de maatschappij.
Referenties
Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P., & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during organizational change: Managing perceptions through communication. Journal of Change
Management, 7(2), 187-210. doi:10.1080/14697010701563379
Armenakis, A. A. and Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create
transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169–183. doi:10.1108/09534810210423080
Barrett, D. J. (2002). Change communication: using strategic employee communication to
facilitate major change. Corporate Communications: An International Journal, 7(4), 219-231. doi:10.1108/13563280210449804
Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. A., & Boonstra, J. J. (2003). The change capacity of organisations: general assessment and five configurations. Applied
Psychology, 52(1), 83-105. doi: 10.1111/1464-0597.00125
Bingham, L. B., & Wise, C. R. (1996). The Administrative Dispute Resolution Act of 1990: How do we evaluate its success?. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(3), 383-414.
Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during
organizational change: Is it all about control?. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 13(3), 345-365. doi:10.1080/13594320444000128
Borins, S. (2000). Loose cannons and rule breakers, or enterprising leaders? Some evidence about innovative public managers. Public Administration Review, 60(6), 498-507. doi:
10.1111/0033-3352.00113
Boonstra, J., & Bennebroek Gravenhorst, K. M. (1998). Power dynamics and organizational change: A comparison of perspectives. European Journal of work and organizational
psychology, 7(2), 97-120. doi:10.1080/135943298398826
Bouckenooghe, D., Devos, G., & Van den Broeck, H. (2009). Organizational change Questionnaire–Climate of change, processes, and readiness: Development of a new
instrument. The Journal of psychology, 143(6), 559-599. doi:10.1080/00223980903218216 Brown, K., Waterhouse, J., & Flynn, C. (2003). Change management practices: is a hybrid
31
model a better alternative for public sector agencies?. International Journal of Public Sector
Management, 16(3), 230-241. doi:10.1108/09513550310472311
Cinite, I., Duxbury, L. E., & Higgins, C. (2009). Measurement of perceived organizational readiness for change in the public sector. British Journal of Management, 20(2), 265-277. doi:
10.1111/j.1467-8551.2008.00582.x
Dainty, P., & Kakabadse, A. (1990). Organizational change: A strategy for successful implementation. Journal of Business and psychology, 4(4), 463-481.
Elving, W. J. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate
Communications: An International Journal, 10(2), 129-138. doi:
10.1108/13563280510596943
Erwin, D. G., & Garman, A. N. (2010). Resistance to organizational change: linking research and practice. Leadership & Organization Development Journal,31(1), 39-56.
doi:10.1108/01437731011010371
Fuller, J. B., Marler, L. E., & Hester, K. (2006). Promoting felt responsibility for constructive change and proactive behavior: Exploring aspects of an elaborated model of work design. Journal of Organizational Behavior, 27(8), 1089-1120. doi:10. 1002/job.408 Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the
public sector. Public administration review, 66(2), 168-176. doi:10.1111/j.1540 6210.2006.00570.x
Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996). Personal initiative at work: Differences between East and West Germany. Academy of Management journal, 39(1), 37-63. Giangreco, A., & Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance
to change: evidence from an Italian context. The international journal of human resource
management, 16(10), 1812-1829. doi:10.1080/09585190500298404
Graham, J. W. (1986). Principled organizational dissent: A theoretical essay. Research in
organizational behavior.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279. doi:10.1016/0030-5073(76)90016-7
Hayes, A.F. (2012). PROCESS: A versatile computational tool for observed variable mediation, moderation, and conditional process modeling. Geraadpleegd op
http://www.afhayes.com/public/process2012.pdf
32
management. Corporate Communications: An International Journal, 7(1), 46-53. doi:10.1108/13563280210416035
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting extraordinary
things done in organisations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Lewis, L. K. (1999). Disseminating Information and Soliciting Input during Planned Organizational Change Implementers’ Targets, Sources, and Channels for Communicating. Management Communication Quarterly, 13(1), 43-75. doi:10.1177/0893318999131002
Lewis, L. K. (2006). Employee perspectives on implementation communication as predictors of perceptions of success and resistance. Western Journal of Communication, 70(1), 23-46. doi: 10.1080/10570310500506631
Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2015). Nederland verandert, de zorg
verandert mee. Geraadpleegd op: http://www.dezorgverandertmee.nl/
Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change. Academy of management Journal, 42(4), 403-419.
O'Brien, G. (2002). Participation as the key to successful change-a public sector case study.
Leadership & Organization Development Journal, 23(8), 442-455. doi:
10.1108/01437730210449339
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73-101.
doi:10.1080/13594320500451247
Packard, T. (2013). Organizational Change: A conceptual framework to advance the evidence base. Journal of Human Behavior in the Social Environment, 23,75-90.
doi:10.1080/10911359.2013.739534
Packard, T., Patti, R., Daly, D., & Tucker-Tatlow, J. (2013). Implementing services
integration and interagency collaboration: Experiences in seven counties. Administration in
Social Work, 37(4), 356-371. doi: 10.1080/03643107.2012.714719
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of management review, 25(4), 783-794.
