Inspirerend leidinggeven bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
Ontwikkelen van competenties bij teamleiders op de afdeling Aircraft Turnaround Services
Universiteit van Amsterdam Wilbert Toes
Faculteit der Economische Wetenschap en Econometrie Studentnummer 0375764 Business Studies – Masterscriptie
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek geschreven als onderdeel van de opleiding Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Het onderzoek is gericht op leiderschap binnen organisaties. Als onderdeel van het onderzoek heb ik bestaande onderzoeken bestudeerd die mij inzicht hebben gegeven in effectief leiderschap binnen organisaties. Op basis hiervan en door meer verdieping te zoeken in de bestaande literatuur, heb ik getracht aan de hand van competenties inspirerend leiderschap binnen organisaties te beschrijven. Daarnaast heb ik van medio april tot oktober 2006 onderzoek gedaan naar leiderschap op de afdeling Aircraft Turnaround Services (ATS) bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Met dit onderzoek heb ik een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de leidinggevenden op deze afdeling.
Tijdens het uitvoeren van mijn afstudeeronderzoek heb ik de kans gekregen om kennis te maken met een boeiende bedrijfsomgeving. Ontwikkeling van werknemers is een veel besproken onderwerp binnen organisaties, nu en in de toekomst. Het is voor mij bijzonder leerzaam geweest om hier aan bij te dragen in een dynamische organisatie als de KLM. Thijs Komen, Change Manager ATS, ben ik veel dank verschuldigd voor de manier waarop hij mij heeft begeleid gedurende mijn periode bij ATS.
Afgelopen negen maanden heb ik, naast mijn ervaring bij de KLM, ook veel geleerd van Prof. dr. Deanne N. Den Hartog. Haar visie op leiderschap binnen organisaties heeft mij geïnspireerd en ondersteund bij het uitvoeren van mijn eigen onderzoek. Mede door haar ruime ervaring in het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek, heeft zij mij op een constructieve manier begeleid afgelopen maanden. Niet op de laatste plaats wil ik haar bedanken voor de plezierige samenwerking afgelopen periode, mede daardoor kijk ik terug op een leuke en leerzame afsluiting van mijn studie.
Wilbert Toes
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 5
1. Onderzoeksopzet ... 6
1.1 Inleiding ... 6
1.1.1 Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) ... 6
1.1.2 Begripsbepaling ... 6
1.1.3 Aircraft Turnaround Services (ATS) ... 7
1.2 Aanleiding onderzoek ... 8
1.2.1 ATS change traject ... 8
1.2.2 PRO TLO ... 9
1.2.3 PRO TLO en leiderschap ... 9
1.3 Doelstelling onderzoek ... 9
1.4 Centrale vraag en subvragen ... 10
1.5 Onderzoeksmodel ... 10
2 Theoretisch kader ... 12
2.1 Definitie leiderschap ... 12
2.2 Leiderschapstheorieën ... 12
2.2.1 Van trait approach naar behavioural approach ... 12
2.2.2 Contingency theorie ... 13
2.2.3 Transactioneel versus transformationeel leiderschap ... 13
2.2.4 Charismatisch leiderschap ... 14
2.2.5 Inspirerend leiderschap ... 15
2.3 Leiderschapsstijlen ... 16
2.3.1 De visionaire leiderschapsstijl ... 17
2.3.2 De begeleidende leiderschapsstijl ... 17
2.3.3 De op gelijkwaardigheid gerichte leiderschapsstijl ... 18
2.3.4 De democratische leiderschapsstijl ... 18
2.3.5 De tempoaanjagende leiderschapsstijl ... 19
2.3.6 De autoritaire leiderschapsstijl ... 20
2.4 Inspirerende leiderschapsstijl ... 20
2.4.1 Charismatisch en transformationeel als inspirerend leiderschap... 20
2.4.2 Inspirerende leiderschapsstijl ... 21
2.5.3 Competenties inspirerend leiderschap ... 24
3. Methodische verantwoording ... 26
3.1 Onderzoeksopzet ... 26
3.1.1 Functieomschrijving en norm TLO proces ... 26
3.1.2 Norm TLO leidinggeven en ontwikkelmeter ... 26
3.1.3 Meetsystematiek ... 28 3.1.4 Analyse resultaten ... 28 3.2 Onderzoekspopulatie ... 28 3.3 Onderzoeksvragen ... 29 4. Analyse onderzoeksresultaten ... 31 4.1 Resultaten... 31
4.2 Verband competenties en performance ... 33
4.3 Verband TLO score competenties sturen, motiveren en werken in teamverband ... 36
4.4 TLO kenmerken ... 38
5. Conclusie ... 40
5.1 Empirische onderzoeksresultaten en de inspirerend leiderschap theorie ... 40
5.2 Inspirerend leiderschap bij TLO’s ... 41
5.3 Ontwikkeling van inspirerend leiderschap bij KLM-ATS ... 41
6. Discussie ... 44
6.1 Empirisch onderzoek ... 44
7. Advies ... 46
7.1 Beoordelen van de TLO ... 46
7.2 Functieprofiel van de TLO... 46
7.3 PRO TLO ... 47
7.4 Ontwikkeling TLO ... 47
8. Verder onderzoek ... 49
Bibliografie ... 50
Bijlage 1 functieomschrijving TLO ... 53
Bijlage 2 norm TLO proces ... 56
Bijlage 3 norm TLO leidinggeven ... 62
Bijlage 4 ontwikkelmeter ... 71
Bijlage 5 punctualiteit TLO maart-mei ... 80
Bijlage 6 beoordeling TLO ... 84
Samenvatting
Het centrale thema in deze scriptie is leiderschap op de afdeling Aircraft Turnaround Services (ATS) bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). ATS heeft als primaire doelstelling de verzorging van het omdraaiproces (laden en lossen van bagage, post en vracht) en de besturing daarvan met betrekking tot de platformafhandeling van vliegtuigen. De dagelijkse aansturing van het operationele proces op de afdeling ATS ligt bij 200 teamleiders omdraaiteam (TLO).
Tegenvallende prestaties (vertrekpunctualiteit vliegtuigen) van de afdeling ATS en inzichten van de nieuw aangestelde managers zijn de aanleiding dat het management in 2004 besloot dat er iets moet veranderen. In het empirisch onderzoek van deze scriptie worden alle TLO’s beoordeeld op negen competenties zoals opgenomen in de functieomschrijving. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat de uitvoering van de leidinggevende taken en het gedrag van een grote groep TLO’s beneden de gestelde norm scoort. Ondersteund door het theoretische verband tussen effectief leidinggeven en performance, is met de beoordeling van de TLO’s vastgesteld waar kansen liggen om de prestaties te verbeteren.
Bij de ontwikkeling van de groep TLO’s zijn de theoretische inzichten rondom effectief en inspirerend leiderschap (vertaald in competenties) en de ontwikkelbaarheid van de verschillende competenties de belangrijkste pijlers. Inspirerend leiderschap is het proces waarbij de
leidinggevende door zijn gedrag anderen (ondergeschikten) binnen de organisatie intrinsiek
motiveert tot maximaal presteren. Een andere belangrijke randvoorwaarde bij het vaststellen van de ontwikkelingrichting van de TLO’s is het competentiehandboek van KLM. Dit handboek
(Leerwegwijzer KLM) geeft de kaders aan als het gaat om het vaststellen van functierelevante competenties.
Centraal in de scriptie staat de vraag:
Welke inspirerend leiderschapcompetenties kunnen worden ontwikkeld bij TLO’s ?
Op basis van zowel de beschreven theoretische als empirische onderzoeksresultaten wordt geadviseerd de ontwikkeling van de TLO te richten op de competenties sturen, interpersoonlijke sensitiviteit, gedrevenheid en het stellen van doelen. Komende jaren moet geïnvesteerd worden in
1. Onderzoeksopzet
1.1 Inleiding
Binnen bijna alle organisaties wordt nagedacht over leiderschap. Bij reorganisaties, bij het werven en selecteren voor vacante functies, maar ook op operationeel niveau als medewerkers vaak dagelijks contact hebben met hun leidinggevende. Onderzoek naar leiderschap binnen organisaties is onderhevig aan verandering. Steeds weer komt de wetenschap met nieuwe inzichten. Onderzoek naar bijvoorbeeld effectief leiderschap kan waardevolle inzichten opleveren voor veel
(commerciële) organisaties. Centraal in deze scriptie staat leiderschap van Teamleiders
Omdraaiteam (TLO) op de afdeling Aircraft Turnaround Services bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij. Omdat zowel mannen als vrouwen deze functie vervullen, kan in deze scriptie wanneer naar de leidinggevende of leider wordt verwezen met hij/hem/zijn dit altijd gelezen worden als zij of haar.
1.1.1 Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM)
KLM is een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. Opgericht in 1919 en in 2004 gefuseerd met Air France. Onder de holding Air France-KLM zijn KLM en Air France beide actief als
netwerkmaatschappij: via transferluchthavens, onderhouden ze een wereldwijd netwerk van verbindingen naar Europese en intercontinentale bestemmingen. Air France-KLM is, gemeten in omzet, de grootste wereldwijde luchtvaartcombinatie. Het strategische doel van KLM is
winstgevende en duurzame groei. Zij wil die realiseren door verdere ontwikkeling van haar drie kernactiviteiten: vervoer van passagiers, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud. De missie van KLM is waarde creëren voor klanten, medewerkers en aandeelhouders (www.klm.com).
1.1.2 Begripsbepaling
In deze scriptie zullen afkortingen van afdelingen en functies regelmatig terugkeren. In overzicht: ATS Aircraft Turnaround Services
CDC Cargo Doors Closed
KA unit voor de afhandeling van intercontinentale vluchten KD unit voor de afhandeling van europa vluchten
KJ unit voor de afhandeling van KLM Cityhopper KPI Kwantitatieve Prestatie-Indicator
TLO TeamLeider Omdraaiteam
1.1.3 Aircraft Turnaround Services (ATS)
De plaats van de afdeling ATS binnen de KLM-organisatie is zichtbaar in figuur 1.
Board of Managing Directors
Passenger Business Cargo Business Engineering & Maintenance Business
Ground Services
Bagage Service ATS BTS Aircrafts
figuur 1: vereenvoudigde weergave KLM Group
ATS heeft als primaire doelstelling de verzorging van het omdraaiproces (laden en lossen van bagage, post en vracht) en de besturing daarvan met betrekking tot de platformafhandeling van vliegtuigen, het verzorgen van loadplanning en control alsmede de detailcoördinatie van de aircraft service (aanvoer drinkwater etc) op de dag van uitvoering. ATS is onderverdeeld in drie units. Twee units staan onder leiding van het Hoofd bedrijfsvoering (HBV) ATS, de derde unit staat onder leiding van de Unitmanager (UM) Commuter. De HBV/UM geeft leiding aan sectormanagers. Sectormanagers sturen teamleiders aan met elk een omdraaiteam van 5 tot 9 medewerkers
Figuur 2: ATS-organisatie
De activiteiten van omdraaiteams bestaan uit aankomstservice, lossen en laden van vracht, bagage en post. De Teamleider Omdraaiteam (TLO) zorgt bij deze activiteiten voor de aansturing en coördinatie op vluchtniveau (bijlage 1, functieomschrijving TLO).
1.2 Aanleiding onderzoek
Tegenvallende prestaties (vertrekpunctualiteit vliegtuigen) van de afdeling ATS en inzichten van de nieuw aangestelde managers zijn de aanleiding dat het management in 2004 besluit dat er iets moet veranderen. In juni 2005 wordt het ATS change traject gestart. Hiervoor worden voor de duur van het traject een Changemanager en twee Procesmanagers aangesteld.
1.2.1 ATS change traject
Het ATS change traject is gebaseerd op vijf pijlers (KLM presentatie: ATS change, 2005) daadkrachtige sectormanagers (SM);
verantwoordelijke Teamleiders Omdraaiteam (TLO);
KA - unit voor afhandeling van intercontinentale
vluchten
KD - unit voor afhandeling van europa
vluchten
KJ - unit voor afhandeling van
KLM-cityhopper Aircraft Turnaround Sevices (ATS)
Sectormanagers Sectormanagers Sectormanagers
TeamLeiders Omdraaiteam (TLO) TeamLeiders Omdraaiteam (TLO) TeamLeiders Omdraaiteam (TLO)
ondersteunende proces innovaties; positieve ATS cultuur;
klantgericht denken en handelen.
Als onderdeel van het ATS change traject is men begin 2006 gestart met PRO TLO. Gericht op de eerste lijns leidinggevende binnen ATS.
1.2.2 PRO TLO
Sinds de TLO functie bestaat (2000) is veel onduidelijkheid over wat wordt verwacht van deze functie binnen ATS. Dit leidt tot groot verschil in de uitvoering en beleving van de functie.
Het PRO TLO traject kent vier doelen. De TLO moet als “spil in de operatie op de kaart worden gezet”, er moet eenduidigheid in de uitvoering en kwaliteit van de TLO-functie komen, TLO’s moeten zich professioneel gedragen naar de (interne) klant en moeten ondersteund worden in hun functie. Een belangrijk ontwikkeltraject binnen PRO TLO is de ontwikkeling van
(management)vaardigheden en leiderschap. Het PRO TLO traject moet bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de ATS-organisatie (KLM presentatie: PRO TLO, 2006).
1.2.3 PRO TLO en leiderschap
Deze scriptie draagt bij aan de ontwikkeling van de TLO. Enerzijds door relevante inzichten over leiderschap vanuit de wetenschap te beschrijven en anderzijds door onderzoek te doen binnen ATS. Door te investeren in de ontwikkeling van de TLO kan de performance verbeteren.
1.3 Doelstelling onderzoek
Het onderzoek dat ten grondslag ligt aan het ontwikkelen van (management)vaardigheden en leiderschap bij de TLO kan bijdragen aan de wetenschap. Door de empirische onderzoeksresultaten te vergelijken met bestaande theorieën kunnen wetenschappelijk inzichten worden versterkt, weerlegd of kan een aanzet worden gegeven tot een nieuwe onderzoeksrichting. Daarnaast vormt het empirisch onderzoek, samen met de literatuurstudie naar leiderschap binnen organisaties, de basis om te komen tot een advies aan KLM-ATS over ontwikkelmogelijkheden van de TLO die
1.4 Centrale vraag en subvragen
Op grond van literatuurstudie en op basis van empirisch onderzoek kan aan de doelstellingen van het onderzoek worden voldaan. Theoretische inzichten zullen samen met empirische
onderzoeksresultaten de basis vormen om te komen tot een advies aan KLM-ATS. Om dit gestructureerd te laten verlopen wordt de volgende vraag centraal gesteld in deze scriptie:
Welke inspirerend leiderschapcompetenties kunnen worden ontwikkeld bij TLO’s ?
De centrale vraag wordt ondersteund door de volgende subvragen:
Effectief leiderschap (theorie) Wat is leiderschap?
Wat zijn de wetenschappelijke ontwikkelingen/inzichten op dit onderzoeksgebied? Wat is inspirerend leiderschap?
Welke competenties passen bij een inspirerend leider?
Welke inspirerend leiderschap competenties staan in het KLM-competentiehandboek?
Competenties en prestaties KLM-ATS (empirie) Hoe ziet het functieprofiel van TLO’s eruit? Wat zijn de leidinggevende taken van TLO’s?
Wat zijn de vereiste competenties voor de TLO functie? Welke gedragskenmerken worden waargenomen bij TLO’s? Wat is het verband tussen competenties en prestaties?
Empirie - theorie
Is inspirerend leiderschap gedefinieerd aan de hand van gedragskenmerken,
gecomprimeerd tot competenties, een mogelijke sleutel tot verbetering van prestaties? Hoe zal inspirerend leiderschap mogelijk leiden tot verbetering van prestaties?
1.5 Onderzoeksmodel
Het onderzoeksmodel is opgesteld op basis van de systematiek van Doorewaard en Verschuren (Het ontwerpen van een onderzoek, 2000). Het model geeft een overzicht welke stappen in het onderzoek worden doorlopen en hoe deze scriptie is opgebouwd.
bepalen leidinggevende taken TLO vaststellen beoordelingssyste-matiek beoordeling TLO op leidinggevende taken wetenschappelijke ontwikkelingen leiderschap theorie inspirerend leiderschap
hoe is een leider inspirerend? functieprofiel TLO competenties inspirerende TLO zijn TLO’s inspirerende leidinggevenden? advies over meetmethode advies ontwikkelrichting/ training TLO’s advies functie-omschrijving aanpassen analyse beoordeling en performance ATS komt empirie overeen met theorie?
theoretisch kader empirische resultaten
resultaat analyse discussie/conclusie
advies aan KLM-ATS
Figuur 3: onderzoeksmodel
Na het vaststellen van de centrale onderzoeksvraag en het doel van deze scriptie in hoofdstuk 1, volgt een beschrijving van de voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag relevante
theoretische inzichten rondom leidershap. In hoofdstuk 2 wordt kort aandacht besteed aan hoe het denken over leiderschap binnen organisaties afgelopen decennia is veranderd, de daaruit
voortkomende theorie over inspirerend leiderschap en welke competenties passen bij een
inspirerende TLO. In hoofdstuk 3 wordt stilgestaan bij de methodologische verantwoording van het empirisch onderzoek door op basis van het functieprofiel en de leidinggevende taken, competenties te benoemen waarop TLO’s worden beoordeeld. Hoe de beoordeling plaatsvindt is ook te lezen in het derde hoofdstuk. Daarnaast wordt stilgestaan bij de voorgenomen methode van data-analyse. Hoofdstuk 4 is een feitelijke weergave van de resultaten van het empirisch onderzoek. Hoofdstuk 5 geeft antwoord op de onderzoeksvragen. Vastgesteld wordt in hoeverre de theorie over inspirerend leiderschap kan leiden tot verbetering van prestaties bij ATS. In hoofdstuk 6 staan de sterke en
2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal kort de ontwikkeling die het denken over leiderschap binnen organisaties heeft doorgemaakt in de afgelopen vijftig jaar worden beschreven. Verschillende denkrichtingen uit de vorige eeuw spelen nog steeds een rol in theorieën die in de afgelopen jaren zijn ontwikkeld. Zes leiderschapsstijlen worden in dit hoofdstuk besproken om samen met recente leiderschapstheorieën te komen tot een praktisch toepasbare beschrijving van hoe men sinds het begin van deze eeuw denkt over effectief leiderschap binnen organisaties.
2.1 Definitie leiderschap
Leiderschap wordt door Van Dale gedefinieerd als “het leider-zijn”. Leidinggevend is iemand die is “belast met de leiding van anderen” en een leider is een “persoon die leidt, bestuurt”. Meer
toegeschreven naar leiderschap binnen organisaties en daarmee een definitie zoals deze wordt gehanteerd in deze scriptie is de definitie zoals deze wordt gehanteerd door het internationaal GLOBE project. In “Inspirational Leadership” (Den Hartog, 1997) wordt deze definitie gegeven. Vrij vertaald is leiderschap het vermogen om anderen te beïnvloeden bij en te motiveren tot het bereiken van de organisatiedoelen binnen de organisatie waar zij deel van uitmaken.
2.2 Leiderschapstheorieën
Sinds het begin van de twintigste eeuw wordt onderzoek gedaan naar effectief leiderschap binnen organisaties. Effectief leiderschap draagt bij aan het realiseren van de organisatie doelstellingen om maximaal te presteren. Verschillende leiderschapstheorieën zijn in de vorige eeuw ontwikkeld. In deze paragraaf een kort overzicht van de belangrijkste inzichten die de afgelopen vijftig jaar zijn beschreven.
2.2.1 Van trait approach naar behavioural approach
Tot halverwege de vorige eeuw werd effectief leiderschap binnen organisaties voornamelijk gezien als een talent dat mensen sinds de geboorte bezitten. Leidinggeven kon niet worden aangeleerd was de overtuiging. Het was belangrijk de juiste mensen te selecteren voor leidinggevende functies. Ideale leiders werden gezien als fysiek lange mensen, mensen die goed konden spreken in het openbaar en dominant aanwezig waren op de werkvloer (Bryman, 1992).
Steeds meer onderzoek naar effectief leiderschap had tot gevolg dat ook steeds meer kenmerken van leidinggevenden ontstonden. Goede leidinggevenden bezaten veel verschillende
persoonlijkheidskenmerken. Een consistent beeld van een effectieve leider was er niet. Dit had tot gevolg dat een nieuwe onderzoeksstroming (behavioural approach) ontstond waarin verschillende leiderschapsstijlen werden beschreven. Minder gericht op het karakter en andere kenmerken van een leider, meer gericht op hoe leiders zich gedragen binnen organisaties. (House, Aditya, 1997)
Verschillende leiderschapstijlen werden beschreven tot 1970. Effectief leiderschap kon worden aangeleerd door mensen te trainen op bepaald gedrag. Wetenschappelijk onderzoek en de praktische toepassing daarvan, maakt nog vaak gebruik van het beschrijven van leiderschapsstijlen. In
paragraaf 2.3 zal het onderscheiden van verschillende leiderschapsstijlen door Goleman, Boyatzis en McKee worden besproken. In “Primal Leadership” (2002) onderscheiden zij zes
leiderschapsstijlen.
2.2.2 Contingency theorie
Vanaf 1970 kwam, ook als kritiek op de behavioural approach, de omgeving waarin leiders functioneren steeds meer centraal te staan in onderzoek naar effectief leiderschap. Effectief leiderschap hangt nauw samen met de (organisatorische) omgeving waarin een leider functioneert. Een van de belangrijkste theorieën is die van Hersey en Blanchard over situationeel leidinggeven (Cairns, Hollenback, Preziosi, Snow, 1998).
Hersey en Blanchard stellen dat er vier manieren van leidinggeven zijn. Telling, selling, participating, delegating. Welke de leidinggevende moet toepassen hangt af van de
“volwassenheid” van de ondergeschikten. De leidinggevende moet zich aanpassen aan wat de ondergeschikte kan en wil. Bij het laagste niveau moet de leidinggevende instrueren. Medewerkers die iets verder ontwikkeld zijn hoeft de leidinggevende niet te instrueren maar slecht te overtuigen. Een volgende fase is dat de medewerker en de leidinggevende overleggen over het uitvoeren van werkzaamheden. Als medewerkers taakvolwassen zijn kan de leidinggevende werkzaamheden delegeren.
Transactioneel leiderschap is gericht op de wisselwerking tussen leiders en ondergeschikten. Er worden doelen gesteld die nagestreefd worden in ruil voor een beloning. De doelen en de beloning worden duidelijk gesteld door de leider. Een aanvulling daarop is de transformationele
leiderschapstheorie die probeert te verklaren waarom bepaalde leiders erin slagen hun ondergeschikten optimaal te motiveren, respect en vertrouwen opbouwen, loyaliteit van de ondergeschikten aan de organisatie creëren en daarmee beter presteren. Binnen organisaties is zowel transformationeel als transactioneel leiderschap van belang. (Bass, Steidlmeier, 1999)
Transformationeel is gericht op het verhogen van de prestaties doordat de leider het intrinsieke motivatieproces van de ondergeschikte weet te beïnvloeden. Waarden en principes zijn hierbij belangrijk. Een tranformationeel leider kan mensen in de organisatie een “change” laten maken. Transformationeel leiderschap kent vier componenten: charisma, inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie en individuele ondersteuning (Bass, 1999).
Charisma is de meest belangrijke component van transformationeel leiderschap. In de volgende subparagraaf staat charismatisch leiderschap centraal. De gedragskenmerken van een charismatisch leider zullen daar besproken worden. De tweede component van transformationeel leiderschap is inspiratie. Inspiratie is de mate waarin ondergeschikten zich willen spiegelen aan/associëren met de leider. De leider communiceert zijn visie op overtuigende wijze. De mate waarin een leider als rolmodel wordt gezien hangt van meer af dan alleen charisma. Inspiratie motiveert ondergeschikten tot het bereiken van organisatiedoelen. In paragraaf 2.2.5 staat inspirerend leiderschap centraal. De derde component is intellectuele stimulatie. De leider reikt zijn ondergeschikten veel controversiële nieuwe ideeën aan om hen te stimuleren oude werkwijzen en gewoonten te overdenken en kritisch te benaderen. Als laatste component noemt Bass (1999) individuele ondersteuning. De leider moet de ondergeschikte coachen en begeleiden bij het maken van zijn/haar keuzes, feedback geven en ondersteunen bij zijn/haar ontwikkeling. De leider vertaalt samen met de ondergeschikte
organisatiedoelen naar persoonlijke doelen van het individu. Coachen is een belangrijke component van een transformationeel leider.
2.2.4 Charismatisch leiderschap
Charismatisch leiderschap is een andere belangrijke leiderschapstheorie die ontwikkeld is eind vorige eeuw. Charismatisch leiderschap gaat uit van een succesvolle leider, met een overtuigende visie waarmee anderen zichzelf associëren. Op deze manier is een charismatisch leider in staat anderen te bewegen tot prestaties. Charismatisch leiderschap is moeilijk meetbaar. Yukl (1999)
bekritiseert theorieën over charismatisch leiderschap door te stellen dat het ontbreekt aan een duidelijk beeld van de relevante gedragskenmerken van een charismatisch leider.
Volgens House (1977) heeft een charismatisch leider drang naar macht, is zelfverzekerd en dominant, en heeft een sterke overtuiging. Conger en Kanungo (1987) onderscheiden
charismatische leiders van niet-charismatische leiders doordat zij aanvoelen wat de behoefte van onderschikten is en vervolgens inspelen op tekortkomingen. Daarnaast onderscheiden
charismatische leiders zich door hun idealen, hun visie en de overtuigende en imponerende wijze van presenteren. Verder onderscheiden charismatische leiders zich door hun innoverende en controversiële ideeën om hun idealen te bereiken. Conger en Kanungo (1987) stellen dan ook dat charismatisch leiderschap op ieder niveau in een organisatie aanwezig kan zijn.
In een organisatie hebben ondergeschikten vaak vertouwen in een charismatisch leider, er is een hoge mate van acceptatie, overeenkomst, expressie van warmte, gehoorzaamheid, identificatie, emotionele betrokkenheid en tevredenheid (House, Aditya, 1997)
2.2.5 Inspirerend leiderschap
Inspiratie motiveert ondergeschikten tot het bereiken van organisatiedoelen. In deze subparagraaf wordt inspirerend leiderschap verder verkend. Ook het vergroten van betrokkenheid kan worden bereikt door inspirerend leiderschap stellen HR-professionals in “Medewerkers moeten weer familiegevoel krijgen” (www.managersonline.nl).
In “leaders who inspire” (Bilchik, 2001) wordt gesteld dat inspirerend leiderschapsgedrag aan te leren is. Inspirerende leiders in organisaties hebben volgens Bilchik (2001) vijf manieren om ondergeschikten te inspireren. Door de missie, waarden en trots van de onderneming overtuigend uit te dragen raken ondergeschikten geïnspireerd. Door heldere doelen te formuleren en door aan te geven wat de bijdrage is van een individuele ondergeschikte aan de organisatiedoelstellingen. Ondergeschikten kunnen geïnspireerd raken door ondernemerschap bij de leider en de manier waarop hij dit stimuleert bij medewerkers. Ook kan een leider inspireren door de ontwikkeling van de medewerkers centraal te stellen. Als laatste wordt gesteld dat ondergeschikten kunnen worden geïnspireerd doordat leiders hun prestaties erkennen en op een niet-financiële manier belonen.
van de leider met de ondergeschikte is gebaseerd op vertrouwen. Medewerkers worden ook geïnspireerd doordat de leider aangeeft wat hun bijdrage is aan de organisatiedoelen, luistert en meedenkt vanuit de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
In “send out the right signals” (Goffee, 2002) worden vier kwaliteiten genoemd van inspirerende leiders. Deze leiders onderkennen hun eigen zwakheden en zijn hier open over. Zo laten ze hun menselijkheid en toegankelijkheid zien. Inspirerende leiders weten in situaties in te schatten waar behoefte aan is en komen met passende oplossingen. Ze tonen empathie en geven enorm om de bijdrage van ieder zijn werkzaamheden. Ze kennen zichzelf en gebruiken deze kennis in ieder zijn voordeel.
Recent verscheen het artikel “Saint and singer” (Cooper, 2006) waarin naar voren komt dat de meest belangrijke karaktereigenschap van succesvolle mensen hun passie is. Zij geloven in zichzelf, in hun ideeën en werkwijzen en dragen dit op een charismatische manier uit.
In paragraaf 2.4 zal inspirerend leiderschap verder worden ingekaderd en zal een definitie worden gegeven die in alle komende hoofdstukken van deze scriptie zal worden gehanteerd.
2.3 Leiderschapsstijlen
Veel onderzoekers hebben gepubliceerd over leiderschapsstijlen. Vele indelingen zijn dan ook mogelijk. In deze scriptie is gekozen voor de zes leiderschapsstijlen die Goleman, Boyatzis en McKee onderscheiden in “Primal Leadership” (2002).
Centraal in de theorie van Goleman, Boyatzis en McKee (2002) staat de emotionele intelligentie van leiders. Uit onderzoek blijkt dat emotionele intelligente leiders de emoties van hun
ondergeschikten positief beïnvloeden en daardoor aanmerkelijk betere resultaten boeken. Binnen het kader van deze scriptie is de indeling naar leiderschapsstijlen gebaseerd op de theorie rondom de emotionele intelligentie van leiders goed te combineren met de recente leiderschapstheorieën zoals in de vorige paragraaf beschreven. In paragraaf 2.4 zullen de verschillende leiderschapsstijlen van Goleman, Boyatzis en McKee (2002) worden beschreven. Op basis hiervan zal een inspirerende leiderschapsstijl worden geformuleerd.
In de volgende subparagrafen de visionaire, begeleidende, op gelijkwaardigheid gerichte, democratische, tempoaanjagende en de autoritaire leiderschapsstijl.
2.3.1 De visionaire leiderschapsstijl
Een visionaire leider combineert zijn eigen inspiratie met zelfvertrouwen, zelfinzicht en inlevingsvermogen. Op deze manier draagt een visionaire leider een doelstelling uit die hijzelf oprecht kan onderschrijven. De leider vertaalt de bedrijfsdoelen naar het niveau van de individuele medewerker, op deze manier weet hij zijn ondergeschikten te motiveren. Hij maakt mensen bewust van het nut van hun werkzaamheden waardoor de bereidheid tot het nemen van initiatieven
toeneemt. Daarnaast is een visionair leider transparant. Dit zorgt voor eerlijkheid en het met elkaar delen van informatie en kennis zodat mensen op alle niveaus in de organisatie beseffen dat ze erbij horen en in staat zijn om de beste beslissingen te nemen. Visionaire leiders weten dat het
achterhouden van kennis geen macht verschaft, maar juist het verspreiden ervan is de sleutel tot succes (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
De belangrijkste factor in het succes of falen van een visionaire leider is volgens Goleman, Boyatzis en McKee (2002) inlevingsvermogen. Het vermogen om aan te voelen hoe iemand anders zich voelt en om het gezichtspunt van een ander te begrijpen, stelt een leider in staat om een oprechte en stimulerende visie te verwoorden. De visionaire stijl van leidinggeven wordt vooral toegepast in organisaties die in beweging zijn, wanneer er veranderingen doorgevoerd moeten worden of wanneer er grote behoefte bestaat aan een nieuwe visie.
2.3.2 De begeleidende leiderschapsstijl
De “begeleidende” leider is de coach van zijn ondergeschikten. Regelmatig spreekt een leider met zijn ondergeschikte over zijn of haar persoonlijk leven, de doelen die hij of zij in het leven stelt, de verwachtingen ten aanzien van de carrière en simpelweg hoe het werk bevalt. Coachend
leidinggeven is meer gericht op de persoonlijke ontwikkeling dan de uit te voeren taken. Deze stijl leidt vaak tot een positieve emotionele respons en tot betere resultaten. Er ontstaat een goede verstandhouding, sfeer en vertrouwen (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
Coachende leidinggevenden laten merken dat ze oprecht belangstelling hebben in hun mensen en dat ze hen niet alleen zien als middel om werk gedaan te krijgen. In gesprek blijven zorgt er ook voor dat medewerkers openstaan voor feedback ten aanzien van hun functioneren, zeker wanneer de persoonlijke ontwikkeling voorop staat. Een coachend leider is in staat mensen te ondersteunen bij
Hij geeft duidelijk aan wat de ondersteunende rol van de leidinggevende is en wat de
verantwoordelijkheid van de medewerker is. Daarnaast kan een coachende leidinggevende goed delegeren en ziet hij af en toe een fout door de vingers omdat hij inziet dat dit de persoonlijke ontwikkeling bevordert (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
De begeleidende of coachende stijl werkt alleen volgens Goleman, Boyatzis en McKee (2002) als de medewerker voldoende gemotiveerd is zich persoonlijk te willen ontwikkelen. Ook moet de leider over voldoende kennis en inlevingsvermogen beschikken.
2.3.3 De op gelijkwaardigheid gerichte leiderschapsstijl
Deze stijl wordt gekenmerkt door het delen van emoties door de leider. De leider heeft respect voor zijn ondergeschikten en hun gevoelens. Niet het bereiken van doel of het uitvoeren van taken staat centraal, maar de emotionele behoefte van de ondergeschikten. Een op gelijkwaardigheid gerichte leider streeft ernaar zijn mensen gelukkig te houden en harmonie in het team te laten ontstaan. De begeleidende en visionaire stijl hebben direct invloed op de prestaties, de stijl gericht op
gelijkwaardigheid is meer bedoeld om de sfeer op de afdeling te verbeteren, het vertrouwen te herstellen en het laten groeien van de loyaliteit (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
Een op gelijkwaardigheid gerichte leiderschapsstijl vraagt volgens Goleman, Boyatzis en McKee (2002) vooral een groot inlevingsvermogen van de leider en het vermogen om mensen te laten samenwerken. Deze leiderschapsstijl kan uitstekend door een leider worden aangehouden gecombineerd met de visionaire stijl van leidinggeven.
2.3.4 De democratische leiderschapsstijl
De democratische stijl is gebaseerd op teamwork, conflictmanagement en invloed. Een democratische leider luistert naar zijn ondergeschikten. Hij werkt met zijn mensen samen, lost conflicten binnen de groep snel en adequaat op, zodat harmonie in de groep ontstaat. Ook bij deze stijl is het inlevingsvermogen van de leider van groot belang (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
Een democratische stijl werkt goed als de leider nog niet precies weet welke richting hij op wil of als hij consensus wil bereiken. De stijl is minder geschikt in situaties waarin ondergeschikten incompetent zijn of niet goed geïnformeerd, of in situaties waarin snel en daadkrachtig moet worden gehandeld. De democratische stijl kan goed gecombineerd worden met de visionaire stijl.
De democratische stijl wordt dan toegepast om ideeën over het implementeren van de visie van de leider boven tafel te krijgen (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
2.3.5 De tempoaanjagende leiderschapsstijl
De in deze subparagraaf te bespreken leiderschapsstijl, alsmede de autoritaire stijl te bespreken in de volgende subparagraaf, zal door een succesvol leider zelden worden toegepast. Een leider moet beide stijlen wel beheersen en zorgvuldig kunnen toepassen in bepaalde situaties (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
Tempoaanjagende leiders zijn volgens Goleman, Boyatzis en McKee (2002) gedreven en verwachten die gedrevenheid ook bij hun medewerkers. Ze zijn geobsedeerd door wat ze willen bereiken. De leider geeft vaak geen duidelijke richting maar gaat er vanuit dat medewerkers weten wat ze moeten doen. De doelstellingen liggen hoog en de druk op de medewerkers kan groot zijn. Tempoaanjagende leiders functioneren zelf uitstekend en verwachten dit ook van hun
ondergeschikten. De nadruk ligt op de groei van de organisatie. In technologische omgevingen met hooggekwalificeerde mensen is het een vaak toegepaste stijl door leiders van de ontwikkelafdeling of verkooporganisatie.
Goleman, Boyatzis en McKee (2002) stellen dat de hier besproken stijl van leidinggeven alleen werkt in bepaalde omgevingen en wanneer leiding wordt gegeven aan uiterst gedreven en
competente medewerkers die weinig sturing nodig hebben. Het risico is dat mensen zich overlopen voelen, dat de sfeer op de afdeling negatief beïnvloed wordt en dat er onrust ontstaat. Deze
verschijnselen zullen met name optreden wanneer medewerkers langdurig ondergeschikt zijn aan een tempoaanjagende leider. Het vermogen bij de medewerkers om nieuwe dingen te bedenken neemt vaak af.
Het ontbreekt tempoaanjagende leiders vaak aan zelfinzicht en inlevingsvermogen. Het
onderschatten of niet signaleren van tekortkomingen bij de medewerkers en ondertussen de druk op diezelfde medewerkers steeds weer verhogen kan ernstig negatieve gevolgen hebben (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
2.3.6 De autoritaire leiderschapsstijl
Deze dwingende stijl van leidinggeven wordt gekenmerkt door de leider die bevelen geeft zonder uit te leggen waarom iets zou moeten gebeuren. Wanneer de opdrachten niet onvoorwaardelijk worden opgevolgd door ondergeschikten zal de leider de betreffende medewerker intimideren en zoekt hij zijn toevlucht in dreigementen. Bevoegdheden worden niet gedelegeerd en medewerkers worden nadrukkelijk, en alleen, gewezen op gemaakte fouten. De autoritaire leiderschapsstijl schiet vaak tekort. De stemming en sfeer in de organisatie belanden in een neerwaartse spiraal. Bovenal geeft deze leiderschapsstijl medewerkers niet het gevoel dat hun werkzaamheden bijdragen aan een grotere gezamenlijke opdracht. Mensen voelen zich minder bij hun werk betrokken, raken
vervreemd van de dingen waar ze mee bezig zijn en vragen zich af waarom ze bepaalde werkzaamheden uitvoeren (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
De autoritaire stijl kan een positief effect hebben als gebroken moet worden met de oude cultuur bij grote reorganisaties. De leider moet in dergelijke situaties optreden tegen de bestaande waarden in de organisatie en tegelijkertijd duidelijk zijn vertrouwen in de medewerkers laten blijken, stellen Goleman, Boyatzis en McKee (2002).
Emotionele zelfbeheersing en inlevingsvermogen zijn essentiële vaardigheden waarover een autoritaire leider zou moeten beschikken (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
2.4 Inspirerende leiderschapsstijl
Deze paragraaf is opgebouwd uit een korte samenvatting van in voorgaande paragrafen beschreven inzichten rondom inspirerend leiderschap. Deze inzichten vormen de basis om te komen tot een beschrijving van een inspirerende leiderschapsstijl. De paragraaf wordt afgesloten met een definitie van inspirerend leiderschap die wordt aangehouden binnen deze scriptie.
2.4.1 Charismatisch en transformationeel als inspirerend leiderschap
Zowel charismatisch als transformationeel leiderschap zijn gericht op het intrinsieke
motivatieproces. De leidinggevende beïnvloedt door zijn of haar gedrag de innerlijke drive van medewerkers tot maximaal presteren.
Op basis van de in voorgaande paragrafen beschreven theorieën zijn de belangrijkste kenmerken van inspirerend leiderschap in willekeurige volgorde te onderkennen:
Visie en overtuiging
Leidinggevenden hebben een eigen “kijk op de wereld” en dragen deze uit op een overtuigende manier. Leidinggevenden zijn gedreven.
Charisma en zelfvertrouwen
Leidinggevenden zijn charismatisch, beschikken over zelfvertrouwen en stralen dit uit. Role modeling (voorbeeldfunctie)
Leidinggevenden gedragen zich naar de waarden en visie van de organisatie. Intellectuele stimulatie
Leidinggevenden hebben soms controversiële ideeën, zijn kritisch ten aanzien van de huidige werkwijze en nemen bewust risico. Soms kan onconventioneel gedrag van de leidinggevende medewerkers motiveren.
Doelen stellen
Leidinggevenden laten blijken dat ze hoge verwachtingen hebben ten aanzien van de prestaties van medewerkers en vertalen hogere organisatiedoelen naar individuele medewerkersbijdragen. Doelstellingen worden beargumenteerd en uitgelegd.
Vertrouwen
Leidinggevenden laten vertrouwen blijken in medewerkers. Coaching
Leidinggevenden stellen de ontwikkeling van medewerker centraal en begeleiden hem/haar hierin. Interpersoonlijke sensitiviteit
Leidinggevenden beschikken over een groot inlevingsvermogen.
Goleman, Boyatzis en McKee (2002) onderscheiden zes leiderschapsstijlen zoals beschreven in paragraaf 2.3. De zes stijlen van Goleman beschouwend en de belangrijkste kenmerken van inspirerend leiderschap in acht nemende kan een inspirerende leiderschapsstijl worden beschreven als een combinatie van de visionaire en begeleidende leiderschapsstijl.
2.4.2 Inspirerende leiderschapsstijl
Gesteld kan worden dat een inspirerend leider doelstellingen uitdraagt die oprecht kunnen worden onderschreven. Transparantie zorgt voor eerlijkheid en het nemen van de juiste beslissingen. Een
leiderschapsstijl) past in afgezwakte vorm bij een inspirerende leiderschapsstijl. Enthousiasme van de leidinggevende wekt enthousiasme bij medewerkers.
2.4.3 Definitie inspirerend leiderschap
Op basis van de beschreven gedragskenmerken en leiderschapsstijlen wordt inspirerend leiderschap in deze scriptie gedefinieerd als het proces waarbij de leidinggevende door zijn gedrag anderen (ondergeschikten) binnen de organisatie intrinsiek motiveert tot maximaal presteren. Intrinsieke motivatie is een drijfveer of enthousiasme dat de ondergeschikte heeft van binnen uit en heeft niets te maken met bijvoorbeeld beloning door geld. De leidinggevende beïnvloedt door zijn of haar gedrag dit intrinsieke motivatieproces.
2.5 Competenties inspirerend leiderschap
Voorgaande paragrafen hebben geleid tot een theoretisch beeld rondom een inspirerend leider. Kenmerken van een inspirerend leidinggevende en een beschrijving van een algemene inspirerende leiderschapsstijl. Centraal hierin staat het gedrag van de leidinggevende. Om de toepasbaarheid van de beschreven theorie voor KLM te vergroten moeten beschreven gedragskenmerken en
stijlelementen worden vertaald naar competenties die passen binnen de Leerwegwijzer KLM (2003).
Deze paragraaf begint met het definiëren van het begrip competentie. Vervolgens wordt in deze paragraaf toegewerkt naar een overzicht van competenties die passen bij een inspirerend leidinggevende.
2.5.1 Competenties
In deze scriptie worden competenties gedefinieerd als specifieke vaardigheden, kennis of
eigenschappen van leidinggevenden binnen organisaties. Vaak is een competentie opgebouwd uit drie elementen: vereiste eigenschappen, vaardigheden en kennis (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002).
Eigenschappen vallen uiteen in de persoonlijkheid en intelligentie van een leider. De
persoonlijkheid van een leidinggevende verklaart het gedrag van de leidinggevende in bepaalde situaties. Omdat het om het karakter van een leidinggevende gaat herhaalt het gedrag zich in terugkerende vergelijkbare situaties. Volgens de Big Five theorie kan persoonlijkheid worden
opgedeeld in extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor ervaringen (Stoker, Kolk, Donders, 2003). Intelligentie bestaat uit analytische, praktische en creatieve intelligentie. Analytische intelligentie ligt vast vanaf de geboorte en houdt verband met het lerend vermogen van een persoon en het zien van oplossingen voor problemen. Praktische intelligentie houdt meer verband met kennis en ervaring. Creatieve intelligentie houdt verband met het vermogen van een leidinggevende in een organisatie om met toepasbare innovaties te komen (Hughes, Ginnett, Curphy, 2005).
In het kader van deze scriptie is relevant te weten in welke mate de verschillende onderling
verbonden elementen ontwikkelbaar zijn bij leidinggevenden. Eigenschappen van leidinggevenden zijn stabiel en moeilijk ontwikkelbaar. De vereiste kennis en vaardigheden die onderdeel uitmaken van iedere competentie zijn goed te ontwikkelen bij leidinggevenden. Met name de vaardigheden van leiders zijn waarschijnlijk binnen organisaties vaak een belangrijk aspect bij het ontwikkelen van leidinggevenden.
In de theorie over inspirerend leiderschap staat het gedrag van de leidinggevende centraal. De in paragraaf 2.4 benoemde gedragskenmerken vormen het uitgangspunt om in de volgende
subparagraaf te komen tot competenties die passen bij een inspirerende leidinggevende.
2.5.2 Ontwikkeling van succesvolle leidinggevenden
Competenties kunnen gegroepeerd worden weergegeven in competentiecategorieën. In deze subparagraaf zullen drie competentiecategorieën volgens het model van adviesbureau LTP worden besproken, namelijk Denken, Voelen en Kracht (www.ltp.nl). Stoker bespreekt dezelfde
categorisering.
Denken bestaat vooral uit analytisch vermogen, creativiteit, logisch redeneren en inzicht in de business van de organisatie. Voelen gaat over interpersoonlijke vaardigheden; het begrijpen van het gedrag en motieven van anderen, tact en mondelinge uitdrukkingsvaardigheid. Onder de laatste categorie schaart Stoker het beïnvloedingsvermogen en daadkracht. Deze driedeling wordt in de praktijk veel toegepast en heeft zijn waarde bewezen bij het ontwikkelen van leidinggevenden. In het kader van dit onderzoek worden nu de beschreven gedragskenmerken van inspirerend
werkwijze. De tweede competentiecategorie is voelen. Inspirerende leidinggevenden hebben een groot inlevingsvermogen, stellen de ontwikkeling van de medewerker centraal, en laten vertrouwen blijken in medewerkers. Daarbij streven leidinggevenden naar transparantie. De laatste categorie is kracht. Leiders zijn resultaatgericht, nemen bewust risico, zijn overtuigend, gedreven en
enthousiast. Energie is volgens Weiss (2004) een van de belangrijkste elementen van succesvol leidinggeven.
Een belangrijke eigenschap van inspirerende leidinggevenden is charisma. Charisma is moeilijk meetbaar en bijna niet ontwikkelbaar. In bovenstaande driedeling is deze eigenschap daarom niet genoemd.
2.5.3 Competenties inspirerend leiderschap
Uit “Development and content Validation of a “Hyperdimensional” Taxonomy of Managerial Competence” (Tett, Guterman, Bleier en Murphy, 2000) blijkt dat het vertalen van
gedragskenmerken in competenties een complex vraagstuk is. Competenties worden in het
onderzoek van Tett, Guterman, Bleier en Murphy (2000) gedefinieerd als “an identifiable aspect of prospective work behavior attributable to the individual that is expected to contribute positively and/or negatively to organisational effectiveness”. Deze definitie sluit aan bij de definitie zoals gehanteerd in dit onderzoek, namelijk specifieke vaardigheden, kennis of eigenschappen van leidinggevenden binnen organisaties (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002). Vanwege de complexiteit van het vertalen van gedragskenmerken in competenties is voor dit onderzoek de competentie-indeling van LTP als uitgangspunt genomen. Zij hebben competenties verdeeld naar drie categorieën, namelijk Denken, Voelen en Kracht. Bij het definiëren van de competenties zijn de beschreven gedragskenmerken uit paragraaf 2.4.1, gebaseerd op de effectief leiderschaptheorieën beschreven in het eerste deel van dit hoofdstuk, in acht genomen. Zowel Goleman, Boyatzis en McKee (2002) als diverse organisaties hebben competenties gedefinieerd door gedragskenmerken. Als het gedrag van de leidinggevende overeenkomt met de definities van onderstaande
competenties is sprake van inspirerend leiderschap.
Denken
Sturen De leidinggevende geeft vanuit een eigen “kijk op de wereld” op een duidelijke manier richting aan medewerkers.
Voelen
Transparantie De leidinggevende deelt informatie met anderen, is integer en heeft oog voor communicatie.
Coach De leidinggevende stelt de ontwikkeling van medewerkers centraal.
Interpersoonlijke sensitiviteit De leidinggevende heeft oog, zorg en respect voor gevoelens van medewerkers, toont belangstelling voor de mening van
medewerkers en stelt zich positief en tolerant op ten opzichte van verschillen in behoeftes en zienswijzen. Hij/zij laat vertrouwen blijken in medewerkers.
Kracht
Stellen van doelen De leidinggevende geeft medewerkers duidelijkheid omtrent de te bereiken doelen zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Gedrevenheid De leidinggevende is enthousiast en betrokken. Hierdoor inspireert
hij/zij anderen door eigen enthousiasme voor het werk. De leidinggevende toont initiatief.
In dit hoofdstuk zijn op basis van beschreven theorieën over effectief leiderschap
(gedrags)kenmerken van inspirerende leidinggevenden binnen organisaties onderscheiden. Deze (gedrags)kenmerken zijn vervolgens gecomprimeerd tot competenties. Hierbij is voor het begrip competentie de definitie van Goleman, Boyatzis en McKee (2002) aangehouden. Om de
competenties te categoriseren is gekozen voor het model van LTP (www.ltp.nl). Bij het vertalen van (gedrags)kenmerken naar competenties is getracht ieder (gedrags)kenmerk in een definitie van een competentie op te nemen. Het ontstane inzicht van inspirerend leiderschapcompetenties zou de basis moeten vormen van het empirisch onderzoek. Door te meten in welke mate het gedrag van een TLO voldoet aan de gedefinieerde competentie zou kunnen worden aangegeven in hoeverre de TLO inspirerend is. In het empirisch onderzoek is desondanks afgeweken van de in dit hoofdstuk
gedefinieerde competenties. Hoofdstuk 3 geeft de methodische verantwoording van het empirisch onderzoek.
3. Methodische verantwoording
Centraal in dit hoofdstuk staat het empirisch onderzoek. De stappen die achtereenvolgens zijn doorlopen bij het onderzoek worden beschreven (onderzoeksopzet). Besproken wordt het
onderzoeksobject of de onderzoekspopulatie, de onderzoeksstrategie en onderzoeksvragen worden uiteengezet en als laatste leest u in dit hoofdstuk welke dataverzamelingsmethoden zijn gebruikt bij het onderzoek en op welke manier de data zullen worden geanalyseerd.
3.1 Onderzoeksopzet
Ontwikkeling van de (management)vaardigheden en leiderschap van TLO’s is de belangrijkste doelstelling van PRO TLO. Hoofdstuk 2 geeft een overzicht van de recente wetenschappelijke inzichten rondom leiderschap en een praktische toepassing daarvan in de vorm van competenties of gedragskenmerken die vastgesteld zijn bij inspirerende leidinggevenden. Empirisch onderzoek moet resulteren in een objectieve beoordeling van de uitvoering van de leidinggevende taken van de TLO. De analyse van de beoordeling geeft een beeld van de mate waarin bepaalde
gedragskenmerken bij TLO’s aanwezig zijn.
3.1.1 Functieomschrijving en norm TLO proces
Uitgangspunt bij de beoordeling van TLO’s is de functieomschrijving (bijlage 1). Deze beschrijving is kort en geeft op hoofdlijnen de inhoud van de functie weer. Om de inhoud van de TLO functie verder te verduidelijken zijn de stappen in het vliegtuigafhandelingsproces en de rol van de TLO hierin tot in detail uitgewerkt. Een beschrijving daarvan heeft geresulteerd in de norm TLO proces (bijlage 2).
Door de bestaande functieomschrijving als uitgangssituatie te nemen en door de norm TLO proces samen met de TLO-populatie op te stellen is hiervoor een breed draagvlak ontstaan. De norm TLO proces geeft een eenduidig beeld van de TLO functie en vormt daarmee de basis voor de
beoordeling.
3.1.2 Norm TLO leidinggeven en ontwikkelmeter
Uit de norm TLO proces en de functieomschrijving zijn alle leidinggevende taken van de TLO te destilleren. Echter over hoe deze taken moeten worden uitgevoerd geeft de norm niet voldoende uitsluitsel. Zoals ook in het theoretisch kader van deze scriptie duidelijk is geworden is met name
van belang hoe leidinggevende taken worden uitgevoerd. Zowel in de wetenschap als binnen KLM worden competenties beschreven om het gedrag van leidinggevenden te kunnen beoordelen. Binnen ATS is de norm TLO leidinggeven opgesteld op basis van de norm proces. Deze norm (zie bijlage 3) is een gedetailleerde omschrijving van de leidinggevende taken van een TLO.
De functieomschrijving, norm proces alsmede norm leidinggeven vormen gezamenlijk de grondslag voor het vaststellen van negen essentieel geachte competenties om de TLO functie, met name de leidinggevende taken, succesvol te kunnen uitvoeren. De stap naar competenties is cruciaal, temeer omdat TLO’s aan de hand van deze gedragskenmerken beoordeeld worden. Ideaal zou daarom zijn dat op basis van objectieve (theoretische) criteria kan worden bepaald welke competenties
essentieel zijn voor de functie van TLO. In hoofdstuk 2 zijn zes inspirerende
leiderschapscompetenties benoemd. In de praktijk is de vertaling van taken naar competenties het resultaat van:
competenties in bestaande functieomschrijvingen waar niet van afgeweken kan worden; competenties in vastgestelde beoordelingsformulieren waar niet van afgeweken kan
worden;
randvoorwaarden die de KLM breed toegepaste Leerwegwijzer (2003) (of competentiehandboek) aangeven.
De negen competenties die binnen ATS worden gebruikt om TLO’s te beoordelen zijn vervolgens aan de hand van voorbeeldgedrag beschreven in de ontwikkelmeter (zie bijlage 4). Hiermee is een transparant beoordelingsinstrument gewaarborgd en is de basis gelegd voor een objectieve
beoordeling van de TLO.
De ontwikkelmeter geeft per competentie vier scoreniveaus aan. Een TLO scoort op iedere
competentie niveau 1, 2, 3 of 4. Het target is dat iedere TLO op elke competentie minimaal niveau 3 scoort. De niveaus 1, 2, 3 en 4 zijn per competentie beschreven op basis van de in paragraaf 2.2.2 besproken theorie van Hersey en Blanchard over situationeel leidinggeven (Cairns, Hollenback, Preziosi, Snow, 1998). Per competentie wordt in vier niveaus beschreven de mate waarin de TLO “volwassen” is. Het totaal van de negen competenties geeft aan of de sectormanager instrueert, overtuigt, overlegt of werkzaamheden kan delegeren aan de TLO. In het kader van dit onderzoek geven de scores op de competenties sturen en interpersoonlijke sensitiviteit (paragraaf 3.3) inzicht in de mate waarin de TLO gezien kan worden als inspirerend leidinggevende.
3.1.3 Meetsystematiek
Iedere TLO moet op basis van de ontwikkelmeter worden beoordeeld. De direct leidinggevende van de TLO, de sectormanager, beoordeelt een individuele TLO. Om de objectiviteit van de beoordeling te vergroten en om de eenduidigheid binnen de totale populatie TLO’s te waarborgen, worden alle beoordelingen voorbesproken. De sectormanager onderbouwt hoe hij/zij tot de beoordeling op de verschillende competenties is gekomen. De unitmanager, collega sectormanagers, de personeel & organisatie manager en de change manager geven feedback waarna de beoordeling definitief is en wordt gecommuniceerd naar de TLO. Scores van iedere TLO op de ontwikkelmeter zijn tijdens de voorbespreking verzameld door de changemanager. De resultaten hiervan zijn opgenomen in een spreadsheet (zie bijlage 6).
3.1.4 Analyse resultaten
De beoordeling van de totale populatie TLO’s wordt als input gebruikt bij de resultaatanalyse. Daarnaast is van alle TLO’s tevens het punctualiteitscijfer over de periode van drie recente
maanden bekend (zie bijlage 5). Dit punctualiteitcijfer moet beschouwd worden als de belangrijkste prestatie-indicator voor de TLO-functie en zal worden betrokken bij de resultaatanalyse. Bij de analyse van de onderzoeksresultaten zal de correlatie tussen de verschillende competenties, alsmede de correlatie tussen de prestatie-indicator punctualiteit en de verschillende competenties centraal staan (bijlage 7). De prestatie-indicator ziekteverzuim kan niet worden vastgesteld omdat cijfers op team (TLO)-niveau niet beschikbaar zijn. Kosten per eenheid (prestatie-indicator) lijken te beperkt beïnvloedbaar door een individuele TLO. Als prestatie-indicator voor TLO’s worden deze kosten daarom niet bij de analyse meegenomen.
3.2 Onderzoekspopulatie
De totale populatie bedraagt 202 TLO’s. Van deze groep maken 22 TLO’s geen deel uit van de onderzoekspopulatie. Dit zijn TLO’s (5) die te kort in dienst zijn om beoordeeld te worden of TLO’s (13) waarvan geen volledig scorebeeld bestaat door bijvoorbeeld een te hoog verzuim. Tenslotte zijn bij de analyse die richting moet geven aan de ontwikkeling van de groep TLO’s enkele (4) TLO’s die een andere functie hebben geaccepteerd en daarom niet worden meegenomen.
3.3 Onderzoeksvragen
TLO’s worden beoordeeld aan de hand van negen competenties die hieronder worden gedefinieerd (Leerwegwijzer KLM, 2003) en verder worden verduidelijkt met voorbeeldgedrag per niveau (1, 2, 3 of 4) in de ontwikkelmeter (zie bijlage 4).
Competentie Gedragkenmerken stressbestendigheid Blijft kalm, objectief en blijft moeilijke situaties meester,
blijft goed presteren onder druk, accepteert kritiek.
sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes bereikt worden.
besluitvaardigheid Weegt alternatieven af, onderbouwt keuzes, beseft gevolgen van keuzes, kan moeilijke beslissingen nemen.
flexibiliteit Past zich gemakkelijk aan, is in staat en bereid zich aan te passen aan de veranderende eisen en omstandigheden, staat open voor nieuwe ideeën.
aandacht voor kwaliteit Levert proactieve bijdrage aan procesoptimalisatie, let op discipline, zorgt dat de juiste voorschriften worden nageleefd, levert goede management informatie, doet aan voorzorg en nazorg.
werken in teamverband Werkt met anderen samen om teamdoelen te bereiken, deelt informatie met anderen, ondersteunt anderen.
motiveren Enthousiasmeert anderen en maakt het bereiken van doelen makkelijker door duidelijk het beoogde effect aan te geven, een positieve instelling t.o.v. het werk tot stand te brengen en onder teamleden een sterke wil om te slagen te creëren.
verzamelen van informatie Zoekt alle beschikbare relevante informatie bij elkaar om problemen op te lossen en de besluiten te nemen. Gaat veel bij anderen te raden, trekt feiten na, analyseert problemen vanuit verschillende perspectieven.
interpersoonlijke sensitiviteit Heeft oog, zorg en respect voor gevoelens van anderen, toont belangstelling voor de mening van anderen, stelt zich positief en tolerant op ten opzichte van verschillen in behoeftes en
4. Analyse onderzoeksresultaten
4.1 Resultaten
De onderzoekspopulatie, 180 TLO’s, (bijlage 1, functieomschrijving TLO) is beoordeeld op de mate waarin bepaalde gedragkenmerken zijn waargenomen. De gedragskenmerken zijn
gegroepeerd onder negen competenties en uitgeschreven in de ontwikkelmeter (zie bijlage 4). Per competentie scoort iedere TLO niveau (of kwadrant) 1, 2, 3 of 4 (bijlage 6 beoordeling). Figuur 1 laat per competentie zien hoe de onderzoekspopulatie verdeeld (%) is over de verschillende kwadranten.
Figuur 1: beoordeling TLO’s ATS
Bovenstaande beoordelingsresultaten kunnen worden uitgesplitst naar unit. Ongeveer de helft van de TLO’s werkt binnen de unit KD (europavluchten), de andere helft is evenredig verdeeld over de units KA (intercontinentale vluchten) en KJ (Cityhopper). De figuren 2, 3 en 4 laten zien dat de beoordelingsresultaten van groepen TLO’s uitgesplitst naar verschillende units een eenduidig beeld opleveren dat niet wezenlijk afwijkt van de beoordeling ATS breed.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sture n kwa litei t bes luitv mot iver en flex teamv erb ver z inf o sens it stre ss
TLO-scores ATS naar kwadrant / competentie
kwadrant 4
kwadrant 3
kwadrant 2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stur en kwalit eit besl uitv mot iver en flex team verb ver z inf o sens it stres s
Figuur 2: beoordeling TLO's KA
kwadrant 4 kwadrant 3 kwadrant 2 kwadrant 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stur en kwalit eit besl uitv mot iver en flex team verb ver z inf o sens it stres s
Figuur 4: beoordeling TLO's KJ
kwadrant 4 kwadrant 3 kwadrant 2 kwadrant 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stur en kwalit eit besl uitv mot iver en flex team verb ver z inf o sens it stres s
Figuur 3: beoordeling TLO's KD
kwadrant 4 kwadrant 3 kwadrant 2 kwadrant 1
Voor zowel KA, KD als KJ geldt dat op de competenties sturen, motiveren en werken in teamverband meer dan 50% van de onderzoekspopulatie beneden de norm (minimaal niveau 3) scoort. Opvallend is de goede score op de competentie werken in teamverband bij KJ ten opzichte van KA en KD, en de diversiteit in scores tussen de units op de competentie aandacht voor kwaliteit.
4.2 Verband competenties en performance
De belangrijkste prestatie-indicator voor de TLO-functie is punctualiteit. Daarnaast zijn relevante meetbare indicatoren de kosten per vluchtafhandeling en ziekteverzuim. Data op TLO-niveau over ziekteverzuim zijn niet beschikbaar. Kosten per vluchtafhandeling als prestatie-indicator voor de TLO is buiten deze analyse gelaten omdat deze kosten te beperkt beïnvloedbaar zijn door de TLO.
Het punctualiteitspercentage geeft aan hoeveel procent van de vluchten binnen de bepaalde tijd is afgehandeld. Voor iedere TLO uit de onderzoekspopulatie is de punctualiteit berekend
door over de maanden maart, april en mei 2006 het aantal vliegtuigen dat op tijd is afgehandeld, te delen door het totaal aantal afgehandelde vluchten (zie bijlage 5). Figuur 5 laat het verband zien tussen de punctualiteit en de gemiddelde score van een TLO op de negen competenties
(ontwikkelmeter). In de figuur zijn alleen de lijnen opgenomen die het verband zo goed mogelijk benaderen; de punctualiteit en de gemiddelde score per TLO (puntjes) zijn niet zichtbaar.
Er is geen positief dan wel negatief verband tussen punctualiteit en het aantal afgehandelde vluchten (KLM presentatie: analyse scores ontwikkelmeter).
verband punctualiteit/ontwikkelmeter
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% s c or e punc tual it ei t T LO KA (CDC) KD (CDC) KJ (punctualiteit D0)De correlatiecoëfficiënt tussen punctualiteit en de gemiddelde score op de ontwikkelmeter (figuur 5) verschilt per unit , bij KA is dit 0.166 (niet significant), bij KD en KJ: -0.103 (niet significant) respectievelijk 0.086 (niet significant) (zie bijlage 7).
Het afhandelingsproces verschilt per unit. De punctualiteitstargets -en resultaten verschillen daarom ook per unit. Om het verband tussen competenties en punctualiteit ATS breed te kunnen vaststellen is daarom de relatieve punctualiteit berekend. De relatieve punctualiteit zorgt ervoor dat
punctualiteitscijfers tussen de verschillende units vergelijkbaar worden. De relatieve punctualiteit is berekend door de punctualiteit van een TLO te delen door de gemiddelde punctualiteit van de unit waar de TLO werkt. Het verband tussen de relatieve punctualiteit en de gemiddelde score op de ontwikkelmeter is weergegeven in figuur 6. De correlatiecoëfficiënt is 0.053 (niet significant, zie bijlage 7) .
Figuur 6: verband relatieve punctualiteit/gemiddelde score ontwikkelmeter
Onderstaande onderzoeksresultaten zijn een verfijning naar competentieniveau. De grafieken geven de mate aan waarin de relatieve punctualiteit correleert met afzonderlijke competenties. Figuren 7 tot en met 15 geven per competenties een beeld van de score van iedere TLO uit
onderzoekspopulatie (niveau 1, 2, 3 of 4), afgezet tegen de punctualiteitscore van iedere TLO. Geen van de verbanden is significant (zie bijlage 7).
verband punctualiteit/ontwikkelmeter ATS
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 1 2 3 4
gem score ontwikkelmeter TLO
rel at iev e punc tual itei t T LO
Alleen bij KA is een redelijk positief maar niet significant (0.166) verband zichtbaar tussen punctualiteitscores en de mate waarin bepaalde gedragskenmerken zijn waargenomen bij TLO’s. ATS breed is geen overtuigend significant verband (0.053) vast te stellen tussen niveauscores op competenties en punctualiteit.
4.3 Verband TLO score competenties sturen, motiveren en werken in teamverband
De onderlinge verbondenheid tussen de negen competenties is groot (bijlage 7),
correlatiecoëfficiënten variëren van 0.317 (verband verzamelen van informatie / interpersoonlijke sensitiviteit) tot 0.710 (verband besluitvaardigheid / sturen). Alle verbanden zijn daarmee
significant, bij een p van 0.01 (1-tailed) (zie bijlage 7). De scores op de drie competenties waar ATS breed het laagst op gescoord is, worden op TLO-niveau nader bekeken.
Figuur 16: verband score motiveren /sturen (correlatiecoëfficiënt 0.666)
verband scores motiveren/sturen
1 2 3 4
1 2 3 4
TLO score sturen
T LO s c or e m ot iv er en
Figuur 17: verband score werken in teamverband/sturen (correlatiecoëfficiënt 0.599)
verband scores motiveren/werken in teamverband
1 2 3 4
1 2 3 4
TLO score werken in teamverband
T LO s c or e m ot iv er en
verband scores werken in teamverband/sturen
1 2 3 4
1 2 3 4
TLO score sturen
T LO s c or e w er k en i n t eam v er band
Er is een sterk verband tussen de scores op de competenties sturen, motiveren en werken in teamverband. Een TLO scoort zelden laag op 1 van de 3 competenties. De onderzoekspopulatie wordt gekenmerkt door TLO’s die goed danwel slecht scoren op alle 3 de competenties sturen, motiveren en werken in teamverband.
4.4 TLO kenmerken
Binnen de onderzoekspopulatie zijn 87 TLO’s die minder dan 7 “kwadrantpunten” scoren op de competenties sturen, motiveren en werken in teamverband. Wanneer een TLO op 2 competenties bijvoorbeeld niveau 2 scoort en op de laatste competentie niveau 1 levert dit 2+2+1=5
kwadrantpunten op. Onderstaande grafieken geven inzicht in hoe deze groep van 87 gemiddeld op de negen competenties scoort en hoe deze groep te verdelen is over leeftijdscategorieën en
dienstjaren. Deze kenmerken kunnen relevant zijn bij het adviseren over ontwikkelmogelijkheden van TLO’s.
Figuur 19: gemiddelde score ontwikkelmeter 87 TLO’s (gemiddelde over negen competenties)
Figuur 20: 87 TLO’s naar leeftijdscategorieën
leeftijdopbouw (jaren) 87 TLO's
3% 37% 40% 20% < 30 30 - 40 40 - 50 > 50
gem score ontwikkelmeter 87 T LO's
2% 47% 51% < 1 1 - 2 2 - 3
Figuur 21: 87 TLO’s naar dienstjaren
Van de groep van 87 TLO’s scoort 49% een gemiddelde op de ontwikkelmeter van 2 of lager en is 95% langer dan 5 jaar in dienst.
dienstjaren 87 TLO's
5% 34% 37% 24% < 5 5 - 15 15 - 25 > 255. Conclusie
In dit hoofdstuk wordt vastgesteld in hoeverre het empirisch onderzoek de besproken
wetenschappelijke theorieën ondersteunt of juist weerlegt. Daarnaast zal centraal staan of en hoe inspirerend leiderschap zal bijdragen aan prestatieverbetering bij KLM-ATS. De mate waarin competenties ontwikkelbaar zijn bij leidinggevenden speelt hierin een belangrijke rol.
5.1 Empirische onderzoeksresultaten en de inspirerend leiderschap theorie
Van alle TLO’s binnen KLM-ATS is vastgesteld in welke mate bepaalde gedragskenmerken zijn waargenomen. De gedragskenmerken zijn gegroepeerd naar negen competenties, waarbij op iedere competentie gescoord kon worden op niveau 1, 2, 3 of 4. Voor iedere TLO is de gemiddelde score over de negen competenties berekend. Daarnaast is voor iedere TLO de gemiddelde punctualiteit over een periode van drie maanden berekend. Punctualiteit is de belangrijkste prestatie-indicator voor de TLO-functie. TLO is een leidinggevende functie, de punctualiteit is daarom een goede maatstaf voor effectief leiderschap.
Wanneer de punctualiteit en de gemiddelde score op de negen competenties gezamenlijk in kaart worden gebracht is geen positief dan wel negatief verband vastgesteld (correlatiecoëfficiënt 0.053). Effectief leiderschap, vertaald door een hoge punctualiteit, is niet overtuigend meer waargenomen bij TLO’s met een hoge gemiddelde score op de negen competenties danwel bij een lage
gemiddelde score. Ook wanneer de scores op de competenties afzonderlijk worden afgezet tegen de punctualiteit is geen trend waarneembaar (correlatiecoëfficiënten van -0.043 tot 0.111). Een
verband tussen de competenties en punctualiteit lijkt dus niet waarschijnlijk.
Inspirerend leiderschap is het proces waarbij de leidinggevende door zijn gedrag anderen (ondergeschikten) binnen de organisatie intrinsiek motiveert tot maximaal presteren. Een inspirerend leidinggevende beïnvloedt door zijn of haar gedrag dit intrinsieke motivatieproces positief. Er is dan sprake van effectief leiderschap dat vertaald kan worden in prestatie-indicatoren. De indicatie voor effectief leiderschap is bij de onderzoekspopulatie op één meetmoment
vastgesteld door de punctualiteit van alle TLO’s te meten over een periode van drie maanden. De oorzaak voor verschillen in presteren tussen TLO’s wordt verondersteld verband te houden met het functioneren van de leidinggevende TLO. Andere factoren die invloed zouden kunnen hebben op de prestaties, waren voor alle TLO’s gelijk gedurende drie maanden.
Ondanks dat in dit onderzoek geen verband tussen effectief leiderschap en de score op de competenties kan worden vastgesteld, weerleggen de onderzoeksresultaten de inspirerend
leiderschap theorie niet. De competenties waarop TLO’s beoordeeld zijn komen maar gedeeltelijk overeen met de competenties die passen bij inspirerend leiderschap. Van de negen gedefinieerde competenties voldoen alleen de competenties sturen (correlatie met punctualiteit 0.111) en interpersoonlijk sensitiviteit (correlatie met punctualiteit 0.058) direct aan het beeld van een inspirerend leidinggevende. Dat ook bij deze twee competenties afzonderlijk geen verband is vastgesteld tussen hoge scores op de competentie en punctualiteit, is verklaarbaar doordat inspirerend leiderschap mogelijk pas effectief is wanneer aan alle gedragskenmerken in een bepaalde mate is voldaan.
5.2 Inspirerend leiderschap bij TLO’s
Op basis van wetenschappelijk onderzoek is vastgesteld dat inspirerend leidinggeven bijdraagt aan het verbeteren van prestaties. Bij KLM-ATS kan op basis van de empirische onderzoeksresultaten niet goed worden vastgesteld of TLO’s inspirerende leidinggevenden zijn doordat niet is vastgesteld in welke mate aan alle gedragskenmerken is voldaan. Echter de scores op de competenties sturen en interpersoonlijke sensitiviteit laten zien dat op deze twee gebieden van inspirerend leiderschap laag wordt gescoord binnen ATS. Op de competentie sturen scoort bijna 60% van de TLO’s beneden de norm, op de competentie interpersoonlijke sensitiviteit is dit bijna 50 %. Dit zou een indicatie kunnen zijn voor onvoldoende inspirerend leiderschap bij TLO’s.
Op basis van tegenvallende prestaties bij ATS, een beperkt inzicht in de mate waarin TLO’s op een inspirerende manier leidinggeven en wetenschappelijk onderzoek dat verband legt tussen
inspirerend leiderschap en maximaal presteren, wordt geconcludeerd dat het bevorderen van meer inspirerend leiderschap mogelijk kan leiden tot het verbeteren van de prestaties bij KLM-ATS.
5.3 Ontwikkeling van inspirerend leiderschap bij KLM-ATS
Op basis van het theoretisch kader zijn competenties vastgesteld bij inspirerend leidinggevenden. De competentie sturen geeft het belang aan van een eigen “kijk op de wereld” en het op een duidelijke manier richting geven aan medewerkers. Transparantie, coach en interpersoonlijke sensitiviteit zijn competenties in de categorie voelen die essentieel zijn voor een inspirerend
