EIGEN HUIS HYPOTHEEKSERVICE
Op weg naar een optimale klantgerichte organisatie
I.M. Miltenburg 4 juni 2008
Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Eigen Huis Hypotheekservice
Op weg naar een optimale klantgerichte organisatie 4 juni 2008
Masterscriptie van Ingrid Miltenburg
Studentnummer: 5644291
Opleiding: Business Studies
Vakgroep: Marketing Management
Scriptiebegeleider: Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero
Eerste beoordelaar: Tweede beoordelaar:
Voorwoord
Van receptioniste, naar stagiaire en misschien wel naar Marketing Medewerker bij Vereniging Eigen Huis. Een mooie route die ik de afgelopen twee jaar heb mogen doorlopen bij een organisatie die het belang van haar leden vooropstelt.
‘Ik ben op zoek naar een uitdagende stage voor de afronding van de masteropleiding Business Studies’ is wat ik heb aangegeven bij Vereniging Eigen Huis, waar ik toentertijd parttime als receptioniste werkte. De Eigen Huis Hypotheekservice, een van de diensten van VEH, gaf hier gehoor aan. EHH kon mijn hulp gebruiken bij het onderzoeken van de klantcontactstratgie en het opbouwen van relaties met klanten. De doelstellingen van het onderzoek waren nog niet geformuleerd, de uitdaging daarmee des te groter.
De eerste weken heb ik onder leiding van Esther van der Velden, marketing manager EHH, het onderzoekskader afgebakend. In het daaropvolgende proces heeft ze mij met raad en daad terzijde gestaan. Ook de rol van mijn scriptiebegeleider op de universiteit, de heer Tettero, was hierbij groot. De vele kritische vragen en blikken hebben het onderzoek gebracht tot wat er nu voor u ligt.
Naast deze twee personen in het bijzonder wil ik ook de medewerkers van Vereniging Eigen Huis en meer specifiek de medewerkers van Eigen Huis Hypotheekservice bedanken voor hun hulp, informatie en advies.
Tot slot wil ik Renate van Beusekom en Jolanda Oostendorp bedanken, die mij letterlijk hebben geholpen ‘de puntjes op de i’ te zetten.
Harmelen, Juni 2008 Ingrid Miltenburg
Samenvatting
In opdracht van Eigen Huis Hypotheekservice (EHH), onderdeel van Verenging Eigen Huis, is dit onderzoek uitgevoerd. Het is geschreven in het kader van een afstudeerscriptie voor de opleiding Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Het onderwerp van dit onderzoek is Customer Relationship Management (CRM) en de klantcontactstrategie. Er is onderzocht hoe het aantal leads verhoogd kan worden en de klanttevredenheid geoptimaliseerd voor Eigen Huis Hypotheekservice. De combinatie van theorie en praktijk heeft geleid tot aanbevelingen ten aanzien van deze vraagstukken.
CRM is niet meer weg te denken in organisaties. De ‘customer intimacy’ strategie is voor non- profit consumentenorganisaties de best passende strategie die het belang van leden voorop stelt. Het is daarbij van groot belang het implementeren stap voor stap aan te pakken. Klantkennis die aanwezig is bij EHH moet worden ingezet om de (potentiële) leden pro-actief te benaderen.
Het verhogen van het aantal leads kan worden bewerkstelligd door het uitbreiden van de klantcontactstrategie. De huidige contactstrategie bestaat alleen uit de website. Het implementeren van een telefoonnummer leidt tot meer leads en ook tot hogere klanttevredenheid. Het gericht benaderen van de verschillende afsluiters (starters, doorstromers en blijvers) leidt ook tot meer leads. Met name de groep starters biedt potentie voor de toekomst.
Het optimaliseren van de klanttevredenheid moet bewerkstelligd worden door gerichte verbetering van verschillende punten. Het hypotheekadvies, de prijs en kwaliteit van de hypotheek, de ondersteunende dienstverlening en de persoonlijke service zullen ieder op bepaalde punten moeten worden verbeterd. Het implementeren van een CRM strategie zal ook leiden tot een optimalisatie van de klanttevredenheid.
Inhoudsopgave
1. Literatuur onderzoek: Customer Relationship Management 1
1.1 CRM: Klimaat van Ontstaan 1
1.2 CRM: Definities 2 1.3 Elementen van CRM 4 1.4 CRM als bedrijfsstrategie 4 1.4.1 Strategieën 4 1.4.2 Waardedisciplines 5 1.4.3 Waardedisciplines in de praktijk 8 1.5 Kwaliteit in CRM relaties 9 1.5.1 Gradaties in klantrelaties 9
1.5.2 Componenten van klantrelaties 10
1.5.3 Uitgangspunten en valkuilen van CRM 12
1.5.4 Een succesvol, klantgericht veranderingsproces 14
1.6 Resultaten en ervaringen met CRM 15
1.7 Conclusie 15
2. Onderzoekskader: Vereniging Eigen Huis en de hypotheekmarkt 17
2.1 Vereniging Eigen Huis 17
2.1.1 Leden VEH 17
2.1.2 Segmentatie leden VEH 18
2.1.3 Imago VEH 19
2.2 Eigen Huis Hypotheekservice 20
2.3 De Hypotheekmarkt en het afsluiten van hypotheken 21
2.3.1 De hypotheekmarkt 21
2.3.2 Groepen afsluiters 23
2.3.3 Zoek- en keuzeproces 24
3. Het onderzoek 28
3.1 Aanleiding onderzoek 28
3.2 Doelstelling en vraagstellingen 28
3.3 Het onderzoeksmodel 29
3.4 Methode van onderzoek 30
4. Praktisch onderzoek: Eigen Huis Hypotheekservice 32
4.1 Hypotheek advies 32
4.2 Leden die gebruik maken van EHH 33
4.3 Concurrenten EHH 34
4.3.1 Banken 34
4.3.2 Tussenpersonen en hypotheekwinkels 36
4.3.3 Dreiging nieuwe toetreders 37
4.4 Klantcontactstrategie 37
4.4.1 De website 37
4.4.2 De mail infrastructuur 38
4.4.3 Het Eigen Huis Magazine 39
4.4.4 Het Informatie en Advies Centrum van VEH 39
4.4.5 Het in contact komen met EHH 40
4.5 Klanttevredenheid 41
4.5.1 Pijler 1: Het hypotheekadvies 43
4.5.2 Pijler 2: De prijs/ kwaliteit 44
4.5.3 Pijler 3: Ondersteunende dienstverlening 44
4.5.4 Pijler 4: Persoonlijke service 45
4.6 Imago EHH 46
4.7 Customer relationship management 47
4.8 Conclusie 48
5. Praktisch onderzoek: Pilot en interviews 51
5.1 Pilot 1: Telefoonnummer op website 51
5.1.1 Achtergrond 51
5.1.2 Implementatie 51
5.1.3 Resultaten 52
5.1.5 Vervolg pilot 1: Telefoonnummer op website 55 5.2 Telefonische interviews 56 5.2.1 Achtergrond 56 5.2.2 Uitvoering 57 5.2.3 Resultaten 57 5.2.4 Conclusie 59 5.3 Interviews Consumentenorganisaties 60 5.3.1 De Consumentenbond 60 5.3.2 ANWB 63 5.3.3 Conclusie 65 6. Aanbevelingen 67 6.1 Operationele aanbevelingen 67
6.1.1 Aanbevelingen ten aanzien van het verhogen van het aantal leads 67
6.1.1.1 De klantcontactstrategie 67
6.1.1.2 Potentiële leden en leden VEH 68
6.1.2 Aanbevelingen ten aanzien van het optimaliseren van de 69 klanttevredenheid
6.2 Aanbevelingen ten aanzien van CRM 70
6.3 Strategische aanbevelingen 71
Literatuurlijst 73
Overzicht figuren en tabellen 78
Bijlagen
Bijlage 1 Belscript belpilot
Bijlage 2 Evaluatieformulie belpilot Bijlage 3 Format telefonische interviews
1. Literatuuronderzoek: Customer Relationship Management 1.1 CRM: Klimaat van ontstaan
Customer relationship management (CRM) heeft de wijze veranderd waarop ondernemingen met klanten omgaan. In de jaren ’50 ontstond er een aanbodeconomie. Klanten werden onderverdeeld in doelgroepen en producten en diensten werden specifiek aan bepaalde doelgroepen aangeboden. Klanten werden mondiger en stelden steeds meer gedifferentieerde vragen. De aandacht voor individuele klant- leverancierrelaties groeide eind jaren tachtig, begin jaren negentig van de vorige eeuw. Het begrip relatiemarketing kwam op en werd geponeerd tegenover transactiemarketing. Het bewustzijn groeide dat in de voorafgaande jaren de marketingliteratuur veel aandacht had besteed aan stimuleren van verkooptransacties en minder aan het ontwikkelen van klant- leverancierrelaties (Arndt,1979). Volgens Beltman en Waalewijn (2001) werd het tijd dat de economie het ‘Anywhere, Anytime en Anyplace’-tijdperk in ging. Meer en meer ondernemingen trachtten duurzame competitieve voordelen te realiseren via het opbouwen van langetermijn relaties met hun klanten. Waar bij een transactiegerichte marketingbenadering voornamelijk het werven van nieuwe klanten centraal staat, ligt bij CRM de klemtoon op het opbouwen, uitdiepen en onderhouden van duurzame en hechte relaties met bestaande klanten. De focus op de transactionele efficiency wordt dus verlaten en in de plaats komt een geïntegreerde en geoptimaliseerde value chain tussen klant, organisatie en alles wat nodig is om deze twee partijen te laten profiteren van elkaar (Chan et al., 2005). CRM richt zich dus op het versterken van klantenbinding en het stimuleren van expliciete voorkeuren (Dwyer, Schurr en Oh, 1998).
Van Leeuwen (2003) noemt enkele redenen voor het ontstaan van CRM. Sommige punten lijken weliswaar voor de hand te liggen, maar dat maakt ze niet minder belangrijk. Een belangrijk punt hierbij is dat ze met elkaar in verbinding staan. Van Leeuwen (2003) noemt globalisering, branchevervaging en nieuwe technologische ontwikkelingen als redenen voor een steeds competitiever wordende markt. Op het gebied van de klant zijn ook snelle ontwikkelingen zichtbaar: het denken in strikte doelgroepen en marktsegmenten heeft plaats gemaakt voor een meer individuele benadering richting de klant, met als gevolg dat organisaties zich inspannen om overal, op elke plek en op elk moment in contact te komen met de klant. De mogelijkheid tot een dialoog via alle customer contact points is dan ook essentieel binnen CRM (Mc Kenzie, 2001; Imhoff et al., 2001). Tegelijkertijd is het besef gegroeid dat het behouden van klanten wellicht winstgevender is dan het investeren in het binnenhalen van nieuwe klanten, zoals ook Reichheld & Sasser (1991), Athanassopoulos (2000)
en Jones et al. (2000) hebben aangetoond. Daarnaast is reeds aangetoond dat in veel gevallen slechts een klein deel van het klantenbestand (het loyale gedeelte) van een organisatie zorgt voor het grootste deel van de winstgevendheid. Het grootste deel kost dus meer dan dat het oplevert (Reinartz & Kumar, 2002). Belangrijk kenmerk van dit resultaat is dat wanneer de winstgevendheid alleen werd gemeten in termen van herhalingaankopen in een bepaalde periode, het effect van winstgevendheid bij de ‘loyale klanten’ aanzienlijk minder was dan wanneer loyaliteit gemeten werd in termen van satisfactie, loyaliteit ten aanzien van de organisatie en de behoefte om snel van merk te switchen.
Al deze bevindingen hebben in de loop van de tijd organisaties doen beseffen dat het investeren in waardecreatie voor de individuele klant de mogelijkheid biedt om een goede relatie op te bouwen met die klant, welke uiteindelijk zal moeten leiden tot een superieure performance. Met behulp van de rap ontwikkelde technologieën zou CRM een groot succes moeten worden.
1.2 CRM: Definities
Door de hype rond CRM is de term gaan zweven; de inhoudelijke betekenis van CRM lijkt onduidelijk. Verschillende definities worden in de literatuur gebruikt. Peelen (2003) schreef: ‘De term CRM slaat op die activiteiten van een organisatie om structureel te werken aan een duurzame en wederzijdse profijtelijke relatie’. Hij komt aan deze definitie door een splitsing te maken tussen CRM als proces en CRM als bedrijfsstrategie. De opvatting om CRM te definiëren als een proces (en dus een aaneenschakeling van activiteiten) is veelvuldig door andere auteurs gedaan.
De Metagroep (2000 in: Peelen, 2003) stelt dat ‘CRM is the automation of horizontally integrated business processes involving front office customer contact points (marketing, sales, service & support) via multiple, interconnected delivery channels’. Peelen vindt deze definiëring waarin opgesomde activiteiten worden verbonden door ICT zwak. Deze definitie impliceert dat CRM een functionele strategie is. CRM wordt op deze manier gepositioneerd in de hoek van de ICT. Door de ICT zijn contacten met de klant te faciliteren. Het maakt klantcontacten mogelijk tussen medewerkers uit verschillende afdelingen via het internet, de telefoon en het ‘face-to-face’-kanaal. Het internet vervangt als het ware de mens en resulteert in de mens-machine interactie. De telefoon en het ‘face-to-face’ contact zijn meer ondersteunend en zorgen ervoor dat medewerkers de klanten beter kunnen helpen. Een bedrijf doet volgens deze definitie aan CRM als het er bijvoorbeeld voor zorgt dat klanten worden herkend op internet of in telefonisch of persoonlijk contact.
Peelen (2003) noemt ook een geheel andere definitie: ‘ A process that adresses all aspects of identifying customers, creating customer knowledge, building customer relationships, and shaping their perceptions of the organizations and its products’. In tegenstelling tot de definitie van de Metagroep, wordt hier de term ICT niet genoemd. CRM wordt nog wel een proces genoemd, ofwel een aaneenschakeling van activiteiten, maar er wordt niet gespecificeerd dat ICT noodzakelijk is om deze activiteiten te verrichten. Nadruk ligt hierbij op de klant en wat de organisatie daarmee wenst te bereiken. Daarnaast is het van belang dat de klant de organisatie leert kennen.
De Gartner Groep, (2001, in: Peelen, 2003), een onderzoeksbureau, gaat nog een stap verder in de definitie van CRM: ‘a business strategy that combines skilled customer- facing personnel, optimal processes and enabling technologies to balance enterprises revenues and profits with maximum customer satisfaction’. Deze definitie stelt dat CRM een bedrijfsstrategie is. Doelstelling is aan de ene kant de omzet en de winst te vergroten en aan de andere kant de klanttevredenheid te verbeteren. De weg waarlangs dit doel bereikt moet worden krijgt ook aandacht. Het realiseren van de klanttevredenheid mag niet ten koste gaan van de efficiency. Daarom zal de inzet van technologie en mensen hand in hand moeten gaan.
Anton en Petouhoff (2002) zien de uiteenlopende definities als een ontwikkeling in de tijd. CRM werd in eerste instantie gezien als een strategie waarbij ICT centraal staat. Echter, goede resultaten bleven uit. Het besef ontstond dat het voor een succesvolle CRM strategie noodzakelijk is dat de mensen centraal staan. Mensen sturen immers de processen aan en de processen sturen vervolgens de technologie aan. Dit is mogelijk de reden dat in de meer recente definities van CRM niet meer gesproken wordt over technologie als basis voor CRM. Er dient echter opgemerkt te worden dat de strekking van CRM als bedrijfsstrategie (de gehele organisatie heeft er mee te maken) overlap heeft met de visie van CRM als proces (vele op elkaar afgestemde activiteiten met een bepaald doel).
Volgens Peelen (2003) verdient het de voorkeur CRM te beschouwen als bedrijfsstrategie die erop gericht is duurzame, wederzijdse profijtelijke relaties tussen klant en leverancier te ontwikkelen. Uitgaande van de bredere definitie is het duidelijk dat CRM gezien moet worden als organisatiestrategie. Doeleinden van CRM en het pad naar die doeleinden worden in de organisatiestrategie meegenomen.
De definitie die in dit onderzoek gebruikt zal worden is gebaseerd op een eerder gepubliceerde definitie van Janny Hoekstra, hoogleraar Direct Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen en gepubliceerd in het boek ‘Kwaliteit van klantrelaties’ van Don Scheers en Theo Lotgerink: “CRM is een proactieve wijze van ondernemen die het vervullen
van (individuele) klantwensen centraal stelt, consequenties heeft voor alle bedrijfsfuncties, en wordt vertaald in activiteiten en bedrijfsprocessen die zijn gericht op het creëren van profitabele relaties met individuele afnemers, waarbij wordt gestreefd naar het bieden van maatwerk in zowel de dienst als in communicatie en service.”
1.3 Elementen van CRM
Er zijn een aantal essentiële elementen die vooropstaan wanneer een organisatie duurzaam concurrentievoordeel wil bereiken. Peelen (2003) definieert de peilers klantkennis, relatiestrategie, communicatie en geïndividualiseerde waardepropositie. Onder klantkennis wordt de gegevens over een individuele klant, aangevuld met uitkomsten van marktonderzoeken verstaan. Op deze manier ontstaat een totaalbeeld van de klant. Scheers (2001) is zelfs van mening dat klantkennis het sleutelwoord van CRM is. Het gaat niet alleen om het herkennen van de klant, maar ook om het kennen van zijn daadwerkelijke behoefte. De relatiestrategie houdt in dat bedrijven een strategie moeten ontwikkelen die niet in de eerste plaats gericht is op verkopen (transactiegericht), maar op het opbouwen van een relatie met de klant. Voor de medewerkers betekent dit dus ook dat ze zullen moeten luisteren naar de klant om deze relatie op te bouwen. De derde peiler is hierbij onmisbaar: de communicatie. Communicatie tussen klant en leverancier zal spontaan moeten ontstaan, zodat er een inhoudelijke dialoog wordt bewerkstelligd. Een organisatie die de individuele klant leert kennen, een relatie met deze klant opbouwt en een inhoudelijke dialoog wenst te voeren, ontkomt er niet aan om deze klant ook een geïndividualiseerde propositie aan te bieden. De geïndividualiseerde waardepropositie is de laatste peiler volgens Peelen (2003). Het product, de service, maar ook de prijs worden aan de individuele omstandigheden aangepast.
1.4 CRM als bedrijfsstrategie 1.4.1 Strategieën
Wanneer een organisatie duurzaam concurrentievoordeel wil behalen, zal deze de bovengenoemde peilers moeten integreren in een strategie. Een strategie geeft in essentie een ´organizational purpose´ aan: wat zijn de bestaansredenen van een organisatie? Hoe wil een organisatie meer waarde leveren aan klanten en andere ‘stakeholders’ dan de concurrenten? Welke competenties dienen hiervoor ontwikkeld te worden en bieden deze competenties perspectief op overleving en succes? Het zijn vragen waaraan regelmatig voorbij wordt gegaan, maar waar wel veelvuldig onenigheid over bestaat. De Wit en Meyer (1998) menen
dat een strategie gezien kan worden als een instrument om de organisatiedoelen te bepalen. Tevens definieert de strategie het werkterrein van de organisatie en geeft het een antwoord op externe kansen en bedreigingen van de organisatie met bepaalde interne sterkten en zwakten.
Strategieën kunnen op tal van manieren worden getypeerd. Een eenvoudige typering is het onderscheid tussen een offensieve en defensieve strategie. Een offensieve strategie is gericht op het veroveren van marktaandeel en het vergroten van de markt en dus op de acquisitie van nieuwe klanten. De defensieve strategie is gericht op het behouden en verdedigen van de positie. Bij een offensieve strategie vormt het marktaandeel een belangrijke succesmaatstaf, terwijl bij de defensieve strategie ratio´s als klantverloop, omzet per klant en klanttevredenheid een belangrijke rol spelen (Peelen, 2003).
1.4.2 Waardedisciplines
Wanneer we praten over een CRM strategie, zullen we verder moeten gaan dan het onderscheid tussen een offensieve en defensieve strategie. Om beter inzicht te krijgen in de CRM-strategie is het verhelderend deze te plaatsen temidden van andere strategieën. Treacy en Wiersema (1996) bieden hierbij goede aangrijpingspunten. Zij onderscheiden drie strategieën (zie figuur 1) de ‘operational excellence’ strategie, de ‘product leadership’ strategie en de ‘customer intimacy’ strategie. Om deze drie ‘value disciplines’ te beschrijven wordt hun boek ´Disciplines of market leaders´ gevolgd.
Figuur 1: Het waardediscipline model van Treacy en Wiersema
Met een ‘operational excellence’ strategie probeert een bedrijf een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. Een
organisatie houdt zich nauwelijks bezig met innovaties of één op één relaties met klanten. Ze biedt haar klanten een gegarandeerd lage prijs en probleemloze service. De producten zijn van goede kwaliteit. Het werkmodel achter deze strategie is gericht op het bereiken van kostenleiderschap. Succes wordt gebaseerd op vier principes. Personeel wordt getraind om zo efficiënt mogelijk te werken. De nadruk ligt daarbij op de taak, wat resulteert in procesbedrevenheid. Processen tussen leveranciers en organisaties worden samengevoegd om zo een grote mate van efficiëntie en snelheid te bereiken. Organisaties die kiezen voor een ‘operational excellence’ strategie monitoren en meten een veelvoud aan processen. Op deze manier wordt voortdurend gezocht naar wegen om kosten te verminderen en het gemak te verhogen. Organisaties verschaffen één of meerdere strak gedefinieerde producten of diensten. Veranderingen in het assortiment moeten zoveel mogelijk vermeden worden om de kosten zo laag mogelijk te houden.
Organisaties die ‘productleadership’ nastreven, zijn altijd bezig vernieuwingen door te voeren. Men wil klanten verbazen, grenzen verleggen en het onbekende ontdekken. Dergelijke bedrijven moeten creatief, inspirerend en innovatief zijn. Productleiders verrassen klanten met het nieuwste en beste productaanbod. Het succes van productleiders is afhankelijk van het succes dat ze boeken in de markt. Een flexibele ad-hoc bedrijfscultuur moet het mogelijk maken om snelle aanpassingen te doen. Immers, nieuwe productideeën moeten snel ontwikkeld, gemaakt en op de markt gebracht worden. Beslissingen worden snel genomen en ook fouten mogen worden gemaakt: men heeft weinig tijd om situaties te analyseren en te bepalen wat er allemaal mis kan gaan.
Kenmerkend voor de ‘customer intimacy’ strategie is dat bedrijven een relatie met klanten opbouwen. Er wordt niet zozeer naar de markt, maar naar de individuele wensen van klanten gekeken. Veel aandacht gaat uit naar het opbouwen van de gewenste klantenkring: wie wil men wel en wie niet als klant? Vanuit kennis van de individuele klanten en hun wensen wordt het bedrijf opgebouwd. Producten en diensten worden voortdurend aangepast aan de wensen van klanten, zonder daarvoor excessief hoge prijzen te vragen. Er is dan ook een breed scala van oplossingen voor de klanten. Men positioneert zich als partner van de klant, neemt hen problemen uit handen, biedt totaaloplossingen of helpt hen beter te presteren. Transacties zijn minder belangrijk dan relaties. Een bedrijf met een ‘customer intimacy’ strategie kijkt naar de ´life time value´ van de klanten en niet alleen naar winst of het verlies van transacties. De bedrijfsstructuur is zo ingericht dat de beslissingsbevoegdheid in handen ligt van werknemers die dichtbij de klant staan.
Het idee achter de waardediscipline is dat de keus voor één van de drie disciplines bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. Deze waardediscipline staat centraal bij de strategie. De gehele organisatie wordt hierbij ingericht volgens de gekozen waardediscipline. De keuze van de juiste waardediscipline is het resultaat van diepgaande analyse van zowel het bedrijf als zijn markt. Hierbij stelt het bedrijf vast welke plek het op de markt wil veroveren en welke waarde het zijn klanten wil bieden. Daarna kan het operationele model van de gekozen waardediscipline uitgewerkt worden. Op deze manier kunnen organisaties zich differentiëren ten opzichte van de concurrenten. De drie waardedisciplines geven dus een helder theoretisch kader voor het bepalen van de strategische richting en de meerwaarde die een onderneming de klanten kan bieden. Welke discipline het best bij uw organisatie aansluit, hangt af van verschillende factoren, zoals de producten of diensten die de organisatie aanbiedt, de cultuur in de organisatie en de industrie waarin de organisatie actief is.
Treacy en Wiersema (1996) noemen vier wetten om als organisatie optimaal klantgericht te kunnen ondernemen. Een organisatie moet ten eerste uitblinken in één waardediscipline. Ten tweede moet de organisatie wel presteren op drempelniveau in de twee overige dimensies. Als er gekozen wordt voor een ‘operational excellence’ strategie, moet er ook aan relatiebeheer en productontwikkeling gedaan worden. Wordt er gekozen voor ‘customer intimacy’ dan moeten ook de operationele processen op orde zijn. Met andere woorden: een organisatie moet uitblinken in de gekozen strategie en bij de andere disciplines voldoen aan de algemene eisen van de markt. Tevens is het van groot belang dat de organisatie waarde blijft toevoegen, zodat deze de markt blijft beheersen. Tot slot moet er een operationeel model ontworpen worden dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waardediscipline. De keuze en invulling van een waardediscipline bestaat uit drie fasen, namelijk: het besef van de status quo, realistische opties, concrete en zware keuzes. In de eerste fase wordt vastgesteld welke positie een organisatie momenteel inneemt en waarom. In de tweede fase worden realistische alternatieven ten aanzien van de waardedisciplines en operationele modellen ontwikkelt. Ten slotte worden erin deze fase zware keuzes en concrete plannen gemaakt.
Een belangrijke kanttekening moet geplaatst worden bij deze theorie van Treacy en Wiersema (1996). Het waardediscipline model is geen ´breakthrough thinking´. De waardedisciplines vinden hun oorsprong in reeds lang bestaande managementconcepten, zoals Porter´s generieke strategieën, customer satisfaction en core competences. De bestaande concepten zijn eigenlijk samengevoegd en in een nieuw jasje gestoken.
1.4.4 Waardedisciplines in de praktijk
Alle drie de strategieën zijn in principe klantgericht, slechts de mate waarin verschilt. CRM sluit qua uitgangspunten het minste aan op de ‘operational excellence’ strategie. Aan de ene kant is de klant vaak niet geïnteresseerd om een langdurige relatie met het bedrijf aan te knopen. De klant is immers vooral geïnteresseerd in aanbieders met de laagste prijs. Aan de andere kant werkt relatiemarketing en het ontwikkelen van klantloyaliteit kostenverhogend waardoor het doel (‘de laagste prijs’) in gevaar komt. Bedrijven als Aldi, Easyjet en Tango zijn succesvol omdat zij hun strategie van ‘operational excellence’ (lage kosten en lage prijzen) consequent doorvoeren. De ‘product leadership’ strategie sluit in beperkte mate aan op CRM. CRM wordt bij deze strategie vooral ingezet als marketinginstrument. Indora Automatisering, een onafhankelijk adviesbureau op het gebied van klantgericht ondernemen noemt een aantal concrete voorbeelden.
3M is een goed voorbeeld van een bedrijf met een ‘product leadership’ strategie. Dit bedrijf, bedenker van de gele post-it memo’s, heeft als doel om ieder jaar minimaal dertig procent van haar jaaromzet te halen uit producten die maximaal twee à drie jaar op de markt zijn. Deze doelstelling dwingt het bedrijf tot een hoge mate van innovatie. CRM sluit wat betreft uitgangspunten naadloos aan op ‘customer intimacy’; CRM is ‘customer intimacy’. CRM is echter ook de moeilijkste strategie, het vraagt veel van de organisatie. De organisatie kruipt erg dicht op de huid van de klant. Zijn verwachtingspatroon zal daardoor stijgen en ieder foutje van de organisatie levert direct een ontevreden klant op. Doet de organisatie dit echter structureel goed en beter dan de naaste concurrenten, dan heeft de organisatie een vriend voor het leven en duurzaam concurrentievoordeel te pakken.
Er zijn vele manieren om CRM als bedrijfsstrategie toe te passen. De benzinemarkt is hiervan een voorbeeld. Zowel Tango als Shell (en alle andere benzinemaatschappijen) moeten als eerste hun operationele processen op orde hebben. Alle benzinepompen moeten tijdig en zo kostenefficiënt mogelijk bevoorraad worden (operational excellence). In principe wordt daarmee geen concurrentievoordeel behaald, omdat alle benzinemaatschappijen deze
vaardigheid even goed onder de knie hebben. Hoe creëert men nu als benzinemaatschappij concurrentievoordeel? Tango heeft gekozen voor een lage kosten en lage prijs strategie. Om de kosten en prijs zoveel mogelijk te drukken, heeft Tango gekozen voor onbemande tankstations op goedkopere B-locaties. Tango trekt dan ook klanten aan die kiezen voor de laagste prijs. Tango perfectioneert als het ware ‘operational excellence’. Shell daarentegen heeft gekozen voor extra service voor zijn klanten. Shell heeft bemande tankstations op duurdere A-locaties welke voorzien zijn van gemakswinkels met een uitgebreid assortiment.
Shell heeft een gebruiksvriendelijke, snelle betaalwijze voor een speciale groep klanten (EasyPay) en probeert zijn klanten aan zich te binden met AirMiles en spaarzegelacties. Shell kiest dus voor een meer klantgerichte strategie. Dit betekent dus niet dat Shell zijn complete bedrijfsvoering volledig moet inrichten op een één-op-één benadering van de individuele klant wil er sprake zijn van een CRM- strategie. Als Shell op deze manier voldoende voorsprong behaalt op zijn naaste concurrenten en de gewenste bedrijfsdoelstellingen (zoals omzet, winst en klanttevredenheid) realiseert, is een verdere invoering en detaillering van hun CRM- strategie niet noodzakelijk. Vanuit een bedrijfseconomisch oogpunt gezien werkt het waarschijnlijk contraproductief.
De wijze waarop CRM als bedrijfsstrategie wordt toegepast hangt ook sterk af van het type bedrijf en de markt waarin de onderneming opereert. Kortom, er is niet zoiets als ‘één CRM-strategie’ die voor alle bedrijven hetzelfde is. Het is vaak niet gemakkelijk om de primaire concurrentiestrategie van een bedrijf te herkennen. Veel bedrijven doen niet altijd wat ze zeggen, of doen van alles een beetje, maar maakt geen echte keuze. Ook ziet men bij grote ondernemingen met meerdere business units dat iedere business unit zijn eigen concurrentiestrategie heeft gericht op zijn eigen marktsegment. Zo probeert Shell sinds enige tijd via zijn nieuwe dochteronderneming Tinq, prijsstunter Tango de wind uit de zeilen te nemen om daarmee zijn marktaandeel veilig te stellen (Indora automatisering, 2003).
1.5 Kwaliteit in CRM relaties 1.5.1 Gradaties in klantrelaties
Het gegeven dat het creëren van lange termijn relaties voordelen oplevert, is een eerste punt. De vraag die vervolgens gesteld moet worden is hoe dit te bewerkstelligen. Bij het analyseren van de kwaliteit van de relatie wordt de aandacht gevestigd op aspecten als commitment, loyaliteit en vertrouwen (Moorman, Zaltman en Desphande, 1992 ; Dwyer, Schurr en Oh, 1987; Peelen, 1989).
De relaties tussen klant en leverancier kunnen zich in uiteenlopende gradaties en composities voordoen (Peelen c.s., 1996, Rowe en Barnes, 1998). Ze kunnen secundair van aard zijn, maar ook in het overgangsgebied tussen secundaire en primaire relaties liggen. Bij primaire relaties gaat het om basale langdurige interpersoonlijke relaties die sterk zijn gebaseerd op emotionele banden en het gevoel van wederzijdse verplichtingen voor elkaar. Primaire relaties, in tegenstelling tot secundaire relaties, zijn nogal diffuus en omvatten veel rollen, gedragingen en situaties. In primaire relaties kan een persoon niet zonder meer door
een ander worden vervangen. Secundaire relaties, zoals die tussen klant en leverancier, zijn daarentegen kortdurende interpersoonlijke relaties met een beperkte sociale interactie, tamelijk duidelijke omgangsregels en tamelijk nauw omschreven sociale rollen. Het overgangsgebied tussen secundaire en primaire relaties is redelijk groot (Peelen, 1996).
Diverse aanvullende indelingen zijn gemaakt om de onderlinge verschillen tussen leverancier-klant relaties nader te verhelderen. Ze geven onder andere aan of (zie figuur 2):
- er reeds een transactie is afgesloten: van prospect naar klant (secundair);
- er een lange termijn oriëntatie is die verder reikt dan die ene transactie: van klant tot cliënt (secundair);
- in welke mate de relatie door beide partijen wordt gevoeld: van supporter tot ambassadeur (primair):
- in welke mate beide partijen zich actief opstellen in de relatie: van ambassadeur tot partner (primair) (Payne, 1995; Schijns, 1998; Peelen, Ekelmans, Vijn, 1989).
Partner Ambassadeur Supporter Client Klant Prospect
Figuur 2: Piramide van Relaties
Kalwani en Narayandas (1995) tonen in hun studie aan dat bedrijven die lange termijnrelaties met klanten uitbouwen lagere verkoop- en administratieve kosten hadden dan bedrijven die een transactiebenadering hanteerden, wat zich vertaalde in hogere winsten. Het werven van nieuwe klanten brengt namelijk gemiddeld vijf keer meer kosten met zich mee dan het behouden van bestaande klanten (Christopher, Payne en Ballantyne, 1991).
1.5.2 Componenten van klantrelaties
Het creëren van vertrouwen, in welke gradatie van de relatie dan ook, is cruciaal om de potentiële voordelen van lange termijn relaties te realiseren (Anderson en Weitz, 1989). Vertrouwen speelt tevens een belangrijke rol in het opbouwen van tevredenheid (Anderson en
Narus, 1990) en is één van de belangrijkste componenten van relatiekwaliteit (Kumar, Scheer en Steenkamp, 1995). Morgan en Hunt (1994) argumenteren dat vertrouwen essentieel is voor een succesvolle relatiemarketing strategie. In zowel de marketing als de psychologische literatuur wordt vertrouwen doorgaans gedefinieerd als ‘ de overtuiging dat de partner eerlijk en welwillend is’ (Kumar, Scheers en Steenkamp, 1995; Larzelare en Huston, 1980; Rempel, Holmes en Zanna, 1985).
In de dienstensector kunnen vertrouwensvolle lange termijnrelaties tussen dienstverlener en afnemer belangrijke voordelen opleveren. Het weinig grijpbare karakter van diensten leidt er immers toe dat de persoon of instantie die de diensten verzorgt aan belang wint (Crosby, Evans en Cowles, 1990). Voor een aantal diensten verwacht de consument zelfs dat er een relatie zal worden opgebouwd (Jackson, 1985). Organisaties die streven naar het opbouwen van een vertrouwensvolle relatie met klanten dienen, zoals eerder vermeld, de dialoog met de klant aan te gaan. Het dient wel duidelijk om tweerichtingscommunicatie te gaan, wanneer dit niet het geval is, komt wantrouwen in plaats van vertrouwen tot stand. Het is belangrijk dat het gaat om op maat gesneden informatie, zodat de klant onmiddellijk begrijpt waar het om gaat en niet overspoeld wordt door irrelevante berichten. De dienstverlener moet ook de mogelijkheid creëren voor klanten om gemakkelijk in contact te komen met de dienstverlenende onderneming. Zo is het belangrijk dat klanten ergens terecht kunnen met hun vragen of klachten. De mogelijkheid tot klagen biedt de dienstverlener de gelegenheid om corrigerend op te treden en zodoende het vertrouwen van de consument te versterken. Door enerzijds een scherper inzicht te krijgen in de behoeften en de voorkeuren van klanten en anderzijds de verwachtingen van klanten beter in lijn te brengen met de realiteit is de dienstverlener beter in staat aan de verwachtingen van de klanten te voldoen (Morgan en Hunt, 1994).
Een ander aspect dat van groot belang is binnen relaties, is commitment. Commitment is gedefinieerd als ‘an enduring desire to mantain a valued relationship (Moorman, Zaltman en Desphande, 1992). In het kader van commitment wordt ernaar gestreefd de relatie te continueren met voor beide partijen zo gunstig mogelijke uitkomsten (in: Peelen, 1989). Wanneer de klant vertrouwen heeft in de organisatie en commitment voelt, zal dit loyaliteit creëren.
1.5.3 Uitgangspunten en valkuilen van CRM
Er zijn organisaties die zo verblind zijn door de mogelijkheden die hun database bieden, dat ze zijn vergeten dat een relatie van twee kanten komt. Deze organisaties denken klantgericht te zijn terwijl hun klanten het tegendeel ervaren. Daarom is het voor organisaties van belang een aantal universele basisregels in acht te nemen:
- het bieden van emotionele ondersteuning; - het respecteren van privacy;
- respectvol omgaan met vertrouwelijke informatie;
- tolerantie ten opzichte van andere relaties (Scheers en Lotgerink, 2002). Het gebeurt vaak dat organisaties deze regels overtreden. Als resultaat hiervan zijn klanten niet echt in de stemming om met aanbieders relaties aan te gaan; het tegendeel blijkt waar te zijn. Naast de moeilijkheid in het op de juiste manier onderhouden van een relatie met een klant, spelen ook interne factoren een rol bij het misgaan van CRM. Onwil, onmacht en onkunde binnen de organisatie zijn ook obstakels die een succesvolle implementatie in de weg staan. Er bestaat een verband tussen het hebben van de juiste kennis, het beschikken over de juiste vaardigheden en het gedreven worden door de juiste motivatie enerzijds, en het welslagen van projecten anderzijds. Figuur 3 laat de faalfactoren van CRM in de praktijk zien. Daarnaast laat figuur 3 de belangrijkste uitgangspunten voor een succesvolle implementatie van CRM zien (Scheers en Lotgerink, 2002):
De faalfactoren van CRM De belangrijkste uitgangspunten van CRM
• Klanten worden niet of nauwelijks betrokken bij een CRM- traject; • De bestaande bedrijfscultuur en de
samenwerking tussen afdelingen staan ‘CRM-denken’ in de weg; • E is onvoldoende tijd en prioriteit om
CRM integraal op te pakken;
• CRM wordt te laag in de organisatie opgepakt;
• Het kwantificeren van voordelen is lastig;
• Vaak is het nodig eerst te investeren om klantkennis op te bouwen.
• CRM is een proces, geen project; • CRM zou een strategische keuze
moeten zijn;
• CRM moet projectmatig en
stapsgewijs worden ingevoerd; • Kennis, houding en
gedragsverandering moet een belangrijke plaats worden gegeven; • CRM- initiatieven moeten goed
afgestemd worden met andere prioriteiten van de organisatie;
• Een business case moet gebruikt worden voor het bepalen van de prioriteit en het effect op de organisatie.
Voor een succesvol CRM- programma is de steun van topmanagement absoluut essentieel Tabel 1: Faalfactoren en uitganspunten van CRM (in: Scheers en Lotgerink, 2002)
Samenvattend kan gezegd worden dat voor organisaties die een klantgericht programma willen implementeren een groot aantal valkuilen op de loer liggen. In grote lijnen vond Scheers (2001) deze obstakels op de terreinen die hieronder beschreven worden: De eerste valkuil is die van het ontbreken van een duidelijke klantgerichte strategie:
> Het is onduidelijk welke waarde er voor de klant geboden wordt ; > Er is geen inzicht in klantprocessen;
> Er is weinig tot geen managementattentie (geen commitment aan de top). De tweede valkuil is het ontbreken van een klantgerichte procesaansturing:
> Er is een volstrekt gebrek aan inzicht in klantprocessen;
> Er ontbreekt of er is sprake van een beperkte meting van key performance indicators en service level agreements;
> Er ontbreekt of er is sprake van een beperkte integratie van multichannels en
businesspartners.
De derde valkuil is het ontbreken van een klantgericht HRM beleid: > Er zijn weinig tot geen incentives voor klantgericht gedrag;
> Er zijn weinig tot geen incentives voor een goede interne samenwerking; > De interne cultuur (vaak nog topdown) leent zich absoluut niet voor een
klantgerichte organisatie.
De laatste valkuil is een beperkte ontwikkeling van ICT:
> Er is weinig tot geen investering in (centrale) datacollectie, en wanneer dit wel het geval is:
> Er is weinig tot geen investering in up to date data exploratie. 1.5.4 Een succesvol, klantgericht veranderingsproces
In de vorige paragraaf zijn de faalfactoren voor het succesvol implementeren van CRM benoemd. De vraag die hierop volgt: hoe moet het dan wel? Scheers en Lotgerink (2002) noemen drie categorieën aanbevelingen:
1. De strategiecategorie: weet of klantgerichtheid de juiste weg is voor de organisatie; 2. De kenniscategorie: weet wat klantgerichtheid inhoudt;
3. De consequentiecategorie: weet waar je aan begint. De keuze voor een ondernemingsstrategie wordt globaal bepaald door een drietal factoren. De
eerste factor is het weten wat de klanten willen. Het doen van goed kwalitatief onderzoek is nog lang geen gemeengoed. Ten tweede moet de organisatie zich afvragen wat het kan en wil. De organisatie zal een eerlijke analyse moeten maken. Tot slot moet de organisatie bepalen wat de concurrenten doen. De organisatie moet immers onderscheidend kunnen zijn ten opzichte van de concurrenten. Wanneer dit in kaart is gebracht zal de organisatie zich moeten realiseren wat een CRM nu werkelijk is. De volgende componenten moeten worden onderscheiden:
- Visie: wat is ons gezamenlijke beeld van de toekomst? - Missie: hoe zien wij onze rol in de toekomst?
- Doelen: wat wensen we te realiseren?
- Tactiek: wat betekent dat voor de inzet van mensen en middelen? - Operatie: het concrete handelen.
Het implementeren van een klantgerichte strategie betekent dat je als onderneming bereid moet zijn al je processen te heroverwegen, en daar waar nodig te veranderen. Het gaat dan om een groot aantal deelaspecten van de organisatie. Tot slot is het willen en kunnen veranderen een sleutelwoord voor CRM. Immers, het kiezen voor een klantgerichte strategie betekent dat er veranderingen moeten worden doorgevoerd
1.6 Resultaten en ervaringen met CRM
Zoals gezegd trachten meer en meer ondernemingen duurzame competitieve voordelen te realiseren via het opbouwen van lange termijn relaties met hun klanten. Uit verschillende onderzoeken blijkt ook de populariteit van CRM als organisatiestrategie. Volgens het ICBS (Marketingonline, 2002) bevindt 55% van de organisaties zich in de oriëntatiefase van een CRM project, 22% van de organisaties bevindt zich in de implementatiefase en 19% heeft CRM al werkelijk als organisatiestrategie. Het besluit CRM te implementeren komt veelal van het hoger management. De voornaamste redenen die hieraan ten grondslag liggen zijn het verkrijgen van meer en betere informatie over klanten en het verhogen van de klantentrouw. Onderzoek van Cap Gemini en Ernst & Young (2001) onder Europese bedrijven toont aan dat CRM als bedrijfsstrategie verandering in zowel processen als cultuur teweegbrengt. Circa 40% van de organisaties heeft iemand in dienst met een specifieke verantwoordelijkheid voor CRM. Ook Hoekstra (2001) heeft onderzoek gedaan naar de ervaringen met CRM. Hieruit blijkt dat het percentage van geslaagde CRM projecten niet veel hoger is dan 30%. Mogelijk heeft dit te maken met het feit dat één van de grootste uitdagingen bij CRM zich bevindt in verandermanagement. De grootte van het beschikbare budget, weerstand van de medewerkers en onduidelijke definities spelen een rol, maar schijnen van ondergeschikt belang te zijn voor succes.
1.7 Conclusie
CRM is aan het einde van de jaren negentig hoog op de agenda van menig organisatie komen te staan. Bedrijven realiseren zich dat wanneer zij duurzame concurrentievoordelen willen behalen, zij moeten investeren in lange termijn relaties met de klant. Anderzijds worden klanten steeds mondiger en verwachten dan ook goede producten en diensten. Wanneer zij het bij de ene organisatie niet kunnen krijgen, dan gaan ze naar de concurrent. Een CRM strategie
implementeren betekent stil staan bij de betekenis van een relatie tussen een klant en een leverancier. Aandacht moet geschonken worden aan het binnenhalen en binnenhouden van klanten, het opbouwen van een nieuwe infrastructuur en individuele klantkennis. Vraagstukken als empathie, vertrouwen, wederzijds commitment en relatieontwikkeling moeten een bedrijfsspecifieke invulling krijgen. Alleen het implementeren van een CRM-strategie als bedrijsCRM-strategie kan leiden tot positieve (financiele) resultaten, omdat het klantverloop wordt teruggedrongen en de ‘life time value’ van relaties kan worden vergroot.
2. Onderzoekskader: Vereniging Eigen Huis en de hypotheekmarkt 2.1 Vereniging Eigen Huis
Vereniging Eigen Huis (VEH) is sinds 1974 wereldwijd de grootste consumentenorganisatie voor eigenwoningbezitters. De vereniging telt in mei 2008 ruim 690.000 leden en heeft ruim 220 medewerkers in dienst. Het marktaandeel van VEH is 17,4% ten opzichte van het totaal aantal huizenbezitters in Nederland (Onderzoek Strategie en Beleid VEH, 2008). Deskundigheid, samenwerking en klantgerichtheid staan hoog in het vaandel. VEH biedt een aantal producten en diensten, waaronder bouwkundige keuringen, de nieuwbouwcoach, een informatie- en adviescentrum en de Eigen Huis Hypotheekservice. VEH biedt drie kernactiviteiten aan de leden, woningbezitters; collectieve ledenbehartiging, informatie en advies en diensten. De vereniging stelt zichtbaar haar strijdbaarheid en deskundigheid op dit gebied ter beschikking aan haar leden. Media, marktpartijen en overheid respecteren de vereniging als autoriteit op het gebied van het eigenwoningbezit. De verenigingsfilosofie vindt tot op heden haar weerslag in het volgende motto: “Vereniging Eigen Huis houdt iedereen scherp”. De vereniging wil een optimale tevredenheid van haar leden realiseren tegen zo laag mogelijke kosten. Zij denkt vanuit de leden en maakt een combinatie van collectief ledenbelang en individuele dienstverlening.
2.1.1 Leden VEH
Tabel 1 geeft een overzicht van het aantal leden vanaf boekjaar mei 2005 (boekjaar 32) tot en met februari 2008 (boekjaar 34). In februari 2008 staat het ledenaantal op 684.664. Zoals uit de tabel kan worden opgemaakt is het ledenaantal de afgelopen jaren gestaag gestegen.. Doelstelling is in 2013 een ledenaantal van één miljoen te behalen.
Einde Boekjaar (30 april) Ledenaantal
Boekjaar 31 654. 619
Boekjaar 32 662.677
Boekjaar 33 674.708
Boekjaar 34 (per 1 maart) 684.664
Uit een imago onderzoek van Motivaction, onderzoeksbureau, in 2006 in opdracht van VEH blijkt dat (potentiële) huizenbezitters lid worden van VEH via mond tot mond reclame. Rondom het aankoopmoment worden potentiële leden geattendeerd op VEH door familie, vrienden en kennissen, maar ook incidenteel via aannemers, makelaars of hypotheekadviseurs. Geen van de respondenten werd lid door actieve reclamecampagnes van VEH of via media-aandacht. Onzekerheid en kennisgebrek bij aankoop van een eerste huis is aanleiding voor lidmaatschap van VEH. Bij de start van het lidmaatschap worden voornamelijk diensten afgenomen voor onzekerheidsreductie. Reden om lid te blijven van VEH is vooral de informatie- en advieswinning. Echter, leden zijn niet loyaal aan VEH. De gepercipieerde noodzaak van lidmaatschap neemt af in de loop der jaren. Men heeft het idee dat men na verloop van tijd alle aspecten van het eigenwoningbezit beheerst. Het verenigingskarakter van VEH komt positief tot uiting door de lage contributie. Op deze manier is VEH toegankelijk voor iedereen. Tevens geeft het aan dat VEH geen winstoogmerk heeft.
2.1.2 Segmentatie leden VEH
In juni 2007 heeft Milward Brown in opdracht van VEH een segmentatieonderzoek gedaan. De conclusie van dit onderzoek is dat de leden van VEH onderverdeeld kunnen worden in vier segmenten: ´de betrokkene´, ´de beïnvloedbare´, ´de zelfstandige´ en ´de functionele´, zoals te zien is in tabel 2.
Segment VEH leden
De beïnvloedbare 25 %
De betrokkene 24 %
De functionele 33 % De zelfstandige 18 %
Totaal 100 %
Tabel 3: Segmentatie VEH leden
In het segment ´de betrokkene´ valt 24% van de leden van VEH. De gemiddelde leeftijd van dit segment is 47 jaar. De gemiddelde waarde van de woning ligt iets hoger dan bij andere segmenten. Kenmerkend aan dit segment is dat men niet actief bezig is met de huizencarrière. In dit segment vallen dan ook vrijwel geen starters. Zaken als inrichting, staat van onderhoud en sfeer van het huis zijn belangrijk. Men is dan ook intensief bezig met het huis. Beslissingen ten aanzien van de eigen woning worden relatief zelfstandig genomen. De
geschiedenis van de huizencarrière, gedefinieerd als het aantal koopwoningen in het verleden, verschilt niet significant met andere segmenten. 25% Van de VEH leden valt binnen het segment ´de beïnvloedbare´. De gemiddelde leeftijd van de leden binnen dit segment is 37 jaar. Het grootste deel van de starters behoort tot dit segment, echter uiteindelijk vormt het aantal starters slechts een klein deel van dit segment. ‘de beïnvloedbare´ is actief bezig met de huizencarrière en wil op termijn een andere (betere) woning. De beslissingen die men neemt worden vaak gebaseerd op de mening van anderen, zoals vrienden, kennissen maar ook adviseurs. Alvorens men een beslissing neemt wordt uitvoerig advies ingewonnen of men besteedt de zaken zelfs uit. De gemiddelde leeftijd van de leden van het segment ´de zelfstandige´ is 43 jaar. 18% van de leden valt binnen dit segment. Kenmerkend aan dit segment is dat men dingen vooral zelf regelt. Deze mensen hebben dan ook een kleinere beïnvloedingskring en zijn minder adviesgevoelig. Men zoekt met name informatie en in veel mindere mate advies. Daarbij moet wel gezegd worden dat de materie als complex ervaren wordt. Tot slot valt 33% van de VEH leden binnen het segment ´de functionele´. Een huis wordt door deze mensen niet meer dan als een ´dak boven je hoofd´ ervaren; een woning om in te leven. Er is dan ook weinig interesse in zaken als interieur, staat van onderhoud en sfeer. Men is ook niet of nauwelijks bezig met een huizencarrière. De gemiddelde leeftijd is 47 jaar
Een analyse van het segmentatieonderzoek leidt tot een aantal duidelijke conclusies. Dwars door alle segmenten heen loopt als basisdimensie de houding ten aanzien van de huizencarrière: actief versus passief. Allereerst de beïnvloedbaren versus de zelfstandigen, waarbij de beïnvloedbaren meer passief zijn en de zelfstandigen meer actief. Ook is er een duidelijk verschil tussen de betrokkenen en de functionelen; respectievelijk thuis is mijn anker versus dak boven mijn hoofd.
2.1.3 Imago VEH
Motivaction heeft in 2006 een imago onderzoek gedaan in opdracht van Vereniging Eigen Huis. Reden voor dit onderzoek is dat VEH te weinig zicht had op de bekendheid en aantrekkelijkheid van haar activiteiten. Om de huidige en eventuele nieuwe diensten goed en eenduidig te positioneren onder het merk VEH, ontbrak voldoende inzicht in het huidige imago en de factoren die dat bepalen. Conclusie uit het onderzoek is dat VEH deskundig is, maar tevens een onzichtbare probleemoplosser. De sterkten die naar voor komen zijn: deskundig, adviserend, eerlijk, betrouwbaar, probleemoplosser en het “er zijn” voor de klant. De zwakten van VEH zijn: passief, onzichtbaar, mainstream, ambtelijk, voorzichtig en burgerlijk. Leden en potentiële leden vinden het moeilijk een helder beeld te vormen van
VEH door de passiviteit (onzichtbaarheid). Dit huidige imago conflicteert met het wensimago van (potentiële) leden: meer pro-activiteit en zichtbaarheid. De kernwaarden die naar voren komen onder de ondervraagden zijn deskundigheid en betrokkenheid. Echter, er wordt ook aangegeven dat deze waarden als vanzelfsprekend of als randvoorwaarde voor het bestaansrecht van VEH worden gezien.
VEH onderscheidt drie kernactiviteiten, te weten: collectieve belangenbehartiging, informatie en advies en tot slot de verschillende diensten. Uit het onderzoek blijkt dat de (potentiële) leden niet in staat zijn deze 3 verschillende kernactiviteiten te benoemen. Collectieve belangenbehartiging wordt spontaan vrijwel niet genoemd als activiteit van VEH. Het informatie en advies wordt gezien als dé kernactiviteit van VEH. Tot slot worden slechts twee diensten spontaan teruggespeeld door de meeste (potentiële) leden: (bouwkundige) keuringen en juridisch advies. Een interessante conclusie is dat respondenten VEH juist zien als een individuele belangenbehartiger en niet op collectief of politiek gebied. Leden willen weten wat VEH voor het individu kan betekenen.
2.2. Eigen Huis Hypotheekservice
Deze scriptie richt zich op een van de diensten van VEH: Eigen Huis Hypotheekservice. In 2004 is Eigen Huis Hypotheekservice (EHH) van start gegaan. Een onafhankelijke dienst die de mogelijkheid biedt om bijna alle geldverstrekkers met elkaar te vergelijken; ruim 2.500 producten. Deze dienst biedt helderheid voor consumenten in de ondoorzichtige hypotheekmarkt. EHH heeft twee doelstellingen. Vanuit een macro perspectief gezien wil EHH marktwerking en markttransparantie bewerkstelligen. Vanuit een micro perspectief wil EHH de leden van dienst zijn op het gebied van financiële dienstverlening.
EHH werkt met onafhankelijke adviseurs en berekent de best passende hypotheek op basis van de laagste netto maandlasten. Als enige hypotheekbemiddelaar vergelijkt EHH hypotheekaanbiedingen op basis van netto maandlasten. Een betrouwbare berekening; het is gebaseerd op de rente en neemt tevens de verzekeringspremie én de renteaftrek mee. Het belang van de klant staat hierbij altijd voorop. De ontvangsten van geldverstrekkers worden uitsluitend gebruikt om de kosten te dekken. Na de online oriëntatie en telefonische toelichting staat een hypotheekadviseur van Vereniging Eigen Huis de klant in alle vervolgstappen met raad en daad terzijde. Van het aanvragen van offertes tot het afsluiten van de hypotheek en het passeren van de hypotheekakte bij de notaris. VEH heeft bijna 700.00 leden. Gemiddeld verhuizen consumenten eens in de zeven jaar (marktonderzoek VEH, 2007). Dit betekent dat EHH uit het eigen ledenbestand al 100.000 potentiële gebruikers
heeft. Echter, in de afgelopen drie boekjaren hebben slecht 15.532 mensen gebruik gemaakt van EHH. In hoofdstuk vier wordt Eigen Huis Hypotheekservice aan een analyse onderworpen.
2.3 De hypotheekmarkt en het afsluiten van hypotheken
Deze paragraaf geeft een overzicht van de huidige hypotheekmarkt en de ontwikkelingen in de afgelopen jaren. In paragraaf 2 wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen afsluiters. Het hoofdstuk eindigt met een uiteenzetting van het zoek- en keuzeproces van consumenten bij het afsluiten van hypotheken.
2.3.1 De hypotheekmarkt
Het aantal huishoudens (ca. 7,0 mln) en eigenwoningbezitters (ca. 4,0 mln) stijgt. De stijging van het aantal huishoudens, weergegeven in figuur 3, zal de komende jaren doorzetten. De stijging komt met name door een stijging in het aantal huishoudens zonder kinderen.
Figuur 3: Huishoudens met of zonder thuiswonende kinderen
(Bron: Bevolkingstrends: Statistisch kwartaalblad over de demografie van Nederland, jaargang 55, 2e kwartaal 2007, Heerlen/ Voorburg, 2007)
Tussen oktober 2005 en oktober 2006 zijn in totaal ca. 585.000 hypotheken afgesloten. In de periode tussen oktober 2004 en oktober 2005 waren dit circa 542.000 hypotheken, tussen oktober 2003 en oktober 2004 circa 528.000 en tussen april 2002 en april 2003 circa. 517.000 hypotheken. (Kadaster, 2006). In 2007 zijn er ruim 450.000 hypotheken afgesloten.
In 2007 daalt de hypotheekmarkt met 15%. In 2006 was die daling nog maar 5%. De oversluitmarkt daalt het sterkst. Naast de oversluitmarkt is er de markt voor 1e hypotheken en de markt voor 2e hypotheken en overige hypotheken. De verwachting voor de hypotheekmarkt in 2008 is niet positief. De daling van de markt zal doorzetten. Bob Maas (marktontwikkelingen VEH, 2007) stelt dat voor het komende jaar de neerwaartse ontwikkeling in transacties en stagnaties in oplevering zal zich voortzetten, de inflatie en de rente zullen stijgen en er zal sprake zijn van een dalend consumentenvertrouwen. Een toename van het consumentenvertrouwen zorgt er voor dat mensen eerder grote uitgaven, zoals het kopen van een woning, zullen doen. Dit kan vervolgens een opwaarts effect hebben op de huizenprijzen. Het consumentenvertrouwen om grote aankopen te doen staat al jaren op een laag niveau. Sinds 2001 is er sprake geweest van een daling. Pas vanaf 2004 is er weer sprake van een lichte stijging van het consumentenvertrouwen, maar het niveau blijft zeer laag (Nyfer, 2005).
Ook is de concurrentie enorm zoals blijkt uit figuur 4. Het internet is een bron die niet meer weg te denken is in de huidige maatschappij. Met een druk op de knop heeft de consument alle aanbieders op een rij. Internet wordt gebruikt als bron om informatie in te winnen, waardoor de hypotheekmarkt steeds transparanter wordt. De klant is, middels internet, steeds beter in staat de markt in kaart te brengen. Het internet is echter geen bron om transacties te verrichten.
2.3.2 Groepen afsluiters
In februari 2007 heeft TNS NIPO het onderzoek ‘Ontwikkelingen in in- en uitstroom nieuwe en overgesloten hypotheken’ uitgevoerd. Dit multiclient onderzoek behandelt één onderwerp en wordt uitgevoerd namens meerdere opdrachtgevers tegelijk. In totaal hebben 1.142 huishoudens, die een hypotheek hebben afgesloten tussen oktober 2005 en oktober 2006, middels self- completion, meegedaan aan het onderzoek. De ondervraagden zijn, door middel van een screening voorafgaand aan het onderzoek, uit de TNS NIPObase bestaande uit 50.000 huishoudens, achterhaald. In het onderzoek worden de volgende groepen aflsuiters gehanteerd:
- Starters: Starters worden gedefinieerd als verhuizers van een huurwoning naar een koopwoning, verhuizers van een onzelfstandige woonsituatie naar een koopwoning en kopers van een voormalige huurwoning;
- Doorstromers: Doorstromers zijn de verhuizers van de ene koopwoning naar de andere koopwoning;
- Blijvers: Blijvers worden gedefinieerd worden als diegenen die niet verhuizen, maar de hypotheek oversluiten, een extra hypotheek afsluiten of de huidige hypotheek verhogen
In figuur 5 wordt de verdeling naar soorten afsluiters in 2006 vergeleken met 2005, 2004 en 2002. De blijvers zijn in twee groepen verdeeld: de oversluiters en diegene die een extra hypotheek afsluiten.
Figuur 5: Groepen afsluiters, verdeling 2002 t/m 2006 19 20 20 20 28 23 24 23 32 32 32 35 21 25 24 22 0 20 40 60 80 100 2002 2004 2005 2006 % Starters Doorstromers Blijvers: oversluiting Blijvers: extra hypotheek
Zoals blijkt uit de figuur vertegenwoordigen de afsluiters het grootste deel van de hypotheekafsluiters. Het aandeel van de starters is vanaf 2002 toegenomen met 1%, de oversluiters met 3% en de afsluiters van een extra hypotheek met 1%. De doorstromers laten daarentegen een daling van 5% zien.
2.3.3 Zoek- en keuzeproces
Informatie van banken en het internet zijn de belangrijkste manieren om te oriënteren op de hypotheekmarkt. Starters gebruiken informatie van het internet, hypotheekwinkels, banken en advies van bekenden veel vaker dan doorstromers en blijvers. Starters tonen dus gedrag van onzekerheid. Figuur 6 laat zien op welke manier de drie verschillende groepen zich hebben georiënteerd.(n= 1.142).
.
Figuur 6: Verschillende manieren van oriënteren op de hypotheekmarkt
Alle respondenten hebben meerdere informatiebronnen gebruikt bij de oriëntatie op hypotheken. Het meest bruikbaar was de informatie van de banken (23%), informatie op het internet (19%) en de informatie die gezocht is bij hypotheekwinkels (17%). Van diegene die zich hebben georiënteerd via het internet hebben vier op de vijf (78%) websites van banken
6 11 3 6 14 23 26 20 63 53 70 71 2 4 6 5 3 7 11 15 20 26 38 49 48 1 2 5 4 7 9 6 12 11 19 14 18 46 46 1 3 5 5 6 7 8 14 15 20 27 30 51 52 6 1 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Vereniging Eigen Huis De Financiële Bijsluiter Advies gevraagd aan adviseur/tussenpersoon/makelaar Informatie gezocht in tijdschriften Ik heb me niet georiënteerd of informatie gezocht Telefonische informatie Informatie gezocht in de consumentengids Informatie gebruikt uit folders, brochures of direct-mail Informatie gezocht bij verzekeraars Informatie gezocht bij assurantiekantoren Advies gevraagd van familie, vrienden of bekenden Informatie gezocht bij hypotheekwinkels Informatie gezocht bij banken Informatie gezocht op Internet
% Totaal Blijvers Doorstromers Starters
geraadpleegd, 59% vergelijkingssites zoals Independer en twee op de vijf (38%) hebben websites geraadpleegd van verzekeraars. Vereniging Eigen Huis is de minst gebruikte brom om te oriënteren op de hypotheekmarkt. Uit deze gegevens blijkt niet hoe belangrijk een bepaald medium is. Ook is niet bekend als hoe betrouwbaar een bepaald medium wordt ervaren.
De volgende stap in het proces is het aanvragen van een offerte. Bijna de helft van de respondenten vraagt de offerte aan via de bank en twee op de vijf via een assurantiekantoor of financieel adviseur. Er zijn daarbij geen significante verschillen met voorgaande jaren te vinden. Het volledige overzicht is weergegeven in figuur 7.
Figuur 7: Het aanvragen van een offerte
Drie op de vijf ondervraagden vragen offertes aan bij de Rabobank, een kwart kiest voor de ABN AMRO of Postbank.
Binnen de categorie “via een hypotheekwinkel” zijn De Hypotheker (55%) en de Hypotheekshop (27%) gevolgd door Hypotheekvisie (8%), de meest gebruikte hypotheekwinkels bij het aanvragen van offertes.
Voor doorstromers en blijvers is de instelling/ adviseur van de bestaande hypotheek de belangrijkste bij de kanaalkeuze. Starters kiezen vooral op basis van vertrouwen, naamsbekendheid, advies van bekenden, en andere lopende producten bij de aanbieder. In 2006 worden er geen verschillen met voorgaande jaren gevonden. De rente, hypotheekvorm,
12 2 10 22 42 43 11 3 15 24 43 43 12 2 15 23 40 46 12 2 13 23 42 45 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Anders Via de werkgever Rechtstreeks, zonder tussenkomst
van bank of tussenpersoon Via een hypotheekwinkel Via een assurantietussenpersoon of
financieel adviseur Via een bank
% 2006 2005 2004 2002
rentevast periode en bestaande hypotheek zijn de belangrijkste redenen om te kiezen voor een bepaalde hypotheekverstrekker. Figuur 8 laat de verschillende redenen voor de keuze van een hypotheekverstrekker zien. Concluderend kan er gesteld worden dat de doorstromers en blijvers de moeilijkste groepen zijn om aan EHH te binden. De starters zijn daarentegen makkelijker binnen te halen en bieden dan ook de meeste potentie voor EHH.
Figuur 8: Redenen voor de keuze van hypotheekverstrekker.
2.4 Conclusie
Het aantal huishoudens en eigenwoningbezitters stijgt. De hypotheekmarkt daarentegen krimpt. Ook het consumentenvertrouwen zit op een laag niveau. De concurrentie neemt toe op de hypotheekmarkt, mede doordat er transparantie ontstaat door de opkomst van het internet.
De blijvers vertegenwoordigen de grootste groep afsluiters. De meeste blijvers vallen binnen de segmenten ‘de betrokkene’ en ‘de zelfstandige’. Kenmerkend is dat zij zelfstandig beslissingen nemen en veel zelf regelen. Zij gebruiken met name het internet en de informatie van banken om zich te oriënteren. Ook het aanvragen van een offerte gebeurt grotendeels bij banken, via een financieel adviseur of bij een van de hypotheekwinkels. De voornaamste reden om voor een hypotheekverstrekker te kiezen is dat de bestaande hypotheek al bij deze
3 3 22 15 30 28 36 8 4 2 10 16 13 15 27 49 2 5 7 10 7 9 22 63 2 4 11 12 13 14 26 49 0 10 20 30 40 50 60 70
Is/was mijn werkgever Toegestuurde folders, brochures of
direct-mail
Ik had geen bestaande hypotheek, maar wel andere financiële zaken
lopen bij deze aanbieder Op advies van een hypotheekbemiddelaar Op advies van familie, vrienden of
bekenden
Naamsbekendheid Vertrouwen Ik had mijn bestaande hypotheek bij
deze aanbieder afgesloten
% Totaal Blijvers Doorstromers Starters
verstrekker is afgesloten.Vertrouwen en naamsbekendheid is voor deze groep ook van belang, dat heeft ze in hun huidige hypotheekverstrekker. De groep blijvers is dus lastig te bereiken voor EHH; zij zullen niet snel switchen van hypotheekverstrekker.
De doorstromers oriënteren zich ook via internet, informatie van banken en via hypotheekwinkels. Ook het aanvragen van een offerte gebeurt grotendeels bij banken, via een financieel adviseur of bij een van de hypotheekwinkels. De voornaamste reden om voor een hypotheekverstrekker te kiezen is, net als bij de blijvers, dat de bestaande hypotheek al bij deze verstrekker is afgesloten. Vertrouwen en naamsbekendheid is voor deze groep ook van belang, maar dat heeft ze al in hun huidige hypotheekverstrekker. Ook de groep doorstromers is dus lastig te bereiken voor EHH.
De starters bieden de meeste potentie voor EHH. De meeste starters vallen binnen het segment ‘de beïnvloedbare’. Zij oriënteren zich middels meerdere bronnen; het internet, informatie van banken, informatie van hypotheekwinkels maar ook via vrienden en kennissen. In paragraaf 2.1.1 is gebleken dat veel (potentiële) huizenbezitters via mond tot mond reclame bij VEH terecht komen. Onzekerheid en kennisgebrek bij aankoop van een eerste huis is aanleiding voor lidmaatschap van VEH.
Leden blijken echter niet loyaal aan VEH. De noodzaak van lidmaatschap neemt af in de loop der jaren. Hierdoor nemen de kansen de doorstromers en blijvers gebonden te houden aan de vereniging af. De huidige hypotheekverstrekker of verstrekker van overige financiele zaken is juist de reden voor deze groepen te kiezen voor een hypotheekverstrekker. De redenen voor starters om voor een bepaalde hypotheekverstrekker te kiezen zijn vertrouwen, naamsbekendheid, advies van familie en vrienden en ook het hebben lopen van andere financiële zaken bij een verstrekker. EHH heeft dus vooral concurrentie van banken en hypotheekwinkels, dit geldt ten aanzien van alle drie de groepen hypotheekafsluiters.
3. Het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de werkwijze ten grondslag aan het onderzoek besproken. Allereerst wordt de aanleiding voor het doen van dit onderzoek gegeven. Vervolgens worden de probleemstelling en doelstellingen van het onderzoek uiteen gezet. Het wordt weergegeven met een toelichting hierop. Er wordt hierbij een koppeling gemaakt met de literatuur. Tot slot wordt de methode van onderzoek verantwoord.
3.1 Aanleiding
Customer relationship management heeft de wijze veranderd waarop ondernemingen met klanten omgaan. In de loop der jaren is het besef ontstaan dat het investeren in de individuele klant de mogelijkheid biedt een goede relatie op te bouwen met deze klant. Middels deze lange termijn relaties trachten organisaties duurzame competitieve voordelen te realiseren en betere resultaten te behalen.
Eigen Huis Hypotheekservice kenmerkt zich door een beperkte toegankelijkheid. De enige manier waarop leden en potentiële leden in contact kunnen komen met de Eigen Huis Hypotheekservice is via internet. De klantcontactstrategie is niet optimaal om lange termijn relaties met leden te creëren. Relaties die verder gaan dan alleen het gebruik van de dienst EHH; alle diensten die VEH levert.
Door de vele concurrentie op de hypotheekmarkt zal EHH veranderingen teweeg moeten brengen teneinde de toegankelijkheid te verbeteren en op lange termijn duurzame competitieve voordelen te behalen.
3.2 Doelstelling en vraagstellingen
De doelstelling en vraagstellingen sluiten aan bij de doelstelling van Eigen Huis Hypotheekservice (het optimaal van dienst zijn van de leden van VEH op het gebied van financiële dienstverlening):
Het doen van aanbevelingen aan EHH om de toegankelijkheid, voor zowel potentiële leden als leden van VEH, van deze dienst te verbeteren ten einde het aantal leads te verhogen en optimale klanttevredenheid te optimaliseren.
Deze doelstelling valt uiteen in twee deelvragen:
1. Op welke manier kan het aantal leads worden verhoogd?
De volgende subvragen zullen beantwoord worden:
I Hoe wordt de huidige service van EHH beoordeeld door zowel leden als potentiële leden en wat is de huidige klantcontactstrategie van EHH?
II Op welke manier draagt een klantcontactstrategie bij aan het verhogen van het aantal leads, het optimaliseren van de klanttevredenheid en het creëren van lange termijn relaties met klanten?
III Wat is de rol van CRM om de doelstelling te behalen?
IV Welke aanbevelingen kunnen aan EHH worden gedaan naar aanleiding van het theoretische en praktische onderzoek met betrekking tot het verhogen van het aantal leads en het optimaliseren van de klanttevredenheid?
Het onderzoek zal zich verder verbreden door de klantcontactstrategie en toegankelijkheid van andere non profit consumentenorganisaties onder de loep te nemen.
3.3 Onderzoeksmodel 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Figuur 9: Onderzoeksmodel(Miltenburg, 2008) (I)
(II) (III) (IV)
Praktijk - De hypotheekmarkt - Onderzoek EHH • Klanttevredenheid • Klantcontactstrategie Praktijk - Belpilots - Telefonische interviews Praktijk Interviews: ● Consumentenbond ● ANWB Huidige Strategie Strategische Doelstelling Theorie Customer relationship management
- Elementen - Bedrijfsstrategie - Waardedisciplines - Klantrelaties - Veranderingsproces Aanbevelingen
