Jos Heeren & Simon Donkers
‘Procesoptimalisatie door
efficiënte
Avans Hogeschool Professor Cobbenhagenlaan 13 5037 DA Tilburg 013 – 59 58 100 www.avans.nl Studenten Jos Heeren Jpw.heeren@avans.nl Student nummer : 2064728 Simon Donkers s.donkers2@avans.nl studentnummer : 2069031 Afstudeerrichting
Academie Bouw & Infra
Bouwtechnische bedrijfskunde Wijnen bouwgroep Kanaalstraat 40 5711 EJ Someren 0493 - 49 36 25 www.wijnenbouw.com someren@wijnenbouw.com
Begeleiding Wijnen Bouwgroep
Ir. R.(Rolf) Franssen
Commercieel manager, Wijnen Bouwgroep
r.franssen@wijnenbouw.com
Begeleiding Avans Hogeschool
1e begeleider
Ir. B. (Bas) van Stratum b.vanstratum@avans.nl 2e begeleider
Ir. J. (Joop) de Zwart Jg.dezwart@avans.nl
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie ‘Procesoptimalisatie door efficiënte
informatievoorziening’. In de periode september 2015 tot en met januari 2016 hebben wij binnen Wijnen Bouwgroep te Someren onderzoek gedaan naar de interne overdrachtsmomenten tussen verschillende afdelingen. Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van het afstuderen aan de Avans hogeschool Tilburg, opleiding Bouwtechnische bedrijfskunde.
Het afstudeeronderzoek is voortgekomen uit een combinatie van enerzijds de interesses van twee afstudeerders en anderzijds de vraag die Wijnen gesteld heeft inzake de problematiek die zij momenteel ondervinden. De scriptie is het resultaat van intensief onderzoek gedurende een half jaar.
Door het theoretisch onderzoek en het praktijkonderzoek hebben we antwoord kunnen geven op de onderzoeksvraag. Door de begeleiding van onze
afstudeerbegeleiders vanuit Avans, de heren Bas van Stratum en Joop de Zwart en onze begeleider vanuit Wijnen, de heer Rolf Franssen, hebben wij het
onderzoek succesvol kunnen uitvoeren en deze scriptie geschreven. Bij dezen willen we dan ook graag onze begeleiders bedanken voor hun
begeleiding en ondersteuning. Ook een woord van dank aan alle respondenten van Wijnen. Zonder hun medewerking hadden we dit onderzoek niet kunnen doen.
Daarnaast willen we alle andere collega’s bij Wijnen bedanken voor de fijne samenwerking. Door hun interesses in het gekozen onderwerp, hebben we vaak met hen gediscussieerd over ons onderzoek. Dit gaf een verfrissende blik op de materie.
Wij wensen u veel leesplezier toe. Jos Heeren & Simon Donkers Someren, 06 januari 2016
Wijnen is van oorsprong een familiebedrijf. Met zo’n 200 medewerkers en een jaaromzet van €100 miljoen is Wijnen Bouwgroep (hierna Wijnen) een moderne bouwonderneming met traditionele waarden. Het is een gedegen betrouwbare organisatie die afspraken nakomt. Samen met opdrachtgever, de architect, constructeur, adviseurs, leveranciers en neven- en onderaannemers combineren zij kennis en kunde met wensen van klanten.
Tijdens het afstuderen van onze opleiding Bouwtechnische Bedrijfskunde hebben wij onderzoek gedaan naar de interne overdrachtsmomenten bij Wijnen tussen het gunnings- en voorbereidingstraject.
Wijnen ondervindt problematiek bij het overdragen van informatie met betrekking tot bouwprojecten tijdens verschillende bedrijfsprocessen (ontwikkelen, calculeren en voorbereiden). Het onderzoek doelt op inefficiënte communicatie in de
bouwsector.
De bevindingen uit het theoretisch onderzoek hebben geleid tot de keuze voor het combineren van kwalitatieve dataverzamelingsmethoden. Aan de hand van
theorie is omschreven wat communicatie is en hoe een overdracht er uit moet zien. Opvolgend is onderzocht, hoe communicatie en informatievoorziening bij Wijnen verbeterd kan worden op basis van:
o De theorie en de praktijk;
o De theorie en het KAM-handboek; o De praktijk en het KAM-handboek.
Vervolgens hebben we de oorzaken vastgesteld en de verbeteringen en oplossingen voorgesteld. De respondenten geven aan dat:
o De checklist te langdradig is en wordt gebruikt omdat ‘het moet’; o Vastleggen en verwerken van informatie niet gestructureerd gebeurt; o Een overdracht wordt ervaren als of we ‘iets over de schutting gooien’; o Tijdsdruk speelt een grote rol bij de informatievoorziening;
Aan de hand van theorie, analyse en conclusie is een methode ontwikkeld, waarmee Wijnen een verbetering kan realiseren. De ontwikkelde methode beschrijft twee delen:
o Het structureren/actualiseren van het proces; o Het model.
Door het actualiseren van de bestaande procedures en de checklist, is de
mogelijkheid ontstaan om het proces van informatievoorziening meer structuur te geven. Het model helpt bij het structureren van ‘het vastleggen’ van de
informatie.
Wijnen houdt van duidelijkheid en streeft naar de beste resultaten. Het model kan bijdragen aan de ambitie van Wijnen: een hogere kwaliteit, minder procestijd en lagere kosten.
Orginally founded as a family business, Wijnen Bouwgroep (herinafter Wijnen) has been operating in the construction sector since 1885. This renders them one of the most long-standing independent building contractors with around 200 employees and an annual turnover of € 100 million. Wijnen is a modern
construction company with traditional values. It is a solid and reliable organization which honours its commitments. Together with the client , architect, structural engineer, consultants, suppliers, fellow contractors and subcontractors they combine knowledge and skills required to meet the applicable requirements. Upon graduation from our university we have investigated the internal method of transmitting information at Wijnen especially between the property development and tendering process to the project preparation process.
Wijnen is experiencing problems in the above mentioned method of transmitting information. Our research refers to inefficient communication in the construction sector.
The theoretical research has led to combine qualitative data collection methods. Based on the theory we describe what communication is and how the transfer of information should look like. Successive investigations determined how the communication and the transmitting of information within Wijnen can be improved. For this investigation we used:
o The theory and practical experience; o The theory and the KAM manual;
o Practical experience and the KAM manual.
In addition, we have brought to light the causes and propose possible improvements and solutions. The respondents indicated that:
o The checklist can be tedious and is used as 'necessary';
o Capture and processing of information is not according to a structured approach;
o Passing the result of a process of to the next group without consultation; o Time pressure plays a major role in providing information.
On the basis of these differences a method has been developed by which Wijnen can realize improvements. The developed method defines two parts:
o Structuring / updating of the process; o Model.
By updating existing procedures and checklists, the opportunity has arisen to process information with more structure. The model helps in structuring and capturing information.
Wijnen likes clarity and strives for the best results. The model can contribute to the ambition of Wijnen: higher quality , reduced processing time and reduced costs.
1 Probleemstelling en doelstelling ... 1 1.1 Aanleiding ... 1 1.2 Probleemschets ... 1 1.3 Probleemstelling ... 3 1.4 Doelstelling ... 3 1.5 Afbakening ... 4 1.6 Onderzoeksontwerp ... 4 1.7 Conclusie ... 6 2 Theoretisch onderzoek ... 7 2.1 Onderzoeksmethodiek ... 7 2.2 Communicatietechniek ... 8 2.3 Procesmanagement... 10 2.4 (Faal)kosten ... 12 2.5 Conclusie ... 12 3 Organisatiebeschrijving Wijnen ... 14 3.1 Organisatiebeschrijving Wijnen ... 15 3.2 ICT Systemen ... 18 3.3 KAM-handboek procesbeschrijving ... 19 4 Interviews ... 21 4.1 Onderzoeksgebied. ... 22 4.2 Interview vragen ... 23 4.3 Opsomming interviews ... 24 4.4 Interne audits ... 27
5 Analyse praktijk en theorie ... 28
5.1 Analyse theorie en praktijk ... 29
5.2 Analyse theorie en KAM-handboek... 31
5.3 Analyse KAM-handboek en praktijk ... 32
5.4 Conclusie ... 33
6 Van concept naar definitief ... 34
6.1 Concept methode ontwikkelen ... 35
6.2 Toetsen methode ... 40 6.3 Feedback op toetsing ... 41 6.4 Conclusie ... 43 7 Conclusie en aanbeveling ... 44 7.1 Hoofdvraag ... 44 7.2 Aanbeveling ... 46 8 Bibliografie ... 47 9 Bijlagen ... 47
v
1
1 Probleemstelling en doelstelling
Het eerste hoofdstuk beschrijft de redenen van het onderzoek. In de eerste paragrafen worden de aanleiding en probleemschets weergegeven. Vervolgens is de probleemstelling geformuleerd. De aansluitende paragrafen verduidelijken de doelstelling van dit onderzoek. In paragraaf 1.6 wordt het onderzoeksonderwerp gepresenteerd.
1.1 Aanleiding
Wijnen1 is een zelfstandige bouwonderneming in de regio Zuid en Midden Nederland. Wijnen ontwerpt, ontwikkelt, realiseert, beheert en financiert bouwprojecten. Na een oriënterend gesprek met de heer Rolf Franssen, commercieel manager van Wijnen Bouwgroep, is de
overeenkomst gesloten om onderzoek te doen naar de efficiency van interne
overdrachtsmomenten. Hiermee doelend op het overdrachtsmoment dat ligt tussen de gunning (ontwikkelingsfase) van projecten en de
voorbereidingsfase.
1.2 Probleemschets
Het onderzoek vindt plaats in het proces na de gunning van een project. Op het moment dat een
aannemer een project heeft aangenomen, moet alle opgedane kennis uit de eerdere procedures gebundeld en overgedragen worden aan het projectteam. Dit is het team dat de volgende fase op zich neemt, namelijk het voorbereiden en realiseren van het project.
De fasering van een project is in figuur 1 schematisch weergegeven. Deze
fasering is generiek bij aannemers. In paragraaf 1.5, weergeeft figuur 2, waar een overdrachtsmoment plaats kan vinden in een proces.
1 www.wijnenbouw.com
Hoofdstuk 1
2
De directie hoort (door bijvoorbeeld netwerken) van een nog te realiseren project van een vastgoedhandelaar. De directie vraagt de contractstukken op bij de opdrachtgever. De contractstukken bestaan meestal uit een bestek, tekeningen, rapporten.
De directie overhandigt de stukken aan de calculatieafdeling. De calculatieafdeling begint met het uittrekken van hoeveelheden en koppelt dit aan de prijzen.
Gemiddeld wordt er voor een kostprijsbepaling vier á vijf weken uitgetrokken. Met de definitieve prijs die de calculatieafdeling in overleg met de directie heeft opgesteld, gaat de directie naar de opdrachtgever. Wanneer de opdrachtgever instemt met de prijs, wordt er naar gelang de samenwerkingsvorm een contract ondertekend.
De calculatieafdeling heeft tijdens deze periode gegevens verzameld. Door middel van een standaardformulier (checklist) kunnen zij de informatie, opmerkingen, calculatiegegevens (tekeningen / begroting) en contractstukken overdragen aan de collega’s die belast zijn met de uitvoering van het project.
Zij vormen het projectteam bestaand uit: een projectleider, projectbegeleider en een uitvoerder. Dit projectteam wordt samengesteld door de directie en
vervolgens uitgenodigd voor een overdrachtsvergadering. Een
overdrachtsvergadering wordt georganiseerd door de calculatieafdeling. Tijdens deze vergadering wordt het project van A tot Z besproken en leggen de
calculators aan het projectteam uit wat zij tijdens de calculatiefase wel en niet met het project hebben gedaan. Na de overdrachtsvergadering is het project in handen van het projectteam en zullen zij de leidende functie hebben.
Zowel de calculatieafdeling als het projectteam ondervinden knelpunten in het proces zoals hierboven omschreven. De knelpunten in dit proces en de mogelijke oorzaken hiervan komen aan bod in hoofdstuk vijf.
3
1.3 Probleemstelling
De bouwsector kampt al jaren met hoge kosten en is op zoek naar verbeteringen in de manier van werken. Wijnen heeft weliswaar een gezonde financiële basis, maar blijft door in te spelen op de oorzaken van faalkosten, werken aan
kwaliteitsverbetering.
Een van de oorzaken van (faal)kosten in de bouw is onvolledige / gebrekkige communicatie. Oorzaken van deze problematiek in de bouwsector, kunnen wellicht met de volgende punten te maken hebben:
o Economische schommeling (crisis of groei); o Vergrijzing van de werknemers (specialisten);
o Techniek verandert (digitale wereld ontwikkelt in hoog tempo); o Regelgeving van de overheid.
Faalkosten is niet alleen een bedrijfsgebonden probleem maar vooral een collectief kenmerken probleem voor de hele bouwsector. Onderzoek in 2012 / 20132 geeft dat onvolledige / gebrekkige communicatie een van de grootste oorzaken is met betrekking tot faalkosten. In 2015 / 2016 is dat nog steeds zo. Wijnen wil onderzoek laten doen naar efficiency, in het proces van “gunning naar voorbereidingsfase”.
“Wat kan Wijnen er aan doen om de efficiëntie tussen de gunnings- en voorbereidingsfase te verbeteren”
1.4 Doelstelling
Het onderzoeken/analyseren van de oorzaak en verbeteringen voor te stellen zodat Wijnen op een efficiëntere manier kan werken. De doelstelling luidt als volgt:
“Het onderzoeken naar de oorzaken van de inefficiëntie en het doen van een aanbeveling ter verbetering van het proces”.
4
1.5 Afbakening
Dit onderzoek richt zich op drie bouw ondernemingen van de Wijnen Bouwgroep, namelijk: Wijnen Bouw Someren, Schijndel en Horst (zie 3.1 voor de
organisatiestructuur van Wijnen). Binnen deze drie vestigingen worden alleen de processen van de samenwerkingsvormen meegenomen. In hoofdstuk drie komen deze aan bod. Figuur 2 geeft weer dat het onderzoek gericht is op de overdracht van kostprijsbepaling/aanneming/gunningsfase oftewel het voortraject, naar de voorbereidingsfase. Er wordt in dit onderzoek niet gekeken naar de informatie die een fase eerder wordt overgedragen vanuit eventuele derden (opdrachtgever, architect, constructeur, enzovoorts).
Bij het onderstaande stroomschema wordt er vanuit gegaan dat de aannemer het werk, waarvoor een begroting is gemaakt, ook daadwerkelijk aanneemt.
1.6 Onderzoeksontwerp
Tijdens het theoretisch onderzoek is er eerst gekeken naar de onderzoekvormen. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek omdat het onderwerp deel uit maakt van een proces waarin een werknemer centraal staat. Het is daarom van belang de werknemers van Wijnen te betrekken bij het onderzoek.
Een schets van het onderzoeksontwerp is weergegeven in figuur 3.
Figuur 2: Grove fasering met onderzoekslijn
5
Het doel van het
onderzoeksontwerp is een handvat te bieden om het proces van het afstuderen te structureren en bij te dragen aan het realiseren van de doelstelling. Hieronder wordt het model uitgelegd.
De start van het
onderzoeksontwerp is de probleem- en doelstelling. Hierna komt het verzamelen van gegevens. Zoals eerder genoemd zal dit onderdeel bestaan uit drie hoofdstukken. Een theoretisch gedeelte en het praktijk gedeelte.
Het theoretisch gedeelte richt zich op onderzoeksmethodiek, communicatie, LEAN theorie, informatieprocessen,
informatiestructuren en informatiemethodes.
In hoofdstuk drie wordt Wijnen beschreven inclusief het KAM-handboek.
Op basis van de informatie uit hoofdstuk twee, drie en vier worden de analyses
gemaakt. Deze zijn weergegeven in hoofdstuk vijf.
Tevens is er middels de interviews in hoofdstuk vier de huidige situatie bij Wijnen in kaart gebracht.
De theoretische manier van overdragen wordt vergeleken met de manier waarop momenteel bij Wijnen gewerkt wordt. Er zal in hoofdstuk zes gestart worden met het maken van een verbeterplan. De inhoud en/of vorm zal gaandeweg van het onderzoek bepaald worden.
6
“Op welke wijze kan Wijnen het proces van gunning tot voorbereiding
inrichten om dit efficiënter te laten verlopen?”
1.7 Conclusie
Zoals de doelstelling omschrijft wordt in dit onderzoek de oorzaak onderzocht en vervolgens een verbeterplan opgesteld.
De hoofdvraag die is gesteld in het plan van aanpak (gepresenteerd aan Wijnen / Avans voorafgaand aan dit onderzoek) is:
Zoals de hoofdvraag omschrijft, wordt er aan Wijnen een methode gepresenteerd, waarmee de verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. Dit kan een schriftelijk advies zijn. De doelstelling in paragraaf 1.4 geeft aan dat er een methode ontwikkeld wordt om de huidige situatie te verbeteren.
De doelstelling is leidend in dit onderzoek. De hoofdvraag wordt beantwoord in hoofdstuk zes.
7
2 Theoretisch onderzoek
In dit hoofdstuk gaan we verder in op de theorie. Vanuit de LEAN-theorie wordt efficiëntie
(kwaliteitsverbetering) in het proces benaderd en nader omschreven. Naast efficiëntie speelt
optimalisatie van het proces een rol in het
onderzoek. Procesverbetering gaat niet alleen over efficiëntie en effectiviteit maar kwaliteit hoort daar ook bij. Door informatie te verzamelen c.q. te structureren (standaardiseren) en toe te passen, kan het theoretisch kader vorm geven aan het onderzoek. Door proces- en informatietheorieën te onderzoeken en beschrijven krijgt het onderzoek meer structuur en diepgang. Hiermee wordt de basis gelegd voor een oplossingsrichting van de problematiek.
2.1 Onderzoeksmethodiek
Op basis van de theorie uit ‘scriptie handleidingen’3 worden onderstaande soorten onderzoek
beschreven:
o Beschrijvend, verkennen of in kaart brengen van een bepaald verschijnsel.
o Vergelijkend, vergelijken van de verschillen of de overeenkomsten tussen twee of meer dingen.
o Definiërend, bepalen van de verhouding van een product of onderzoekseenheid tot een bepaalde klassen.
o Evaluerend, beoordelen van een of meer producten of onderzoekseenheden in het licht van een vorm.
o Verklarend, verband leggen of zoeken naar een verklaring voor een bepaald product of verschijnsel.
o Ontwerpend, voorstellen van een ingreep of maatregel die tot een verbetering of oplossing leidt.
Business Talent Network omschrijft twee verschillende methodes waarmee data verzameling gerealiseerd kan worden, namelijk:
o Kwalitatieve methoden, dit zijn de onderzoekstechnieken die ‘zachtere’ gegevens opleveren waarbij de beleving van de respondenten centraal staat.
o Kwantitatieve methoden, bij deze methodieken verzamelt de onderzoeker voornamelijk cijfermatige gegevens en deze worden met statistische technieken geanalyseerd.
3 Scriptie handleidingen (Business Talent Network, 2015)
8
2.2 Communicatietechniek
Communicatie
“Communicatie is de uitwisseling van symbolische informatie, die plaatsvindt tussen mensen die zicht bewust zijn van elkaars aanwezigheid. Onmiddellijk of gemedieerd. Deze informatie wordt deels bewust, deel onbewust gegeven,
ontvangen en geïnterpreteerd” 4
Informatie
Zit het probleem deels in de beschikbare informatie? Of komt het door onbewuste en ontastbare kennis5. Tacit Knowledge ook wel impliciete kennis, is persoonlijke informatie welke moeilijk over te dragen. Daarentegen is expliciete kennis
(Explicit knowledge) waarneembaar. Het is kennis welke over te dragen,
opgeslagen of in ieder geval persoonsonafhankelijk is gemaakt. Impliciete kennis ontstaat op het moment dat een
werknemer expliciete kennis (tastbare kennis) combineert met ervaring, vaardigheid en
houding.
Informatie kun je delen en overdragen, kennis daarentegen niet. Volgens het “Nonaka
model”6 is menselijke interactie een voorwaarde tijdens
kenniscreatie. Een
overdrachtsmoment met als doel de ontvanger van alle benodigde (contractstukken) te voorzien, vraagt dus om een interactie van zowel de ontvanger als de
verzender.
4 Wat is communicatie (Schworks, 2012) 5 Tacit knowledge (Frost, 2010)
6 Nonaka model (12 Manage, 2015) Figuur 5: Communicatieproces
9
InformatievoorzieningOp basis van de theorie uit ‘Ondernemen met informatie’7 wordt
informatievoorziening omschreven als het systematisch verzamelen, vastleggen, bewaren en verwerken van gegevens. Gericht op het verstrekken van informatie voor de uitvoering; van activiteiten, besturing, besluitvorming en het realiseren van doelen. Figuur 7 weergeeft de vierdeling van het
informatievoorzieningsproces.
Naast deze vierdeling omschrijft Noordhuis dat informatievoorziening gebaseerd is op een drietal invalshoeken, namelijk; de soort informatie, de kwaliteit van de informatie en de wijze waarop de informatie gedeeld wordt. Daarnaast is de kwaliteit van informatie uitgedrukt in betrouwbaarheid, relevantie en tijdigheid belangrijker dan de wijze van informatiedelen en de soort van informatie die gedeeld wordt.
Uit theoretisch onderzoek naar informatievoorziening is gebleken dat
informatievoorziening en informatiedeling staat of valt met feedback. Het continu verbeteren van het informatievoorzieningsproces is van essentieel belang.
Verbeteren is mogelijk op een drietal gebieden, namelijk: o Efficiëntie;
o Effectiviteit; o Kwaliteit.
Deming8 heeft voor kwaliteitsverbetering en kwaliteitsborging de PDCA-cyclus ontwikkelt. Deze cyclus in figuur 8, omschrijft vier stappen om tot
procesoptimalisatie te komen, namelijk:
o Plan, smart omschrijven van de doelstelling van het proces.
o Do, het uitvoeren van het proces en het meten van de resultaten.
o Check, de bereikte resultaten worden vergeleken met de doelstellingen.
o Act, acties worden uitgezet om de resultaten te verbeteren.
7 Ondernemen met informatie (Jan Snijders, 2012) 8 Management start (Management Start, 2006)
Figuur 7: Informatievoorzieningsproces
10
Uit de theorie 9 is naar voren gekomen dat er op verschillende manieren
omgegaan kan worden met communicatie, informatieoverdracht is er daar een van. Hetebrij omschrijft dat er sprake is van informatieoverdracht in de volgende situatie; ‘Als de zender; kennis, oordelen of inzichten over probeert te dragen aan de ontvanger, zolang daarbij geen discussie ontstaat over deze informatie.’
Daarnaast geeft hij aan dat een informatieoverdracht alleen kan slagen wanneer de ontvanger begrijpt wat de verzender bedoelt. Hij suggereert hiermee dat de doelstelling van een informatieoverdracht voor zowel de verzender als de ontvanger gelijk moet zijn, namelijk het efficiënt en effectief overdragen van relevante informatie.
Daar hangen echter wel voorwaardes aan vast. Een voorwaarde daarbij is dat de ontvanger begrijpt wat de verzender bedoelt. Interactie tussen beide partijen is volgens Hetebrij van essentieel belang.
Naast deze voorwaarde ontstaan er risico’s tijdens een informatieoverdracht 10. Onderstaand enkele van deze risico’s:
o Informatie wordt anders geïnterpreteerd dan de verzender bedoelt; o Informatie gaat verloren;
o Vervagen/veranderen van informatie door meerdere overdrachten; o Informatie voldoet niet aan het niveau van de ontvanger (taalgebruik,
kennisniveau en denkvermogen); o Te veel onnodige informatie.
Door beide partijen (verzender en ontvanger) bewust te laten worden van deze risico’s en interactief deel te laten nemen aan een informatieoverdracht werken zij samen aan een optimale informatieoverdracht.
2.3 Procesmanagement
Efficiënt en effectiviteit
Efficiënt en effectiviteit zijn twee begrippen welke met nauw elkaar samenhangen. o Efficiënt, de doelmatigheid van een proces.
o Effectief, de doeltreffendheid van een proces.
Een informatieoverdracht verloopt effectief wanneer de juiste ontvanger, op het juiste moment, over de juiste informatie beschikt om zijn of haar doelen te realiseren (Comm'ant, 2015). Wanneer een verzender en ontvanger hetzelfde doel hebben kan er op een efficiënte manier gewerkt worden aan een effectieve overdracht.
De factor tijd zorgt vaak voor druk op een informatieoverdracht. Hoe richt een medewerker zijn tijd beter in, om tijd te winnen? Structuur werkt vaak beter. Proces voor proces en taak voor taak afwerken. Standaardiseren van een proces kan efficiënter en effectiever werken.
9 Een goed begin (Hetebrij, 2011)
11
Standaardiseren van een proces begint bij het beschrijven van een proces. Het beschrijven van een proces biedt geen garantie voor een verbetering. De reden om een procesbeschrijving te maken, kunnen onder andere de volgende zijn11:
o Inzicht; o Besturen; o Communiceren; o Verbeteren / optimaliseren; o Control (beheersing); o Aantonen; o Verantwoorden; o Informatievoorziening.
Het beschrijven van een proces vraagt om een goede aanpak. Zijlstra geeft aan dat hier meerdere methoden voor zijn. Echter heeft hij een methode welke in de praktijk zijn functionaliteit al bewezen heeft:
1) Een totaaloverzicht van de bedrijfsprocessen in hun onderlinge samenhang, vanuit de visie van het management van de organisatie, gebaseerd op de langere termijndoelstellingen.
2) Totaaloverzicht aangeven voor de processen (doel, resultaten, randvoorwaarden, enzovoorts).
3) Beschrijven van de processen volgens de expert aanpak: o Interviews met proceseigenaar en medewerkers;
o Uitwerken concept op basis van voorbeelden en informatie uit interviews;
o Bespreken of laten reviewen van concept; o Verwerken reviewcommentaar.
4) Formele besluitvorming over de procesbeschrijving; 5) Dakpansgewijze invoering.
In het algemeen is de volgende informatie gewenst in een procesbeschrijving: o Doel van het proces;
o De middelen die worden gebruikt in het proces; o Wie is de proceseigenaar (eindverantwoordelijk);
o Op basis van welke informatie wordt het proces aangestuurd; o De aanleiding van het uitvoeren van het proces;
o Welke activiteiten in welke volgorde worden uitgevoerd;
o Welke functionarissen waar verantwoordelijke voor zijn, wie geïnformeerd en wie geraadpleegd moeten worden;
o Welke informatiebronnen bij welke activiteiten worden gebruikt; o Welke ICT systemen met welke informatie worden gevuld;
o Welke documenten in welke activiteiten ontstaan en welke formulieren hierbij worden gebruikt en waar die documenten worden bewaard (archieven);
o Welke relaties er zijn met andere processen.
12
2.4 (Faal)kosten
Faalkosten is een begrip met veel interpretaties, de belangrijkste daarvan zijn hieronder opgesomd:
“Alle kosten die onnodig ten behoeve van een eindproduct gemaakt zijn12” “Alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt ontstaan door vermijdbare tekortschieten13”
“Alle kosten die gemaakt moeten worden om fouten op te lossen/te voorkomen voordat het product of dienst de opdrachtgever/gebruiker bereikt en alle kosten die gemaakt moeten worden om fouten op te lossen nadat de opdrachtgever/gebruiker deze heeft ontdekt14”
Concreet gezien gaat het om (onnodige) kosten welke de opbrengsten van een bedrijf omlaag drukken. Kosten welke verschillende oorzaken kunnen hebben. Faalkosten zijn een onderdeel van kwaliteitskosten, waarbij kwaliteitskosten in twee soorten onder verdeeld kunnen worden, namelijk: conformiteit en non-conformiteit15.
o Conformiteit, duidt op de kosten die er zijn ondanks dat het product conform de verwachting is (HRM, preventie, evaluatie, enzovoorts);
o Non-conformiteit, zijn kosten welke gemaakt worden door intern of extern falen, de welbekende faalkosten.
Nevi16 omschrijft interne en externe faalkosten als volgt:
o Interne faalkosten, kosten die een bedrijf maakt doordat fouten worden gemaakt voordat de producten zijn verkocht of geleverd;
o Externe faalkosten, alle kosten die moeten worden gemaakt als blijkt dat een product of dienst niet voldoet, terwijl het al is verkocht.
2.5 Conclusie
Op basis van de theorie hebben wij gekozen voor beschrijvend onderzoek in combinatie met verklarend en ontwerpend onderzoek. Door een kwalitatief onderzoek wordt er een analyse gemaakt tussen de theorie, de praktijk en het KAM-handboek.
Door kwalitatieve dataverzamelingsmethoden te combineren wordt er gestreefd naar betrouwbare informatie. Een combinatie van analyse, interview en een theoretisch onderzoek vormen de basis van de scriptie.
12 Stichting bouwresearch
13 Prestatie management (Predi, 2011)
14 De waarde van ketensamenwerking (Noordhuis, 2015) 15 Faalkosten realistisch te reduceren (Schoonderbeek, 2010) 16 Kennisdocument (Nevi, 2010)
13
Daarnaast geeft theoretisch onderzoek (bijlage 9.1) een duidelijk beeld van recentelijk verricht onderzoek en biedt daarmee handvaten voor het onderzoek. De theorie informatievoorziening, Deming, Hetebrij en procesmanagement komen terug bij de analyses, conclusies en aanbevelingen.
Een grove visualisatie van het onderzoeksontwerp ziet er uit als in figuur 9. Om de praktijk situatie bij Wijnen in kaart te
brengen, is gekozen voor interviews op basis van kwalitatieve gegevens. In het kader van dit
onderzoek zijn geen kwantitatieve gegevens over inefficiëntie
beschikbaar. Zoals uit het theoretisch onderzoek is gebleken, is de keuze gemaakt voor een semigestructureerd interview om respondenten ook de mogelijkheid te geven hun informatie / ervaringen toe te voegen. Door middel van het interview wordt de praktijksituatie in kaart gebracht. Daarbij wordt gekeken waar volgens de respondenten de knelpunten ontstaan. Het interview zorgt voor de
onderbouwing van het praktisch gedeelte.
14
3 Organisatiebeschrijving Wijnen
In hoofdstuk drie wordt de organisatie van Wijnen beschreven. De eerste paragraaf gaat in op de organisatie zelf.
Vervolgens worden de samenwerkingsvormen en het KAM-handboek beschreven. Het handboek is de basis voor de structurele werkzaamheden en de borging van het kwaliteitsmanagement. Naast het KAM-handboek, beschikt Wijnen over verschillende software pakketten.
15
3.1 Organisatiebeschrijving Wijnen
Wijnen is van oorsprong een familiebedrijf en bouwt al sinds 1885. Daarmee is Wijnen een van de oudste zelfstandige bouwondernemingen van Zuid en Midden Nederland. Naast veel geschiedenis, heeft Wijnen ook ambities. In de loop der jaren is Wijnen gegroeid tot de onderneming die zij nu zijn. Met zo’n 200 medewerkers en een jaaromzet van ongeveer €100 miljoen. Wijnen is trots op hun kernwaarden daadkracht, kwaliteit, directe betrokkenheid, een betrouwbare werkwijze en een gezonde financiële basis. Traditionele waarden die ze
combineren met alles wat hun tot een moderne bouwonderneming maakt. Wijnen ontwerpt, ontwikkelt, realiseert, beheert en financiert. Altijd met een
planning waar ze niet van afwijken. Ze hebben een platte, slanke organisatie waar opdrachtgevers eenvoudig die mensen kunnen bereiken die ze nodig hebben. De aanwezige ervaring en kennis houdt hen niet tegen om altijd meer te willen weten en kunnen. Wat ze ook niet meer dan normaal vinden, is dat ze werken met materialen en technieken die voldoen aan de hoogst denkbare eisen. Op deze manier bouwen ze aan langdurige relaties waarin ze nu en in de toekomst de ambities van al hun klanten waarmaken.
Wijnen brengt alle bouwpartijen reeds in een vroeg stadium samen. Samen met hun opdrachtgever, de architect, constructeur, adviseurs, leveranciers en neven- en onderaannemers combineren ze kennis en kunde met wensen. Het resultaat volgens Wijnen: hogere kwaliteit, kortere bouwtijd en minder faalkosten.
Ieder project heeft een eigen dynamiek en complexiteit. Wijnen beheert het hele proces voor opdrachtgevers. Of het nu gaat om een ambitieuze planning, een lastige constructie, ingewikkelde logistiek of alle drie tegelijk. Ze bedenken
slimme en praktische oplossingen voor concrete vraagstukken en verzorgen deze van begin tot eind. Wijnen Bouw houdt van duidelijkheid. Door altijd het
aanspreekpunt te zijn voor hun klanten en samenwerkende partners, garanderen ze deze.
Kwaliteit laten ze graag zien met wat ze bouwen en hoe ze hun opdrachtgevers ontzorgen. Daarnaast is Wijnen in het bezit van een aantal certificeringen die ook veel zeggen over hun prestaties en de eisen die ze zichzelf opleggen:
o ISO 9001:2008 Kwaliteitsmanagementsysteem o VCA**2008/5.01 Veiligheid Checklist Aannemers
o ISO 14001 Milieumanagementsysteem
16
BREEAMBREEAM is de belangrijkste en wereldwijd meest gebruikte methode voor het meten van duurzaamheidsprestaties van gebouwen. Wijnen is ervan overtuigd dat investeren in duurzaamheid een absolute meerwaarde voor gebouwen oplevert. De gecertificeerde BREEAM-NL experts adviseren en begeleiden hun klanten graag bij de realisatie van een nieuw gebouw.
Organisatiestructuur
Wijnen heeft hun krachten gebundeld in vier allround bouwbedrijven: o Wijnen Bouw Someren;
o Wijnen Bouw Schijndel; o Wijnen Bouw Horst; o Wijnen Bouw en Service.
Daarnaast beschikt Wijnen over een eigen installatiebedrijf en vastgoedontwikkeling.
Deze vier vestigingen geeft hen de mogelijkheid om in de directe omgeving te werken, Wijnen is regionaal betrokken. Zo maken ze ambities waar, op het gebied van groei in omvang en altijd uitbreidende kennis.
De vestigingen bieden totaalconcepten aan om opdrachtgevers te ontzorgen. Iedereen bij Wijnen is eenvoudig te benaderen, omdat ze geloven dat dat leidt tot de beste eindproducten.
De drie vestigingen hebben als basis dezelfde organisatiestructuur. Enkele functies zijn organisatie breed. Dat wil zeggen dat deze functie werkt voor alle vestigingen van de Wijnen Bouwgroep zoals: commerciële afdeling, centrale administratie, KAM-coördinator, interne auditor, hoofd calculatie, project ontwikkeling en de systeembeheerder. Deze functies zijn ondergebracht bij de hoofdvestiging Someren.
17
FunctiesVoor organogram is opgenomen bijlage 9.2. Het KAM-handboek omschrijft voor alle functies kort en bondig hun taken en is opgenomen bijlage 9.3 Hieronder een opsomming van alle functies / afdelingen.
o Directie; Algemeen directeur, financieel directeur, commercieel directeur o Projectontwikkeling;
o Bedrijfsleiding; o Projectleiding;
o Calculatie; Hoofdcalculatie, calculator
o Bedrijfsbureau; Hoofd-bedrijfsbureau, projectbegeleider, werkvoorbereider o Uitvoering; o Materieel/materiaal dienst; o KAM-coördinator; o Systeembeheerder; o Kopers begeleiding; o Administratie.
Samenwerkingsvormen bij Wijnen
Wijnen maakt in de hoofdzaak gebruik van drie samenwerkingsvormen, namelijk aanbesteding, bouwteamdeelname en projectontwikkeling. Hieronder worden deze samenwerkingsvormen kort beschreven:
Aanbesteding
Door een opdrachtgever wordt een opdracht op de markt gebracht. Voor deze opdracht heeft een ontwerper een ontwerp gemaakt en een bestek
geschreven. De directie van Wijnen heeft interesse in de opdracht en vraagt de contractstukken op (bijlage 9.4 procedures in stroomdiagram). Na ontvangst van de contractstukken, wordt de calculatieafdeling ingelicht door de directie. Zij starten vervolgens met een kostprijsbepaling (bijlage 9.8). Met het
inschrijfbiljet (kostprijs) wordt er ingeschreven op de aanbesteding. Als Wijnen deze aanbesteding wint, wordt het contract besproken met de opdrachtgever. Aansluitend vindt er een overdracht (bijlage 9.9) plaats van calculatieafdeling naar het projectteam.
Bouwteamdeelname
Bij een bouwteam wordt Wijnen betrokken tijdens het uitwerken van het ontwerp. Hierdoor is het mogelijk om de uitvoeringsdeskundigheid van Wijnen in te brengen, met als doel: ‘Sneller en goedkoper bouwen van het ontwerp’. De opdrachtgever stelt in overleg met de directie het bouwteam vast.
Vervolgens wordt door het projectteam een programma van eisen opgesteld. Aan de hand van dit programma van eisen, wordt een ontwerp ontwikkelt. Op basis van dit ontwerp wordt een kostprijs bepaald, om vervolgens een
definitief ontwerp te maken met een definitieve kostprijs. Vanuit het definitieve ontwerp wordt het contract opgesteld en het project overgedragen aan het projectteam.
18
ProjectontwikkelingDe directie heeft een project op de markt gezien met projectontwikkeling in de opdracht. De projectontwikkeling start een onderzoek (onderzoeksfase) naar het project. Op basis van de onderzoeksfase wordt bepaald of directie verder gaat met een contract. De directie sluit een contract met de
opdrachtgever voor het ontwerpen en leveren van werk. Aan de hand van dit contract start de projectontwikkeling met de voorbereidingsfase. Tijdens deze fase wordt de kostprijs voor de ontwikkeling berekend. Op basis van de kostprijs en voorbereiding wordt de realisatiefase gestart. Tijdens deze fase wordt het ontwerp definitief gemaakt. Vervolgens wordt een
technische omschrijving / begroting en tekeningen opgesteld voor de contractvorming, waarnaar de overdracht plaats vindt naar het
projectteam.
3.2 ICT Systemen
Software Kraan
Momenteel werkt Wijnen met software pakket van KRAAN. De kraan software wordt op iedere afdeling gebruikt. Dit pakket bevat; calculatie, planning, tekeninglijst en projectadministratie.
12build.com
12build.com is een bibliotheek met alle ondernemers uit Nederland met de
affiniteit bouw. Door gebruik te maken van 12build.com kun je op een eenvoudige manier offertes aanvragen bij ondernemers. Door te zoeken op een onderdeel, krijg je een lijst met onderaannemers die dat onderdeel kunnen leveren. Op deze lijst kan aangegeven binnen welke omgeving de onderaannemer zich moet
bevinden. De calculatieafdeling maakt gebruik van deze bibliotheek. 12Build.com kan niet gebruikt worden voor contactmomenten tijdens de uitvoering.
Microsoft office pakket
Wijnen heeft toegang tot het complete pakket van Microsoft office. De meest gebruikte programma’s zijn: Outlook, Word, Excel en PowerPoint. Het Excel programma wordt gebruikt om offertespiegels te maken. Outlook wordt gebruikt voor het e-mailcontact en de agenda. Diverse checklists en verslagen worden uitgewerkt in Word.
Tekenprogramma’s
Wijnen heeft op dit moment licenties van Autocad en Revit. Wijnen investeert in kennis en kunde met betrekking tot Revit. Wijnen probeert hiermee klaar te staan voor een toekomst met 3D werken.
19
3.3 KAM-handboek procesbeschrijving
Aan de basis van het handboek17 ligt het KAM-beleid. Dit beleid is vastgesteld door de directie en vastgelegd in de KAM-beleidsverklaring. De beleidsverklaring wordt elke drie jaar herzien en wordt kenbaar gemaakt in het personeelsblad. Het KAM-handboek bevat alle procedures en formulieren die noodzakelijk zijn voor het in stand houden van de certificaten betreffende veiligheid, milieu en kwaliteit (zie paragraaf 3.1). De certificaten worden door de klant vereist.
Het KAM-handboek is van toepassing op het ontwikkelen (alleen voor ISO 9001), renoveren, aannemen, onderhouden en uitvoeren van bouwkundige projecten. Het doel van dit handboek is om te waarborgen dat aan de eisen van de
certificering voldaan kan worden.
Het KAM-handboek beschrijft deze drie samenwerkingsvormen (zie paragraaf 3.1) door middel van procedures:
o Procedure Aanbesteding (P 3.1.2): bijlage 9.5; o Procedure Bouwteamdeelname (P 3.1.3): bijlage 9.6; o Procedure projectontwikkeling (P 3.1.4): bijlage 9.7. Aan het eind van deze procedures, komt
de procedure 3.2.3 overdracht (bijlage 9.9).
Deze bestaat uit zes stappen, vanuit de kostprijsbepaling loopt het proces door naar de overdracht.
De procedure begint met het vaststellen van het projectteam door de directie. Stap twee tot en met vijf worden opgedragen aan de calculatie afdeling, zij zijn verantwoordelijk voor deze
stappen van de procedure. Bij stap twee wordt in de stroomdiagram verwezen naar formulier ‘F 3.2.3 werkoverdracht calculatie’ (zie bijlage 9.10).
Dit formulier is een vier pagina tellende checklist die opgedeeld is in twee delen. Het eerste deel “Checklist over te dragen stukken” en het tweede deel “Checklist overdrachtsvergadering”.
Het totale formulier dient ingevuld te worden door de calculator. Het tweede gedeelte van het formulier dient als leidraad voor de overdrachtsvergadering.
17 KAM-handboek Wijnen Bouwgroep
Figuur 11: Belanghebbende van een overdrachtsmoment
20
Met betrekking tot communicatie is per afdeling / functie omschreven welke rol zij hebben als het gaat om een overdrachtsmoment:
KAM-coördinator
De KAM-coördinator is verantwoordelijk voor de coördinatie van de
Kwaliteit, Arbo en Milieuzaken in de bedrijfsvoering. De methode van een overdrachtsmoment is vastgesteld in het KAM-handboek en wordt bewaakt door de coördinator. Deze werknemer is niet bij een overdrachtsmoment aanwezig, maar draagt zorg voor de beschikbaarheid van de documenten.
Calculatie
De rol van de calculatieafdeling is ‘zender’. Deze afdeling draagt zorg voor de kostprijsbepaling van een project in samenspraak met de directieleden. Zij dienen volgens procedure ‘P3.2.3 overdracht’ het overdrachtsmoment voor te bereiden.
Projectontwikkeling
De rol van de ontwikkelafdeling is ‘zender’. Op deze afdeling kan het enkele jaren duren voordat een overdrachtsmoment naar de volgende afdeling plaats vindt.
Projectleiding
De rol van de projectleider is ‘ontvanger’. Samen met de uitvoerder,
projectbegeleiding en werkvoorbereider vormen zij het projectteam. De projectleiding kan bij sommigen projecten al eerder betrokken zijn geweest. Dit om bijvoorbeeld het project te voorzien van een planning.
Projectbegeleiding
De rol van de projectbegeleiding is ‘ontvanger’. Een projectbegeleider is
werkzaam op de afdeling bedrijfsbureau. Het bedrijfsbureau is
verantwoordelijk voor de voorbereiding en inkoop van een project. De projectbegeleiding is medeverantwoordelijk voor het project vanaf het overdrachtsmoment.
Directie
De rol van de directie is niet direct verzender of ontvanger, maar is het meest toe te rekenen tot ‘de ontvangers’. Voor hem is de informatie
belangrijk, om de stand van zaken met betrekking tot het project te weten. Zowel financieel als procesmatig is hij geïnteresseerd in de gang van zaken. Een overdracht kan hem dan in één oogopslag informatie geven over de gemaakte keuzes in het voortraject.
Uitvoering
De rol van de uitvoering is ‘ontvanger’. De uitvoering / uitvoerder is
medeverantwoordelijk voor de realisatie van een project. Voor hen zijn de keuzes en relevante informatie van het project van belang voor de
21
4 Interviews
In de organisatiebeschrijving (paragraaf 3.3), is beschreven wie betrokken zijn bij het
overdrachtsmoment. Om een realistisch beeld van de praktijk te weergeven, worden in dit hoofdstuk interviews afgenomen.
In paragraaf 4.1 wordt een keuze gemaakt voor de respondenten die deel zullen nemen aan het
interview. De werknemers bepalen of ze daadwerkelijk deelnemen aan het interview. In paragraaf 4.2 worden de interviewvragen
opgesomd. Deze worden opgesteld op basis van de opgedane kennis over zowel theorie als praktijk uit hoofdstuk twee en drie.
In paragraaf 4.3 worden de afgenomen interviews gebundeld. Er ontstaat hierdoor een lijst met opmerkingen waarvan de respondenten aangeven dat deze van belang zijn.
In paragraaf 4.4 wordt gekeken naar de interne audits van de afgelopen jaren, met alleen
opmerkingen die betrekking hebben op het overdrachtsmoment.
22
4.1 Onderzoeksgebied.
In samenspraak met de bedrijfsbegeleider, is er een selectie gemaakt op de werknemers. Tijdens deze selectie wordt gekeken naar de rol, (paragraaf 3.3) tijdens een overdrachtsmoment.
Het rode kader in figuur 12, weergeeft de selectie van werknemers die geïnterviewd worden in dit hoofdstuk.
De werknemers welke buiten het rode kader vallen, hebben in mindere mate belang bij de overdracht, althans hun input en output is minimaal. Daarnaast is deze keuze gemaakt vanwege de beperkte bereikbaarheid van deze werknemers.
Ook wordt onderzocht of er verschil bestaat in het kader van dit onderzoek tussen de
vestigingen onderling.
De onderstaande afdelingen / functies dragen bij aan een overdrachtsmoment: o Projectontwikkeling (1 respondent);
o Calculatie (1 respondent);
o Projectleider (4 respondenten);
o Projectbegeleider (3 respondenten);
o KAM-coördinator (1 respondent).
Uit de organisatiebeschrijving is gebleken, hoe het overdrachtsmoment er volgens het KAM-handboek uit ziet. Tijdens het interview zal in kaart worden gebracht hoe de sfeer is tijdens het overdrachtsmoment, hoe de overdracht verloopt, de
voorbereiding ervan en de volledigheid.
23
4.2 Interview vragen
Op basis van de theorie is er gekozen voor een semigestructureerd interview. Dit houdt in dat, tijdens het interview, de gelegenheid tot doorvragen op de gestelde vragen mogelijk is voor zowel de interviewer als de respondent. Dit zorgt ervoor dat een respondent zoveel mogelijk informatie geeft over het overdrachtsmoment. De interviews worden op verzoek van Wijnen anoniem gehouden in verband met privacy.
Alle functies en rollen (dus alle respondenten) krijgen dezelfde vragen. Dit om er voor te zorgen dat de antwoorden in paragraaf 4.3 gecategoriseerd kunnen
worden. Middels de vragen wordt er gezocht naar antwoorden met betrekking tot: wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe in relatie tot overdrachtsmomenten. De vragen die gesteld worden aan de respondenten :
o Wat is het doel van een overdracht? o Wie zijn er betrokken bij een overdracht?
o Welke middelen heb je nodig voor een overdracht? o Wanneer vindt het eerste contactmoment plaats? o Hoe lang duurt een overdracht?
o Is het mogelijk om in één overdracht de ontvanger van alle benodigde informatie te voorzien?
o Hoelang duurt de voorbereiding van een overdracht? o Verloopt een overdracht optimaal/efficiënt?
o Leidt een inefficiënte overdracht tot vertraging van het project?
o Kun je een relatie leggen tussen een fout tijdens een overdracht en een latere fout?
o Wordt de overdracht geëvalueerd?
o Zou je een overdracht anders inrichten dan het huidige formulier omschrijft?
o Welk punt geef je het communicatie niveau binnen Wijnen Bouwgroep over het algemeen?
De respondenten worden allemaal individueel aangeschreven met een uitnodiging voor het interview. De uitnodiging is toegevoegd in bijlage 9.11.
24
4.3 Opsomming interviews
De uitgeschreven interviews zijn te vinden in bijlage 9.12. De antwoorden van de respondenten worden gecategoriseerd.
De belangrijkste antwoorden worden onderverdeeld in 5 categorieën: o Huidige situatie van de respondent;
o Gewenste situatie van de respondent;
o Indien huidige en gewenste situatie verschilt, een verklaring van de respondent (excuus);
o Indien huidige en gewenste situatie verschilt, de oorzaak volgens de respondent.
Op basis van alle interviews, wordt in dit hoofdstuk een samenvatting gemaakt verdeeld in de 5 categorieën:
Huidige situatie
o Calculatie vult het formulier altijd in, soms beter en soms wat minder. Afwerken van de kostprijsbepaling is de overdracht. Deze hoort net zo goed bij de opdracht als de prijs bepalen.
o Het is vaak dubbelwerk wat we doen, en gebeurt vaak onder tijdsdruk o Niet iedereen weet hoe een overdracht er uit hoort te zien
o Ik kan zien aan de documenten van wie het af komt.
o Duidelijk verschil als het gaat om een project van de ontwikkel tak, is er een slechtere overdracht.
o Niet overzichtelijk, slecht formulier, wat ik zelf niet graag gebruik o Ooit moeten we zelf het formulier invullen.
o Duurt in de praktijk niet langer als een uurtje, dit mag zeker na de twee uur.
o Ik vul vaak zelf het formulier in.
o Overdracht vindt vaak later plaats, werkvoorbereiding is al gestart met het project, vervolgens moet er nog een projectleider en uitvoerder bij gezocht worden. Wanneer deze bekend zijn dan wordt er een overdacht vergadering gepland. Digitale projectmap is een grote bende.
o Ik heb het idee dat de werknemers het doen om dat het moet voor ISO. o Ik zie het als een soort van “kindje” wat half overgedragen wordt.
25
Gewenste situatieo Tekeninglijst, mappen Duidelijk overzichtelijk pakket.
o Vertel graag over het hele project. (soort presentatie geven)
o Ik heb graag dat ze tijd nemen om het projectteam weg wijs te maken in het nieuwe project. En daar informatie overdragen waarvan zij denken dat het meerwaarde heeft in het verdere proces.
o Digitale overdracht is het effectiefst, betreffende tekeningen en andere contractstukken kunnen eenvoudig via een beeldscherm geraadpleegd worden. Dit digitaal overdragen is wel afhankelijk van 3D informatie, deze is niet altijd beschikbaar.
o Ik mis de lijst met slimmigheidjes, opmerking alternatieven. o Hoe zit de begroting in elkaar.
o Een lijst met pijnpunten
o Huidige formulier verbeteren, zodat alles wat ingevuld is, ook waarde heeft. o Directie een leidende rol krijgen, voor beter opvolgen
o Lange levertijd inzichtelijk maken.
o Lijst met risico’s en opmerkingen uit het voortraject. o Aandacht voor het overdrachtsmoment.
Indien huidige situatie en gewenste situatie verschilt, een verklaring van de respondent
o We doen het niet zo slecht, projecten worden goed afgerond en er wordt geld verdiend.
o Ooit weten we al iets meer van een project, dan is de overdracht korter. o Uitvoerder is niet altijd bekend, wij praten hem dan wel bij.
o Wanneer de calculatie op mijn vesteging is gebeurd, dan nijg ik sneller een vraag te stellen dan dat ik na een andere vesteging moet bellen.
o Het mag voor niemand te veel tijd kosten. o Je kunt niet in een keer alles overdragen. o Als er geen overdracht is, komt het ook goed. o Het formulier gebruiken we nooit meer.
o Ligt veel druk in de laatste dagen voor een definitieve prijsvorming. o Als ik al een planning heb gemaakt, dan geloof ik die overdracht wel. o Overdrachtsmoment evalueren aan het eind is mosterd na de maaltijd. o Werknemers hebben het druk, tijdsbestek is kort en vaak is er al met een
volgende project gestart. Overdragen voor de calculatie is dan vaak een stap terug in de tijd, hierdoor wordt het vaak snel afgehandeld zodat ze door kunnen met waar ze mee bezig zijn.
o Aangeleverde informatie is niet goed, volledig, betrouwbaar.
o Stiekem zitten er her en der werknemers die niet van de lijstje zijn. En liever op een eigen manier werken.
o In de waan van de dag. 100% kan nooit. o Van afspraak naar afspraak.
26
Indien de huidige en gewenste situatie verschilt, de oorzaak volgens derespondent
o Mis de interactie bij een overdracht
o Directie legt nadruk ergens anders. (vaak wordt het moment door hun gepland, dan moet het vlug vlug, en vervolgens ligt het drie dagen stil op iemand zijn bureau.)
o Krijgen te weinig tijd om een overdracht voor te bereiden.
o Wanneer ze de procedures meer gebruiken, en eventuele wijzigingen delen met mij. Kunnen we samen de procedures verbeteren.
o Weerleggen van de verantwoordelijkheid, zodat de een door kan en hij geen zorgen meer heeft. Wijnen werkt met veel mondelinge informatie. Er wordt te weinig vastgelegd. Er is geen document voor goede ordening van informatie.
o Tijdsdruk speelt een grote rol, calculatie moet in zeer korte tijd een prijs bepalen. Iedereen heeft het druk, gang van zaken wordt daarom vaak te snel afgehandeld
o Er wordt weinig tijd in de voorbereiding van een overdracht gestopt. o Bij projectontwikkeling is de overdracht nog belangrijker.
o Projecten die we bij Wijnen maken, zijn allemaal projecten waar best iets van te zeggen is. Dus een overdracht is belangrijk.
o Bij een bouwteam worden bij te laat betrokken bij het project. o Alles staat of valt met een goede overdracht
o Uitvoerder is vaak niet bij een overdracht, dit is fout. o Geen tijd is geen excuus.
o Kost te veel tijd om te zoeken naar documenten vaak blijkt het zoeken voor niks, omdat de opmerking al vervallen is.
o Kan leiden tot tijdsdruk en werkstress. o Slechte voorbereiding
o Of wel alles printen of niet. En dus niet 89% van de offertes.
o Calculatie niet de volledige taak van kostprijs afrond. Overdracht is net zo goed onderdeel van de kostprijsbepaling.
De samenvatting wordt als input gebruikt tijdens de analyse in hoofdstuk 5. Op basis van de input van de respondenten nemen we het besluit de groep van respondenten niet uit te breiden. Er is in kaart gebracht hoe de werknemers een overdrachtsmoment beleven, en hoe ze dit graag zouden beleven. Er is geen aanleiding tot uitbreiding van het onderzoek omdat de antwoorden van de respondenten in dezelfde richting gegeven zijn.
27
4.4 Interne audits
Wijnen hanteert de ISO normen, in deze norm is vastgelegd dat er geverifieerd moet worden of het systeem in de praktijk werkt volgens de eigen eisen en of dit doeltreffend is geïmplementeerd. De interne audit wordt afgenomen door een auditor. Het is van belang dat de auditors beseffen wat de voordelen kunnen zijn voor het management.
Er is vastgelegd hoe vaak per jaar een audit plaats moet vinden. Een audit wordt afgenomen in de vorm van een interview. Tijdens dit interview wordt er en lijst doorgenomen. Deze lijst bevat alle procedures die in het KAM-handboek zijn omschreven.
De procedure van de overdracht wordt tijdens een interne audit behandeld. In bijlage 9.13. zijn de op-/aanmerkingen verwerkt van diverse interne audits. Zo wel van het afgelopen jaar, als van daarvoor.
De op- / aanmerkingen zijn in dit onderzoek letterlijk overgenomen. Uit de
schrijfwijze van de opmerking is te zien, of het om een zendende of ontvangende rol gaat en is het niet van belang wie dat is.
28
5 Analyse praktijk en theorie
Dit hoofdstuk bevat drie analyses, namelijk
theorie - praktijk, theorie – KAM handboek en KAM handboek en praktijk. Dit hoofdstuk wordt
afgesloten met een conclusie van de analyses. De analyses worden gemaakt op basis van hoofdstuk twee (theorie) en hoofdstuk drie en vier (praktijk Wijnen).
In paragraaf 5.1 wordt een analyse gemaakt op basis van de communicatie theorie uit paragraaf 2.2 en de praktijk situaties uit paragraaf 4.3 en 4.4
In paragraaf 5.2 is de analyse gemaakt op basis
van theorie van procesmanagement uit paragraaf 2.3 en het KAM handboek paragraaf 3.3 beschreven.
In paragraaf 5.3 wordt de analyse gemaakt van het KAM handboek (3.3) en de praktijk situaties uit paragraaf 4.3 en 4.4
Tot slot wordt er in dit hoofdstuk in paragraaf 5.4 een conclusie geschreven aan de hand van de drie analyses.
Hoofdstuk 5
29
5.1 Analyse theorie en praktijk
De communicatietheorie beschrijft communicatie (hoofdstuk 2) als een van de mogelijke oorzaken van kwaliteitsverlies in een proces. Deze oorzaak wordt getoetst aan de praktijk van Wijnen.
Communicatie wordt omschreven als het uitwisselen (overdragen) van informatie, waarbij sprake is van zowel een zender als een ontvanger. Informatie komt altijd vanuit een bron en wordt met een doel verzonden richting de ontvanger.
De verzender voorziet de ontvanger van informatie, hier is dus sprake van een informatievoorziening. Informatievoorziening (hoofdstuk 2) omschrijft vier stappen, namelijk; verzamelen, vastleggen, verwerken en verstrekken.
De laatste stap van de informatievoorziening is het verstrekken van de informatie. Tijdens deze laatste stap wordt er gebruikt gemaakt van communicatie. De
kwaliteit van communicatie (hoofdstuk 2) hangt volgens de theorie af van de informatiekwaliteit waarmee gecommuniceerd wordt. Dit bekent dat tijdens de eerste stap, bepaald kan worden wat de kwaliteit van de laatste stap wordt. De kwaliteit van informatie wordt beheerst door de relevantie, betrouwbaarheid en of het tijdig beschikbaar is.
De communicatie binnen Wijnen is te verdelen in twee gebieden, namelijk de mondelinge communicatie en de tastbare communicatie. 85 procent van de respondenten is het meest tevreden over de mondelinge communicatie. Tijdens de interviews is gebleken dat de communicatie onderling laagdrempelig is. Daarentegen zijn de respondenten minder tevreden over de tastbare
communicatie (papier, mail, enzovoorts). Uit de interviews is gebleken dat de tastbare communicatie onvolledig is. Daarnaast wordt er door 90 procent van de respondenten vastgesteld dat de structuur van tastbare communicatie
verschillend kan zijn en dus niet volledig. Tijdens het interviewen geven de respondenten aan, dat een ideale situatie (communicatiecijfer 10) niet haalbaar is. Er valt altijd iets te verbeteren.
De verantwoordelijkheden zijn bij vrijwel alle respondenten bekend, echter geven zij aan dat in de informatievoorziening nog het een en ander ontbreekt. Volgens hen ligt de verantwoordelijkheid van de informatievoorziening bij de calculatie. De kwaliteit van de informatie (betrouwbaar, tijdig beschikbaar en relevantie) wordt dan ook bepaald door de calculatie. Dit speelt met name bij het vastleggen en verwerken van informatie.
Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat er te weinig structuur is tijdens het vastleggen van informatie, en dat er tijdens het overdragen vaak gekozen wordt voor mondelinge communicatie. Tevens geven de respondenten aan dat de overdrachten ervaren worden als een “doosje schutting verhaal”, ofwel het weerleggen van de verantwoordelijkheid bij een ander.
30
Vanuit alle respondenten is gebleken dat zij van mening zijn dat de rol verdeling binnen het proces niet gehandhaafd wordt.
Opvallend is dat respondenten met name verbeteringen voorstellen voor anderen oftewel kan gesteld worden dat ‘doosje schutting verhaal’ misschien wel een spiegel moet worden.
Conclusie analyse theorie en praktijk
Hieruit kan geconcludeerd worden dat de theorie verschilt van praktijk. Respondenten geven aan dat zij wel degelijk een beeld hebben over hoe de communicatie door de theorie omschreven wordt, maar geven daarbij aan dat de theorie een ideale situatie is. Dit is dan ook niet haalbaar, daarnaast geven zij aan dat er altijd iets te verbeteren is.
Daarentegen wordt door 100 procent van de respondenten aangegeven dat essentiële informatie vastgelegd moet worden en overgedragen moet worden. Respondenten geven aan dat de oorzaak, vooral tijdsdruk is. Zoals uit de interviews is gebleken, is er na een overdracht nog met enige regelmaat
mondelinge communicatie. Het risico hiervan is dat bij mondelinge communicatie niet direct zichtbaar is of de informatie relevant en betrouwbaar is.
Geconcludeerd wordt dat na elk contactmoment, na een overdrachtsmoment kan worden beschouwd als een inefficiënt moment (verspilling), welke kunnen leiden tot extra kosten (faalkosten). De conclusie is, dat een methode waarin de tastbare communicatie verbeterd wordt kan bijdragen aan een efficiënt proces met als doel kwaliteitsverbetering (hoofdstuk 2).
Geconcludeerd wordt dat het inzicht van de theorie bijdraagt aan een efficiënt proces zonder extra overdrachtsmomenten
31
5.2 Analyse theorie en KAM-handboek
Onderzoek naar procesbeschrijvingen geeft aan dat het beschrijven van processen geen doel op zich is maar wel essentieel, omdat dit efficiënt en effectief werken ondersteunt. Procesbeschrijvingen worden gemaakt voor alle functies, o.a.
managers, kwaliteitscontroller. Door middel van een procesbeschrijving, wordt het nog niet direct beter, van belang is dat er gewerkt kan worden volgens het
proces. Het doel van een procesbeschrijving kan erg uiteenlopen maar moet wel gedefinieerd zijn. Dit kan verschillen van ‘het geven van inzicht’ tot ‘het aantonen dat een bedrijf voldoet aan de kwaliteitseisen van een certificaat’.
Wanneer er vraag naar kwaliteitsverbetering is, omschrijft de theorie
standaardisatie als een van de methodes om dit te realiseren. Zowel processen, checklisten als procedures kunnen worden gestandaardiseerd. Het
standaardiseren of actualiseren gebeurt in overleg, met de werknemers welke met de procedure werken.
Proces beschrijven gebeurt niet op één manier. Het is wel van essentieel belang dat de werknemers welke met de procedures werken accepteren en / of begrijpen wat er aangeboden wordt. Ontwikkeling van procedures in samenspraak met werknemers is daarmee van essentieel belang. Een voorwaarde bij
procesbeschrijving, is dat de beschreven procedure van begin tot eind doorlopen wordt. Een procedure wordt gestart en deze wordt ook weer afgesloten. In het kader van steeds verbeteren is hier ook sprake van de Deming Circle, namelijk: plan – do – check – act.
KAM-handboek
Het KAM-handboek is een verzameling van procedures welke bijdraagt aan de kwaliteitsborging van ‘ISO 9001’. Dit certificaat heeft betrekking op kwaliteit. De procedures in het handboek worden beheerd door de KAM-coördinator, maar worden in samenspraak met de werknemers en directie opgesteld of waar nodig aangepast.
Het handboek borgt de kwaliteitscertificering middels procedures, checklisten en als controlemiddel: interne audits. Bij het analyseren van het handboek is
vastgesteld dat de procedures niet actueel zijn. Daarnaast ontbrak het aan structuur in de processen. Door de procedures actueel te houden, worden de werknemers gestimuleerd om volgens deze procedures te werken. Wanneer de procedures goed zijn opgenomen in het KAM-handboek is het vrij eenvoudig om nieuwe werknemers kennis te laten maken met de verschillende processen.
32
Conclusie analyse theorie en KAM-handboekUit de analyse tussen theorie en het handboek komt naar voren dat er een verschil zit tussen procesbeschrijvingen en het KAM-handboek. De huidige
procedures zoals die verwerkt zijn in het KAM-handboek geven aan, dat je midden in een procedure naar een andere procedure over moet stappen. Vervolgens komen beide procedures op het zelfde punt uit. Echter verschillen de omschreven werkzaamheden. Volgens de theorie is een uitgeschreven procedure maar op een manier te volgen. Proces en procedures zijn altijd volgordelijk en zorgen immers voor structuur in de organisatie. In verband met het ontbreken van consistentie in de procedures, wordt vastgesteld dat het handboek geoptimaliseerd kan worden in actualisatie van proces en procedures beter gestandaardiseerd.
5.3 Analyse KAM-handboek en praktijk
KAM–handboek
In de ISO norm is vastgelegd, dat de praktijk bij Wijnen geverifieerd moet worden. Hierbij wordt gekeken of daadwerkelijk gewerkt wordt conform de ISO normering. Tijdens deze jaarlijkse verificatie (interne audit) dient de auditor feedback, dus op- en aanmerkingen te geven op het huidige systeem.
Deze informatie wordt vastgelegd en verwerkt. De feedback wordt onderverdeeld in tijdstermijnen, namelijk korte termijn en lange termijn. Feedback op korte termijn kan direct opgepakt c.q. verbetert worden. Feedback op lange termijn wordt verwerkt in een kwaliteitsplan.
Vastgesteld kan worden dat er voldoende bruikbare documenten in de vorm van checklisten en formulieren aanwezig zijn, inclusief uitleg.
Praktijk Wijnen
Uit de interviews is gebleken dat de respondenten de procedures uit het KAM-handboek zien als verplichting om te voldoen aan de certificering van ISO 9001. De KAM-coördinator geeft aan, dat het KAM-handboek een hulpmiddel moet zijn en de werknemers het als ondersteuning kunnen gebruiken. Alle respondenten geven aan dat het niet duidelijk is wie, welke stap moet zetten met betrekking tot de overdrachtsmomenten (verantwoordelijkheden).
Daarnaast geven ze aan dat er te veel checklisten en formulieren aanwezig zijn. Het wordt te omslachtig en kost alleen maar extra tijd. De respondenten geven aan dat tijdsdruk nog altijd een grote rol speelt in het geheel.
Het overdrachtsformulier dat opgenomen is in het KAM-handboek wordt pas ingevuld als er daadwerkelijk overgedragen moet gaan worden. Doordat het
33
Conclusie analyse praktijk en KAM-handboek.Vastgesteld kan worden dat procedures, processen en het KAM Handboek niet consistent in informatievoorziening zijn. De processen en procedures veranderen in de bouwsector niet snel waardoor dit eenvoudig gestandaardiseerd kan worden. Tevens wordt in dit onderzoek vastgesteld dat het Handboek niet actueel is. De feedback van de interne audits wordt niet voldoende aangepakt.
De respondenten geven aan de urgentie van het handboek niet te zien. Tevens constateren we dat deze manier van werken met standaardisatie / handboek en certificeringen ook verplichtingen voor alle medewerkers met zich meebrengt en dit niet vanzelfsprekend is bij Wijnen. Vanuit de theorie wordt dit benoemd als knelpunt bij verbeteringen, ‘we hebben het altijd al zo gedaan’.
Wijnen is een organisatie met traditionele waarden en staat open voor
veranderingen die kunnen bijdragen aan hun ambitie. Ook de openheid van de respondenten geeft aan dat de cultuur veranderingsbereid is. Dit betekent dat er voldoende ruimte en mogelijkheid is om indien Wijnen van mening is dat
certificering noodzakelijk is. dit handboek te actualiseren. Een traditionele succesvolle organisatie kan geholpen worden door gemakkelijk toepasbare
checklisten en procedures ondersteund door technische hulpmiddelen. Ook inzicht en hulp bij de implementatie van verbeteringen verhoogd de slagingskans van kwaliteitsverbetering.
5.4 Conclusie
Conform de theorie van Deming (zie hoofdstuk 2) in relatie tot de antwoorden van de respondenten, bevindt Wijnen zich in de Plan en Do fase. Respondenten geven aan dat de processen al eens verbeterd zijn, echter blijft de controle en bijsturing op die verbetering achterwegen. Hierdoor valt Wijnen terug in het oude proces. Respondenten geven aan opnieuw opzoek te zijn naar structuur in processen en actuele versies met betrekking tot checklisten en formulieren.
Op basis van de theorie, audits en de praktijk is gebleken dat; - Niet conform handboek gewerkt wordt;
- Audits geen verbetering opleveren, waardoor de essentie van een audit ter discussie staat;
- Theorie consequenter is als KAM-handboek;
- Verbetering van toepassing van de formulieren nodig is; - Kwaliteitsborging van de overgedragen / informatie waarbij
(standaardisatie een vereiste is).
Certificering is noodzakelijk om opdrachten binnen te halen en geldt dus als uitgangspunt vastgesteld door Wijnen. Dit houdt in het handboek inclusief gegevens, formulieren en checklisten geactualiseerd moeten worden.
Medewerkers moeten meegenomen worden in de noodzaak, het gebruik en dus de implementatie van het Handboek. Toepasbare hulpmiddelen zijn hierbij een
34
6 Van concept naar definitief
In dit hoofdstuk wordt een methode ontwikkelt op basis van de analyses uit hoofdstuk 5.
Het concept wordt tijdens een discussie met de respondenten getoetst. De discussies worden verwerkt, dit zal leiden tot een conclusie. De methode bestaat uit een twee deling:
o Model ontwikkeld; o Actualisatie proces.
Het concept wordt vorm gegeven in paragraaf 6.1. In de eerste paragraaf wordt de methode (model en proces actualiseren) besproken en uitgelegd. Het model wordt in paragraaf 6.2 getoetst. Door de respondenten het model te laten zien en hun
feedback te vragen, wordt het model zowel
inhoudelijk als visueel beoordeeld. In paragraaf 6.3 wordt deze feedback geanalyseerd. In de laatste
paragraaf (6.4) wordt een conclusie geschreven. Hieruit wordt een definitief model voorgesteld.
Hoofdstuk 6
35
6.1 Concept methode ontwikkelen
De ontwikkelde methode bestaat uit twee onderdelen:
o Proces actualiseren, met als doel zorgen dat het een gestructureerd / levendig proces wordt.
o Model ontwikkelen, met als doel, gebruik maken van de relevante informatie die in het voortraject verzameld wordt.
Proces actualiseren:
De eerste stap die gemaakt moet worden, is het herschrijven van de procedures zoals die zijn opgenomen in het KAM-handboek van Wijnen. In paragraaf 5.2 en 5.3 is naar voren gekomen dat de procedures zoals weergegeven in het
stroomdiagram, niet doorlopen kunnen worden. Daarbij komt dat de praktijk anders wordt uitgevoerd, dan dat de procedures omschrijven. De procedures uit hoofdstuk 3 zijn herschreven. In bijlage 9.14 zijn herschreven procedures in een stroomdiagram geplaatst.
Herschreven procedures :
o Procedure Aanbesteding (P 3.1.2): bijlage 9.15; o Procedure Bouwteamdeelname (P 3.1.3): bijlage 9.16; o Procedure projectontwikkeling (P 3.1.4): bijlage 9.17;
o Procedure kostprijsbepaling (p 3.2.1): bijlage 9.18; o Procedure overdracht (p 3.2.3): bijlage 9.19
Een korte introductie van de herschreven procedures: De grootste verandering die heeft plaats gevonden zijn de groene pijlen in het totale proces. Vanuit de
kostprijsbepaling ga je terug naar een van de drie samenwerkingsvorm procedures. Vanuit uit van de drie samenwerkingsvorm procedure ga je naar de
overdrachtsprocedure.
De stap vanuit de samenwerkingsvormen naar de overdrachtsprocedures kan alleen plaats vinden als het desbetreffende project
wordt aangenomen. De voorgestelde wijzigingen van de procedures, worden in paragraaf 6.3 ter discussie gesteld met de KAM-coördinator.
Uit paragraaf 5.3 blijkt dat het formulier “werkoverdracht calculatie” (bijlage 9.10) geactualiseerd dient te worden. De huidige checklist voldoet niet aan de wensen van de werknemers. De nieuwe versie van de checklist moet er voor zorgen dat de ontvangers de juiste output kunnen krijgen. De vernieuwde versie van de checklist is te zien in bijlage 9.20.
Figuur 15: Stroomdiagram procedures Wijnen Bouwgroep
