Waarom medewerkers niet mee willen veranderen? : de invloed van verschillende culturen, machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s op weerstand tegen veranderingen na een overname

Waarom medewerkers niet

mee willen veranderen?

De invloed van verschillende culturen,

machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s

op weerstand tegen veranderingen na een

overname.

Bounecoub, Mustafa 31-1-2016

Masterscriptie Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam Auteur: Mustafa Bounecoub Studentnummer: 10499296 Begeleiding: dr. M. de Haas

Tweede beoordelaar: dr. W. van Eerde Leiden, 31 januari 2016

Voorwoord

Voor u ligt een scriptie die begonnen is met het accepteren van een bedrijfsopdracht, waarbij de vraag werd gesteld om te onderzoeken waarom medewerkers niet willen veranderen. Na het accepteren van de opdracht is een reis begonnen waarin meerdere obstakels zijn overwonnen en waarbij ik de

organisatie waar ik werkzaam ben en het onderzoek heb uitgevoerd, beter heb leren kennen. Deze reis heeft me in meerdere opzichten veel kennis en inzichten gebracht. Ik ben daarom dankbaar voor alle steun die ik tijdens mijn reis heb ontvangen.

Ik wil graag de medewerkers bedanken die bereid waren om een interview te geven in het kader van dit onderzoek. Bedankt voor jullie eerlijkheid en openhartigheid. Daarbij wil ik graag mijn supervisor, dr. Maarten de Haas, bedanken voor het meedenken en voor alle feedback. Vooral bedankt voor het snel en professioneel reageren op alle stukken die ik u heb toegezonden. Heel erg bedankt voor de prettige samenwerking.

Samenvatting

Organisatieveranderingen zijn een onderdeel van de huidige samenleving en in veel gevallen zijn veranderingen onvermijdelijk. De omgeving van organisaties verandert steeds sneller en daarom is het noodzakelijk voor organisaties om zich te kunnen aanpassen aan hun omgeving (Gordon, Stewart, Sweo & Luker, 2000). Overnames komen om die reden steeds vaker voor. Organisaties proberen op die wijze hun concurrentiepositie te verbeteren en hun activiteiten uit te breiden. De gevolgen van overnames en fusies zijn over het algemeen niet door de medewerkers te overzien en kunnen in sommige gevallen negatieve effecten voor de medewerkers hebben. Medewerkers kunnen op deze gebeurtenissen reageren. Een groot deel van veranderinitiatieven wordt niet succesvol afgerond (Beer & Nohria, 2000). Onderzoekers zijn het met elkaar eens dat weerstand tegen verandering één van de grote oorzaken is voor het niet behalen van de veranderdoelen (Bovey & Hede, 2001b; Waldersee & Griffiths, 1996). Aanleiding tot het onderzoek is weerstand tegen veranderingen binnen Kalibra International BV als onderdeel van Cofely GDF Suez. Weerstand wordt gegeven bij een reeks veranderingen tijdens de integratie van twee business units na een overname.

Het doel van deze scriptie is om inzicht te krijgen over de invloed van machtsafstand, procedurele eerlijkheid en kennis, vaardigheden, capaciteiten en overige aspecten (KSAO’s) op de weerstand die door verschillende organisatieculturen wordt geboden, zowel afzonderlijk van elkaar als in onderlinge relatie.

Door middel van kwalitatief onderzoek is antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. De invloed van verschillende culturen op weerstand is dat er momenteel één business unit is welke uit twee kampen bestaat die elkaars werkwijze, maar ook de nieuwe werkwijze niet accepteren. De verschillende culturen dragen ook bij dat er anders op beslissingen en veranderingen wordt gereageerd. De

weerstand die wordt geboden is per cultuur verschillend. De aspecten machstafstand en procedurele eerlijkheid dragen bij aan de weerstand die door het management wordt gepercipieerd. Met dit onderzoek is niet bewezen dat de KSAO’s direct invloed hebben op de weerstand. Er wordt ook niet uitgesloten dat KSAO’s in een andere context en andere factoren een bijdrage leveren aan weerstand tegen de organisatieveranderingen.

Inhoud

Voorwoord ... 2

Samenvatting ... 3

Introductie ... 6

Inleiding op het onderwerp ... 6

Aanleiding tot het onderzoek ... 6

Doelstelling ... 7

Wetenschappelijke relevantie ... 7

Maatschappelijke relevantie ... 8

Opbouw van de scriptie ... 8

Theoretisch kader ... 10

Inleiding... 10

Veranderproces ... 11

Weerstand ... 12

Organisatiecultuur ... 13

Sterke versus zwakke culturen ... 14

Soorten organisatieculturen ... 14

Aantrekken, selecteren en behouden (Attract, Select and Attain (ASA)) framework ... 16

Kennis, vaardigheden, capaciteiten en overige aspecten (KSAO’s) ... 16

Procedurele eerlijkheid ... 17 Machtsafstand ... 18 Onderzoeksvraag ... 19 Deelvragen ... 20 Onderzoeksmethode ... 21 Kwalitatieve benadering ... 21 Interview ... 21

Research case en context ... 22

Sampling en selectie ... 23 Dataverzameling ... 23 Respondenten ... 25 Analyseplan ... 25 Resultaten ... 26 Veranderproces ... 26 Samenvatting veranderproces ... 27

Weerstand tegen verandering ... 27

Samenvatting organisatiecultuur ... 29

Machtsafstand ... 30

Samenvatting machtsafstand ... 31

Procedurele eerlijkheid ... 31

Samenvatting procedurele eerlijkheid ... 32

KSAO’s ... 32

Samenvatting KSAO’s ... 33

Samenvatting ... 33

Discussie ... 37

Implicatie voor het management ... 39

Onderzoek in de toekomst... 41

Beperkingen ... 42

Conclusie ... 43

Literatuurlijst ... 44

Bijlage 1: Codeschema ... 48

Introductie

In dit hoofdstuk van de scriptie wordt de inleiding op het onderwerp beschreven. Daarna wordt kort uitgelegd wat de aanleiding is geweest om dit onderwerp te onderzoeken. Vervolgens worden de doelstelling en de wetenschappelijke relevantie beschreven. Er wordt ook aandacht besteed aan de maatschappelijke relevantie. Tot slot wordt de opbouw van deze scriptie toegelicht.

Inleiding op het onderwerp

Organisatieveranderingen zijn een onderdeel van de huidige samenleving en in veel gevallen zijn veranderingen onvermijdelijk. Omdat de omgeving van organisaties steeds sneller verandert, zijn organisaties genoodzaakt om zich snel te kunnen aanpassen (Gordon et al., 2000). Een

aanpassingstechniek is bijvoorbeeld een overname. Overnames komen steeds vaker voor als organisaties hun concurrentiepositie proberen te verbeteren en hun activiteiten proberen uit te breiden. Een overname is doorgaans een ingrijpende verandering en kan grote gevolgen hebben voor medewerkers. Gevolgen van een overname kunnen bijvoorbeeld overplaatsingen, versobering van de arbeidsvoorwaarden of zelfs het verliezen van een baan zijn. Gevolgen kunnen ook een reorganisatie zijn, waarbij afdelingen in kleinere onderdelen worden verdeeld of juist met andere afdelingen worden samengevoegd. Dit houdt in dat een dergelijke verandering een reis is van het bekende naar het onbekende met mogelijk negatieve gevolgen voor de medewerkers. Het is daarom aannemelijk dat medewerkers hierop zullen reageren. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de reacties en de redenen van medewerkers om een bepaald gedrag te vertonen tegen organisatieveranderingen die uit een overname voortkomen (Bovey & Hede, 2001b).

Aanleiding tot het onderzoek

In de literatuur is beschreven dat een groot deel van veranderinitiatieven niet succesvol wordt afgerond (Beer & Nohria, 2000). Onderzoekers zijn het met elkaar eens dat weerstand tegen verandering één van de grote oorzaken is voor het niet behalen van de veranderdoelen (Bovey & Hede, 2001b; Waldersee & Griffiths, 1996). Er heerst ook het idee dat er weerstand zal zijn tegen verandering en dat managers deze weerstand moeten overwinnen (Dent & Goldberg, 1999). Aanleiding tot dit onderzoek is weerstand tegen veranderingen binnen Kalibra International BV als onderdeel van Cofely GDF Suez. Kalibra International BV is in 2009 door Cofely GDF Suez overgenomen en heette voor de overname Kalibra International BV. Na de overname is Kalibra International BV samen met een afdeling binnen Cofely GDF Suez. Hierna te noemen Cofely. Kalibra International BV is

verandering is een proces, dat na de overname in 2009 is gestart, waarbij Kalibra International BV en Cofely tot één volledig business unit binnen het moederbedrijf zijn geïntegreerd. Het is een integratie van twee verschillende organisaties. Twee organisaties met ieder een eigen identiteit en een eigen organisatiecultuur. Bij het doorlopen van deze integratie (het samensmelten van twee

organisatieculturen) ervaart het management weerstand tegen de veranderingen en aanpassingen die hierdoor worden doorgevoerd. Het management wil begrijpen waar deze weerstand tegen deze veranderingen en aanpassingen vandaan komt en hoe deze weerstand zich tot de verschillen in organisatieculturen verhouden.

Doelstelling

Het doel van deze scriptie is inzicht te krijgen in de invloed van verschillende organisatieculturen, machtsafstand, procedurele eerlijkheid en kennis, vaardigheden, capaciteiten en overige aspecten (KSAO’s) op deze weerstand, zowel afzonderlijk als in onderlinge relatie.

Wetenschappelijke relevantie

Uit het theoretisch kader zal blijken dat er onderzoek gedaan is naar de invloed van procedurele eerlijkheid en machtsafstand op weerstand. Er is weinig concreet onderzoek gedaan naar de invloed van de wisselwerking tussen de verschillende culturen na een overname op het bieden van weerstand tegen organisatieveranderingen. Naar de invloed van KSAO’s van medewerkers op weerstand tegen organisatieverandering is helemaal geen onderzoek gedaan. Door op een kwalitatieve wijze de onderzoeksvraag en deelvragen te beantwoorden, zal een bijdrage geleverd worden aan het bepalen van de invloed van verschillende organisatieculturen, machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s op weerstand, zowel afzonderlijk als in onderlinge relatie.

Maatschappelijke relevantie

De website voor het dealogic platform (http:// www.dealogic.com) meldt dat in 2015 een record aantal overnames en fusies zijn geweest. Zie figuur 1: Volume overnames en fusies wereldwijd.

Figuur 1: Volume overnames en fusies wereldwijd.

Er is ook in de afgelopen jaren een stijgende trend te zien in overnames en fusies wereldwijd. Overnames en fusies zijn op zichzelf grote veranderingen (Cartwright & Cooper, 1992). Deze

overnames en fusies kunnen ook resulteren in allerlei organisatieveranderingen (Seo & Hill, 2005). Het is interessant om organisatieveranderingen te bestuderen en de effecten van dergelijke veranderingen te begrijpen. Het is ook interessant om de oorzaken van deze effecten te doorgronden (Boonstra, 2013). Er is vastgesteld dat 70% van de veranderingen in de Nederlandse organisaties mislukken (Boonstra, 2000). Een dergelijke studie is ook in het Verenigde Koninkrijk uitgevoerd en de uitkomsten komen overeen met de resultaten van de studie die in Nederland is uitgevoerd (Pettigrew, 1997). Het is van maatschappelijk belang dat er onderzocht wordt waarom 70% van de veranderinitiatieven mislukken en hoe een integratieproces na een overname of fusie succesvoller kan verlopen.

Opbouw van de scriptie

In het hoofdstuk ‘theoretisch kader’ wordt ingegaan op de relevante wetenschappelijke literatuur met betrekking tot organisatiecultuur, veranderprocessen, machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s van medewerkers. Er is voor deze aspecten gekozen, omdat verwacht wordt dat ze invloed hebben op weerstand tegen verandering die door de verschillende organisatieculturen wordt

organisatieculturen wordt geboden. Tevens worden aan het einde van het ‘theoretisch kader’ de onderzoeksvraag en de deelvragen gesteld. In het hoofdstuk ‘onderzoeksmethode’ staat beschreven op welke wijze de onderzoeksresultaten zijn verkregen. Het hoofdstuk ‘resultaten’ is gebruikt om de onderzoeksresultaten per aspect te presenteren en na een samenvatting van alle resultaten wordt uiteindelijk antwoord gegeven op de deelvragen en de onderzoeksvraag. In de ‘discussie’ en ‘conclusie’ staan de aanbevelingen voor verder onderzoek en aanbevelingen aan het management beschreven, evenals de conclusies van dit onderzoek.

Theoretisch kader

Inleiding

De toepasbare theorieën worden binnen dit kader per begrip weergegeven en de relevantie wordt nader toegelicht. Als eerste wordt het veranderproces uitgelegd. Vervolgens wordt het concept weerstand beschreven. Daarna volgen de aspecten die van invloed kunnen zijn op weerstand tegen verandering. Deze aspecten zijn:

 De sterkte en zwakte van verschillende organisatieculturen. Tevens wordt de bijdrage van het ASA framework van Schneider (1987) aan het behouden en versterken van de

organisatiecultuur toegelicht;

 Kennis, vaardigheden, capaciteiten en overige aspecten (KSAO’s) van medewerkers;  Machtsafstand tussen de managementlaag en de operationele laag;

 Procedurele eerlijkheid tijdens een veranderproces.

Schema 1: Situatie onderlinge verhoudingen.

Bovenstaand schema geeft een situatie weer, waarbij organisatiecultuur een rol speelt in het bieden van weerstand tegen verandering. In deze context bestaat de organisatiecultuur uit verschillende organisatieculturen naar aanleiding van een overname. KSAO’s, machtsafstand en procedurele eerlijkheid hebben invloed op de weerstand die door de organisatiecultuur en met name de verschillende organisatieculturen wordt geboden. ASA framework geeft een verklaring voor het

Weerstand Organisatie cultuur KSAO’s Machtsafstand Procedurele eerlijkheid

creëren en behouden van een cultuur. De sterkte of zwakte van een organisatiecultuur kan van invloed zijn op de veranderbereidheid of op de weerstand die wordt geboden.

Veranderproces

Een groot deel van het hedendaagse denken over verandermanagement is gebaseerd op het werk van Kurt Lewin (Marcus, 2006; Schein, 1996; Weick & Quinn, 1999). Zijn lineaire drie stappen model helpt ons de grondbeginselen van de verandering in organisaties te begrijpen. Volgens Weick en Quinn (1999) kunnen organisatieveranderingen in twee categorieën worden verdeeld. Namelijk “episodische veranderingen” en “continue veranderingen”. Episodische veranderingen zijn van te voren zorgvuldig gepland. Ze komen niet frequent voor en verlopen schoksgewijs. Een episodische verandering kan een enorme impact hebben op de werknemers, omdat deze vaak van grote omvang is. Continue

veranderingen zijn daarentegen opkomend, cumulatief en vrijwel constant. Ze worden ook niet van te voren gepland. Er vinden continu kleine veranderingen plaats die aan werknemers ongemerkt voorbij kunnen gaan. Uiteindelijk kunnen ze tot een grote verandering leiden. De nadruk bij een continue verandering ligt op het doorvoeren van verbeteringen op de lange termijn. Een organisatieverandering verloopt volgens Lewin (1947) via een bepaald patroon. Lewin noemt dit drie stappen patroon

ontdooien-veranderen-opnieuw bevriezen. Ontdooien betekent dat mensen in de huidige situatie eerst moeten erkennen dat een verandering noodzakelijk is. Na het ontdooien worden de

veranderingen doorgevoerd (veranderen) en als laatst worden de gerealiseerde veranderingen in de organisatie geroutineerd (opnieuw bevriezen). Deze typering kan gebruikt worden om de fase waar een organisatie zich tijdens een organisatieverandering in bevindt te bepalen. Er kunnen ook qua inhoud en de manier waarop vorm aan de verandering wordt gegeven verschillen in veranderingen zijn. Een van die verschillen is het onderscheid tussen de ontwerp- en ontwikkelbenadering van veranderingen (Boonstra, 1991).

De ontwerpbenadering is een top-down geïnitieerd veranderproces. Dat houdt in dat een verandering geïnitieerd, gestuurd en gecontroleerd wordt door het topmanagement van een organisatie. Bij een ontwerpbenadering is er weinig aandacht voor het leervermogen binnen de organisatie. Een verandering wordt volgens de ontwerpbenadering als een eenmalig lineair proces gezien. Het veranderproces wordt beëindigd wanneer een stabiele en constante eindsituatie is bereikt. Wanneer tijdens het veranderproces weerstand wordt waargenomen dan worden gaandeweg oplossingen hiervoor gezocht.

De ontwikkelbenadering is een bottom-up benadering, waarbij het startpunt juist in de praktijk wordt gekozen. De ontwikkelbenadering beschouwt een organisatie als een product van kennis, inzicht en

ervaringen. Tijdens een verandering moet zoveel mogelijk gebruik worden gemaakt van deze aspecten. Men start het proces met een probleemanalyse waarbij de medewerkers zo veel mogelijk bij het veranderproces betrokken worden. Naast dialoog is ook sprake van reflectie in het proces van besluitvorming. De mate waarin medewerkers betrokken worden bij het proces, is de

onderscheidende factor tussen de twee benaderingen.

Weerstand

In de literatuur is niet veel over veranderingsbereidheid geschreven, maar er wordt veelal gesproken over de weerstand tegen een verandering. Diverse modellen hebben zich in het verleden gebaseerd op het idee dat er weerstand tegen verandering is en dat managers dit moeten overwinnen (Dent & Goldberg, 1999). Metselaar & Cozijnsen (1997) beweren dat veranderingen zonder weerstand mogelijk zijn, maar dat daarvoor enthousiaste medewerkers nodig zijn. De definitie van weerstand volgens Metselaar & Cozijnsen (1997) is als volgt:

“Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van

veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te hinderen dan wel te vertragen” (Metselaar & Cozijnsen, 2011, p.35).

Weerstand ontstaat doordat medewerkers de voor- en de nadelen in een veranderproces afwegen (Metselaar, 2006, p. 178). Hoe collega’s op een verandering reageren, speelt ook een rol in deze afweging.

Volgens Schraeder en Self (2003) is bedrijfscultuur een product van het succesvolle

aanpassingsvermogen van een organisatie aan haar omgeving. Ook stellen zij vast dat een verandering in de omgeving zal resulteren in een verandering in de bedrijfscultuur. Om die reden zal er weerstand tegen verandering zijn. Synergie tussen interne processen en bedrijfsstrategie ontstaat, wanneer een organisatie goed op haar omgeving is afgestemd. Wanneer interne veranderingen plaatsvinden, die niet goed afgestemd zijn op de omgeving, kan de bedrijfscultuur zorgen voor weerstand tegen deze veranderingen (Schein, 1988).

Organisatiecultuur

Er zijn in de literatuur verschillende definities te vinden van het begrip organisatiecultuur. Deze paragraaf wordt gebruikt om een beeld te geven van hoe organisatiecultuur in deze scriptie beschouwd wordt. Tevens wordt deze paragraaf gebruikt om de relatie te schetsen tussen verschillende organisatieculturen en het bieden van weerstand tegen veranderingen.

Een organisatiecultuur bestaat uit patronen van gedeelde overtuigingen en waarden die de leden van een instelling betekenis geven en de kaders schetsen voor het gedrag binnen hun organisatie (Davis, 1984). Deze gedragingen en veronderstellingen worden ook geleerd aan nieuwe organisatieleden, zodat zij dezelfde manier van waarnemen, denken en voelen kunnen overnemen. Daarnaast kan organisatiecultuur invloed hebben op het aspect of medewerkers zich identificeren met de organisatie waar ze werkzaam zijn (Schrodt, 2002). Schein (1992), Deal & Kennedy (2000) en Heskett & Kotter (1992) hebben het idee, dat organisaties uiteenlopende culturen evenals subculturen hebben, verder uitgewerkt. Hoewel een bedrijf zijn eigen unieke cultuur kan hebben, kunnen in grotere organisaties soms consistente of tegenstrijdige subculturen aanwezig zijn. Een reden hiervoor is dat elke subcultuur gekoppeld kan zijn aan een ander managementteam. Bij een overname of fusie is het cruciaal om de verschillende organisatieculturen, die betrokken zijn bij het proces, te doorgronden en te beheren om een fusie of overname succesvol te volbrengen. Dit houdt in dat er bij een overname of fusie een cultuurverandering kan plaatsvinden. De identiteit van een persoon kan beïnvloed worden door de organisatiecultuur waarin hij of zij werkzaam is (Levinson, 1976). Wanneer er een cultuurverandering na een overname of fusie plaatsvindt, kan deze verandering effect hebben op de identiteit van de betrokken personen. Dit kan resulteren in een gevoel van onzekerheid, verliezen van controle en hulpeloosheid en heeft een negatief effect op medewerkers wat zal resulteren in weerstand tegen deze verandering en uiteindelijk in onproductieve gedragsreacties bij de medewerkers (Bijlsma-Frankema, 2001). Angst, stress, onzekerheid en lagere werktevredenheid kunnen ook een gevolg van een cultuurverandering zijn (Cartwright & Cooper, 1995). Bij extreme organisatieveranderingen, zoals overnames en fusies, wordt duidelijk zichtbaar hoe krachtig de bedrijfscultuur kan zijn (Larsson & Lubatkin, 2001).

Sterke versus zwakke culturen

Met betrekking tot veranderingen waarbij het veranderen van de bedrijfscultuur noodzakelijk is, merken Deal en Kennedy (1985, p. 157‐159) op dat organisaties onderschatten hoeveel tijd en moeite gepaard gaan met het realiseren hiervan. Deal en Kennedy (1985) doelen met cultuurverandering op gedragsveranderingen van alle organisatieleden. Zij stellen daarbij vast dat sterke culturen moeilijker te veranderen zijn dan zwakke culturen.

Er zijn twee elementen die de sterkte van een bedrijfscultuur bepalen:

1. Het aantal gedeelde overtuigingen, waarden en veronderstellingen. Hoe groter het aantal gedeelde uitgangspunten, hoe sterker de bedrijfscultuur is. In zwakke culturen zijn er weinig algemeen gehouden veronderstellingen en waarden (Nahavandi & Malekzadeh 1993, p. 19);

2. Het aantal werknemers dat de fundamentele overtuigingen, waarden en veronderstellingen accepteert of weigert. Als de werknemer acceptatie hoog is, zal er een sterke bedrijfscultuur ontstaan.

Daarnaast draagt een homogeen en vast (aanstelling) personeelsbestand bij aan de kracht van een bedrijfscultuur. Ingols en Myers (1992, p. 269) geven aan dat het samen overleven van de goede en slechte tijden de werknemers tot een hechte groep maakt. Ten slotte heeft een kleinere, centraal gelegen organisatie waarschijnlijk een sterkere organisatiecultuur dan een organisatie die verspreid is over een groter geografisch gebied (Nahavandi & Malekzadeh 1993, p. 21). Dit wordt veroorzaakt doordat de interactie tussen werknemers frequenter en informeler is in een kleinere en centrale organisatie dan in een organisatie die verspreid is over een groter geografisch gebied. Een

bedrijfscultuur biedt medewerkers identiteit en stabiliteit, waardoor de medewerkers zich meer met het bedrijf verbonden voelen. Aan de andere kant kan een sterke cultuur, met goed geordende waarden, overtuigingen en aannames veranderingen hinderen bij een fusie of overname.

Soorten organisatieculturen

Naast het bepalen van de sterkte van een organisatiecultuur is het ook mogelijk om een cultuur in vier verschillende hoofdtypen te verdelen (Cartwright & Cooper 1992, p. 58-68). Het succes van een fusie of overname hangt voor een deel af van de verenigbaarheid van de culturen van organisaties. Weerstand kan ontstaan bij het samenvoegen van verschillende bedrijfsculturen met als doel het creëren van een nieuwe organisatiecultuur. Hieronder is een samenvatting van de vier verschillende culturen van Roger Harrison (Cartwright & Cooper 1992, p. 58-68):

1. Machtsculturen

In organisaties met machtsculturen ligt de macht vaak ofwel bij de president, de oprichter of bij een kleine kerngroep van belangrijke managers. Deze vorm van cultuur komt het meest voor in kleine organisaties. Het loyaliteitsgevoel richting de eigenaar of leidinggevende geldt als primaire bron van motivatie. Binnen een organisatie met een machtscultuur wordt het gevoel van traditie zowel in fysieke als in geestelijke zin gestimuleerd. Machtsculturen hebben de neiging om er onrechtvaardige compensatiesystemen en andere uitkeringen op na te houden op basis van loyaliteit en

vriendjespolitiek.

2. Rolculturen

Rolculturen zijn zeer hiërarchisch. Er is een duidelijke verdeling van arbeid. Gezagdragers zijn binnen de organisatie duidelijk herkenbaar. Regels en procedures zijn duidelijk omschreven en een goede werknemer is iemand die zich aan deze regels houdt. De bevoegdheid en macht van een persoon binnen een organisatie met een rolcultuur wordt bepaald door de positie en status van deze persoon. Organisaties met een rolcultuur reageren langzaam op veranderingen, zijn voorspelbaar en

risicomijdend. Deze vorm van cultuur komt het meest voor in industrieën die massaproductietechnieken gebruiken.

3. Taak-/Prestatieculturen

Binnen organisaties met een taak-/prestatiecultuur ligt de nadruk op het voltooien van de taak. Een voorbeeld hiervan is een omgeving van onderzoek en ontwikkeling. De medewerkers werken meestal in teams en de nadruk ligt op het bereiken van een doel en niet op hoe het doel is bereikt.

Werknemers zijn binnen een taak-/prestatiecultuur flexibel, creatief en zeer autonoom.

4. Persoons-/Ondersteuningsculturen

Organisaties met een persoons-/ondersteuningscultuur hebben minimale organisatiestructuren en streven voornamelijk naar ontwikkeling en persoonlijke groei. Besluitvorming wordt uitgevoerd op een gedeelde collectieve basis. Deze vorm van cultuur wordt zelden aangetroffen in bedrijven met een winstoogmerk.

Aantrekken, selecteren en behouden (Attract, Select and Attain (ASA)) framework

Schneider (1987) beweerde dat "de mensen de organisatie maken” en dat organisatiecultuur, organisatieklimaat en organisatiepraktijken door de mensen in de organisatie bepaald worden. De organisatiecultuur wordt versterkt en gehandhaafd door middel van het proces van aantrekken-selecteren-behouden. Eerst worden medewerkers aangetrokken tot organisaties waar ze passen. Met andere woorden, verschillende sollicitanten kiezen een organisatie met een organisatiecultuur die het beste bij ze past. Iemand die competitief is, kan zich comfortabel voelen bij een bedrijf waar

interpersoonlijke concurrentie de norm is. Anderen kunnen de voorkeur geven om in een teamgerichte omgeving te werken. Uit onderzoek is gebleken dat werknemers met verschillende persoonlijkheidskenmerken verschillende culturen aantrekkelijk vinden. Werknemers die neurotische persoonlijkheden bezitten, zullen zich bijvoorbeeld waarschijnlijk minder snel aangetrokken voelen tot innovatieve culturen. Terwijl mensen die open staan voor nieuwe ervaringen juist meer kans hebben aangetrokken te worden tot innovatieve culturen (Judge & Cable, 1997). Als gevolg hiervan zullen mensen zichzelf selecteren voor bedrijven, waarvoor ze willen gaan werken en kunnen ze uit de buurt blijven van bedrijven waarvan de kernwaarden radicaal verschillend zijn met die van hen.

Kennis, vaardigheden, capaciteiten en overige aspecten (KSAO’s)

Er is literatuur te vinden over kennis, vaardigheden en capaciteiten van “change agents” tijdens een veranderproces (Nikolaou, Gouras, Vakola & Bourantas, 2007). Er is ook literatuur te vinden over het voorspellen van gedrag van medewerkers aan de hand van hun persoonlijke eigenschappen (Furnham, 1997). Er is echter geen literatuur te vinden over het effect van KSAO’s van medewerkers op

weerstand tegen verandering. Er wordt verondersteld dat training een oplossing kan zijn op het voorbereiden van medewerkers op een verandering en om draagvlak te creëren (Roberts, 2006). Er is ook geen literatuur te vinden over wat het effect is van het samenvoegen van twee of meerdere bedrijven met medewerkers met verschillende KSAO’s op de weerstand tegen een dergelijke samenvoeging. Er is wel literatuur gevonden waarin wordt beschreven dat de mate waarin iemand denkt dat hij/zij over de juiste KSAO’s beschikt om een verandering tot een succes te maken, bepaalt of deze persoon weerstand zal bieden tegen deze verandering. Op basis van deze optelsom zal een werknemer weerstand bieden of juist positieve energie voelen ten opzichte van de verandering (Metselaar, 2006).

Procedurele eer

l

ijkheid

Wanneer werknemers in een veranderproces eerlijk behandeld worden, zullen ze minder weerstand bieden tegen deze verandering. Het tegenovergestelde is het geval wanneer werknemers zich niet eerlijk behandeld voelen tijdens een veranderproces. Bij een eerlijke procedure zullen ze sneller bereid zijn de verandering te accepteren (Folger & Skarlicki, 1999). Weerstand bieden is voor medewerkers een manier om zich te vergelden op de onrechtvaardigheid die zij ervaren (Folger & Skarlicki, 1999). Eerlijkheid op de werkvloer is een concept uit de industriële en organisatie psychologie (Greenberg, 1987). De term procedurele eerlijkheid is afgeleid uit de juridische vakliteratuur (Colquitt, 2001). Uit de studie van Colquitt is gebleken dat de waargenomen procedurele eerlijkheid van een rechterlijke uitspraak onafhankelijk is van de uitkomst van het proces (Colquitt, 2001). In een organisatiecontext moet er aan bepaalde criteria worden voldaan om een verandering door medewerkers van een organisatie als eerlijk te laten waarnemen. Leventhal (1976) heeft zes regels geformuleerd, waaraan moet worden voldaan, voordat een procedure als eerlijk beschouwd kan worden.

1. Consistentie: Procedures moeten consistent gelden voor alle betrokkenen en ook consistent zijn over de periode van de verandering;

2. Vooroordelen: De mensen die beslissingen nemen moeten neutraal zijn en dienen niet als rechter te acteren in hun zelf geïnitieerde verandering;

3. Nauwkeurigheid: Procedures moeten gebaseerd zijn op accurate informatie, verstrekt door bevoegde personen;

4. Corrigeren: Er moet een mogelijkheid bestaan om beslissingen tijdens een veranderproces te kunnen wijzigen en of terug te draaien;

5. Representativiteit: Een verandering wordt pas als eerlijk beschouwd, als alle betrokken partijen een gelijke stem hebben en gelijke gevolgen van een verandering ondervinden; 6. Ethiek: Een verandering wordt pas als eerlijk beschouwd als er binnen de morele en ethische

Machtsafstand

De definitie van machtsafstand volgens Hofstede (2001) is als volgt:

"De mate waarin de minder machtige leden van instellingen en organisaties binnen een land accepteren en verwachten dat de macht ongelijk verdeeld is" (Hofstede, 2001).

Cultuur gerelateerde machtsafstand is een aspect van de onderlinge relaties van mensen in een bepaalde organisatiecultuur. Het beschrijft de machtsverhoudingen en relaties tussen verschillende personen binnen deze culturen (Hofstede, 2001). Het omvat ook de mate waarbij mensen die niet beschikken over de macht het feit accepteren dat macht binnen een organisatie of afdeling ongelijk is verdeeld. Hoe de machtsafstand tussen diverse mensen zich verhoudt, verschilt ook afhankelijk van de geografische locatie van een organisatie. In culturen met een hoge mate van machtsafstand is het geaccepteerd dat personen met een machtige positie degenen zijn die de beslissingen nemen. In deze culturen is het logisch dat de werknemers met minder machtige posities niet betrokken worden bij het besluitvormingsproces. Dit houdt in dat medewerkers in een cultuur met een hoge mate van

machtsafstand, niet betrokken zullen worden bij het opstellen van een veranderplan. De verandering wordt top-down doorgevoerd. Er is gebleken dat er indirect effect is van de mate van machtsafstand op de verzetsintentie van medewerkers (Helpap, 2015). Medewerkers in een omgeving met een hoge machtsafstand accepteren gemakkelijker autoritair gedrag. Zij hebben geen probleem om een top-down opdracht te accepteren en zullen minder weerstand bieden. Dit houdt ook in dat medewerkers in een omgeving met een hoge machtsafstand minder weerstand zullen bieden tegen een verandering dan medewerkers in een omgeving met een lage machtsafstand. Medewerkers die werkzaam zijn in een organisatie met een lage machtsafstand zullen kritischer zijn dan werknemers in een organisatie met een hoge machtsafstand (Hofstede, 2001). Wanneer medewerkers kritiek willen uiten en het gevoel hebben dat dit niet mogelijk is, kan angst een rol gaan spelen (Bochner & Hesketh, 1994). Een ander effect is dat leden in een omgeving met een hoge mate van machtsafstand een gebrek aan controle ervaren over hun eigen loopbaan (Arbose 1980). Voor bedrijfsculturen met een lage machtsafstand is het tegendeel waar. Binnen deze bedrijfsculturen is het gebruikelijk dat de macht wordt verdeeld tussen diverse personen uit ongelijke lagen van een organisatie (Brockner et al., 2001). Bij een overname of fusie tussen twee organisaties met verschillende organisatieculturen en

verschillende machtsafstanden, kan een nieuwe situatie ontstaan, waarbij de machtsafstand anders is dan men voor de overname of fusie gewend was. Wanneer een situatie ontstaat waarbij

organisatiecultuur met een lage machtsafstand behoren, zich hiertegen ageren en weerstand bieden (Boonstra, 2008).

Onderzoeksvraag

In het theoretisch kader is beschreven welke aspecten invloed hebben op weerstand tegen verandering. Er is aangetoond dat er een relatie is tussen organisatiecultuur en weerstand van medewerkers. De interactie tussen verschillende culturen en de relatie met weerstand is in beperkte mate onderzocht. Het effect van KSAO’s van medewerkers op weerstand is niet onderzocht. Op dit moment is niet bekend of KSAO’s invloed hebben op weerstand. Invloed van procedurele eerlijkheid op weerstand is wel onderzocht. Er is een verband aangetoond tussen machtsafstand en het bieden van weerstand tegen verandering. De wisselwerking tussen deze aspecten en het effect op weerstand is nog niet onderzocht.

Het literatuuronderzoek heeft daarom tot de volgende onderzoeksvraag geleid:

Wat is de invloed van verschillende organisatieculturen op weerstand?

Schema 2: Situatie onderlinge verhoudingen.

Bovenstaand schema geeft een situatie weer, waarbij organisatiecultuur een centrale rol speelt. Organisatiecultuur is gelinkt aan KSAO’s, machtsafstand en procedurele eerlijkheid. KSAO’s zijn gelinkt aan organisatiecultuur, machtsafstand en procedurele eerlijkheid.

Organisatie cultuur KSAO’s Procedurele eerlijkheid Machts-afstand

Deelvragen

1. Wat is de afzonderlijke invloed van machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s, op de weerstand die door de verschillende organisatieculturen wordt geboden?

2. Wat is de onderlinge relatie van machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s, op de weerstand die door de verschillende organisatieculturen wordt geboden?

Onderzoeksmethode

Het doel van dit hoofdstuk is het uiteenzetten van de methodologische aanpak die gebruikt is voor dit onderzoek. Verder wordt de onderzoekscase gepresenteerd. Tevens worden in dit hoofdstuk de respondenten, de wijze van selecteren van de respondenten en de methode van dataverzameling beschreven. Als laatst wordt het analyseplan uitgelegd.

Kwalitatieve benadering

Voor deze studie is een kwalitatieve benadering als onderzoeksmethode gekozen. Er is voor deze onderzoeksmethode gekozen, omdat een kwalitatieve benadering de onderzoeker in de gelegenheid stelt om open, verkennend en inventariserend gesprekken met respondenten aan te gaan. Een kwalitatieve benadering maakt het ook mogelijk om door te vragen naar achterliggende redenen en motieven achter de antwoorden die door de respondenten worden gegeven (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). Deze kwalitatieve onderzoeksmethode, een combinatie tussen een casestudie en semi-gestructureerde interviews, zal de mogelijkheid bieden om de onderzoeksvraag en deelvragen te beantwoorden. Een kwalitatieve onderzoeksmethode biedt de mogelijkheid om meer diepte en betekenis te verkrijgen op basis van een aantal individuele gesprekken, opvattingen en gevoelens met betrekking tot het onderwerp.

Interview

Voor het uitvoeren van dit onderzoek is gekozen voor semi-gestructureerde interviews. Zie bijlage 2: interview vragen. Op deze manier konden de respondenten nader bevraagd worden aan de hand van de antwoorden die ze gaven. Hierdoor werd de mogelijkheid gecreëerd om meer informatie van de deelnemer te verkrijgen.

Semi-gestructureerde interviews bieden individuen de ruimte om vragen meer op hun eigen

voorwaarden te beantwoorden dan het gestandaardiseerde interview toestaat, terwijl er nog steeds een herkenbare structuur is (May, 1997).

Kumar (2005) beschouwt interviewen als de meest geschikte aanpak voor het bestuderen van complexe en gevoelige onderwerpen, omdat de interviewer de mogelijkheid heeft om complexe vragen uit te leggen en de deelnemer voor te bereiden voordat hij/zij gevoelige vragen stelt.

Research case en context

In deze paragraaf wordt de organisatie waar dit onderzoek plaatsvindt verder geïntroduceerd. Het is voor de lezer belangrijk om te begrijpen in welke situatie de organisatie zich bevindt om het geheel in de juiste context te kunnen plaatsten. Kalibra International BV is de naam van de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt. Kalibra International BV maakt sinds 2009 onderdeel uit van Cofely GDF Suez. Cofely GDF Suez is een conglomeraat waar alleen al in Nederland meer dan 5000 medewerkers werkzaam zijn. Kalibra International BV is een business unit die na een overname middels een interne fusie tussen voormalig Kalibra International BV en een afdeling binnen Cofely is ontstaan. Deze business unit is een service verlenende organisatie in de techniek. Kalibra International BV is in 1989 ontstaan na een management buy-out van het Nederlands Meetinstituut (NMi) om zich vervolgens volledig te richten op ijkwerkzaamheden bij haar klanten op locatie. Na de overname van Kalibra International BV in 2009 en de fusie met Cofely is specifiek gekozen voor de naam Kalibra International BV. De redenen voor het kiezen voor Kalibra International BV als naam waren: 1) de naamsbekendheid die Kalibra in het verleden heeft opgebouwd en een solide imago die aan die naam verbonden is, 2) de Raad voor Accreditatie (RvA) certificering waar Kalibra International BV over beschikt en zal kwijtraken wanneer Kalibra International BV de handelsnaam van Cofely GDF Suez overneemt en 3) de ambitie om over de Nederlandse grenzen zaken te willen blijven doen. De overige bedrijfsonderdelen van Cofely GDF Suez opereren onder de naam Cofely GDF Suez. De organisatie is zoals eerder beschreven een fusie tussen twee business units en dus een combinatie van diverse personeelsbestanden: A). Kalibra International BV medewerkers, B). Cofely Medewerkers. De verandering is een proces, dat na de overname in 2009 is gestart, waarbij Kalibra International BV en Cofely tot één volledige business unit binnen het moederbedrijf zijn geïntegreerd. Om een volledige integratie te bewerkstelligen worden alle werkprocessen aangepast. Dat houdt in dat de medewerkers van Kalibra International BV en Cofely in de nieuwe situatie alles anders moeten gaan doen. Een aantal voorbeelden van processen die tijdens de integratie zijn aangepast zijn veranderingen zoals een kilometer controle systeem “Black-box” voor veldmedewerkers, een nieuw urenregistratiesysteem voor medewerkers en

ingewikkelde rapportage methodieken. Tevens is er door de overname een versobering ontstaan van de arbeidsvoorwaarden. Zoals een overgangsregeling in de arbeidsvoorwaarden van voormalige Kalibra International BV medewerkers, waarbij persoonlijke toeslagen binnen enkele jaren zullen worden afgebouwd.

De meest recente verandering is het regiowerken, waarbij planners niet meer per taak, maar meerdere taken per regio inplannen. Het regiowerken houdt ook in dat veldmedewerkers niet meer

activiteiten per regio uitvoeren. Dit is een logische benadering om kosten te reduceren. Het effect hiervan is dat medewerkers wellicht handelingen moeten gaan leren die ze niet eerder hebben uitgevoerd. Gedurende de gehele integratie proces ervaart het management weerstand tegen de veranderingen. De weerstand uit zich volgens het management als het niet meedenken met de organisatie en het niet accepteren van management besluiten. Het onderzoeken en begrijpen van de reacties van medewerkers helpt de organisatie te anticiperen op obstakels om de noodzakelijke veranderingen door te kunnen voeren.

Sampling en selectie

De ideeën achter een bepaalde sampling aanpak variëren aanzienlijk en zijn een weerspiegeling van de richting en doeleinden van het onderzoek (Punch, 1998). Bij het maken van de keuze van

respondenten is gebruik gemaakt van een doelgerichte steekproefmethode. Deze vorm van sampling is strategisch en beoogt het optimaal beantwoorden van de onderzoeksvragen (Bryman, 2004). Medewerkers zijn geselecteerd uit verschillende lagen van de organisatie, medewerkers die afkomstig zijn uit voormalig Kalibra International BV en Cofely en langer dan 7 jaar in dienst zijn. Een manager, projectleider, planner, teamleider en zes operationele medewerkers zijn geïnterviewd om de organisatie vanuit verschillende hoeken te belichten. Tabel 1: respondenten op bladzijde 25

presenteert de personen die voor dit onderzoek zijn geïnterviewd, hun functie binnen de organisatie, het aantal jaren dat ze bij de organisatie werkzaam zijn en of ze ooit bij Kalibra International BV of bij Cofely zijn begonnen. De deelnemers werden benaderd door persoonlijk contact met hen op te nemen. In eerste instantie zijn ze telefonisch benaderd met de vraag of ze aan het onderzoek wilden meewerken en is bij voorhand het doel van het onderzoek en de onderzoeksmethode uitgelegd.

Dataverzameling

Het verzamelen van gegevens vond plaats in de maanden oktober en november 2015. Een dictafoon werd gebruikt om de interviews op te nemen en alle interviews werden volledig getranscribeerd. Alle deelnemers werden benaderd door middel van telefonisch contact. Bij het benaderen werd als eerst de onderzoeksmethode toegelicht. Omdat de respondenten hun werkzaamheden over het hele land uitvoeren, is ervoor gekozen om de interviews te houden op plaatsen die zoveel mogelijk aan de behoefte van de respondenten voldeden. Een semi-gestructureerd interview wordt gewoonlijk uitgevoerd met een reeks vragen in de algemene vorm, waarbij in de volgorde van de vragen gevarieerd kan worden. Het bood daarom enige vrijheid om, wanneer de antwoorden van de respondent interessante informatie bevatten, met aanvullende vragen te verkennen en te

onderzoeken (Bryman, 2004). Een interviewschema werd voorbereid om te helpen een interview gestructureerd te laten verlopen en de doorstroming daarvan te bewerkstelligen.

Elke deelnemer werd dezelfde set vragen gepresenteerd met betrekking tot zijn/haar algemene ervaringen met de thema’s van de onderzoeksvraag. De vragen die gesteld werden, waren

voornamelijk open. Bij het opstellen van de vragenlijst is gebruik gemaakt van taal die begrijpelijk is voor de deelnemers die bij het onderzoek betrokken werden (Bryman, 2001).

Om de validiteit te waarborgen zijn er middels de doelgerichte steekproefmethode medewerkers geselecteerd die zo min mogelijk contact met elkaar hebben. Medewerkers zijn uit verschillende regio’s en verschillende subafdelingen geselecteerd. Deze selectiemethodiek vergroot de validiteit doordat de kans klein is dat medewerkers met elkaar overleggen en elkaars mening kunnen beïnvloeden.

Om de betrouwbaarheid te vergroten is gebruik gemaakt van triangulatie (Yin, 2003). Triangulatie betekent dat een situatie vanuit verschillende hoeken wordt bekeken. Zo zijn tijdens het interviewen statements neergelegd die eerder door andere respondenten zijn gedaan. Op deze wijze is nagegaan of de verkregen informatie betrouwbaar was. De structuur van het interviewschema werd gebaseerd op de volgende thema’s:

 Veranderproces;  Weerstand;

 Cultuur van de organisatie;  Machtsafstand;

 Procedurele eerlijkheid;  KSAO’s.

De vragenlijst werd in principe niet van te voren aan de respondenten opgestuurd. Indien daar vanuit de respondenten behoefte aan was, dan werd dit wel gedaan. Eén respondent heeft expliciet vooraf om de vragenlijst gevraagd. Deze is voorafgaande aan het interview per mail toegestuurd.

Respondenten

Alle respondenten zijn nu nog werkzaam bij Kalibra International BV. Ze voldoen aan alle drie de criteria, zoals genoemd in paragraaf sampling en selectie. Alle respondenten zijn bij een vorige business unit gestart en hebben de overname van Kalibra International BV in 2009 en de integratie tussen Kalibra International BV en Cofely meegemaakt.

Respondent Functie Begonnen bij Aantal dienstjaren

P1 Relatiebeheerder Cofely 14 jaar

P2 MT lid Kalibra International BV 8 jaar

P3 Teamleider Cofely 9 jaar

P4 Technician Cofely 8 jaar

P5 Teamleider Cofely 8 jaar

P6 Technician Kalibra International BV 25 jaar

P7 Technician Kalibra International BV 36 jaar

P8 Planner Kalibra International BV 16 jaar

P9 Technician Kalibra International BV 14 jaar

P10 Technician Cofely 27 jaar

P11 Technician/OR lid Cofely 15 jaar

Tabel 1: respondenten

Analyseplan

Om de deelvragen en onderzoeksvraag te beantwoorden is na het uitvoeren van de interviews gestart met coderen. Coderen is een manier om de gegevens in kleine elementen te delen. Alle gegevens die verzameld zijn, zijn zorgvuldig gelezen en in fragmenten ingedeeld. Excel is gebruikt om de data te organiseren. Het coderen heeft geresulteerd in een codeschema. Zie bijlage 1: Codeschema. Er is gebruik gemaakt van constructed codes (theoretische begrippen). Dit zijn theorieën en begrippen die in het theoretisch kader zijn gebruikt. De gesegmenteerde fragmenten konden allemaal worden afgedekt door de bestaande codes (Boeije, 2010:107). Vervolgens is gestart met axiaal coderen. Het doel hiervan is om de elementen te bepalen die belangrijk en minder belangrijk zijn voor het onderzoek en het terugbrengen van gegevens en het aantal codes. De fase van axiaal coderen was afgerond op het moment dat duidelijk werd welke hoofdcategorieën en subcategorieën er waren, wat deze categorieën betekenen en hoe ze zich van elkaar onderscheiden. In deze fase is saturatie

opgetreden, waarbij nieuwe informatie niet meer tot nieuwe bevindingen leidde (Boeije, 2010:114). Als laatste is getart met selectief coderen. Er is gezocht naar verbanden tussen de categorieën om te begrijpen wat er in het onderzoeksgebied gebeurt. Selectief coderen heeft de focus om losse stukken die verkregen zijn tijdens het open en axiaal coderen te integreren (Boeije, 2010:114).

Resultaten

Dit hoofdstuk wordt gebruikt om de resultaten te bespreken en zal leiden tot het beantwoorden van de onderzoeksvraag en de deelvragen. De resultaten zullen per thema worden weergegeven door middel van citaten uit de 11 interviews. De uitspraken van de respondenten zijn tussen

aanhalingstekens en cursief weergegeven. Om de anonimiteit te waarborgen worden geen namen genoemd, maar zal de persoon in de organisatie enkel met P1-11, en eventueel zijn positie, aangeduid worden. Elke thema wordt afgesloten met een korte samenvatting van de resultaten. Aan het eind van dit hoofdstuk worden alle resultaten samengevat en zal de onderzoeksvraag samen met de deelvragen beantwoord worden.

Veranderproces

Na de overname van Kalibra International BV in 2009 is na één jaar een integratiefase ingezet en deze fase is nog steeds gaande. P1 gaf aan: “In 2010 is de integratie gestart, ja. En in 2015 zijn we daar nog

steeds volop mee bezig“. Tijdens de integratie zijn diverse veranderingen doorgevoerd. De meest

recente verandering en tevens de laatste verandering die tot het moment van het onderzoek toe is doorgevoerd is het regiowerken. Dit heeft erin geresulteerd dat een aantal medewerkers een nieuwe leidinggevende toegewezen hebben gekregen en dat de planners geen werkzaamheden over heel Nederland meer plannen, maar enkel in de regio waarin de veldwerkers ingedeeld zijn. Daarnaast is hun takenpakket uitgebreid en moeten veldmedewerkers ook andere taken gaan uitvoeren. Bijna alle respondenten hebben hierop gewezen en hebben aangegeven dat het regiowerken in hun optiek een verandering is die de gehele business unit raakt. Tijdens de interviews is aangegeven dat het

regiowerken voornamelijk negatieve gevolgen heeft voor de planners. Zie het volgende citaat van P3:

“Ja. Het regiowerken, daar hebben vooral de planners last van”. P8, een planner, gaf aan hoe de

planners over het regiowerken denken: “Collega’s waren in het begin ook een beetje sceptisch en

vroegen zich af of het goed gaat werken in die regio’s?”. Hij gaf aan dat hij en zijn collega’s planners

aan de nieuwe werkmethode moeten wennen. Met betrekking tot de communicatie over de

veranderingen en in het bijzonder het regiowerken heeft P7 het volgende gezegd: “En dat is bij mij niet

zo duidelijk overgekomen in ieder geval”. Dat was zijn reactie op de vraag of hij iets wist van de

invoering van het regiowerken. Volgens P7 werd hij met deze verandering geconfronteerd toen het al was doorgevoerd. Hij was er niet van op de hoogte dat er een dergelijke verandering zou worden door gevoerd. P7 gaf ook het volgende aan met betrekking tot communicatie in het algemeen: “Dan de

redenen van een verandering zijn: “Ik denk toch dat het benadrukken van het belang en de

achterliggende gedachte, dat dat heel belangrijk is”.

Samenvatting veranderproces

Het is duidelijk dat Kalibra International BV zich midden in een verandering bevindt. En dat de

integratie die in 2010 is gestart nog steeds gaande is. Een geïnterviewde heeft aangegeven dat hij met een verandering werd geconfronteerd, toen hij al was doorgevoerd. Ook vinden sommige

respondenten dat de veranderingen en wat de redenen achter deze veranderingen zijn onvoldoende worden uitgelegd. De verandering ’regiowerken’ raakt alle organisatieleden en de planners lijken de meeste impact hiervan te ondervinden. Naast het feit dat door de nieuwe regio-indeling

veldmedewerkers een andere leidinggevende hebben gekregen en andere taken moeten uitvoeren, lijken de planners door de uitbreiding van hun werkzaamheden erg aan de nieuwe situatie te moeten wennen.

Weerstand tegen verandering

Het management verwacht dat er weerstand zal zijn bij het doorlopen van het integratieproces. Men gaat er zelfs vanuit dat weerstand een onderdeel is van het veranderproces. P2 (MT lid) antwoordde op de vraag of hij weerstand ervaart: “En tuurlijk, elke verandering heeft weerstand. Dat is nou

eenmaal zo”. P1 reageerde op dezelfde vraag met het volgende antwoord: “Ja, ik ervaar weerstand en ja, ik geef ook weerstand”. P3 gaf op dezelfde vraag aan: “Op dit moment heb je overal weerstanden. Ik bedoel: er is weerstand bij de teamleiders zelf”. P1 gaf aan dat volgens hem weerstand wordt geboden

op de wijze hoe men wordt aangestuurd: “Het hiërarchisch aansturen. ‘Jij gaat dit doen. Jij gaat dat

doen.’ Etc. etc. Gelukkig, moet ik erbij zeggen, heeft het ‘oud’ Cofely daar redelijk stand in gehouden van: je bekijkt het maar met die aansturing, zo willen wij niet werken”. Weerstand die door de

medewerkers wordt geuit verschilt per medewerker. Zo geeft P1 aan dat sommige medewerkers simpelweg weigeren om een verandering door te voeren, wanneer ze gedwongen worden: “De ene is

echt keihard: ‘Nee, dat ga ik niet doen’”. P3 geeft aan over de wijze hoe weerstand wordt geboden: “Sommigen gebruiken dat gewengedrag om te zorgen dat dingen vertraagd worden door niet mee te werken of niet mee te willen werken” en “Nou, op het moment dat je ze aanspreekt, dan komen ze erop terug. En dan wordt er gedreigd met van alles en nog wat van bonden”. P2 gaf aan dat de

weerstand soms op andere wijze wordt geuit: “Dat hebben we de eerste twee jaar wel gemerkt. Hoe

merk je dat? Dat mensen tegen alle verzoeken in toch met Cofely kleding aan blijven lopen”. Naast het

feit dat weerstand op verschillende manieren wordt geuit door de diverse medewerkers geeft men in de interviews aan dat er verschillen zijn tussen de weerstand die door Kalibra International BV

medewerkers en weerstand die door Cofely medewerkers wordt geboden. P3 gaf aan dat hij op dit moment geen weerstand ervaart vanuit de medewerkers die ooit bij Cofely zijn begonnen. De weerstand die hij ervaart komt volgens hem op dit moment alleen bij de Kalibra International BV medewerkers vandaan. Volgens P5 (teamleider) blijven de Kalibra International BV medewerkers in het verleden hangen en willen ze het liefst terug naar de oude situatie.

Samenvatting weerstand tegen verandering

Door het management wordt weerstand ervaren en de geïnterviewden geven aan dat ze ook weerstand ervaren en weerstand bieden. Er wordt weerstand vanuit alle posities geboden en de weerstand wordt in diverse vormen geuit. Dat kan in de vorm van uitspraken doen zoals ‘Ik moet aan de verandering wennen’ tot en met het weigeren van een verzoek om een verandering door te voeren en te accepteren. Weerstand tegen veranderingen wordt door de organisatie geaccepteerd en men gaat ervan uit dat weerstand een normaal verschijnsel is bij een verandering. Medewerkers schuwen niet om eventueel de bond in te schakelen om hun gelijk te krijgen. Eén respondent heeft aangegeven dat hij blij is dat er weerstand wordt geboden tegen een bepaald manier van werken. Er zijn verschillen in de wijze van weerstand, die wordt geboden tussen de Kalibra International BV medewerkers en de COFELYmedewerkers. Volgens sommige respondenten zijn de verschillen te verklaren door de verschillen in de organisatieculturen.

Organisatiecultuur

De transformatie van twee verschillende bedrijfsonderdelen naar één business unit heeft er niet voor gezorgd dat er één bedrijfscultuur is ontstaan. Men identificeert zich nog met de oude

organisatiecultuur, zo gaf P2 (MT lid) aan: “Er zitten mensen vanuit Cofely met een Cofely hart en niet

met een Kalibra hart. Dus daar blijf je gewoon, denk ik, tot in de eeuwigheid, totdat dat uitgefaseerd is”. P7 (Kalibra International BV medewerker) antwoordde op de vraag of beide groepen goed

mengen: “Het is Cofely en wij, dat wel. Dat mengt niet echt goed, vind ik. Dat kan ook haast niet”. P2 gaf het volgende aan toen hem gevraagd werd de huidige organisatiecultuur te omschrijven: “Je merkt

nu nog gewoon dat er twee culturen zijn”. Volgens P2 is natuurlijk verloop de enige oplossing om tot

één organisatiecultuur te komen. Over de cultuurverschillen tussen Kalibra International BV en Cofely zei P3 het volgende: “Kalibra had een meer hiërarchische structuur en Cofely had een wat meer losse

structuur, waarbij verantwoordelijkheid heel dicht bij de medewerker lag”. Naast deze verschillen

waren er volgens P3 ook verschillen in de aansturing. Volgens hem was de aansturing binnen Kalibra International BV meer top-down. Hij had er ook een verklaring voor. Kalibra International BV heeft een

heeft. Dit kwam volgens P3 onder andere door de RVA achtergrond. Door de RVA certificering is het belangrijk om de procedures te allen tijde te volgen. Er is geen ruimte voor eigen inbreng. Volgens hem droeg het RVA achtergrond bij aan het creëren van een rolgerichte cultuur. P5 gaf het volgende aan met betrekking tot de cultuurverschillen tussen Kalibra International BV en Cofely: “Ja, ’oud’

Kalibra ambtenaarachtig. Heel erg op de regeltjes”. Dit is volgens hem in tegenstelling tot hoe de

Cofely medewerkers te werk gaan. In zijn optiek zijn de Cofely medewerkers meer klantgericht. Daarmee gaf hij aan dat het voor de Cofely medewerkers belangrijker is om een oplossing voor de klant te vinden dan je als medewerker aan de regels te houden. De machtscultuur binnen Kalibra International BV is volgens de respondenten te herleiden naar de oprichter van Kalibra International BV en de wijze hoe hij het bedrijf bestuurde. Hij eigende zichzelf veel macht toe en het was duidelijk dat hij bepaalde wat er gebeurde. Kalibra International BV medewerkers voerden over het algemeen korte projecten en de Cofely medewerkers voerden voornamelijk langdurige projecten uit. In een langdurig project werd men gestimuleerd om prestatiegericht te werk te gaan. P11 gaf het volgende aan met betrekking tot de integratie van beide culturen: “De integratie verloopt niet zoals het bedacht

was. Er zitten heel veel cultuurverschillen tussen”. Volgens P11 draagt het verschil in

organisatieculturen bij aan het niet accepteren van elkaars werkwijze en ook aan het niet accepteren van de nieuwe werkwijze. Volgens P11 vinden de Kalibra International BV medewerkers dat de Cofely medewerkers ‘cowboys’ zijn vanwege hun onorthodoxe handelwijze en om hun drang om te leveren wat een klant vraagt. En volgens de Cofely medewerkers zijn de Kalibra medewerkers ‘ambtenaren’ die zich schuilen achter de regels en niet willen leveren. Een ander verschil tussen beide culturen is

volgens P10 dat de Cofely medewerkers vroeger wekelijks bij elkaar kwamen en dat de Kalibra medewerkers elkaar minder vaak zagen.

Samenvatting organisatiecultuur

De geïnterviewden geven aan dat er cultuurverschillen zijn tussen Kalibra International BV en Cofely. De verschillen zitten in de wijze van het volgen van de regels of juist in het voorop stellen om de klant te helpen in plaats van het volgen van de regels. Men geeft aan bewust van te zijn, dat er geen goede menging is tussen de verschillende culturen. Men gaat er ook van uit dat de cultuurverschillen zullen blijven bestaan totdat het eruit gefaseerd is door natuurlijk verloop. RVA certificering lijkt ook een bijdrage te leveren aan de cultuurverschillen en hoe men te werk gaat om een klant te bedienen. De integratie heeft er niet voor gezorgd dat er één nieuwe organisatiecultuur is ontstaan. Men komt er nu achter dat de verschillen groot zijn. Er zijn verschillen tussen hoe de voormalige Kalibra International BV medewerkers te werk gaan en de handelwijze van de voormalige Cofely medewerkers. Het Cofely kamp noemt deze werkwijze ‘ambtenarij’ en dat staat haaks op hun werkwijze. Cofely medewerkers

bestempelen hun werkwijze als klantgericht en de werkwijze van Kalibra International BV

medewerkers als ‘heel erg op de regeltjes zitten’. Kalibra International BV medewerkers ervaren de werkwijze als onorthodox en bestempelen deze werkwijze als ‘cowboy gedrag’.

Machtsafstand

Dit stuk wordt toegewijd aan de resultaten met betrekking tot machtsafstand en de bijdrage hiervan aan weerstand. De respondenten zijn bevraagd over de machtsafstand in de huidige vorm van de organisatie en de relatie met de cultuurverschillen. P11 (Cofely medewerker) geeft aan dat beslissingen top-down worden geforceerd zonder enige vorm van overleg: “Er worden dingen

gepresenteerd en door de strot gedouwd van: dit is het”. Volgens hem worden deze beslissingen

zonder vooraankondiging doorgevoerd en is hij van mening dat medewerkers niet bij deze beslissingen worden betrokken. Met betrekking tot de herkomst van deze machtsverhouding zei P11 het volgende:

“Dat is te herleiden aan het cultuurverschil, vooral de verhouding tussen management en uitvoering”.

P11 benadrukt hiermee dat Kalibra International BV een hoge mate van machtsafstand had en dat de Cofely organisatie een lage machtsafstand had. Die verschillen worden nu zichtbaar nu beide

organisaties zijn samengevoegd. P2 (MT lid en Kalibra medewerker) gaf het volgende aan met betrekking tot het besluitvormingsproces en de verandering die Kalibra International BV nu aan het doormaken is: “Dit is het nou. This is it.(…) dan is er één oplossing, even lullig gezegd, en dat is een

andere baan gaan zoeken”. Als uitleg geeft hij aan dat er een verandering gaande is en dat de

medewerkers de gevolgen moeten accepteren. Binnen Kalibra International BV en de huidige organisatievorm van Kalibra International BV is het niet gewenst dat men tegen een besluit van het management ingaat. P9 (technician en Kalibra International BV medewerker) zei het volgende toen hij tegen een besluit van zijn manager ageerde: “Dat je wordt afgerekend. En dan zijn ze ook heel

kinderachtig”. Volgens P9 is hij zwaar bestraft voor een handeling die met goed overleg goed op te

lossen was. In zijn optiek was deze straf niet noodzakelijk. P1 (Cofely medewerker) gaf aan dat na de overname het management heeft geprobeerd de werkwijze van Kalibra International BV door te voeren bij de Cofely medewerkers. Hij doelt hiermee op de hiërarchische aansturing. Hij gaf aan dat de Cofely medewerkers zich hiertegen hebben verzet. Ik maak hierbij gebruik van een citaat: “Gelukkig

(…) heeft het oud Cofely daar redelijk stand in gehouden van: je bekijkt het maar met die aansturing, zo willen wij niet werken”. Volgens de respondenten is de machtsafstand gelinkt aan de procedurele

eerlijkheid. Dit komt volgens hen doordat tijdens het doorvoeren van de veranderingen dezelfde machtsafstand gehanteerd is als de machtsafstand die gebruikelijk was binnen Kalibra BV. Voor de Cofely medewerkers was deze machtsverhouding anders dan dat zij gewend waren.

Samenvatting machtsafstand

De machtsafstand van Cofely en Kalibra International BV is volgens de respondenten verschillend. De Kalibra International BV medewerkers geven aan dat ze directief werden aangestuurd en dat dit in de huidige vorm van Kalibra International BV nog steeds gebeurt. De Cofely medewerkers geven aan dat het besluitvormingsproces is veranderd, nadat Cofely met Kalibra International BV is samengevoegd. De machtsafstand van Kalibra International BV is te herleiden naar de machtsafstand die gebruikelijk was bij Kalibra BV. De machtsafstand wordt gelinkt aan procedurele eerlijkheid en leidt volgens de respondenten tot het bieden van weerstand.

Procedurele eerlijkheid

De Cofely medewerkers hebben de arbeidsvoorwaarden van voor de overname behouden. De Kalibra International BV medewerkers hebben een overgangsregeling gekregen, waarbij een aantal zaken zijn aangepast. Het in etappen afschaffen van persoonlijke toeslagen is hier een voorbeeld van. De Kalibra medewerkers geven aan dat ze ontevreden zijn over het afbouwen van de persoonlijke toeslagen. Door de overname is men zich er ook bewust van geworden dat de Kalibra medewerkers lager ingeschaald (loonschalen) zijn ten opzichte van de Cofely medewerkers. Doordat de persoonlijke toeslagen worden afgeschaft, zullen ze uiteindelijke minder loon ontvangen dan hun collega’s die ooit bij Cofely zijn begonnen. Tevens hebben de veldmedewerkers het idee dat er, tijdens het

samenvoegen van Kalibra International BV met Cofely, beloftes zijn gemaakt over het behouden van bepaalde arbeidsvoorwaarden die later niet zijn nagekomen. Dit wordt beweerd door P3 (teamleider):

“Kalibra medewerkers zeggen gewoon bij hoog en laag dat dat nooit gecommuniceerd is en dat is niet feitelijk”. Deze uitspraak heeft betrekking op een wijziging in de arbeidsvoorwaarden van de Kalibra

medewerkers, waarbij ze na de samenvoeging langer bij de klant aanwezig moeten zijn. P9 (Kalibra International BV medewerker) gaf het volgende aan met betrekking tot het nakomen van beloftes die tijdens een eerdere fase van de integratie zijn gemaakt: “Er zijn afspraken gemaakt met de bond en die

zijn allemaal niet nagekomen”. P1 gaf het volgende aan met betrekking tot een besluit waar

momenteel nog discussie over heerst: “Er wordt ook geschermd met allemaal regeltjes en afspraken

die er wel en niet door de OR zijn gemaakt, (…)en er wordt in negatieve zin van deze regels gebruik gemaakt ten opzichte van de medewerkers”. Volgens de respondenten heeft procedurele eerlijkheid

invloed op de weerstand die er geboden wordt, niet alleen omdat momenteel de pool van

werknemers uit groepen bestaat met verschillende arbeidsvoorwaarden, maar ook omdat tijdens de integratie afspraken zijn gemaakt waar momenteel onduidelijkheid over bestaat. Er is ook een gevoel van wantrouwen ontstaan volgens P11: “Mensen voelen zich niet… Ik heb de indruk dat een hoop

management wordt geuit door zowel de Kalibra International BV medewerkers als door de Cofely mensen. P11 gaf ook het volgende aan: ”Ik vind het jammer dat dat gevoel er bij de mensen is dat ze

zoiets hebben van: wat wordt er nou weer bekokstoofd?” Dit is volgens P11 te herleiden aan de

procedurele eerlijkheid en aan de machtsafstand. Volgens P11 worden zaken anders doorgevoerd dan dat ze in eerste instantie zijn afgesproken. Maar ook doordat de beslissingen top-down worden doorgevoerd en onvoldoende wordt uitgelegd waarom beslissingen worden genomen.

Ook is door een aantal respondenten aangegeven dat tijdens de integratiefase afspraken zijn geformuleerd die dubbel interpreteerbaar zijn. Ze zijn of niet goed geformuleerd of niet goed

gedocumenteerd. Volgens hen zijn deze afspraken in het voordeel van het management doorgevoerd, ten koste van de medewerkers.

Samenvatting procedurele eerlijkheid

Tijdens de overname en integratiefase zijn er volgens de respondenten afspraken gemaakt die achteraf door het management niet nagekomen zijn. Ook is aangegeven dat er afspraken zijn geformuleerd die dubbel interpreteerbaar zijn, maar in het nadeel van de medewerkers worden doorgevoerd. Doordat er geen duidelijkheid is over de afspraken die er gemaakt zijn en doordat er in de optiek van de veldmedewerkers besluiten anders zijn doorgevoerd dan dat ze in eerste instantie waren afgesproken, is er bij de medewerkers een gevoel van wanttrouwen ontstaan. Volgens de respondenten is er sprake van procedurele eerlijkheid of beter gezegd procedurele oneerlijkheid. Volgens de respondenten is er een verband tussen procedurele eerlijk en de machtsafstand die momenteel aanwezig is.

KSAO’s

Er zijn verschillen in KSAO’s tussen de medewerkers van Kalibra International BV en de medewerkers van Cofely. Dit is op te maken uit een citaat van P2: “En dat heeft ook te maken met de vakkennis

verschillen”. Daarmee geeft hij aan dat, doordat Kalibra International BV de RVA certificering had, men

daardoor over meer kennis beschikte over de werkzaamheden die ze uitvoerden en dat men ook meer theoretische kennis bezit. Volgens hem heeft Cofely haar medewerkers nooit zover gestimuleerd om meer kennis over hun vakgebied te vergaren. Door de overname en fusie zijn de kennisverschillen zichtbaar geworden. Enerzijds door hoge theoretische kennis van zaken en de werkwijze waarbij men zich aan de procedures houdt vanuit de Kalibra International BV kant. Anderzijds resulteert de

flexibiliteit en algemene kennis van zaken bij de Cofely medewerkers in onbegrip vanuit beide kanten. De Cofely respondenten geven aan dat de Kalibra International BV medewerkers in hun optiek stug zijn. De Cofely medewerkers hebben volgens de Kalibra International BV medewerkers geen verstand

van zaken. Volgens P2 resulteren sommige reacties in een gevoel van onzekerheid bij de andere partij. Hij gaf aan: “Het is ook een beetje dat de Cofely mensen weleens denken van dat wat wij vroeger

gedaan hebben dat het niet klopte”. Volgens P1, 2 en 5 speelt leeftijd ook een rol bij de reactie van

medewerkers. Volgens hen vinden sommige medewerkers dat ze geen nieuwe activiteiten hoeven te leren, omdat ze nog maar enkele jaren tot hun pensioen hebben. Ze zien de meerwaarde er niet van om zich verder te ontwikkelen.

Samenvatting KSAO’s

Volgens de respondenten zijn er verschillen in KSAO’s tussen de medewerkers die bij Kalibra

International BV zijn begonnen en medewerkers die bij Cofely hun carrière zijn gestart. De verschillen worden gelinkt aan de RVA achtergrond van Kalibra BV, waarbij medewerkers meer inhoudelijke kennis van 1 of meerdere aspecten moesten hebben. De Cofely medewerkers werden door hun achtergrond gedwongen om allround te zijn en dus van alles een beetje in plaats van zich te

specialiseren in één aspect. Door de overname en fusie zijn de kennisverschillen zichtbaar geworden en door deze verschillen is er onbegrip met betrekking tot de handelswijze van beide groepen. Kennisverschillen zijn duidelijk tussen de twee groepen. Kalibra International BV en Cofely

medewerkers verschillen ook in hoe deze kennis tot uiting wordt gebracht. De hoge leeftijd wordt soms gebruikt als reden om geen nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.

Samenvatting

In deze paragraaf worden alle resultaten samengevat en wordt antwoord gegeven op de

onderzoeksvraag en deelvragen. Kalibra International BV zit sinds 2010 in een veranderingsproces en het is niet duidelijk wanneer deze verandering afgerond zal zijn. De achtergrond van veranderingen en beslissingen wordt volgens veldmedewerkers onvoldoende uitgelegd. Volgens de respondenten krijgen ze alleen maar te horen wat ze moeten doen.

Weerstand wordt niet alleen ervaren door het management, medewerkers komen ervoor uit dat ze weerstand bieden. Weerstand wordt vanuit verschillende plekken in de organisatie geboden en men geeft aan blij te zijn dat er weerstand wordt geboden. Het effect ervan is dat sommige beslissingen niet doorgevoerd (kunnen) worden.

Kalibra International BV en Cofely hadden verschillende organisatieculturen en die cultuurverschillen zijn na de overname gebleven. Medewerkers identificeren zich nog met de cultuur van de organisatie waar ze ooit zijn gestart. Tijdens de integratie is het management van Kalibra International BV er nog niet in geslaagd één organisatiecultuur te creëren.

In de context van Kalibra International BV is procedurele eerlijkheid gelinkt aan machtsafstand, doordat bepaalde beslissingen in de ogen van de medewerkers top-down worden beslist en doorgevoerd. Dit was gebruikelijk in de werkwijze van Kalibra BV. Deze werkwijze wordt met name niet geaccepteerd door de Cofely medewerkers. Ook is er onduidelijkheid over welke afspraken die tijdens eerdere fasen van de integratie zijn gemaakt en zijn de veldmedewerkers van mening dat de afspraken anders worden doorgevoerd dan in eerste instantie was besloten. Hierdoor ontstaat een gevoel van wantrouwen.

De respondenten hebben aangegeven dat er een verschil is in KSAO’s van voormalige Kalibra International BV en Cofely medewerkers. Volgens de respondenten is dit gekoppeld aan de cultuurverschillen.

Deze samenvatting wordt afgerond met het beantwoorden van de onderzoeksvraag en de deelvragen. De deelvragen worden als eerst beantwoord en uiteindelijk wordt een antwoord geformuleerd op de onderzoeksvraag. Deelvraag 1 luidt als volgt:

1. Wat is de afzonderlijke invloed van machtsafstand, procedurele eerlijkheid en KSAO’s op de weerstand die door de verschillende organisatieculturen wordt geboden?

De machtsafstand en procedurele eerlijkheid hebben volgens de respondenten invloed op de weerstand die door de verschillende organisatieculturen wordt geboden. Uit de analyse van de interviews is gebleken dat alle bovengenoemde aspecten invloed uitoefenen op de weerstand tegen de veranderingen die momenteel bij Kalibra International BV gaande zijn. Het management hanteert momenteel dezelfde machtsafstand als dat gebruikelijk was bij Kalibra BV. Dit is een hogere mate van machtsafstand dan de Cofely medewerkers gewend waren. Het management voert beslissingen top-down en geeft geen toelichting hoe men tot een besluit is gekomen. Dit leidt tot weerstand tegen de genomen besluiten. Procedurele eerlijkheid leidt tot weerstand, omdat er momenteel de

beeldvorming bij veldmedewerkers is dat het management beslissingen anders doorvoert dan dat ze in eerste instantie besloten waren. Dit leidt onder andere tot wantrouwen en weerstand. Wat betreft KSAO’s is door het interviewen duidelijk geworden dat er verschillen zijn tussen de medewerkers die bij Kalibra International BV zijn gestart en medewerkers die bij Cofely zijn begonnen. De verschillen in KSAO’s hebben het effect dat er onbegrip is voor de verschillende werkwijzen van beide groepen. De verschillen in KSAO’s van beide groepen dragen niet direct bij aan de weerstand tegen verandering. Ze dragen er wel aan bij dat er een kloof blijft bestaan tussen deze twee groepen.