Handboek adviseurs projectbeheersing
-Handboek adviseurs projectbeheersing
Auteur: Casper Castel
Opdrachtgever: Dhr. Ing. W.M. Hardenbol
Organisatie: Rijkswaterstaat dienst Zeeland te Middelburg Afdeling: Bedrijfsvoeringsdiensten
School: Hogeschool Zeeland te Vlissingen Opleiding: Management, Economie en Recht Studentnummer: 00033333
Voorwoord
In het kader van mijn afstuderen voor de opleiding Management, Economie en Recht aan de Hogeschool Zeeland te Vlissingen heb ik voor Rijkswaterstaat dienst Zeeland een handboek opgesteld. Het handboek moet zorgen voor een uniforme werkwijze bij de adviseurs
projectbeheersing binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Tevens wil ik door middel van dit handboek laten zien wat ik tijdens mijn opleiding allemaal heb geleerd.
Ik wil graag op deze manier Dhr. Ing W.M. Hardenbol, die mij de mogelijkheid heeft geboden af te studeren bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland, bedanken voor de hulp tijdens mijn
afstudeerstage. Daarnaast gaat mijn dank ook uit naar Dr. P.L. de Groot, die mij vanuit school heeft geholpen met het aanpassen van mijn scriptie. Tot slot wil ik graag mijn collega’s van Rijkswaterstaat dienst Zeeland bedanken voor de hulp en de ‘gezellige’ periode.
Casper Castel
Samenvatting
De probleemstelling van mijn scriptie is:
Welke standaard procedures kunnen in een handboek worden vastgelegd voor adviseurs die betrokken zijn bij projecten die gericht zijn op aanleg van ( vaar- ) wegen, zodat
Rijkswaterstaat het projectproces beter kan beheersen?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal ik eerst kijken naar het antwoord van de deelvragen. Door het beantwoorden van de deelvragen kan ik toewerken naar een goed en duidelijk antwoord op de probleemstelling.
De deelvragen zijn:
1. Wat voor organisatie is Rijkswaterstaat?
Rijkswaterstaat is onderdeel van één van de dertien ministeries die Nederland kent, namelijk het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Rijkswaterstaat beheert en ontwikkelt in opdracht van de minister en de staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat het nationale netwerk van wegen, vaarwegen en watersystemen. De organisatie van Rijkswaterstaat wordt geleid door een hoofd ingenieurdirecteur leiding geeft aan drie verschillende directies, te weten directie water en scheepvaart, directie bedrijfsvoering en directie wegen en verkeer. De koers die rijkswaterstaat komende jaren volgt is terug te vinden in Agenda 2012. Hierin is ondermeer de visie terug te vinden. Deze houdt in dat Rijkswaterstaat voor de komende jaren de toonaangevende, publieksgerichte en duurzame uitvoeringsorganisatie van de overheid wil zijn.
2. Hoe moeten projecten in de theorie gemanaged?
Om een project goed te kunnen managen zal eerst het doel op een SMART manier worden opgesteld. Daarna gaat men kijken naar de projectorganisatie, hier gaat het om het
samenstellen van een projectteam met een duidelijke taakverdeling. Als het projectteam geformeerd is moet gekeken naar de organisatie van het project. Hier gaat het om het intakegesprek met de opdrachtgever, het opzetten van het project, een project start-up-vergadering organiseren, het uitvoeren van het project en de projectafsluiting. Tot slot is het van belang om het project ook te beheersen. Dit kan volgens Grit het beste door te letten op de aspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.
3. Welke procedures kunnen er in het handboek worden vastgelegd?
Het handboek is samengesteld voor de adviseurs projectbeheersing. Daarin was het van belang wat zij belangrijk vonden om terug te vinden in het handboek. Het gaat hier om de belangrijkste informatie die de adviseurs nodig hebben om hun werk op een uniforme manier uit te voeren. In het handboek zijn alle aspecten waarmee een adviseur in aanraking komt tijdens het beheersen van een project opgenomen.
4. Hoe kom ik aan de informatie voor het handboek?
Ik ben aan mijn informatie voor het handboek gekomen door gebruik te maken van
deskresearch en groepsgesprekken. Binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland was al heel veel informatie beschikbaar. Die heb ik gevonden via intranet, gesprekken en Tia Brandes die mij heeft geholpen met het maken van het handboek. Doormiddel van groepsgesprekken heb ik de inhoud kunnen optimaliseren naar de wensen van de adviseurs projectbeheersing.
5. Hoe kan de inhoud van het handboek gewaarborgd worden?
Het belangrijkste aspect van het handboek is het waarborgen van de inhoud en kwaliteit hiervan. Als het handboek geen kwaliteit meer bezit heeft het geen zin om hier gebruik van te maken. De relevante informatie voor het handboek zal binnenkomen via de coördinator en de landelijke kenniskringen en een vergadering die een keer in de twee maanden plaats zal vinden om het proces door te spreken. Deze informatie komt bij de proceseigenaar die deze informatie zal delen met de adviseurs projectbeheersing en waar nodig ook zal aanpassen in het handboek, wat terug te vinden zal zijn op Sharepoint. Sharepoint is webomgeving waar de documenten geplaatst kunnen worden, op deze manier heeft iedereen de mogelijkheid deze te lezen. Het is niet de bedoeling dat iedereen de mogelijkheid heeft om de inhoud aan te passen van het handboek, alleen de coördinator en de proceseigenaren hebben hier autorisatie voor. Tot slot zal er nog een kwaliteitsmanager worden aangewezen die de kwaliteit van het handboek moet bewaken.
Na het beantwoorden van de deelvragen is genoeg in informatie verzameld om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling.
Welke standaard procedures kunnen in een handboek worden vastgelegd voor adviseurs die betrokken zijn bij projecten die gericht zijn op aanleg van ( vaar- ) wegen, zodat
Rijkswaterstaat het projectproces beter kan beheersen?
Voor de adviseurs projectbeheersing die betrokken zijn bij projecten die gericht zijn op aanleg van ( vaar- ) wegen is een handboek gemaakt. In dit handboek komen alle procedures voor die de adviseur projectbeheersing tegenkomt in het dagelijks werk. De belangrijkste inhoud van het handboek zijn de eisen, risico’s, stroomschema’s, RASCI, systemen, best practices, rapportages en checklists van een project. Door de werkwijze op deze punten te beschrijven moet het voor de adviseurs projectbeheersing duidelijk zijn op welke manier uniform gewerkt moet worden. De informatie uit het handboek is verzameld door deskresearch en
groepsgesprekken. De groepsgesprekken waren van belang omdat hierbij de adviseurs projectbeheersing aanwezig waren en zelf inspraak hadden over de inhoud, wat zorgt voor acceptatie en een groter draagvlak. Het is belangrijk dat de inhoud en kwaliteit van het
handboek goed gewaarborgd blijft. Mijn mening is dat deze waarborging alleen gegarandeerd kan worden als die door de juiste mensen en op de juiste manier gebeurt. Zolang de
waarborging van de kwaliteit en inhoud gewaarborgd is, zal de inhoud van dit handboek zorgen voor een goede werkwijze zodat Rijkswaterstaat dienst Zeeland het projectproces goed kan beheersen.
Inhoudsopgave
Inleiding...7
1. Schets van de organisatie...9
1.1 Ministerie van Verkeer en Waterstaat...9
1.2 Rijkswaterstaat...9
1.2.1 Rijkswaterstaat dienst Zeeland...9
1.2.2 De afdeling...10
1.3 7s-model van McKinsey...11
2. Een project...16
2.1 Projectdoelen...16
2.2 Projectorganisatie...17
2.3 Organisatie van een project...19
2.4 Beheersen van een project...22
3. Het handboek...24
3.1 Wat is een handboek...24
3.2 Wat wil Rijkswaterstaat dienst Zeeland terug vinden in het handboek...24
4. Invulling van het handboek...27
4.1 Deskresearch...27 4.2 Groepsgesprekken...27 5. Waarborging...29 Conclusie...32 Nawoord...33 Bijlage...34 Bijlage 1: bronvermelding...35
Bijlage 2: afkortingen en begrippenlijst...36
Bijlage 3: organigram Rijkswaterstaat landelijk...37
Bijlage 4: organogram Rijkswaterstaat dienst Zeeland...38
Bijlage 5: organogram Rijkswaterstaat dienst Zeeland afdeling bedrijfsvoeringsdiensten. .39 Bijlage 6: ontwikkeling van competenties...40
Inleiding
Ik heb vanaf 1 februari tot 5 juni 2010 stage gelopen bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Daar heb ik mijn scriptie geschreven die gaat over het opstellen van een uniforme werkwijze voor adviseurs projectbeheersing bij Rijkswaterstaat.
Aanleiding
Bij Rijkswaterstaat(RWS) wil men proberen de kosten en tijd die in een project worden gestoken niet hoger te laten worden dan van tevoren ingecalculeerd was. Hiervoor moet de samenwerking optimaal zijn. Om de ambitie van optimale interne en externe samenwerking op basis van een heldere rol- en taakverdeling binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland waar te kunnen maken, is het Integraal Project Management (IPM-Model) geïntroduceerd als
standaard voor de organisatie van de aanlegprocessen. Integraal projectmanagement houdt in dat elke projectmedewerker zijn activiteiten gestandaardiseerd uitvoert vanuit de integrale projectbrede taakstelling en vanuit de totale levenscyclus van het project.
Binnen RWS is een principekeus gemaakt om de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van dit integraal projectmanagement in aanlegprojecten toe te kennen aan vijf IPM-rolhouders: Projectmanager Technisch manager Contractmanager Omgevingsmanager Manager projectbeheersing
Het handboek wat ik ga schrijven gaat over de projectbeheersing. Dit handboek is bedoeld voor adviseurs projectbeheersing die vallen onder de verantwoordelijkheid van de manager projectbeheersing.
De belangrijkste opdracht voor een manager projectbeheersing bestaat uit het aansturen van de processen vallend onder projectbeheersing op een dusdanige wijze dat het project in control is. Inhoudelijk wordt hij / zij ondersteund door adviseurs projectbeheersing. Adviseurs projectbeheersing kunnen ofwel breed opgeleid ofwel specialistisch opgeleid zijn. Deze adviseurs kunnen daarnaast bestaan uit zowel eigen als ingehuurd personeel.
Probleembeschrijving
Op dit moment werken de adviseurs projectbeheersing bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland allemaal al als adviseur projectbeheersing, alleen vullen ze deze taak allemaal iets anders is. De hoofdlijnen zijn hetzelfde, maar het is geen uniform proces. Daarom bestaat opdracht voor deze afstudeerstage uit het maken van een ‘handboek’ voor de adviseurs projectbeheersing, om op deze manier een uniforme werkwijze voor te schrijven. Door van de werkzaamheden een uniform proces te maken is het de bedoeling dat iedere adviseur precies doet wat nodig is en dat nieuwkomers precies weten wat er verwacht wordt. Tevens kunnen de adviseurs projectbeheersing elkaar vervangen bij ziekte of vakantie.
Om de werkwijze uniform te maken heb ik de volgende onderzoeksvragen en deelvragen opgesteld:
Onderzoeksvraag:
Welke standaard procedures kunnen in een handboek worden vastgelegd voor adviseurs die betrokken zijn bij projecten die gericht zijn op aanleg van ( vaar- ) wegen, zodat
Rijkswaterstaat het projectproces beter kan beheersen?
Om de hoofdvraag te beantwoorden zal ik eerst onderstaande deelvragen moeten beantwoorden:
1. Wat voor organisatie is Rijkswaterstaat?
2. Hoe moeten projecten in de theorie gemanaged?
3. Welke procedures kunnen er in het handboek worden vastgelegd? 4. Hoe kom ik aan de informatie voor het handboek?
5. Hoe kan de inhoud van het handboek gewaarborgd worden?
Leeswijzer
Om vooraf een goed beeld te geven over wat er te lezen valt in deze scriptie heb ik deze leeswijzer opgenomen. Hierin is beschreven wat er in elk hoofdstuk te vinden is.
In hoofdstuk 1 zal ik vertellen wat voor organisatie Rijkswaterstaat is. Dit ga ik doen doormiddel van het 7s model van McKinsey. In dit hoofdstuk zal de theorie alle 7 S’en van het model besproken worden en daarna vergeleken worden met Rijkswaterstaat dienst Zeeland.
Hoofdstuk 2 is het theoretische deel van de scriptie. Hier ga ik dieper in op de vraag hoe projecten het beste gemanaged kunnen worden. Het gaat hier om de projectdoelen, de projectorganisatie, de organisatie van een project en de waarborging van het project. Als dit duidelijk in beeld is gebracht ga ik kijken of de projecten binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland op de juiste manier, volgens de theorie, wordt gemanaged. Dit ga ik doen met behulp van het boek Projectmanagement van Roel Grit ( Wolters- Noordhoff bv 2005 ).
Hoofdstuk 3 gaat over het handboek. We lezen wat Rijkswaterstaat dienst Zeeland belangrijk vind om terug te vinden in een handboek voor adviseurs projectbeheersing.
Hoe ik aan de informatie uit het handboek ben gekomen is te lezen in hoofdstuk 4. Binnen Rijkswaterstaat is erg veel informatie, alleen weet niemand waar wat te vinden is. Ik heb mijn informatie verzameld doormiddel van deskresearch en groepsgesprekken.
Tot slot komt hoofdstuk 5, het belangrijkste hoofdstuk. Het handboek vol zetten met goede informatie, zonder waarborging de kwaliteit hiervan is het niets waard. In hoofdstuk 5 geef ik daarom advies hoe Rijkswaterstaat dienst Zeeland het beste de kwaliteit van het handboek, zonder waarborging de kwaliteit hiervan is het niets waard.
In de bijlage is een afkortingen en begrippenlijst terug te vinden om onduidelijkheden te voorkomen.1
1. Schets van de organisatie
Voordat ik dieper in ga op het maken van het handboek voor adviseurs projectbeheersing is het belangrijk om eerst te bekijken wat Rijkswaterstaat nou precies is. Als eerste is te lezen wat Rijkswaterstaat is, daarna zoom ik in op Rijkswaterstaat door middel van het 7S-model van McKinsey. Dit bestaat eerst uit een theoretisch deel en wordt het toegepast op
Rijkswaterstaat.
1.1 Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is één van de dertien ministeries die samen de rijksoverheid vormen. Het ministerie bestaat uit de beleidsdirecties en stafdiensten en de agentschappen Rijkswaterstaat, Inspectie Verkeer en Waterstaat en KNMI.
Verkeer en Waterstaat zorgt dat de fysieke basis, het fundament van Nederland, solide is en dat wij ons vlot kunnen verplaatsen, zodat wij hier veilig kunnen leven en werken. Verkeer en Waterstaat draagt daarmee bij aan een dynamische en duurzame samenleving. Het motto van het departement luidt: Vlot bewegen. Veilig leven. Verkeer en Waterstaat.2
1.2 Rijkswaterstaat
Een van de agentschappen van het ministerie van Verkeer en Waterstaat is Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat beheert en ontwikkelt in opdracht van de minister en de staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat het nationale netwerk van wegen, vaarwegen en watersystemen. Rijkswaterstaat werkt aan:
droge voeten
voldoende en schoon water
vlot en veilig verkeer over weg en water
betrouwbare en bruikbare informatie3
Er werken 9.000 mensen bij Rijkswaterstaat, verspreid over 240 locaties. De organisatie is opgebouwd uit een hoofdkantoor waar het bestuur en de staf zitten, tien regionale diensten, zesendertig districten, vijf landelijke diensten en drie projectdirecties4. Een van deze
Regionale diensten is de dienst Zeeland5. 1.2.1 Rijkswaterstaat dienst Zeeland
Rijkswaterstaat dienst Zeeland is één van de tien regionale diensten van Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat dienst Zeeland is verantwoordelijk voor onderhoud, beheer en aanleg van de hoofdinfrastructuur in de regio en voor praktische uitvoering van het beleid, dit in nauw overleg met andere partijen in de regio.6 Hierbij valt te denken aan rijkswegen ( N57 of N61),
maar ook aan de Oosterscheldekering.
Er zijn twee grote vaarwegen van noord naar zuid: van Rotterdam naar Antwerpen en van
2 http://www.verkeerenwaterstaat.nl/onderwerpen/organisatievenw/index.aspx 3 http://www.rijkswaterstaat.nl/over%5Fons/
4 http://www.rijkswaterstaat.nl/over%5Fons/adressen%5Fen%5Fdiensten/ 5 bijlage 3 organogram Rijkswaterstaat landelijk
Rotterdam naar Gent. De Westerschelde vormt de derde grote verbinding. De daaraan gelegen vijf gezamenlijke Scheldehavens bevinden zich in de toptien van de wereldhavens.7
1.2.2 De afdeling
Rijkswaterstaat dienst Zeeland is op te delen in drie verschillende directies te weten; Wegen & Verkeer, Water & Scheepsvaart en bedrijfsvoering. 8 Tijdens mijn stage ben ik werkzaam
geweest bij het onderdeel bedrijfsvoering, op de afdeling bedrijfsvoeringsdiensten.
Bedrijfsvoering
De Directie Bedrijfsvoering levert een professionele en klantgerichte bijdrage aan de primaire processen, zoals deze worden uitgeoefend door de Directies Wegen & Verkeer en Water & Scheepvaart. De kerntaken zijn: ondersteunen, begeleiden en controleren van de beide andere directies, met als trefwoorden: meedenken; flexibiliteit; uniformiteit. Dat geldt voor
werkwijze en processen in de bedrijfsvoeringstaken. Op deze manier draagt deze directie bij aan een verbetering in het samenspel tussen de primaire en bedrijfsmatige processen. Door dit samenspel wordt meegewerkt aan het realiseren van de programma’s van de Directies Wegen & Verkeer en Water & Scheepvaart.
Bepaalde taken zijn landelijk ondergebracht bij onder meer de Corporate Dienst, waarbij de Directie Bedrijfsvoering fungeert als een intermediair van en naar de beide andere directies.9
Bedrijfsvoeringdiensten ( BBD )
De afdeling BBD is verantwoordelijk voor het integraal ondersteunen van de primaire processen op het gebied van de bedrijfsvoering. Via de bedrijfsvoeringadviseurs vormt de afdeling de schakel tussen de directie Bedrijfsvoering en de directies Wegen en Verkeer en Water en Scheepvaart.
BBD is onderverdeeld in advies (consulenten), projectbeheersing (adviseurs en managers projectbeheersing), specialistische ondersteuning (adviseurs en specialisten projectbeheersing) en processen en systemen (specialistische medewerkers)10.11
7 http://www.rijkswaterstaat.nl/over%5Fons/adressen%5Fen%5Fdiensten/regionalediensten/zl/ 8 organogram Rijkswaterstaat dienst Zeeland
9 intranet Rijkswaterstaat
10bijlage 5 organogram Rijkswaterstaat dienst Zeeland bedrijfsvoeringdiensten 11 intranet Rijkswaterstaat
1.3 7s-model van McKinsey
Het beschrijven van een organisatie kan het beste gedaan worden met behulp van een model, bijvoorbeeld door het KPMG model, het 7S-model van McKinsey of het INK model. Ik heb gekozen voor het model van McKinsey omdat ik van mening ben dat volgens het 7S-model de organisatie op 7 even belangrijke punten bekeken wordt en dit op deze manier een goed beeld schetst van de organisatie.
Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden,
sleutelbekwaamheden en staf).
In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een 'S' waardoor het ook wel het 7-S-model is gaan heten. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen.
Hieronder zullen de 7-S factoren kort worden toegelicht. Na elke factor zal de theorie vergeleken worden met de praktijk.
De 'shared values' (Significante waarden) - plaatst McKinsey in het centrum. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit: ofwel de visie. De reden voor de centrale plaatsing is dat deze factor zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. In het onderstaande schema is duidelijk de visie van Rijkswaterstaat te zien.
De 'strategy' (Strategie) - wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke
uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men deze doelen bereiken? Bij een strategisch plan maakt men keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hen verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel.
Binnen Rijkswaterstaat Zeeland doet men dit doormiddel van Agenda 2012. De Agenda 2012 Zeeland geeft de koers aan van dienst Zeeland voor de komende vier jaar. Deze schetst het toekomstperspectief en geeft concrete ambities en acties aan, om dat perspectief te realiseren. Onderdeel daarvan is een nieuw gewaagd doel voor 2012, dat richting geeft aan het dagelijks handelen in de komende jaren. De agenda 2012 staat niet op zichzelf. Uitgangspunt van de agenda is het Ondernemingsplan 2004-2008. De agenda 2012 bouwt voort op dat
ondernemingsplan en op de resultaten die de uitvoering van dat plan heeft opgeleverd.12
'Structure' (Structuur) - verwijst naar de inrichting van de onderneming zelf: niveaus,
taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie.
Rijkswaterstaat dienst Zeeland is volgens het onderstaande organogram opgebouwd.
Ieder heeft eigen verantwoordelijkheden: Hoofdingenieur-directeur
De hoofdingenieur-directeur is eindverantwoordelijk voor de prestaties van de dienst. Er wordt vanuit deze positie aangestuurd op juiste uitvoering van de taken, dit alles uit oogpunt van de doelstellingen van de organisatie.
Water en Scheepvaart
De directie Water en Scheepvaart heeft de volgende kerntaken: Verkeersmanagement op het rijksvaarwegennet
Infraproviding (beheer, onderhoud en ontwikkeling) van het rijksvaarwegennet en het rijkshoofdwatersysteem
Watermanagement van de watersystemen Wegen en Verkeer
Wegen en Verkeer is verantwoordelijk voor: Verkeersmanagement hoofdwegennet
Beheer, onderhoud en ontwikkeling hoofdwegennet Aanleg hoofdwegennet
Beleidsondersteuning en advisering hoofdwegennet Bedrijfsvoering
Iedere dienst heeft een eigen directie Bedrijfsvoering. De rol van bedrijfsvoering is:
Adviserend
Kaderstellend en control Faciliterend/ondersteunend
Bedrijfsvoering denkt vanuit deze positie mee met het uitvoeren van het primaire proces. Dit bestaat uit: Control en Toezicht Bedrijfsvoeringsdiensten HRM Inkoopondersteuning Juridisch
'Systems' (Systemen) - omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en
communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken.
Binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland zijn veel verschillende systemen die gebruikt worden. Daarom zal ik bij dit onderdeel mij beperken tot het onderdeel projectbeheersing, waar ook het schrijven van mijn afstudeeropdracht over gaat. Bij afdeling BBD, maakt men gebruik van het applicatieportaal projectbeheersing. Hieronder is een afbeelding te zien met de systemen die gebruikt worden bij het dagelijkse werk. Hier is informatie te vinden over de systemen en deze systemen kunnen via deze applicatie ook gelijk gebruikt worden.
'Style' (Stijl) - verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop
de manager de medewerkers behandelt en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op, wat in de praktijk vaak duidelijk terug te zien is. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt vaak ook iedereen met plezier naar het werk en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is dit het tegenovergestelde van goede stijl en zullen de werknemers zich niet thuis voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter.
Binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland is een open manier van leidinggeven, alles is
bespreekbaar. Dit heeft tot gevolg dat de medewerkers weten dat er geluisterd wordt naar hun mening, wat weer zorgt voor een goede sfeer. Deze goede sfeer heeft weer een positief effect op het resultaat.
'Staff' (Staf) - het personeel. Welke eisen stelt men aan de medewerkers? Hoe kan men aan
die eisen voldoen. Het gaat hier ook over werving, begeleiding, scholing en beoordeling. Bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland maakt men gebruik van een RKW-cyclus.
RKW staat voor Resultaat- en Kwaliteitgericht werken. Deze werkwijze maakt het mogelijk om afspraken te maken over resultaten en ontwikkelingen van de medewerker. Ook geeft de RKW-cyclus zicht in de bijdrage die wordt verwacht van de medewerker wat betreft de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.
Er zijn een aantal ‘instrumenten’ die horen bij dit systeem: RKW-gesprek
Samen met je leidinggevende plan je een RKW-gesprek waarbij je samen meetbare doelen stelt voor het volgende jaar.
Competentiemanagement
Het gaat hier om welke kennis en vaardigheden je hebt, maar vooral ook hoe effectief je deze gebruikt.
Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP)
Een POP is een plan waarin je, in samenspraak met je leidinggevende, aangeeft hoe je jezelf de komende jaren verder ontwikkelt zowel qua kennis als vaardigheden.
360° feedback
360° feedback is een methode die je helpt om een goed beeld te krijgen van je eigen functioneren.
'Skills' (Sleutelvaardigheden) - stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. 13
Als ik kijk naar wat Rijkswaterstaat onderscheid van de concurrentie dan zien we dat er in Nederland geen concurrentie is. Wel ben ik van de gedachte dat Rijkswaterstaat uitblinkt in het beheer en de ontwikkeling van het nationale netwerk van wegen en vaarwegen en watersystemen. Mocht dit niet in zo zijn dan was er al naar alternatieven gezocht.
In dit hoofdstuk was te lezen wat Rijkswaterstaat is, van het ministerie tot aan de afdeling waar ik stage loop. Daarnaast heb ik doormiddel van het 7S-model van McKinsey meer laten lezen over Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Nu dit duidelijk is geworden gaan we in hoofdstuk 2 kijken hoe Rijkswaterstaat een project moet managen en of ze dit ook zo doen. Er wordt gekeken naar de projectdoelen, de projectorganisatie, de organisatie van het project en de beheersing van het project.
2. Een project
In de probleemstelling is te lezen dat het doel van deze scriptie is het maken van een handboek voor de adviseurs projectbeheersing. Eerst moet er dan gekeken worden hoe een project gemanaged zou moeten worden. Het handboek heeft geen nut als het project niet goed gemanaged wordt. In dit hoofdstuk zal ik daarom beschrijven hoe we het doel van een project duidelijk omschrijven door middel van de SMART-methode. Daarna zal ik benoemen welke mensen er werkzaam zijn bij een project, de projectorganisatie. Als dat bekent is valt te lezen hoe een project georganiseerd moet worden. Tot slot ga ik verder in op de beheersing van een project.
Dit zal ik combineren door de theorie te matchen aan de praktijk bij Rijkswaterstaat.
2.1 Projectdoelen
Als iemand een project begint, is dit altijd vanuit een bepaald probleem. Het is daarom belangrijk te kijken hoe doelen beschreven worden om het genoemde probleem op te lossen. Het doel van een project moet SMART opgesteld zijn. SMART staat voor:
S Specifiek M Meetbaar A Aanwijsbaar / Acceptabel R Realistisch T Tijdgebonden Specifiek
Het projectdoel moet specifiek zijn, dat wil zeggen dat grondig zijn omschreven, met voldoende details.
Meetbaar
Het doel moet meetbaar zijn. Dus achteraf moet kunnen worden vastgesteld of het projectdoel is behaald ( of niet ) wat betreft, tijd, geld, kwaliteit en kwantiteit.
Aanwijsbaar / Acceptabel
Een persoon of een groep moet verantwoordelijk zijn ( aanwijsbaar ) voor het behalen van het doel. Daarnaast moeten de afspraken binnen een project geaccepteerd worden.
Realistisch
De doelen moeten haalbaar en uitvoerbaar zijn Tijdgebonden
Er staat een bepaalde eindtijd waarop het doel behaald moet zijn.14
Rijkswaterstaat dienst Zeeland zal dus een projectdoel zo SMART mogelijk moeten opstellen. Een team onderleiding van de projectmanager zal het doel daarom zo goed en duidelijk mogelijk op willen stellen, een goed begin is het halve werk is. Als het doel duidelijk op papier staat is het belangrijk om te kijken naar het volgende wat van belang is bij een project, de projectgroep.
Rijkswaterstaat dienst Zeeland krijgt opdrachten binnen vanuit het Rijk. Het doel is deze opdracht zo goed mogelijk uit te voeren. Deze opdracht wordt binnen Rijkswaterstaat uitvoerig besproken. Als een opdracht binnenkomt wordt hiervan een ( pré ) scope gemaakt. Dit is een plan van aanpak met daarin de verwachte tijd, geld en capaciteit. Dit gebeurt allemaal nog voordat de officiële project kickoff plaats vind. Door middel van het maken van de ( pré ) scope maakt Rijkswaterstaat dienst Zeeland het doel van het project SMART.
2.2 Projectorganisatie
Bij Rijkswaterstaat is het bij het SMART opstellen van het doel van een project belangrijk dat het project wordt gemanaged door een projectteam. Een projectteam bestaat uit mensen die voor een project op basis van hun bekwaamheden, vakkennis en hun karakter bijeen zijn gebracht. Er moet aandacht worden besteed aan een goede sfeer in de groep, zodat het team gezamenlijk het project tot een goed einde kan brengen. In een team moeten onderling afspraken gemaakt worden over de wijze van samenwerken.
Binnen een projectteam is er een duidelijke taakverdeling. Hier komen de volgende functies voor:
Projectleiding
De leiding van het project komt voor rekening van de projectleider. De projectleider heeft de dagelijkse leiding over het project. De projectleider kan tijdens zijn werkzaamheden geholpen worden door een van zijn adviseurs.
Projectsecretariaat
Bij een groot project is een apart secretariaat wenselijk. Het secretariaat heeft taken zoals briefwisseling, notuleren van vergaderingen, registratie van verantwoording en het beheer van het projectarchief.
Projectleden
De projectleden zorgen voor de uitvoering van het project. Ze worden op basis van hun deskundigheid en vaardigheden geselecteerd. Zo heeft Rijkswaterstaat bij projecten een projectmanager, manager projectbeheersing, omgevingsmanager, technisch manager en een contractmanager. Deze zijn allemaal deskundig in hun vakgebied.
Adviseurs
Dit kunnen deskundigen binnen de eigen organisatie zijn. Eventueel kan de deskundigheid in de vorm van een adviseur buiten de eigen organisatie worden ingehuurd. 15 Bij Rijkswaterstaat ondersteunen de adviseurs de managers die in het projectteam zitten met de werkzaamheden die komen kijken bij het project.
Een projectteam staat niet op zichzelf en heeft een relatie met de ‘buitenwereld’. In de buitenwereld zitten de volgende partijen:
De opdrachtgever
Die kan een klant of een opdrachtgever zijn. Bij Rijkswaterstaat zal dit een opdrachtgever zijn, zoals het Rijk.
Een stuurgroep
Deze bestaat uit ( vertegenwoordiging van ) de opdrachtgever en de projectleider(s) van verschillende projecten. Deze groep zorgt voor het uitwisselen van informatie en de coördinatie van projecten. De taak van de stuurgroep is het geven van een advies aan de opdrachtgever.
Referentiegroep
Referentiegroep bestaat uit een groep mensen die ervaring heeft met de activiteiten die binnen het huidige project vallen. Deze groep kan gebruikt worden om ervaringen uit te wisselen ( klankbordfunctie ).
Afdelingshoofden
Deze leveren de interne projectmedewerkers voor het project.
Als gekeken wordt naar Rijkswaterstaat, staat het IPM-model centraal. Om de ambitie van optimale interne en externe samenwerking op basis van een heldere rol- en taakverdeling binnen RWS waar te kunnen maken is het Integraal Project Management model
geïntroduceerd als standaard voor de organisatie van het aanlegproces. Binnen Rijkswaterstaat is de principekeus gemaakt om de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van dit integraal projectmanagement in aanlegprojecten toe te kennen aan vijf IPM-rolhouders.
Projectmanager
Manager projectbeheersing
Omgevingsmanager Technisch manager Contractmanager
De projectmanager is verantwoordelijk voor de realisatie van de projectopdracht binnen de gestelde randvoorwaarden. Hij / zij stuurt het projectteam aan, managet de onderlinge raakvlakken en zorgt voor het samenbindend leiderschap. De overige rolhouders te wetende manager projectbeheersing, omgevingsmanager, technisch manager en de contractmanager zullen de projectmanager ondersteunen. Deze worden weer ondersteund door adviseurs. Als we kijken naar de ‘buitenwereld’ dan is er ook bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland een stuurgroep. Deze is niet altijd aanwezig. Het gaat hier om grote projecten die relaties hebben met omgeving en risico. Ook de referentiegroepen zijn te vinden binnen Rijkswaterstaat, hier gaat het om het uitwisselen van ervaringen om op die manier verbeteringen aan te kunnen brengen.
2.3 Organisatie van een project
Nu duidelijk is welke mensen betrokken zijn bij een projectorganisatie zijn, is het van belang te weten hoe een project georganiseerd zou moeten worden.
Er zijn 5 stappen te benoemen binnen een project.
Intakegesprek met de opdrachtgever
Een project ontstaat altijd uit idee of een vraag. Iemand met voldoende invloed en budget in de organisatie heeft het plan dit idee uit te voeren in een project. Hij kiest als opdrachtgever een projectleider, die het project gaat leiden. De opdrachtgever nodigt de projectleider uit voor het eerste gesprek, het intakegesprek. In dit gesprek worden door brainstormen en discussie de grote lijnen van het project vastgesteld. Het is de bedoeling een zo helder mogelijk beeld te krijgen van wat er aan het eind van het project moet worden opgeleverd, hoeveel geld er beschikbaar is, welke mensen beschikbaar zijn, wat wel en niet bij het project hoort en wanneer het project klaar moet zijn.16 Bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland, komt de vraag vanuit het Rijk. Om een helder beeld van een project te krijgen zet Rijkswaterstaat alle aspecten die hierop betrekking hebben in een scope.
Opzetten van een project
Als het onduidelijk is of het verstandig en haalbaar is om een project op te starten zal er eerst een haalbaarheidsonderzoek worden uitgevoerd om dit te onderzoeken. Op basis van dit onderzoek wordt besloten het project wel of niet uit te voeren, het go/ no-go moment.
Als het besluit genomen wordt een project te starten, zal een aantal zaken goed georganiseerd moeten worden:
- De doelstellingen van het project moeten worden bepaald en er moet gekeken worden of deze realistisch zijn.
- Er moet een projectorganisatie worden samengesteld. Dit is het team wat zal gaan werken aan het project, daarom is het van belang een goed team samen te stellen. - Er moet vast worden gelegd wie er beslissingbevoegdheid krijgt. Met andere
woorden, mag iedereen beslissingen nemen of worden er bij het begin van het project mensen aangewezen die de beslissingen mogen nemen?
- De communicatie moet worden geregeld.
Om dit vast te leggen wordt in de definitieve fase een plan van aanpak gemaakt. Het maken van een goed plan van aanpak is van groot belang voor een project.17
16 Grit, Roel, project management, Wolters Noordhoff, Groningen, 2005, pag 48 17 idem, pag 48
Een project start-up-vergadering organiseren
Een project start-up-vergadering is het officiële begin van een project. Hierbij is iedereen die betrokken is bij het project aanwezig, zoals de opdrachtgever en projectleden. Deze
bijeenkomst wordt dan ook wel een kick-off vergadering genoemd. Op deze vergadering wordt de ‘aftrap’ verricht voor de uitvoering van het project. Het is belangrijk om deze vergadering te gebruiken om de betrokkenen een saamhorigheidsgevoel te laten krijgen. Een Kick-off vergadering bevat meestal de volgende punten:
Kennismaking
Bij de kennismaking gaat het erom dat iedereen elkaar leert kennen. Wie is iedereen, welke specialisaties heeft iemand en wat verwacht men van het project?
Doelen
Het bespreken van de doelen van het project. Activiteiten
Bespreking van de uit te voeren activiteiten. Hieronder vallen onder andere de presentatie van het plan van aanpak het maken van een mijlpalenplanning om op deze manier duidelijke richtlijnen te creëren voor wanneer bepaalde onderdelen van het project klaar moeten zijn. Belangrijk is dus het maken van een goede en haalbare planning van alle activiteiten die horen bij het project.
Afspraken
Er moeten afspraken gemaakt worden over de te volgen werkwijzen en procedures. Bijvoorbeeld: welke schematechnieken worden gebruikt, hoe wordt de voortgang gerapporteerd en hoe worden de bestede uren verantwoord?
Bevoegdheden
Er moet duidelijk gemaakt worden wie welke bevoegdheden binnen de projectgroep heeft. Wat mag de projectgroep zelfstandig beslissen, waarover moet eerst toestemming van de opdrachtgever zijn?18
Uitvoering van het project
Nadat het project is gestart, zal op basis van het plan van aanpak met de uitvoering van het project begonnen worden. De voortgang van het project moet periodiek worden vastgesteld en de planning eventueel aangepast.19 Hiervoor heeft Rijkswaterstaat een mijlpalenplanning. Op een van te voren vastgestelde datum wordt gekeken of alles nog volgens de van te voren opgestelde planning verloopt.
Met het project kan pas begonnen worden als de opdrachtgever akkoord is gedaan met het plan van aanpak en dit ondertekend heeft. Indien deze hier niet akkoord mee gaat moeten de nodige aanpassingen gedaan worden, totdat de opdrachtgever het eens is met de inhoud van het plan van aanpak.
18 Grit, Roel, project management, Wolters Noordhoff, Groningen, 2005, pag 49 19 idem, pag 49
Projectafsluiting
Behalve dat een project wordt opgestart met een plan van aanpak en project start-up-vergadering, moet het project ook netjes worden afgesloten. Het moet voor alle partijen duidelijk zijn dat het project nu is afgelopen. Hierbij moet met een aantal zaken rekening zijn gehouden:
- Er een eindrapport worden opgeleverd.
- Als het project is afgelopen, moeten de projectleden weer ondergebracht worden in de organisatie.
- De projectleider zorgt voor een schriftelijke ontheffing van de opdracht bij de opdrachtgever.
- In een bijeenkomst met de opdrachtgever, projectleden en andere betrokkenen wordt het project officieel beëindigd.
- Evaluatie van de projectresultaten om van de fouten die gemaakt zijn te leren voor andere projecten.
- Presenteren van de behaalde resultaten.
- Het maken van aan eindverslag met hierin de behaalde resultaten en een evaluatie van het project.20
Bij Rijkswaterstaat komt er altijd een opdracht binnen vanuit het Rijk. Deze zijn dan ook de opdrachtgevers van het project. Hiermee worden gesprekken gevoerd om te brainstormen en te discussiëren om het project in grote lijnen vast te leggen.
Bij de opzet van een project zal Rijkswaterstaat dienst Zeeland allereerst een verkenning uitvoeren om te kijken of de opdracht mogelijk is zoals het idee is. Indien dit zo is gaat men over tot een traject voor het gunnen. Hier wordt bijvoorbeeld gekeken naar de omgeving, flora en fauna. Als dit traject is afgerond gaat men over tot het gunnen van een opdracht aan een aannemer. Als de aannemer bekend is gaat men de scope maken, dit is uitgelegd bij de projectdoelen. Dit is te vergelijken met een plan van aanpak wat voor een project moet worden gemaakt.
Binnen Rijkswaterstaat heeft dit de naam, project kickoff. Hier zijn alle betrokkenen aanwezig om de ‘aftrap’ te verrichten voor de uitvoering van het project. Dit is gelijk een mooie gelegenheid voor een kennismaken van de mensen die elkaar nog niet kennen. Tijdens deze bijeenkomst worden de doelen, activiteiten, afspraken en bevoegdheden besproken. Na de project kickoff zullen de plannen uitgevoerd worden. Over deze werkzaamheden heeft de projectmanager de leiding.
Bij een afsluitende bijeenkomst wordt terug gekeken de werkzaamheden die gebeurt zijn tijdens het project. Men kijkt wat er goed is gegaan, maar ook wat fout ging zodat men voor andere projecten hier weer van kan leren.
Als we de theoretische eisen van een project bekijken en vergelijken met Rijkswaterstaat dienst Zeeland, dan zien we dat Rijkswaterstaat dienst Zeeland de projecten laat managen op de manier zoals deze theoretisch zijn voorgeschreven.
2.4 Beheersen van een project
Volgens Grit is een helder doel, goede projectorganisatie, planning en organisatie van een project noodzakelijk voor het slagen van het project, maar voldoende is het niet. Een project moet ook beheerst worden. Als een project tijdens de uitvoering niet goed beheerst wordt zal het veel te laat klaar zijn. Projecten kunnen ingewikkeld en moeilijk beheersbaar zijn. Door middel van beheersaspecten is het mogelijk om een project te beheersen.
Bij de beheersing van een project zijn de volgende beheersaspecten ( TGKIO ):
Tijd T Geld G Kwaliteit K Informatie I Organisatie O Project Tijd Geld Organisatie Kwaliteit Informatie
Figuur 2.1 Beheersaspecten van een project
De projectleider en opdrachtgever moeten aan elk van deze TGKIO-factoren voldoende aandacht besteden voor een succesvol project. Tijdens de uitvoering van een project zal de projectleider de tijd ( T ) in de gaten moeten houden. Hij moeten weten hoeveel geld ( G ) op een bepaald moment is gebruikt en nog beschikbaar is. De projectmedewerkers moeten hun werk goed uitvoeren, zodat de geleverde producten van voldoende kwaliteit ( K ) zijn. Om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat hij moet doen, moet iedereen de juiste informatie ( I ) krijgen over de voortgang van een project. De projectleider is verantwoordelijk voor de organisatie ( O ) van het project. Dat zijn zaken als interne en externe samenwerking, besluitvorming, het toewijzen van verantwoordelijkheden en het organiseren van vergaderingen.21
Bij Rijkswaterstaat is, zoals de naam al zegt, de manager projectbeheersing verantwoordelijk voor het beheersen van een project. Hij is verantwoordelijk voor de integrale
projectbeheersing van het project en het beheerst verloop van de risicomanagement processen. Integrale projectbeheersing bestaat uit:
Baseline en wijzigingenbeheer Financieel beheer
Planningbeheer Documentbeheer Risicobeheer
3. Het handboek
Nu in de eerste twee hoofdstukken gesproken is over hoe Rijkswaterstaat dienst Zeeland in elkaar zit en hoe een project gemanaged moet worden, ga ik in hoofdstuk 3 inzoomen op het maken mijn afstudeeropdracht; het maken van een handboek voor de adviseurs
projectbeheersing.
Het is mijn opdracht om voor de adviseurs projectbeheersing van Rijkswaterstaat dienst Zeeland een handboek te maken om zo een uniforme werkwijze in te voeren.
3.1 Wat is een handboek
Kort gezegd is een handboek een naslagwerk waarin een overzicht wordt gegeven van een bepaalde tak van de desbetreffende wetenschap.22 Dit is natuurlijk een heel breed begrip. Het kan gaan over een handboek over koken tot een handboek voor het installeren van computers. Mijn afstudeeropdracht bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland gaat over het maken van een handboek waarin de kennis / werkwijze staat voor adviseurs projectbeheersing. Op deze manier kunnen de adviseurs projectbeheersing van Rijkswaterstaat dienst Zeeland en de eventuele personen die ingehuurd worden, op een uniforme wijze hun werk uitvoeren.
3.2 Wat wil Rijkswaterstaat dienst Zeeland terug vinden in het handboek
Rijkswaterstaat dienst Zeeland wilt het handboek gebruiken om op deze manier de
medewerkers projectbeheersing uniform te laten werken. Het voordeel van dit doel is dat al het werk op dezelfde manier gebeurd, daardoor kunnen de adviseurs projectbeheersing elkaar makkelijk vervangen bij ontslag, vakantie of ziekte. Het is daarom belangrijk een afweging te maken wat wel belangrijk is voor in het handboek en wat niet. Door gesprekken te voeren met werknemers binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland, is de opzet van het handboek vaak
veranderd van opzet. Dit is juist een goed teken, want de opzet waar nu voor gekozen is, is de opzet waar de adviseurs projectbeheersing zelf ook achterstaan, wat duidelijk is geworden tijdens vergaderingen over het handboek. Dit zorgt voor meer draagvlak bij het gebruik van dit handboek, wat dan ook zal zorgen voor meer acceptatie.
Het handboek voor de adviseurs projectbeheersing heeft naast een voorkant en inhoudsopgave ook een korte inleiding. In deze inleiding geeft aan wat de aanleiding en de bedoeling is van het handboek. Ook staat er een afbeelding met een link naar het applicatieportaal
projectbeheersing, waarop is de software te vinden die de werknemers dagelijks gebruiken voor het beheersen van projecten. Daarnaast zal een leeswijzer duidelijk maken wat er te lezen is het handboek.
Er zijn in het handboek 7 hoofdstukken, elk van deze hoofdstukken is een van de aspecten van projectbeheersing bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland. De hoofdstukken zijn als volgt verdeeld.
1. Initiatie van een nieuwe opdracht 2. Wijzigingenbeheer 3. Risicomanagement 4. Planningsmanagement 5. Financieel beheer 6. Documentatievoorziening 7. Kwaliteit 22 http://www.encyclo.nl/begrip/handboek
In elk hoofdstuk worden dezelfde punten besproken om de werkwijze zo duidelijk en uniform mogelijk te maken voor de adviseurs projectbeheersing. Hieronder staan deze punten
Omschrijving
Hier komt een korte, duidelijk omschrijving van wat de titel van het hoofdstuk daadwerkelijk inhoud. Randvoorwaarden Aan welke randvoorwaarden moet voldaan worden wil het onderdeel van projectbeheersing naar tevredenheid worden uitgevoerd.
Kwaliteitseisen
Wat voor eisen zijn nodig om de kwaliteit van het proces goed te laten verlopen.
Top 5 risico’s
Er is gekozen voor een top 5 van de meest
voorkomende risico’s te benoemen. De reden hiervan is dat men weet dat hier rekening mee gehouden moet worden omdat de kans groot is dat deze risico’s voorkomen in projecten.
Schema
Hier wordt een stroomschema weergegeven om een duidelijk beeld te geven hoe het proces verloopt. Daarnaast is in de tabel te zien wie verantwoordelijk is voor welk
onderdeel. Hieronder is een voorbeeld te zien
2.1 Signaleren mogelijke mutatie 2.2 VTW initiëren Geen consequenties Wel consequenties 2.3 inventarisatie op formulier 2.9 Raming 2.5 Scopewijziging 2.6 Opdrachtgever 2.7 Goedgekeurde VTW 2.8 Archief Nee Ja Ja Nee Wijziging van de opdracht scope Wijziging vanuit het contract 2.2 VTW initiëren 2.4 Bespreken projectteam 2.8 Interne archivering 2.4 Bespreken projectteam 2.1 Iedereen 2.2 IPM-rolhouders 2.3 IPM-rolhouders 2.4 Projectteam 2.5 Projectmanager 2.6 Opdrachtgever 2.7 Projectmanager 2.8 Manager projectbeheersing Documentalist 2.9 Manager projectbeheersing Koppeling naar 1.3
RASCI De RASCI method e is een method e waarbij op een eenvou dige en praktis che wijze bedrijfs process en in kaart worden gebrac ht. Het doel van deze procesb eschrij ving is de adviseu rs project beheers ing duidelij k te maken wat er van hen door de organis atie verlang d wordt. Hieron der is een voorbe eld te zien.
R Responsible Wie is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de activiteit? A Accountable Aan wie moet verantwoording afgelegd worden?
S Supportive Wie kan support geven?
C Consulted Wie moet geraadpleegd worden? I Informed Wie moet geïnformeerd worden?23
Relaties met andere processen
Zijn er nog relaties met andere processen waar rekening mee gehouden moet worden?
Best practices
Best practices zijn manieren van werken die voor andere werknemers bruikbaar kunnen zijn. Het gaat hier om het verzamelen van methodes, Excel sheets of andere bruikbare
hulpmiddelen om het werk zo goed doen en het werk zo makkelijk mogelijk te maken.
Systemen en documenten
Welke systemen en documenten gebruiken de adviseurs projectbeheersing? Deze komen onder dit kopje te staan en zo kunnen de adviseurs projectbeheersing via een link direct naar de plek toe waar het systeem of document te vinden is.
Rapportage
Onder dit kopje staat vermeldt welke rapportages aangeleverd moeten worden tijdens het project.
Checklist
Hier is een checklist te vinden waarin staat wat er gebeurt moet zijn voordat het proces kan beginnen. Is dit nog niet in orde, dan kan het proces ook nog niet beginnen.
Tot slot zit er na de 7 hoofdstukken nog een lijst met afkortingen zodat de tekst in het handboek voor alle adviseurs projectbeheersing duidelijk is.
Nu duidelijk is wat de indeling van het handboek is gaan we in hoofdstuk 4 kijken hoe ik aan die informatie ben gekomen.
4. Invulling van het handboek
Nadat ik hoofdstuk 3 heb gekeken naar de onderdelen die besproken moeten worden in elk hoofdstuk van het handboek, gaat het in dit hoofdstuk over de inhoud hiervan. In dit
hoofdstuk ga ik dieper in op de manier waarop ik aan deze informatie ben gekomen. Dit heb ik gedaan door middel van deskresearch en door het houden van groepsgesprekken.
4.1 Deskresearch
Deskresearch is het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens die dienstbaar zijn aan de onderzoeksopdracht, maar reeds eerder door andere zijn verzameld24. Met andere woorden, ik ben binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland opzoek gegaan naar informatie die in het handboek moet komen. Binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland is alle nodige informatie en kennis voor het maken van het handboek aanwezig. Alleen dan nog de vraag; wie heeft de informatie en waar is deze informatie te vinden.
Tia Brandes
Binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland is het mijn opdracht om samen met Tia Brandes een handboek voor de adviseurs projectbeheersing te schrijven. Tia Brandes is al jaren werkzaam bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland en heeft zo al veel kennis wat betreft het reilen en zeilen binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Tia Brandes helpt mij en stuurt mij aan als dit nodig is. Daarnaast hebben wij elke week een gesprek om de voortgang te bespreken en te kijken waar nog aanvulling nodig is.
Intranet
Op het intranet van Rijkswaterstaat dienst Zeeland is heel veel informatie te vinden over wat de taken zijn van de adviseurs projectbeheersing. Er is zoveel informatie dat het soms
moeilijk was om de juiste informatie te vinden. Na goed zoeken en veel informatie gevonden te hebben, moest gekeken worden welke informatie gebruikt kon worden voor het handboek. Om te controleren of de informatie betrouwbaar en valide is kon ik altijd terecht bij collega’s die meer van het betreffende onderwerp af wisten.
Gesprekken
Binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland zijn veel mensen bezig met projectbeheersing. Er zijn mensen die van alle onderdelen verstand hebben, dit zijn de generalisten. Ook zijn er mensen die zich hebben verdiept in een bepaald onderdeel van projectbeheersing, de specialisten. Door gesprekken met een aantal van deze specialisten ben ik veel informatie te weten gekomen. Voor deze personen is het werk een routine en weten precies wat de wijze van werken is.
4.2 Groepsgesprekken
Door eerst zelf informatie in te winnen via intranet, Tia Brandes en door gesprekken met specialisten heb ik een opzet voor het handboek kunnen maken. Die opzet heb ik
geoptimaliseerd, zodat de adviseurs deze kennis kunnen gebruiken en kunnen werken op een uniforme manier.
Door groepsgesprekken met de adviseurs projectbeheersing van Rijkswaterstaat dienst
Zeeland probeer ik er zo goed mogelijk achter te komen wat zij belangrijk vinden om terug te vinden in het handboek.
In elk hoofdstuk van het handboek is een stroomschema terug te vinden. Voor de eerste vergadering had ik een opzet gemaakt van 4 verschillende soorten stroomschema’s. Op deze vergadering hingen 4 verschillende stroomschema’s, uitgeprint op A3, aan de muur. Het was nu aan de adviseurs projectbeheersing om een keuze te maken welk stroomschema zij het duidelijkste vonden en het beste te lezen was. De adviseurs hebben zelf deze keuze gemaakt wat van belang is omdat zij hier zelf mee aan de slag moeten.
Tijdens het voeren van de groepsgesprekken met de adviseurs projectbeheersing is de inhoud en indeling van het handboek vaak veranderd. De reden hiervan is dat door het praten over de inhoud van het handboek ik steeds een beter beeld kreeg van wat nodig was om in het
handboek te zetten en wat er geschrapt moest worden.
Na deze eerste bijeenkomst heeft elke adviseur projectbeheersing het concept opgestuurd gekregen, waarop op- en/ of aanmerkingen op konden worden gemaakt. De afspraak is om elke maand bijeen te komen en een hoofdstuk te bespreken en aan te vullen. Van belang is dat de adviseurs projectbeheersing ook achter deze keuze staan. Het zijn uiteindelijk de adviseurs projectbeheersing die met het handboek aan de slag zullen gaan. Als de adviseurs zelf achter de inhoud van het handboek staan zal dit zorgen voor meer draagvlak en acceptatie van het invoeren van het handboek.
In dit hoofdstuk was te lezen hoe ik aan mijn informatie ben gekomen, namelijk via
deskresearch en groepsgesprekken. Nadat in de vorige hoofdstukken het doel, hoe een project het beste gemanaged moet worden en wat nou een handboek is zijn we toegekomen aan misschien wel het belangrijkste punt. De waarborging van het project. Dit is in hoofdstuk 5 te lezen.
5. Waarborging
Als eenmaal het handboek afgerond is, moet het moeilijkste nog komen. Alles kan zo netjes en duidelijk op papier staan, maar hoe kan gewaarborgd worden dat het handboek voor de adviseurs projectbeheersing na enige tijd nog steeds up to date is. Het handboek is gemaakt om gebruikt te worden, dit is alleen mogelijk als de informatie die hierin te vinden is ook bruikbaar is.
Door middel van onderstaande afbeelding probeer ik duidelijk te maken hoe naar mijn mening de inhoud van het handboek gewaarborgd kan worden.
Landelijke kenniskringen
Dit is een landelijke bijeenkomst van medewerkers van Rijkswaterstaat. Het gaat dan om medewerkers die gespecialiseerd zijn op een bepaald onderdeel van projectbeheersing, bijvoorbeeld risicomanagement. In deze kenniskring wordt kennis gedeeld en nieuwe informatie verteld. Op deze manier wordt kennis en vernieuwing geïmplementeerd bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Daarom moet Rijkswaterstaat dienst Zeeland zorgen dat er iemand van deze organisatie aanwezig is, zodat nieuwe informatie geïmplementeerd kan worden.
Landelijke
kenniskring
Proceseigenaar
Adviseurs
Proceseigenaar
De proceseigenaar is in dit schema een andere naam voor een aangewezen manager projectbeheersing. De manager projectbeheersing is verantwoordelijk voor een bepaald onderdeel van de projectbeheersing, bijvoorbeeld financieel beheer. Hij ontvangt zijn kennis via de landelijke kenniskringen en moet deze kennis delen met de adviseurs
projectbeheersing. Een andere taak van de proceseigenaar, is om de informatie die hij
ontvangt van de adviseurs en de landelijke kenniskring te verwerken in het handboek. Zo kan de informatie in handboek up to date blijven. Indien dit niet gebeurd zal de inhoud van het handboek niet meer kloppend zijn en is het ook niet meer zinvol op het handboek te gebruiken.
Adviseurs
De adviseurs projectbeheersing ondersteunen de managers projectbeheersing in het werk en ook ontvangen de adviseurs projectbeheersing nieuwe informatie van deze managers. Indien de adviseurs zelf nieuwe informatie hebben, geven ze dit door aan de managers
projectbeheersing zodat deze dat kunnen verwerken in het handboek.
Paraplu
Hier gaat het om de coördinator van de afdeling bedrijfsvoeringsdiensten. Deze heeft een overkoepelende taak voor het hele proces. De managers en adviseurs projectbeheersing worden aangestuurd door deze coördinator en moeten voorzien worden van informatie zodat dit verwerkt kan worden in het handboek. Daarnaast vindt er maandelijks een overleg plaats tussen de managers projectbeheersing en twee keer per jaar een zogenoemde ‘heisessie’. Op deze manier probeert de coördinator de managers projectbeheersing aan te sturen.
Kwaliteitsmanager
De kwaliteit van het proces moet ook gewaarborgd worden. De kwaliteitsmanager moet er op toe kijken dat de eventuele veranderingen niet zorgen voor een mindere kwaliteit van het handboek. Dit is een belangrijke taak! Wanneer de kwaliteit van het handboek niet meer voldoende bezit, is het doel van het handboek niet meer aanwezig.
Sharepoint
Microsoft SharePoint is een webomgeving waarbij gebruikers in teamverband ideeën kunnen opdoen, informatie kunnen uitwisselen, met elkaar kunnen communiceren en kunnen
samenwerken aan gedeelde documenten. Op een zogeheten teamsite kunnen
projectbibliotheken en lijsten worden bijgehouden, lijsten met taken, contractpersonen, evenementen, links, platte tekst, aankondigingen, discussies etc. De inhoud van de site is toegankelijk via een webbrowser, toegankelijk voor teamleden of genodigden binnen of buiten de organisatie.
Gebruikers kunnen een waarschuwing ontvangen, via de mail, wanneer bestaande
documenten of gegevens zijn aangepast, of wanneer nieuwe documenten of gegevens zijn toegevoegd. De inhoud en de lay-out van de site kunnen individueel worden aangepast. Door het handboek op sharepoint te zetten heeft iedereen de beschikking over de informatie die hierin staat. Op deze manier heeft iedereen de beschikbare informatie uit het handboek in de buurt. Waar Rijkswaterstaat dienst Zeeland op moet passen is dat niet iedereen
aanpassingen kan maken in de bestanden op sharepoint. Als het gaat om het handboek dan is het verstandig dat er een aantal mensen zijn die toestemming krijgen om veranderingen toe te passen in het handboek. Op het moment dat iedereen toestemming krijgt om wijzigingen door
te voeren is het overzicht weg en kan iedereen er alles inzetten, los van of dit juiste of onjuiste informatie is. 25
Voor elk hoofdstuk van het handboek wordt daarom iemand aangewezen die verantwoordelijk is om de informatie up to date te houden en de kwaliteit hiervan te waarborgen. Zo zijn mensen, bij voorkeur proceseigenaren, voor de volgende onderdelen van projectbeheersing nodig.
Risicomanagement Wijzigingen beheer
Initiatie van een nieuw project Planningsmanagement
Financieel beheer
Documentatievoorziening Kwaliteit
De bovengenoemde groepen die bijvoorkeur beheerst gaan worden door proceseigenaren krijgen allemaal een ‘buddy’ toegewezen. Het is het meest voor de hand liggend dat dit een adviseur projectbeheersing zal zijn. Deze kan helpen met het up to date houden van het handboek. Deze ‘buddy’ krijgt geen autorisatie om onderdelen van het handboek te wijzigen, zo kan maar één werknemer aanpassingen doen aan bijvoorbeeld risicomanagement. Hierdoor is de kans op foute invoer kleiner geworden. Daarnaast krijgt de coördinator nog toestemming voor het maken van veranderingen.
Er is voor gekozen de overige werknemers geen autorisatie te geven om op deze manier overbodige of onnodige aanpassingen te voorkomen. Mocht iemand een opmerking hebben over een onderwerp wat niet meer up to date is dan kan deze altijd terecht bij iemand die wel de autorisatie heeft om veranderingen door te voeren.
Daarnaast is het verstandig om een keer in de twee maanden bij elkaar te komen om de procedure door te spreken en te kijken of er ondertussen veranderingen zijn opgetreden. Dit moet zorgvuldig gebeuren om de kwaliteit van het handboek te kunnen waarborgen.
Als het doel SMART opgesteld is, het project goed gemanaged wordt en de inhoud van het handboek prima in orde is, is het nog de kunst om de inhoud van het handboek te waarborgen. Als dit op de bovenstaande manier zal gebeuren, ben ik van mening dat de waarborging op een goede manier verloopt en dat de inhoud van het handboek van prima kwaliteit zal blijven!
Conclusie
In de conclusie wil ik antwoord geven op de probleemstelling, namelijk:
Welke standaard procedures kunnen in een handboek worden vastgelegd voor adviseurs die betrokken zijn bij projecten die gericht zijn op aanleg van ( vaar- ) wegen, zodat
Rijkswaterstaat het projectproces beter kan beheersen?
Voor de adviseurs projectbeheersing die betrokken zijn bij projecten die gericht zijn op aanleg van ( vaar- ) wegen is een handboek gemaakt. In dit handboek komen alle procedures voor die de adviseur projectbeheersing tegenkomt in het dagelijks werk. De belangrijkste inhoud van het handboek zijn de eisen, risico’s, stroomschema’s, RASCI, systemen, best practices, rapportages en checklists van een project. Door de werkwijze op deze punten te beschrijven moet het voor de adviseurs projectbeheersing duidelijk zijn op welke manier uniform gewerkt moet worden. De informatie uit het handboek is verzameld door
deskresearch en groepsgesprekken. De groepsgesprekken waren van belang omdat hierbij de adviseurs projectbeheersing aanwezig waren en zelf inspraak hadden over de inhoud, wat zorgt voor acceptatie en een groter draagvlak. Het is belangrijk dat de inhoud van het
handboek goed gewaarborgd blijft. Mijn mening is dat deze waarborging alleen gegarandeerd kan worden als die door de juiste mensen en op de juiste manier gebeurt. Zolang de
waarborging van de kwaliteit en inhoud gewaarborgd is, zal de inhoud van dit handboek zorgen voor een goede werkwijze zodat Rijkswaterstaat dienst Zeeland het projectproces goed kan beheersen.
Nawoord
In het nawoord kijk ik terug op mijn afstudeerstageperiode van 1 februari 2010 tot 5 juni 2010 bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland.
Bij binnenkomst ben ik gelijk aan het werk gezet met veel leeswerk. Door mezelf eerst te verdiepen in Rijkswaterstaat kreeg ik langzaam maar zeker een beeld van de organisatie, hun taken en hun werkwijze. Daarna kon ik een begin maken met mijn afstudeeropdracht,
namelijk het maken van een handboek voor de adviseurs projectbeheersing bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland.
Na eerst met Tia Brandes een opzet te hebben gemaakt van wat er in het handboek moeste komen, samen met Tia Brandes, ben ik opzoek gegaan naar informatie. Hierbij heb ik veel hulp gehad van mijn collega’s bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Iedereen stond open voor het geven van informatie, omdat zij de meerwaarde van zo’n handboek inzagen. Dit heb ik ervaren als een prettige manier van werken.
Bij opstellen van mijn scriptie heb ik hulp gehad van Dhr. W. Hardenbol en Dr. P.L. de Groot. Door hoofdstukken na te laten kijken en hierop feedback te krijgen heb ik mijn scriptie kunnen verbeteren, tot het resultaat dat er nu ligt.
Tijdens mijn stageperiode heb ik veel geleerd over het werk van de adviseur
projectbeheersing, het schrijven van een handboek, de organisatie Rijkswaterstaat en het maken van een scriptie. Ik heb dit ervaren als een zeer leerzame periode.
Tot slot hoop ik dat het handboek een bijdrage levert aan een betere en uniforme projectbeheersing binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland.
Bijlage
1. Bronvermelding
2. Afkortingen en begrippenlijst
3. Organogram Rijkswaterstaat landelijk 4. Organogram Rijkswaterstaat dienst Zeeland
5. Organogram Rijkswaterstaat dienst Zeeland afdeling bedrijfsvoeringsdiensten 6. Ontwikkeling van competenties
Bijlage 1: bronvermelding Literatuur
Grit, Roel, project management, Wolters Noordhoff, Groningen, 2005
Baarda en De Goede, Basisboek Methoden en Technieken, Wolters-Noordhoff, Groningen 2001
Glabbeek, E. E. M.van, GWO, LAB Oudelande, 2005
Documenten Rijkswaterstaat
Agenda 2012
Werkwijzer aanleg deel 1 Werkwijzer aanleg deel 2
Websites www.verkeerenwaterstaat.nl www.rijkswaterstaat.nl www.wikipedia.nl www.encyclo.nl www.kwaliteitshandvesten.nl www.be-sync.nl Intranet Rijkswaterstaat
Bijlage 2: afkortingen en begrippenlijst
Afkortingen:
BBD Bedrijfsvoeringsdiensten
RWS Rijkswaterstaat
Begrippen:
IPM-model Integraal Project Management model. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van dit integraal projectmanagement in aanlegprojecten toe kennen aan vijf rolhouders.
RASCI Een methode waarbij op een eenvoudige en praktische wijze bedrijfsprocessen in kaart worden gebracht.
RKW-cyclus Resultaat en Klantgericht Werken. Deze werkwijze maakt het mogelijk om afspraken te maken over resultaten en ontwikkelingen van de medewerker.
SMART Het doel Specifiek, Meetbaar, Aanwijsbaar / Acceptabel, Realistisch en tijdgebonden maken.
Bijlage 6: ontwikkeling van competenties
Bij het inleveren van fase 1 van mijn scriptie zijn er een aantal competenties vastgelegd. Onderdeel hiervan was 1 verplichte competentie van de BBA en een viertal zelf gekozen competenties, waarvan er minimaal twee competenties uit MER3 competenties moest komen. Aan het eind van mijn afstudeerstage is het tijd om te kijken of ik mezelf heb ontwikkeld, gekeken naar de gekozen competenties.
De verplichte deeltaak:
Deeltaak BBA 1.4
De BBA beoordeelt het functioneren van zichzelf en past gedrag aan.
Ik ben redelijk tevreden over mijn functioneren tijdens mijn afstudeerstage bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland, alleen het kan altijd beter. Toen ik begon met het maken van het handboek, heb ik elke aanpassing van het handboek laten controleren en de feedback die hierop werd gegeven besproken. Door het bespreken van de feedback werd een opzet van het handboek duidelijk. Dit heb ik verder uitgewerkt en weer aangepast na het krijgen van feedback. Ik heb achteraf het idee dat ik wel wat meer zelf op onderzoek uit had kunnen gaan en minder afhankelijk had kunnen zijn van de feedback die ik kreeg.
Door het intensief bezig zijn met het handboek ben ik pas de laatste 7 weken van mijn afstudeerstage intensiever bezig geweest met het maken van mijn scriptie. Dit zorgde voor veel gehaast. Mede door de feedback die ik hierop ontving, vind ik dat ik een goede scriptie heb kunnen maken. Door in het begin van mijn afstudeerstage een heldere en realistische planning te maken, zou ik een hoop stress kunnen voorkomen. Ik moet onthouden dat het nooit erg is om te vragen of iemand feedback wil geven op een bepaald stuk tekst. Hierdoor zal het eindresultaat alleen maar beter worden.
De zelf gekozen deeltaken:
Deeltaak MER 1.1
De afgestudeerde MER beschrijft uitgangspunten voor het huidige beleid.
Zelf heb ik het idee dat ik een proces heb veranderd, niet een beleid. Alleen als ik kijk naar de definitie van beleid ( het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge
samenhang) dan lijkt het erop dat ik toch een beleid veranderd heb, tenminste een voorzet hiervoor gegeven. Het doel was om de adviseurs projectbeheersing uniform te laten werken, met als middel het handboek. Alleen ontbreek bij mijn afstudeeropdracht een tijdpad.
Deeltaak MER 1.2
De afgestudeerde MER definieert een ( beleids- )probleem.
Het definiëren van het probleem is eigenlijk al gebeurd bij de probleemstelling. Mijn opdracht bij Rijkswaterstaat dienst Zeeland was om een handboek te maken met als doel een uniforme werkwijze. Doordat het probleem de aanleiding was voor mijn opdracht was het niet moeilijk om het probleem te definiëren.
Deeltaak MER 3.1
De afgestudeerde MER formuleert ( onderdelen ) van het personeelsbeleid.
Als ik kijk naar de definitie van personeelsbeleid van lees ik het volgende: personeelsbeleid is het geheel van maatregelen gericht op arbeid dat helpt de organisatiedoelstellingen te
verwezenlijken. Dit gedeeltelijk gelukt. Een van de doelstellingen van de organisatie is het beheersen van projecten. Nu ben ik niet bezig geweest met het geheel van maatregelen, maar een belangrijk onderdeel van projectbeheersing zijn de adviseurs projectbeheersing.
Deeltaak MER 3.8
De afgestudeerde MER brengt opleidingsbehoeften binnen de organisatie in kaart en verbindt die aan het opleidingsaanbod binnen en buiten de organisatie.
Met deze deeltaak ben ik niet in aanraking gekomen. Toen ik de competenties koos aan het begin van mijn scriptie had ik nog geen beeld van of er wel of geen opleidingsbehoeften waren en hoe dit geregeld werd binnen Rijkswaterstaat dienst Zeeland. Tijdens het maken van het handboek werd mij snel duidelijk dat de adviseurs projectbeheersing al het werk doen wat van hen verwacht wordt, alleen niet op een uniforme manier. Hierdoor was er geen behoefte voor een opleiding bij de adviseurs projectbeheersing.
