Ron Peeters
Functiewaardering en de mythe van de starheid
Een visie vanuit de Industriebond FNV
De beloningssystematiek in de industrie ondervindt veel kritiek. Velen willen de positie van functiewaar dering als belangrijkste beloningsgrondslag terugdringen in ruil voor grondslagen die de flexibiliteit beter zouden dienen, zoals persoonlijke competenties of prestaties. Functiewaardering en bijbehorende proce dures zouden een flexibele(r) organisatie en inzet van personeel belemmeren en tevens de motivatie van mensen afremmen.
Maar is dat wel zo? Is deze kritiek terecht? Dit artikel neemt op basis van de ervaringen van de Industrie bond FNV 'de' functiewaardering onder de loupe. Hoe is de praktijk? Welke toepassingsmogelijkheden zijn er?
Niet alle kritiek blijkt onterecht. Maar er zijn kanttekeningen te plaatsen. De ‘moderne' functiewaardering biedt mogelijkheden, die tegemoet komen aan behoeften aan flexibiliteit en snelheid: verkorte functiebe schrijvingen, referentie- en toekomstgericht functie-onderzoek, computerondersteuning, functiereeksen. Van deze mogelijkheden kan ‘het management' veel beter gebruik maken dan nu het geval is.
Inleiding
Van diverse kanten wordt de beloningssystema tiek in de industrie, het 'loongebouw' met vaste loonschalen en periodieken, onder vuur geno men. Organisatie-adviseurs, hoofden P&O van grotere ondernemingen en organisatieweten schappers uiten kritiek op dit systeem, waarin functiewaardering de dominante loongrondslag vormt. Terwijl de behoefte aan flexibiliteit toe neemt zou beloning op grond van functiezwaar- te juist verstarrend werken. Een flexibeler inzet en ontwikkeling van personeel en organisatie zouden erdoor worden belemmerd. Werknemers zouden zich verschansen in afgebakende func ties, met bijbehorende vaste arbeidsvoorwaar den. Aanpassing van de arbeidskosten aan de bedrijfseconomische situatie wordt hierdoor on mogelijk. De vaste beloning, zegt men, dwingt bedrijven te kiezen voor tijdelijke contracten of als het tegenzit zelfs voor ontslagen. En de vak bonden zouden hieraan bijdragen door vast te houden aan collectieve belangenbehartiging en
door eenmaal afgesproken collectieve instru menten, procedures en randvoorwaarden 'heilig' te verklaren.
Maar, zeggen de critici, het collectief van werknemers met gelijke belangen bestaat niet meer. De mondige ho(o]g(er) opgeleide werkne mer met individuele belangen voert de boven toon! Flexibiliteit en individualisme zijn de to verwoorden. Dus pleit men ook voor terugdrin ging van de rol van functiewaardering in de loonvorming in ruil voor andere grondslagen, die geacht worden zowel de flexibiliteit van het personeel te bevorderen als tegemoet te komen aan individuele behoeften van werknemers. Zo als functionerings- of resultaatafhankelijke be loning. Of beloning op grond van competenties of kwalificaties, bekend onder mooie begrippen als 'compétence based pay', 'skill based pay', 'kwalificatiebeloning' of 'ontwikkelingsbelo- ning'.
Dit artikel gaat niet in op de merites van deze 'alternatieve' vormen van flexibele of variabele beloning. Noch op hun actuele of gewenste rol * De auteur is verbonden aan de Industriebond FNV.
in de loonvorming. En helemaal buiten het be stek van dit artikel valt de brede context van de loonvorming in C A O 's, zoals deze tot uiting komt in de discussie over loonruimte en ar- beidsproduktiviteit, de vergelijking tussen sec toren, de toeslagen voor het werken op zaterdag of in ploegendienst, etc. Dit artikel beperkt zich tot de functiewaardering als belangrijkste grondslag voor de beloning in industriële onder nemingen. Volstaan wordt hier met de opmer king, dat de Industriebond FNV een voorstander blijft van continuering van deze dominante rol van functiewaardering. Ten eerste omdat een op functie-inhoud gebaseerd beloningssysteem het best kan voldoen aan de uitgangspunten, die de bond stelt aan beloningssystemen: bevorderen van inkomenszekerheid (of, zo men wil, beper ken van willekeur), rechtvaardigheid (accepta tie!) en controleerbaarheid/openheid (omwille van herkenbaarheid en acceptatie). Ten tweede omdat de bond meent, dat functiewaardering niet op gespannen voet hoeft te staan met de be hoefte aan een flexibelere organisatie en inzet van personeel. Mits maar verstandig gebruik wordt gemaakt van de toepassingsmogelijkhe den die de 'moderne' functiewaarderingssyste men bieden. In dit artikel wordt deze mening onderbouwd door deze toepassingsmogelijkhe den in vogelvlucht aan te geven, afgezet tegen punten van kritiek (paragraaf 3). Maar eerst wordt de algemene kritiek op 'de' functiewaar dering wat nader gespecificeerd en bekijken we de argumenten die daarvoor worden aangedra gen (paragraaf 2). Aansluitend aan de bespreking van de toepassingsmogelijkheden besteden wij toch enige aandacht aan de discussie over wat de basis voor de beloning zou moeten zijn: ar beidsinhoud of prestaties (paragraaf 4). Het arti kel eindigt met een enkel woordje over de twee direct belanghebbende partijen bij toepassing van functiewaardering in ondernemingen: het management en de werknemers.
Kritiek (‘functiewaardering is star') en argumenten
Kritiek
Functiewaarderingssystemen deugen niet om dat ze erop gericht zijn afgebakende functies, bestaande uit een aantal vaste taken en verant woordelijkheden, te beschrijven en te waarde ren. Ze kunnen dus niet uit de voeten met dy
namische(r) functies, waarin de werknemer zelf invloed heeft op zijn taakinhoud en -uitvoering. Zo luidt het kritische axioma. De redenering lijkt simpel: omdat deze systemen zijn ontstaan in de periode van het Taylorisme, zijn ze slechts geschikt voor beschrijving en waardering van functies in dit type organisatie. De toepassing van dergelijke systemen vormt dientengevolge een barrière voor de ontwikkeling van plattere arbeidsorganisaties, waarin werknemers flexibel inzetbaar werken in autonome taakgroepen of rollen.
Deze barrière geldt niet alleen de werkgevers, maar evenzeer de 'nieuwe' werknemer. Deze is mondig, is 'in' voor flexibele werkvormen en werktijden, is gericht op individuele ontwikke ling, verlangt flexibele arbeidsvoorwaarden met keuzemogelijkheden (o.a. beloning), en 'hopt' van de ene baan naar de andere. Deze werkne mer voelt zich in zijn of haar mogelijkheden be lemmerd door collectieve regelingen en instru menten, onder meer door de functiewaarde ringssystematiek. Hij of zij herkent zich niet meer in de hedendaagse vakbeweging en regelt de zaakjes zelf wel.
Argumenten
De kritiek klinkt duidelijk door. Maar wat zijn de argumenten, inherent aan de functiewaarde ring, die het ónmogelijk maken om de systemen succesvol in nieuwerwetse organisaties toe te passen? De critici blijven op dit punt wat stil. Verder dan geklaag over het gedetailleerd en handelingsgericht zijn van functiebeschrijvin gen komen zij niet. Functiebeschrijvingen zou den in hun optiek meer moeten uitgaan van de bijdrage (output of resultaat) die van de werkne mer wordt verwacht. Daarnaast verwijzen zij naar de procedures voor invoering en toepassing van functiewaardering, die zijn afgesproken door vakbonden en werkgevers. Procedures die inflexibel en omslachtig zouden zijn. Tot slot hamert men met verve op het principiële punt, dat de functiewaardering niet het individuele presteren kan waarderen waardoor de motivatie welhaast moet worden ondergraven.
Wat is de praktijk en wat is er mogelijk?
Moderne toepassingsmogelijkheden bij functiewaardering
Niet alle kritiek is onterecht. Integendeel! Maar
Functiewaardering en de mythe van de starheid er passen enige nuances. De 'moderne' praktijk van de functiewaardering en beloning biedt wel degelijk mogelijkheden op het vlak van flexibe le toepassing. In deze paragraaf wordt een aantal mogelijkheden aangegeven, dat aan kritiekpun ten met betrekking tot flexibiliteit tegemoet kunnen komen.
Achtereenvolgens passeren de revue: • Functiebeschrijving, referentie-onderzoek,
meeroudige doelen;
• Bredere inzetbaarheid, rollen, functiereeksen; • De huidige situatie of een toekomstige? • De procedures bij invoering en toepassing van
functiewaardering;
• Computerondersteuning bij het functie-inde- len.
Functiebeschrijving, referentie-onderzoek, meervoudige doelen
De kritiek
Inderdaad waren functiebeschrijvingen in het verleden te gedetailleerd. Opsommingen van ta ken tot in details. Zo'n detaillering brengt ver schillende effecten teweeg. Het zicht op de kern van de functie wordt aanzienlijk vertroebeld. Bij werknemers kan de neiging ontstaan zich voort durend op hun functie-omschrijving te beroe pen. Daarin niet genoemde werkzaamheden wijzen ze af, waardoor een flexibelere inzet van personeel wordt belemmerd. Voor in essentie identieke functies worden verschillende om schrijvingen op papier gezet, omdat er altijd wel een detail verschilt. Een berg aan beschrijvingen is het resultaat. Tot slot betekent gedetailleerd omschrijven dat veel werk nodig is voor het ac tualiseren van functie-omschrijvingen. Er ver andert immers regelmatig iets in taken, proce dures, machines, gereedschappen, enz. Gevolg: hoge kosten, een hoop over en weer gepraat tus sen betrokkenen (met kans op onenigheid), en een gigantische papierstroom.
Door dit alles voelt de werkgever zich in zijn vrijheid en flexibiliteit beperkt. In een Pavlov- achtige reflex roept hij dat 'de' functiewaarde ring de oorzaak is van starheid in de onderne ming. Deze opinie draagt weer bij aan het ont staan van achterstallig onderhoud van het func tiebestand. Dc werkelijke situatie en de papie ren functies groeien uit elkaar. Zolang het om detailverschillen gaat is dit niet erg, maar het ri sico is groot dat ook wezenlijke(r) wijzigingen
niet worden verwerkt. Wijzigingen die conse quenties kunnen hebben voor het niveau van functies.
Bij de betrokken werknemers ontstaat onvre de en wrevel. Zij hebben het idee ondergewaar deerd en dus onderbetaald te worden. In eerste instantie uit zich dat in in- en externe be roepsprocedures. Dat levert veel werk op voor bedrijf en systeemhouder, en in een later stadi um ook voor vakbondsdeskundigen. Werk dat door een verstandige toepassing van de functie waardering wellicht voorkomen had kunnen worden. Een goede en tijdige voorlichting aan het personeel over doel, opzet en toepassing van het systeem is daarbij van cruciaal belang! In tweede instantie kunnen bij de werknemers apathie en verlies aan vertrouwen in 'het be drijf' en 'de' functiewaardering ontstaan. Zeker wanneer de werkgever sommige werknemers financiële of andere extraatjes toestopt. De hou ding van werknemers wordt er een van: 'zij doen toch wat zij willen, wij moeten koste wat kost in de lage schalen gehouden worden, vriendjes van de baas worden bevoordeeld, van mij hoeft niemand meer medewerking te ver wachten, enz.'
Niemand is met deze effecten gediend: noch de werkgever die gemotiveerd personeel wil, noch de systeemhouder wiens systeem en sys- teemtoepassing ter discussie staan, noch de vakbonden die het verwijt krijgen dat ze slechts papieren regeltjes afspreken.
De praktijk biedt mogelijkheden
Is de hiervoor geschilderde situatie inherent aan de toepassing van functiewaardering? Nee! Alle betrokken partijen weten dat niemand gediend is met detaillistische functie-omschrijvingen voor alle voorkomende functies. Om die reden is er sprake van nieuwe en ook wat langer be staande ontwikkelingen in het functie-onder- zoek, die ook de instemming hebben van de vakbonden.
Om tc beginnen is er dc populariteit van het referentie-onderzoek. In veel ondernemingen wordt afgesproken niet meer alle functies te be schrijven en te waarderen (het 'constaterend' onderzoek), maar slechts een representatieve se lectie uit hun totale bestand aan functies. Aan de hand van criteria (zoals spreiding over vakge bieden en functieniveaus, aantallen werkne
mers) wordt bijvoorbeeld 25% van de functies uitgekozen om te worden beschreven, gewaar deerd en ingedeeld in functiegroepen. Dit zijn de referentie- of rasterfuncties. Ze fungeren als referentiepunten voor de overige functies, die niet (volledig) worden beschreven. Op grond van een vergelijking met relevante referentiefunc- tie(s) wordt een niet-referentiefunctie ingedeeld. Wij kennen referentierasters op bedrijfsniveau (bijvoorbeeld chemische ondernemingen met ei gen CAO's), maar ook op het niveau van bedrijfs tak of sector. In zo'n bedrijfstakraster of functie- lijst (bijvoorbeeld in de confectie en de groente en fruitverwerking) is een aantal repre sentatieve functies uit die sector opgenomen, met de daarbij middels functiewaardering be paalde functie-indeling. Iedere onderneming die onder de bedrijfstak-CAO valt wordt verplicht om de eigen functies door vergelijking met dat raster of die functielijst in te delen.
De waardering van referentiefuncties ge schiedt onder verantwoordelijkheid van de sys- teemhouder van het betreffende functiewaarde ringssysteem. Inhoud en waardering van deze functies worden in de regel met vakbondsdes- kundigen besproken, indien vakbonden partij zijn in de c a o. Een en ander beoogt een correcte en uniforme toepassing van het systeem te waarborgen.
Een referentie-aanpak levert een aanzienlijk voordeel op in tijd, moeite en dus kosten! Er hoeft niet meer voor functies die sterk op elkaar lijken een aparte functie-omschrijving te wor den opgesteld. Het functiebestand is ook aan zienlijk minder gevoelig voor wijzigingen in functies. Wel moet het vertrouwen bestaan bij werknemers, dat de voor functie-indeling ver- an. woordelijke pz-functionaris, manager of in- delingscommissie de niet-referentiefuncties in teger en zorgvuldig indeelt. Een beargumenteer de toelichting op de indeling is dan ook essenti eel.
Een tweede ontwikkeling is de trend naar kor
tere en 'outputgerichte' functiebeschrijvingen.
De functies worden kernachtiger beschreven. Het wezen van de functie moet op papier ko men: de hoofdtaken met bijbehorende verant woordelijkheden en bevoegdheden. Deze taken worden benaderd vanuit de bijdrage, die de functie moet leveren aan de doelstellingen van afdeling of onderneming. Dat impliceert resul taat- of outputgerichte functiebeschrijvingen. Dat betekent ook dat het niet nodig en zelfs on
gewenst, is om kerntaken ver uit te splitsen in deeltaken en -activiteiten. Als resultante van deze ontwikkeling zien wij, dat een 'gemiddel de' omschrijving van taken en verantwoorde lijkheden in een functie beperkt kan blijven tot hooguit anderhalf A4-tje (terwijl vroeger om schrijvingen van zes tot tien kantjes niet onge woon waren).
Een derde ontwikkeling spreekt uit de wens van ondernemingen om gebruik te gaan maken van dezelfde functie-informatie voor meerdere
doeleinden. Dat vergroot de flexibiliteit en
spreidt de kosten voor het maken van functie beschrijvingen. De functiebeschrijving levert immers ook noodzakelijke informatie voor uit eenlopende zaken als personeelswerving en -se lectie, loopbaan- en opleidingsbeleid, organisa tieverandering, kwaliteit van de arbeid, functio- neringsbeoordeling. Voor al deze doeleinden is het nodig te weten wat iemand in een functie geacht wordt te doen. Deze basisinformatie over de functie-inhoud kan worden vastgelegd in een functiebeschrijving of een gestandaardiseerd
functiedokument. Voor elke afzonderlijke doel
stelling moet daarnaast nog gerichte informatie worden verzameld en toegevoegd, bijvoorbeeld als bijlage bij het basisdokument. En ook moe ten voor elke afzonderlijke doelstelling aparte procedures worden afgesproken tussen partijen hoe ermee moet worden omgegaan.
Wat dit betreft is er overigens niets nieuws onder de zon! Ook vroeger was het natuurlijk al mogelijk functiebeschrijvingen te gebruiken voor andere doeleinden. Maar het gebeurde vrij wel niet. Hoewel er wel geklaagd werd over de hoge kosten van functiewaarderingsprojecten! Een relatie die de laatste tijd vaker wordt gelegd is de relatie met kwaliteitszorg (denk aan iso- 9000).
Bredere inzetbaarheid, rollen, functiereeksen De kritiek
Een ander probleem rond 'de' functiewaardering vormt de waardering resp. beloning van bredere
inzetbaarheid. Werknemers die op meerdere
werkplekken worden ingezet zien dat niet altijd vertaald in een hogere functie-indeling en dus hogere beloning. De extra taken worden be schouwd als 'meer van hetzelfde', waardoor een herwaardering onvoldoende punten extra ople vert om in een hogere functiegroep te komen.
Functiewaardering en de mythe van de starheid Het functiewaarderingssysteem is schuld hier aan, roepen zowel werknemers als werkgevers. Dat is immers alleen geschikt voor de 'smalle' functies in Tayloristische ondernemingen en houdt 'dus' geen rekening met de bredere en dy namischer functies van vandaag. Werkgevers voeren deze redenering aan als argument, waar om 'de' functiewaardering een flexibele(r) inzet van personeel zou belemmeren. Zij zouden bre der inzetbare medewerkers niets extra's kunnen bieden. En dus mensen niet kunnen motiveren breder inzetbaar te worden.
Tegelijkertijd roepen, met name grotere, on dernemingen steeds vaker, dat zij geen behoefte meer hebben aan afgebakende functies. Zij 'den ken' in door werknemers te vervullen 'rollen'. Werknemers moeten zodanig gekwalificeerd zijn dat zij diverse rollen kunnen vervullen en daartussen flexibel kunnen wisselen. Op grond van hun individuele vermogen om rollen te ver vullen worden werknemers dan hoger of lager beloond binnen bepaalde bandbreedtes van functiezwaarte ('broadbanding'). Onduidelijk blijft echter, wat nu precies in zo'n 'rol' wordt verwacht van werknemers qua taken, verant woordelijkheden en bevoegdheden.
Toch blijven de uit de ondernemingsplannen te destilleren activiteiten wel degelijk te benoe men als taken met bijbehorende verantwoorde lijkheden en bevoegdheden. Activiteiten als marktonderzoek, benadering van klanten, ver- koopafspraken, afstemming met produktie, pro- duktie zelf, inkoop, technisch onderhoud, admi nistratie, enz. Deze taken kunnen op diverse manieren organisatorisch worden verdeeld. Maar uiteindelijk moeten hoe dan ook keuzen worden gemaakt over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden over individuele of klei ne groepen medewerkers. Nu en op langere ter mijn. Waarmee in feite contouren van functies worden vastgelegd!
Het rollenidee lijkt te suggereren dat werkne mers flexibel over uiteenlopende vakgebieden kunnen rouleren. Een nuancering is hierbij op zijn plaats. Een operator in de chemie zal nooit een volwaardige functie van cost-controller, in koper of research-analist kunnen vervullen. Le- onardo da Vinci's zijn nu eenmaal uitermate schaars voorhanden. Maar wel kan een operator een aantal uitvoerende taken op deze gebieden doen, die in feite nauw gerelateerd zijn aan zijn eigen operatorswerk. Hij kan zijn eigen produk tie administreren, daar bepaalde kostenbereke
ningen op loslaten, sommige grond- of hulpstof fen bestellen of afroepen, zijn eigen produkten analyseren op de juiste kwaliteit, klein onder houd aan de apparatuur verrichten, enz. Maar de kern van zijn functie blijft het aloude opera torswerk en de kern van zijn kwalificaties blijft het operatorvakmanschap.
De praktijk biedt mogelijkheden
Hoewel de huidige functiewaarderingssyste
men in essentie zijn ontworpen in een tijd dat
de Tayloristische organisatiewijze in de indus trie dominant was, betekent dit niet dat 'dus' de breedheid van functies volledig over het hoofd wordt gezien. De systemen bieden enige ruimte om bredere of combinatiefuncties hoger te waarderen, maar dan moet het wel gaan om ex tra vereisten op de systeemkenmerken. Denk aan kennis op een ander vakgebied, aan ruimere werkervaring, aan grotere zelfstandigheid van wege bijvoorbeeld coördinatietaken, aan extra uitdrukkingsvaardigheid vanwege andere con tacten, enz. Bij deze constatering dienen twee vragen te worden gesteld. Ten eerste: is de waar- deringsruimte voldoende ten opzichte van de scoremogelijkheden op het punt van 'diepgang' van de functie? Ten tweede: wordt in de toepas sing van de systemen bij bredere of combinatie functies wel optimaal gebruik gemaakt van de door het systeem geboden ruimte? Bij beide vra gen kunnen vraagtekens worden gezet, maar op dit moment ontbreekt wat dat betreft nog vol doende praktijkervaring. Wellicht moeten in de toekomst bijvoorbeeld de toepassingsregels wor den verduidelijkt of aangepast.
Los van deze systeemtechnische waarderings problematiek is het in de praktijk vaak mogelijk
functies zo te verbreden of te combineren, dat
ze waarderingstechnisch in een hogere groep moeten worden ingedeeld. De Industriebond FNV propageert deze lijn.
In dit kader van flexibele inzet en beloning hiervan kunnen functiereeksen goede diensten bewijzen. Een functiereeks is een aantal inhou delijk sterk gerelateerde functies, dat zich func- tiewaarderingstechnisch op verschillende ni veaus bevindt. Zij vormen daarmee treden in een ladder, waarbij deze ladder een loopbaantra- ject weerspiegelt. Werknemers kunnen door een reeks functies groeien op grond van verworven kwalificaties en gebleken vaardigheden. De be loning kan hierbij gewoon op grond van functie waardering plaats blijven vinden, omdat de
werknemer een zwaardere functie uit een reeks gaat vervullen zodra hij of zij daarvoor de beno digde kwalificaties heeft verworven. Natuurlijk moet de werknemer dan wel de kans krijgen de nodige opleiding te volgen. En uiteraard is een heldere systematiek nodig om te beoordelen in welke mate de werknemer al over de nodige kwalificaties en vaardigheden beschikt. Tevens speelt de beschikbare formatieruimte op de ver schillende functieniveaus een rol.
Een reeks kan zijn opgebouwd uit daadwerke lijk bestaande en vervulde functies in een on derneming. Maar een reeks kan ook normfunc- ties op verschillende niveaus weergeven, die op dat moment in die onderneming nog niet in die vorm hoeven te worden vervuld. Ook in het ka der van autonome groepen zijn dit soort groeitrajecten denkbaar.
Een reeks kan op verschillende manieren wor den gevormd. De praktijk laat dit ook zien. Een startfunctie kan via vaktechnische verdieping in verschillende fasen worden 'opgekrikt' tot een echte allround vakspecialist. Een beginnend draaier (bediening van een enkele draaibank], die zich via bediening van verschillende draai banken en uitbreiding met eenvoudig freeswerk opwerkt tot allround verspaner, die alle draai en freesbanken kan bedienen. Of in de chemie een reeks van uitvoerend operator, die op aan wijzing een beperkt deel van de installatie be waakt, tot en met all round operator die toe zicht houdt op de gehele installatie, instructies geeft en de wachtchef vervangt. Of in een tech nische dienst monteursreeksen op werktuig kundig en E&d-gebied. De all round specialisten kunnen vervolgens wellicht nog afdelings- of ploegchef worden.
Maar ook kan een reeks worden gevormd door aan uitvoerende functies indirecte taken toe te voegen: onderhoud, kwaliteitscontrole, werk voorbereiding, personeelstaken, materiaalbe- heer, inkoop. De reeks verloopt dan niet (alleen] via vaktechnische specialisatie, maar via ver breding van de functie tot een 'complete' func tie inclusief voorbereidings-, uitvoerings-, on- dersteunings- en controletaken. Ook kan een reeks tot stand komen door regelcapaciteit aan de functie toe te wijzen. Denk aan een opbouw als deze: van het controleren van resultaten aan de hand van opgegeven normen en het signale ren van afwijkingen, via het zelf ingrijpen en bijsturen bij afwijkingen van opgegeven nor men, tot en met het zelf op- en bijstellen van
normen. Normen ten aanzien van produktivi- teit, kwaliteit, personeel, kosten, enz.
Is het niet mogelijk om functies zodanig te verbreden of combineren dat er een hogere inde ling uit resulteert, bijvoorbeeld wegens techni sche beperkingen, dan zouden arbeidsvoorwaar- d elijke afspraken moeten worden gemaakt om flexibel inzetbare werknemers extra te belonen. Op grond van controleerbare criteria (bijvoor beeld: aantal te bedienen machines, aantal werkplekken) kan aan werknemers een 'inzet- baarheidstoeslag' worden toegekend. Of een ex tra periodiek. Of een extra periodiek bovenop het schaalmaximum. Of wellicht zelfs een per soonlijke indeling in de naasthogere loonschaal.
Overigens staat een ontwikkeling richting taakverbreding en -verrijking op gespannen voet met het streven van de overheid, om extra ba nen te scheppen aan de 'onderkant' van het be- loningsgebouw. Deze extra werkgelegenheid zou tot stand moeten komen in de vorm van af gesplitste, eenvoudige, 'smalle' functies, de zo genaamde Melkert-banen. Gezien de overheer sende, bedrijfseconomisch en organisatorisch gewenste trend in de industrie richting werken in taakgroepen en multi-inzetbaar personeel lij ken de realistische perspectieven voor dit soort laagwaardige functies slechts beperkt.
De huidige situatie of een toekomstige?
De kritiek
Veel bezwaren van werkgevers tegen functie waardering hebben betrekking op de actualiteit van functie-onderzoek en daaruit resulterende functie-omschrijvingen. Wat heeft het voor zin om de huidige functies te gaan beschrijven, als de organisatie er over enkele jaren toch geheel anders uit zal zien? Als je het zo formuleert klinkt dat heel plausibel. En even logisch is dan de wens om functiewaardering meer toe te spit sen op een gewenste toekomstige situatie in een organisatie. Dus om gewenste functies te be schrijven en waarderen met behulp van het functiewaarderingssysteem.
De praktijk biedt mogelijkheden
Hier is natuurlijk niets op tegen. Zo'n op een toekomstige organisatiestructuur gerichte vorm van functiewaardering is dan ook al mogelijk. Denk aan de mogelijkheid van functiereeksen. Omdat het daarbij gaat om een vanuit bepaalde
Functiewaardering en de mythe van de starheid normen gestructureerde toekomstige organisa tie wordt deze vorm van functie-onderzoek wel
'noimatief-stiuctuieiend' genoemd. Een onder
neming die dit type onderzoek wil moet wel voldoen aan een aantal voorwaarden, die de werknemers ten aanzien van betrokkenheid en consequenties bescherming bieden. Daarom hebben de vakbonden met de awv, systeemhou- der van het ORBA-systeem, afspraken gemaakt over de randvoorwaarden bij zo'n type functie- onderzoek. Deze zijn opgenomen in een proto col. Om de meest wezenlijke voorwaarden te noemen:
Een vooronderzoek moet uitwijzen wat de mo gelijkheden en wenselijkheid van zo'n type on derzoek zijn binnen de betreffende onderne ming. Dit onderzoek is gericht op de visie van het management op de toekomstige organisatie en het te voeren personeelsbeleid, op de cultuur (de verhouding tussen werkgever en OR en vak bonden), en op het sociaal beleid (o.a. kunnen er afspraken worden gemaakt met OR en vakbon den over beoordelen, opleiden, formatie en par ticipatie);
Ten behoeve van zowel de beloning als de ont wikkeling en scholing van de werknemers moet de inhoud van hun actuele functie worden be oordeeld ten opzichte van hun toekomstige functie: welke taken worden al wel verricht, welke nog niet? Deze beoordeling heeft dus niets te maken met prestatiebeoordeling; De werknemer kan te allen tijde in beroep gaan tegen de indeling van zijn actuele functie, op dezelfde wijze als bij 'normaal' functie-onder zoek;
Werknemers krijgen de gelegenheid kennis en ervaring op te doen om doorgroei naar de toebe deelde normfunctie mogelijk te maken. Indivi duele opleidingsplannen met concrete afspraken liggen hieraan ten grondslag;
Er is duidelijkheid over de formatieruimte. Voor elke werknemer ligt een normfunctie reëel in het verschiet.
De procedures bij functiewaardering en beloning
De kritiek
De afgesproken procedures ten aanzien van be trokkenheid en beroep liggen onder een waar spervuur van kritiek. Ze zouden niet alleen om slachtig en langdurig zijn, maar zelfs zinloos en
overbodig. Niet alleen voor de werkgever maar ook voor de werknemers.
De praktijk
Het is waar: in een niet onbelangrijk aantal ge vallen is er bij functie-onderzoek sprake van langdurige procedures. Sommige projecten du ren jaren, waarna nog een lange periode van in- en externe beroepen volgt. Waar ligt dat aan? Aan de procedures? Of aan de actoren in deze procedures: werkgever (managers en pz-afde- ling), systeemhouder, werknemers, vakbonden?
Voor een goed begrip moet de praktijk worden verduidelijkt. Het is al te gemakkelijk voor werkgevers om als één van de betrokken partij en te klagen over de langdurigheid, zonder de ei gen rol te belichten en zonder de bestaansrede nen van deze procedures te bespreken.
De belangrijkste procedures liggen op vier ge bieden:
• voorlichting;
• betrokkenheid werknemers bij het beschrij ven van
functies,-• indeling van functies; • beroepsprocedures.
Aan de indeling van functies is de volgende pa ragraaf gewijd, omdat op dit gebied het gebruik van computerondersteuning tegemoet kan ko men aan de behoefte aan flexibiliteit en snel heid.
Voorlichting
De werknemers moeten worden voorgelicht over doel en opzet van het functiewaarderings systeem alsmede over invoerings- en toepas- singsprocedures en beloningsafspraken. Ook hun eigen betrokkenheid moet aan de orde ko men. Voorlichting aan het begin van het project, tijdens de projectuitvoering (afhankelijk van de omvang) en aan het eind wanneer de resultaten bekend moeten worden gemaakt. Deze voor lichting zou een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Het gaat immers om de functie van werk nemers, hun plaats in de organisatie en uiter aard hun beloning! Bovendien hebben de werk gevers de mond vol van de mondige werknemer anno 1996, die als 'human resource' moet wor den beschouwd en waarvan een grote betrok kenheid wordt verlangd...
De verantwoordelijkheid voor deze voorlich ting ligt in eerste instantie bij de werkgever, die hiervoor de systeemhouder kan inschakelen. Natuurlijk is de vakbond altijd bereid haar
le-den of de OR met informatie en adviezen terzij de te staan. Soms wordt een begeleidingscom missie gevormd, die ook als informatiebalie voor de werknemers kan dienen. Maar dat alles neemt de werkgeversverantwoordelijkheid niet weg. De praktijk wijst helaas uit dat het aan voorlichting nogal eens schort. Tijdens de rit blijkt dat de werknemers onvoldoende weten waar het over gaat, wat de bedoeling is, wat zij kunnen verwachten, wat hun eigen rol is. Het hoeft dan geen verwondering te wekken dat er problemen ontstaan die tot de nodige vertraging in het project leiden. Problemen die door een goede en tijdige voorlichting wellicht te voorko men waren geweest.
Betrokkenheid werknemers bij het beschrijven van functies
In een project wordt afgesproken welke functies zullen worden beschreven, op welke wijze func- tie-informatie wordt verzameld en hoe de werk nemers daarbij worden betrokken. Via vragen lijst, interview, concept-functieomschrijving, becommentariëring door werknemers en directe chefs en ondertekening van de definitieve om schrijving. Dat de werknemers bij dit proces moeten worden betrokken zou ook een vanzelf sprekendheid moeten zijn! Het gaat over hun functie, het heeft voor hen (financiële] conse quenties en niemand beter dan zij zelf weten wat de functie in de praktijk inhoudt. Evenzeer vanzelfsprekend is de betrokkenheid van directe chef en eventueel naasthogere chef. Het is im mers de onderneming die bepaalt hoe de func ties eruit moeten zien. Bovendien claimen werknemers soms zaken die in werkelijkheid genuanceerd moeten worden of die gewoonweg niet in hun functie thuishoren.
In de praktijk blijkt dat zo'n iteratief proces binnen een redelijke termijn kan zijn afgerond, indien aan een aantal voorwaarden wordt vol daan:
• de werknemers en hun chefs zijn voldoende voorgelicht;
• de organisatiestructuur is voldoende duide lijk, zodat geen strijd ontstaat over taak- en bevoegdhedenverdeling; soms blijkt tijdens een project dat er grote discussie is over hoe de organisatie er precies uitziet of moet zien en wie waarvoor verantwoordelijk is; in zo'n geval moet het project worden opgeschort tot dat duidelijkheid is ontstaan, hetgeen natuur lijk vertraging betekent; een vertraging die
het management dan vooral aan zichzelf te wijten heeft;
• het project wordt serieus genomen door het management en gedisciplineerd uitgevoerd; het moet als een normale investering worden beschouwd die voor een aantal jaren revenuën moet opleveren; ook op dit gebied gaat het nog wel eens mis: afgesproken procedures over betrokkenheid of informeren van werk nemers blijken bijvoorbeeld niet nageleefd te zijn, waardoor projecten uit de klauwen lopen en het geloof en vertrouwen in zowel het pro ject zelf als het verantwoordelijke manage ment navenant afnemen.
Beroepsprocedures
De werknemers moeten de mogelijkheid heb ben om in beroep te gaan tegen zowel de weer gave van de functie-inhoud als de waardering en indeling. Ook dit is geen luxe maar een vanzelf sprekendheid, gezien de consequenties voor de werknemer en de noodzakelijke acceptatie van de beloningssystematiek. In de regel worden zo wel een interne beroepsprocedure afgesproken als een externe. In de interne procedure worden één of meer bedrijfsfunctionarissen aangewe zen, die het beroep binnen een termijn behande len en de directie vervolgens adviseren. Eventu eel speelt de systeemhouder een ondersteunen de rol. Intern is beroep mogelijk tegen zowel de functie-omschrijving als de indeling. In de ex terne procedure is alleen beroep mogelijk tegen de waardering en indeling van de functie. Voor vakbondsleden behandelt een externe commis sie, bestaande uit een deskundige van de sys teemhouder en een vakbondsdeskundige, de klacht en doet een voor beide partijen bindende uitspraak. Uiteraard kan deze commissie geen uitspraak doen over wat wel en niet tot de func tie-inhoud behoort. Daarover moeten onderne ming en werknemer het gezamenlijk eens zijn.
De praktijk wijst uit dat in deze hele be roepsprocedure nogal eens onnodige vertraging optreedt door meerdere oorzaken:
• de interne procedure is onduidelijk, voor werknemers en hun chefs en soms ook voor PZ zelf; dit kan liggen aan slechte voorlich ting of aan onduidelijkheid van de procedure zelf;
• de werknemer wordt van het kastje naar de muur gestuurd of lange tijd aan het lijntje ge houden; een fatsoenlijke afhandeling van de klacht kan dan nog eens verder worden
Functiewaardering en de mythe van de starheid moeilijkt door reorganisaties die invloed op de functie-inhoud
uitoefenen,-• de functie-inhoud blijkt nog ter discussie te staan; soms blijkt dit pas tijdens de externe procedure, zodat de klacht terug moet worden verwezen naar de interne procedure;
• in de externe procedure blijkt dat de klacht nog niet in de interne procedure is behandeld; de klacht moet dan eerst worden terugverwe zen naar de interne procedure, met tijdverlies als consequentie.
Dat procedures in deze gevallen zo lang duren, soms wel jaren, ligt niet zozeer aan de proce dure zelf maar vooral aan het functioneren van management of p z. Waarvan dan wel de betrok ken werknemer slachtoffer is! Alvorens te kla gen over lange en zinloze procedures zou het verantwoordelijke management eerst eens bij zichzelf te rade moeten gaan en deze procedures serieus moeten nemen. Hetgeen onverlet laat dat procedures en termijnen kritisch moeten worden bekeken en zo helder mogelijk moeten zijn.
Is er dan geen reden voor werkgevers om te klagen over de lengte van beroepsprocedures? Voor wat de interne procedure betreft zoals ge zegd nauwelijks. Voor wat de externe procedure betreft tot op zekere hoogte. Omdat in een ex terne procedure voor vakbondsleden vier partij en (i.c. de klagende werknemer, diens directe chef, een deskundige van de systeemhouder en een vakbondsdeskundige) betrokken zijn die alle op hetzelfde moment om dezelfde tafel moeten zitten, geeft dit agendatechnische pro blemen. Er liggen dan ook wel eens de nodige maanden tussen binnenkomst van de externe klacht bij vakbondsdeskundigen en de daadwer kelijke behandeling van het beroep ten bedrijve. Wij doen ons best om deze periode zo kort mo gelijk te houden, maar zijn daarbij ook van an deren afhankelijk. Na het bezoek ten bedrijve beoordelen beide commissieleden individueel de klacht en bespreken gezamenlijk beider be vindingen om tot een unaniem oordeel te ko men. Dan kan de eindrapportage de deur uit naar werkgever en werknemer. De periode van af het bedrijfsbezoek tot aan de rapportage kan nog eens zo'n twee maanden duren.
Computerondersteuning bij het indelen van functies
De kritiek op de indelingsprocedure
Naast de algemene kritiek op de langdurigheid van procedures wordt in het bijzonder kritiek geuit op de indelingsprocedures. Functies die niet worden gewaardeerd moeten worden inge deeld door vergelijking met wel gewaardeerde referentiefuncties. Dit gebeurt door een PZ-func- tionaris, door managers ('in de lijn') of door een indelingscommissie. De indelers gebruiken daartoe eventueel een ingevuld vragenformulier of korte functietypering voor de in te delen functie, en uiteraard de informatie over de rele vante referentiefuncties. Geoordeeld moet wor den over de vraag of de in te delen functie zwaarder dan, gelijk aan of minder zwaar is dan de referentiefunctie. De vergelijking wordt op hoofdlijnen of op de kenmerken van het func tiewaarderingssysteem gemaakt. Het eindoor deel moet beargumenteerd worden meegedeeld aan de betrokkenen. Veel managers vinden deze procedure omslachtig, tijdrovend en discussie- uitlokkend.
De praktijk biedt mogelijkheden
Dit vergelijkings- en indelingsproces kan tegen woordig voor diverse functiewaarderingssyste men worden ondersteund door de computer. Speciale software is door systeemhouders ont wikkeld, waarin in ieder geval een databank van landelijk geldende systeemreferentiefuncties is opgenomen. Deze voorbeeldfuncties zijn over eengekomen tussen systeemhouder en vakbon den, zowel inhoudelijk als qua waardering. Daarnaast kan een bedrijf haar eigen referentie functies in de databank opnemen. Afhankelijk van de software kunnen selecties van relevant geachte referentiefuncties worden gemaakt, kunnen scores op kenmerken worden vergele ken, kunnen argumenten voor afgegeven scores worden bekeken, kunnen functie-omschrijvin- gen worden opgeroepen, enz. Bij sommige soft ware kan de indeling ook plaatsvinden op grond van ingevulde vragenlijsten, die naast een aan tal gesloten vragen ook open vragen kunnen be vatten. De terminologie in de vragen kan daar bij zijn afgestemd op het betreffende bedrijf.
Het indelingsproces kan op deze wijze een stuk sneller gebeuren. De systeemtechnische consistentie en normering blijven behouden vanwege het geaccordeerde referentiemateriaal,
dat de basis voor de indelingen vormt. De vak- bondsdeskundigen oordelen daarom positief over het gebruik van deze computerprogram ma's ter ondersteuning van het indelingsproces. Op voorwaarde dat dezelfde procedures van be trokkenheid, informatie, argumentatie en be roep worden afgesproken. Het indelingsoordeel moet ook altijd worden getoetst door de inde- lingsverantwoordelijke, die de indeling moet be argumenteren. En uiteraard moet de software zijn beveiligd. Het moet onmogelijk zijn voor gebruikers in een bedrijf om te gaan rommelen in de databank van landelijke systeemreferen- tiefuncties.
Waarom beloning op basis van functie-inhoud in plaats van prestaties
Beloning uitsluitend op grond van functiewaar dering heeft geen directe relatie met het func tioneren van werknemers. Tegelijkertijd moet dit wat genuanceerd worden. In functies wordt in de regel een soort normprestatie verwacht van werknemers. De functie is immers in het leven geroepen om een bepaalde bijdrage te le veren. Het zal niet zo zijn dat iemand langdurig straffeloos kan lanterfanten. Als dat wel zo zou zijn, schort er iets aan het management. De di recte leidinggevende moet optreden wanneer zijn ondergeschikten langdurig of frequent be neden de maat presteren. Hij of zij moet dan proberen de oorzaak te achterhalen en daar iets aan te doen, bijvoorbeeld via bijscholing of an der werk aanbieden. In uiterste instantie kan de werknemer worden voorgedragen voor ontslag. De toenemende geluiden over stijgende werk druk van de laatste jaren lijken erop te wijzen, dat de in functies verwachte 'normale' presta ties omhoog gaan. Terwijl er in de Nederlandse industrie toch al sprake is van een hoge arbeids- produktiviteit.
De opvattingen van de Industriebond FNV over prestatiebeloning staan vermeld in een brochu re, 'Beloning in beweging'. Wij zullen ze in het kader van dit artikel hier niet uitgebreid opsom men. Het komt erop neer dat veel leden zoveel in de praktijk bewezen nadelen zien (o.a. willekeur, onderlinge competitie in plaats van coöperatie, dichtslibben van systemen) en zo weinig ver trouwen hebben in de vermeende voordelen, dat de bond deze vorm van beloning blijft afwijzen. Waar wij toch met systemen van prestatiebe
oordeling en -beloning worden geconfronteerd, zullen wij proberen ze aan bepaalde voorwaar den en criteria te binden.
De Industriebond FNV blijft in haar beleid voorstander van beloning op basis van deugde lijke functiewaardering, omdat dit instrument het best mogelijk maakt te voldoen aan de uit gangspunten van het beloningsbeleid van de bond. Deze uitgangspunten zijn: vergroting van inkomenszekerheid c.q. beperking van wille keur, vergroting van rechtvaardigheid c.q. ac ceptatie van de beloningssystematiek middels de keuze voor 'gelijk loon voor gelijkwaardig werk' (nuance: binnen ondernemingen), en con troleerbaarheid van de systematiek. De koppe ling van beloning aan functiewaardering heeft in het verleden een aantal positieve effecten op geleverd, ook voor werkgevers (beperking loon- concurrentie, beheersbaarheid van loonkosten), die het waard zijn behouden te blijven!
Een zekere uitzondering wordt gemaakt voor werknemers die breder worden ingezet, zonder dat dat tot een hogere functie-indeling leidt. In die gevallen vinden wij een persoonlijke toeslag of extra periodiek rechtvaardig. Dit zou in be paalde situaties ook kunnen gelden voor werk nemers die zich door studie en ervaring verder ontwikkelen in hun vakmanschap, zonder dat dat tot een hogere functie leidt. Indien deze mensen vanwege hun vakmanschap extra waar de bieden aan de onderneming (bijvoorbeeld al tijd de lastige klussen op zich nemen), dan is een extra beloning voor deze vaklieden verde digbaar.
Als het om motivatiebevordering gaat advise ren wij de ondernemingen om eindelijk eens werk te maken van een goed loopbaan- en oplei dingsbeleid voor iedereen (ook horizontale loop- baanpaden!), om zinvolle functioneringsge sprekken te gaan houden, om de mogelijkheid van functiereeksen te onderzoeken, om de ar beidsomstandigheden te verbeteren, cn ook om de kwaliteit van het management op de diverse niveaus in de onderneming eens kritisch te be schouwen. Maar al te vaak wordt de invloed die leidinggevers door hun eigen functioneren heb ben op de motivatie van hun werknemers ge makshalve over het hoofd gezien.
Overigens is het natuurlijk altijd al zo ge weest dat de beloningspraktijk wel degelijk be- loningsvormen laat zien, waarin een relatie tus sen beloning en prestatie of resultaat bestaat. Vormen die in een aantal gevallen ook met
Functiewaardering en de mythe van de starheid bonden zijn afgesproken, in ruil voor andere af spraken of omdat de leden in die onderneming er gewoonweg wel brood in zagen. Dat zal in de toekomst niet anders zijn. In diverse onderne mingen zijn collectieve winstdelingsregelingen afgesproken. We kennen meer of minder uitge werkte prestatiebeloningssystemen. In een aan tal ondernemingen worden periodieken beoor- delingsafhankelijk toegekend of zijn extra perio dieken te verdienen. In andere ondernemingen wordt binnen loonschalen onderscheid gemaakt naar A-, B- en C-beoordeling, waarbij verschil lende bedragen behoren. Vooral voor het hoger personeel zijn dit soort varianten alledaagse werkelijkheid. En dan hebben wij het nog niet over extraatjes op secundair gebied: auto's van de zaak, royale onkostenvergoedingen, enz.
De vorm van prestatiebeloning moge verande ren, mede onder invloed van belastingtechni sche regels, de discussie blijft bestaan en lijkt historisch gezien golfbewegingen te vertonen. Momenteel wordt het accent vooral op vormen van groepsbeloning gelegd, waarbij groepspres- taties en performance-indicatoren moeten wor den afgesproken en beoordeeld.
Tot besluit
Bij voortduring wordt beweerd dat 'de' werkne mer anno 1996 mondiger en individualistischer is, meer behoefte heeft aan individuele keuze mogelijkheden in werk en arbeidsvoorwaarden en minder aan collectieve regelingen en zeker heid. Het valt echter te betwijfelen of deze nieu we werknemer op zo'n grote schaal bestaat als wordt gesuggereerd. Het onlangs verschenen boekje 'De nieuwe werknemer?!', mede van de hand van het hoofd Adviesgroep Personeelsma nagement bij Berenschot, ondersteunt deze twij fel (De Korte &. Bolweg, 1995). In dit boekje wordt geconcludeerd, op grond van gesprekken met werknemers van onder meer a k z o, De Ne- derlandsche Bank, en Albert Heijn, dat ook de zogenaamde 'nieuwe' werknemer hecht aan ze kerheid, het liefst carrière maakt in het eigen bedrijf en bovendien graag aandacht van zijn chef wil.
In de industrie en dat geldt evenzeer voor de dienstensector, zijn er nog voldoende groepen werknemers aan te wijzen die nog niet aan dat
beeld van die nieuwe werknemer (kunnen) vol doen. En die dat voorlopig ook niet zullen doen. Met name werknemers in lagere produktiefunc- ties, diverse administratieve functies, lagere lo gistieke functies, enz. Werknemers die nog niet zoveel te kiezen hebben, ook al zijn ook zij in toenemende mate tweeverdiener (de facto vaak 'anderhalfverdiener'). Werknemers van wie de positie (werk, beloning, perspectief) wordt be dreigd door de internationale concurrentie, de uitbestedingstendenzen en het toenemend ge bruik van uitzendkrachten. Vooral voor deze werknemers blijft voorlopig collectieve belan genbehartiging door een vakbond hard nodig. En juist deze categorieën personeel, die relatief weinig invloed hebben op de inhoud en uitvoe ring van hun functie, zijn gebaat met een deug delijk en rechtvaardig fundament 'onder' hun beloning, in de vorm van een goed systeem van functiewaardering.
De gedachte dat 'de' werknemer op alle fron ten meer flexibiliteit wil lijkt dan ook vooral te worden ingegeven door de wens van werkgevers om flexibiliteit en minder regelgeving in te voe ren.
In dit artikel is in paragraaf 3 aangegeven dat de geconstateerde starheid niet zozeer aan het instrument functiewaardering en de bijbehoren de procedures hoeft te liggen, maar vooral aan de wijze van toepassing respectievelijk de toe- passers zelf. De praktijk laat immers al verschil lende flexibele vormen van toepassing toe. Het verantwoordelijke management in ondernemin gen moet daarom eerst maar eens de hand in ei gen boezem steken, goed nadenken over hun ar beidsorganisatie en de functiewaarderingspro- jecten serieus gaan nemen en gedisciplineerd (laten) uitvoeren. Waarbij de nodige aandacht moet worden besteed aan noodzakelijke voor waarden. Zoals duidelijkheid over de organisa tiestructuur en een tijdige en zorgvuldige infor matievoorziening.
Literatuur
Korte, A.W. dc & [.F. Bolweg (1994), De nieuwe werk nemer!! Een verkenning naar veranderingen in wer- knemerswensen en de management consequenties daarvan. Assen: Van Gorcum.
