De verduurzaming van het Nederlandse bonusbeleid

De Verduurzaming van het

Nederlandse Bonusbeleid

Economie & Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam Auteur: Karel Zegers

Studentnummer: 10016872 Begeleider: Maarten de Haas Juli 2013

Inhoudsopgave

Praktijkstudie & Resultaten 18

Wetgeving en Aanbevelingen 19 Interview Resultaten 26 Discussie 42 Conclusie 48 Bibliografie 53

Inleiding

Na het uitbreken van de financiële crisis in 2007 werd er gezocht naar de oorzaken hiervan. Uit onderzoek bleek dat de bonussystemen bij de grote financiële instellingen als mede veroorzakers van de crisis beschouwd kunnen worden (Het Parool, 2009; Bowers et al., 2013; Maas et al., 2009). Er werd geconcludeerd dat door de bonusstructuren binnen banken medewerkers

aangemoedigd werden om te grote risico’s te nemen met de producten waarmee ze belegden om zo hun eigen financiële beloningen te maximaliseren (Het Parool, 2009; Maas et al., 2009; Stonich, 1981). Vanuit de maatschappij ontstond er dan ook veel kritiek op de hoogte van de bonussen van het topmanagement van banken (NRC, 2010; Van Uffelen, 2011).

De openbaarmaking van de bonussen van Amerikaanse topbankiers wakkerde nog eens extra woede aan. Zeker toen na onderzoek van Kenneth Feinberg, ‘loontsaar’ onder Amerikaans president Obama, werd geconcludeerd dat de meeste van de uitgekeerde bonussen in het vroege stadium van de crisis als onverdiend beschouwd konden worden (Dash, 2010). Het maatschappelijke debat werd nog heviger toen overheden met miljarden belastinggeld de

wankelende banken overeind moesten houden terwijl bankiers, de veroorzakers van deze noodzakelijke overheidssteun, nog steeds miljarden dollars aan bonus opstreken (De la Murced, 2007).

Zo kreeg de CEO van Lehman Brothers over 2007, een jaar voordat zijn bank failliet zou gaan, een bonus van 22 miljoen dollar (Plumb & Wilchins, 2008). Ook drie topmannen van de Amerikaanse bank Goldman Sachs verdienden gezamenlijk over het fiscale jaar 2006, net voor het begin van de financiële crisis, meer dan 150 miljoen dollar. Evenals de topmannen van Morgan Stanley en Merrill Lynch, die respectievelijk 41,1 miljoen dollar en 48 miljoen dollar als bonus ontvingen. (De la Murced, 2007). Hoewel er zich de laatste jaren groeiende kritiek ontwikkelt geeft Pauline van der Meer Mohr, voormalig directeur-generaal van ABN Amro, echter aan dat de cultuur binnen banken niet zo snel zal veranderen (Kalse & Van Lent, 2009). Ze stelt dat de bankiers vooral gericht zijn op het verdienen van veel geld en voorspelt dat

wanneer de economische tijden weer wat positiever zijn de bonussen snel zullen stijgen.

Toch komt er uit onverwachte hoek ook steun voor de verontwaardiging op de hoge bonussen in de financiële sector. Zo stelt Hank Paulson, voormalig topman van Goldman Sachs en oud minister van Financiën onder President Bush Jr., dat de kritiek terecht is en dat banken verantwoordelijkheid zouden moeten nemen om in de toekomst de bonussen laag te houden (Staps, 2010). Daarnaast noemt Paulson, die zelf in zijn laatste halfjaar als topman bij Goldman Sachs een bonus van ruim 18,7 miljoen dollar opstreek, de bonussen “onfatsoenlijk” en is hij van mening dat “de reputatie van de bankensector met reden geschaad is”.

Verandering

Hoewel er dus veel verontwaardiging en kritiek losbarstte na het uitbreken van de financiële crisis leek er in eerste instantie weinig te veranderen aan de

regulering van beloningsstructuren in de bankensector. Zo was de hoogte van de uitgekeerde bonussen op Wall Street in 2010 zelfs rond hetzelfde niveau als in 2007 (Dash, 2010). Echter, de laatste jaren ontstaan er steeds meer initiatieven om de bonuscultuur aan te pakken. Zo werd er in Zwitserland, in maart 2013, een referendum gehouden waarin succesvol is afgedwongen dat de hoge

bonussen van topmanagers aangepakt moet worden (NOS, 2013). Deutsche Bank stelde in 2012 een maatregel in werking dat topbankiers maximaal 300.000 euro aan bonus konden verdienen (Het Parool, 2013). Met deze maatregel wil de bank haar medewerkers stimuleren zich meer te richten op lange termijn prestaties. Ook de Europese Unie heeft in maart 2013 wetgeving aangenomen waarin de bonussen voor bankiers worden ingeperkt. Zo mogen de bankmedewerkers vanaf 2014 een bonus van maximaal één jaarsalaris uitbetaald krijgen (Het Parool, 2013).

In Nederland werd in 2009 een rapport van de Commissie Maas

gepresenteerd waarin aanbevelingen werden gedaan voor verbeteringen van de huidige bonusstructuren. Om het bonusbeleid van Nederlandse banken een duurzamer karakter te geven en te stimuleren dat de focus meer op de lange termijn zou komen te liggen werd de aanbeveling gedaan om financiële

aanleiding van die aanbevelingen wordt dit onderzoek gedaan. Er zal onderzocht worden in hoeverre er veranderingen gaande zijn in bonusstructuren in de Nederlandse bankensector. Daarnaast zal worden beoordeeld of deze

veranderingen voldoende zijn voor een ontwikkeling van duurzaam beleid op lange termijn en zullen er nieuwe aanbevelingen worden gedaan om de verandering te stimuleren.

Ten eerste zal in het Theoretisch Kader een overzicht gegeven worden van de belangrijkste theorieën over de werking van bonussen. Aan de hand van deze literatuurstudie zullen onderzoeksvragen worden opgesteld. Daaropvolgend zal in het hoofdstuk Methodologie worden toegelicht welke onderzoeksmethode gebruikt zal worden. Daarna zullen de opgestelde onderzoeksvragen behandeld en beantwoord worden in het hoofdstuk praktijk studie & resultaten. Waarna in de Discussie de resultaten geïnterpreteerd zullen worden in de context van eerder benoemde theorieën. Ook zullen hier de beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor verdere studie worden gedaan. In de conclusie, het laatste hoofdstuk, zal een korte beschrijving worden gegeven over de onderwerpen van dit onderzoek en welke resultaten dit heeft opgeleverd.

Theoretisch Kader

Aan de basis van het uitkeren of het in het vooruitzicht stellen van een bonus liggen enkele theorieën ten grondslag die belangrijk zijn om door te nemen alvorens onderzoek te doen naar de huidige bonussystemen, verbeterpunten en toekomstvisie. Door de gedachten achter de theorieën te begrijpen kunnen de positieve en negatieve effecten besproken worden. Deze effecten moeten worden meegenomen in het vraagstuk in hoeverre de bonussystemen gematigd kunnen worden en wat hiervan de effecten zullen zijn. Daarnaast zullen er op basis van de theorie aanbevelingen worden gedaan voor nader onderzoek in de praktijk omtrent het herstructureringsvraagstuk. Ook zullen de uitkomsten van dit literatuuronderzoek in het verdere praktijkonderzoek gebruikt worden om de huidige wetgeving en nieuwe maatregelen te toetsen aan de academische theorieën. Oftewel, zijn de veranderingen logisch en realistisch op basis van de bestaande kennis over bonussen en beloningssystemen.

Aan de hand van de belangrijkste variabelen en concepten zullen er 9 onderzoeksvragen worden opgesteld met betrekking tot de haalbaarheid en effectiviteit van herstructurering en matiging van de geldende bonusstructuren. In interviews met bankmedewerkers en de praktijkstudie naar huidige

wetgeving en maatregelen zullen deze vragen beantwoord worden.

Agency Theory

De eerste theorie die behandeld wordt is de agency theory. Deze theorie, die als de belangrijkste theorie geldt omtrent corporate governance (Frey & Osterloh, 2005), geeft een verklaring voor het bestaan van bonussen en variabele beloning. Agency theory omvat twee basis principes van waaruit het

contractuele vraagstuk tussen twee economische agenten wordt behandeld (Eisenhardt, 1989; Gagné & Forest, 2011 ; Stroh et al., 1996).

Eisenhard (1989) benoemt als eerste basis principe dat wanneer een werkgever en een werknemer een contract aangaan zij conflicterende belangen hebben. Het tweede basis principe stelt volgens Eisenhard dat de werknemer een informatievoorsprong zal hebben over de te ondernemen activiteiten en daardoor de eigen belangen kan dienen, aangezien de werkgever niet in staat zal zijn voldoende controle uit te oefenen (1989). Gagné & Forest stellen dat het de uitdaging is voor een organisatie het belang van de werknemer in lijn te brengen met het belang van de organisatie (2011).

Een methode om de verschillende belangen meer naar elkaar toe te bewegen is om een werknemer een bonus in het vooruitzicht te stellen voor het uitvoeren van bepaalde taken. Zo kan de werkgever wenselijk gedrag en

activiteiten stimuleren waarmee indirect ook een controle mechanisme ten aanzien van de werknemers wordt gecreëerd. (Gagné & Forest, 2011; Frey & Osterloh, 2005).

Echter, deze beloningsstructuur heeft ook negatieve effecten zoals het vaak genoemde aspect dat deze motiverende vorm van beloning resulteert in een korte termijn visie van werknemers (Frey & Osterloh, 2005; Maas et al., 2009). Een consequentie van dit korte termijn beleid is dat de lange termijn resultaten en voortgang van het bedrijf uit het oog verloren kunnen worden (Frey &

Osterloh, 2005; Maas et al., 2009). Hierdoor kan het bedrijf in de toekomst in grote problemen komen zoals in de afgelopen crisisjaren een aantal keer is gebleken toen de overheid moest ingrijpen om banken niet te laten omvallen.

De aanbeveling van de Commissie Maas om maatregelen te nemen om de korte termijn visie van bankiers te veranderen in een focus op de lange termijn is dan ook logisch (Maas et al., 2009). In de praktijk wordt vaak het variabele deel van de beloning van een werknemer, dat afhangt van de ondernomen activiteiten en prestaties, ook wel pay for performance genoemd, verstrekt in aandelen of aandelen opties van het bedrijf (Frey & Osterloh, 2005). Het idee achter deze beloning, zoals eerder vermeld, is dat de financiële belangen van het

management en bestuurders hierdoor worden afgestemd met de financiële belangen van de aandeelhouders (Jensen & Murphy, 1990). De lange termijn voortgang van het bedrijf zou hiermee gebaat zijn.

Ook Morgan & Poulsen (2001) suggereren dat het gebruik van beloningssystemen waarbij aandelen worden verstrekt een positief effect hebben bij het verhogen van de inzet van managers om de

aandeelhouderswaarde te vergroten. Echter, Frey & Osterloh concluderen

daarentegen dat er geen relatie tussen aandeelhouderschap van topmanagement en de prestaties van het bedrijf is gevonden (2005). Het ontbreken van bewijs dat het belonen van topmanagement met aandelen van het bedrijf resulteert in positieve resultaten voor het bedrijf op lange termijn roept de vraag op welke maatregelen bedrijven en overheid nog meer nemen om de lange termijn visie van werknemers te stimuleren.

1. In hoeverre worden er maatregelen genomen om de lange termijn focus te stimuleren en korte termijn focus te reduceren? En zijn deze maatregelen voldoende?

Gagné & Forest (2011) noemen twee belangrijke negatieve aspecten van prestatie gerelateerde bonussen. Ten eerst vereist een bonussysteem controle mechanismen zoals surveillance en beoordelingen die de motivatie van

werknemers negatief kunnen beïnvloeden. Ten tweede voldoen veel

krijgen dan ook geen bonus uitgekeerd wat resulteert in een zeer demotiverend effect.

Daarnaast kan er uit onderzoek naar beloningssystemen ook geconcludeerd worden dat financiële prikkels wel een positief effect hebben op de kwantiteit van prestaties maar niet op kwaliteit. Ook zorgen financiële prikkels wel voor een positief effect in productie-industrieën maar niet in service-industrieën (Gagné & Forest, 2011). Gezien het feit dat een bank een dienst levert is het een interessante gedachte dat bonussen wellicht niet resulteren in een positief effect in deze branche en dus niet doelmatig zijn.

Frey & Osterloh (2005) constateren in hun onderzoek dat beloning van

managers en de prestaties van een bedrijf weinig relatie met elkaar hebben. Ze opperen dat mede komt door twee belangrijke aspecten. Het eerste aspect is de

self-serving bias van het bestuur van een organisatie. Dit houdt in dat managers

zelf veel controle over hun eigen beloning hebben waardoor ze misbruik kunnen maken van het feit dat aandeelhouders weinig zicht hebben op de activiteiten die van belang zijn voor de organisatie (Frey & Osterloh, 2005). Omdat het zeer onwenselijk is dat managers zelf hun bonus kunnen bepalen en dus excessieve bedragen aan zichzelf kunnen uitkeren is het goed te onderzoeken of hier maatregelen tegen worden genomen en of deze maatregelen voldoende zijn.

2. In hoeverre worden er maatregelen genomen om de self-serving bias van topbestuurders tegen te gaan? En zijn deze maatregelen effectief genoeg?

Daarnaast opperen Frey & Osteroh ook dat bonussen teveel op individueel niveau worden uitgekeerd (2005). Zij concluderen dat werkzaamheden juist veel in groepsverband worden uitgevoerd en het dus lastig is te bepalen wat iemands individuele toegevoegde waarde is geweest. Uit dit feit komt de vraag naar voren of er meer op groepsniveau beloond zou moeten worden.

3. In hoeverre worden er op groepsniveau bonussen uitgekeerd? En zou het wenselijk zijn dit te doen?

Een laatste aspect dat een belangrijke vervult in de kritiek op de relatie tussen beloning van werknemers en de bedrijfsprestaties is het ontwerp van de bonussystemen. Zo geven Jensen & Murphy (1990) aan dat bonussen in de praktijk niet op een manier worden uitgekeerd dat de werknemer op de juiste manier geprikkeld wordt om beter te presteren. Morgan & Poulsen stellen dat het vaak voorkomt dat hoewel de bedrijfsprestaties ondermaats zijn er wel bonussen worden uitgekeerd doordat het zeer moeilijk is een effectief beloningssysteem te ontwerpen (2001). Om de tegenvallende resultaten van uitgekeerde bonussen te verkleinen sporen Bebchuk & Fried aan om het ontwerp van bonusstructuren te verbeteren (2003).

Echter, Frey & Osterloh geven aan dat het niet uitmaakt of een bonussysteem goed of slecht is ontworpen. Bonussystemen lossen geen

problemen op maar verergeren juist de uitgangssituatie (2005). De redenering die ze hier voor geven is dat financiële prikkels een negatief effect hebben op intrinsieke motivatie en de werknemer dus minder zal presteren. In de bespreking van de volgende theorie, de self-determination theory, zal deze gedachtegang verder worden toegelicht.

Self-Determination Theory

De self-determination theory heeft een geheel andere invalshoek dan agency

theory. Waar er kritiek wordt geuit op het uitgangspunt van de agency theory, dat

werknemers alleen geleid worden door extrinsieke motivatie, benoemt de

self-determination theory juist het beland van intrinsieke motivatie van werknemers

(Ryan & Deci, 2000; Gagné & Forest, 2011).

Intrinsieke motivatie is gerelateerd aan activiteiten die men onderneemt omdat men dit zelf interessant en bevredigend vindt, zonder dat hier een compensatie tegenover staat (Frey & Osterloh, 2005). Extrinsieke motivatie is daarentegen gerelateerd aan activiteiten die ondernomen worden door een externe motivator zoals het vooruitzicht op een financiële beloning. In het huidig economische denken wordt deze motivator als leidend beschouwd (Frey & Osterloh, 2005). De theorie, opgesteld door Ryan & Deci (2000), identificeert drie psychologische basisbehoeften die, wanneer ze bevredigd worden, leiden tot optimaal

verbondenheid en autonomie. Verhoging van de extrinsieke motivatie, wat het geval is bij het aanbieden van een bonus, leidt tot een andere mate van

autonomie dan bij intrinsieke motivatie en kan leiden tot het gevaar dat men de bonus als doel van de werkzaamheden ziet in plaats van het eigen doel van de activiteit op zich zelf (Ryan & Deci, 2000). Volgens Ryan & Deci kan hierdoor het negatieve effect optreden dat de intrinsieke motivatie verdwijnt en de

extrinsieke motivatie leidend wordt (2000).

Ook in de studie van Frey & Osterloh wordt het negatieve effect van financiële compensatie op de intrinsieke motivatie van een werknemer benoemd (2005). Door het aanbieden van een financiële bonus wordt de aandacht van de werknemer, die eerst op de te ondernemen activiteit lag, verplaatst naar de beloning of sanctie. Het resulterende effect, de inhoud van een activiteit verliest haar waarde door de financiële prikkel, wordt ook wel het crowding-out effect genoemd (Frey & Osterloh, 2005). In hun studie noemen ze twee factoren die gedrag van werknemers verschillend beïnvloedt. In de eerste plaats zorgt een financiële beloning voor het standaard prijs effect, wat laat zien dat een

verhoging van beloning resulteert in een hogere mate van inzet.

Echter, een tweede effect is het reeds genoemde crowding-out effect wat beredeneert dat een verhoging van beloning resulteert in een lagere mate van inzet.

Ryan & Deci benadrukken in hun studie het belang van intrinsieke motivatie bij werknemers (2000). Intrinsieke motivatie leidt namelijk in vergelijking tot extrinsieke motivatie tot betere prestaties, volharding en creativiteit. Ook verhoogde vitaliteit, zelfrespect en algemeen welzijn zijn

positieve aspecten die worden toegeschreven aan intrinsieke motivatie (Ryan & Deci, 2000).

Gezien het belang van intrinsieke motivatie is het goed te kijken naar de factoren die deze vorm van motivatie beïnvloeden. De redenatie dat financiële beloning kan leiden tot een negatief effect op intrinsieke motivatie en daarmee indirect op de inzet van werknemers roept de vraag op in hoeverre bonussen afgeschaft dienen te worden en hoe realistisch dit is.

4. In hoeverre dienen bonussystemen afgeschaft te worden en hoe realistisch is

dit? En welke maatregelen worden er momenteel genomen om bonussen te matigen?

Daarnaast leidt de conclusie dat intrinsieke motivatie voornamelijk negatief wordt beïnvloed door een prikkel in de vorm van een financiële beloning tot de interessante vraag in hoeverre het mogelijk en wenselijk zou zijn om een ander soort bonus in te stellen die niet-financieel georiënteerd is.

5. In hoeverre is het mogelijk en wenselijk om een ander soort (niet-financiële) bonus in te stellen?

Een ander negatief gevolg van variabele beloning, gerelateerd aan de prestaties van een werknemer is ook dat het managers een signaal afgeeft dat het ongepast is om goede resultaten of goede prestaties van een werknemer niet met een extra financiële compensatie te belonen (Frey & Osterloh, 2005). Dit is

onwenselijk aangezien werknemers betaald worden om hun werkzaamheden zo goed mogelijk uit te voeren en hier in principe dus niet ook nog eens extra voor betaald dienen te worden. Hieruit kan beredeneerd worden dat wanneer werknemers meer intrinsiek gemotiveerd zijn en hierdoor vanuit zichzelf de behoefte voelen hun activiteiten zo goed mogelijk uit te voeren er minder financiële bonussen hoeven worden uitgekeerd. Er hoeft dan namelijk geen financiële prikkel te bestaan om de bankier wenselijk gedrag te laten vertonen. Dit roept de vraag op of er in de bancaire sector een omslag moet komen in het soort bankiers dat er werkzaam is. Zijn bankiers momenteel voornamelijk gericht op eigen gewin en zouden ze meer intrinsiek gemotiveerd moeten zijn?

6. Moet er een omslag komen in het soort bankiers dat werkzaam is in de bancaire sector? In hoeverre kan de mentaliteit van bankiers veranderen of in hoeverre is die verandering al bezig?

Een laatste theorie die behandeld zal worden is de door Victor Vroom ontwikkelde expectancy theory (Gagné & Forest, 2011). De motivatie van de werknemer hangt volgens deze theorie samen met verwachting; de mate waarin de werknemer verwacht dat inspanning zal leiden tot een gewenste prestatie,

instrumentaliteit; de mate waarin de werknemer verwacht dat de gewenste

prestatie zal leiden tot een beloning, en valentie; de mate waarin de verwachte beloning van waarde is voor de werknemer (Isaac, Zerbe & Pitt, 2001; Fudge & Schlacter, 1999). Isaac, Zerbe & Pitt stellen dat de theorie suggereert dat werknemers zullen handelen uit eigenbelang en motivatie zullen halen uit de mogelijkheid om de kans op gewenste uitkomsten te maximaliseren (2001).

Een suggestie die wordt gedaan aan de hand van deze theorie is dat werkgevers de inzet van hun werknemers kunnen vergroten door nadruk te leggen op alle drie de belangrijke aspecten. Zo moet de verwachting bestaan dat een hogere mate van inzet leidt tot betere prestaties. Ook zal de werkgever de koppeling tussen resultaat en beloning duidelijk moeten maken en er voor zorgen dat de werknemers de beloningen voor goede prestaties waarderen (Fudge & Schlacter, 1999). Evenals agency theory focust de expectancy theory zich ook alleen op extrinsieke beloning, waaronder salaris, bonussen en promoties.

In het maatschappelijk debat over beloningen van bankiers wordt vaak genoemd dat bankiers grote bonussen verdienen met onethisch gedrag. Fudge & Schlacter geven vanuit de expectancy theory een verklaring voor dit onethische gedrag. Zij erkennen dat het voor werknemers soms makkelijk is om onethisch gedrag te rechtvaardigen wanneer de korte termijn voordelen die ze daarmee kunnen behalen als voordelig voor de organisatie beschouwd worden (1999). Fudge & Schlacter doen een aanbeveling om als werkgever de link tussen onethisch gedrag en de doelen van de organisatie duidelijk te communiceren, aangezien iedere vorm van onethisch gedrag in potentie de winsten van de organisatie kan schaden en daarmee ook kan leiden tot verlaging van salarissen en bonussen (1999).

Deze benadering wordt door Frey & Osterloh van een andere kant bekeken. Zij constateren dat beloning die afhankelijk is van geleverde prestaties, managers en

bestuurders een prikkel geeft om frauduleus te werk te gaan en criteria waarop resultaten worden getoetst te manipuleren (2005).

Naast de aanbeveling van Fudge & Schlacter (1999) werpt de vraag zich op in hoeverre de bancaire sector momenteel maatregelen neemt om onethisch gedrag tegen te gaan en een mentaliteitsverandering te stimuleren bij haar bankiers. En zijn deze genomen maatregelen voldoende?

7. In hoeverre neemt de bancaire sector maatregelen om onethisch gedrag tegen te gaan en een mentaliteitsverandering te stimuleren bij haar bankiers? En zijn deze genomen maatregelen voldoende?

Een aanvullende gedachte omtrent onwenselijk gedrag volgt uit onderzoek van Jensen & Murphy (1990). Zij opperen prestatie gebaseerde ontslag besluiten in de organisatie te integreren om zodoende werknemers te stimuleren inzet te tonen en werkzaamheden zo goed mogelijk uit te voeren. Dit principe houdt in dat slechte resultaten negatieve gevolgen hebben voor de werknemer. Echter, de angst voor ontslag wordt voor top-managers afgevlakt door middel van

bijvoorbeeld goede afkoopsommen en gouden handdrukken (Jensen & Murphy, 1990). Het is interessant te onderzoeken in hoeverre het principe dat slechte prestaties consequenties hebben voor werknemers wordt toegepast in de bancaire sector en of dit wenselijk is.

8. In hoeverre zouden negatieve prestaties en onwenselijk gedrag van werknemers consequenties moeten hebben op hun financiële beloning? En in hoeverre wordt deze gedachte reeds vertaald naar wetgeving en

maatregelen?

Lawler (2000) geeft aan dat variabele betaling populair is geworden door de denkbeelden van de expectancy theory. Hij concludeert dat het belangrijk is medewerkers te belonen voor de waarde die zij voor de organisatie creëren en dat het dus aanbevelingswaardig is om de best presterende medewerkers hoger te belonen dan de minst presterende werknemers. Deze methode om door

middel van bonussen onderscheid te kunnen maken tussen werknemers is dan ook een belangrijk aspect van prestatie gerelateerde beloning.

Daarnaast is het volgens Lawler tegenwoordig alleen mogelijk om werknemers aan een organisatie te binden door middel van financiële beloningen (2000). Er wordt ook door anderen aangegeven dat het

bestaansrecht van bonussen toegeschreven kan worden aan het feit dat ze nodig zijn om de slimste mensen aan te trekken (Kalse & Van Lent, 2009; Hubbard & Palia, 1995). Deze aanname roept de vraag op in hoeverre een afschaffing of matiging van de bonussystemen zal resulteren in een afnemend aanbod van bankiers op de financiële arbeidsmarkt.

9. In hoeverre wordt het moeilijker voor een bank om goede bankiers aan te trekken wanneer een matiging of afschaffing van bonusbeleid wordt doorgevoerd?

Methodologie

Dit hoofdstuk behandelt welke onderzoeksmethode er gebruikt is om de in het voorgaande hoofdstuk opgestelde vraagstukken te onderzoeken. Er zal

beschreven worden van welk type onderzoek er gebruik is gemaakt, welke steekproef er is genomen, hoe de data verzameld is en hoe deze data uiteindelijke geanalyseerd is.

Type onderzoek

Dit onderzoek zal gebruik maken van een kwalitatieve onderzoeksmethode, namelijk de case study. Er is gekozen voor deze onderzoeksmethode omdat het de mogelijkheid biedt een rijk en volledig overzicht te krijgen van de context waarin het te onderzoeken onderwerp zich afspeelt (Saunders, 1997). Daarnaast kan het antwoorden genereren op ‘waarom’, ‘wat’ en ‘hoe’ vragen. Het is

noodzakelijk dit soort vragen te beantwoorden om een compleet beeld te krijgen van de complexe materie van dit veelomvattende vraagstuk. De case study wordt voorafgegaan door een literatuuronderzoek om de belangrijkste onderwerpen omtrent bonusstructuren te identificeren en zodoende het mogelijk te maken om relevante vragen op te stellen voor de case study.

Uiteindelijk zullen de opgestelde onderzoeksvragen beantwoord worden in een

case study waarbij zowel interviews worden gehouden met bankiers van

verschillende banken in de Nederlandse financiële sector evenals dat er gekeken wordt naar huidige wetgeving op het gebied van bonusbeleid. Ook Eisenhardt & Bourgeois (1988) hebben in hun onderzoek eerst verscheidene constructen uit de literatuur geïdentificeerd en deze daarna getest in interviews.

Semigestructureerde interviews

Zoals gebruikelijk in case studies zijn er interviews afgenomen om data te

verzamelen en de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden (Saunders, 1997). De interviews die gehouden zijn waren semigestructureerd. Dit houdt in dat er op voorhand bepaald wordt welke thema’s en vragen besproken zullen worden maar niet ieder interview exact dezelfde vragen gesteld zullen worden.

Daarnaast geeft het de interviewer een bepaalde mate van flexibiliteit aangezien het de mogelijkheid biedt een verschillende volgorde van vragen aan te houden (Berg, 2009). Deze vorm van interviewen is gekozen omdat deze methode de geïnterviewden de mogelijkheid biedt in de gekozen onderwerpen hun eigen denkbeelden duidelijk te maken en voort te bouwen op de voorgestelde theorieën (Saunders et al., 1997). De personen die zijn geïnterviewd zijn

medewerkers op de HRM afdeling of topmanagement van de banken en hebben zodoende veel kennis over de bonusstructuur binnen de bank en de motivatie achter het systeem.

Voor aanvang van het interview werd er kort een overzicht geschetst van de onderwerpen en thema’s die besproken zouden worden en daarnaast werd ook toegelicht vanuit welke gedachte het onderzoek ontstaan is. De interviews duurden gemiddeld rond de 50 minuten. Naast dat de interviewvragen

voortkwamen uit de literatuurstudie werd er voorafgaand aan de interviews ook kennis opgedaan over de huidige wetgeving en ook werden de jaarverslagen van de te ondervragen bank doorgenomen. Zodoende waren de gestelde vragen goed aangepast aan de situatie van de verschillende banken. Ook was het hierdoor mogelijk specifiek verschillende onderwerpen per bank te bespreken. Zo was het tevoren duidelijk dat de Triodos Bank vanuit haar duurzaamheidstandpunt geen bonussen uitkeert en konden de vragen hierop aangepast worden.

Vragen die gesteld werden hadden betrekking op de matiging en herstructurering van het bonusbeleid van Nederlandse banken. Enkele vragen die zijn gesteld zijn ‘In hoeverre denkt u dat het mogelijk is om bonussystemen af

te schaffen en hoe wenselijk is dit?’, ‘Is het wenselijk om financiële beloning te vervangen door niet-financiële beloning?’ en ‘Welke maatregelen worden er genomen om onethisch gedrag tegen te gaan?’. Een compleet overzicht van de

gestelde vragen en de gedetailleerde samenvattingen van de interviews is terug te lezen in de Bijlage van dit onderzoek.

Banken

Aangezien het niveau van analyse betrekking heeft op de algehele bankensector en het volgens Eisenhardt (1989) belangrijk is een passende selectie van cases te maken is er gekozen om bij drie verschillende Nederlanse banken interviews af te nemen; de Triodos Bank en twee andere Nederlandse banken, een kleinere en een grotere, die in dit stuk zullen worden aangehaald als Bank X en Bank Z aangezien zij niet bij naam genoemd willen worden. Er is gekozen voor de bovengenoemde banken omdat ze in karakter en grootte zeer verschillend zijn en daardoor afwijkende denkbeelden zullen hebben over het bonusvraagstuk. Dit is wenselijk aangezien verschillende organisaties een representatieve weergave kunnen geven van de gehele sector (Harris & Sutton, 1986). Deze steekproef kan dan ook als representatief worden beschouwd aangezien de Nederlandse bankensector uit ongeveer acht banken bestaat die een groot deel van de Nederlandse markt bedienen en medewerking van drie banken dus als een belangrijk deel van deze sector gezien kan worden.

Bank X en Bank Z willen niet herkenbaar genoemd worden in dit onderzoek aangezien de Nederlandse financiële sector onder een

‘maatschappelijk vergrootglas’ ligt. Over Bank X en Bank Z zal dan ook geen profiel worden geschetst. Één van de banken waar een interview gehouden zal worden en die er geen probleem mee heeft om herleidbaar terug te komen in dit stuk is de Triodos Bank. Deze duurzame bank heeft als missie het bij haar

ondergebrachte geld te laten werken aan positieve maatschappelijke,

geen bonussen uitkeert. De auteur had via connecties een ingang tot contact bij elk van de drie banken.

Data Analyse

De interviews zijn uitgewerkt in gedetailleerde samenvattingen. Hierna zullen de antwoorden per vraag geanalyseerd worden en opvallende verschillen in visie of beleid zullen benoemd worden. Daarnaast zal er koppeling gemaakt worden tussen de maatregelen die banken hebben genomen en de wetgeving die is opgesteld door de Nederlandse overheid.

Aangezien de grootte van de steekproef behoorlijk is kunnen de antwoorden resulteren in significante informatie over de Nederlandse financiële sector. Hoewel het onderzoek in relatief korte tijd is gedaan zijn de conclusies voor de gehele bankensector interessant aangezien de maatschappelijke kritiek op het huidige bonusbeleid gerelateerd is aan de meeste Nederlandse banken.

Praktijk Studie & Resultaten

Dit hoofdstuk zal een beeld schetsen over de huidige situatie van het bonusbeleid in de Nederlandse bancaire sector. Allereerst zal er overzicht

worden gegeven van de huidige wetgeving en veranderingen die er de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Dit zal als uitgangspunt het rapport van de

Commissie Maas hebben aangezien dit een eerste stap was naar verandering. Ook zullen de Code Banken en de Regeling Beheerst Beloningsbeleid besproken worden omdat deze veel nieuwe maatregelen en aanbevelingen bevatten en dus onmisbaar zijn bij een bespreking van de huidige situatie.

Na het overzicht van wetgeving en aanbevelingen zullen de uitkomsten van de interviews met de drie Nederlandse banken uitgewerkt en besproken worden. Er zal een link worden gelegd tussen de eerder besproken theorieën, huidige wetgeving en het beleid van de banken. De thema’s zullen per vraag behandeld worden met als uiteindelijk doel een zo volledig mogelijk beeld te schetsen van de huidige situatie in de bancaire sector.

Wetgeving en Aanbevelingen

Naar Herstel van Vertrouwen

Naar aanleiding van het beschadigde vertrouwen in de Nederlandse bancaire sector als gevolg van de financiële crisis werd in 2009 de Commissie Maas ingesteld. Deze Commissie had als voornaamste taak om onderzoek te doen en met aanbevelingen te komen ten aanzien van het functioneren van de financiële sector. (Maas et al., 2009). Het doel van deze aanbevelingen werd verwoord in de titel van het rapport dat zij publiceerden; Naar Herstel van Vertrouwen.

In het rapport van de Commissie Maas werd geconcludeerd dat de focus van bankiers teveel op korte termijn winstontwikkeling ligt. Hierdoor zijn bankiers grote risico’s gaan nemen en is het risicoprofiel van banken veelal verslechterd. Het variabele deel van het inkomen van de bankiers is in de laatste jaren enorm gestegen en de Commissie Maas doet dan ook de aanbeveling om dit variabele deel van het inkomen van topbankiers te beperken. Een aanbeveling die daarop aansluit is dat er geopperd wordt dat een variabele beloning maximaal 100% van het vaste jaarsalaris mag bedragen.

Een andere aanbeveling is dat, aangezien criteria waarop de bonus van bestuurders wordt gebaseerd op financiële doelstellingen, er ook niet-financiële variabelen meegenomen moeten worden in de bepaling van een bonus Hoewel het erkend wordt dat dit soort variabelen moeilijk te kwantificeren zijn wordt de aanbeveling gedaan deze aspecten zoveel mogelijk te objectiveren (Maas et al., 2009).

Samenvattend komt de Commissie Maas met enkele aanbevelingen die als basis hebben gediend voor het schrijven van dit onderzoek. De algemene boodschap van de aanbevelingen luidt dat er goed moet worden gekeken naar een

verbetering van het huidige bonusbeleid waarbij de focus voornamelijk moet liggen op matiging en herstructurering. Deze aanbevelingen komen voort uit het besef dat de heersende korte termijn visie van bankiers zeer destructieve

gevolgen kan hebben en dat het dan ook belangrijk is om de focus van bankiers te verleggen naar een lange termijn visie. Uit de conclusies en aanbevelingen van

het Rapport Naar Herstel van Vertrouwen vloeide de Code Banken die hieronder besproken zal worden.

Code Banken

Het uitgangspunt van de Code Banken, die is opgesteld door de Nederlandse Vereniging van Banken als reactie op het rapport ‘Naar Herstel van Vertrouwen’ heeft als uitgangspunt:

‘De bank voert een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid dat in lijn is met haar strategie en risicobereidheid, doelstellingen en waarden en waarbij rekening wordt gehouden met de lange termijn belangen van de bank, de relevante internationale context en het maatschappelijk draagvlak. De raad van

commissarissen en de raad van bestuur nemen dit uitgangspunt in acht bij het vervullen van hun taken met betrekking tot het beloningsbeleid’ (Code Banken,

2009).

In de Code Banken worden belangrijke richtlijnen gegeven voor de Governance, waarin voornamelijk de taak van de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur wordt toegelicht, bestuurdersbeloning en algemene variabele beloning. Omdat vele van deze onderwerpen als definitieve bepaling zijn opgenomen in regelgeving zullen deze worden besproken in de paragraaf Regeling Beheerst

Beloningsbeleid.

Ook geeft de Code Banken een modelverklaring van de moreelethische code die de leden van de Raad van Bestuur geacht worden te tekenen. De modelverklaring hieronder mag iedere bank aanpassen naar het karakter en specifieke

eigenschappen van haar bank:

“Ik verklaar dat ik mijn functie als bankier integer en zorgvuldig zal uitoefenen. Ik zal een zorgvuldige afweging maken tussen alle belangen die bij de bank betrokken zijn, te weten die van de klanten, de aandeelhouders, de werknemers en de

samenleving waarin de bank opereert. Ik stel in die afweging het belang van de klant centraal en zal de klant zo goed mogelijk inlichten. Ik zal mij gedragen naar

de wetten, de reglementen en de gedragscodes die op mij als bankier van toepassing zijn. Ik zal geheim houden wat mij is toevertrouwd. Ik maak geen misbruik van mijn bancaire kennis. Ik zal mij open en toetsbaar opstellen en ik ken mijn verantwoordelijkheid voor de samenleving. Ik zal mij inspannen om het vertrouwen in het bankwezen te behouden en te bevorderen. Ik zal zo het beroep van bankier in ere houden” (Code Banken, 2009).

Deze moreelethische verklaring, ook wel de Bankierseed genoemd, is een belangrijk onderdeel van het antwoord op vraag 7. aangezien de Code Banken hiermee voornamelijk wil stimuleren dat bankiers integer te werk gaan.

7. In hoeverre neemt de bancaire sector maatregelen om onethisch gedrag tegen te gaan en een mentaliteitsverandering te stimuleren bij haar bankiers? En zijn deze genomen maatregelen voldoende?

Het idee dat bankiers hun gedrag zullen aanpassen wanneer zij er extra op worden gewezen welk gedrag van hen verlangt wordt is begrijpelijk. Echter, of deze Bankierseed daadwerkelijk werkt en of het voldoende is om een

mentaliteitsverandering te stimuleren zal aan de hand van de interviews beoordeeld worden.

Op de Code Banken is het ‘pas toe of leg uit’ beginsel van toepassing wat ruimte creëerde voor banken om alsnog af te wijken van de maatregelen. De Code geeft dan ook aan dat het niet zozeer gaat om de wijze waarop de Code wordt

nageleefd, ze willen bijvoorbeeld geen ‘afvinkgedrag’, maar op welke wijze er wordt omgegaan door de banken met de intenties van de Code Banken.

Om toch strengere en duidelijkere regelgeving vast te stellen werd in 2011 in de Wet Financieel Toezicht (Wft) de Regeling Beheerst Beloningsbeleid (RBB) vastgesteld.

Regeling Beheerst Beloningsbeleid

De genoemde bepalingen in de RBB komen voort uit de richtlijnen van de

opgesteld (Helstone, 2012). Met deze regels is het mogelijk voor de financiële toezichthouder invloed uit te oefenen op het bonusbeleid van Nederlandse banken. Zo kunnen bijvoorbeeld bonussen worden aangepast of teruggevorderd worden (RBB, 2011). Het is interessant om te zien dat de ontwikkeling van het beloningsbeleid in Nederland zich heeft verplaatst van een focus op

zelfregulering naar wettelijke regulering. Ten opzichte van de Code Banken heeft de RBB een dwingend karakter aangezien het voor iedereen geldt die in de financiële sector werkzaam is en het niet naleven van deze regelgeving kan leiden tot beboeting en strafrechtelijke vervolging (Helstone, 2012; Code

Banken, 2009). Daarnaast heeft de regelgeving haar focus ook verbreed. Vroeger waren de regels voornamelijk bestemd voor bestuurders en beleidsbepalers maar tegenwoordig valt er een veel bredere groep medewerkers onder de regelgeving. Er wordt dan ook onderscheid gemaakt tussen het hele personeel en

identified staff. Identified staff zijn die de medewerkers die materieel het

risicoprofiel van de bank beïnvloeden (risk takers) of medewerkers die een beloningspakket verdienen dat gelijk of hoger is dan de beloning van de risk takers.

Hieronder zullen de bepalingen uit de RBB worden besproken die relevant zijn voor de in het Theoretische Kader opgestelde punten. Er zal per opgestelde vraag bekeken worden welke artikelen uit de RBB daar beleid voor uitstippelen. De vragen die niet relevant worden behandeld in de RBB zullen wel worden besproken in de uitwerking van de interviews.

Bepalingen en Onderzoeksvragen

1. In hoeverre worden er maatregelen genomen om de lange termijn focus te stimuleren en korte termijn focus te reduceren? En zijn deze maatregelen voldoende?

Met de regels uit de RBB zullen de persoonlijke doelstellingen van werknemers en lange termijn belangen van de financiële onderneming moeten worden afgestemd (Helstone, 2012). Hiermee wordt indirect een link gelegd met de

organisaties tegenstrijdige belangen hebben (Eisenhardt, 1989). De intentie om deze belangenconflicten uit de weg te gaan en te focussen op de lange termijn is op te maken uit artikel 5 van de RBB:

‘Het beloningsbeleid strookt met de bedrijfsstrategie, doelstellingen, waarden en lange termijn belangen van de financiële onderneming en behelst maatregelen die belangenconflicten moeten vermijden’ (Art. 5 RBB).

Ook artikel 11 stimuleert een lange termijn visie van de werknemers aangezien hier aangegeven wordt dat de prestatiebeoordeling over meerdere jaren wordt verspreid.

Na de excessieve beloningen die voorgaande jaren werden uitgekeerd wordt er in artikel 12 hierover een overweging toegevoegd:

‘De financiële onderneming draagt er zorg voor dat de totale variabele beloning niet haar mogelijkheden beperkt om haar het toetsingsvermogen, de

solvabiliteitsmarge of het eigen vermogen te versterken.’ (Art. 12 RBB).

De aspecten die niet negatief beïnvloed mogen worden door de totale variabele beloning hebben een directe link met de lange termijn prestaties van een bank.

Artikel 12 neemt de continuïteit van de onderneming in overweging en stelt dus

dat er niet zomaar op korte termijn een bonus uitgekeerd mag worden terwijl de gevolgen hiervan niet overzien worden.

Artikelen 17, 18, en 19 zijn aan elkaar gerelateerd en stimuleren alle drie een focus op de lange termijn. Zo stelt artikel 17 dat er bij de

prestatiebeoordeling en bepaling van de hoogte van de bonus rekening

gehouden moet worden met de risico’s die een medewerker heeft genomen en welke risico’s de onderneming in de toekomst nog loopt. Artikel 18 en artikel 19 leggen vast dat een bonus voor minimaal 50% uit aandelen moet bestaan, deze optie werd al eerder in het Theoretisch Kader voorgedragen, en dat deze aandelen voor 40% à 60% (afhankelijk van de hoogte van de bonus) ook

voorwaardelijk worden uitgekeerd over 3 of 5 jaar. Uit deze maatregel valt op te maken dat de overheid veel belang hecht aan de financiële stabiliteit van banken

(Helstone, 2012). Daarnaast wordt er een langere periode van uitbetaling gerealiseerd wat de werknemers stimuleert activiteiten te ondernemen die op lange termijn positief voor de onderneming zullen uitpakken aangezien het aandelenpakket dan ook meer waard zal worden.

2. In hoeverre worden er maatregelen genomen om de self-serving bias van topbestuurders tegen te gaan? En zijn deze maatregelen effectief genoeg?

In artikel 6 wordt er aandacht besteed aan dit probleem van self-serving bias en het probleem dat bestuurders hun macht over beloningen van werknemers kunnen misbruiken. Uit dit artikel 6 volgt namelijk dat er een interne toezichthouder aangewezen wordt die de algemene beginselen van het beloningsbeleid goed moet keuren en is diegene verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan. Een belangrijk aspect is dat er minimaal één keer per jaar een centrale en onafhankelijke interne beoordeling plaats moet vinden om te toetsen of de regels en procedures die zijn opgesteld door de interne

toezichthouder zijn nageleefd.

Artikel 9 gaat hierop verder en stelt dat de interne toezichthouder of

liever zelfs een ‘remuneratiecommissie ’ (behandeld in artikel 8) ‘rechtstreeks

toezicht moet houden op de beloning van hogere leidinggevende medewerkers die controle functie uitoefenen.’ Gezien het feit dat dit een onafhankelijke toetsing

moet zijn zal zelfverrijking en machtmisbruik van topbestuurders eerder aan de kaak worden gesteld. Daarnaast wordt de macht van bestuurders omtrent beloningsbeleid afgezwakt door aanstelling van de interne toezichthouders wiens verantwoordelijkheid het is goede regels en procedures op te stellen.

3. In hoeverre worden er op groepsniveau bonussen uitgekeerd? En zou het wenselijk zijn dit te doen?

De enige verwijzing die er in de RBB wordt gemaakt naar deze vraagstelling is een passage in artikel 10. Hierin wordt aangegeven dat de hoogte van een prestatie gerelateerde bonus moet worden gebaseerd op ‘een combinatie van de

bedrijfsonderdeel en de resultaten van de financiële onderneming als geheel’ (Art.

10 RBB). ‘Het betrokken bedrijfsonderdeel’ kan hierbij gezien worden als het groepsniveau waarnaar in de vraag wordt verwezen. Hoewel de beloning

individueel wordt uitgekeerd zijn de gezamenlijke resultaten dus wel van belang en geeft het een prikkel om ook als groep zo goed mogelijk te presteren. Het blijft echter wel de vraag welke weging er aan iedere factor wordt toegekend

aangezien een hogere weging aan de individuele prestaties alsnog kan leiden tot zelfzuchtig en competitief gedrag.

4. In hoeverre dienen bonussystemen afgeschaft te worden en hoe realistisch is

dit? En welke maatregelen worden er momenteel genomen om bonussen te matigen?

Artikel 14 richt zich geheel op ondernemingen die tijdelijke staatssteun hebben

ontvangen tijdens de afgelopen crisisjaren en heeft een relatie tot matiging van beloningen. De meest in het oog springende maatregel is dat dagelijkse

beleidsbepalers van staatsgesteunde banken geen bonus mogen ontvangen totdat zij de staatssteun hebben afgelost. Daarnaast moeten deze banken hun beloningsbeleid herstructureren en mag er maar een percentage van de nettowinst uitgekeerd worden als bonus.

Ook is het voor een compleet beeld van de huidige wetgeving

noodzakelijk om te noemen dat er, na eerdere aanbevelingen van de Commissie Maas en de Code Banken, ook op Europees niveau een maximalisering van bankiersbonussen is afgesproken. Deze zogeheten bonus cap is gesteld op 100% van het vaste salaris met een uitzondering van 200% van het vaste salaris wanneer een meerderheid van de aandeelhouders hiermee instemt (CRD lV, 2013).

Op vraag 6. heeft artikel 14 ook betrekking aangezien het de

maatschappelijke motivatie laat zien om vormen van variabele beloning te matigen (Helstone, 2012). Er komt dus een andere gedachtegang op gang omtrent het huidige bonusbeleid.

6. Moet er een omslag komen in het soort bankiers dat werkzaam is in de bancaire sector? In hoeverre kan de mentaliteit van bankiers veranderen of in hoeverre is die verandering al bezig?

Ook artikel 25 helpt mee in de verandering van de mentaliteit en het bewustzijn van bankiers. Hierin wordt namelijk besproken dat minimaal één keer per jaar het bonusbeleid en de daarmee gerelateerde informatie openbaar wordt gemaakt. Door het stimuleren van deze transparantie over bonusregelingen kunnen bankiers aangezet worden erover na te denken en zal dit wellicht ook een cultuurverandering teweegbrengen.

7. In hoeverre neemt de bancaire sector maatregelen om onethisch gedrag tegen te gaan en een mentaliteitsverandering te stimuleren bij haar bankiers? En zijn deze genomen maatregelen voldoende?

Hoewel alle richtlijnen uit de RBB bankiers stimuleren om zich bewust te worden van hun gedrag en onethisch handelen te demotiveren stelt Artikel 7 specifiek dat ‘medewerkers in controlefuncties onafhankelijk moeten opereren van

de bedrijfseenheden waar ze controle op uitoefenen’. Dit is een maatregel die

onethisch gedrag aanpakt en zorgt dat bankiers nadenken over de activiteiten die ze ondernemen aangezien ze hun prestaties aan iemand moeten voorleggen waar ze geen relatie mee hebben.

Ook wordt onethisch en onwenselijk gedrag tegen gegaan door de maatregel uit artikel 19 die aangeeft dat bonussen voorwaardelijk worden uitgekeerd. De prestaties van werknemers zullen achteraf onderzocht worden en, zoals bij vraag 9 besproken zal worden, zal een negatief advies consequenties hebben. Hierdoor zullen werknemers van tevoren nadenken over hun handelen en geneigd zijn ethischer te handelen. De negatieve consequenties die kunnen volgen uit onethisch gedrag worden in artikel 20 behandeld.

8. In hoeverre zouden negatieve prestaties en onwenselijk gedrag van werknemers consequenties moeten hebben op hun financiële beloning? En

in hoeverre wordt deze gedachte reeds vertaald naar wetgeving en maatregelen?

Artikel 20 geeft een voorbeeld van beleid dat zorgt dat negatieve prestaties en

onwenselijk gedrag consequenties krijgen. Hierin wordt namelijk de claw-back

maatregel geïntroduceerd. Deze maatregel geeft banken de mogelijkheid om

bonussen terug te vorderen of te verlagen wanneer deze, achteraf gebleken, onrechtmatig zijn verkregen. Bonussen kunnen onrechtmatig zijn verkregen als blijkt dat de informatie onjuist is over bepaalde factoren die ten grondslag liggen aan de bonus. Ook wanneer de bank in moeilijke omstandigheden verkeert en dus financieel instabiel is zal er worden gekozen om geen variabele beloningen uit te keren. Het inzicht dat onwenselijk en onethisch gedrag in de toekomst alsnog consequenties zal hebben zal medewerkers stimuleren zich goed te gedragen en te handelen volgens de gestelde normen en waarden.

Hiermee is het overzicht van de huidige wetgeving en aanbevelingen afgerond. De RBB bevat geen bepalingen die een directe relatie hebben tot de andere opgestelde vragen in het Theoretisch Kader. Hierna zullen echter in de uitwerking van de interviews, in het hoofdstuk Resultaten, wel alle vragen behandeld worden en zal er getracht worden een beeld te schetsen van het huidige bonusbeleid van de ondervraagde banken.

Interview Resultaten

In dit hoofdstuk zullen de antwoorden van de interviews met bankiers

besproken worden en per onderzoeksvraag behandeld worden. Aangezien twee van de drie banken die zijn ondervraagd aangaven niet met naam genoemd te willen worden in dit onderzoek zal er, naast de Triodos Bank, gerefereerd worden aan Bank X en Bank Z.

Voordat de 9 onderzoeksvragen specifiek behandeld worden zal er eerst een overzicht worden gegeven in hoeverre de ondervraagde banken bonussen uitkeren en wordt de vraag beantwoord waarom er in hun ogen überhaupt bonussen bestaan. Nadat we in de literatuur het bestaansrecht van bonussen

uiteengezet hebben is het namelijk interessant om te kijken of dezelfde argumenten door de banken worden genoemd.

Huidige Beloningssystemen

Mathijs Bierman, directeur van Triodos Bank Nederland, geeft aan dat zijn bank geen bonussen uitkeert aangezien deze op meerdere vlakken niet duurzaam zijn. Een bonus definieert hij als: “Een bonus is een op voorbaat in het vooruitzicht

gestelde variabele financiële beloning die afhankelijk is van bepaalde individuele of gezamenlijke te behalen resultaten.” Wel geeft hij aan dat buitengewone

prestaties gecompenseerd worden zoals een manager die onverwacht een uitgevallen collega vervangt en daardoor een jaar lang een extra afdeling moet leiden. “Het gaat hierbij niet zozeer om de resultaten maar meer om prestaties die

je als werkgever haast niet van je werknemers kan vragen” geeft Bierman aan.

Deze compensatie is wel financieel en bestaat uit maximaal twee

maandsalarissen. Maar een bonus is dus geen recht en zal hierdoor niet tot een discussiepunt leiden.

Bank X maakt vanaf het begin duidelijk dat hun bonusstructuur aan alle regelgeving voldoet. Daarbij belonen zij voor aspecten die passen bij hun strategie met als belangrijkste pijlers het klantbelang en de begrijpelijkheid en transparantie van handelen. Ongeveer 5% van de medewerkers komt in

aanmerking voor een variabele beloning. Met hun intentie om top-class employer te zijn geven ze aan dat beloning een rol speelt maar het nooit alleen om

financiële aspecten gaat. Ze benoemen het belang van werknemers die zich autonoom voelen. Zij geloven erin dat werknemers nieuwe dingen willen leren, zich willen ontwikkelen en het idee willen hebben dat hun bijdrage van belang is. Dat het uitkeren van een variabele beloning hier een negatief effect op kan

hebben, zoals de self-determination theory oppert, erkennen ze. Daarom keren ze ook geen gegarandeerde variabele beloning uit en is deze in de praktijk naar eigen zeggen “beperkt”.

In de afgelopen twee jaar heeft Bank Z een selecte groep outperformers variabel beloond. Deze bonus bestond uitsluitend uit voorwaardelijke aandelen waarvan 50% na drie jaar wordt uitbetaald en de overige 50% pas na vijf jaar wordt uitbetaald. Hier is een duidelijk uitvoering te merken van de regels die zijn

opgesteld in de Regeling Beheerst Beloningsbeleid waarin artikel 19 aangeeft dat dat aandelen voorwaardelijk uitgekeerd moeten worden in termijnen van drie en vijf jaar. Bank Z geeft aan dat de uitgekeerde bonussen wel minimaal waren aangezien de prestaties van de bank niet heel positief waren. “Wanneer de prestaties beter waren geweest waren de uitgekeerde beloningen waarschijnlijk hoger uitgevallen” zegt een medewerker van Bank Z. Deze bank keert alleen variabele beloningen uit wanneer de bank winst heeft geboekt.

Waarom Bonus?

Bank Z stelt dat de uitgekeerde beloningen nodig zijn om goede mensen aan de bank te blijven binden. Hier is dus sprake van een retentiemaatregel. Doordat werknemers voor een bepaalde functie aan het einde van hun salarisschaal zitten wil Bank Z diegenen de mogelijkheid bieden naast hun vaste salaris nog wat extra te verdienen. Bank X noemt dit ook als een reden. Zij geven aan dat wanneer iemand goed heeft gepresteerd diegene soms een extra financiële beloning nodig heeft het salaris competitief te laten zijn in vergelijking tot beloningen ergens anders in de sector.

Bank Z meent dat het moeilijk is om te stoppen met het uitkeren van bonussen aangezien andere markten ook bonussen uitkeren. Zij ervaren dan ook een vorm van marktdruk om mee te doen. Daarnaast noemen ze echter ook als reden dat wanneer je als bank een goede mix hebt van vaste en variabele

beloning dit kan helpen controle te houden over de kosten. In financieel mindere tijden is het hierdoor namelijk mogelijk het variabele deel te temperen.

Ook Bank X is van mening dat dit een positief aspect gerelateerd aan bonussen is. Alleen in goede tijden wil men een bonus uitkeren. Dus door niet vanaf het begin de volle 100% van het salaris uit te betalen kan de bank inspelen op de financiële situatie waarin het zich bevindt.

Daarnaast geeft Bank X ook aan dat de variabele beloning het ook

makkelijke maakt om werknemers uit te leggen wat er van hen verwacht wordt. Door niet meteen 100% van het salaris gegarandeerd uit te betalen kunnen ze laten zien welk gedrag ze als positief beschouwen

Onderzoeksvragen

Naar aanleiding van de opgestelde vragen in het Theoretisch Kader zijn er vragen gesteld aan de drie Nederlandse banken. Hieronder zullen de

antwoorden per onderzoeksvraag behandeld worden en zodoende zal er een overzicht worden gegeven van het huidige bonusbeleid en de visie van de ondervraagde banken.

1. In hoeverre zijn banken bezig met het creëren van een duurzaam

beloningssysteem? Worden hiervoor maatregelen genomen om de lange termijn focus te stimuleren en korte termijn focus te reduceren? En zijn deze maatregelen voldoende?

In de ogen van Bank Z is een duurzaam beloningssysteem een systeem waarbij medewerkers meer gericht zijn op de lange termijn. Voordat de regelgeving uit de Regeling Beheerst Beloningsbeleid van toepassing werd was de focus

voornamelijk gericht op korte termijn, zegt Bank Z. Voor hen is dan ook

‘duurzaam zijn richting de toekomst’ een belangrijk onderwerp. Maatregelen die een focus op de lange termijn stimuleren zijn bijvoorbeeld de claw back

maatregelen. Hierdoor kan Bank Z nu bonussen terugvorderen wanneer

geconstateerd wordt dat een bonus onrechtmatig is uitgekeerd. Naast het lange termijn element is hiermee ook aansprakelijkheid voor in het verleden

uitgevoerde activiteiten belangrijker geworden.

Voor Bank X geldt de maatregel van uitgestelde betaling ook als een duurzaamheidfactor. Hierbij benadrukken ze dat dit ook non-cash betalingen zijn en de factoren die de hoogte van de beloning bepalen niet alleen maar financieel gerelateerd zijn. Daarnaast geven zowel Bank X als Bank Z aan dat compliance, in hoeverre werknemers zich aan de regels houden en zich gedragen, een zeer belangrijk element is voor een duurzaam beloningssysteem. Waarbij Bank Z het belang van de maatschappelijke functie van een bank aangeeft: “We hebben een

zorgplicht als bank die je goed moet vervullen”. Wanneer niet aan de zorgplicht

voldaan is door een werknemer wordt, naast de terugvordering van de

uitgekeerde beloning, ook de toekomstige beloning geschrapt. Hiermee wil Bank Z een toekomstbestendig beleid voeren.

Governance is bij Bank X een belangrijk thema om de korte termijn visie

van werknemers te reduceren. Hiermee wordt bedoeld dat alle uitgekeerde beloningen door verschillende afdelingen wordt getoetst en er telkens opnieuw uitgelegd moet worden waarom een beloning gerechtvaardigd is. Bank X noemt factoren als governance, type Key Performance Indicators en wijze van uitbetaling als elementen die gerelateerd zijn aan een duurzaam beloningsbeleid. In plaats van zich voornamelijk op het belang van aandeelhouders te richten komt de focus meer op stakeholders (betrokkenen zoals werknemers, partners en

klanten) te liggen. Bij de bepaling van het succes van de organisatie geeft Bank X aan dat het financiële aspect hierbij misschien wel minder zwaar telt dan andere elementen als klanttevredenheid, werknemerstevredenheid en duurzaamheid.

De Triodos Bank heeft een geheel eigen benadering voor het begrip ‘duurzame beloningsstructuur’ door te stellen dat het enige duurzame bonussysteem een systeem is waar geen bonussen worden uitgekeerd. Wel creëren ze, zoals hierboven al eerder benoemd is, een mogelijkheid om bij een unieke prestatie een werknemer te compenseren voor maximaal twee

maandsalarissen. Volgens Bierman heeft het uitkeren van een bonus een aantal aspecten die het niet duurzaam maken. Zo gaat van een bonusbeleid altijd een prikkel uit. Echter, de aspecten die je wilt stimuleren door middel van een bonus zijn vaak moeilijk te meten. In de praktijk gaat het daardoor voornamelijk over kwantificeerbare maatstaven die direct gerelateerd zijn aan

aandeelhouderswaarde. Hierdoor wordt vaak het belang van de klant vergeten en wordt de lange termijn ontwikkeling van de organisatie over het hoofd gezien. Zo kunnen werknemers gedrag vertonen om hun bonus te verhogen door middel van activiteiten die niet goed zijn voor het bedrijf op de lange termijn. Maar is dit, volgens Bierman, voor de werknemer een onbelangrijk aspect aangezien die dan alweer een andere baan heeft. Het is dan ook lastig een bonussysteem te

bedenken waar deze negatieve prikkels op geen enkele manier worden gestimuleerd stelt Bierman.

Ten tweede leidt het feit dat je voor een bonussysteem een zo objectief mogelijk meetsysteem nodig hebt tot problemen. Aangezien het over een

subjectieve beoordeling gaat omtrent menselijk functioneren wekt het al snel de schijn op van vriendjespolitiek vindt Bierman. Hierdoor zal er voornamelijk

aandacht uitgaan naar de vraag of de meetmethodiek wel klopt. Dit is onwenselijk aangezien dit afleidt van de discussie of iemand goed heeft gepresteerd en hoe men prestaties kan verbeteren. Als derde en vierde punt noemt Bierman dat ook het individuele karakter van de bonus en de werkelijke motivatie uit geld ook aspecten zijn die het uitkeren van bonussen niet

duurzaam maken. Aangezien deze aspecten bij andere vragen verder uitgewerkt worden zal hier niet dieper op in gegaan worden.

Bank Z concludeert dat alles in ieder geval “staat of valt met de klant”. Het is de taak van banken om het vertrouwen terug te winnen en dat is volgens hen alleen mogelijk als je als bank integer en betrouwbaar handelt. Dit cruciale aspect is dan ook een zeer belangrijk punt in het duurzaamheidvraagstuk. Alle banken erkennen dat een bank alsnog uit is op winst maken maar dat dit wel op een nette manier moet gebeuren.

2. In hoeverre worden er maatregelen genomen om de self-serving bias van topbestuurders tegen te gaan? En zijn deze maatregelen effectief genoeg?

Bank X stelt dat bij hen de governance en controle erg streng is. Alle variabele beloningen, dus ook die van bestuurders, komen op verschillende niveau langs en worden door verschillende afdelingen en onafhankelijke partijen getoetst. Daarnaast wordt ook gekeken naar wat er in de sector wordt uitgekeerd en aan de hand daarvan vindt een toetsing plaats of het echt nodig is en of het uitgelegd kan worden dat een beloning op z’n plaats is.

Ook Bank Z zegt: “De kans dat er in de toekomst nog excessieve beloningen zullen zijn is echt nihil.” Mathijs Bierman geeft aan dat hij, als directeur, niet de verantwoordelijkheid heeft over de beoordeling en

salarisvaststelling van werknemers. Een onafhankelijke hoofdcontroller, met een persoonlijk lijntje naar de Raad van Commissarissen, heeft nu deze taak om er voor te zorgen dat alles los komt te staan van de persoonlijke beïnvloedingssfeer van de hoofdbestuurder. Door de maatregel kan een bestuurder werknemers niet beïnvloeden middels het toekennen van variabele beloning. Dat deze maatregel in mindere mate van toepassing is op de Triodos Bank vanwege het ontbreken van een bonusbeleid wordt bij vraag 4. behandeld.

3. In hoeverre worden er op groepsniveau bonussen uitgekeerd? En zou het wenselijk zijn dit te doen?

Bij Bank Z wordt de beloning op individuele basis uitgekeerd. Echter, wel kan het groepselement meegenomen worden bij de bepaling van de hoogte van een bonus. Wanneer de afdeling goede resultaten heeft geboekt zullen de beloningen waarschijnlijk hoger zijn. Daarnaast wordt ook gekeken naar hoe een

werknemer functioneert binnen het team waarmee uiteindelijk het groepsniveau toch een bepaalde rol speelt.

Mathijs Bierman geeft aan dat het individuele karakter van de bonussen resulteert in een individueel streven van werknemers. Dit is onwenselijk aangezien je het beste resultaat behaalt wanneer werknemers een gedeeld streven hebben. Het idee hierachter is dat iedereen in een organisatie erg afhankelijk van elkaar is om goed te kunnen presteren. In de praktijk ziet Bierman echter dat meestal de manager de bonus krijgt terwijl de resultaten echt een teamprestatie zijn. Dit kan scheve ogen geven en resulteren in

ongezonde rivaliteit. Hij geeft een voorbeeld: “Ik ga jouw klanten afpakken want

ik wil die omzet maken aangezien ik dan een hogere bonus krijg”.

Bank Z beaamt dat iedereen in aanmerking komt voor een variabele beloning maar dat de kans dat je als secretaresse een variabele beloning krijgt wel wat kleiner is. Bierman stelt dan ook dat wanneer banken een bonussysteen willen hanteren ze dit op basis van groepsresultaten en functioneren moeten baseren in plaats van beloning op individuele basis. De Triodos Bank is het dus eens met Frey & Osterloh (2005) dat beloningssystemen teveel een individueel karakter hebben.

4. In hoeverre dienen bonussystemen afgeschaft te worden en hoe realistisch is

dit? En welke maatregelen worden er momenteel genomen om bonussen te matigen?

Aangezien dit een brede vraag is zal deze behandeld worden in verschillende thema’s zoals ‘huidige wetgeving’, ‘de rol van de overheid’ en ‘de effecten van afschaffing’.

Geen noodzaak voor afschaffing

Naar mening van Bank Z is het een mooie gedachte om iedereen gelijk te willen belonen maar willen zij als bank toch blijven differentiëren tussen verschillende werknemers. Het is volgens hen dan ook geen goed idee om bonussen af te schaffen. Ze geven aan dat een hele grote groep werknemers aan het einde van hun salarisschaal zit en hierdoor een mindere prikkel hebben om uitstekend te presteren. Die prikkel, zo gelooft Bank Z, is er nog wel als je een bonus in het vooruitzicht stelt. Daarnaast is het juist de combinatie van een vast en variabele beloning die zorgt voor betere prestaties dan uitsluitend een vast salaris, volgens hen.

Bank X geeft aan dat een afschaffing van het bonussysteem mogelijk is maar dat men toch altijd ongeveer hetzelfde zal moeten betalen als in de rest van Nederland betaald wordt. Ze stellen: “De beloning die we geven is momenteel niet

bovenmatig.” Volgens Bank X zijn de excessieve bonussen van 200% het

jaarsalaris ook niet meer aan de orde: “Er worden geen miljoenen aan bonussen uitgekeerd.” Ze zien in dat dit een beeld is dat heerst in de politiek en de

maatschappij en dat zij als bankensector daar wellicht beter over zouden moeten communiceren. Ook Bank Z ziet de maatschappelijke onrust en geeft aan dat daar gehoor aan wordt gegeven. Zo krijgt bij hen de Bestuursvoorzitter in

tegenstelling tot de andere leden van de Raad van Bestuur ‘maar’ tot 50% bonus over zijn jaarsalaris. Hierbij geven ze aan dat de waarschijnlijke hoofdreden hiervoor niet is dat hij ook een hoger vast salaris heeft dan zijn bestuursgenoten maar om de maatschappij te laten zien: “We luisteren naar jullie.”

Het zou mogelijk zijn om de variabele beloning bij Bank X af te schaffen, stellen ze. Echter, dan zullen er andere elementen bedacht worden om

werknemers te prikkelen zoals de mogelijkheid om sneller te promoveren. Bank Z sluit zich hierbij aan: “het bonusprincipe is nog wel houdbaar.” Ze geloven dan ook niet dat banken vanuit zichzelf bonussen gaan afschaffen. Echter, het probleem wat ontstaat als de overheid van bovenaf een matiging of afschaffing

oplegt is dat banken, net zoals Bank X aangeeft, andere manieren zullen bedenken om onderscheid tussen werknemers te kunnen maken en goede prestaties extra te belonen.

Salarisstijging

In het nieuws komen steeds vaker berichten dat door wetgeving die de

bonussystemen matigt de vaste salarissen van bankiers stijgen. Mathijs Bierman vindt dit eigenlijk scheef. Hij zegt: “Bij de banken hebben we het goed”, en geeft het voorbeeld dat er in de bancaire sector gemiddeld 15% meer wordt verdiend dan in andere dienstverlenende takken. Hij vraagt zich af of het, zeker gezien de maatschappelijke rol van banken de afgelopen jaren, het dan wel klopt om je vaste salaris “op te krikken” om te compenseren voor het feit dat er geen bonus meer is. Al zegt hij het ook wel te begrijpen dat wanneer werknemers gewend waren 15% bonus per jaar te ontvangen dat de Ondernemingsraad van een organisatie dan probeert minimaal 8% salarisstijging te bewerkstelligen.

Bank X en Bank Z geven aan dat ze dit beeld van salarisstijging eigenlijk niet herkennen. Bank Z stelt dat dit voornamelijk het geval is in Londen en dat zij niet verwachten dat ditzelfde zal gebeuren in Nederland. In het jaarverslag van Bank X is te zien dat hoewel ze de variabele beloningen hebben teruggeschroefd dit niet heeft geresulteerd in stijging van de salarissen. Ze geven aan dat de gestegen personeelskosten, die in veel jaarverslagen van banken valt terug te lezen, voornamelijk voortkomen uit de vele ontslagen die er in de financiële sector zijn geweest. Hiervoor moeten namelijk veel ontslagvergoedingen worden betaald.

De verwachting van Bank Z is dat wanneer de overheid de bonussen nog meer zal matigen dat banken dan uitvluchten zullen bedenken om hun

werknemers alsnog hoger te compenseren. Hierbij geven ze als voorbeeld een hogere pensioenbijdrage en arbeidsmarkttoeslagen. Daarnaast legt Bank X uit dat door de afspraken over de prestatiepremie in de CAO het niet zomaar

Rol van overheid

De Triodos Bank vindt dat in de ideale situatie de overheid een principle based beleid zou moeten voeren waarin ze de brede kaders schets waarin banken moeten opereren. Bierman ziet nu dat de regelgeving, gevoed door

maatschappelijk onrust, doorslaat naar een rule based benadering waarin precies wordt aangegeven wat wel en niet mag. Hij spreekt dan ook de waarschuwing uit dat er moet worden opgepast voor de situatie dat banken alleen maar lijstjes afvinken en zich niet bezig houden met het daadwerkelijk wenselijke beleid uit te stippelen. Op dit moment neemt de overheid volgens Bierman veel

verantwoordelijkheid weg bij banken.

Bank Z is het eens met Bierman dat de regelgeving behoorlijk verregaand is en dat het afvinkgedrag in de hand werkt. “Als je kijkt naar tijdverdeling die je

besteedt aan kijken naar hoe je wilt belonen, wat is goed beloningsbeleid etc. is dat misschien 10% terwijl het voor 90% bestaat uit de wetten nakijken, checken of we alle regels wel volgen. Je hebt er bijna een dagtaak aan.” Hoewel Bank Z aangeeft

haast geen variabele beloning uitgekeerd te hebben de afgelopen jaren zijn ze dus wel veel bezig met het naleven van de regels uit de Regeling Beheerst Beloningsbeleid. Ook bij de Triodos Bank wekt de strenge wetgeving

verontwaardiging op aangezien de regels niet van toepassing op hun beleid zijn maar zij toch genoodzaakt zijn “door allerlei hoepeltjes te springen” om aan de regels te voldoen.

Er bestaat dan ook twijfel over de werking van de regelgeving bij Bank Z aangezien zij geloven dat voor kleine banken de wetgeving haar doel voorbij schiet. Zij beamen dat de situatie bij grotere banken anders is aangezien die meer mankracht hebben om de hoeveelheid werk op te vangen. Hier wordt instemmend op gereageerd door Bank X die over het algemeen van mening zijn dat het geen gekke regels zijn. De dagtaak van kleinere banken vinden zij

begrijpelijk maar ze benaderen de huidige situatie met het idee dat wanneer het systeem is opgezet het ook loopt volgens alle wetgeving. Het feit dat er door de wetten de mogelijkheid wordt gecreëerd om bij veel aspecten controle uit te oefenen over beloningen vindt Bank X zeer positief. Bank X staat er niet positief tegenover in de toekomst voor kleinere banken andere wetgeving te ontwerpen dan grotere banken aangezien dit een risicofactor creëert. Wanneer er dan iets