Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business : een verkennende studie naar samenwerkingsverbanden in het Midden- en kleinbedrijf in Nederland met Non Profit Organisaties

Hele tekst

(1)United Nations, The global goals for sustainable development.

(2) Anna M.E. Bruijnen BBA. Mw. Anna M.E. Bruijnen BBA Titel: ‘Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business’ (geparafraseerd van inaugurele rede JFK 20 Januari, 1961). © 2015 Uitgegeven in eigen beheer Abruijnen@admadviseert.nl Cézannestraat 163 te Almere. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.. 2.

(3) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Titel:. “ASK NOT WHAT BUSINESS CAN DO FOR AN NPO, ASK WHAT AN NPO CAN DO FOR BUSINESS”. Een verkennende studie naar samenwerkingsverbanden in het Midden- en kleinbedrijf in Nederland met Non Profit Organisaties.. Een Master Thesis ter afsluiting van de opleiding en ten behoeve van het behalen van de titel M.Sc. in Bedrijfskunde door Anna (Anja) M. E. Bruijnen. Student Nummer: 10475346 Supervisor: Dr. L. Moratis. 3.

(4) Anna M.E. Bruijnen BBA. ABSTRACT “Het onmogelijke doen we meteen, wonderen duren iets langer.” ― Onbekend. This exploratory study is based on 30 semi-structured interviews. Objective was to investigate the relevance of the models of Austin (2000) and Meijs (2004) within the Dutch SMEs. The model developed by Austin (2000) measures the strategic involvement of a profit company in a partnership with a Not for Profit Organization (NPO). The model of Meijs (2004) focusses on the resources used for the partnership. This type of collaboration, known as Cross Sector Collaboration (CSC), is an new kind of collaboration within the literature framework of Corporate Social Responsibility (CSR). The first article about CSR emerged in 1953 from Bowen. Due to environmental disasters, and under influence of worldwide operating NPOs, boardrooms could no longer neglect their influence on the environment. This kind of activism from NPOs lasted decades before realizing that working together with the Corporate Organizations could solve more environmental issues with less resources than opposing them. Due to limited resources, on either side, the former opponents started this new form of collaboration (CSC). Protecting the environment so became a mutual effort.. The reviewed CSR/CSC literature reveals some research gaps. First, there is overall limited empirical data regarding CSC. Secondly, there is more quantitative than qualitative data, collected in Corporate Organizations. The last gap is the existence of limited research regarding SMEs, especially SMEs in the Netherlands. This study was conducted to address these research gaps.. The goal of this exploratory study was to collect qualitative data. The unit of analysis is the SME in the Netherlands. Quantitative data was collected in order to triangulate qualitative. 4.

(5) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. data with quantitative data with the extended literature review. By using Likert Scales in the questionnaire, qualitative data gained more depth. In Vivo coding made it possible to label the opinions of the respondents.. The outcomes of the semi-structured interviews show that the model is relevant, but almost all respondents answered negative on the direct question (q14) about the relevance of the model. After clarifying the model by interviewer the majority saw the relevance of the model. During the interviews, the questionnaire was seen as more relevant than the model and gave insights in identifying the strategic CSC involvement. Some respondents want to fill the questionnaire yearly because this shows them their development. The model, on the other hand, gave less insight on their strategic CSC involvement, but after adding an extra item (total expenses deployed to CSR/CSC divided by total year turnover) it gave them their needed insight.. The overall findings of this exploratory study indicates that the models of Austin (2000) and Meijs (2004) are relevant for the SMEs in the Netherlands. This view is in line with the CSC literature review, although there are differences. Corporate literature suggests that Corporate Organizations main concern is reputational damage. Data of this research implies that the CEO engagement of SMEs is more leading in partnerships with NPOs. Data suggests that respondents do not elaborate on their involvement with NPOs, on the other hand Corporate CEOs use this kind of partnerships to enhance their business image.. 5.

(6) Anna M.E. Bruijnen BBA. SAMENVATTING “Leadership and learning are indispensable to each other. [Undelivered remarks for Dallas Trade Mart, November 22 1963]” ― John F. Kennedy. Dit onderzoek is bedoeld om uit te zoeken of het model Austin (2000) en Meijs (2004) ook bruikbaar is binnen MKB bedrijven in Nederland. Dit model is bedoeld om, binnen een samenwerkingsverband tussen een commercieel bedrijf en een NPO, de mate van, strategische, integratie tussen de twee partners te bepalen. Zo een samenwerkingsverband is een bijzondere vorm (Cross Sector Collaboration) binnen het grotere geheel van Corporate Social Responsibility (de mate waarin een bedrijf rekening houdt met zijn invloed op de omgevingsfactoren van het bedrijf). De uitkomsten, verzameld onder 30 respondenten, blijken gelijkwaardig aan de uitkomsten onder corporate bedrijven (voornamelijk in Amerika) zodat deze vraag bevestigend beantwoord kan worden. De data is verzameld aan de hand van vragenlijsten die door middel van semi gestructureerde interviews zijn afgenomen. De motivatie om tot CSR/CSC over te gaan ligt overigens wel duidelijk anders bij MKB bedrijven in Nederland, CEO gedreven, dan bij corporate, waar dit meestal extern gedreven is. Bij corporate gaat het meestentijds om angst voor imago- en reputatieschade terwijl MKB respondenten daar eigenlijk nooit mee bezig zijn. Verder bleek ook dat de respondenten gemiddeld 7,5 samenwerkingsverbanden hebben met NPO’s. Een ander opvallend punt was dat de gemiddelde respondent moeite had om het model op zich te duiden en om de uitkomsten te ‘vertalen’ naar zijn/haar onderneming. Geholpen door een extra rekenregel bedacht en beschreven door onderzoeker verhoogde deze inzichten, bij de MKB respondenten, aanzienlijk en geeft hoop voor toenemend gebruik van het model Meijs (2004) binnen het MKB in Nederland en daarmee meer wetenschappelijke data ter onderbouwing van de bruikbaarheid van het model voor de hele profitsector.. 6.

(7) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Dankbetuiging “Conformity is the jailer of freedom and the enemy of growth.” ― John F. Kennedy. Op basis van “The Global goals for sustainable development” van de United Nations ben ik tot mijn onderzoek onder de kleine(re) ondernemingen gekomen. De United Nations hebben uiteraard wereldwijde doelen maar hoe vertaalt zich dat naar de lokaal opererende bedrijven Dat is mijn drijfveer geweest om dit onderzoek, naast een bijdrage aan de academische wetenschap, uit te voeren.. Verder wil ik hierbij graag mijn dank uitspreken voor de ondersteuning die mijn begeleider in dit proces, Dr. L. Moratis heeft geboden. Mijn verdere dank gaat ook uit naar alle ondernemers die mee hebben willen werken aan mijn onderzoek en tijd hebben vrij kunnen maken in hun drukke werkschema’s. Speciale dank gaat uit naar mijn man Ruud, zonder hem was dit onderzoek en rapport niet tot stand gekomen. Dank je wel voor je steun, geduld en al je inzichten die je mij hebt geboden tijdens dit proces.. Anna (Anja) M.E. Bruijnen BBA Oktober 2015.. 7.

(8) Anna M.E. Bruijnen BBA. Inhoudsopgave Pagina ABSTRACT ........................................................................................................................................................ 4 SAMENVATTING ............................................................................................................................................ 6 DANKBETUIGING .......................................................................................................................................... 7 INHOUDSOPGAVE ........................................................................................................................................ 8 HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE ................................................................................................................ 9 HOOFDSTUK 2 LITERATUUR REVIEW ............................................................................................. 16 2.1 DE INVLOED VAN GLOBALISERING OP ‘CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY’ ..................... 16 2.2 ‘CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY’ ONTWIKKELING EN DEFINITIE .................................... 19 2.3 ‘CROSS SECTOR COLLABORATION’ ONTWIKKELING EN DEFINITIE. .......................................... 22 2.4 DE MODELLEN....................................................................................................................................... 34 2.5 SAMENVATTING EN VASTSTELLING VAN DE ONDERZOEKSVRAAG ............................................. 42 HOOFDSTUK 3 METHODE ...................................................................................................................... 46 3.1 ONDERZOEKSINSTRUMENT ................................................................................................................ 46 3.2 MOTIVATIE.............................................................................................................................................. 46 3.3 VERANTWOORDING KEUZES .............................................................................................................. 47 3.3.1 VERANTWOORDING KEUZES VAN DE RESPONDENTEN ............................................................. 47 3.3.2 VERANTWOORDING KEUZES VAN DE WIJZE VAN DATA VERZAMELEN .................................. 49 3.3.3 VERANTWOORDING WERKWIJZE VRAGENLIJST......................................................................... 51 3.3.4 VERANTWOORDING KEUZES OMTRENT TE VERZAMELEN DATA EN WIJZE VAN VERWERKING................................................................................................................................................. 51 HOOFDSTUK 4 RESULTATEN ............................................................................................................... 53 4.1 KARAKTERISTIEKEN RESPONDENTEN.............................................................................................. 53 4.2 REDENEN, RESULTATEN EN HET VERBREKEN VAN DE SAMENWERKING. ................................ 58 4.3 DE MODELLEN VAN AUSTIN EN MEIJS ............................................................................................. 68 4.4 INZICHT STRATEGISCH NIVEAU CSC ACTIVITEITEN ...................................................................... 71 HOOFDSTUK 5 DISCUSSIES, IMPLICATIES EN CONCLUSIES ............................................. 74 5.1 BEANTWOORDING VAN DE DEELVRAGEN EN HOOFDVRAAG ....................................................... 74 5.2 DISCUSSIE .............................................................................................................................................. 81 5.3 IMPLICATIES ........................................................................................................................................... 83 5.3.1 IMPLICATIES VOOR DE PRAKTIJK ................................................................................................... 83 5.3.2 ACADEMISCHE IMPLICATIES .......................................................................................................... 84 5.3.3 GEWENST TOEKOMSTIG ONDERZOEK .......................................................................................... 84 5.4 CONCLUSIES.......................................................................................................................................... 85 REFERENTIES............................................................................................................................................... 88 WEBSITES ....................................................................................................................................................... 97 BIJLAGEN........................................................................................................................................................ 98 BIJLAGE A VOLLEDIGE VRAGENLIJST ..................................................................................................... 98 BIJLAGE B KWANTITATIEVE ONDERZOEKSRESULTATEN FREQUENTIETABELLEN...................... 103 BIJLAGE C KWALITATIEVE ONDERZOEKSRESULTATEN GRAFIEKEN .............................................. 111. 8.

(9) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Hoofdstuk. 1 Introductie “Ambition is not a vice of little people” — Michel de Montaigne. "Education is what remains after one has forgotten what one has learned in school." — Albert Einstein. Tot 2008 was de (bedrijfs)economische wereld overzichtelijk. Jaar op jaar werden telkens betere resultaten behaald, of dit nu was ten opzichte van het vorige jaar (of kwartaal) of ten opzichte van de realisatie van de op zich al optimistische groeidoelstellingen. Kleine bedrijven willen middenbedrijf worden, middenbedrijven grootbedrijf, grootbedrijf een internationaal bedrijf en deze streefden weer wereldwijde aanwezigheid en dominantie na. Zoals Friedman in 1970 al zei: “The Business of Business is Business”. En dat werd, tot die cruciale teloorgang van Lehman en Brothers met alle gevolgen daarvan, ten volle nageleefd. Er waren natuurlijk wel al langer signalen dat de (natuurlijke) hulpbronnen zouden opraken. De Club van Rome waarschuwt hiervoor al sinds haar oprichting in april 1968 en hun eerste rapport ‘grenzen aan de groei’ in 1972. En ook dat het klimaat door toedoen van de mensheid hard aan het veranderen is (o.a. Al Gore, 2006, ‘An inconvenient Truth’). Maar er waren ook net zoveel tegengeluiden dat het wel mee zou vallen (sinds die eerste waarschuwing van de Club van Rome zijn de voorraden, winbare, fossiele brandstoffen ongeveer verhonderdvoudigd). Zodat de bedrijven daar eigenlijk weinig rekening mee hielden en vooral doorgingen met business. Natuurlijk waren er in de tweede helft van de vorige eeuw en in de eerste jaren van de 21e eeuw problemen maar dat leken toch niet meer dan rimpels op een overigens vlakke zee, waar iedereen zijn, of haar, koers kon volhouden en verre doelen zeer bereikbaar bleken. Tot dan die, achteraf, memorabele dag, 15 september 2008, toen Lehman Brothers faillissement aanvroeg. De effecten daarvan worden tot en met vandaag, en waarschijnlijk nog. 9.

(10) Anna M.E. Bruijnen BBA. in lengte van jaren, over de hele wereld gevoeld. Sinds die tijd, mogelijk ook geholpen door de steeds frequentere terreuraanslagen op de Westerse Wereld, vanaf de Twin Towers op 11 september 2001, via de metro/bus aanslagen in Londen (2005) naar Parijs (januari 2015) op Charlie Hebdo, lijkt het besef te groeien dat het onmogelijk is om alle bomen tot in de hemel te laten groeien, en daarbij iedereen tevreden te houden. Deze gebeurtenissen zorgden er voor dat de potentiele eindigheid van alles (en dus ook het eigen bedrijf) op de agenda kwam van de CEO en Raden van Bestuur. Aan de activiteiten van non-profit organisaties, zoals de Club van Rome, is het overigens wel te danken dat er steeds meer nagedacht werd over welke invloed bedrijven hebben op hun omgeving. De omgang van bedrijven met de natuur, medemens en werknemers kreeg onder druk van non-profit organisaties (NPO’s), zoals Greenpeace, het Wereld Natuur Fonds en Amnesty International, steeds meer aandacht. Langzamerhand begonnen de bestuurders, van met name de grote bedrijven, te begrijpen dat iets terugdoen voor natuur en milieu middels een cheque uitschrijven niet meer kon volstaan. Onder druk van de soms onconventionele acties van de genoemde NPO’s met name gericht op de grote (Corporate) bedrijven (Spar en la Mure, 2003), begon het besef door te dringen dat de werkwijze van deze bedrijven en het welzijn van de maatschappij en natuur met elkaar verbonden zijn. Daarbij waren grote rampen veroorzaakt door bedrijven (denk aan Union Carbide en Exxon Valdez) zeker een goede steun in de rug al was het maar vanwege de gigantische kosten. Maar ook de reputatieschade, die het gevolg was van deze rampen, hielp in de bewustwording binnen de directiekamers. En dat reputatieschade alleen al van grote invloed kon zijn bleek in de jaren ’90 toen Nike negatief in de schijnwerpers kwam te staan door de beschuldigingen in de media dat zij de fabricatie overlieten aan slecht betaalde en onder erbarmelijke omstandigheden werkende arbeiders in derdewereld landen.. 10.

(11) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Deze gebeurtenissen, en als gevolg daarvan bewustwording bij de bedrijven, leidde tot het ontstaan van wat nu ‘Corporate Social Responsibility’ (CSR) is gaan heten. Dit is overigens meer een begrip dan een afgebakende definitie (zie hoofdstuk 2). Zoals in de aangehaalde voorbeelden al zichtbaar is geworden waren het met name de grote wereldwijd opererende bedrijven (Corporate) de eersten die in de spotlights kwamen te staan, vandaar ook het woord Corporate in CSR. En waarschijnlijk mede daarom is dit onderwerp, als gebied van wetenschappelijk onderzoek, dan ook tot nu toe grotendeels gericht op deze corporate bedrijven (Taneja et al. 2011). Een nevenontwikkeling van deze onderzoeken is dat CSR steeds meer een onderdeel is geworden van strategisch management (Kurucz et al. 2008). Al was het maar omdat als CSR op de juiste wijze wordt ingezet het niet alleen een kostenpost hoeft te zijn maar ook, op de langere termijn, waarde kan creëren (Carroll en Shabana, 2010). Parallel met deze ontwikkelingen in de bewustwording binnen de directiekamers, ontstond er in de maatschappij ook meer bewustwording omtrent de gevolgen voor de natuur en mensheid van het handelen van de bedrijven. Van consumenten, die bewust producten wel (fair-trade, biologisch) kopen of (plof kip) juist niet, via vakbonden die strijden voor menselijke arbeidsomstandigheden tot aan regeringen die meer milieuwetten opstellen en opleggen aan bedrijven. Kortom ‘de maatschappij’ verwacht (eigenlijk eist) van bedrijven dat zij CSR toepassen (Googins en Rochlin, 2000). De maatschappij is van mening dat de toenemende politieke, economische en sociale problemen voor een groot deel veroorzaakt worden door de bedrijven (Porter en Kramer, 2011). En verwacht nu van diezelfde bedrijven dat zij hun bijdrage leveren in het oplossen van deze problemen door hun verantwoordelijkheid te nemen (Warhurst, 2005). Het besef is er wel dat niemand individueel in staat is om deze problemen op te lossen, hiervoor is samenwerking nodig. Alleen bij het combineren van visie, inspanning en middelen zullen NPO’s in staat zijn om, gezamenlijk met de bedrijven,. 11.

(12) Anna M.E. Bruijnen BBA. een oplossing te vinden voor de gerezen problemen (Austin, 1998c). Deze onmogelijkheid tot individuele oplossing is ook beschreven door Austin en Seitanidi (2012a). En Visser (2011, p.5) gaf al aan dat: “Being responsible also does not mean doing it all ourselves. Responsibility is a form a sharing, a way of recognizing that we’re all in this together. ‘Sole responsibility’ is an oxymoron” (Visser, 2011, p. 5). Bewustwording is één ding maar handelen is weer iets heel anders. Jarenlang hebben de grote non-profit organisaties op de trom geslagen over hoe het niet moet/mag. Maar oplossingen bleken ook voor deze NPO’s niet zo eenvoudig te bedenken laat staan uitvoeren. Al was het maar omdat middelen schaars zijn. Om toch tot oplossingen te komen ontstonden er in de praktijk steeds meer samenwerkingen tussen NPO’s en bedrijven. Deze zogenoemde ‘Cross Sector Collaboration’ (CSC), als onderdeel van CSR, is de laatste jaren enorm gegroeid en wordt door academici en professionals in het veld gezien als het middel om sociale maatschappelijke problemen op te lossen en economische doelstellingen te bereiken (Ählstrom & Sjöström, 2005; Austin, 2000b: Kourula & Laasonen, 2010; Porter & Kramer, 2011; Seitanidi, 2010; Selsky & Parker, 2005). CSC mag zich heden ten dage verheugen in een toenemende aandacht van ondernemingen en vanuit de academische hoek. Tot nu toe is de overgrote meerderheid van wetenschappelijk onderzoek gericht geweest op CSR bij de corporate bedrijven. Daarbij is het Midden en Klein Bedrijf (MKB) grotendeels overgeslagen in de literatuur (Baden et al. 2011; Fassin et al. 2011; Murillo en Lozano, 2006). Terwijl uit eerder onderzoek de suggestie al naar voren is gekomen dat het MKB zijn eigen karakteristieken heeft die afwijken van de corporate bedrijven. Zoals Welsh en White in 1981 al schreven: “A small business is not a little big business”. De MKB context maakt dat meer onderzoek nodig is om het karakter en de dynamiek van CSR, en CSC als specifiek onderdeel, in kleine bedrijven te kunnen. 12.

(13) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. begrijpen (Morsing en Perrini 2009; Perrini et al. 2007). Vandaar dat dit onderzoek tracht om op dit punt een bijdrage te leveren. De motivatie voor dit onderzoek ligt, zoals al aangegeven, mede in het feit dat er tot nu toe weinig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar CSR of CSC in de kleine(re) bedrijven. Terwijl deze bedrijven, in Nederland, wel altijd als ‘de motor van de economie’ worden beschreven (Rijksoverheid, 2014; CBS, 2000). Bovendien, en die moet zeker niet vergeten worden, zorgen de wereldwijd opererende bedrijven er ook voor dat de lokale grondstoffen (resources) soms ‘verdwijnen’ naar een ver buitenland en daarmee de betreffende gemeenschap met een tekort achterlatend. Het is dan aan deze gemeenschap (inclusief zijn lokale bedrijven) om oplossingen te vinden. En daarbij, nu dat de problemen steeds groter (wereldwijd) lijken te worden, is de overheid ook steeds minder in staat om de regie te nemen in het oplossen, dan wel voorkomen, van dit soort problemen (Yaziji, 2004). De corporate bedrijven worden steeds machtiger en daar kunnen lokale overheden en zelfs regeringen van landen lang niet altijd meer tegenop. De (financiële) macht van de corporate bedrijven is in een aantal gevallen al sterker dan de overheid van een land (denk aan Uberpop in Nederland: officieel verboden maar nog steeds werkend). In dit soort situaties zijn de corporate bedrijven juist de oorzaak van het probleem en zijn niet geneigd om vervolgens deze problemen, al dan niet middels een samenwerkingsverband (CSC), op te lossen. Het lijkt er meer op dat een eventuele oplossing vanuit de (lokale) maatschappij moet komen (Uberpop is wel weg uit Parijs omdat daar de lokale taxichauffeurs zich verenigden en Uberpoppers desnoods met geweld verdreven). Dit overziend gaat het er steeds meer op lijken dat de (globale) sociale, maatschappelijke en economische problemen (mede) veroorzaakt worden door de corporate bedrijven (Porter en Kramer, 2011). Deze globalisering heeft naast vele goede ook slechte. 13.

(14) Anna M.E. Bruijnen BBA. gevolgen voor een lokale gemeenschap (Googins en Rochlin, 2000). Mobiele telefoons zijn tegenwoordig ook in onderontwikkelde landen van de wereld gemeengoed. Door efficiënte productie in (heel) grote aantallen wordt ook minder verspild dan vroeger. Maar zoals aan alles zit er een keerzijde aan deze medaille: Bij een verwacht veevoer te kort in de Verenigde Staten zullen de corporate bedrijven wereldwijd zoeken naar vervangende grondstoffen en daarbij houden zij nog lang niet altijd rekening met de lokale gevolgen. Oplossingen hiervoor kunnen komen vanuit betere en duidelijkere samenwerkingen tussen de corporate bedrijven en de Corporate non-profit organisaties. Maar welke impact is er vanuit de lokale gemeenschap? Welke rol spelen lokale bedrijven daarin? En hoe spelen lokale NPO’s in op deze lokale problemen? Dit zijn vragen waarop dit onderzoek mede een antwoord tracht te vinden. Maar, zonder wetenschappelijke basis is elk onderzoek gedoemd te mislukken vandaar dat de centrale vraag in dit onderzoek gedefinieerd wordt op basis van wat er in de wetenschappelijke literatuur reeds beschreven is. Daarbij gaat het voornamelijk om uitkomsten van empirisch onderzoek zoals deze bij corporate bedrijven zijn uitgevoerd. Vanuit dat perspectief gezien ligt het voor de hand om een soortgelijk empirisch onderzoek uit te voeren onder kleine bedrijven in Nederland. Met name om te kunnen onderzoeken of de uitkomsten van eerder empirisch onderzoek onder corporate bedrijven aansluiten met een soortgelijk onderzoek onder kleine bedrijven in Nederland. Hierbij is de keuze gevallen op de modellen zoals door Austin (2000) en Meijs (2004) zijn ontwikkeld. Waarmee de centrale vraag van dit onderzoek als volgt wordt:. In hoeverre zijn de modellen van Austin en Meijs relevant voor het MKB in Nederland?. 14.

(15) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is gebruikt gemaakt van semi-gestructureerde interviews op basis van een van te voren, naar aanleiding van de deelvragen, samengestelde vragenlijst met daarin opgenomen kwantitatieve en kwalitatieve vragen. Daarbij zijn de kwantitatieve vragen gesteld ter triangulatie van de kwalitatieve vragen en de inzichten vergaard uit de bestudering van de relevante literatuur. Triangulatie is het op basis van verschillende gezichtspunten komen tot een onderbouwde uitspraak. Dit onderzoek is een verkennend (‘exploratory’) onderzoek met als nevendoel het, op wetenschappelijk niveau, verzamelen van data omtrent CSC in het Midden en Klein bedrijf in Nederland. Het MKB in Nederland is daarmee dus de ‘Unit of Analysis’ van dit onderzoek. De resultaten van dit onderzoek geven duidelijkheid op welke wijze de MKB ondernemer CSR/CSC activiteiten strategisch inzet binnen zijn bedrijf. Academisch gezien blijkt dat er verfijning van het model Meijs mogelijk lijkt waarmee dan de bruikbaarheid van dit model (en het vergelijkbare model van Austin) in de wetenschap toeneemt. Voor de managers en CEO’s van bedrijven blijkt dat de voorgestelde verfijning van grote waarde kan zijn om hun strategie ter zake van CSR/CSC invulling te geven.. 15.

(16) Anna M.E. Bruijnen BBA. Hoofdstuk. 2 Literatuur review "A clever person solves a problem. A wise person avoids it." — Albert Einstein. In dit hoofdstuk wordt de relevante literatuur, in het kader van dit onderzoek, benoemd en besproken. Als eerste komt de literatuur aan bod over wat de huidige trend van globalisering voor invloed heeft op het gebied van ‘Corporate Social Responsibility’ (CSR). Daarna wordt de literatuur over CSR daarna besproken en vervolgens komt de specifieke literatuur over ‘Cross Sector Collaboration’ (CSC) aan bod. Dit alles resulteert in het te onderzoeken gebied (‘research gap’) en de centrale onderzoeksvraag. Omdat deze vraag en dit onderzoek gebaseerd zijn op, en over, de toepasbaarheid van de modellen van Austin (2000) en Meijs (2004) in het Midden en Klein Bedrijf (MKB) van Nederland, worden deze punten uiteraard ook in de literatuur onderzocht.. 2.1 De invloed van globalisering op ‘Corporate Social Responsibility’ Mede onder invloed van de wederopbouw, na de verwoestende oorlogen in het begin van de 20e eeuw, kreeg de neoklassieke stroming ruim baan (Friedman, 1962). Daarin heerst de overtuiging dat bedrijven zich vooral met zakendoen moeten bezighouden, of zoals Friedman het in 1970 kort en bondig omschreef: “The business of business is business”. Oftewel, de enige activiteit van bedrijven is zakendoen. Al het andere, zoals sociale gevolgen van het zakendoen voor de maatschappij, werd gezien als een verantwoordelijkheid van de overheid/regering. Friedman omschreef dit als volgt: “Few trends could so thoroughly undermine the very foundation of our free society as the acceptance by corporate officials of. 16.

(17) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. a social responsibility other than to make as much money for their stockholders as possible” (Friedman,1962, p.133). De feiten zoals groei van de economie, in Nederland gemiddeld 5% tussen 1950 en 1973 (Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014), en toenemende bedrijvigheid (bedrijven werden steeds groter en gingen steeds meer over de hele wereld werken oftewel de globalisering) gaven deze stroming veel wind in de rug en werd dientengevolge lange tijd als de waarheid gezien. Natuurlijk waren er ook in die tijd al tegengeluiden zoals Bowen’s (1953) publicatie ‘The social responsibilities of the businessman’. Een publicatie die later als een van de eerste grondleggers van CSR wordt gezien (Carroll, 1999). Maar dat was toentertijd een roepende in de woestijn. Pas nadat er een aantal grote milieurampen waren geweest, veroorzaakt door menselijk handelen bij de heel grote bedrijven, begon het tij te keren, te denken valt daarbij aan: Dioxineramp in Seveso, Italië (10-07-1976); Amoco Cadiz vergaan in Bretagne, Frankrijk (16-03-1978); Union Carbide Bhopal, India (03-12-1984); Chernobyl Oekraïne, Rusland (2604-1986) ; Exxon Valdez vergaan voor de kust van Alaska, Verenigde Staten (24-03-1989). Al deze, en andere rampen gaven meer waarde aan de stem van de Non Profit Organisaties (NPO), zoals de Club van Rome, Greenpeace, het Wereld Natuur Fonds, die al jaren waarschuwden tegen het misbruik van de natuur. Hier ontstaan de eerste contouren van wat nu CSR heet (zie volgende paragraaf). Zoals Yaziji (2004) beschreef in zijn artikel: ‘Turning Gadflies into Allies’ zijn de corporate bedrijven niet alleen de drijvende kracht achter de globalisering (nog een drijfveer achter CSR) zoals we deze, de afgelopen decennia, meemaken maar ook de oorzaak van de, soms pijnlijke, gevolgen daarvan zoals de al benoemde milieurampen maar ook de ‘gewone’ vervuiling over landgrenzen heen (dumpen oude koelkasten in Afrika, de Trafigura vervuiling etc.) en overbevissing. Maar ook monetaire crisissen kunnen, in een aantal gevallen,. 17.

(18) Anna M.E. Bruijnen BBA. toegeschreven worden aan deze globalisatie. Yaziji (2004) beschrijft in hetzelfde artikel ook dat deze problemen niet opgelost (kunnen) worden om twee redenen, namelijk dat deze problemen zo groot zijn dat deze niet door ‘lokale’ regeringen opgelost kunnen worden en ten tweede dat de daarvoor opgerichte transnationale organisaties zoals de Wereldbank, het Internationale Monetaire Fonds en de Wereld Handelsorganisatie eveneens hebben aangetoond niet op deze taak berekend te zijn (Yaziji, 2004). Door deze impasse is er ruimte ontstaan waar NPO’s gebruik van gemaakt hebben om naam te maken als degene die wel ‘weet’ hoe de problemen aan te pakken. Door middel van agressief georganiseerde protesten bij internationale bijeenkomsten, van eerder genoemde organisaties, en door hun pijlen te richten op de zeer grote mondiale bedrijven (Spar en la Mure, 2003) wisten zij de aandacht te krijgen (en houden) van het publiek, en tevens consumenten van de producten van deze wereldwijde bedrijven. Echter deze houding verscherpte de tegenstellingen tussen NPO’s enerzijds en de corporate bedrijven anderzijds enorm (Yaziji, 2004). Na het aanvankelijke succes (is aandacht van de media) van de aanpak door de NPO’s ontstaat de laatste jaren toch steeds meer het besef, bij zowel de NPO’s als de corporate bedrijven, dat het elkaar op alle (on)mogelijke fronten bestrijden uiteindelijk ook contra productief werkt. Het kost bijzonder veel tijd en geld (‘resources’) die, op een andere manier ingezet, meer rendement kunnen opleveren en beide doelen kunnen dienen. Vanuit deze gedachte ontstaat er niet alleen wereldwijd maar ook lokaal steeds meer samenwerking tussen de NPO’s en de bedrijven (Yaziji, 2004) . Deze ontwikkeling die ook wel ‘Cross Sector Collaboration’ (CSC) wordt genoemd wordt in de derde paragraaf van dit hoofdstuk besproken.. 18.

(19) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. 2.2 ‘Corporate Social Responsibility’ ontwikkeling en definitie Alhoewel, in retroperspectief, het eerste baanbrekende artikel over Corporate Social Responsibility (CSR) al in 1953 is geschreven door Bowen, bestaat er nog steeds geen eenduidige definitie wat CSR is. Er bestaan veel omschrijvingen maar over geen enkele is algemene overeenstemming (Garriga en Melé, 2004; Dahlsrud, 2008; Carroll, 1991). Toch is er wel een omschrijving te geven van CSR maar om die te kunnen begrijpen zullen we naar de ontwikkeling van CSR moeten kijken. Naarmate de publicaties omtrent CSR toenamen in de 50’er en 60’er jaren van de vorige eeuw ontstond er steeds meer begrip over wat CSR zou moeten inhouden. Van de verplichting van het management ten opzichte van de maatschappij verbreedde het vakgebied zich tot de relatie tussen ondernemingen en de maatschappij. Sethi (1975) maakte voor het eerst duidelijk onderscheid tussen sociale verplichtingen t.o.v. de maatschappij, sociale verantwoordelijkheid en sociale responsiviteit. Mede onder invloed van dit artikel en recentere literatuur wordt CSR steeds meer ondergebracht bij, en als onderdeel gezien van, het strategisch management van bedrijven (Kurucz et al. 2008). Een korte toelichting op de betekenissen van de drie onderscheidde gebieden door Sethi (1975) verduidelijkt waarom CSR onder strategisch management geschaard wordt. In zijn bewoordingen houden de begrippen het volgende in: Sociale verplichtingen (‘Social Obligations’) zorgt er voor dat een onderneming zich gedraagt conform de maatschappelijke normen en wettelijke beperkingen. Sociale verantwoordelijkheid (‘Social Responsibility’) gaat nog verder en houdt in dat een onderneming zich ook houd aan de heersende normen en waarden en aan de verwachtingen ten aanzien van de productie (‘is congruent with the prevailing social norms, values and expectations of performance’). Onder sociale responsiviteit verstaat Sethi (1975) het gedrag van de leiding van de onderneming dat is. 19.

(20) Anna M.E. Bruijnen BBA. gebaseerd op vooruitzien en voorkomen (‘corporate behavior that is anticipatory and preventive’) (Sethi, 1975). In navolging van Sethi heeft Carroll in 1979 vier categorieën benoemd van corporate Responsibility en deze vervolgens gerangschikt naar belangrijkheid (Carroll, 1991 p. 42).. Figuur 1 Caroll’s four-part model of corporate social responsibility. Op één staat de economische verantwoordelijkheid want deze is de basis waarop alles rust en bestaat. Vervolgens komen dan op twee wettelijke verantwoordelijkheden; op drie ethische verantwoordelijkheden; en op vier discretionaire of filantropische verantwoordelijkheden. Deze omschrijving van CSR is tot nu toe de meest geciteerde in de literatuur en weet het langst stand te houden (Crane & Matten, 2004). Carroll heeft ook, samen met Meznar en Chrisman (1991), een artikel geschreven over een classificatie van bedrijfsstrategieën waarin sociale verantwoordelijkheid en strategisch management worden gecombineerd. “Social Responsibility and Strategic Management: Toward an Enterprise Strategy Classification”. In dit artikel betogen zij, in aanvulling op Schendel en Hofer (1979), dat bedrijven hun strategie moeten aanpassen in die zin dat sociale acceptatie (‘Social Legitimacy’) daar een vast onderdeel van is. Tot dan was de heersende mening dat alleen het bedrijfsmatige onderdeel van de strategie moesten zijn (Friedman, 1962). Zonder deze toevoeging aan het strategisch management verliezen bedrijven op den duur hun bestaansrecht aangezien deze. 20.

(21) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. sociale acceptatie de rol van het bedrijf in het geheel van de sociale gemeenschap beschrijft en bewaakt. Het geheel van bedrijfsstrategie en sociale acceptatie wordt ook wel ‘Enterprise Strategy’ genoemd. Welke door Freeman en Gilbert (1988) met de stakeholder benadering is samengevoegd naar strategisch management. Ook Hart (1997) beschrijft de noodzaak van acceptatie van CSR in de bedrijfsstrategie omdat wanneer bedrijven alleen blijven kijken naar hun eigen winstmogelijkheden, zij uit het oog verliezen dat de kopers anders onvoldoende middelen hebben, de natuur vervuild wordt, politiek systemen en gemeenschappen uit elkaar vallen (Hart, 1997; Lindgreen et al. 2009a). En daardoor wordt het steeds moeilijker voor bedrijven om te blijven produceren en verkopen. Hart (1997) omschreef dat als volgt: “Whereas yesterday’s business were often oblivious to their negative impact on the environment and today’s responsible business strive for zero impact, tomorrow’s businesses must learn to make a positive impact” (Hart, 1997). Boven geschetste evolutie van CSR laat zien dat er, naast verschillen, ook overeenkomsten zijn met aanpalende werkgebieden zoals stakeholder management (Lindgreen et al., 2009a). Organisaties dienen “winst” maximalisatie na te streven (Friedman, 1970) maar ook oog te hebben voor, en een bijdrage te leveren aan, de maatschappij (Lindgreen et al., 2009a). Freeman (1984) beschrijft in vijf stappen een ‘mapping-proces’ waarin de relatie en relevantie van de stakeholders, waaronder een NPO, met het bedrijf worden geïnventariseerd. Hiermee kan een bedrijf bepalen wie zijn stakeholders zijn en hoe belangrijk deze zijn voor de onderlinge relatie. En deze onderlinge relaties tussen bedrijven en NPO’s brengt ons bij Cross Sector Collaboration (Freeman, 1984).. 21.

(22) Anna M.E. Bruijnen BBA. 2.3 ‘Cross Sector Collaboration’ ontwikkeling en definitie. Ontwikkeling CSC Zoals in de vorige paragraaf al geschreven, is er veel onderzoek gedaan naar CSR binnen Corporate bedrijven (Lee, 2008). En pas later is er onderzoek gedaan naar de diverse samenwerkingsverbanden bij Corporate bedrijven met derden, welke worden gezien als een mogelijke oplossing voor sociale, politieke en economische problemen in de maatschappij (Selsky en Parker, 2005; Austin, 1998c). De oorzaak van deze nieuwe samenwerkingen ligt mede in de veranderende rol van de politiek en van overheden. Het tijdperk dat de overheid zich in alles mengt komt tot een einde (Austin, 1998c). Niet alleen de (corporate) bedrijven worden door NPO’s aangespoord tot verandering (Spar & la Mure, 2003), maar ook de burger worden aangespoord om bij te dragen aan de maatschappij in plaats van, zoals in Nederland tot nu toe gebruikelijk, te leven in een verzorgingsstaat. In retroperspectief heeft J.F. Kennedy dit op 20 januari 1962 al zeer treffend omschreven bij zijn inauguratie als president van de Verenigde Staten van Amerika: “Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country”. Tot voor kort waren het de overheden die de grootste bijdragen leverden aan NPO’s, maar die tijd is voorbij. Naast het feit dat regeringen inkrimpen en verantwoordelijkheden opnieuw verdelen, krijgen NPO’s er nieuwe verantwoordelijkheden bij, terwijl hun (financiële) middelen verminderen (Austin, 1998c). Een andere reden tot samenwerking is de complexiteit van de sociale problemen. Deze zijn te groot geworden om door individuele Non-Profit Organisaties opgelost te kunnen worden, daarbij hebben zij hulp, en resources, nodig van andere instellingen en bedrijven.. 22.

(23) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Deze samenwerkingsverbanden (Cross Sector Collaboration) zoals hiervoor omschreven zijn in essentie een evolutie (verbijzondering) van de oorspronkelijke algemene Corporate Social Responsibility naar de specifieke relaties die bedrijven aangaan met NPO’s. Austin (1998c) spreekt over zes soorten relaties. Namelijk relaties tussen NPO en NPO; NPO en ‘Grassroots groups’; NPO en Profit; NPO en regering; Profit en Profit; en als laatste een driehoek tussen NPO. Profit en Regering. Selsky en Parker (2005) hebben het over vier soorten partnerships, daarvan is Profit en Regering een extra samenwerkingsverband ten opzichte van Austin (1998c). Dit onderzoek focust zich, vanuit het gezichtspunt van de bedrijven, op de samenwerking tussen Profit en NPO (Selsky en Parker, 2005; Austin, 1998c; Seitanidi en Crane, 2009). Het doel van deze samenwerking is om voor beiden meer waarde (profit) te genereren dan zonder die relatie mogelijk zou zijn. Ook Gray (1989) stelt dat beide organisaties elkaar nodig hebben om verder te komen. Kansen tot samenwerking ontstaan op diverse plaatsen, zowel binnen bedrijven als bij regeringen en in de samenleving (Gray, 1989).. Definities CSC Van Huijstee (2010) komt met de volgende definitie van CSC: ”collaborative arrangements in which actors from two or more spheres of society (state, market and civil society) are involved in a non-hierarchical process, and trough which these actors strive for a sustainability goal.” Oftewel: samenwerkingsverbanden waarin belanghebbenden van twee of meer verschillende invloedssferen (overheden, bedrijven en de burgermaatschappij) op een gelijkwaardige manier samenwerken om een duurzaam doel te bereiken (van Huijstee, 2010). Koschmann et al. (2012) geeft een wat algemenere definitie over de samenwerking: “multilateral collectives that engage in mutual problem solving, information sharing and. 23.

(24) Anna M.E. Bruijnen BBA. resource allocation”. Multidisciplinaire groepen die samenkomen om een gezamenlijk probleem op te lossen, kennis te delen en hulpbronnen te verdelen (Koschmann et al., 2012). Eerder aangehaalde uitspraken, en definities, tonen aan dat de rol van CSC, naast het oplossen van sociale, economische en politiek maatschappelijke problemen (Ählstrom & Sjöström, 2005; Austin, 2000b: Kourula & Laasonen, 2010; Porter & Kramer, 2011; Seitanidi, 2010; Selsky & Parker, 2005), ook is dat er voor de betrokken partijen voordeel te behalen moet (kunnen) zijn (Carroll en Shabana, 2010). Dit voordeel zal voor bedrijven dan meestentijds vertaald worden in meer waarde toevoegen (Profit) terwijl de NPO’s dat voordeel meer zullen willen hebben in de oplossing van de genoemde problemen. Austin (2000) geeft daarbij aan dat het delen van resources een van de meest voor de hand liggende mogelijkheden is om tot een voor alle partijen profijtelijke relatie te komen. Als deze relatie zich verder ontwikkelt dan zal er een verdergaande vorm van integratie tussen de missie en visie van het bedrijf en de NPO ontstaan (Austin, 2000).. Twee perspectieven om naar CSC te kijken In de bestudeerde wetenschappelijke literatuur zijn er in zijn algemeenheid twee richtingen van waaruit naar CSC wordt gekeken. Een kant is om te kijken vanuit het perspectief van de deelnemers van zo een overeenkomst (the actor perspective). De andere richting is vanuit de overeenkomst zelf (the institutional perspective) (van Huijstee, 2010). Om met deze laatste invalshoek te beginnen, kijkt deze vooral naar de (doelen van de) overeenkomst zelf en de oplossingen die met deze overeenkomst geboden worden voor het betreffende sociale, economische of maatschappelijke probleem. Alhoewel dit vanuit CSC perspectief het belangrijkste onderdeel zou moeten zijn, in de literatuur ligt de focus meer op de strategische waarde van de samenwerking die iedere deelnemer de gelegenheid geeft om zijn eigen doelen na te streven (Wadham and Warren,. 24.

(25) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. 2013). Ook Koschmann et al. (2012) heeft kritiek op deze focus omdat deze naar zijn mening onrecht doet aan de waarde van de CSC op zich. Hoe het ook zij, deze kant van de wijze van kijken naar een samenwerkingsverband valt, grotendeels, buiten de scope van dit onderzoek daar dit onderzoek zich richt op de samenwerking tussen bedrijven en NPO’s, vanuit het bedrijf bezien, en wat dit voor (toegevoegde) waarde heeft voor het bedrijf. Tevens heeft dit onderdeel (the actor perspective) ook in de literatuur de meeste aandacht gekregen. Vanuit het deelnemersperspectief gezien is een samenwerkingsovereenkomst een strategisch hulpmiddel om de individuele deelnemersdoelen te bereiken (bedrijven) en om problemen op te lossen (NPO) (van Huijstee, 2010). In de literatuur wordt er vaak van uitgegaan dat organisaties een samenwerkingsverband voornamelijk aangaan vanwege de directe voordelen die zij daarvan verwachten en pas secundair vanwege de mogelijke oplossing van een maatschappelijk probleem. (Selsky en Parker, 2005).. ‘Resources’ Eén van de hoofdredenen om een samenwerkingsverband aan te gaan ligt vaak aan het gebrek aan resources in de omgeving van een van de deelnemers en de (geschatte) overvloed van deze resources bij de beoogde contractpartner (Pfeffer, 1981). Ook de literatuur over allianties suggereert dat voordelen voor de samenwerking zich voordoen als de partners resources bijdragen die de andere partner niet heeft, of niet makkelijk kan verwerven, en deze gedeelde bronnen vervolgens zorgen voor synergievoordelen (e.g. Kogut en Zander, 1992).. Vertrouwen Uit de samenwerkingstheorieën, ontwikkeld op basis van de binnen een organisatie of sector ontstane samenwerkingen (Gray en Wood, 1991; Gray en Yan, 1992) is al gebleken dat één. 25.

(26) Anna M.E. Bruijnen BBA. van de grote voorwaarden voor een samenwerking vertrouwen (in de contractpartij) is. Veel van deze literatuur gaat over hoe dat vertrouwen op te bouwen. (Vangen en Huxham, 2003). Dit vertrouwen is des te belangrijker omdat op grond van de TCE theorieën het altijd goedkoper zou zijn om iets zelf te doen dan om het uit te besteden (Williamson, 1975). Er moet dus wel een significant voordeel te behalen zijn voordat een (commerciële) organisatie zich überhaupt aan een andere organisatie zal willen verbinden (Vangen en Huxham, 2003). Alhoewel de literatuur erg ruimhartig is in het toekennen van voordelen aan een Cross Sector Collaboration blijkt dat in de praktijk van alledag moeilijk meetbaar te maken (Murillo en Lazano, 2006).. Midden en Klein Bedrijf Vanuit actor’s perspective gezien is het mede van belang om de deelnemende partijen nader te beschouwen. Er zijn altijd tenminste twee partijen nodig om een samenwerkingsverband op te zetten. In het kader van dit onderzoek wordt gekeken naar het samenwerkingsverband tussen een bedrijf en een NPO. Aangezien de NPO in dit onderzoek niet het onderwerp maar een meewerkend onderdeel van de samenwerking is valt deze, grotendeels, buiten de scope van dit onderzoek. Binnen de scope valt dus het bedrijf en meer specifiek het Midden en Klein Bedrijf in Nederland. Vraag is dan of er überhaupt onderscheidt nodig is naar het soort of omvang of andere kenmerken van het bedrijf. In de literatuur is hierover beperkt informatie beschikbaar. In het verleden zijn er veel onderzoeken geweest naar CSR en grote bedrijven of onderzoeken waarbij niet is gekeken naar de omvang van het bedrijf als een factor die van belang kan zijn (Lee, 2008; Vazquez-Carrasco en Lopez-Perez, 2012). Uit het onderzoek van Vazquez-Carrasco en Lopez-Perez (2012) blijkt dat de eerste verwijzing van CSR, binnen de kleinere bedrijven, dateert van 2006 en 65% van alle. 26.

(27) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. verwijzingen dateert van 2009 en later (Vazquez-Carrasco en Lopez-Perez, 2012). Daartegenover staat het artikel van Tilley (2000) die meld dat in de 70’er en 80’er jaren al Amerikaanse literatuur verscheen over CSR en kleine bedrijven, met de aantekening dat dit voornamelijk over het morele, ethische, gedrag van de werknemers in relatie tot CSR ging (Tilley, 2000). Zij concludeerde toen ook al dat kleine bedrijven geen kleine grote bedrijven zijn (“Small firms are not little big firms”) (Welsh en White 1981; Tilley, 2000). Een opmerking die impliceert dat er significante verschillen zijn. Ook Dandridge (1979) constateerde al dat kleinere bedrijven vaak verschillen in hun managementstijl, organisatiestructuur en karakteristieken rond eigenaar/manager ten opzichte van grote bedrijven (Dandridge, 1979). Kleine bedrijven hebben vaak tekorten in hun hulpmiddelen: zij hebben moeite in het aantrekken van financiering en personeel en in het vinden van de benodigde tijd om milieuvraagstukken ook te behandelen (Welsh en White, 1981). Kortom er is voldoende aanleiding om verder onderzoek te doen binnen de kleinere bedrijven (MKB) toch is dit om een aantal redenen nog weinig van de grond gekomen omdat zo betoogd Tilley (2000) kleine bedrijven minderwaardige, minder noodzakelijke of minder relevante onderzoeksobjecten zijn dan grotere bedrijven (Tilley, 2000). Een ander argument was dat het MKB zulke unieke, onvergelijkbare, bedrijven heeft dat er daardoor weinig algemeen toepasbare resultaten uit kunnen voortkomen (Vazquez-Carrasco en Lopez-Perez, 2012). Het is in het artikel van Jenkins (2006) dat er voor het eerst zichtbaar onderzoek gedaan wordt naar de samenhang in de specifieke kenmerken van MKB en hun benadering ten aanzien van CSR (Jenkins, 2006). Als een van de belangrijkste en onderscheidende verschillen benoemt Jenkins (2006) de betekenis van stakeholders waarbinnen de bedrijven opereren (Jenkins, 2006).. 27.

(28) Anna M.E. Bruijnen BBA. De omvang van het bedrijf en het marktaandeel bepalen mede de, omvang van, de publieke interesse en opinie alsmede die van overheden in het specifieke bedrijf (Hendry, 2006; Rehbein et al., 2004). De drijfveren voor een MKB bedrijf om CSR te omarmen zullen minder gemotiveerd worden vanuit reputatie en legitimatie ideeën omdat MKB ondernemingen veel minder zichtbaar zijn voor het publiek (Jenkins, 2004). Kleine bedrijven maken zich meer zorgen om de hun omringende lokale gemeenschap en zijn werknemers (Jenkins, 2006).. Reputatie Verbetering van reputatie is een van de onderdelen waar een positief effect, van de samenwerking, verwacht wordt (Kolk et al., 2010). Orlitzky et al. (2003) identificeert effecten op de reputatie als een belangrijke mediator tussen CRS en financial performance (Orlitzky et al., 2003). Een reputatie van sociaal verantwoord ondernemen kan ook een rol spelen bij het aantrekken van toekomstig personeel (Parmigiani en Rivera-Santos, 2011). Kolk et al. (2010) heeft het ook over de bevrediging van de consumenten- en klantenbehoeften in het kader van een positief sociaal verantwoorde reputatie. Fombrun (1996) stelt in zijn artikel zelfs dat een reputatie van het bedrijf de emotionele reactie over het bedrijf beïnvloedt en dat deze voor het bedrijf van zeer hoge waarde kan zijn (goodwill). Ook Seitanidi (2008, p51) heeft het over positieve voordelen voor de reputatie door enige verantwoordelijkheid te nemen ten aanzien van sociale problemen.. Legitimiteit en ‘Power Asymmatry’ Direct gerelateerd aan, en verbonden met reputatie, is de legitimiteit van een bedrijf. Deze geloofwaardigheid (legitimacy) kan vanuit sociaal oogpunt als vanuit organisatie oogpunt bezien worden. Beiden houden in dat het bedrijf door de wijze van organisatie, rekening. 28.

(29) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. houdend met zijn omgeving, het recht van bestaan en produceren (in de ruimste zin) heeft en houdt (Herlin, 2013). Dit vooral omdat van geloofwaardige bedrijven verondersteld wordt dat zij meer voorspelbaar en betrouwbaar zijn (Suchman, 1995, p575). Herlin (2013) bespreekt ook de tegenhanger van deze voordelen voor de bedrijven namelijk het mogelijk nadeel voor de NPO door met een bedrijf in zee te gaan wat mogelijk op gespannen voet staat met de eigen missie en visie. Ook de risico’s van ongelijk verdeelde macht (power asymmetry), meestal in het voordeel van de bedrijven, kan een geloofwaardigheid issue opleveren (Herlin, 2013). Dit risico is bij strategische samenwerkingen (integrative partnerships) nog weer groter dan bij samenwerkingen gebaseerd op filantropie of transactionele basis (Herlin, 2013). Porter en Kramer (2006) benoemen reputatie en legitimiteit als onderdeel van verantwoorde CSR (Responsive CSR) waarmee tevens geprobeerd wordt om pressie van buitenaf (stakeholders) te weerstaan en de eventuele negatieve effecten van deze druk te mitigeren (Porter en Kramer, 2006). Bedrijven opereren niet in een sociaal vacuüm maar zijn onderhevig aan ‘sociale druk’ (social pressures) van buitenaf om (veel) aan goede doelen bij te dragen (Galaskiewicz en Sinclair Colman, 2006). Alhoewel zelfverheerlijking zeker een reden kan zijn om, royaal, bij te dragen aan een goed doel, weten ondernemers ook dat bijdragen aan de juiste goede doelen de onderneming nieuwe cont(r)acten kan opleveren dan wel de oude business partners tevreden kunnen houden (Galaskiewicz en Sinclair Colman, 2006).. CEO betrokkenheid en partnerselectie Succes- (of faal-) factoren van een samenwerking zijn er vele. Om tot een succesvolle samenwerking te komen blijkt de inbreng/ betrokkenheid van de CEO van eminent belang, veel meer dan zijn daadwerkelijke inbreng bij de uitvoering (Waddock, 1988b). Waddock. 29.

(30) Anna M.E. Bruijnen BBA. (1988b) gaat verder in op het proces van selecteren van de juiste partner en soms meer in de persoon dan in de organisatie, of zoals zij het stelt: ”Selecting the right individuals can make or break a social partnership”. De meeste samenwerkingsverbanden houden de interactie in van individuen vanuit de publieke of NPO’s en vertegenwoordigers van bedrijven teneinde een soort van sociaal probleem op te lossen die tevens beide partijen voordelen biedt (Waddock, 1988b). Kortom een zorgvuldige selectie van de partner, in de samenwerking, is van belang ten aanzien van omvang, doel, soort van resources die gedeeld zullen gaan worden, waaronder kennis en kunde, en de toekomstverwachtingen (Waddock, 1988b; Berger et al., 2004). Ten aanzien van de resources merkt Berger et al.(2004) ook nog op dat er zowel vanuit de “Resource Based View of the Firm” (RBV) als vanuit de “Resource Dependency Theory” gezien, er een match moet zijn in het gebruik van de hulpmiddelen (Berger et al, 2004).. Voordelen samenwerking Een voordeel van de samenwerking, tussen bedrijven en NPO’s, kan innovatie zijn. Brunner en Marxt (2013) tonen in hun studie aan dat het toegang krijgen tot de kennis van de NPO het bedrijf kan helpen bij het ontwerpen/maken van nieuwe innovatieve en duurzame producten of diensten en daarmee ook rekening houdend met toekomstige eisen van klanten (Brunner en Marxt, 2013). Daarnaast kan de kennis en kunde van de NPO in het omgaan met sociale problemen, ook een mogelijkheid zijn om het eigen CSR management te verbeteren (Brunner en Marxt, 2013). Ook Kanter (1999) benadrukt de voordelen van CSC voor de innovatie (mogelijkheden) van het bedrijf. Hij beschrijft de voordelen om als eerste op de markt te verschijnen (‘First Mover Advantage’). Er ontstaat een nieuw paradigma rond innovatie: een samenwerking tussen een bedrijf en een NPO kan voor beide partijen profijtelijke en. 30.

(31) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. duurzame veranderingen zorgdragen. En hiermee ontstaat naast de meer traditionele vormen van bijdragen aan NPO’s (geld en uren van personeel) een nieuwe vorm van bijdrage (Kanter, 1999). Drucker (1989) beschrijft in zijn artikel “What business can learn from nonprofits” de andere kant namelijk wat bedrijven kunnen leren van de NPO’s. In dit artikel wordt aan de hand van een aantal succesverhalen (groei) bij NPO’s aangetoond dat deze voorspoed, mede, veroorzaakt wordt door de heel duidelijke focus op de missie en wat daar voor nodig is van de NPO in kwestie. Of zoals een bekende CEO aangehaald word: ‘In bedrijven wordt de planning gestart met de financiële resultaten, bij NPO’s starten ze met de uitvoering en uitkomsten van hun missie’. In de visie van Kanter (1999) is het zo dat een goed gedefinieerde missie en visie zorgt voor innovatieve ideeën (Kanter, 1999). Teneinde het door Kanter (1999) beschreven ‘First Mover Advantage’ te gelde te kunnen maken, is bij een bedrijf vereist dat de marketing daarop is ingericht of aangepast, zoals blijkt uit het artikel van Andreasen (1996). Uit dit artikel blijkt dat een goed gedoseerde samenhang tussen de commerciële doelen van het bedrijf (Profit) en de duurzame doelstellingen van de NPO tot voor alle partijen betere resultaten leidt (Andreasen, 1996).. Vormgeving samenwerking Zoals al eerder beschreven, is de keuze van de partner van eminent belang (Waddock, 1988b) maar is tevens het doel, omvang en wijze van de samenwerking van belang. De benaming van de samenwerking blijkt dan in een aantal gevallen een indicatie te geven van de wijze en wensen van deze specifieke samenwerking. Deze kunnen gerangschikt worden naar het doel van de samenwerking dan wel de wijze waarop de samenwerking vorm wordt gegeven. Zo spreken Herlin (2013) en Galaskiewicz en Sinclair Colman (2006) over integrative partnership ter onderscheiding van de ‘philanthropic’ en de ‘transactional partnership’. Deze. 31.

(32) Anna M.E. Bruijnen BBA. benamingen vertonen grote parallellen met de indeling die Meijs (2004) in zijn model maakt dat één van de hoofdpunten van dit onderzoek is (en verderop in de hoofdstuk behandeld zal worden). Waarbij opgemerkt dat Galaskiewicz en Sinclair Colman (2006), naast deze drie vormen, ook de politieke samenwerking benoemd maar deze valt buiten de scope van dit onderzoek. Ook wordt een samenwerking tussen een commercieel bedrijf en niet commerciële organisatie aangeduid als een sociale samenwerking (Waddock, 1988a). Dit ter onderscheiding van een commercieel partnership (tussen twee commerciële partijen). Ook in dit artikel wordt weer onderschreven dat een sociaal partnerschap meer is dan filantropische of vrijwillige samenwerking. Een partnerschap houdt in dat er commitment moet zijn tussen de twee partijen om een, sociaal, probleem op te lossen, waarbij de oplossing voor alle partijen tot voordeel moet strekken. En daarbij is een actieve rol van alle partijen van belang. Er moet sprake zijn van een ‘resource commitment’ wat verder gaat dan het louter financiële (Waddock, 1988a). Een ander onderscheid dat nog te maken valt is in de reikwijdte van de samenwerking (‘scope’). Als deze beperkt is in tijd en benodigde middelen, zullen de resultaten meestentijd snel duidelijk en bereikt worden, wat weer tot gevolg zal hebben dat deze samenwerkingen ook tot stand komen zonder, directe, inmenging van het topmanagement. Dit in tegenstelling tot de brede samenwerkingsverbanden die oplossingen nastreven voor grotere sociale problemen. Voor deze samenwerkingsverbanden geldt dat deze ten eerste wel de inmenging van het topmanagement verlangen maar ook dat deze in de tijd gezien meer flexibel zullen moeten zijn (Waddock, 1988b). Toch zijn niet alle, met alle goede bedoelingen, opgezette samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en NPO’s, succesvol. De hiervoor beschreven succesfactoren zijn evenzovele faalfactoren als er niet aan voldaan wordt. Of als de beoogde partners niet duidelijk zijn over. 32.

(33) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. hun eigen doelen binnen de samenwerking en er, oppervlakkig gezien, wel degelijk overeenstemming lijkt te zijn over de te behalen doelen. Een van de weinige artikelen die hierover gaat is ‘Acknowledging the Purpose of Partnership’ geschreven door Macdonald en Chrisp (2005). Dit artikel beschrijft een case studie naar de samenwerking tussen een groot farmaceutisch bedrijf en nationaal werkend goed doel in Engeland. Hierin wordt beschreven dat, doordat beide partners hun eigen dieper liggende doelen niet wilden erkennen/uitspreken, het doel (meer tieners in Engeland gezond laten eten) niet gehaald werd. De auteurs zijn zich zeer bewust van de beperkte omvang van de studie en waarschuwen daarom ook om hier geen algemene ‘waarheden’ in te gaan zien. Toch willen zij met dit artikel aantonen dat het niet allemaal goud is dat er blinkt binnen de CSC samenwerkingsverbanden. Zij vermoeden, ondanks dat de meerderheid van de artikelen, meestentijds case studies over een partnerschap, meer de neiging hebben om als succesvol te worden omschreven (Hallet en Birchall, 1992), dat er veel meer soortgelijke, falende, samenwerkingsverbanden moeten zijn (geweest) (Macdonald en Chrisp, 2005). Alle samenwerkingsverbanden, commercieel, niet commercieel, sociale problemen oplossend etc., worden geëntameerd op grond van het feit dat geen enkele organisatie over alle benodigde resources beschikt om alles te kunnen maken/oplossen. Een van de minst kostbare en minst dure oplossingen om een tekort, extern, aan te vullen is dan het aangaan van een samenwerking. Hierbij voegen twee of meer partijen sommige van hun sterke punten (‘forces’ en/of ‘assets’) samen om een specifiek doel te behalen. Daarbij is het opvallend dat veel literatuur over samenwerking de kosten, gemoeid met de samenwerking, benoemen als voordeel terwijl andere literatuur deze zou benoemen als transactiekosten of kosten van coördinatie. (Macdonald en Chrisp, 2005). Ook in dit artikel komt weer naar voren dat vertrouwen (‘trust’) van essentieel belang is voor welke samenwerking dan ook. Ook wordt aangetoond dat dit vertrouwen meer tussen personen. 33.

(34) Anna M.E. Bruijnen BBA. bestaat dan tussen organisaties, en daarmee dus een samenwerking kan beïnvloeden als er personele wijzigingen optreden (Macdonald en Chrisp, 2005). Naast de door Macdonald en Chrisp (2005) al aangeven notitie dat de literatuur omtrent samenwerkingsverbanden, veelal case studies zijn en daarmee niet direct veralgemeniseerbaar, is nog een bijkomend probleem om de resultaten, zeker op het gebied van de oplossing van sociale problemen, meetbaar te maken naar zowel de betrokken partijen als de gemeenschap als geheel (Galaskiewicz en Sinclair Coleman, 2006; Waddock en Graves, 1997). Het feit dat de meeste studies en publicaties gaan over casestudies wordt ook bevestigd door het artikel van Taneja (Taneja et al., 2011). In dit artikel aangetoond dat in zijn algemeenheid, CSR gerelateerd onderzoek primair gaat om verkennende, beschrijvende, casestudies (Taneja et al., 2011).. 2.4 De modellen. In de literatuur over CSR en CSC komen niet zoveel modellen voor, er wordt vaker gebruik gemaakt van checklist en ‘voorspellende’ lijstjes die, indien nauwkeurig gevolgd tot succes zouden (moeten) leiden. Daarnaast zijn er echter ook een aantal modellen ontwikkeld waarin, mits juist ingevuld, duidelijk gemaakt wordt om wat voor soort samenwerking het dan gaat. Met andere woorden, deze modellen proberen de mate en intensiteit van de samenwerking te vatten. In de bestudeerde literatuur zijn drie modellen naar voren gekomen: Austin (2000), Meijs (2004) en Kourula en Halme (2008). Deze zullen hierna, in deze volgorde, besproken, en op zijn merites beoordeeld worden.. 34.

(35) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Het Collaboration Continuum van Austin. Austin heeft dit model opgezet naar aanleiding van een casestudie van 5 samenwerkingsverbanden waarvan de partners aangaven deze van strategische betekenis te vinden. Vervolgens zijn de uitkomsten en het concept uit deze casestudie onder 10 andere samenwerkingsverbanden, waarvan de partners eveneens vinden dat deze belangrijk is, getest. Hierbij zijn gestructureerde interviews afgenomen met de hoogste leidinggevenden (“Key decision makers”). Zijn methode van onderzoek, gestructureerde interviews, is mede leidraad geweest voor de aanpak van dit onderzoek. Op basis van deze gegevens heeft Austin onderstaand ‘Collaboration Continuum’ (tabel 1) opgesteld. Nature of Relationship Level of engagement. Stage I (Philanthropic) Low. Importance to mission. Peripheral. Magnitude of resources. Small. Scope of activities. Narrow. Interaction level. Infrequent. Managerial complexity. Simple. Strategic value. Minor. Stage II (Transactional). Stage III (Integrative). ⇒. ⇒. ⇒. High. ⇒. ⇒. ⇒. Big. ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒. ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒. ⇒. Central. ⇒. Broad. ⇒ ⇒ ⇒. Intensive Complex Major. Tabel 1 Collaboration Continuum van J. Austin, 2000.. Hierin zijn vier componenten of onderdelen zichtbaar:  Het ‘Collaboration Continuum’ (CC) stelt in staat om de verschillende soorten van samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en NPO’s in te delen en te karakteriseren en tevens de stadia (‘stages’) welke deze kunnen bereiken gedurende de tijd dat de samenwerking (‘Alliance’) zich ontwikkelt.  Het ‘Collaboration Value Construct’ (CVC) maakt het mogelijk om systematisch het begrip waarde (‘value’) te analyseren en te begrijpen hoe het is gedefinieerd, gecreëerd, in balans is gebracht en vernieuwd binnen een samenwerking binnen ieder stadium van het ‘Collaboration Continuum’. 35.

(36) Anna M.E. Bruijnen BBA.  ‘Alliance Drivers’ oftewel de drijvende krachten achter de samenwerking identificeren vier krachten achter een strategisch samenwerkingsverband – synchroniteit in strategie, missie en visie; persoonlijke klik in relaties; waarde toevoeging; en gezamenlijke visie en continue in ontwikkeling (lerend).  ‘Alliance Enablers’ of factoren die een samenwerking mogelijk maken hebben te maken met voorwaarden voor intermenselijke contacten: gemeende aandacht, communicatie, een gestructureerde organisatie en wederkerige verwachtingen en aanspreekbaarheid.. Uitgangspunt tot de ontwikkeling van dit CC is, volgens Austin, de basisvraag van onderzoekers en uitvoerders van samenwerkingen: In wat voor soort samenwerking zitten we en hoe zou deze gedurende de tijd zich kunnen ontwikkelen. Daarbij kan de interactie tussen een bedrijf en een NPO voorgesteld worden als een continuüm in samenwerking. Er zijn specifieke soorten samenwerking met specifieke voorwaarden, functie, en karakteristieken. Daarbij kunnen sommige samenwerkingsverbanden zich langs de gedefinieerde stadia ontwikkelen (zie tabel 1) en die stadia zijn in het model van Austin: filantropisch, transactioneel, en geïntegreerd. Een kleine toelichting op deze stadia. In het eerste stadium, de filantropische, wordt de samenwerking gekarakteriseerd door die van donor en ontvanger. Dit is een stadium waar de meeste samenwerkingsverbanden tot nu toe onder vallen alhoewel een toenemend aantal samenwerkingsverbanden zich ontwikkeld naar het tweede stadium. Dat van het transactionele stadium, in dit stadium worden specifieke hulpmiddelen (resources) ingezet en gedeeld ten behoeve van specifieke activiteiten. Enkele samenwerkingsverbanden zijn zelfs doorontwikkeld naar het derde stadium van geïntegreerde samenwerking. In dit stadium wordt feitelijk de samenwerking het ‘bedrijf’ waarin alles van. 36.

(37) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. zowel bedrijf als NPO samenkomen en gezamenlijk optrekken. De organisaties worden feitelijk steeds verder in elkaar geschoven tot een geheel. Een andere benaming is een joint venture en representeert het hoogste strategische niveau van samenwerking. Kijkend naar de inhoud van het CC (zie tabel 1) blijkt dat als de relatie zich binnen het CC verplaatst dat dan ook het partnerschap op zich veranderd. De betrokkenheid van de mensen van beide partners ontwikkelt zich van laag naar hoog (‘Low to High’). De impact van de samenwerking op de missie van de partners schuift van marginaal naar gecentraliseerd (‘Peripheral to Central’). De impact van het gezamenlijk gebruik van de hulpmiddelen gebruikt binnen de samenwerking groeit substantieel (‘Small to Big’). De omvang, en soort, van de activiteiten binnen de samenwerking verbreed zich aanzienlijk (‘Narrow to Broad’). Het aantal en soort van contactmomenten (‘interaction’) veranderd van sporadisch, jaarlijks, geldgeven naar intensieve en regelmatige ontmoetingen ( ‘Infrequent to Intensive’). Het managen van de samenwerking (‘managerial complexity’) ontwikkelt zich van eenvoudig (jaarlijkse cheque schrijven) naar een complexe taak (‘Simple to Complex’). En tot slot de strategische waarde van de samenwerking neemt toe van minimaal tot zeer belangrijk (‘Minor to Major’). Door op deze wijze naar de samenwerking te kijken worden de deelnemende partners in staat gesteld om op deze manier te bespreken wat voor soort samenwerking ze hebben, hoe deze zich ontwikkeld, en waar zij willen uitkomen. Opschuiven langs het continuüm is niet iets automatisch terwijl ook teruggang mogelijk is. Bovendien is het CC geen normatief model, het ene stadium is niet noodzakelijk beter of slechter dan een ander stadium.. Verschuivingen binnen het continuüm zijn aldus het resultaat van weloverwogen beslissingen en expliciete acties door de betrokken partners. Net zo als het CC de betrokken kan helpen te. 37.

(38) Anna M.E. Bruijnen BBA. definiëren welke acties ondernomen moeten worden als zij een hoger niveau van samenwerking nastreven. De diverse stadia binnen het CC zijn overigens geen vastgestelde, afgebakende kolommen maar zullen eerder de neiging hebben in elkaar over te lopen. Samenwerkingen kunnen aspecten hebben die binnen verschillende stadia vallen zodat de samenwerking gekarakteriseerd kan worden als hybride. Dit is geen probleem aangezien het CC bedoeld is als bewustwording en om meer systematisch en strategisch na te denken over de soort van (gewenste) samenwerking (Austin, 2000). Het nadeel van een vloeiend model zoals door Austin (2000) beschreven is, is dat er weinig conclusies uit te trekken valt juist vanwege de afwezigheid van concrete grenzen. Feitelijk is dit model meer een hulpmiddel om, aan de hand van een momentopname (snapshot) te indiceren waar men op dat moment staat in de relatie/samenwerking en om vervolgens te kijken wat er ‘nog’ gedaan moet worden om de gestelde doelen te bereiken.. Het ‘5-M model’ van Meijs Het tweede model dat besproken wordt betreft het model van Meijs (2004) zoals hij dat, tijdens zijn inaugurele rede bij de aanvaarding van het hoogleraarschap aan RSM Erasmus University, heeft gepresenteerd. Hij gebruikte dit model bij het onderzoeksthema 1: Maatschappelijk Betrokken Ondernemen om duiding te geven van de mate en manier waarop deze maatschappelijke betrokkenheid van ondernemers tot uitdrukking komt. Dit model omschreven als het 5-M model ziet er als volgt uit:. 38.

(39) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Filantropisch. Transactioneel. Integratief. Munten Middelen Mensen Massa Media Tabel 2 ‘5-M model’ (Meijs, 2004). De drie fasen in dit model zijn gelijk aan de drie stadia van Austin (2000), zoals eerder beschreven. Waar Austin (2000) vervolgens op een hoog abstractieniveau kijkt naar de soort relatie en de implicaties voor de organisaties als geheel kijkt, en dus meer op managementniveau zit, gaat het model van Meijs (2004) veel meer in op de concrete (trans)acties tussen de partners van het samenwerkingsverband. Kortom een meer praktijk- en uitkomstgerichte aanpak of zoals Meijs het stelt: "het gedrag van bedrijven kan met het 5-M model bekeken worden.” Een kleine toelichting op de 5 x M, waar het model zijn naam aan dankt: ‘Munten’ heeft uiteraard betrekking op de daadwerkelijke inzet van geld binnen het samenwerkingsverband. ‘Middelen’ heeft betrekking op het onderling kunnen gebruiken van andermans spullen. Te denken valt bijvoorbeeld aan het ter beschikkingstellen van kantoorfaciliteiten ten behoeve van de samenwerking. ‘Mensen’ duidt op de inzet van uren van medewerkers (en directie) voor de samenwerking. Dit kunnen vrijwilligersuren zijn maar ook uren onder werktijd (en doorbetaald door de onderneming) ingezet worden ten behoeve van de samenwerking. ‘Massa’ verwijst naar de mogelijkheden die ontstaan als de partijen samenwerken om de aandacht te trekken van (landelijke) media, overheid of grote fondsen. Als laatste M staat dan nog ‘Media’ in de kolom betreft het onderdeel waarbij de ene partij. 39.

(40) Anna M.E. Bruijnen BBA. kan ‘meeliften’ op de publicaties van de andere partij. Het ophangen van een affiche o.i.d. van de partner in de eigen etalage van de onderneming is daar een simpel voorbeeld van. Maar ook het aandacht krijgen in de (elektronische) nieuwsbrief van de andere partij is een voorbeeld. Ook in de ogen van Meijs zijn integratieve relaties, het derde stadium (Austin, 2000), zijn nog schaars in Nederland. De meeste bedrijven en NPO’s worstelen nog met het duurzaam vormgeven van maatschappelijk betrokken ondernemen waarbij filantropie meer vervangen gaat worden door transacties. (Meijs, 2004) Het nadeel van dit model is eigenlijk gelijk aan het model van Austin (2000) dat eerder is besproken, de indeling in de drie fases (stadia) is niet vast omschreven of gedefinieerd. Deze indeling is dus subjectief en daarmee afhankelijk van de persoon die dit ‘weegt’.. Het model van Kourula en Halme Het derde en, in het kader van dit onderzoek laatste, model dat de revue passeert is een model dat voortkomt uit een artikel aan de hand van Kourula en Halme (2008) en ziet er als volgt uit: CR Type -> Dimension of action Relations to core business. Philanthropy Outside of firm’s core business. Close to existing core business. Enlarging core business or developing new business. Target of responsibility. Extra activities. Environmental and social performance of existing business operations. New product or service development. Expected benefit. Image improvement and other reputation impacts. Alleviation of social or Improvements of environmental problem environmental and social aspects of core business. Tabel 3 Comparison of CR types (Kourula en Halme, 2008). CR Integration. CR innovation. 40.

(41) “Ask not what business can do for an NPO, ask what an NPO can do for business”. Alhoewel dit model in eerste oogopslag lijkt op de eerder gepresenteerde modellen is dit model van uit een ander concept opgezet en heeft dus een eigen omschrijving en indeling. Teneinde de beschrijving van het modellen inhoud te geven is het noodzakelijk om in eerste aanleg het concept eerst nader te duiden. Het onderzoek waar dit model uit voort komt had twee hoofdvragen: Hoe kan de bedrijfsbetrokkenheid bij NPO’s beoordeeld worden vanuit het perspectief van ‘Corporate Responsibility’ (CR) en Wat zijn de uitkomsten voor bedrijf en de sociale omgeving van de verschillende types van samenwerken tussen bedrijven en NPO’s. Een van de hoofdredenen voor dit onderzoek wordt door Kourula en Halme (2008) als volgt omschreven: Er zijn vele omschrijvingen in gebruik om CR omschrijven maar deze typologieën lijken meer onderzoeksdoelen te faciliteren dan dat deze makkelijk te vertalen zijn naar de mensen die betrokken zijn bij de CR inspanningen van bedrijven. Er wordt dan ook gepleit voor een meer op activiteiten gebaseerde CR typologie die tevens moet voldoen aan de eis dat de indeling van, en in, categorieën empirisch te constateren moet zijn.. De drie kolommen die aldus ontstaan in het model zijn; 1. Philantrophy. Hier ligt de nadruk op het zonder tegenprestatie geven, sponsoring en vrijwilligers. 2. CR Integration. Hier ligt de nadruk op het met meer sociale verantwoordelijkheid produceren binnen het bestaande bedrijfsmodel. 3. CR innovation. Hier ligt de nadruk op het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsmodellen of het oplossen van een sociaal en/of maatschappelijk probleem.. 41.

No results found