Een goed verhaal : de meerwaarde van storytelling in corporate communicatie

(1)

Running head:

DE MEERWAARDE VAN STORYTELLING IN CORPORATE COMMUNICATIE

Een Goed Verhaal:

De Meerwaarde van Storytelling in Corporate Communicatie

C. A. H. Peters Universiteit van Amsterdam

Chris Peters, 0520837, Master Thesis, Graduate School of Communication, Master’s programme Communication Science

Januari 2015

Begeleider: dr. W.J.L. Elving

(2)

DE MEERWAARDE VAN STORYTELLING IN CORPORATE COMMUNICATIE 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Theorie 5 Identiteit 5 Betekenisgeving 7 Framing 9 Methode 11 Casestudy 11 Experiment 12 Kwalitatief onderzoek 16 Resultaten 18 Experiment 18 Kwalitatief onderzoek 20 Discussie 30 Literatuur 39 Appendix 44

(3)

DE MEERWAARDE VAN STORYTELLING IN CORPORATE COMMUNICATIE 2

Abstract

Van oorsprong communiceren we met verhalen. Verhalen geven betekenis aan onze worstelingen en conflicten; met storytelling geven we een verklaring voor ons gedrag.

Organisaties maken steeds meer gebruik van storytelling in hun corporate communicatie. Het huidige onderzoek verschaft inzicht in de inzet van storytelling door een complexe

organisatie. Door middel van een experiment is onderzocht of corporate storytelling invloed heeft op de beoordeling van het corporate imago. Met kwalitatief onderzoek is de inzet van storytelling door een organisatie geanalyseerd. De uitkomsten van het experiment waren niet significant, maar de richting van de uitkomsten laat zien dat de inzet van corporate

storytelling de beoordeling van het imago positief beïnvloedt. Uit de interviews van het kwalitatieve onderzoek blijkt dat storytelling wordt ingezet voor de positionering van een organisatie door subjectieve duiding te geven aan organisationele acties. Door de

betekenisgeving van verhalen ontstaat wederzijds begrip in de stakeholderdialoog. Het persoonlijke aspect, organisatieambassadeurschap en de kritische geluiden in verhalen zijn bepalende factoren voor het succes van het verhaal. De communicatiespecialist heeft een strategische rol in corporate storytelling: de organisationele verhalen moeten verzameld worden en in de juiste context gepresenteerd worden. Moderne media zoals sociale media zijn zeer geschikt voor het presenteren van het verhaal omdat ze de mogelijkheid bieden tot het gebruik van beeld, wat een effectieve ondersteuning is in het vertellen van een verhaal. In een tijd waarin het bestaansrecht van organisaties steeds vaker onder vuur ligt, kan storytelling een meerwaarde bieden in corporate communicatie.

Keywords: Storytelling, Corporate Communicatie, Identiteit, Imago, Organisatiecultuur, Sensemaking, Sensegiving

(4)

Een Goed Verhaal:

De Meerwaarde van Storytelling in Corporate Communicatie

Inleiding

De term ‘storytelling’ is een opkomende term in Nederland (Google Trends, 2014; Appendix A). Maar het vertellen van verhalen is niet iets nieuws. Storytelling is de

oorspronkelijke vorm waarin mensen met elkaar communiceren. Verhalen roepen emoties op, wat helpt om de aandacht van de ontvanger op het verhaal te vestigen en elementen te laten onthouden. Storytelling schept tevens een band; je wilt onderdeel uitmaken van het verhaal (Denning, 2001: p. XVIII; McLellan, 2006).

Niet alles wat wordt verteld of geschreven is een ‘story’. Om aan storytelling te voldoen staat een verhaal op zichzelf en heeft het een begin, midden en einde. Bovendien bevat een verhaal narratieve elementen: er is sprake van een hoofdpersoon of onderwerp, een plot met ontwikkelingen als gevolg van een dilemma of conflict en een verhaal bevat

medestanders en tegenstanders. Een goed verhaal is persoonlijk, authentiek en roept emotie op of wordt met emotie verteld (Gabriel, 2000: p. 22; Hansen & Kahnweiler, 1993).

Storytelling wordt ook door organisaties op verschillende manieren ingezet, bijvoorbeeld tijdens organisatieveranderingen (Boje, 1991) of bij het onderhouden van de stakeholder relatie (Maak & Pless, 2006). Het gebruik van storytelling in een organisationele context wordt ‘corporate storytelling’ genoemd (McLellan, 2006). De verschillende

toepassingen binnen een organisatie zorgen voor verwarring over het containerbegrip storytelling (Fog, 2010: p. 8). Wat betekent storytelling precies binnen de context van een organisatie? Waarvoor dient corporate storytelling en welke elementen zorgen voor effectieve inzet van corporate storytelling door organisaties?

(5)

De term corporate storytelling heeft een duidende betekenis: de specifieke

terminologie impliceert in de organisationele context een set van tools om de betekenisgeving van organisaties aan haar stakeholders bij te staan (Cornelissen, 2004; Van Riel, 1995). In organisaties wordt gebruik gemaakt van corporate storytelling om te zorgen voor samenhang en voortgang met betrekking tot het corporate merk en de identiteit en voor overleving op lange termijn.

Lange-termijn overleving hangt af van de vorming van een unieke, consistente corporate identiteit en een sterke corporate reputatie, gebaseerd op waardevolle relaties met stakeholders (Van Riel, 1995). De corporate reputatie is gebaseerd op het corporate imago van de organisatie en het corporate imago kan op den duur de corporate reputatie beïnvloeden (Gray & Balmer, 1998). Het corporate imago verwijst naar een korte termijn en minder stabiele relatie op een gegeven moment in de tijd (Cornelissen, 2004).

Het huidige onderzoek zal inzicht verschaffen in de strategie achter de verschillende manieren van inzet en de uitwerking van corporate storytelling door een complexe

organisatie. De hoofdvraag van het huidige onderzoek luidt: ‘Wat is corporate storytelling en welke factoren zorgen voor een succesvolle toepassing door een organisatie?’. Verwacht wordt dat corporate storytelling wordt ingezet om de vorming van het corporate imago door externe stakeholders te beïnvloeden. Niet eerder is een dergelijke relatie tussen corporate storytelling en de vorming van het corporate imago door externe stakeholders onderzocht.

Door de verschillende manieren van het gebruik van corporate storytelling door een organisatie wetenschappelijk te onderbouwen kan een structurele strategie in de uitvoering worden gecreëerd. De wetenschappelijk onderbouwde strategie draagt bij aan de

verantwoordingsplicht voor managers voor het gebruik van corporate storytelling als communicatie strategie.

(6)

Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag bestaat het onderzoek uit twee delen. In het eerste onderzoek zal aan de hand van kwantitatief onderzoek worden gemeten wat de invloed van corporate storytelling op Facebook is op de perceptie van het imago van de organisatie door de externe stakeholder. Het onderzoek bestaat uit een experiment waarmee de invloed van corporate storytelling op het door externe stakeholders waargenomen imago van de organisatie kan worden vastgesteld en de persuasieve kracht van corporate storytelling kan worden bepaald.

Het tweede onderzoek is een kwalitatief onderzoek waarin vijf medewerkers van dezelfde organisatie zijn geïnterviewd over het gebruik van storytelling door de organisatie. Centraal staat de inzet van storytelling, de uitvoering en de invloed op de relaties met verschillende stakeholders.

Theorie

Corporate storytelling is onderdeel van de corporate communicatie waarbij

communicatie over de identiteit van de organisatie met de stakeholder centraal staat (Vendelø, 1998). Corporate communicatie is de overkoepelende term voor alle communicatie van een organisatie: corporate communicatie functioneert als een specifieke manier van denken die doordringt tot de verschillende niveaus van communicatie binnen een organisatie. Corporate communicatie heeft een grote impact op de coördinatie van verschillende disciplines van communicatie binnen de organisatie, zoals interne communicatie, marketing en public relations, ook al wordt corporate communicatie vaak geleid door belangen uit de andere disciplines (Christensen & Cornelissen, 2011).

Identiteit

Corporate storytelling draagt naast alle andere communicatie bij aan de vorming van de identiteit, het imago en uiteindelijk de reputatie van de organisatie als geheel. Verhalen in

(7)

bijvoorbeeld nieuwsbrieven, blogs of reclamecampagnes worden gezien als onderdeel van dezelfde communicerende organisatie. Er is sprake van een metonymie: een cognitieve werking die impliceert dat bepaalde onderdelen (bijvoorbeeld: een gebouw) een groter geheel vertegenwoordigen (bijvoorbeeld: de organisatie) (Christensen & Cornelissen, 2011).

Het managen van alle communicatie onder één vlag heeft de impressie van een coherente identiteit van de organisatie tegenover haar stakeholders als doel (Christensen & Cornelissen, 2011). Organisaties streven naar continuïteit in de corporate identiteit door het overeenstemmen van communicatieonderdelen: door middel van een corporate

communicatiestrategie communiceren verschillende organisatieonderdelen volgens de kenmerken en waarden van de organisatie als geheel (Balmer, Stuart & Greyser, 2009).

Het strategisch ontwerp van eenheid, integratie en consistentie dat corporate communicatie impliceert, zorgt voor een paradox in het communiceren van de corporate identiteit (Christensen, Torp & Firat, 2005; Cornelissen, 2011; Cornelissen, Christensen & Kinuthia, 2012). Enerzijds is er behoefte aan een, vaak door het management geïdealiseerde, communiceerbare corporate identiteit met vaste kenmerken en kernwaarden die de organisatie onderscheiden van de omgeving (Christensen & Cornelissen, 2011). Anderzijds is de

corporate identiteit ‘vloeibaar’ en context specifiek, als gevolg van de toenemende complexiteit aan stakeholders (Christensen et al., 2005). De corporate identiteit wordt constant beïnvloed door de belangen van verschillende stakeholders: intern vormen werknemers een organisatiecultuur (Bartels, Pruyn, De Jong & Joustra, 2007; Hatch & Schultz, 2002), extern speelt de diversiteit aan verschillende stakeholders een grote rol bij de vorming van het corporate imago (Christensen & Cornelissen, 2011). De corporate identiteit wordt beïnvloed door de organisatiecultuur enerzijds en het door externe stakeholders waargenomen corporate imago anderzijds (Hatch & Schultz, 2002; afbeelding 1). De

(8)

is essentieel voor de geloofwaardigheid en betrouwbaarheid van de organisatie (Hatch & Schultz, 2002).

Afbeelding 1. De organisatiecultuur en het corporate imago vormen de corporate identiteit (Hatch & Schultz, 2002: p. 991)

Betekenisgeving

Door het voeren van dialoog met de verschillende stakeholders ontstaat consensus over de corporate identiteit (Holmström, 1997). Storytelling draagt op verschillende manieren bij aan de totstandkoming van consensus over de corporate identiteit. Verhalen voortkomend uit de organisatiecultuur zorgen voor vorming van de corporate identiteit door middel van het proces van sensemaking. Het proces van sensegiving draagt bij aan de vorming van het corporate imago door de externe stakeholders.

Doordat werknemers een significante rol spelen in het creëren en vertellen van

organisationele verhalen omvatten de verhalen interpretaties van de corporate identiteit vanuit de organisatiecultuur (Ravasi & Schultz, 2006). De organisatie bevindt zich in een context die aan constante verandering onderhevig is (Christensen et al., 2005). Werknemers vertellen verhalen vanuit hun eigen perceptie van de situatie. De verhalen van werknemers geven een accuraat beeld van wat een situatie betekent voor de organisatie (Brown, Humphreys &

(9)

Gurney, 2005). Het management van de organisatie kan in verschillende situaties door sensemaking, het proces van betekenis geven aan ervaring en interpretatie, de corporate identiteit afstemmen met de organisatiecultuur en overgaan op actie die aansluit op de corporate identiteit (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). Bijvoorbeeld: een

luchtvaartmaatschappij wil, om een financiële crisis te overwinnen, gaan concurreren in het budgetsegment en ze bezuinigen daarvoor op het onderhoud van hun toestellen. Werknemers vinden veiligheid echter een belangrijke waarde van de luchtvaartmaatschappij. Uit de verhalen van de werknemers zal discrepantie tussen organisatiecultuur en corporate identiteit blijken. De organisatie zal geen steun krijgen van de werknemers in de voorgestelde actie (Dutton & Dukerich, 1991).

Externe stakeholders vormen het imago van de organisatie op basis van de door

externe stakeholders waargenomen identiteit van de organisatie (Cornelissen et al., 2012). Het corporate imago is afhankelijk van meerdere factoren, waaronder de primaire impressie, bekendheid met de organisatie en de preferentie van de organisatie (Vos & Schoemaker, 2006). Grunig (2006) ziet het corporate imago als een cognitieve representatie van wat externe stakeholders denken over de organisatie en niet iets wat de organisatie kan creëren of managen. Het corporate imago is een uitkomst van een proces, waarbij een organisatie invloed kan uitoefenen op het proces door in dialoog te treden met de externe stakeholder. Door middel van het voeren van een dialoog ontstaat begrip: de organisatie houdt rekening met de standpunten en belangen van de stakeholders in haar identiteit. Er is sprake van een two-way symmetrical-model van PR (Grunig & Grunig, 1992).

Met verhalen kan een organisatie betekenis geven aan haar gedrag tegenover externe stakeholders; er is sprake van sensegiving (Weick et al., 2005). Een verhaal geeft een

verklaring voor een actie in een situatie op basis van een afweging van de standpunten en belangen van externe stakeholders (Boje, 2008: p. 63). Bijvoorbeeld: een energieorganisatie

(10)

investeert miljoenen in de productie van groene stroom, omdat klanten dat beter voor het milieu vinden. De organisatie kan met verhalen uitleggen aan haar externe stakeholders dat een investering is gedaan om het belang van de klanten tegemoet te komen. De actie is een overwogen keuze geweest waarin rekening is gehouden met de standpunten en belangen van externe stakeholders.

Van der Meiden (1993) is van mening dat een two-way symmetrical-model onrealistisch is, omdat het suggereert dat organisaties de stakeholderbelangen boven haar eigen belangen moet zetten. Bovendien heeft een communicatieafdeling niet altijd de

machtspositie in een organisatie om de belangen van stakeholders te bewerkstelligen (Leichty, 1997). Volgens de Contingency Theory of Accomodation is het aangaan van een two-way symmetrical-dialoog tijd en situatie afhankelijk (Cameron, Pang & Jin, 2007). En met de opkomst van internet en digitale media is de dialoog openbaar geworden en vaak niet meer specifiek aan één stakeholder of doelgroep (Mangold & Faulds, 2009). Er is vaker sprake van een two-way a-symmetrical-model: de organisatie houdt rekening met de standpunten en belangen van de omgeving en past daar niet haar acties maar haar communicatie op aan (Grunig & Grunig, 1992). Bijvoorbeeld: een verhaal kan de aanleg van een nieuwe snelweg onderbouwen tegenover tegenstanders, die vinden dat een nieuwe snelweg slecht voor het milieu is. Door te vertellen dat de keuze het gevolg is van onderzoek naar milieuvervuiling, waaruit blijkt dat de aanleg van een nieuwe snelweg filevorming tegengaat en dus beter voor het milieu is, kan de organisatie haar beweegredenen rectificeren.

Framing

Corporate storytelling is de techniek van het vertellen van verhalen op een manier waarbij communicatie over het gedrag aansluit op de standpunten en belangen van

(11)

oprechte en authentieke manier waarbij om begrip bij de stakeholder wordt gevraagd (Fog, 2010: p. 104). Er is sprake van framing: het verhaal bevat impliciete aspecten die helpen om een bepaalde mening te propageren (Hallahan, 1999). Bijvoorbeeld: de organisatie Shell krijgt vaak kritiek omdat het publiek van mening is dat Shell het milieu vervuilt (BBC, 2011). Shell laat haar Climate Change Advisor blogs schrijven over zijn bevindingen wat betreft de klimaatverandering; ondanks dat het milieu het hevig te verduren heeft, is er steeds minder sprake van een klimaatverandering, mede door het werk wat Shell verricht (Hone, 2014). De impliciete boodschap die wordt geframed is, dat Shell milieuvriendelijk is doordat zij

investeert in het bestrijden van een klimaatverandering.

Er zijn verschillende manieren voor het framen van een organisationele boodschap in storytelling. Zo kan een verhaal de situatie uitleggen waarin de organisatie zich bevindt, attributen kunnen worden uitgelicht of kwesties kunnen worden belicht of met elkaar in verband worden gebracht (Hallahan, 1999). Door op een selectieve manier verhalen samen te stellen kunnen organisaties zich via verschillende media positioneren in de publieke opinie. Er is sprake van agenda-building: in ieder verhaal kiest een organisatie wat de geïntendeerde boodschap is en aan welk issue ze met het verhaal wil deelnemen (Curtin, 1999).

Door de impliciete boodschap in een expliciet verhaal te framen wordt volgens het Elaboration Likelihood Model de informatie beoordeeld op de kwaliteit van het verhaal (Petty

& Cacioppo, 1986a). De authentieke, persoonlijke elementen van een verhaal roepen emoties op die werken als een indirecte, perifere trigger welke een attitude verandering in werking kan stellen. Daardoor zal een ontvanger van het verhaal eerder in staat zijn en gemotiveerd zijn om de informatie te verwerken. Een goed verhaal is meeslepend en kan positieve gedachten opleveren, waardoor verandering in de cognitieve structuur plaats kan vinden. Het resultaat is een open mind richting het verhaal, waardoor de geïntendeerde boodschap meelift op het succes van het verhaal (Petty & Cacioppo, 1986b).

(12)

Methode

Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag ‘Wat is corporate storytelling en welke factoren zorgen voor een succesvolle toepassing door een organisatie?’ zijn twee onderzoeken uitgevoerd. Enerzijds is een kwantitatief experiment opgezet om te bepalen of de inzet van storytelling een positieve uitwerking heeft op de perceptie van het corporate imago door de externe stakeholder. Het experiment bevatte een enkele factor bestaande uit twee condities: een Facebookpost met filmmateriaal waarin sprake was van storytelling en een controleconditie met een Facebookpost waarin geen sprake was van storytelling. Anderzijds is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd, waarbij vijf medewerkers van dezelfde organisatie zijn geïnterviewd naar de strategische implementatie van storytelling binnen hun organisatie. Casestudy

Beide onderzoeken zijn afgenomen met Rijkswaterstaat als organisatie. De

Facebookberichten die werden gebruikt voor het kwantitatieve onderzoek waren originele berichten van deze organisatie en de participanten van het kwalitatieve onderzoek waren werkzaam bij deze organisatie. Rijkswaterstaat is in Nederland het uitvoerende orgaan van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Deze overheidsorganisatie is in 1798 opgericht onder de naam Bureau voor den Waterstaat en is sindsdien verantwoordelijk voor het beheer en ontwikkeling van de nationale netwerken van hoofdwegen, hoofdvaarwegen en

hoofdwatersystemen. De organisatie heeft van oudsher een hiërarchische structuur met een landelijk bestuur en regionale organisatieonderdelen. In 2014 telt Rijkswaterstaat ongeveer 9000 werknemers. Naast de werknemers, de regering en de gebruiker van het water- en wegennet kent Rijkswaterstaat nog vele andere stakeholders, bijvoorbeeld de opdrachtnemers en andere samenwerkingspartners. Per project verschilt de samenstelling en prioriteitseis van de stakeholders (Rijkswaterstaat, 2014).

(13)

Rijkswaterstaat werkt sinds 2010 aan een grote reorganisatie om onder andere verlaging van de uitvoeringskosten te bewerkstelligen (Rijkswaterstaat, 2011). Voor succesvol verloop van het proces en behoud van een goede corporate reputatie zal begrip moeten worden verkregen bij de verschillende stakeholders (Fernandez & Rainey, 2006). Communicatie speelt hierbij een sleutelrol (Rijkswaterstaat, 2009; 2012). Rijkswaterstaat maakt actief gebruik van storytelling op verschillende manieren in relatie tot verschillende stakeholders. Op de Facebookpagina van Rijkswaterstaat bijvoorbeeld, verschijnen posts en video’s met daarin werknemers die hun werkzaamheden uitleggen. In deze posts wordt gebruik gemaakt van corporate storytelling waarmee Rijkswaterstaat probeert het groter geheel uit te leggen: Waarom zijn er werkzaamheden op de snelweg? Waar wordt

belastinggeld aan uitgegeven? Waarom is reorganisatie noodzakelijk? Waarom wordt een externe ondernemer ingehuurd? Dat alles maakt Rijkswaterstaat een zeer geschikte organisatie voor het huidige onderzoek naar corporate storytelling.

Experiment

Het doel van het experiment was om te achterhalen of corporate storytelling als een persuasieve communicatietechniek kan worden ingezet. Door te onderzoeken of corporate storytelling een effect heeft op de beoordeling van het corporate imago door de externe stakeholder kon worden bepaald of corporate storytelling een persuasieve kracht bezit.

Participanten. De participanten van het experiment zijn benaderd via sociale media zoals Facebook en Twitter en via een persoonlijke email. De uitnodiging tot deelname is in eerste instantie verzonden aan de directe contactenkring van de onderzoeker, met de vraag om de boodschap te delen met anderen. De oproep die via sociale media is verspreid gaf aan dat het om een afstudeerscriptie ging en dat deelname minder dan 5 minuten in beslag zou nemen. De oproep is meerdere keren gepubliceerd op de sociale media. De persoonlijke email is

(14)

eenmalig verstuurd en bevatte een omschrijving van het experiment en een persoonlijk verzoek tot deelname.

Aan het experiment hebben 81 participanten meegedaan, met een leeftijd tussen de 16 en 72 jaar (M = 38,08; SD = 15,65). Het merendeel van de participanten werkte fulltime (44,4%). Daarnaast was een derde van de participanten student (33,3%). Andere participanten werkten parttime (2,5%), waren werkloos (4,9%) of met pensioen (9,9%). De overige 4,9% had de vraag naar de huidige arbeidsstatus niet beantwoord. Het grootste gedeelte van de participanten was hoog opgeleid met een wetenschappelijke opleiding (51,9%) of met een HBO (30,9%). Andere participanten gaven aan MBO (9,9%) of de middelbare school (4,9%) als hoogste opleiding te hebben afgerond. Twee participanten (2,5%) hebben de vraag niet beantwoord.

Omdat het onderzoek specifiek op Rijkswaterstaat is gericht, is onderzocht in hoeverre de participanten met deze organisatie te maken hebben. In tabel 1 is het bezit van rijbewijs, vaarbewijs en voertuig onder de participanten weergegeven.

Tabel 1. Het bezit van rijbewijs, vaarbewijs en voertuig onder de participanten (N = 81)

Aantal participanten Rijbewijs 70 Auto 70 Motor 8 Vrachtwagen 0 Vaarbewijs 6 Voertuig 51 Auto 49 Motor 6 Boot 2

(15)

De zes participanten in het bezit van een motor bezaten daarnaast ook een auto. Naast een auto was één participant ook in het bezit van een boot en één participant bezat geen ander voertuig dan een boot. De laatste bezitter van een voertuig anders dan een auto gaf aan de vragen over het soort voertuig, de vraag over het vaarbewijs en de demografische vragen over de opleiding, arbeidsstatus en leeftijd niet in te kunnen vullen.

Dataverzameling. Participanten werden bij aanvang van het experiment gebriefd over hun vrijwillige, anonieme deelname. Vervolgens werden de participanten willekeurig maar evenredig verdeeld onder de storytelling- en de controleconditie. Beide condities kregen een Facebookpost van Rijkswaterstaat te zien met filmmateriaal. Er werd gevraagd het

computergeluid aan te zetten en aandachtig het filmmateriaal te aanschouwen. De

Facebookpost in de storytellingconditie bestond uit een 32 seconden durende film met de titel ‘Jaarbericht Rijkswaterstaat 2013’ (Appendix D). De film ging over de projecten,

samenwerkingen en de verhalen van de werknemers daarover, die 2013 heeft opgeleverd voor Rijkswaterstaat. Er werd verteld over de projecten terwijl beelden vanaf de werkvloer werden getoond. De Facebookpost in de controleconditie bestond uit een 42 seconden durende film met de titel ‘Beleef de Deltaroute: de Bathse Spuisluis’ (Appendix E). In de film werd reclame gemaakt voor een dagje uit naar de Deltawerken. Er werden beelden getoond van de sluis en de naastgelegen golfbaan.

De twee Facebookposts zijn geselecteerd uit een reeks beschikbare posts met filmmateriaal op de Facebookpagina van Rijkswaterstaat. De Facebookpost van de

storytellingconditie voldeed aan ten minste 4 criteria voor storytelling: (1) er was sprake van een hoofdonderwerp: Rijkswaterstaat, (2) er werd gesproken over medestanders: de

samenwerkingspartners, (3) het verhaal werd op een persoonlijke, authentiek manier

gepresenteerd en (4) mede door het gebruik van beeld en muziek riep het verhaal emotie op. In de Facebookpost van de controleconditie was alleen sprake van een hoofdonderwerp. Aan

(16)

andere storytellingcriteria werd niet voldaan, waardoor de Facebookpost geschikt was om te gebruiken voor de controleconditie.

Na het zien van de Facebookposts met filmmateriaal werd de participant gevraagd zes stellingen over het imago en de reputatie van Rijkswaterstaat te beoordelen. Corporate

reputatie was in de vragenlijst opgenomen als controlevariabele: de beoordeling van de corporate reputatie door de participanten moet gelijk verdeeld zijn over de condities. Bovendien is het waarschijnlijk dat participanten het imago van de organisatie positiever zullen beoordelen wanneer zij de corporate reputatie positief beoordelen. De participanten werden gevraagd de stellingen te beoordelen op basis van een 7-punts Likert schaal, variërend van (1) ‘in het geheel niet mee eens’ tot (7) ‘in sterke mate mee eens’. De stellingen voor het meten van het corporate imago bestonden uit: ‘Ik heb altijd een goede impressie gehad van Rijkswaterstaat’, ‘Ik ben van mening dat Rijkswaterstaat een goed imago heeft’ en ‘Ik geloof dat Rijkswaterstaat een beter imago heeft dan andere publieke organisaties’. De schaal bleek betrouwbaar (Cronbach’s α = 0,86). De stellingen voor het meten van de corporate reputatie bestonden uit: ‘In het algemeen denk ik dat Rijkswaterstaat haar beloftes aan burgers vervult’, ‘Rijkswaterstaat heeft een goede reputatie’ en ‘Ik geloof dat Rijkswaterstaat een betere

reputatie heeft dan andere publieke organisaties’. Ook deze schaal bleek betrouwbaar (Cronbach’s α = 0,85). Beide schalen zijn gebaseerd op eerder onderzoek (Nguyen & Leblanc, 2001).

Als laatste zijn enkele demografische vragen gesteld. De data uit deze vragen werden opgenomen in de analyse als controlevariabelen. Verwacht werd dat het bezit van een rij- of vaarbewijs en voertuig indicatoren zijn in de perceptie van het imago van Rijkswaterstaat. Een participant met een rijbewijs en voertuig zal eerder op een negatieve manier in contact komen met Rijkswaterstaat door bijvoorbeeld ervaringen met files tijdens

(17)

Kwalitatief onderzoek

Het doel van het kwalitatieve onderzoek was om door middel van interviews inzicht te krijgen in de strategie achter de verschillende manieren van inzet en de uitwerking van

corporate storytelling door een complexe organisatie.

Participanten. Voor het kwalitatieve onderzoek zijn vijf medewerkers van Rijkswaterstaat geïnterviewd, die de implementatie van storytelling in het

communicatiebeleid en de uitvoering daarvan verzorgen. De participanten waren werkzaam als communicatieadviseur op verschillende niveaus binnen de organisatie en hadden

gemiddeld meer dan 6 jaar ervaring in hun huidige functie.

Dataverzameling. De interviews zijn afgenomen op de locatie waar de participanten hun dagelijkse taken uitvoeren. De participanten zijn voorafgaand aan het interview ingelicht over hun anonieme deelname aan het onderzoek en de opname van het interview. Het

interview is in het Nederlands afgenomen en duurde tussen de 50 en 70 minuten. Het interview is opgenomen en na afloop getranscribeerd. De getranscribeerde interviews zijn goedgekeurd door de participanten. De opname van één van de interviews was kwalitatief slecht waardoor de participant op eigen verzoek de gebruikte citaten heeft herschreven.

Als handleiding voor afname van de interviews is gebruik gemaakt van een vooraf opgestelde interviewgids (Patton, 2002). De interviews begonnen met enkele demografische vragen over de functie en werkzaamheden van de participanten. Vervolgens werd gevraagd wat storytelling betekende volgens de participanten, ter afbakening van het concept voor het verdere interview. Alle participanten wisten de vraag in overeenstemming met de definitie van storytelling te beantwoorden. De rest van de interviewgids was opgedeeld in

verschillende hoofdonderwerpen met ieder een set vragen. De hoofdonderwerpen waren: 1) ‘Corporate storytelling en Rijkswaterstaat’; met vragen zoals ‘Wanneer is Rijkswaterstaat begonnen met corporate storytelling?’ is gevraagd naar hoe de organisatie is begonnen met de

(18)

inzet van storytelling. 2) ‘Corporate story’; met vragen zoals ‘Welke waarden vormen de basis van de corporate story?’ is gevraagd naar de kernwaarden die ten grondslag liggen van corporate storytelling. 3) ‘Werknemers’; hier is gevraagd naar de rol van werknemers in de inzet van storytelling. 4) ‘Uitvoering’; met vragen zoals ‘Welke doelgroepen kent

storytelling?’ en ‘Hoe worden negatieve aspecten in corporate storytelling verwerkt?’ is gevraagd naar de uitvoering van corporate storytelling. 5) ‘Employer engagement’; hier zijn vragen gesteld over de inzet van organisatieambassadeurs. 6) ‘Feedback’; met vragen zoals ‘Hoe wordt het effect van storytelling gemeten?’ is gevraagd naar de verantwoordingsplicht achter de inzet van corporate storytelling. Na het stellen van de hoofdvraag van ieder

hoofdonderwerp bleven de participanten vertellen. De participanten werden zo min mogelijk onderbroken met vragen zodat de informatie zo breed en volledig mogelijk werd verkregen. De deelvragen hebben alleen gediend als richtlijn en ze werden dan ook alleen gesteld

wanneer de participant niet compleet in zijn of haar verhaal was of dreigde af te dwalen. Waar mogelijk heeft de interviewer naar voorbeelden gevraagd ter verduidelijking. De volledige interviewgids is opgenomen in appendix B.

Analyse. De interviews zijn in drie fases geanalyseerd (Charmaz, 2006). In de eerste fase van de analyse van de interviews werden uitspraken gecodeerd door ze een label toe te wijzen. De interviews werden regel voor regel gelezen, zodat een open interpretatie mogelijk was. De open interpretatie heeft geresulteerd in ongeveer 50 verschillende codes, zoals ‘storytelling definitie’ en ‘maatwerk’.

In de tweede fase van de analyse werden de uiteenlopende codes uit de verschillende interviews met elkaar vergeleken. De codes werden gecategoriseerd, waaruit verschillende concepten ontstonden. Tijdens het maken van deze indeling zijn memo’s opgesteld om aan te geven waarom een bepaalde code tot het concept behoorde en wat het standpunt van de participant was over het concept. De memo’s gaven meer inzicht in de opbouw en de afbakening

(19)

van concepten. Een voorbeeld van de eerste en tweede fase van het coderen is opgenomen in appendix C.

Tijdens de derde fase van de analyse werden verbanden gelegd tussen de verschillende concepten uit de tweede fase. De concepten zijn in een raamwerk geplaatst, zodat een overzicht ontstond tussen de concepten en hun relaties onderling. Aan de hand van het raamwerk zijn de interviews nog een keer geanalyseerd om te controleren of de verschillende codes uit fase één, dus wat de participant heeft gezegd, daadwerkelijk aansloten op de concepten in het raamwerk.

Betrouwbaarheid. Voor het valideren van de bevindingen, het vaststellen van de geloofwaardigheid van de informatie en of deze overeenkomt met de werkelijkheid, zijn de interviews nauwkeurig met elkaar en met secundaire informatie vergeleken. Secundaire informatie bestond uit verschillende interne documenten zoals communicatierichtlijnen, de corporate story en statistieken van verschillende posts op sociale media. De interviews werden als betrouwbaar beschouwd doordat de participanten gemiddeld minimaal 6 jaar bij de

organisatie werkten. Bovendien bleek uit de rijkheid van de interviews dat de participanten over diepgaande kennis beschikten van het onderwerp van het onderzoek. Het afnemen en het coderen van de interviews is gedaan door de onderzoeker zelf, waardoor geen interpretatiebias mogelijk was (Creswell & Miller, 2002).

Resultaten

Experiment

Voordat de data uit het experiment gebruikt konden worden om resultaten uit te extraheren, zijn de data getest op univariaat en multivariaat niveau. Zoals logischerwijs te verwachten viel, was er sprake van een sterke samenhang tussen het gemeten corporate imago en de corporate reputatie (r = 0,87; p < 0,001; tabel 2). De resultaten van het experiment zijn achterhaald door het uitvoeren van een variantieanalyse met de condities als onafhankelijke

(20)

variabele, rijbewijs-, vaarbewijs- en voertuigbezit als controlevariabelen en het gemeten corporate imago als afhankelijke variabele. Een Levene’s test wees uit dat de varianties onder de condities gelijk waren (F(1,79) = 2,90; p > 0,05).

Tabel 2. Correlatiematrix van de variabelen leeftijd (n = 77), arbeidsstatus, opleiding, bezit rijbewijs, bezit vaarbewijs, bezit voertuig, corporate imago en corporate reputatie (N = 81). De significantiewaardes zijn op basis van tweezijdige toetsing.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Leeftijd r p 2. Arbeidsstatus r p 0,18 - 3. Opleiding r p -0,01 - 0,70 0,00 4. Bezit rijbewijs r p 0,28 0,01 -0,08 - -0,17 - 5. Bezit vaarbewijs r p 0,16 - 0,33 0,00 0,49 0,00 -0,17 - 6. Bezit voertuig r p 0,54 0,00 0,06 - -0,04 - 0,52 0,00 -0,04 - 7. Corporate imago r p 0,02 - 0,05 - 0,22 - -0,12 - 0,17 - -0,10 - 8. Corporate reputatie r p 0,02 - 0,13 - 0,26 0,02 -0,03 - 0,18 - -0,10 - 0,87 0,00

Een variantieanalyse met de controlevariabelen corporate reputatie, rijbewijs-, vaarbewijs- en voertuigbezit liet een verschil in de beoordeling van het corporate imago zien van 2% (Mverschil = 0,14) tussen de controleconditie (M = 4,89; SD = 1,03) en de

(21)

storytellingconditie (M = 5,03; SD = 0,99; afbeelding 2). Het verschil was niet significant (F(1,75) = 0,00; p > 0,05). Zoals logischerwijs verwacht kon worden had de controlevariabele corporate reputatie een significant effect op de beoordeling van het imago van de organisatie (F(1,75) = 237,05; p < 0,001). De overige variabelen hadden geen significant effect op de beoordeling van het corporate imago.

Afbeelding 2. Resultaten van de beoordeling van het corporate imago voor de controleconditie (M = 4,89; SD = 1,03) en de storytellingconditie (M = 5,03; SD = 0,99).

Kwalitatief onderzoek

Het doel van het kwalitatieve onderzoek was het gebruik van en de strategie achter storytelling als corporate communicatietechniek te analyseren. Door het gebruik van interviews is gedetailleerde informatie verkregen over de inzet van storytelling, de uitvoering en de invloed op de relaties met verschillende stakeholders. De uitspraken uit de verschillende interviews zijn gecodeerd en gecategoriseerd, wat heeft geleid tot het model gepresenteerd in tabel 3. Aan de hand van dit model zijn de relevante uitspraken in context van het huidige onderzoek gebracht. 4,89 5,03 4,8 4,9 5 5,1 Controle Storytelling Imag o Conditie

(22)

Tabel 3. Resultaten van kwalitatieve interviews in een schematische weergave. Corporate Storytelling

Het corporate verhaal Bestaansrecht Authenticiteit

-Kernwaarden -Intern/Extern -Persoonlijke verhalen

-Corporate Story -Van ‘wat’ naar ‘waarom’ -Laten vertellen -Het totale verhaal -Van offline naar online -Kritische geluiden

-Inzet storytelling -Beeld -Rol communicatieadviseur

Het corporate verhaal. Alle communicatie van Rijkswaterstaat is gebaseerd op drie belangrijke waarden: “Voor Rijkswaterstaat zijn veiligheid, bereikbaarheid en leefbaarheid de drie belangrijkste zaken.” Rijkswaterstaat heef een corporate story opgesteld aan de hand van deze waarden. Volgens een van de participanten dient de corporate story als inspiratie voor het creëren van verhalen over de organisatie:

“De corporate story is een soort basisdocument voor intern gebruik. Je zou het op internet kunnen zetten, maar het is niet specifiek gericht op een bepaalde doelgroep. Het vertelt over het verleden, het heden en geeft een visie op de toekomst. Het bevat de belangrijke elementen voor de manier waarop wij naar de organisatie kijken. Het fungeert als een brondocument waaruit je kunt putten voor andere verhalen.”

De corporate story is uitgebreid en wordt volgens een andere participant niet direct ontvangen als een verhaal: “Ik vind wel op dat domein dat het toch best ingewikkeld is om een goed verhaal te maken voor een organisatie als deze. Want dan wordt het een corporate stuk. Ik vind het te lang.” Een andere participant vertelde:

“Als je de corporate story leest is het bijna meer een soort korte geschiedschrijving met feiten. Het had nog wat verhaliger gekund. Het is ook niet echt uitgerold in de zin van, dat het door vertaald is naar; hoe ga je daar vervolgens dan mee om of wat ga je daar dan mee doen.”

(23)

In de corporate story is geprobeerd zo volledig mogelijk te zijn, maar wat volgens een

participant niet ten goede is gekomen voor het verhaal: “Wat wij natuurlijk voorheen hadden was dat je zo volledig mogelijk wilde zijn en zo juridisch dichtgetimmerd mogelijk, en dat doe je natuurlijk niet met verhalen.” Andere participanten vertelden: “Het gevaar[CP: van storytelling] is dat je geen recht doet aan de volledigheid van het totale werkterrein van Rijkswaterstaat” en “Je wilt altijd volledig zijn maar daar krijg je niet automatisch een beter verhaal van. Sterker nog, integendeel.”

Storytelling heeft daarentegen de eigenschap over langere tijd met meerdere verhalen een corporate imago op te bouwen:

“Positioneren, reputatie! Dat gaat over de langere termijn, over de rode draad in je verhaal. Dat moet overeind blijven. Dat mag ook niet afhankelijk zijn van incidenten van vandaag of morgen. Langzaam maar gestaag werken aan het grotere verhaal van Rijkswaterstaat. Daar gaat het om.”

Kenmerkend daarbij is dat ieder verhaal op haar eigen manier bijdraagt aan het totale corporate verhaal: “Dus elk klein verhaal geeft kleuring aan het grote verhaal en het grote verhaal is de totale corporate story waar je allemaal onderdeel van bent. Maar natuurlijk heb je accenten per project en per programma en dat mag ook.” Daardoor kan een verhaal zich specifiek richten op de context en toch een algemene kernwaarde van de organisatie

uitdragen. De uitgedragen kernwaarden van verschillende context specifieke verhalen bouwen mee aan het imago van de organisatie:

“De verhalen zijn context specifiek. Het is niet zo dat we het ene filmpje alleen maar daar mogen laten zien en op een ander moment helemaal niet. … Als die doelgroepen elkaar per ongeluk tegenkomen, dan moeten ze toch redelijk hetzelfde beeld krijgen van de organisatie.”

(24)

“Het is ook niet altijd goed om storytelling in te zetten. We hebben dagelijks contact met de landelijke media en staan iedere dag in de belangstelling. Van de Telegraaf, Volkskrant, NOS, noem het maar op. Dat is het harde nieuws. Die willen gewoon nu een quote of een reactie. Dan is er over het algemeen geen ruimte voor storytelling. Of heeft het geen zin om dat te doen.”

Maar juist op de momenten wanneer er meer behoefte is aan de beweegredenen achter het harde nieuws, de menselijke ondertoon, is storytelling een krachtig communicatiemiddel: “Je kan veel meer nuances aangeven en over de context kwijt, met verhalen.” Een andere

participant vertelde:

“Dus als er bijvoorbeeld een beleidsbeslissing is genomen of er is een groot project opgeleverd of er wordt gewerkt aan een groots project … dan wil je wel vertellen: waarom was dat project nou zo spannend en waarom is dat nou zo'n mijlpaal die we bereikt hebben door het op deze manier op te lossen of volgens deze methodiek te werken.”

Bestaansrecht. Voor het behoud van een goede corporate reputatie is het aantonen van het bestaansrecht steeds belangrijker geworden volgens de participanten. Om het

bestaansrecht beter te kunnen beargumenteren heeft binnen Rijkswaterstaat een verschuiving plaatsgevonden in het communiceren van het ‘wat’ naar het ‘waarom’:

“We hebben geen concurrenten, maar er is wel zoiets als een ‘license to operate’. Je kunt niet volstaan met te zeggen; ‘Wat doen we? Spitsstroken aanleggen!’ Dat kunnen andere partijen misschien ook wel. En waarom moet Rijkswaterstaat dat dan blijven doen? Om dat soort vragen voor te zijn moet je ook uitleggen waarom die taken bij jou in goede handen zijn.”

Een andere participant legde uit dat de verschuiving van het communiceren van het ‘wat’ naar het ‘waarom’ onder andere het gevolg is van een reorganisatie:

“We zitten als organisatie vol in allerlei veranderingen en naar aanleiding daarvan... of daar op aansluitend hebben wij onze communicatiestrategie helemaal herijkt. We

(25)

hebben ook gezegd: we moeten ook eens in onze manier van communiceren kijken hoe we dat meer van deze tijd kunnen maken. We moeten veel meer uitleggen waaróm we de dingen doen en niet alleen maar wát we doen.”

Verhalen dragen bij aan de subjectieve duiding van de organisatie:

“[CP: Storytelling maakt]…dat jij als organisatie het belangrijk vindt dat naast jouw blauwe managementorganisatie (alles met feiten en cijfers; harde data), er ook ruimte mag zijn voor kleuring, betekenisgeving, duiding en persoonlijkheid. En

kwetsbaarheid. Dat er dus ruimte mag zijn voor de meer subtielere en subjectieve kleuring van de organisatie. Want door verhalen geef je wel betekenis aan die feiten en door verhalen duid je welke koers je op wilt gaan met de organisatie.”

De vraag naar het ‘waarom’, de subjectieve duiding, is zowel intern als extern aanwezig in corporate communicatie. Extern wordt storytelling gebruikt voor het aantonen van de maatschappelijk meerwaarde van Rijkswaterstaat tegenover haar stakeholders:

“Je gebruikt verhalen om uit te leggen waarom je dingen doet die je doet. Dat is dus ook de shift die wij hebben gemaakt, een paar jaar terug, dat we van het ‘wat’ en het ‘hoe’ naar het ‘waarom’ zijn gegaan. Ik bedoel maar: veiligheid, bereikbaarheid en leefbaarheid; prettige wedstrijd. Wat valt daar nou onder? Een heleboel mensen vinden dat belangrijk, je kan er bijna niet tegen zijn. Maar wat betekent dat nou concreet? Wat doe je er nou aan? Je gaat abstracte termen met verhalen concreet maken. En daarmee het ‘waarom’ uitleggen, daarmee je ‘license to operate’ eigenlijk versterken.”

Het uitleggen van het ‘waarom’ is een gevolg van de reorganisatie die Rijkswaterstaat in 2010 heeft ingezet (Rijkswaterstaat, 2011) en is sindsdien bijvoorbeeld zichtbaar in de

communicatie naar de vele samenwerkingspartners die Rijkswaterstaat kent: “Wij willen dat Rijkswaterstaat een meer verhalende organisatie wordt met

conversational leaders, omdat wij veel meer in samenwerkingsprogramma’s werken, bijvoorbeeld bij de bouw campus [CP: een samenwerkingsproject van

(26)

meer de betalende en de bepalende factor bent. Want dat zijn wij in het verleden wel geweest: ‘Rijkswaterstaat zegt hoe het moet en zo gaan we het doen.’ Dat kan niet meer in de huidige wereld. Dus wij moeten daar zelf ook een ander gedrag en een andere cultuur in laten zien. Daar helpt storytelling ook bij.”

De verandering in gedrag en cultuur intern is de drijfveer geweest van het toepassen van storytelling in de externe communicatie:

“Uiteindelijk doen we het allemaal voor de maatschappelijke meerwaarde. Maar dan moet je daar natuurlijk intern ook nog wel eventjes wat aan doen voordat je dat naar buiten kunt communiceren en laten zien. Gedrag! Dus je kan het eigenlijk zo

formuleren misschien: de interne doelstelling van storytelling helpt om een ander gedrag te laten zien als organisatie en medewerker om die andere doelen, de operationele doelen en de doelstellingen van veiligheid, bereikbaarheid en leefbaarheid te helpen bereiken.”

Intern wordt storytelling bijvoorbeeld toegepast om betekenis te geven aan organisationele veranderingen:

“Wat kan storytelling doen in bijvoorbeeld een veranderproces, in

reorganisatieprocessen, daar waar je te maken hebt met hele harde feiten en cijfers? We hebben een taakstelling van 17,5 procent [CP: inkrimping op de apparaatskosten van Rijkswaterstaat]. Dat betekent iets. We hebben te maken met een van-werk-naar-werkbeleid, dus mensen die uiteindelijk niet meer hier hun plek hebben; hoe gaan zij verder? Wat voor voorzieningen zijn er? Dat zijn allemaal hele feitelijke data. Dat moet je ook niet op een andere manier presenteren. Maar wat je daar aan kan koppelen is; ‘wat betekent dat voor, wat doet dat met jou als manager? Dat jij die boodschap aan jouw medewerker moet overdragen. Of wat doet dat met jou als hoogste directeur? Dat jij jouw organisatie klaar moet maken voor zo'n heel proces’. Dus dan koppel je eigenlijk, zoals dat zo mooi heet, de bovenstroom en de

onderstroom aan elkaar. En in de onderstroom kun je heel goed gebruik maken van storytelling.”

(27)

Storytelling draagt volgens de participanten bij aan het proces van betekenis geven: “Draag [CP: in je verhaal] uit wat voor jou het proces betekent; welk steentje draag jij daaraan bij? Zodat mensen veel meer snappen; ‘dus dit houdt het proces in. Dus ik draag op mijn plek deel bij aan het grote geheel van het proces’.” Het helpt “de neuzen enigszins dezelfde kant op te krijgen. Of in elk geval van elkaar te snappen: ‘wat is volgens jou nou de essentie ervan en wat is de essentie volgens mij’.” En corporate storytelling helpt kennis over werkwijzen over te brengen: “Dus je leert door kennis op te doen, door het te ervaren en door het door te vertellen.”

De verschuiving van offline naar online communicatie is tevens een drijfveer achter de implementatie van storytelling gebleken:

“Je hebt een veranderende maatschappij die continu in ontwikkeling is en daar komen signalen uit. Die komen bij elkaar in jouw organisatie en daar moet je iets mee. Bijvoorbeeld: de politiek zegt we moeten efficiënter werken, we moeten minder geld uitgeven. De burgers willen transparantie, die willen sneller horen waar de overheid mee bezig is, die willen inspraak. Social media betekent daarin iets waarin informatie veel sneller beschikbaar is en meteen een duiding krijgt, of dat nou wel of niet de waarheid is, maar er ontstaat iets op social media. Dus er is heel veel om een organisatie heen wat maakt dat je een bepaalde koerswijziging ondergaat.” Verschillende interne en externe sociale media bieden een uitstekend platform voor storytelling: “Social media zijn bij uitstek natuurlijk persoonlijke media.” Een andere participant vertelde:

“Communicatie is van iedereen tegenwoordig. Dat zie je met social media ook. De scheidslijn tussen wat intern en extern is, die is niet meer zo strak en het is niet meer zo dat alleen de interne communicatieadviseur communiceert intern. Nee, iedereen communiceert intern.”

(28)

De verschuiving van offline naar online communicatie voorziet ook in het gebruik van beeld. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van beeld om een boodschap over te brengen:

“Er is een gigantische beeldcultuur in opkomst. Dat is een grote uitdaging. Dat betekent niet alleen meer gebruik van beeld, maar ook goed nadenken over hoe je dat toepast. Welk beeld gebruik je? Dekt het de lading? Voegt het iets toe? Diverse collega’s [CP: communicatieadviseurs] verdiepen zich daarom specifiek in

beeldcommunicatie. Omdat meer beeld sowieso hard nodig was, hebben we op basis van nieuwe richtlijnen ook een serie filmopnamen en foto's laten maken.”

Op Facebook wordt daarom altijd gebruik gemaakt van beeld: “Facebook is natuurlijk bij uitstek een mooi middel om ook een mooie foto te plaatsen, we plaatsen nooit een Facebook bericht zonder mooie foto of een filmpje. Ik moet eigenlijk zeggen beeld: óf een filmpje zijn óf een foto.”

Authenticiteit. De kracht achter de inzet van storytelling door Rijkswaterstaat is vooral te danken aan het persoonlijke aspect van verhalen:

“Het [CP: storytelling] heeft ook een directe link met jezelf. Als je uit je eigen ervaring kunt putten, ook al gebruik je het als metafoor, dan zit je veel beter in je verhaal en brengt je de boodschap natuurlijker over. Er zit dus een persoonlijke component aan storytelling waarvan ik denk dat die het voor mensen makkelijker maakt om te communiceren.”

Het persoonlijke aspect wordt kracht bijgezet door interne en externe stakeholders het verhaal te laten vertellen:

“Uit onderzoek blijkt dat de geloofwaardigheid beperkt is wanneer woordvoering wordt gedaan door persvoorlichters. Ook de geloofwaardigheid van de CEO is beperkt. Experts worden wel geloofd. Dat zijn mensen die zichtbaar gewoon met hun werk bezig zijn. Dat pleit er voor om de communicatie te laten doen door mensen die echt inhoudelijk bij een onderwerp betrokken zijn.”

(29)

Werknemers zijn bij uitstek geschikt voor het vertellen van verhalen en Rijkswaterstaat stimuleert deze ontwikkeling:

“Als ik zelf trainingen geef, dan geef ik het ook aan: ‘jullie zijn allemaal

ambassadeurs van Rijkswaterstaat’. En ieder verhaal is goed. Het maakt niet uit, want ieder verhaal draagt bij aan het grote verhaal. … Het presenteren van je boodschap, het overbrengen van je boodschap, hoe gebruik je daar je lichaam bij. Waarin we ook uitleggen hoe dat werkt met de kracht van verhalen. Welke elementen daar dan ook in terug moeten komen om het een goed verhaal te laten zijn.”

Werknemers vertellen vooral verhalen vanuit hun enthousiasme: “Een aantal wilde heel graag wel eens wat meer over hun belevenissen vertellen en ook eigenlijk vanuit een soort zendingsdrang: ‘Ik wil zo graag laten weten wat ik doe’.” Sommigen zijn geboren vertellers en hebben geen training nodig: “Je hebt ook een heleboel enthousiaste vertellers en die mensen met goede verhalen, die hebben die training niet nodig. Wij hebben zat mensen hier lopen die het gewoon al vanuit zichzelf doen.” Trainingen zijn er dan ook alleen ter

ondersteuning en er worden geen grenzen aan het vertellen van verhalen gelegd:

“Want storytelling is subjectief, het is jouw persoonlijk verhaal. Daar kan je geen regels aan verbinden. Dat doe ik niet. Dat hoort daar ook niet thuis. Maar daarnaast is het wel zo dat, en er zijn geen regels voor, maar er zijn wel ongeschreven regels dat wanneer jij als privé persoon Twittert, dat je nog steeds een Rijkswaterstater bent. Dus hier is de politieke bestuurlijke sensitiviteit heel erg belangrijk; dat jij snapt dat jij een ambtenaar bent: je hebt een eed afgelegd. Dus daar zitten natuurlijk al bepaalde aspecten in vastgelegd; dat je niet gevoelige informatie gaat lekken of voorinformatie in een inkoop proces gaat weggeven aan een van de marktpartijen. Dus het is meer: ‘hoe ga je met informatie om’. Of als bijvoorbeeld de pers belt: elke Rijkswaterstater weet; bel met woordvoering [CP: de afdeling]. Ga niet zelf de pers te woord staan; dat doe je gewoon niet. Maar dat weet ook echt iedereen, van

weginspecteur tot directeur: bel woordvoering. Dus daar zitten zeker wel regels en ongeschreven regels, maar binnen storytelling: nee, het is jouw verhaal.”

(30)

Om de authenticiteit van de verhalen te waarborgen worden kritische geluiden in een verhaal niet geweerd:

“Je bent niet geloofwaardig als je alleen maar de goede dingen verteld, je bent niet authentiek. Nog los van het imago van Rijkswaterstaat als geheel, ook als

samenwerkingspartner of als individuele relatie die je hebt met degene met wie je samenwerkt: dat gelooft natuurlijk niemand.”

“Als wij alleen maar mooi weer verhalen hebben, dan ben je ook niet meer

geloofwaardig. Dus je mag best laten zien: ‘we hebben best even zitten worstelen met de aannemer en uiteindelijk hebben we dit project gerealiseerd’. Of: ‘we moesten in een omgeving land aankopen, dat heeft mensen hun huis gekost’. Nou dat is heftig. Dan laat je zien waar je tegenslag zit. Die elementen, je conflict, dat maakt je verhaal alleen maar sterker.”

“Waar het om gaat is dat je als een betrouwbare club wordt gezien, die er geen

doekjes om windt. Die niet gaat spinnen, maar wanneer er een fout is gemaakt dat ook gewoon toegeeft en beterschap belooft. Dat is wat mensen willen horen.”

“Een goed verhaal, denkt men, is een positief verhaal. Maar als je verhalen kent, dan weet je dat dat helemaal niet zo is. Een goed verhaal kan een positief verhaal zijn, maar niet zonder tegenslag. Niet zonder slag of stoot, want dan wordt het gewoon saai.”

De taak van Rijkswaterstaat rest dan nog om de verhalen te verzamelen en in de juiste context in te sluiten:

“Want je moet niet vergeten, verhalen worden veel langer al gebruikt. Op open dagen, waar we aan meedoen, of gewoon van de weginspecteurs, of mensen op het water, die stikken van de verhalen. Die vertellen ze ook wel al, maar niet overal of niet iedereen krijgt die te horen. En dat is nu ook onze uitdaging eigenlijk, om al die verhalen boven water te krijgen, ze te verzamelen en ze ook vanuit de content te kunnen omsluiten waar dat zinvol is.”

(31)

Niet ieder verhaal is geschikt en communicatief aantrekkelijk en soms is aansturing noodzakelijk:

“Het moet authentiek zijn, maar aan de andere kant ook communicatief aantrekkelijk blijven. En er is afstemming nodig over wat we willen vertellen. Past het in het bredere verhaal dat we willen communiceren? Er worden bijvoorbeeld filmpjes gemaakt voor het online jaarverslag. Dat heeft een bepaald doel; verantwoording afleggen. Maar op het moment dat mensen in zo’n filmpje niet authentiek zijn, zijn ze niet geloofwaardig en slaagt de communicatie niet. Het is steeds zoeken naar het optimum tussen authenticiteit en richting geven.”

De rol van de communicatieadviseur heeft door deze ontwikkelingen veel meer een sturend karakter gekregen:

“Voorheen was er een soort communicatiecordon rond de organisatie; de communicatie werd gedaan door de communicatiemensen. De taak van de communicatiefunctie is nu meer gericht op het communicatiever maken van de organisatie. Dat wordt eigenlijk meer je taak: kijken wat er speelt in je omgeving. Waar willen we iets mee en klopt het wel wat we willen bereiken? En dan moet je voor lief nemen dat mensen hun eigen verhaal vertellen. Dat maakt het natuurlijk ook authentieker. Soms nemen ze niet alle kernboodschappen mee zoals je dat zou willen. Dat kan je natuurlijk niet sturen. Dat is een keuze tussen authenticiteit,

geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Als je dat kunt orkestreren, dan maakt het je ultieme positionering.”

Discussie

Storytelling is een opkomende term in het communicatie vak (Fog, 2010: p. 8). Organisaties gebruiken de techniek in hun corporate communicatie. Het huidige onderzoek heeft als doel inzicht te verschaffen in de toepassing van corporate storytelling en een antwoord te formuleren op de hoofdvraag: ‘Wat is corporate storytelling en welke factoren zorgen voor een succesvolle toepassing door een organisatie?’. Om antwoord te kunnen geven

(32)

op de onderzoeksvraag is onderzoek gedaan naar de inzet van corporate storytelling door Rijkswaterstaat. Er is een experiment opgezet te onderzoeken of storytelling een succesvolle techniek kan zijn in het beïnvloeden van het corporate imago. In een tweede onderzoek zijn vijf medewerkers van Rijkswaterstaat geïnterviewd over de inzet van storytelling door de organisatie.

Het experiment laat een positieve, maar niet significante, verandering zien in de beoordeling van het imago van Rijkswaterstaat na blootstelling aan een Facebookbericht van de organisatie met daarin storytellingelementen. Storytelling is daardoor een techniek die niet alleen de corporate communicatie tussen organisatie en interne stakeholder kan bijstaan (Boje, 1991), maar ook kan bijdragen aan de opbouw van solide stakeholderrelaties met externe stakeholders (Van Riel, 1995). De stakeholderrelaties zijn niet alleen afhankelijk, maar beïnvloeden ook de identiteit, het imago en de reputatie van de organisatie (Cornelissen, 2011). Het experiment laat zien dat corporate storytelling met een positief effect op de beoordeling van het corporate imago kan worden ingezet bij de communicatie met externe stakeholders over de corporate identiteit. Corporate storytelling kan dus als een persuasieve communicatietechniek worden ingezet. De verklaring hiervoor is dat verhalen betekenis geven aan gedrag (Weick et al., 2005). Door in dialoog te treden met de stakeholder kan de organisatie een situatie afhankelijke actie onderbouwen met in acht name van de verschillende standpunten en belangen van de betrokken stakeholders (Boje, 2008: p. 63). De dialoog resulteert in begrip (Grunig, 2006). Storytelling kan door middel van framing gedrag

rectificeren tegenover stakeholders met een positieve beoordeling van het corporate imago als gevolg (Hallahan, 1999).Doordat organisationele verhalen voortkomen uit de

organisatiecultuur, waar de corporate identiteit logischerwijs uit voortvloeit, is er eerder sprake van overeenkomst tussen de organisationele cultuur, de corporate identiteit en het

(33)

corporate imago, wat essentieel is voor de geloofwaardigheid van de organisatie (Hatch & Schultz, 2002).

Alhoewel de uitkomsten van het experiment niet significant zijn, geeft de richting van de resultaten wel aan dat storytelling succesvol kan worden ingezet door organisaties. De meest voor de hand liggende oorzaak van de niet significante resultaten is het geringe aantal participanten dat aan het experiment heeft deelgenomen. Met meer participanten had het experiment met alle waarschijnlijkheid significante resultaten opgeleverd. Het is aan te raden om in vervolgonderzoek materiaal te testen op het voldoen aan de voorwaarden van

storytelling. In de storytellingconditie in het huidige experiment was bijvoorbeeld geen sprake van een conflict, wat een belangrijk kenmerk is van storytelling (Gabriel, 2000: p. 22, Hansen & Kahnweiler, 1993). Doormiddel van een pre-test kan getest worden of het materiaal voldoet aan de voorwaarden van storytelling. Tevens zal onderzocht moeten worden of Facebook wel een geschikt platform is voor storytelling, bijvoorbeeld door twee extra condities aan het experiment toe te voegen waarin geen sprake is van een Facebook omgeving.

Uit de interviews blijkt dat corporate storytelling door de organisatie wordt ingezet op basis van de kernwaarden van de organisatie. Er is een corporate story opgezet op basis van de kernwaarden, welke dient als inspiratie voor het creëren van verhalen over de organisatie. De corporate story wordt niet gezien als een perfecte vorm van storytelling door de

organisatie, doordat het verhaal zelf niet aan alle aspecten van storytelling voldoet en vooral overcompleet is (Gabriel, 2000: p. 22; Hansen & Kahnweiler, 1993; Marshall & Adamic, 2010). De organisatie heeft niet als doel verhalen zo volledig mogelijk te laten zijn, maar met corporate storytelling te werken aan de positionering van de organisatie (Christensen & Cornelissen, 2011).

De inzet van de corporate story wijst erop dat storytelling wordt toegepast in de dialoog met de stakeholder voor communicatie over de identiteit van de organisatie

(34)

(Christensen & Cornelissen, 2011). Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat corporate storytelling wordt ingezet om het bestaansrecht te bekrachtigen door betekenis te geven aan het gedrag van de organisatie (Weick et al., 2005). Storytelling wordt niet altijd ingezet door de organisatie, maar in situaties waarin argumentatie van het bestaansrecht om een subjectieve duiding vraagt.

De vraag naar verdediging van het bestaansrecht heeft samen met verschillende reorganisaties geleid tot een verschuiving van het communiceren van het ‘wat’ naar het ‘waarom’ door de organisatie. Door de verandering in communicatie heeft een eenzijdige manier van communicatie, waarbij alleen informatie wordt gezonden, plaatsgemaakt voor de dialoog (Grunig, 2006). De verandering in corporate identiteit is succesvol geweest omdat een verandering in de organisatiecultuur heeft plaatsgevonden, waardoor geen discrepantie tussen organisatiecultuur en corporate identiteit is ontstaan (Hatch & Schultz, 2002).

Tijdens de dialoog is er ruimte voor sensemaking en sensegiving (Weick et al., 2005). Doordat werknemers hun verhaal vertellen krijgen managers een beter beeld van hoe situaties met betrekking tot de externe stakeholders worden ervaren door de werknemers en dus de organisatie (Ravasi & Schultz, 2006). De informatie is relevant voor de communicatie van de corporate identiteit aan externe stakeholders: wederzijds begrip ontstaat door rekening te houden met de standpunten en belangen van de stakeholders (Grunig & Grunig, 1992).

Niet alleen de toenemende vraag naar verdediging van het bestaansrecht heeft geleid tot het gebruik van storytelling door de organisatie, ook de verschuiving van offline naar online communicatie is een drijvende factor geweest. Sociale media zijn persoonlijke media waar de organisatie zich met storytelling op een persoonlijke manier kan presenteren (Kaplan & Haenlein, 2010). Daarnaast maken sociale media het gebruik van beeld in de vorm van foto of video gemakkelijker. Beeld kan een effectieve ondersteuning bieden aan het vertellen van verhalen doordat beeld veel impliciete informatie kan dragen (Plaue, Miller & Stasko, 2004).

(35)

Bovendien kan beeld, in tegenstelling tot het lezen van een lange tekst, in een korte tijd emoties opwekken, wat helpt bij de verwerking van een boodschap (Petty & Cacioppo, 1986b).

De organisatie ziet het persoonlijke aspect als de kracht van storytelling en laat het verhaal vertellen door verschillende stakeholders. Doordat een verhaal uit eigen ervaring wordt verteld, komt het verhaal natuurlijker en krachtiger over (Gabriel, 2000: p. 22; Hansen & Kahnweiler, 1993). Dat maakt de verteller onderdeel van het verhaal: de verteller wordt als expert beschouwd, waardoor een verhaal overtuigender kan overkomen (Kelleher, 2009). Het is dit persoonlijke aspect wat ontbreekt in de corporate story van de organisatie. Dat maakt volgens de participanten de corporate story geschikt als handleiding, maar niet als vertelling op zichzelf. Overigens bieden sociale media een uitstekend platform voor persoonlijke verhalen (Kaplan & Haenlein, 2010).

Een andere vorm van framing wordt teruggevonden in de inzet van

organisatieambassadeurs door de organisatie. Externe stakeholders en werknemers vertellen namens de organisatie hun verhaal, wat de authenticiteit van het verhaal ten goede komt (Verhoeven, 2012). Werknemers worden door de organisatie getraind in het vertellen van hun verhaal. De organisatie stelt geen regels aan het vertellen van verhalen, maar maakt

stakeholders juist enthousiast om te vertellen, ook al levert dat kritische geluiden op. De inzet van werknemers als organisatieambassadeurs kan alleen succesvol zijn wanneer de

werknemers gemotiveerd zijn om te vertellen (Verhoeven, 2012). De vrijheid om kritisch te zijn in de vertelling is niet altijd vanzelfsprekend bij werknemers en heeft om een verandering in attitude in de organisatiecultuur gevraagd. Doordat de organisatie intern met behulp van storytelling is gaan communiceren, hebben de werknemers de motivatie en durf gevonden om dat ook richting externe stakeholders te doen. Volgens de participanten komen de

(36)

authenticiteit van verhalen. De kritische geluiden hoeven de organisatie niet te schaden volgens de participanten, wanneer ze de standpunten en belangen van verschillende stakeholders vertegenwoordigen.

Verhalen laten vertellen over de organisatie door de stakeholders suggereert een verlies van controle over de communicatie (Moreno, Verhoeven, Tench & Zerfass, 2010). De organisatie herwint controle door het toepassen van agenda-building: het selecteren van verhalen, het insluiten van verhalen in de juiste context en het promoten van verhalen (Curtin, 1999). Volgens een participant is de rol van de communicatieadviseur binnen de organisatie niet langer het creëren van content over de organisatie of direct communiceren met de externe stakeholder. De communicatieadviseur ondersteunt de werknemers en andere stakeholders in het vertellen van verhalen, verzamelt de verhalen en sluit ze in de juiste context.

In afbeelding 3 is schematisch de werking van het gebruik van corporate storytelling door de organisatie weergegeven. De communicatieadviseurs staan niet centraal maar als gelijken in een veld van spelers, samen met de werknemers en de externe stakeholders. Corporate storytelling verbindt de spelers: verhalen gaan over en weer tussen de spelers. De verhalen zijn niet doelgroep gericht, maar context specifiek en voor iedereen zichtbaar (Mangold & Faulds, 2009). De organisationele waarden, die de corporate identiteit vormen, staan centraal en vormen de basis voor corporate storytelling (Christensen & Cornelissen, 2011). De corporate identiteit vloeit voort uit en is gevolg van de organisatiecultuur en het imago van de organisatie (Hatch & Schultz, 2002). Het onderzoek laat zien dat storytelling het smeermiddel is tussen de drie-eenheid: verhalen worden vanuit de organisatiecultuur gevormd en hebben invloed op het proces van vorming van het corporate imago door externe stakeholders. Corporate storytelling maakt gebruik van frames zoals ambassadeurschap, kritische geluiden en de persoonlijke eigenschappen van storytelling (Hallahan, 1999;

(37)

communiceren van het bestaansrecht, zoals de behoefte van de stakeholders aan dialoog waarin ruimte is voor sensemaking en sensegiving (Weick et al., 2005) en digitale

ontwikkelingen, zoals sociale media (Kaplan & Haenlein, 2010). Ondanks dat ieder verhaal op zichzelf staat, zijn alle organisationele verhalen onderdeel van het totale verhaal van de organisatie (Christensen & Cornelissen, 2011). Storytelling is daarmee een techniek die positionering over langere tijd mogelijk maakt (Van Riel, 1995).

Afbeelding 3. Een schematische weergave van de inzet van corporate storytelling door de organisatie.

Het onderzoek is afgenomen bij het Nederlandse overheidsorgaan Rijkswaterstaat. De organisatie is een overheidsorganisatie en staat onder politieke verantwoording. Bovendien heeft de organisatie geen directe concurrenten. De uitkomsten van het huidige onderzoek zijn specifiek aan de onderzochte organisatie verbonden. Het is mogelijk dat uitkomsten met betrekking tot verantwoording van gedrag niet toepasbaar zijn op commerciële organisaties.

(38)

Het kwalitatieve onderzoek is opgesteld op basis van interviews wat mogelijk een subjectief beeld van de realiteit oplevert. Het is bekend dat participanten gewenste antwoorden kunnen geven of informatie bewust achterhouden. Bovendien kan er onbewust sprake zijn geweest van sturing tijdens de afnamen van de interviews, doordat de interviews zijn afgenomen door de onderzoeker zelf.

Vervolgonderzoek kan uitwijzen hoe het communiceren van organisationele waarden in corporate storytelling invloed heeft op stakeholders met verschillende belangen. Corporate communicatie gaat uit van het communiceren van de corporate identiteit aan de stakeholders (Christensen & Cornelissen, 2011). Onder andere internet heeft er voor gezorgd dat dialoog openbaar is geworden waardoor zowel voorstanders en tegenstanders van een situatie hetzelfde verhaal lezen (Mangold & Faulds, 2009). Door middel van een experiment kan onderzocht worden of de verantwoording van gedrag aan de hand van de organisationele waarden effectiever is dan verantwoording op basis van waarden die dwars op de

organisationele waarden staan. In het experiment kunnen bijvoorbeeld meerdere stakeholders met een uniek belang drie verhalen lezen: 1) een verhaal met verantwoording op basis van organisationele waarden die aansluiten op de corporate identiteit, 2) een verhaal waarin geen duidelijke organisationele waarden naar voren komen en 3) een verhaal met verantwoording op basis van tegenstrijdige organisationele waarden. De stakeholders geven een beoordeling van de organisatie op basis van de verhalen. De vragen aan de stakeholder voor de

beoordeling kunnen zijn: Welke kernwaarden haal je uit het verhaal? Hoe geloofwaardig vond je het verhaal? Hoe geloofwaardig beoordeel je de organisatie? Hoe beoordeel je het imago van de organisatie? De opgegeven kernwaarden wijzen uit of de gecommuniceerde

kernwaarden aansluiten bij het belang van de stakeholder. De beoordeling van de

geloofwaardigheid van het verhaal, de organisatie en het corporate imago kan de effectiviteit van het gebruik van kernwaarden in een verhaal aantonen.