Respons en Implementatie van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek binnen Dienst Justitiële Inrichtingen
Masterscriptie Forensische Orthopedagogiek, Graduate School of Child Development and Education, Universiteit van Amsterdam. F. Sipma (10473661) en D. A. Soutendijk (10883800) Begeleiding: M.A.M. van Langen, MSc en dhr. prof. dr. G.J.J.M. Stams Amsterdam, januari, 2016
Inhoudsopgave Samenvatting 3 Inleiding 4 Methode 14 Resultaten 20 Discussie 33 Literatuurlijst 42
Samenvatting
In de huidige studie is een tweetal vragen onderzocht binnen Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Ten eerste welke factoren de hoogte van de respons op het
Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) binnen de justitiële inrichtingen beïnvloeden en ten tweede hoe het implementatieproces van de plannen van aanpak verloopt naar aanleiding van de resultaten van het MTO. Een kwalitatief onderzoek is uitgevoerd binnen 18 justitiële inrichtingen onder 33 respondenten. Van deze respondenten namen 21 respondenten deel aan een mondeling interview en vulden 12 respondenten een vragenlijst in. De steekproef van de respondenten bestond uit medewerkers werkzaam in de functies van algemeen directeur of plaatsvervangend directeur, middenkaderlid of als coördinator van het MTO. Na de
dataverzameling werden de interviewtranscripten gecodeerd en geanalyseerd.
Wat betreft de eerste onderzoeksvraag tonen de analyses van de interviews aan dat het betrekken van verschillende functies bij de coördinatie van het MTO, het tussentijds bekend maken van de hoogte van de respons en het invullen van de vragenlijst tijdens een
gezamenlijk afnamemoment de hoogte van de respons positief beïnvloeden. Een ongunstige afnameperiode blijkt in dit onderzoek een negatieve factor en zorgt voor een lagere respons. Wat betreft de tweede onderzoeksvraag geeft een meerderheid van de respondenten aan dat ze binnen hun justitiële inrichting gestart zijn met het opstellen van de plannen van aanpak. Ten tijde van deze studie waren medewerkers binnen 10 justitiële inrichtingen begonnen aan de uitvoering van de verbeterplannen. Binnen vijf justitiële inrichtingen is de uitvoering al zo ver gevorderd dat zij bezig zijn met het monitoren en het evalueren van het implementatieproces. Vervolgonderzoek is nodig naar de demografische kenmerken van de non-respondenten en naar het verdere verloop van het implementatieproces binnen DJI.
Keywords: Dienst Justitiële Inrichtingen, implementatieproces, respons,
Respons en Implementatie van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek binnen Dienst Justitiële Inrichtingen
Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) voert één keer in de twee à drie jaar een
belevingsonderzoek uit binnen het gevangeniswezen door een vragenlijst af te nemen onder personeel en justitiabelen. Door middel van deze periodieke belevingsonderzoeken krijgt DJI inzicht in de beleving van het werkklimaat van het personeel, het leefklimaat van de
justitiabelen en daarmee het functioneren van de justitiële inrichtingen. Op basis van de uitkomsten van het belevingsonderzoek worden verbeterprocessen ingezet. In het huidige onderzoek wordt ingegaan op het belevingsonderzoek van het personeel, namelijk het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).
Om een betrouwbaar en valide beeld te krijgen van het functioneren van de justitiële inrichtingen is het van belang dat voldoende medewerkers participeren in het onderzoek, zodat een adequate respons verkregen wordt (Rogelberg & Stanton, 2007). Een lage respons kan namelijk zorgen voor een vertekening van de resultaten en daarmee verminderde
validiteit en generaliseerbaarheid, waardoor de resultaten gemakkelijker in twijfel getrokken kunnen worden (Groves, 1989; Rogelberg, 2006). DJI wil graag inzicht in de factoren die maken dat een justitiële inrichting een hoge of een lage respons heeft. Daarnaast wil DJI inzicht in wat de justitiële inrichtingen met de uitkomsten van het MTO doen.
1. Respons
Rogelberg (2006) benoemt twee soorten respondenten: passieve en actieve non-respondenten. Passieve non-respondenten zijn wel bereid deel te nemen aan het onderzoek, maar vanwege het niet ontvangen van de vragenlijst, het kwijt raken van de vragenlijst, ziekte of tijdsgebrek hebben zij niet gereageerd (Baruch, 1999; Rogelberg et al., 2003). Actieve non-respondenten zijn medewerkers die bewust niet mee willen werken aan een onderzoek
deel te nemen aan het onderzoek. Een reden kan zijn dat medewerkers geen verandering verwachten naar aanleiding van de uitkomsten van de vragenlijst of dat ze van mening zijn dat zij te vaak benaderd worden om een vragenlijst in te vullen (Rogelberg, 2006). Om de respons te verbeteren moet zowel de passieve als de actieve non-respons worden verminderd
(Rogelberg, 2006). In de volgende alinea’s worden factoren besproken die invloed hebben op de hoogte van de respons en het verminderen van zowel de passieve als actieve non-respons.
1.1 Coördinatie.
De wijze waarop het onderzoek gecoördineerd wordt is van invloed op de hoogte van de respons. De coördinatie van het uitzetten van een vragenlijst begint met het tijdig
aankondigen van de vragenlijst (Rogelberg, 2006). Eerst moet namelijk contact worden gelegd met de potentiële respondenten om hen te overtuigen deel te nemen aan de vragenlijst (Dillman, Smith, & Christian, 2014). Dit kan door middel van posters, interne nieuwsbrieven of intranet (Rogelberg, 2006). Na de tijdige bekendmaking is non-respons deels te
ondervangen door zorgvuldig de vragenlijsten naar de ondervraagden te verzenden en de adres- dan wel e-mailgegevens te controleren (Porter, 2004). Rogelberg (2006) benoemt dat het belangrijk is dat iedereen de mogelijkheid heeft om deel te nemen. Dit kan bereikt worden door zowel papieren als digitale vragenlijsten te verstrekken en waar nodig medewerkers persoonlijk te benaderen. Om medewerkers die tijdelijk afwezig zijn niet uit te sluiten, wordt geadviseerd medewerkers minimaal drie werkweken de tijd te geven om een vragenlijst in te vullen (Rogelberg, 2006).
Daarnaast zijn er andere factoren die tijdens de coördinatie van het uitzetten van een vragenlijst een rol kunnen spelen om potentiële respondenten te laten deelnemen. Potentiële respondenten zijn bijvoorbeeld eerder geneigd een vragenlijst in te vullen bij sociale druk en morele verplichtingen. Door sociale druk uit te oefenen kan een gevoel van morele
een sociale norm waarbij deelname aan een vragenlijstonderzoek tot de norm behoort onder de medewerkers (Bosnjak, Tuten, & Wittman, 2005; Rogelberg & Stanton, 2007). Daarnaast kan het draagvlak voor potentiële respondenten vergroot worden als medewerkers van verschillende functieniveaus betrokken worden bij de coördinatie van de vragenlijst (Rogelberg, 2006).
Om de non-respons onder medewerkers te verminderen is het naast de coördinatie van het MTO van belang te begrijpen hoe medewerkers reageren op een verzoek tot deelname aan een vragenlijst en wat hen motiveert om wel, of juist niet deel te nemen (Porter, 2004).
Dillman et al. (2014) introduceerden de Tailored-methode gebaseerd op de sociale
uitwisselingstheorie als middel voor het voorspellen van deelname aan onderzoek. De sociale uitwisselingstheorie is ontwikkeld door Blau (1964) en Homans (1961) om meer inzicht te verkrijgen in de sociale structuur, interacties die mensen aangaan en te begrijpen hoe deze interacties zich ontwikkelen tot sociale normen. Concreet houdt deze theorie in dat er meer kans is dat medewerkers aan een verzoek tot deelname voldoen als ze er in vertrouwen dat de beloning opweegt tegen de veronderstelde kosten (Dillman et al., 2014). Bij de Tailored-methode van Dillman et al. (2014) staan drie elementen centraal, namelijk beloning, kosten en vertrouwen. Beloning staat voor wat men verwacht te winnen bij deelname, de kosten houden in wat men geeft of besteedt bij deelname en het vertrouwen staat voor de aanname dat de beloning daadwerkelijk tot stand komt bij deelname. Door het verlagen van de kosten en het verhogen van de beloning en het vertrouwen is men sneller geneigd om aan een
vragenlijstonderzoek deel te nemen (Dillman et al., 2014). De volgende alinea’s gaan in op het motiveren van potentiële respondenten door de drie elementen beloning, kosten en vertrouwen bewust te gebruiken en hiermee de non-respons te verminderen.
Voor het eerste element beloning geven Blau (1964) en Homans (1961) aan dat veel mensen het als een beloning ervaren wanneer ze anderen helpen. Potentiële respondenten kunnen het helpen van de onderzoeker daarom ervaren als een beloning (Dillman et al., 2014). Wanneer wordt gekeken naar het MTO hebben de medewerkers het voordeel dat zij hun mening kunnen geven en dat er naar aanleiding van de uitslagen mogelijk verandering kan plaatsvinden (Effectory, persoonlijke communicatie, 30 augustus, 2015). Dillman et al. (2014) benoemen twee manieren om de voordelen voor potentiële respondenten te verhogen.
Ten eerste blijkt het gebruik van stimulerende prikkels voorafgaand aan de vragenlijst de meest effectieve manier te zijn om de respons te verhogen (Dillman et al., 2014).
Voorbeelden van stimulerende prikkels zijn het verstrekken van pennen, sleutelhangers of bonnen voor gratis eten of drinken (Rogelberg, 2006). Een kleine beloning vooraf werkt effectiever doordat hiermee een beroep wordt gedaan op de norm van wederkerigheid
(Avdeyeva & Matland, 2013; Rogelberg, 2006). Potentiële respondenten zien het als passend om te reageren op de ontvangen beloning. Zij reageren hierop door middel van het invullen van de vragenlijst, ook indien dit niet verplicht is. Het is daarom zinvol een kleine beloning te verstrekken aan potentiële respondenten (Rogelberg, 2006).
Ten tweede kan gebruik worden gemaakt van sociale druk om de voordelen voor potentiële respondenten te verhogen (Dillman et al., 2014). Sociale druk ontstaat wanneer medewerkers weten dat andere medewerkers de vragenlijst hebben ingevuld, dit kan hun aanmoedigen om deel te nemen (Dillman et al., 2014). Wanneer mensen beseffen dat hun gedrag overeenkomt met het gedrag van anderen in een groep wordt dit ervaren als een beloning (Cialdini, 1984). Het openbaar maken van de tussenstand van de respons kan medewerkers aanmoedigen om de vragenlijst in te vullen. Op deze wijze kan er een vriendschappelijke wedstrijd tussen verschillende afdelingen worden ingezet waardoor er collectieve inspanningen per afdeling ontstaan (Rogelberg, 2006). Rogelberg (2006) adviseert
potentiële respondenten in een groep op een bepaalde dag te verzamelen voor het invullen van een vragenlijst. Hierdoor zien medewerkers van elkaar dat zij deelnemen aan het
vragenlijstonderzoek en wordt er een beroep gedaan op de normatieve verwachtingen van de groep.
1.3 Kosten.
Het tweede element dat invloed heeft op de hoogte van de respons zijn de kosten die gepaard gaan het met de deelname aan het onderzoek. Het is van belang om de kosten voor de deelnemers van het onderzoek te beperken. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door de lengte van de vragenlijst te beperken, de vragenlijst begrijpelijk te maken en de hoeveelheid vragenlijsten per jaar te beperken.
Ten eerste vragen lange vragenlijsten meer tijd van de respondenten en daarmee nemen de kosten voor de respondenten toe (Bogen, 1996; Porter, 2004). Onderzoekers zijn vaak geïnteresseerd in details, waardoor er regelmatig meerdere vragen over een onderwerp gesteld worden (Dillman et al., 2014). Een lange, gedetailleerde vragenlijst wordt door respondenten als grote belasting ervaren (Dillman et al., 2014). Rogelberg en Wacławski (2000) adviseren dat een afname niet langer dan 15 minuten in beslag mag nemen. Om de belasting te verlagen, en daarmee de respons te verhogen, is het belangrijk om de lengte van de vragenlijst te verminderen (Dillman et al., 2014).
Ten tweede is de complexiteit van de vragenlijst een mogelijke last voor de
respondenten (Dillman et al., 2014). Wanneer vraagstellingen te complex zijn, vergen deze aanzienlijk meer tijd, waardoor potentiële respondenten niet de tijd nemen om te reageren. Wanneer een respondent zich realiseert de vragen niet nauwkeurig te kunnen beantwoorden vanwege de complexe vraagstelling wordt het gevoel van last verhoogd (Dillman et al., 2014). Een aantrekkelijke en duidelijke vormgeving van de vragenlijst maakt het voor respondenten makkelijker de vragenlijst in te vullen (Dillman & Christian, 2005; Rogelberg & Stanton,
2007). Om de kosten te verlagen moet een vragenlijst overzichtelijk zijn met duidelijke vragen (Rogelberg & Stanton 2007). Dit kan leiden tot een hogere respons.
Ten derde is er een gestegen populariteit van vragenlijsten onder onderzoekers,
waardoor potentiële respondenten worden overspoeld met vragenlijsten, hetgeen mogelijk een reden is om af te haken (Rogelberg & Stanton, 2007). Ook binnen organisaties is het aantal verzoeken aan medewerkers om deel te nemen aan vragenlijsten verhoogd, wat mogelijk demotiverend werkt, waardoor de respons vermindert (Rogelberg & Stanton, 2007).
Medewerkers kunnen om die reden vragenlijsten beschouwen als ongewenst (Rose, Sidle, & Griffith, 2007). Door het aantal verzoeken tot deelname aan vragenlijsten te beperken, nemen de kosten voor de potentiële respondenten af en wordt de respons hoger.
1.4 Vertrouwen.
Het derde element van de sociale uitwisselingstheorie, vertrouwen, is van invloed op de respons (Dillman et al., 2014). Wanneer medewerkers meer vertrouwen hebben in het onderzoek zal de respons hoger zijn. Het is van belang dat de respondent vertrouwen heeft dat op de lange termijn de voordelen van het onderzoek zullen opwegen tegen de kosten (Dillman et al., 2014). In de literatuur zijn twee methoden beschreven waarop het vertrouwen van de respondent in het onderzoek vergroot kan worden.
Ten eerste beschrijft Whelan (2008) dat geïnvesteerd moet worden in het vertrouwen dat respondenten hebben in de waarborging van hun privacy. Rose et al. (2007) veronderstelt dat medewerkers niet deelnemen aan een vragenlijstonderzoek wanneer niet vertrouwelijk wordt omgegaan met hun gegevens. Het gaat hierbij om de perceptie van de medewerker over in hoeverre zijn/ haar gegevens vertrouwelijk worden behandeld (Whelan, 2008). Whelan (2008) heeft geconcludeerd dat sommige respondenten niet geloven dat hun privacy gewaarborgd werd, terwijl dit wel werd gegarandeerd.
Ten tweede is het van belang om medewerkers vertrouwen te geven dat het onderzoek zal leiden tot zinvolle acties en veranderingen (Rogelberg, Luong, Sederberg, & Cristol, 2000). Dit sluit aan bij de tweede vraag van DJI, namelijk inzicht verkrijgen in wat de
justitiële inrichtingen met de uitkomsten van het belevingsonderzoek doen en op welke wijze dit gedaan wordt. Falletta en Combs (2001) benoemen dat de vragenlijst maar een klein onderdeel behoort te zijn van een grotere verandering die wordt beoogd met een
tevredenheidsonderzoek. De vragenlijst wordt hierbij gezien als een manier om te
communiceren over wat belangrijk is voor de organisatie en om de visie van medewerkers te bepalen, die belangrijk is voor toekomstige veranderingen en implementatieprocessen (Church & Waclawski, 2002).
2. Implementatie
Door veranderingen te implementeren worden de werkomgeving en de werkwijze van de werknemers verbeterd, wordt het functioneren van de organisatie aangepast en kunnen vraagstukken beantwoord worden (Boonstra, 2000; Jeugd in Onderzoek, 2011). Door middel van het MTO beoogt DJI zulke veranderingen mogelijk te maken. Hiervoor is het van belang dat de resultaten van het MTO op een juiste wijze in het implementatieproces gebruikt worden.
Cameron en Green (2009) stellen dat een effectieve implementatie bestaat uit twee verschillende onderdelen, namelijk het inrichten van het plan van aanpak en de realisering van het plan van aanpak. Deze twee onderdelen bestaan uit vijf fasen die tezamen het
implementatieproces vormen (Cameron & Green, 2009; Jeugd in Onderzoek, 2011; Kotter, 1995). De vijf te doorlopen fasen zijn: het identificeren en analyseren van het probleem en of vraagstuk, het opstellen van een plan van aanpak, de uitvoering, het monitoren van het proces en verankeren van de veranderingen. De fasen van het identificeren, analyseren en het
2009; Jeugd in Onderzoek, 2011; Levin, 2004; Wierenga, Engbers, Empelen, Hildebrandt, & Van Mechelen, 2012). De realisering van het plan van aanpak omvat de fasen van de
uitvoering, het monitoren en het verankeren van de veranderingen (Cameron & Green, 2009; Jeugd in Onderzoek, 2011; Levin, 2004; Wierenga et al., 2012).
2.1 Inrichten plan van aanpak.
Het inrichten van het plan van aanpak begint met de fase van het identificeren en analyseren van de problemen. Deze fase start met het inventariseren van de problemen, de oplossingsmogelijkheden en de perspectieven van de betrokkenen (Boonstra, 2000; Cameron & Green, 2009; Jeugd in Onderzoek, 2011; Wierenga et al., 2012). Wanneer de problemen zijn geïdentificeerd en duidelijk zijn voor de betrokkenen kan gestart worden met de tweede fase, namelijk het opstellen van het plan van aanpak. Bij het opstellen dient rekening
gehouden te worden met de visie van alle betrokkenen en de kenmerken van de organisatie om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren (Cameron & Green, 2009; Jeugd in
Onderzoek, 2011; Wierenga et al., 2012). Het plan moet onder andere de doelstellingen, beschrijving van de uitvoering, het tijdsbestek, budget en een lijst van alle betrokkenen en hun verantwoordelijkheden bevatten (Boonstra, 2000; Cameron & Green, 2009; Jeugd in
Onderzoek, 2011; Wierenga et al., 2012). Hierdoor kunnen richtlijnen en strategieën bepaald worden om het plan van aanpak te realiseren (Hrebiniak, 2006).
2.2 Realisering plan van aanpak
De realisering van het plan van aanpak begint met de derde fase: de uitvoering. Hrebiniak (2006) vond in zijn onderzoek dat de mate van betrokkenheid van de medewerker gedurende de uitvoering van het plan van aanpak van belang is. Een lage betrokkenheid van medewerkers bij de uitvoering kan mogelijk tot gevolg hebben dat beslissingen niet worden doorgevoerd (Cramm, Strating, Bal, & Nieboer, 2013). Dit terwijl een grotere betrokkenheid van de medewerkers bij het verbeteren van de kwaliteit in de organisatie juist leidt tot meer
bereidheid om veranderingen te implementeren en nieuwe ideeën door te voeren (Cramm et al., 2013; Hrebiniak, 2006). Wanneer de uitvoering van het plan van aanpak gestart is begint bijna gelijktijdig de vierde fase, namelijk het monitoren en evalueren van het
implementatieproces en de gestelde doelen (Hrebiniak, 2006). Hierdoor kan indien nodig het plan verbeterd en aangepast worden (Cameron & Green, 2009; Hrebiniak, 2006; Jeugd in Onderzoek, 2011; Wierenga et al., 2012). Is de implementatie geslaagd, dan start de vijfde en laatste fase, het verankeren van de veranderingen, en kan het gehele implementatieproces weer opnieuw beginnen (Jeugd in Onderzoek, 2011; Wierenga et al., 2012).
2.3 Beïnvloedende contextfactoren bij het implementatieproces.
Implementatie staat niet op zichzelf, maar vindt plaats in een context. Deze context kan invloed uitoefenen op het implementatieproces en de resultaten (Hrebiniak, 2006; Wierenga et al., 2012). Bij het implementatieproces dient rekening gehouden te worden met factoren uit de sociale, organisatorische en individuele context (Berwick, 2003; Hrebiniak, 2006; Wierenga et al., 2012). De sociale context omvat de heersende waarden en normen binnen de organisatie, bestaande regels en protocollen (Hrebiniak, 2006: Wierenga et al., 2012). De organisatorische context heeft betrekking op de hiërarchische structuur binnen de organisatie, de heersende bedrijfscultuur, of er ruimte wordt geboden om veranderingen door te voeren en of er voldoende kennis beschikbaar is om veranderingen op een adequate wijze door te voeren (Berwick, 2003; Hrebiniak, 2006; Wierenga et al., 2012). Hrebiniak (2006) signaleerde dat veel managers niet over de kennis beschikken om een implementatieproces te coördineren en de uitvoering van de plannen van aanpak niet als hun taak beschouwen. De individuele context gaat over kenmerken van de individuele werknemer, zoals het bezitten van zowel motivatie als competenties om te veranderen (Berwick, 2003; Hrebiniak, 2006; Wierenga et al., 2012). Naast deze contextfactoren kunnen ook kenmerken van de gewenste verandering, zoals de mate van relevantie voor de medewerkers en of de verandering passend
is, bij de organisatie van invloed zijn op het implementatieproces (Berwick, 2003; Hrebiniak, 2006; Wierenga et al., 2012). Om een grotere kans op een succesvolle implementatie te krijgen dient men zich bewust te zijn van de invloeden van de factoren uit de verschillende contexten en hierop in te spelen, zodat de gewenste veranderingen beter aansluiten bij zowel de organisatie als medewerkers.
Onderzoeksvragen
Uit de beschreven literatuur komt naar voren welke factoren van invloed zijn op de hoogte van de respons en welke stappen gezet moeten worden voor een effectieve
implementatie. Op basis van deze literatuur volgen de twee onderstaande hoofd -en deelvragen.
1. Welke factoren beïnvloeden de respons op het MTO binnen de justitiële inrichtingen?
a. Wat is er bekend over de coördinatie van het MTO en de invloed hiervan op de (non) respons?
b. Wat is er bekend over de beloning van het MTO en de invloed hiervan op de (non) respons?
c. Wat is er bekend over de kosten van het MTO en de invloed hiervan op de (non) respons?
d. Wat is er bekend over het vertrouwen in het MTO en de invloed hiervan op de (non) respons?
2. Hoe verloopt het implementatieproces van de plannen van aanpak bij Dienst Justitiële Inrichtingen?
a. Hoe worden de plannen van aanpak ingericht? b. Hoe worden de plannen van aanpak gerealiseerd?
Verwachtingen
Op basis van de eerder beschreven onderzoeken over respons zijn meerdere
verwachtingen opgesteld over welke factoren de hoogte van de respons kunnen beïnvloeden (Bosnjak et al., 2005; Dillman et al., 2014; Rogelberg, 2006; Rogelberg & Stanton, 2007; Rose et al., 2007). Ten eerste wordt verwacht dat wat betreft de coördinatie van het
belevingsonderzoek het tijdig aankondigen van de vragenlijst, het uitoefenen van sociale druk en morele verplichtingen, betrokkenheid van verschillende functies en het niet uitsluiten van afwezige medewerkers de hoogte van de respons positief beïnvloeden. Ten tweede wordt verwacht dat een kleine beloning verstrekken, het openbaar maken van de hoeveelheid respons en een gezamenlijke afname de hoogte van de respons positief beïnvloeden. Ten derde is de verwachting dat wanneer de kosten voor de medewerkers laag zijn de respons hoger is. Daarom werd verwacht dat wanneer de vragenlijst niet te lang en niet te complex is en de vormgeving duidelijk en het aantal in te vullen vragenlijsten per jaar minder dan vijf is, dit de hoogte van de respons positief zou beïnvloeden. Ten slotte wordt verwacht dat wanneer de respondent vertrouwen heeft in de waarborging van zijn of haar privacy dit de respons positief beïnvloedt.
Wat betreft het implementatieproces zijn geen verwachtingen opgesteld omdat de onderzoeksvraag daarover beschrijvend van aard is en hier geen bepaalde specifieke effecten gemeten worden.
Methode Deelnemers
Drieëndertig medewerkers van DJI uit 18 justitiële inrichtingen hebben deelgenomen aan dit onderzoek. De steekproef bestond uit medewerkers werkzaam in de functies algemeen directeur of plaatsvervangend directeur, middenkaderlid of als coördinator van het MTO. Binnen zes justitiële inrichtingen zijn mondelinge interviews afgenomen waarbij in totaal 21
respondenten hebben deelgenomen. Per justitiële inrichting hebben gemiddeld 4 respondenten deelgenomen. De schriftelijke vragenlijsten zijn door respondenten uit 12 justitiële
inrichtingen retour gezonden. Binnen deze 12 justitiële inrichtingen was steeds één persoon door de directie aangewezen om de vragenlijst in te vullen. Dus in totaal hebben 12
respondenten1 aan de schriftelijke vragenlijst deelgenomen. Materiaal
Twee verschillende manieren van dataverzameling zijn gebruikt, namelijk een interview en een schriftelijke vragenlijst. Hierbij is gebruik gemaakt van een retrospectief interview, omdat de vraagstellingen ingaan op gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden (Baarda, Van der Hulst, & De Goede, 2012). Als geheugensteun voor de respondenten is een interviewleidraad opgezet met een tijdlijn die start bij het bekend maken en het uitzetten van het belevingsonderzoek en eindigt met de terugkoppeling van de
resultaten en de implementatie ervan. Daarnaast draagt de tijdlijn bij aan het chronologische ophalen van herinneringen van de geïnterviewde, waardoor zijn/haar gedrag en ervaring zo getrouw mogelijk worden weergegeven (Baarda et al., 2012). Ten slotte is een vragenlijst afgenomen bij respondenten die wegens het tijdsbestek van het onderzoek niet persoonlijk geïnterviewd konden worden.
Mondeling interview. Voor het mondelinge interview is een interviewleidraad
opgesteld met als doel alle cruciale onderwerpen tijdens het interview aan bod te laten komen. Er is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews, waarbij de interviewvragen zijn uitgeschreven in de interviewleidraad. Op deze wijze ontvangen alle respondenten dezelfde vragen, waardoor de antwoorden beter vergelijkbaar worden (Mortelmans, 2013).
Het interview is onderverdeeld in twee delen. Het eerste deel gaat over de respons op het MTO, met hierin de onderwerpen ‘Algemeen’, ‘Coördinatie’, ‘Beloning’, ‘Kosten’ en
1
‘Vertrouwen’. Het tweede gedeelte van het interview gaat in op de implementatie van de
resultaten van het MTO. Hierin worden de volgende onderwerpen bevraagd ‘Algemeen’,
‘Terugkoppeling’, ‘Inrichten plan van aanpak’, ‘Realiseren plan van aanpak’ en
‘Beïnvloedende contextfactoren’. De onderwerpen van het gehele interview zijn bepaald aan
de hand van een literatuurstudie. Uit de literatuurstudie bleken bovenstaande onderwerpen van belang bij de hoogte van de respons op een vragenlijst en de implementatie van de uitkomsten van de vragenlijsten (Berwick, 2003; Hrebiniak, 2006; Rogelberg et al., 2003; Rogelberg, 2006; Whelan, 2008; Wierenga et al., 2012). Voorbeelden van interviewvragen zijn ‘Wat heeft u gedaan om (hogere) respons te krijgen onder de medewerkers?’ en ‘Hoe
verloopt de terugkoppeling van de resultaten?’. Tot slot kregen respondenten de gelegenheid
om overige opmerkingen of tips te benoemen over zowel de respons als de implementatie. Schriftelijke vragenlijst. Voor de schriftelijke vragenlijst is een viertal vragen
opgesteld waarbij de cruciale onderwerpen voor de onderzoeksvragen aan bod kwamen. Deze onderwerpen omvatten de wijze waarop het MTO is uitgezet, de motivatie van medewerkers om deel te nemen, de duidelijkheid van de terugkoppeling en de uitvoering van
verbeterplannen. Tot slot kregen de respondenten de gelegenheid om overige opmerkingen of tips schriftelijk te rapporteren.
Procedure
In de periode van juni 2015 tot en met augustus 2015 zijn de interviews afgenomen. Van tevoren heeft de opdrachtgever binnen DJI zes justitiële inrichtingen geselecteerd op zowel een hoge als een lage respons en op landelijke spreiding om een volledig beeld te verkrijgen van de ondernomen acties bij het uitzetten van het MTO. Per justitiële inrichting is met de algemeen directeur of de plaatsvervangende directeur, één of twee middenkaderleden en de coördinator van het MTO een mondeling interview ingepland. Dit leverde 21
Deze 21 respondenten werden bezocht in de justitiële instelling waarbinnen zij werkzaam zijn. Deelname aan het onderzoek was vrijblijvend en de respondenten hadden voorafgaand aan het interview ingestemd om mee te werken. De gegevens van de
respondenten zijn geanonimiseerd en vertrouwelijk behandeld om herleidbaarheid naar respondenten te voorkomen en hun privacy te waarborgen.
In overleg met de opdrachtgever is besloten om geen audio-opnamen van de interviews te maken. Dit in verband met het beleid binnen de justitiële inrichtingen, waar opnameapparatuur niet zonder meer naar binnen genomen mag worden. De interviews zijn door twee onderzoekers uitgeschreven en dit transcript is de basis van de kwalitatieve
analyses. In het transcript is alleen verbaal gedrag opgenomen. Non-verbaal gedrag en stiltes zijn niet verwerkt in het transcript. Beide onderzoekers hebben de transcripten individueel gecodeerd en geanalyseerd. Na elke fase van coderen en analyseren werden de bevindingen met elkaar vergeleken om zo de intercodeurbetrouwbaarheid te vergroten (Mortelmans, 2013).
In de periode van 18 juni 2015 tot 22 juli 2015 zijn de schriftelijke vragenlijsten verzonden. Deze zijn per e-mail verzonden aan de directeuren van 22 justitiële inrichtingen met het verzoek de vragen binnen vijf weken per e-mail te beantwoorden. Deze 22 justitiële inrichtingen waren niet geselecteerd door de opdrachtgever voor de interviews, maar werden op deze wijze wel betrokken bij het onderzoek en kregen de kans om hun visie over het MTO te uiten. Twaalf directeuren of vertegenwoordigers van de directeuren hebben gereageerd op het verzoek tot deelname aan de vragenlijst.
De werkwijzen rondom het belevingsonderzoek zijn binnen 18 justitiële inrichtingen met elkaar vergeleken. Om deze vergelijking te kunnen maken zijn de justitiële inrichtingen op basis van hun respons op het MTO in de categorieën ‘hoog’, ‘gemiddeld’, ‘laag’ en ‘zeer laag’ verdeeld (zie Tabel 1). Deze categorieën zijn in overleg met de opdrachtgever bepaald
op basis van wat zij als een hoge, gemiddelde, lage en zeer lage respons ervaarden aan de hand van de respons van voorgaande jaren. Aan de hand van deze categorieën zijn
antwoorden van respondenten uit verschillende justitiële inrichtingen met elkaar vergeleken. Zo is het mogelijk om de werkzame factoren te identificeren en een vergelijking te maken tussen de aanpak van medewerkers uit justitiële inrichtingen met een hoge respons en medewerkers uit justitiële inrichtingen met een lage respons.
Tabel 1
Categorieën respons MTO
Categorie Percentage respons Justitiële Inrichting Hoog 100% t/m 80% A, B, C, G Gemiddeld 80 % t/m 60% D, H, I, J, K, L, M, N Laag 60% t/m 40% E, F, O, P, Q, R Zeer Laag < 40% Codering en analyse
De theorie en de theorievorming staan centraal bij de codering en analyse van de interviewverslagen en de vragenlijsten. Door een cyclische dataverzameling en het cyclisch opbouwen van de analyse vindt een constante vergelijking plaats van de data. Steeds opnieuw wordt data met elkaar vergeleken en eerdere coderingen en analyses hierdoor aangepast en verfijnd (Boeije, 2014; Glaser & Strauss, 1967; Mortelmans, 2013). Zie Figuur 1 voor een overzichtsmodel van de dataverzameling en codering.
Figuur 1. Schematische weergave van dataverzameling en codering
De transcripten van de interviews en de data uit de vragenlijsten worden door middel van open coderen gecodeerd. Dit omdat nog niet vast ligt welke data hieruit gehaald kunnen worden. Er is echter van te voren wel een coderingsschema opgesteld met codes van
concepten uit het theoretisch kader waarvan verwacht werd dat die terug te vinden zouden zijn in de transcripten. Zie Tabel 3 en Tabel 4 voor de eerste opzet van de codeerschema’s. Door open te coderen kan deze coderingsleidraad uitgebreid worden. Na de fase van open coderen wordt er axiaal gecodeerd. De losse codes worden met elkaar verbonden waardoor concepten gevormd worden (Boeije, 2014; Mortelmans, 2013). Deze concepten worden met elkaar verbonden in de fase van selectieve codering, zodat een theoretisch kader gevormd kan worden om daarmee de onderzoeksvragen te beantwoorden (Boeije, 2014; Glaser & Strauss, 1967; Mortelmans, 2013).
Tabel 3
Codeerschema bij start van codering over respons.
Code Betekenis
Algemeen Algemene vragen
Coördinatie Vragen over de coördinatie van het MTO
Beloning Vragen naar de mate van beloning voor deelname aan het MTO
Kosten Vragen naar de veronderstelde kosten bij het MTO
Vertrouwen Vragen naar de mate van vertrouwen in het belevingsonderzoek
Tabel 4
Codeerschema bij start van codering over implementatie
Code Betekenis
Algemeen Algemene vragen
Inrichten plan van aanpak De inzet omtrent het opstellen van de verbeterplannen. Realiseren plan van aanpak De inzet en coördinatie rondom de uitvoering van de
verbeterplannen Beïnvloedende
contextfactoren
Vragen over contextfactoren die mogelijk van invloed konden zijn op het verbeterproces
Resultaten
Om te bepalen welke factoren van invloed zijn op de hoogte van de respons is er onderzoek gedaan naar de coördinatie van het MTO, de beloning en kosten voor de
medewerkers en het vertrouwen van medewerkers in het MTO en de waarborging van hun privacy. Naast de respons is onderzocht hoe de implementatie van verbeterplannen binnen de justitiële inrichtingen verloopt. Daarbij is ten eerste gekeken naar de wijze waarop de plannen van aanpak worden ingericht en ten tweede naar de wijze waarop deze plannen worden
gerealiseerd. Ten slotte is gekeken naar welke beïnvloedende contextfactoren mogelijk een rol spelen bij het implementatieproces. De resultaten zijn verkregen door in totaal 33
respondenten uit 18 justitiële inrichtingen te interviewen of een schriftelijk vragenlijst te sturen. Hieronder worden de gevonden resultaten beschreven.
Coördinatie van het MTO
Er is nagegaan in hoeverre de coördinatie van het MTO van invloed is op de hoogte van de respons. Hierbij is ingegaan op de volgende factoren, namelijk de wijze van
bekendmaking, welke functies betrokken zijn, hoe wordt omgegaan met afwezige medewerkers, de mate van sociale druk en de periode van afname.
Uit de vragenlijsten en interviews blijkt dat de wijze van bekendmaking van het MTO binnen 12 van de 18 justitiële inrichtingen zowel mondeling als schriftelijk plaats vindt. Binnen vier justitiële inrichtingen wordt het MTO enkel schriftelijk of mondeling bekend gemaakt. Van twee justitiële inrichtingen is de wijze van bekendmaking onbekend. De manier waarop het MTO bekend wordt gemaakt lijkt niet samen te hangen met de hoogte van de respons. De wijze waarop het MTO mondeling bekend wordt gemaakt verschilt tussen de justitiële inrichtingen. Respondenten uit vier justitiële inrichtingen benoemen dat het MTO tijdens een teamvergadering is aangekondigd door een teamleider. Respondenten uit drie justitiële inrichtingen geven aan dat het MTO werd aangekondigd door middel van een
presentatie over het MTO door de directeur. Eén van de respondenten benoemt dat het van belang is dat het MTO als ‘belangrijk’ wordt neergezet, dit kan door middel van een presentatie tijdens een ‘gezamenlijke aftrap’ door de directeur.
Wat betreft de betrokkenheid van verschillende functies bij de coördinatie zijn de resultaten wisselend. Binnen zes van de 18 justitiële inrichtingen is geen informatie bekend over welke functies betrokken zijn bij het bekendmaken en coördineren van het MTO. Binnen drie van de vier justitiële inrichtingen met een hoge respons werden zowel de medewerkers, afdelingshoofden als de directeur betrokken. Terwijl binnen acht van de 14 justitiële
inrichtingen met een gemiddelde en lage respons enkel de afdelingshoofden, de directie of medewerkers werden betrokken. Het betrekken van de drie verschillende functies zorgt mogelijk voor een hogere respons. Eén van de respondenten geeft aan dat het belangrijk is dat de leidinggevende een actieve rol aanneemt. Daarnaast benoemt een respondent dat het zinvol is wanneer de coördinator bekend is met de inhoud van de werkzaamheden van de
verschillende functies binnen de justitiële inrichtingen en enthousiast is. Ten slotte geeft een respondent aan dat wanneer medewerkers betrokken worden bij de coördinatie van het MTO zij elkaar kunnen stimuleren om het MTO in te vullen.
Omtrent het benaderen van afwezige medewerkers tijdens de coördinatie van het MTO komen uit de interviews wisselende resultaten naar voren. Drie respondenten uit twee
justitiële inrichtingen geven in de interviews aan dat afwezige medewerkers niet benaderd zijn. Dit terwijl de overige respondenten binnen dezelfde justitiële inrichtingen aangeven dat afwezige medewerkers wel zijn benaderd. Eén respondent geeft aan dat er contact gezocht is met afwezige medewerkers en aangeboden is de link van het MTO naar het privé mailadres door te sturen. De respondenten die deelnamen aan het vragenlijstonderzoek hebben geen informatie gegeven over dit onderwerp. De verschillen in antwoorden die gegeven werden door de respondenten binnen de justitiële inrichtingen geven een wisselend beeld omtrent het
omgaan met afwezige medewerkers, waardoor niet duidelijk is hoe deze factor bijdraagt aan de hoogte van de respons.
Wat betreft het uitoefenen van sociale druk, kwam uit de interviews naar voren dat leidinggevenden regelmatig druk uitoefenden op de medewerkers om het MTO in te vullen. Hierdoor voelden zij zich mogelijk verplicht om de vragenlijst in te vullen. In totaal geven negen respondenten aan die deelnamen aan het mondeling interview dat medewerkers zich mogelijk verplicht voelen. Vijf van deze negen respondenten geven aan dat medewerkers zich verplicht voelen nadat er vanuit de directie of door leidinggevenden op aangedrongen is om het MTO in te vullen. Van de 12 respondenten die een schriftelijke vragenlijst hebben ingevuld, heeft slechts één respondent benoemd dat medewerkers zich verplicht voelen om het MTO in te vullen. Er lijkt geen relatie te zijn tussen de hoogte van de respons en de mate waarin medewerkers zich verplicht voelen het MTO in te vullen. Echter geven vier
respondenten aan dat wanneer de directie en/of leidinggevende de druk zou opvoeren om medewerkers het MTO in te laten vullen, dit mogelijk een positief effect kan hebben op de hoogte van de respons.
Ten slotte benoemen respondenten uit drie justitiële inrichtingen met een lage respons dat het MTO in een ongunstige periode plaatsvond. De justitiële inrichtingen waarin de respondenten werkzaam zijn, hebben te maken met een (dreigende) sluiting. Sluiting van een justitiële inrichting lijkt een negatieve invloed te hebben op de hoogte van de respons. Eén respondent geeft aan dat door de sluiting het vertrouwen in de werkgever helemaal verloren was en er daardoor ook minder respons was.
Geconcludeerd kan worden dat het betrekken van personen in verschillende functies tijdens de coördinatie en het uitzetten van het MTO een positieve invloed heeft op de hoogte van de respons. Een (dreigende) sluiting van justitiële inrichtingen tijdens de afnameperiode heeft een negatieve invloed op de hoogte van de respons. Ten slotte blijkt de wijze van
bekendmaking van het MTO en het uitoefenen van sociale druk geen invloed te hebben op de hoogte van de respons. Respondenten geven echter aan dat het aankondigen van het MTO via een gezamenlijke presentatie van de directeur, een actieve en betrokken houding van de leidinggevenden en het uitoefenen van sociale druk de respons positief zouden kunnen beïnvloeden.
Beloning
Er is nagegaan in hoeverre het ervaren van een beloning door medewerkers van invloed is op de hoogte van de respons. Hierbij wordt ingegaan op de volgende factoren, namelijk het bekend maken van het belang aan medewerker, een gezamenlijk afnamemoment en het tussentijds bekend maken van de respons.
Wat betreft het bekend maken van het belang, geven respondenten uit 13 van de 18 justitiële inrichtingen aan dat het belang voor de medewerkers om deel te nemen aan het MTO bekend is gemaakt. Het bekend maken van het belang lijkt niet gerelateerd te zijn aan de hoogte van de respons. Eén van de respondenten geeft aan dat zowel de doelstellingen als de voordelen van het MTO duidelijk moeten worden belicht. Eén respondent stelt dat voor het invullen van het MTO het van essentieel belang is te weten wat het oplevert om deel te nemen. Daarnaast geven nog twee respondenten aan dat het belang van het onderzoek duidelijker gecommuniceerd moet worden aan de medewerkers om zo eventueel een hogere respons te krijgen.
Het afnemen van het MTO tijdens een gezamenlijk afnamemoment hangt samen met een hoge respons. Uit de interviews kwam naar voren dat binnen drie van de vier justitiële inrichtingen met een hoge en gemiddelde respons er een gezamenlijk afnamemoment was, terwijl binnen de twee justitiële inrichtingen met een lage respons de afname van het MTO individueel plaatsvond. Van de 12 respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld, geven twee respondenten informatie over de afname van het MTO. Deze twee participanten,
werkzaam in een justitiële inrichting met een hoge en gemiddelde respons, gaven aan dat het MTO gezamenlijk is afgenomen. Eén respondent benoemt dat de voorkeur uitgaat naar het gezamenlijk invullen van de vragenlijst. Deze respondent geeft aan dat wanneer je de mensen samen roept om de vragenlijst in te vullen, “ met bijvoorbeeld wat bonbons en thee op tafel, je er wat gezelligs van kan maken”. Eveneens benoemt een andere respondent dat “een
gezamenlijk afnamemoment, in bijvoorbeeld een aula, zou helpen om de respons te verhogen”.
Ten slotte lijkt het tussentijds bekend maken van de respons een positieve invloed te hebben op de hoogte van de respons. Van de 18 justitiële inrichtingen hebben respondenten uit acht justitiële inrichtingen aangegeven dat binnen hun justitiële inrichting de tussenstand van de respons werd doorgegeven. Zes van deze acht justitiële inrichtingen hadden een hoge en gemiddelde respons. Eén respondent benoemt dat het wekelijks doorgeven van de stand een uitstekende motivator was. Een andere respondent gaf aan dat “door middel van de tussenstand een competitie werd gehouden onder andere afdelingen op basis van respons”. Binnen één justitiële inrichting was het idee om een bijdrage aan het personeelsuitje te leveren wanneer het team een respons had van 100 procent.
Geconcludeerd kan worden dat wat betreft het ervaren dan wel ontvangen van een beloning, een gezamenlijk afnamemoment en het tussentijds bekend maken van de respons een positieve invloed op de hoogte van de respons heeft. Het algemene beeld over het bekend maken van het belang aan medewerkers lijkt geen invloed te hebben op de hoogte van de respons. Echter geven respondenten aan dat het bekend maken van het belang aan
medewerkers wel een positieve invloed heeft op de hoogte van de respons. Kosten
Er is nagegaan in hoeverre de kosten, namelijk wat medewerkers qua tijd en moeite moeten geven om de vragenlijst in te vullen, van invloed zijn op de hoogte van de respons.
Hierbij wordt ingegaan op de volgende factoren: de duidelijkheid van de instructie, de vormgeving en de lengte van het MTO, het aantal vragenlijsten per jaar en de tijdsduur voor de medewerker om het MTO in te vullen en ten slotte de duidelijkheid van de stellingen.
Uit de vragenlijsten is geen informatie naar voren gekomen over de kosten voor de medewerkers. Uit de interviews is naar voren gekomen dat de duidelijkheid van de instructie, de vormgeving, de lengte van de vragenlijst en de belasting op de medewerkers niet van invloed lijken te zijn op de hoogte van de respons. De instructie van het MTO werd door alle 21 respondenten duidelijk bevonden. Wat betreft de vormgeving geven 12 van de 21
respondenten aan dat de vormgeving duidelijk was en aansprak. Eén respondent geeft aan dat de vormgeving niet aansprak. Veertien van de 21 respondenten geven aan de lengte van het MTO goed te vinden. Wat betreft het aantal ontvangen vragenlijsten per jaar geven de respondenten aan dat de medewerkers niet meer dan vijf vragenlijsten per jaar ontvangen.
De tijdsduur voor het invullen van het MTO lijkt invloed te hebben op de hoogte van de respons. Van de 16 respondenten uit justitiële inrichtingen met een hoge en gemiddelde respons geven zeven respondenten aan meer dan 15 minuten nodig te hebben om het MTO in te vullen en twee respondenten minder dan 15 minuten. Zeven respondenten hebben hier geen informatie over gegeven. Van de vijf respondenten uit de justitiële inrichtingen met een lage respons geeft één respondent aan meer dan 15 minuten nodig te hebben om het MTO in te vullen en vier respondenten minder dan 15 minuten. Respondenten werkzaam in een justitiële inrichting met een lage respons vullen de vragenlijst sneller in dan respondenten werkzaam binnen justitiële inrichtingen met een hoge of gemiddelde respons.
Uit dit onderzoek blijkt dat acht van de 16 respondenten uit justitiële inrichtingen met een hoge en gemiddelde respons de stellingen onduidelijk vonden. Dit in tegenstelling tot justitiële inrichtingen met een lage respons. Hier vonden alle vijf respondenten de stellingen duidelijk. Zeven respondenten geven echter aan dat de stellingen ‘dubieus’ zijn, waardoor niet
altijd duidelijk is wat er met de stelling wordt bedoeld. Een respondent benoemt dat de stellingen zo simpel mogelijk gesteld moeten worden. Daarnaast benoemt één respondent dat een aantal medewerkers de stellingen ‘lastig’ vond. Deze respondent geeft aan dat er rekening gehouden moet worden met het opleidingsniveau van het personeel.
Geconcludeerd kan worden dat de factoren duidelijkheid van de instructie, de
vormgeving, de lengte van het MTO en het aantal vragenlijsten per jaar voor de medewerker voor het invullen van het MTO, geen invloed hebben op de hoogte van de respons. Opvallend is dat respondenten werkzaam in een justitiële inrichting met een lage respons de vragenlijst sneller invullen en de stellingen duidelijker vinden. Respondenten geven aan dat het van belang is dat de stellingen zo simpel mogelijk geformuleerd worden.
Privacy en vertrouwen
Er is onderzocht in hoeverre het vertrouwen van medewerkers in het MTO van invloed is op de hoogte van de respons. Hierbij wordt ingegaan op de volgende factoren, namelijk de bekendmaking van hoe persoonsgegevens vertrouwelijk worden behandeld en het vertrouwen in de waarborging van de privacy van de medewerkers.
In dit onderzoek komt naar voren dat 10 van de 21 respondenten die deelnamen aan de interviews aangeven dat bekend is gemaakt hoe de privacy gewaarborgd wordt. Twee
respondenten geven aan dat niet bekend is gemaakt hoe de privacy gewaarborgd wordt en van vier respondenten is dit onbekend. Van de 12 respondenten die een schriftelijke vragenlijst hebben ingevuld hebben enkel twee respondenten aangegeven dat binnen hun justitiële inrichting aan de medewerkers bekend is gemaakt hoe hun privacy gewaarborgd wordt. Het bekend maken hoe de privacy gewaarborgd is, lijkt niet van invloed te zijn op de hoogte van de respons. De wijze waarop bekend wordt gemaakt hoe de privacy is gewaarborgd, gebeurt op verschillende manieren. Eén respondent geeft aan dat het middels een presentatie is
verteld. Een andere respondent geeft aan dat er een informatiebrief is uitgedeeld waarin werd ingegaan op het onderwerp anonimiteit.
Veertien van de 21 respondenten werkzaam binnen justitiële inrichtingen met een hoge, gemiddelde en lage respons die deelnamen aan de interviews geven aan vertrouwen te hebben in de waarborging van de privacy. Vier van de 16 respondenten uit justitiële
inrichtingen met een hoge en gemiddelde respons geven aan dat sommige medewerkers geen vertrouwen hebben in de waarborging van hun privacy. Van de 12 respondenten die een schriftelijke vragenlijst hebben ingevuld, hebben zeven respondenten informatie gegeven over de waarborging van privacy. Deze zeven respondenten uit justitiële inrichtingen met een hoge, gemiddelde en lage respons hebben aangegeven dat sommige medewerkers geen vertrouwen hebben in de waarborging van hun privacy. Het vertrouwen in de waarborging van privacy lijkt niet van invloed te zijn op de hoogte van de respons. Vier respondenten benoemen wel dat er onder de medewerkers twijfels zijn over de anonimiteit. Zij geven aan dat er vrees is voor tot de persoon herleidbare vragen en dat medewerkers om die reden bang zijn om een eerlijk antwoord te geven. Er heerst een gevoel van een ‘afrekencultuur’ bij deze medewerkers. Als tip wordt gegeven dat het belangrijk is om het vertrouwen van
medewerkers in de privacy van de gegevens te vergroten. Ten slotte geeft één respondent aan dat voor een kleine groep medewerkers privacy altijd een reden zal blijven om het MTO niet in te vullen, omdat de angst tot herleidbaarheid blijft bestaan.
Geconcludeerd kan worden dat wat betreft het algemene beeld over privacy, namelijk de factoren omtrent de bekendmaking hoe persoonsgegevens vertrouwelijk worden behandeld en het vertrouwen in de waarborging van de privacy, geen invloed hebben op de hoogte van de respons. Maar, respondenten geven aan dat het belangrijk is dat medewerkers vertrouwen hebben in de privacy van hun gegevens.
Inrichten plan van aanpak
Er is nagegaan op welke wijze de plannen van aanpak zijn ingericht binnen de justitiële inrichtingen met behulp van de terugkoppeling van het MTO. Hierbij wordt ingegaan op de volgende factoren, namelijk de duidelijkheid van de terugkoppeling, het bespreken van de terugkoppeling, hoe de plannen van aanpak worden opgesteld en wie hierbij betrokken worden.
De terugkoppeling van de surveyresultaten wordt binnen 14 van de 18 justitiële inrichtingen duidelijk bevonden. Binnen twee justitiële inrichtingen geven de respondenten aan de terugkoppeling onduidelijk te vinden. Binnen de twee overige justitiële inrichtingen zijn de respondenten niet ingegaan op dit onderwerp. Van de 33 respondenten die aangeven de terugkoppeling duidelijk te vinden, geven echter 11 respondenten aan dat de
terugkoppeling ‘wel simpeler’ zou kunnen. Eén respondent geeft aan dat de algemene
presentatie van de resultaten te wetenschappelijk was. Een andere respondent geeft aan dat de uitleg vanuit het hoofdkantoor gewaardeerd werd. Met behulp van deze uitleg hebben zij een leeswijzer opgesteld, wat heeft geholpen bij het bespreken van de rapportages en de
totstandkoming van de verbeterplannen. Eén respondent geeft aan dat de terugkoppeling van de resultaten nu te lang duurt. Volgens deze respondent moet de terugkoppeling sneller gebeuren, zodat de resultaten binnen komen wanneer het MTO nog ‘leeft’ onder de medewerkers.
Binnen 13 van de 18 justitiële inrichtingen geven de respondenten aan dat de
terugkoppeling is besproken. Binnen vier van deze justitiële inrichtingen is de terugkoppeling op managementniveau geanalyseerd. Binnen de overige negen justitiële inrichtingen geven respondenten aan dat de resultaten op teamniveau worden besproken. Twee respondenten geven aan dat opvallende uitkomsten in een bijeenkomst zijn besproken. Eén respondent geeft aan dat de terugkoppeling gezamenlijk is besproken tijdens een communicatiemoment.
Vervolgens is er tijd gegeven om de resultaten te analyserenen vervolgens te bespreken. Twee respondenten geven aan dat tijdens meerdere overleggen een aantal hoogte- en dieptepunten uit de terugkoppeling zijn gehaald en bedacht is wat de gewenste situatie moet worden.
Wat betreft het opstellen van de plannen van aanpak geven respondenten uit drie justitiële inrichtingen aan dat zij nog niet gestart zijn met het opstellen van de plannen. Van de overige 15 justitiële inrichtingen zijn respondenten uit 10 justitiële inrichtingen ingegaan op welke wijze de plannen van aanpak zijn opgesteld. Respondenten uit drie van de 10 justitiële inrichtingen geven aan dat de plannen van aanpak zijn opgesteld door middel van een format. Binnen de overige zeven justitiële inrichtingen geven respondenten aan dat zij zelfstandig de plannen van aanpakken hebben opgesteld. Eén respondent benoemt dat de afdelingshoofden een format hebben ontvangen van het onderzoeksbureau, Effectory, dat bestond uit een werkboek. Drie respondenten benoemen dat de doelen in het plan van aanpak SMART werden opgesteld. Een andere respondent benoemt dat de doelen kosteloos en intern moeten worden bereikt. Daarnaast geeft een respondent aan dat het plan van aanpak dient te zorgen dat het voor iedereen inzichtelijk is hoe er vorm en inhoud wordt gegeven aan de uitkomsten van het MTO. Ten slotte geeft een respondent aan dat er verschil te zien is in de uitwerking van het plan van aanpak tussen teams. Samenvattend heeft het merendeel van de teams zelfstandig een plan van aanpak opgesteld, wat mogelijk zorgt voor verschillende uitwerkingen tussen teams en justitiële inrichtingen.
Respondenten uit 10 van de 15 justitiële inrichtingen2 hebben informatie gegeven over welke functies betrokken zijn bij het opstellen van de plannen van aanpak. Respondenten uit negen justitiële inrichtingen geven aan dat zowel het afdelingshoofd als het team betrokken waren bij het opstellen van de plannen van aanpak. Binnen één justitiële inrichting worden de
plannen van aanpak opgesteld door de coördinator van het MTO. Een andere respondent geeft
2 De volgende resultaten hebben alleen betrekking tot de justitiële inrichtingen waarbinnen medewerkers de
aan dat het afdelingshoofd de plannen van aanpak maakt en hiervoor ‘input’ krijgt vanuit het team. Samenvattend wordt binnen het merendeel van de justitiële inrichtingen zowel het afdelingshoofd als het team betrokken. Door deze werkwijze wordt de visie van alle betrokkenen meegenomen bij het opstellen van de plannen van aanpak.
Concluderend kan gesteld worden dat de meerderheid van de respondenten aangeeft dat de terugkoppeling geanalyseerd wordt door het afdelingshoofd en het team samen. Daarnaast wordt aangegeven dat het afdelingshoofd en het team betrokken worden bij het opstellen van de plannen van aanpak. De plannen van aanpak worden voornamelijk opgesteld door het afdelingshoofd en zijn of haar team. Dit zorgt ervoor dat het plan van aanpak er voor elk team en afdeling anders uit komt te zien.
Realisering plan van aanpak
Na het inrichten van het plan van aanpak volgt de realisering van het plan van aanpak. Er is onderzocht op welke wijze de plannen van aanpak zijn gerealiseerd binnen de justitiële inrichtingen. Hierbij wordt ingegaan op de volgende factoren, namelijk de betrokkenen bij de uitvoering, het monitoren, evalueren en verankeren van het implementatieproces. Ten tijde van dit onderzoek waren binnen acht van de 18 justitiële inrichtingen medewerkers nog niet gestart met de uitvoering van de plannen van aanpak. De hieronder beschreven resultaten hebben betrekking op de 10 justitiële inrichtingen die zijn gestart met het uitvoeren van de plannen van aanpak.
Respondenten uit vijf van de 10 justitiële inrichtingen hebben informatie gegeven over welke functies betrokken zijn bij de uitvoering van de plannen van aanpak. Binnen vier van deze justitiële inrichtingen was zowel het team als het afdelingshoofd betrokken bij de uitvoering van de plannen van aanpak. Binnen één justitiële inrichting is de coördinator betrokken bij de uitvoering. Vier respondenten geven aan dat de verbeterpunten intern
dat er groepjes gemaakt worden die elk een eigen verantwoordelijkheid hebben, maar dat ondanks deze aanpak medewerkers de link tussen het MTO en de plannen van aanpak en veranderingen niet zien. Een andere respondent geeft aan dat medewerkers zelf het plan uitvoeren, maar het afdelingshoofd verantwoordelijk is voor de sturing. Samenvattend wordt binnen een kleine meerderheid van de justitiële inrichtingen medewerkers betrokken bij de uitvoering van de plannen van aanpak.
In dit onderzoek zijn respondenten uit vijf van de 10 justitiële inrichtingen ingegaan op de onderwerpen monitoren, evalueren en verankeren van de verbeteringen. Respondenten uit deze vijf justitiële inrichtingen geven aan dat het implementatieproces wordt gemonitord en geëvalueerd. Ten tijde van de interviewafnames was niemand binnen de justitiële
inrichtingen klaar met het implementatieproces en dus nog niet begonnen met het verankeren van de veranderingen. Tweeëntwintig respondenten geven aan het belangrijk te vinden om gedurende het gehele proces te blijven monitoren en eventueel bij te sturen. Zes respondenten geven aan dat het monitoren en evalueren van het plan van aanpak regelmatig terugkomt in teamvergaderingen. Een respondent benoemt dat er periodiek getoetst wordt en doelen afgevinkt worden waarna ze geborgd worden. Ten slotte geeft één respondent aan dat binnen zijn justitiële inrichting een eigen ‘borgingssysteem’ is ontwikkeld waarin alle verbeterpunten worden verzameld. Hierdoor wordt een ‘overall beeld’ op het verbeterproces verkregen en kan de voortgang makkelijk geëvalueerd worden. Samenvattend wordt binnen vijf justitiële inrichtingen het implementatieproces gemonitord en geëvalueerd.
Geconcludeerd kan worden dat het merendeel van de justitiële inrichtingen nog niet is gestart met het uitvoeren van de plannen van aanpak. Uiteindelijk is van vijf justitiële
inrichtingen bekend dat binnen deze inrichtingen medewerkers betrokken worden bij de uitvoering van de plannen van aanpak en dat men binnen vijf justitiële inrichtingen het implementatieproces aan het monitoren en evalueren is.
Beïnvloedende contextfactoren
Tijdens het inrichten en realiseren van de plannen van aanpak kunnen er
contextfactoren van invloed zijn op het implementatieproces. Van de 18 justitiële inrichtingen zijn respondenten uit 14 justitiële inrichtingen ingegaan op dit onderwerp. Vier respondenten geven aan dat er binnen hun justitiële inrichting een angstcultuur, een ‘wij tegen zij cultuur’ of een afrekencultuur heerst, wat mogelijk een negatieve invloed heeft op het doorvoeren van veranderingen tijdens het implementatieproces. Zes respondenten benoemen dat een
aankomende sluiting, reorganisatie en/of bezuinigingen belemmeringen kunnen zijn om plannen van aanpak in te richten en te realiseren. Anderzijds geeft één respondent aan dat door de reorganisatie het besef ontstaat dat je baan niet meer permanent is. Deze respondent geeft aan dat daardoor medewerkers sneller open staan voor veranderingen. Zestien
respondenten benoemen dat er onder de medewerkers draagvlak bestaat voor veranderingen binnen de organisatie. Dit draagvlak kan vergroot worden door de inbreng van de
medewerkers te gebruiken in het implementatieproces. Vijf respondenten vertellen dat medewerkers veranderingen fijn vinden, omdat ze dan hun eigen inbreng weer terug zien. Daarnaast geven vier respondenten aan dat wanneer medewerkers zich serieus genomen voelen en veranderingen ervaren, dit positief kan werken om verder te veranderen.
Geconcludeerd kan worden dat reorganisatie, een heersende angstcultuur, een ‘wij tegen zij cultuur’ of een afrekencultuur en een lange tijd tussen de afname van het MTO en de terugkoppeling mogelijke belemmeringen kunnen zijn bij het verbeterproces. Daarnaast kan het betrekken van medewerkers bij het verbeterproces, hen bewust maken van de gemaakte veranderingen en hun rol daarbij zorgen voor motivatie om te veranderen. Tevens bestaat er onder de medewerkers draagvlak voor veranderingen.
Discussie
In deze studie staan twee onderzoeksvragen centraal, namelijk welke factoren de hoogte van de respons op het MTO binnen de justitiële inrichtingen beïnvloeden en hoe het implementatieproces van de plannen van aanpak is verlopen. Ten eerste wordt er ingegaan op de factoren die de hoogte van de respons beïnvloeden, ten tweede wordt beschreven of het implementatieproces binnen DJI effectief is verlopen. Hierna worden enkele beperkingen van dit onderzoek benoemd en hoe dit de waarde van de gevonden bevindingen kan beïnvloeden. Ten slotte zullen enkele praktische aanbevelingen gegeven worden om de respons van het onderzoek te verhogen naast wetenschappelijke aanbevelingen, met name waar het vervolgonderzoek naar implementatie van de onderzoeksresultaten betreft.
Beïnvloedende factoren op de respons
De analyses van de data tonen aan dat de hoogte van de respons positief wordt
beïnvloed wanneer verschillende functies betrokken worden bij de coördinatie van het MTO, de hoogte van de respons tussentijds bekend wordt gemaakt en de vragenlijst tijdens een gezamenlijk afnamemoment wordt ingevuld. Deze bevindingen komen overeen met de verwachtingen die op basis van de literatuurstudie vooraf zijn opgesteld. Een ongunstige afnameperiode, zoals sluiting van de justitiële inrichting, bleek in dit onderzoek een negatieve invloed te hebben op de hoogte van de respons binnen DJI. Dit komt overeen met onderzoek van Rogelberg et al. (2000). Zij veronderstellen dat wanneer de medewerker weet dat het werk stopt deze niet meer gemotiveerd is om mee te werken, wat voortkomt uit
ontevredenheid. Daarbij kan een medewerker het gevoel hebben dat het contact met de organisatie verbroken of beschadigd is, waardoor de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie verminderd is.
De volgende factoren blijken vanuit de analyses van de data geen invloed te hebben op de hoogte van de respons, namelijk, de complexiteit van de instructie en de vraagstelling, de
vormgeving en de lengte van de vragenlijst. Dit is echter niet in overeenstemming met wat naar voren komt in eerdere onderzoeken, namelijk, dat de vraagstellingen duidelijk en
concreet moeten zijn voor iedereen, met een overzichtelijke vormgeving (Dillman et al., 2014; Falletta & Combs, 2001; Knapp & Mujtaba, 2010). Een mogelijke verklaring waarom deze factoren binnen dit onderzoek geen invloed hadden op de hoogte van de respons is dat alle justitiële inrichtingen dezelfde vragenlijst hebben ontvangen en hierdoor geen verschil is tussen de instructie, vraagstelling en de vormgeving.
Een opvallende bevinding binnen dit onderzoek is dat binnen justitiële inrichtingen met een lage respons de vragenlijsten sneller werden ingevuld dan binnen justitiële
inrichtingen met een gemiddelde en hoge respons. Hoewel in de literatuur geen ondersteuning werd gevonden voor deze bevinding zou een mogelijke verklaring zijn dat medewerkers die er langer over hebben gedaan om het MTO in te vullen, meer motivatie hadden om mee te doen met het onderzoek, wat zich weer uit in een hogere respons. .
Ten slotte blijkt een aantal factoren vanuit de analyses niet gerelateerd aan de hoogte van de respons, maar deze factoren werden wel als belangrijk aangemerkt door de
respondenten. Deze factoren betreffen het bekend maken van het MTO, het uitoefenen van sociale druk, de omgang met privacy en het bekendmaken van het belang. Mogelijk zijn de genoemde factoren in de beleving van de medewerkers van belang, maar vormen zij voor de meerderheid van de medewerkers geen belemmering voor deelname aan het onderzoek. Daarnaast zijn er discrepanties tussen de gevonden resultaten binnen dit onderzoek en eerder onderzoek over bovenstaande factoren. Een mogelijke verklaring voor deze discrepanties is dat de bijdrage van deze factoren gelijk is binnen de verschillende justitiële inrichtingen en daardoor geen invloed had op de respons.
Vanuit de literatuurstudie werd verondersteld dat de wijze van bekend maken van het MTO de hoogte van de respons positief zou beïnvloeden, terwijl dit niet in dit onderzoek
gevonden werd. Dit is mogelijk te verklaren doordat binnen dit onderzoek enkel gevraagd is of het MTO schriftelijk of mondeling bekend werd gemaakt. Respondenten gaven echter wel aan dat het belangrijk is dat de directeur een presentatie komt geven. Dit komt overeen met de literatuur, waarin wordt benoemd dat een persoonlijke benadering van respondenten van belang is waarbij de noodzaak om deel te nemen aan het onderzoek wordt benadrukt (Anseel, Lievens, Schollart. & Choragwicka, 2010).
Tevens blijkt vanuit de analyse van de data het uitoefenen van sociale druk binnen dit onderzoek geen invloed te hebben op de hoogte van de respons. Dit terwijl vanuit de literatuur wordt verondersteld dat het uitoefenen van sociale druk invloed kan hebben op potentiële respondenten om de vragenlijst in te vullen (Groves, Singer, & Corning, 2000). Sociale druk zorgt mogelijk dat respondenten zich verplicht voelen om deel te nemen aan het MTO. De mate waarin medewerkers zich verplicht voelen voorspelt mogelijk de bereidheid tot deelname (Bosnjak et al., 2005). Dat het verplicht voelen binnen dit onderzoek geen
voorspellende factor bleek te zijn, is mogelijk te verklaren doordat verschillende factoren de mate van verplicht voelen beïnvloeden, zoals de grootte van de groep, de stijl van leiderschap binnen een afdeling en de mate waarin regels worden aangepast aan de situatie (Ostrom, 1999). Deze factoren zijn in het huidige onderzoek niet onderzocht. Het kan zijn dat binnen DJI bovenstaande factoren de sociale druk en het verplicht voelen hebben beïnvloed, waardoor binnen dit onderzoek de sociale druk en het verplicht voelen geen invloed hebben gehad op de hoogte van de respons.
Vanuit de literatuur blijkt dat medewerkers niet deelnemen aan een
vragenlijstonderzoek wanneer niet vertrouwelijk wordt omgegaan met hun gegevens (Rose et al., 2007). De waarborging van privacy bleek echter uit de analyses van de data van dit onderzoek geen invloed te hebben op de hoogte van de respons. Deze tegenstrijdigheid is te verklaren doordat de respondenten in dit onderzoek alle medewerkers moesten
vertegenwoordigen, maar mogelijk onvoldoende inzicht hadden in de beleving van andere medewerkers. Het vertrouwen in de waarborging van privacy heeft namelijk betrekking op de perceptie van de respondent (Whelan, 2008). Mogelijk hebben de non-respondenten niet deelgenomen aan het MTO omdat ze geen vertrouwen hadden in de waarborging van hun privacy, maar is dit binnen dit onderzoek niet naar voren gekomen omdat de geïnterviewden hier geen inzicht in hadden.
Een andere tegenstrijdige bevinding met eerder onderzoek is dat in dit onderzoek het bekend maken van het belang geen invloed heeft op de hoogte van de respons. Terwijl Church en Waclawski (2002) en Knapp en Mujtaba (2010) veronderstellen dat het duidelijk
benoemen van het belang de respons positief beïnvloedt. Mogelijk komt dit verschil doordat in de analyses alleen onderzocht is of het belang bekend is gemaakt, maar niet onderzocht is of het belang duidelijk was. Dillman et al. (2014) geven aan dat het voor een organisatie belangrijk is duidelijk te maken welke inbreng en belangen medewerkers hebben indien zij een vragenlijst invullen. Daarnaast kan het belang wel benoemd worden en duidelijk zijn voor de medewerkers, maar vertrouwen zij er mogelijk niet op dat hun belangen behartigd worden door de organisatie (Dillman et al., 2014).
Verloop van het implementatieproces
Het tweede gedeelte van dit onderzoek bestond uit het in kaart brengen van het implementatieproces van de resultaten van het MTO. Ten tijde van dit onderzoek kwam naar voren dat de alle justitiële inrichtingen zich in een andere fase van het implementatieproces bevonden, doordat zij allen op een ander moment met dit proces van start waren gegaan. . Hierdoor waren ten tijde van het onderzoek sommige medewerkers al bezig met het uitvoeren van de laatste fasen van het implementatieproces, terwijl binnen andere justitiële inrichtingen medewerkers nog maar net gestart waren met dit implementatieproces. Dit wil echter niet zeggen dat zij niet van plan zijn om het proces te voltooien. Echter beïnvloedt dit wel de
waarde van de gevonden resultaten. De beschreven bevindingen binnen de verschillende implementatiefasen zijn gebaseerd op de antwoorden van een klein en wisselend aantal respondenten. Dit maakt dat de bevindingen minder zeker zijn en dat deze mogelijk niet generaliseerbaar zijn naar de gehele populatie.
Gedurende dit onderzoek zijn binnen 15 van 18 justitiële inrichtingen medewerkers gestart met het implementatieproces. De terugkoppeling van de resultaten werd door de meerderheid van de respondenten duidelijk bevonden. De terugkoppeling is besproken in het team en de problemen zijn gezamenlijk geanalyseerd. Binnen drie justitiële inrichtingen is gebruik gemaakt van een format, zowel van een standaard format dat door Effectory is aangeleverd, als van een zelfgemaakt format, om de plannen van aanpak duidelijk te formuleren en zo richtlijnen op te stellen. Binnen negen justitiële inrichtingen is het team actief betrokken geweest bij het opstellen van de plannen van aanpak. Ten tijde van dit onderzoek zijn binnen 10 justitiële inrichtingen medewerkers begonnen aan de uitvoering van de plannen van aanpak. Daarbij wordt binnen vier justitiële inrichtingen het uitvoerend
personeel betrokken. Binnen vijf justitiële inrichtingen is de uitvoering al zover gevorderd dat zij bezig zijn met het monitoren en evalueren van het implementatieproces. Binnen geen enkele justitiële inrichting is het implementatieproces zo ver gevorderd dat veranderingen verankerd kunnen worden.
De werkwijze die gevolgd wordt binnen de justitiële inrichtingen die gestart zijn met het implementatieproces komt overeen met wat onderzoek aantoont als een effectief
implementatieproces. Meerdere onderzoeken tonen namelijk aan dat voor een effectief implementatieproces verschillende fasen worden doorlopen, waaronder het identificeren en analyseren van het probleem, het opstellen van een plan van aanpak, het monitoren en evalueren daarvan (Cameron & Green, 2009; Kroustalis, Behrend, Meade, & Surface, 2007; Levin, 2004; Wierenga et al., 2012). Het betrekken van het uitvoerend personeel bij het
opstellen en uitvoeren van de plannen van aanpak verklaart mogelijk waardoor de
meerderheid van de respondenten heeft aangegeven dat er draagvlak is voor veranderingen. Deze verklaring komt overeen met de visie van Church en Waclawski (2002). Zij
benadrukken dat wanneer de medewerkers actief worden betrokken bij de implementatie en voldoende uitleg wordt gegeven, er meer begrip onder de medewerkers ontstaat over de plannen van aanpak en eventuele veranderingen. Knapp en Mujtaba (2010) benoemen daarnaast dat de inbreng van de medewerkers serieus moet worden genomen, omdat dit een belangrijke factor is bij het succesvol doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie. Door hun inbreng mee te nemen ontstaat er een grotere betrokkenheid van medewerkers, wat leidt tot meer bereidheid en draagvlak om verandering te implementeren (Cramm et al., 2013; Knapp & Mujtaba, 2010).
Een opvallende bevinding was dat binnen slechts drie justitiële inrichtingen gebruik is gemaakt van een format om de plannen van aanpak op te stellen. Terwijl uit de literatuur blijkt dat een plan van aanpak uiteindelijk een richtlijn is voor de uitvoering van de gestelde doelen en daarom duidelijk en transparant opgezet dient te worden (Cameron & Green, 2009; Jeugd in Onderzoek, 2011; Hrebiniak, 2006; Wierenga et al., 2012). Mogelijk zou de
uitvoering van de plannen van aanpak beter verlopen wanneer iedereen gebruik maakt van een uniform format. Hierdoor kunnen de stappen in het implementatieproces als duidelijker en concreter worden ervaren door het uitvoerend personeel.
De bevindingen in het huidige onderzoek tonen aan dat binnen een klein aantal justitiële inrichtingen gemonitord en geëvalueerd wordt. Doordat nog niet alle justitiële
inrichtingen begonnen waren met het monitoren en evalueren van het implementatieproces ten tijde van dit onderzoek moeten deze bevindingen met zorg geïnterpreteerd worden. Mogelijk geven de gevonden bevindingen niet de situatie weer zoals deze is binnen de overige justitiële inrichtingen, waardoor de resultaten niet generaliseerbaar zijn. Het monitoren en evalueren
