Nieuwe vormen van medezeggenschap
De WOR overboord of toch een vangnet?
H.J.A. Krijnen Mei 2015
Masterscriptie Arbeidsrecht UvA Begeleider: Dr. R.H. van het Kaar
2
Inhoudsopgave
1. Inleiding……….. 3
1.2 Onderzoeksmethode……… 4
1.3 Leeswijzer……… 4
2. Het speelveld van de medezeggenschap………... 5
2.1 Medezeggenschapsbegrip……… 5
2.2 Medezeggenschap en goed bestuur…... 6
2.3 De Wet op de Ondernemingsraden………. 8
2.3.1 De WOR in historisch perspectief……… 8
2.3.2 Aanpassingen van de WOR………. 8
2.4 Het ‘instituut’ ondernemingsraad………. 11
2.4.1 Instellen van een ondernemingsraad………..…………... 12
2.4.2 Ontheffing voor instellen OR verzoeken bij SER……….. 13
3. Visie op organiseren en medezeggenschap………. 15
3.1 Inleiding……… 15
3.2 ‘Nieuw organiseren’……… 15
3.3 ‘Nieuwe’ organisatieprincipes……….. 16
3.4 Veranderende medezeggenschap……….. 17
4. Knelpunten en kwaliteit van de medezeggenschap ……… 22
4.1 Rollen van de ondernemingsraad……… 23
4.2 Knelpunten of uitdagingen?... 23
4.2.1. Klassieke knelpunten………. 24
4.2.2. Kwaliteit medezeggenschap………. 26
5. De WOR in relatie tot nieuwe vormen van medezeggenschap….. 28
5.1 Medezeggenschapsstructuur……… 28 5.2 Werkwijze ondernemingsraad……….. 30 5.3 Bescherming……… 32 5.4 Faciliteiten……… 33 5.5 Geheimhoudingsplicht……… 35 5.6 Bevoegdheden……….... 36
6. Nabeschouwing, conclusie en aanbevelingen….……….. 41
3
1. Inleiding
‘Vernieuwing van medezeggenschap noodzakelijk.
De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) is niet meer van deze tijd en voldoet niet. Kern-OR, Focus- of Projectgroep, Antennes, Satellieten, OR-regieteam, maar vooral participatie is het adagium’. 1
Je kunt geen vakblad voor medezeggenschap meer open slaan of bovenstaande uitspraken schreeuwen je tegemoet. Alleen de formele medezeggenschap, de ondernemingsraad, betrekken lijkt niet meer voldoende. Binnen organisaties moet worden gestreefd naar betrokkenheid van zoveel mogelijk werknemers. ‘Betrokken’ werknemers zijn immers vaak betere werknemers. Meer en meer wordt er in orga-nisaties naar mogelijkheden gezocht om ‘de medewerkers’ actief te betrekken en worden besluiten en processen zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Werknemers worden op die wijze probleemeigenaar en het beleid dat vervolgens tot stand komt, wordt beter gedragen en opgevolgd, omdat in een vroeg stadium draagvlak is gecreëerd. Daar heb je toch geen ondernemingsraad meer voor nodig……En zeker geen wet die medezeggenschap institutionaliseert.
Maar is dat nu werkelijk zo, is de WOR zo sleets geworden dat deze niet meer voldoet of biedt de wet toch nog de nodige ruimte voor de kennelijk in de praktijk zo gewenste veranderingen in de medezeggenschap? In deze scriptie tracht ik een antwoord te geven op deze vraag.
In de zorgsector staat het momenteel bol van de veranderingen. Recentelijk was er de afschaffing van de AWBZ en de transitie van de Jeugdwet en WMO 2015, waarbij de voornaamste verantwoordelijkheid op de beleidsterreinen die deze wetten omvatten bij de gemeenten is gelegd. Daarnaast zien we de veranderende rol van de zorgverleners in de participatiesamenleving en niet te vergeten de niet aflatende bezuinigingsdrift van de overheid. Dit maakt dat zorginstellingen meer met minder middelen moeten doen terwijl hun continuïteit niet in het geding mag komen en de kwaliteit van de zorg moet toenemen. Ook de veranderende kijk op organiseren is van grote invloed op de wijze waarop organisatie worden gestructureerd en op de visie op medezeggenschap. In de praktijk vinden inmiddels verschillende experimenten plaats met andere vormen van medezeggenschap dan de klassiek georganiseerde ondernemingsraad.2 Vooral in de gezondheidszorg zijn, mede onder invloed van de veranderende organisatiestructuren, veel ontwikkelingen rondom de vormgeving van medezeggenschap te zien. Ook zijn er organisaties als Vilans en
1 Zie hiervoor o.a.: Praktijkblad Ondernemingsraad 2014-3, p. 12-15, Praktijkblad Ondernemingsraad 2014-7, p. 12-14, OR-informatie 2014-5, p. 26-29, OR-informatie 2014-6, p. 14-17, Praktijkblad Ondernemingsraad 2014-12, p. 30-31, OR-informatie 2015-03, p. 14-16.
4
Actiz, die de zorgsector actief stimuleren en ondersteunen bij de aanpassing aan de nieuwe inzichten.3
In deze scriptie richt ik mij, mede omdat ik zelf werkzaam ben in de zorgsector, dan ook voornamelijk op de ontwikkelingen in de zorgsector om antwoord te kunnen geven op de volgende centrale onderzoeksvraag;
Hoe verhouden nieuwe ‘experimentele’ vormen van medezeggenschap zich tot de Wet op de Ondernemingsraden ?
Deze vraag richt zich niet alleen op WOR, maar ook op de rol van de ondernemings-raad, de visie op organiseren en de op de werknemers die van belang kunnen zijn bij het uitoefenen van medezeggenschap. Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag breng ik de huidige situatie in beeld en schets ik de nieuwe organisatievormen waarbij ik de volgende deelvragen formuleer:
1. Welke knelpunten worden ervaren in het functioneren van de ‘klassieke’ ondernemingsraad?
2. Bieden de nieuwe vormen van medezeggenschap een oplossing voor deze knelpunten?
3. Waar knelt de Wet op de Ondernemingsraden met de nieuwe vormen van medezeggenschap?
1.2 Onderzoeksmethode
Het gedane onderzoek is te onderscheiden in enerzijds een analyse van de Nederlandse literatuur, jurisprudentie en wet- en regelgeving op dit gebied en anderzijds interviews met betrokkenen uit het werkveld. Tevens heb ik relevante kennis op congressen opgedaan.
1.3 Leeswijzer
In het tweede hoofdstuk wordt het algemeen kader rondom medezeggenschap geschetst, evenals de ontwikkelingen die hierin in grote lijnen hebben plaats
gevonden. Het derde hoofdstuk is een verkenning van nieuwe organisatieprincipes en nieuwe vormen van medezeggenschap die zich inmiddels in de praktijk voordoen. Vervolgens wordt in hoofdstuk vier gekeken naar de kwaliteit van medezeggenschap en de ‘klassieke’ knelpunten die zich in de dagelijkse praktijk van voordoen. In
hoofdstuk vijf volgt een analyse van de WOR in relatie tot de nieuwe vormen van medezeggenschap en worden de mogelijke knelpunten die hieruit voortkomen beschreven. Hoofdstuk zes bevat een nabeschouwing, een conclusie en aanbevelingen.
3 Vilans onafhankelijke kenniscentrum voor langdurige zorg, ‘In voor zorg: OR 3.0 in de zorg: van procedures naar partnership’, april 2014. www.vilans.nl
Actiz, ‘Breng beweging in medezeggenschap’, januari 2105. Actiz is een ondernemende branchevereniging die haar leden faciliteert om een gezonde onderneming te kunnen exploiteren die hoogwaardige zorg en
5
2. Het speelveld van de medezeggenschap
Voordat kan worden ingegaan op de nieuwe vormen van medezeggenschap en de mogelijke knelpunten die zich daarbij kunnen voordoen, is het van belang het speelveld waarin de werknemersmedezeggenschap plaatsvindt te definiëren en juridisch af te kaderen. Voor de zorgsector specifiek wordt ook de relatie van de medezeggenschap met bestuur en toezicht in kaart gebracht. Allereerst wordt kort ingegaan op het begrip ‘medezeggenschap’, waarna de ontwikkeling van de WOR vanuit historisch perspectief wordt geschetst met de knelpunten die hierbij in de praktijk van de medezeggenschap worden ervaren. Tevens wordt een plaatsbepaling van het ‘instituut‘ ondernemingsraad gegeven.
2.1 Het begrip ‘Medezeggenschap’
Onder medezeggenschap wordt in het algemeen verstaan: de verschillende wijzen waarop werknemers invloed kunnen uitoefenen op beleidsbeslissingen die genomen worden in een onderneming of de instelling waar zij werkzaam zijn4. De SER heeft in haar adviesrapport Aanpassing van de Wet op de Ondernemingsraden (2003) de volgende definitie geformuleerd:
“Medezeggenschap ziet toe op de mogelijkheid voor werknemers om in collectief
verband uitdrukking te geven aan verantwoordelijkheidszin voor de gang van zaken in de onderneming, invloed uit te oefenen op de besluitvorming van de ondernemer ten aanzien van de aangelegenheden die hun positie wezenlijk raken, en zelf op te
komen voor de bescherming en bevordering van hun belangen.”5
Medezeggenschap kan leiden tot verbetering van de kwaliteit van de besluitvorming en tot een groter draagvlak bij de medewerkers bij de uitvoering van de besluiten van de ondernemer. Het recht op medezeggenschap is onderdeel van een breder demo-cratiseringsproces dat met name in de jaren zestig van de vorige eeuw opgang deed. Medezeggenschap kan op vele manieren georganiseerd worden en indirect of direct worden uitgeoefend. Onder de indirecte, vertegenwoordigende medezeggenschap van werknemers wordt de medezeggenschap die plaatsvindt door een orgaan als de ondernemingsraad of door de vakbonden verstaan. Dit wordt ook wel formele medezeggenschap genoemd. Directe medezeggenschap wordt uitgeoefend vanuit de functie die men invult in de organisatie of middels werkoverleg, ook wel participatie genoemd of informele medezeggenschap.6 Beide vormen kunnen elkaar beïnvloeden.
Medezeggenschap wordt in de literatuur, onder andere door Van der Voet c.s.7 aangeduid als een fundamenteel democratisch recht en Van der Heijden en Noor-dam benoemen participatie als één van de zes sociaalrechtelijke waarden, waarbij zij het begrip participatie enerzijds uitleggen als deelname aan het arbeidsproces en
4 Bakels 2011, blz. 297 e.v.
5 SER Advies 2003/12 ‘Aanpassing wet op de ondernemingsraden’, Den Haag, 19 december 2003. 6 Veersma 1999, p. 15.
6
anderzijds als deelname aan het proces van beleidsvorming en beslissing in de onderneming waar men werkzaam is.8 Zowel in de Nederlandse Grondwet9 als in het Handvest van de grondrechten van de Europese Unie10 is het recht op medezeggenschap van werknemers verankerd als fundamenteel recht, dat nog eens werd bevestigd in het Verdrag van de Europese Unie.11 In Nederland heeft de wet-gever dit fundamentele recht verankerd in de ‘Wet op de Ondernemingsraden’ (WOR), die dwingendrechtelijke regels bevat voor alle aspecten van de medezeggenschap van werknemers in ondernemingen, namelijk ‘het medeweten, het meepraten en meebeslissen’12 en die tevens is voorzien van een uitgewerkte beroepsprocedure. De in de WOR genoemde bevoegdheden zijn een minimum en dienen derhalve gezien te worden als een vangnet voor de uitoefening van medezeggenschap door werknemers.13
2.2 Corporate Governance
Corporate Governance gaat over goed bestuur; over transparantie, heldere besluitvorming binnen de organisatie, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen en betrokkenheid van alle stakeholders (cliënten, toezichthouders, bestuur en ondernemingsraad/werknemers). De veelal autonome zorginstellingen in Nederland worden grotendeels gefinancierd met publieke gelden en liggen al jaren onder een vergrootglas omdat de kosten van de zorg onbetaalbaar dreigen te worden. Er worden hoge eisen gesteld aan zorgbestuurders. Enerzijds moeten zij sturen op verlagen van de kosten waarbij de eisen aan de kwaliteit toenemen. Anderzijds neemt de tolerantie voor risico’s en incidenten in de zorg af.14 Waar bij (beursgenoteerde) ondernemingen de Code Tabaksblat / Frijns wordt gehanteerd, is in de zorgsector ‘de Governance Code Zorg 2010’ van kracht.15 Deze, door de branche zelf opgestelde code is weliswaar niet in de wet verankerd, maar wordt wel breed in de branche nageleefd en veelal wordt door zorgverzekeraars binding aan de Governance Code opgelegd.16 Voor de Code geldt het ‘pas toe of leg uit’ principe. De controle op de bestuurders is een zwak onderdeel van de Code. De incidenten bij onder meer Philadelphia en de IJsselmeer Ziekenhuizen laten zien dat de individuele bestuurders en toezichthouders zich er niet steeds van bewust zijn een publieke taak te verrichten. Ze blijken niet altijd voldoende competent om aan de snel veranderende omstandigheden vorm te geven en ook het interne toezicht op het
8 Van der Heijden & Noordam 2001, p. 54. 9 Artikel 19, lid 2 Gw.
10 Artikel 27 Handvest.
11 Artikel 153 lid 1 onder e en f VWEU.
12 Van der Voet, Jellinghaus & Peters 2009, p. 9. 13 Van Schilfgaarde & Winter 2009, p. 261.
14 Commissie Governance NVZD, Governance in de zorg, Over besturing en bestuurders in de zorg anno 2015, Vereniging van bestuurders in de zorg, Zeist 2015, p. 2.
15www.brancheorganisatieszorg.nl/governancecode
16 Hoge Raad 21 december 2012, ECLI:NL:HR:2012:BY2641 (weigering zorgverzekeraar om zorgovereenkomst
7
bestuur door de Raad van Toezicht blijft in een aantal gevallen onder de maat.17 Deels wordt hier door de wetgever op ingespeeld door wetgeving, zoals de WNT (Wet Normering Topinkomens), het invoeren van aansprakelijkheid voor bestuurders en toezichthouders en andere nadere specifieke regels.18 Deels wordt hier door de bestuurders zelf op ingezet door aan ‘kwaliteitsverbetering’ van het bestuur te werken. Het recente rapport ‘Governance in de Zorg, over besturing en bestuurders in de zorg anno 2015’ van de Vereniging van Bestuurders in de Zorg is hiervan een voorbeeld.19
Bij ernstige schending van de Code kan naleving worden gevorderd bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam door diegene die volgens de statuten van de instelling het recht van enquête is toegekend. 20 Op grond van de WTZ (Wet Toelating Zorginstellingen) moet dat recht in ieder geval aan de cliëntenraad worden toegekend, maar niet per definitie ook aan de ondernemingsraad. Over de vraag of er geen reden was deze bevoegdheid ook bij de ondernemingsraad toe te kennen is de nodige discussie geweest in de Tweede Kamer, maar dit heeft niet tot een wetswijziging geleid.21 Wil de ondernemingsraad een beroep kunnen doen op het enquêterecht, dan dient deze bevoegdheid te zijn opgenomen in de statuten van de instelling of te zijn vastgelegd in een art. 32 WOR ondernemingsovereenkomst.
Naleving van de Code kan ook worden gevorderd bij de Governancecommissie Gezondheidszorg. De Governancecommissie kan vaststellen of in een concreet geval de Governancecode wel of niet geschonden is. De Governancecommissie doet op grond hiervan uitspraak. Eventuele sancties wegens schending van de Governancecode kunnen door de betrokken brancheverenigingen worden opgelegd. De ondernemingsraad wordt bij deze instantie erkend als belanghebbende22.
Op grond van artikel 7 Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen is de cliëntenraad bevoegd een bindende voordracht te doen voor een lid van de Raad van Toezicht. Een dergelijk recht is niet in de WOR opgenomen voor de
17 Commissie Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht in de semipublieke sector (cie. Halsema), Een lastig gesprek, advies behoorlijk bestuur, Den Haag september 2013.
R. Goodijk, ‘Toezicht in semipublieke organisaties; leren we van misstanden?’, oratie Tilburg
University 2011 en J.G. Sijmons, ‘Maatschappelijk ondernemen en toezicht op de publieke belangen in de zorg’, RegelMaat 2010 (25)3.
18 Kamerstukken II 2013/14, 32012, nr.15, Met vermelding van : de aanwijzing van een bestuurder specifiek verantwoordelijk voor ‘kwaliteit’, verplichte accreditatie voor zorgbestuurders en toezichthouders, een sterkere rol voor de inspectie gezondheidszorg, uitbreiding en specifieke toetsing van naleving van de Zorgbrede Governancecode BOz en er ligt een voorontwerp Voorstel van Wet Bestuur en toezicht rechtspersonen (2014).
19 Commissie Governance NVZD, Governance in de zorg, Over besturing en bestuurders in de zorg anno 2015, Vereniging van bestuurders in de zorg, Zeist 2015.
20 Titel 8, afdeling 2 Boek 2 BW.
21 Witteveen, Sick, Unger en Hofstee, Ondernemingsraad en enquêterecht, opgenomen in Sprengers & v.d. Voet (red) ‘De toekomst van de medezeggenschap’, Deventer 2009, p. 119-129.
22 Governancecommissie Gezondheidszorg, Gc 11/02, 8 maart 2012 en Gc 1401, 14 mei 2014 (ondernemingsraad belanghebbende).
8
ondernemingsraad, maar wel in verschillende collectieve arbeidsovereenkomsten, zoals bijvoorbeeld de Cao Gehandicaptenzorg. Hierin wordt de ondernemingsraad een adviesrecht ex. artikel 30 WOR toegekend bij voorgenomen besluiten tot benoeming van leden van de Raad van Toezicht.23
2.3 De WOR
2.3.1 De Wet op de Ondernemingsraden in historisch perspectief
De rechten en faciliteiten van de leden van de ondernemingsraad vinden hun grondslag in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR).24 De eerste WOR dateert van 4 mei 1950.25 De verschillen tussen de eerste en de huidige wet zijn met name te vinden in de samenstelling en de taken en bevoegdheden van de ondernemingsraad (OR). Was de ondernemingsraad in 1950 nog één orgaan waarin
bestuurder en werknemers samen participeerden26, in 1979 wordt de
ondernemingsraad zelfstandig. De bestuurder is geen lid meer van de ondernemingsraad. De advies- en instemmingsbevoegdheden worden uitgebreid en ook wordt een beroepsprocedure opgenomen bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam.27
In de medezeggenschap in ondernemingen is de WOR het uitgangspunt en het minimum. Daarnaast zijn ook andere arbeidsrechtelijke wettelijke regelingen van belang. De WOR is steeds het uitgangspunt, de andere wettelijke regelingen vullen de WOR aan of verder in, zoals bijvoorbeeld regelingen op het gebied van Arbeids-omstandigheden, de Arbeidstijdenwet, de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) of de Algemene wet gelijke behandeling (AWGB). Daarnaast kunnen middels een collectieve arbeidsovereenkomst of een ondernemingsovereenkomst (art. 32 WOR lid 2) de rechten van de ondernemingsraad worden uitgebreid of nader worden ingevuld.28
2.3.2 Aanpassingen van de WOR
Bij de grote wijziging van de WOR in 1998 werden o.a. de advies- en instemmingsrechten uitgebreid, werd de instelling van een ondernemingsraad verplicht voor instellingen met meer dan 50 werknemers en werd voor de
ondernemingsraad de mogelijkheid voor het afsluiten van schriftelijke
overeenkomsten (art. 32 lid 2) met de bestuurder in de WOR opgenomen. Er werd afgesproken de WOR na 4 jaar te evalueren.29 Hiertoe werden in opdracht van het
23 CAO Gehandicaptenzorg 2014-2015 art. 13:2 extra bevoegdheden ondernemingsraad.
24 Wet van 28 januari 1971, houdende nieuwe regelen omtrent de medezeggenschap van de werknemers in de onderneming door middel van ondernemingsraden. Inwerkingtredingsdatum 01-04-1971, Stb. 1971, 54. 25 Stb. 1950, K 174.
26 De bestuurder van de onderneming werd in 1e wet aangewezen als lid èn als voorzitter van de ondernemingsraad (art. 6 WOR oud).
27 Wet van 5 juli 1979 tot herziening van de Wet op de Ondernemingsraden, Stb 1979, 448.
28 Vink-Dijkstra & Van Dam-Keuken, Medezeggenschap, een praktische handleiding, 2014, p. 10.
9
ministerie van SZW diverse verkenningen uitgevoerd30. Het toenmalige kabinet kwam vervolgens met het standpunt dat de naleving van de WOR moest worden verbeterd evenals de toepassing van de wet in de praktijk.31 In plaats van de bestaande wet aan te passen werd er voor gekozen een nieuw wetsvoorstel in te dienen, namelijk de ‘Wet medezeggenschap werknemers’ (WMW).32 De WMW gaf de ruimte voor medezeggenschap op maat. Naast de mogelijkheid om op basis van een cao een afwijkende medezeggenschapsstructuur af te spreken en de mogelijkheid om de bevoegdheidsverdeling tussen OR, COR en GOR vast te leggen, bood het wetsvoorstel ook de mogelijkheid om een ondernemingsovereenkomst te sluiten, die ruimte gaf om afspraken te maken over het niet uitoefenen of wijzigen van in de WOR vastgelegde rechten en bevoegdheden. Hiermee zou het minimumkarakter van de WOR komen te vervallen.
Het wetsvoorstel vond echter in de ogen van de werknemersorganisaties geen genade, riep veel weerstand op in de literatuur33 en heeft politiek34 gezien weinig steun gekregen, wat er toe heeft geleid dat het voorstel in oktober 2005 weer werd ingetrokken.35 Hierna kwam er een maatschappelijk debat over de toekomst van de medezeggenschap op gang. Verschillende onderzoeken werden uitgevoerd36, nieuwe modellen voor medezeggenschap geconstrueerd en verbeteringen voorgesteld voor wetgeving en praktijk37. In hun scenariorapport formuleerden Van het Kaar, Smit e.a. in 2006 een drietal trends die volgens hen de meeste invloed uitoefenen op de ontwikkeling van de medezeggenschap 38;
• differentiatie van de besturing van de organisatie
• decentralisatie en differentiatie in de arbeidsvoorwaardenvorming • groeiende diversiteit personeelsbestand
Hieruit werden vier scenario’s afgeleid, die een beeld schetsen van de mogelijke ontwikkelrichtingen van de medezeggenschap. In twee van de scenario’s is geen rol meer weggelegd voor een rol van de medezeggenschap bij de arbeidsvoorwaarden en ligt het accent meer op organisatie en HRM (scenario 1) of meer focus op
30Zoals bijvoorbeeld; R. Goodijk, H. van Ees en P. van Beurden (2009), Gebruik, niet-gebruik of onderbenutting,
Den Haag: SZW (Werkdocument). Ewijk, M. van en M. van der Aalst (2004), De ondernemingsovereenkomst ex art. 32 WOR: ervaringen uit de praktijk, Den Haag: SZW (Werkdocument).
31 Kamerstukken II 2009/10 29 818, nr.32, p.4. 32 Kamerstukken II 2004/05, 29 818, nr. 1 en 2.
33 Zie o.a. Duk, ‘Van WOR naar WMW; eenvoudiger en toegankelijker?’, Ondernemingsrecht, 2004, p. 659-662; Sprengers & van Leeuwen-Scheltema, ‘Waarom moet WOR weg?’, SR 2004, p. 417-428; Santbergen, ‘Wet medezeggenschap werknemers overbodig’, OR Informatie, 2004, p. 17-18.
34 Zie reactie oud-minister van SZW A.J. de Geus bij brief van 31 augustus 2005 aan de voorzitter van de Tweede Kamer over het door de fracties PvdA, VVD, GroenLinks en D66 verstuurder persbericht op 30 augustus 2005 over het wetsvoorstel WMW, Kamerstukken II 2004/05, 29 818, nr. 26 p.1.
35 Kamerstukken II 2004/05, 29 818, nr. 28 p.2.
36 Van Ees, Goodijk en van Witteloostuijn, Verliest de medezeggenschap aansluiting?, 2007, p. 88.
37 O.a. Sprengers, van der Voet e.a., De toekomst van de medezeggenschap; aanbevelingen aan de wetgever, 2009. R. Goodijk, Medezeggenschap; een wereld te winnen, 2009. Goodijk, van Ees en van Beurden, Gebruik, niet-gebruik of onderbenutting, 2009, p. 4.
10
strategie (scenario 2), een en ander is met name het gevolg van de internationalisering van het bedrijfsleven. De andere twee scenario’s gaan uit van een actievere rol van de medezeggenschap bij de arbeidsvoorwaarden; tezamen met de vakbonden (scenario 3) of zonder de vakbonden (scenario 4). De scenario’s kunnen ook in mengvormen voorkomen en de ontwikkelingen kunnen per onderneming verschillen. De hierboven gesignaleerde trends komen later nog terug bij de bespreking van de ‘nieuwe vormen van medezeggenschap’ in hoofdstuk 4. Tegelijkertijd werd er discussie gevoerd over het versterken van de rol van de werknemers in de onderneming omdat deze rol door diverse ontwikkelingen, onder meer in het vennootschapsrecht, was afgenomen. De Sociaal Economische Raad (SER) concludeert in 2007 in haar adviesbrief aan de Minister echter dat er geen noodzaak is voor aanpassingen in de Nederlandse medezeggenschapsregelingen. Er is eerder sprake van onderbenutting van de al aanwezige bevoegdheden. Dan blijft het een tijdje stil.
In 2009 komt het kabinet met een standpunt waarin enerzijds wordt aangegeven dat de medezeggenschap in Nederland in algemene zin goed werkt, maar dat er anderzijds al jarenlang sprake is van ‘knelpunten’. Deze knelpunten kan men onderverdelen in ‘klassieke’ knelpunten en knelpunten die samenhangen met medezeggenschap in grote, maar ook complexe organisaties. Daarnaast ontstaan er knelpunten door de internationalisering van het bedrijfsleven.39
Klassieke knelpunten zijn onder meer40:
• onderbenutting van rechten en mogelijkheden uit de WOR
• overbelasting van OR-leden door combinatie OR-werk en reguliere werkzaamheden
• afstand tot en niet optimale communicatie met de achterban • gebrek aan deskundigheid en kennis voor het OR-werk • gebrek aan kandidaten
In de praktijk van de complexe en grote organisaties ontstaan problemen doordat de medezeggenschapsstructuur niet of onvoldoende aansluit op de organisatiestructuur en de behoeften van de werknemers en bestuurder.41 De afstand tussen de medezeggenschap en het niveau waar de besluiten worden genomen is te groot geworden.42 Deze constateringen liggen in lijn met de verkenning van Van het Kaar
39 Conform driedeling uit: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Nota Kabinetsstandpunt Medezeggenschap 2009, p. 3.
40 SER Commissie Arbeid, Onderneming en Medezeggenschap (AOM), Notitie consultatief overleg
medezeggenschap, 2009, p.4. Voor meer informatie o.a.: Van het Kaar en Looise, De volwassen OR, Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, 1999. Visee en Mevissen, Naleving van de Wet op de ondernemingsraden, stand van zaken 2008/ 2009.
41 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Nota Kabinetsstandpunt Medezeggenschap 2009, 2009, p. 3.
11
& Smit uit 2006. In de literatuur43 en in verschillende onderzoeken komt daarnaast naar voren dat diverse factoren van invloed kunnen zijn op het functioneren van medezeggenschap, zoals de houding van de bestuurder, de beïnvloeding vanuit de vakbonden en de dubbele doelstelling van art. 2 WOR (enerzijds werknemers-, anderzijds organisatiebelang). Deze factoren zijn echter moeilijk via wetgeving te reguleren. Het Kabinet concludeert in 2010 dat haar invloed op de medezeggen-schap beperkt is, omdat de invulling van de medezeggenmedezeggen-schap sterk afhankelijk is van de wijze waarop hieraan door de werknemers, de ondernemingsraad en de betrokken bestuurder wordt vormgegeven.44 Toch wordt in 2012 een aantal wetswijzigingen voorbereid, die in 2013 worden geëffectueerd. Deze wijzigingen betreffen o.a. de niet meer verplichte bemiddeling bij de bedrijfscommissie, de niet meer verplichte handtekeningenlijst bij de kandidaatstelling, de gewijzigde scholingsfaciliteiten, het informatierecht bij multinationale ondernemingen en het instemmingsrecht bij pensioenregelingen. Geconcludeerd kan worden dat deze wetswijzigingen slechts gedeeltelijk tegemoet komen aan de eerder gesignaleerde knelpunten.
Daarnaast wordt er in 2012 bij de SER een commissie Bevordering Medezeggen-schap ingesteld met als taak ‘het bevorderen van de medezeggenMedezeggen-schap in
ondernemingen’. Een aantal kroonleden van de SER heeft in dit kader een notitie
laten verschijnen met de titel “Medezeggenschap: Ontwikkelingen in de 21-ste eeuw”. Hierin schetsen zij de uitdagingen waar de medezeggenschap voor komt te staan de komende jaren. Op welke wijze wordt de flexibele arbeid betrokken, welke inrichtingsmogelijkheden zijn er voor medezeggenschap, maar ook welke risico’s brengen alternatieve vormen van medezeggenschap met zich mee?45
2.4 Het ‘instituut’ ondernemingsraad
Iedere onderneming waar in de regel ten minste 50 werknemers werkzaam zijn dient op grond van art. 2 WOR een ondernemingsraad in te stellen. De Cao
Gehandicaptenzorg legt deze grens zelfs al bij 35 werknemers.46 De
ondernemingsraad is onafhankelijk en oefent haar duale taak op grond van de WOR uit. Enerzijds dient de raad de belangen te behartigen van de werknemers en anderzijds dient hij de belangen behartigen van de onderneming, waarbij in de WOR onder ‘onderneming’ wordt verstaan ‘elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid
optredend organisatorisch verband waarin krachtens arbeidsovereenkomst of krachtens publiekrechtelijke aanstelling arbeid wordt verricht (art. 1 lid 1 sub c WOR).
In het medezeggenschapsrecht is de WOR het uitgangspunt en het minimum. De andere wettelijke regelingen, zoals regelingen op het gebied van
43 Drucker, De effecten van decentralisatie op de verhouding tussen ondernemingsraad en directe participatie, 2003, p. 37-38.
44 Kamerstukken II 2009/10, 29 818, nr. 32, p. 4.
45 v.d. Heijden, Grapperhaus, Heerma van Voss, Timmerman en Verhulp, ‘Medezeggenschap: Ontwikkelingen in de 21e eeuw’, Den Haag: SER 2012.
12
omstandigheden, Arbeidstijdenwet, de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) of de Algemene wet gelijke behandeling (AWGB) vullen de WOR aan of in. Ook kunnen de rechten van de ondernemingsraad worden uitgebreid of nader ingevuld in
een van toepassing zijnde collectieve arbeidsovereenkomst of een
ondernemingsovereenkomst (art. 32 lid 2 WOR).47
Het hebben van een ondernemingsraad is in het belang voor ‘het goed functioneren
van de onderneming in al haar doelstellingen’.48 Hiermee worden zowel sociale
(zoals het verschaffen van werkgelegenheid en de aanwezigheid van goede arbeidsomstandigheden) als economische doelstellingen (het voortbrengen van goederen of diensten) bedoeld.49 De ondernemingsraad bestaat uit een aantal door middel van verkiezingen rechtstreeks gekozen (art. 6. WOR) in de onderneming werkzame personen. Alleen werknemers die tenminste 1 jaar in de onderneming werkzaam zijn kunnen zich verkiesbaar stellen, vanaf 6 maanden werkzaam heeft men kiesrecht. Uitzendkrachten worden op grond van art. 1 lid 3 WOR na 24 maanden tot de werkzame personen in de zin van de WOR gerekend.
2.4.1 Instellen van een ondernemingsraad
De verplichting tot het instellen van een ondernemingsraad rust op de ondernemer die de betrokken onderneming in stand houdt. Deze verplichting tot het instellen van een ondernemingsraad kan ook voortvloeien uit een collectieve arbeids- overeenkomst. Wordt er geen ondernemingsraad ingesteld, dan kan iedere belanghebbende de kantonrechter verzoeken te bepalen dat de ondernemer zijn verplichting dient na te komen (art. 36 lid 1 WOR). ‘Iedere belanghebbende” kan zowel een werknemer als de vakorganisatie zijn.50 De vakorganisatie dient hiervoor wel te stellen dat zij betrokken is bij de organisatie door cao of door leden-werknemers.51 Wordt er door belanghebbenden geen beroep gedaan op art. 36 WOR, zij kunnen hier immers niet tot gedwongen worden, dan kan een onderneming, ondanks het feit dat het aantal werknemers boven de wettelijke ondergrens komt, toch zonder ondernemingsraad door het leven gaan. Dit kan echter wel een aantal nadelige gevolgen hebben voor de ondernemer52, zoals bijvoorbeeld:
• Vertraging bij de behandeling van aanvraag voor collectief ontslag (WMCO) bij het UWV.
47 Vink-Dijkstra en Van Dam-Keuken, Medezeggenschap een praktische handleiding, Den Haag: 2014 Boom Juridische Uitgevers, p. 10.
48 Art. 2 WOR.
49 Vink & Van het Kaar, Inzicht in de ondernemingsraad, Den Haag; Sdu uitgevers 2014, p. 30.
50 Rb. Zwolle 28 augustus 1991, ROR 1992 nr.3 (Ex-werknemer is geen belanghebbende in de zin van art. 36 lid 1). Ktr. Utrecht 9 maart 1994, ROR 1994, nr.14 (Vakbond is belanghebbende in de zin van
art. 36 lid 1, ook al heeft zij geen leden in de onderneming).
51 Hof Den Haag 12 mei 2015, ECLI:NL:GHDHA:2015:1094 (instellen ondernemingsraad, vakorganisatie belanghebbende).
13
• Vertraging bij een overgang van onderneming, indien de werknemers in een instelling van een ondernemingsraad vragen.
• Ondernemer kan niet op voor hem gunstige wijze afwijken van Arbeidsomstandighedenwet, Arbeidstijdenwet, Wet Arbeid en Zorg en wet aanpassing Arbeidsduur.
• Het kan worden meegewogen in rechtelijke beslissingen over onder meer de aanvaardbaarheid van de ontbinding van arbeidsovereenkomsten van individuele werknemers en de toekenning van een vergoeding aan werknemers.53
• Bij eenzijdige wijziging van de arbeidsvoorwaarden van individuele werknemers (art. 7:613 BW) zonder toestemming van de ondernemingsraad zal de rechter het ontbreken van een ondernemingsraad meenemen in de beoordeling of die wijziging door de werknemers dient te worden aanvaard. Weigert de ondernemer een ondernemingsraad in te stellen nadat werknemers bij kantonrechter op grond van art. 36 WOR instelling hebben gevorderd, dan kan hij een geldelijke boete krijgen op grond van Wet Economische Delicten.
2.4.2 Ontheffing voor instellen OR verzoeken bij SER
De ondernemer kan op grond van art. 5 lid 1 WOR, ingeval er sprake is van bijzondere omstandigheden die de toepassing van de WOR in de weg staan, de Sociaal Economische Raad (SER) om ontheffing verzoeken voor het instellen van een ondernemingsraad. Aan deze ontheffing zijn strikte voorwaarden verbonden. De SER dient de vakorganisaties in de gelegenheid te stellen hun zienswijze over het verzoek tot ontheffing te geven (art. 5 lid 2 WOR). Het dagelijks bestuur van de SER beslist op ontheffingsverzoeken na voorbereiding door de Commissie Bevordering Medezeggenschap. Gebrek aan belangstelling voor een ondernemingsraad valt niet onder de voorwaarden waarvoor een ontheffing wordt verleend. In zo’n geval komt er meestal geen ondernemingsraad tot stand. Aan de ontheffing kunnen bovendien voorschriften verbonden worden die in het algemeen betrekking zullen hebben op een vervangende, meer op de onderneming toegesneden, overlegstructuur. Een ontheffing geldt in principe voor 5 jaar, maar kan daarna door de ondernemer opnieuw worden aangevraagd. In de praktijk blijkt dat slechts zeer sporadisch door de SER tot ontheffing wordt overgegaan. Tot op heden heeft slechts een klein aantal ondernemingen dat volgens sociocratisch kringorganisatie-model is ingericht een ontheffing gekregen.54 Zie voor een beschrijving van dit organisatieconcept blz. 16/17 van deze scriptie. Daarnaast heeft een tweetal andere organisaties ontheffing aangevraagd en gekregen. Bij deze organisaties was sprake van werknemers-zelfbestuur. Dit is voor de SER ook een reden om ontheffing te verlenen. Als medewerkers al de zeggenschap hebben hoeft niet nog een apart orgaan voor medezeggenschap te worden ingesteld.55 Op grond van een uitspraak van de
53 Rb. Utrecht 3 april 2009, ECLI:NL:RBUTR:2009:BH9966 (Kembo/26 Werknemers).
54 Vink-Dijkstra & Van Dam-Keuken, Medezeggenschap, een praktische handleiding, 2014, p. 19. 55 2013 Holland Colours Europe B.V., 2014 Bügel Hajema.
14
Kantonrechter Utrecht kan worden geconcludeerd dat de bevoegdheid tot het verlenen van een ontheffing van de voorschriften van de WOR op grond van art. 5 WOR alleen is voorbehouden aan de SER en dat de kantonrechter zelf geen bevoegdheid heeft een afwijkende regeling toe te staan.56
Tegen het besluit van de SER omtrent het verlenen van de ontheffing is op grond van art. 4 van de Wet administratieve rechtspraak bedrijfsorganisatie beroep mogelijk bij het College van Beroep voor het bedrijfsleven. Beroep kan worden ingesteld door de ondernemer indien de SER weigert een ontheffing te verlenen. Uit de rechtspraak blijkt dat verzoeken om ontheffing niet vaak worden gehonoreerd.57
Wordt de ontheffing echter wel verleend dan kunnen belanghebbenden (werk-nemers/vakorganisaties) binnen zes weken bij het College van Beroep voor het Bedrijfsleven nog beroep instellen. Ingeval er al een ondernemingsraad in de onderneming actief is, dan is ook de ondernemingsraad belanghebbende. De verplichting tot het instellen van een ondernemingsraad wordt opgeschort zolang de termijn waarbinnen beroep kan worden ingesteld niet is verstreken en, indien beroep is ingesteld, zolang het College van Beroep voor het Bedrijfsleven geen uitspraak heeft gedaan.58
De rechten en bevoegdheden van de ondernemingsraad, zoals opgenomen in de WOR, worden in hoofdstuk 5 nader toegelicht en geanalyseerd in samenhang met de
nieuwe vormen van medezeggenschap. Deze nieuwe vormen van
medezeggenschap komen voort uit een veranderende visie op organiseren, die in het volgende hoofdstuk nader zal worden toegelicht.
56 Ktr. Utrecht 31 augustus 2012, ECLI:RBUTR:2012:BX6615 (werknemer/Ormit).
57 CBB 12 oktober 1994, AB 1995/155 (Sandhaus/SER, Stichting Christophorus); CBB 21 januari 1992, ROR 1992/2 (Stichting The American School of the Hague/SER, VHP), SER 21 september 1990, ROR 1991/2 (Kardinaal Alfrink Stichting).
15
3. Visie op organiseren en medezeggenschap
3.1 InleidingHoewel de ondernemingsraad als medezeggenschapsorgaan inmiddels algemeen is geaccepteerd en 71% van de instellingsplichtige ondernemingen daadwerkelijk een ondernemingsraad heeft59, blijft men in de praktijk toch volop zoeken naar alternatieve vormen van medezeggenschap. Dit is niet alleen ingegeven door de knelpunten die in de praktijk werden en worden ervaren, maar ook doordat de visie op organiseren in het algemeen, maar zeker ook in de zorgsector, aan het veranderen is.
Van het Kaar & Smit signaleerden in 2006 al een aantal trends die van invloed waren op het functioneren van de medezeggenschap. Hol, De Jonge en De Lange voegen er nog een aantal aan toe en komen in 2014 tot een negental trends;
1. De virtuele wereld 2. Technologische ontwikkelingen 3. Globalisering en internationalisering 4. Schaalvergroting en schaalverkleining 5. Vergrijzing en vergroening 6. Oprukkende participatiemaatschappij
7. Veranderende arbeidsverhoudingen, flexibilisering 8. Van winst naar waarde toevoegen
9. De snelheid van de veranderingen stijgt
Deze trends zijn in hun ogen belangrijk zijn voor de wijze van organiseren van de medezeggenschap.60
3.2 ‘Nieuw organiseren’
De klassieke wijze van organiseren staat dan ook sterk onder druk en ook in de zorgsector voltrekt zich een ware revolutie. De toegenomen kosten van de zorg, mede ingezet door de vergrijzing en nog eens versterkt door de economische crisis, maken duidelijk dat het bestaande model van zorgverlening niet kan blijven bestaan. Al een aantal jaren bestaat bij veel zorginstellingen het idee dat de zorg efficiënter kan en moet worden georganiseerd, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de zorg. Bij het klassieke organiseren staat de systeemwereld centraal in plaats van de leefwereld van de cliënt. De denkrichting is veelal van buiten naar binnen. In het nieuwe organiseren vindt hiervan een omkering plaats en de cliënt komt weer centraal te staan in plaats van het systeem.61 Zorginstellingen willen terug naar de kern van hun bestaan; de relatie tussen zorgverlener en cliënt. Breed in de zorgsector vinden daarom ‘experimenten’ met een nieuwe manier van organiseren
59 Schrijven 2015-000085070 aan Tweede Kamer, Stand van zaken medezeggenschap, L.F. Asscher, april 2015 60 De Jonge, Hol en De Lange, Medezeggenschap in beweging, Vakmedianet 2014, p. 9.
16
plaats. ‘Nieuw Organiseren’ betekent ook een herverdeling van zeggenschap: zoveel mogelijk zeggenschap komt bij de medewerkers te liggen.62 Buurtzorg, Siza en Van Boeien zijn hiervan aansprekende voorbeelden. 63
De belangrijkste kenmerken en principes van het ‘Nieuw Organiseren’ zijn gelegen in de gezamenlijke ambities, gedeelde waarden, zelfsturing en eigenaarschap, waarbij het vertrouwen een centrale rol inneemt. Er is sprake van een platte organisatie met gedeeld leiderschap waar de waardetoevoeging centraal staat, met gelijkwaardige contacten, zoveel mogelijk ruimte en verantwoordelijkheid voor de professional en zo min mogelijk overhead en bureaucratie. Er worden zelfsturende teams gevormd met verantwoordelijk- en bevoegdheden laag in de organisatie. Er wordt intensief gebruik gemaakt van (sociale) netwerken en van nieuwe technologie om kennis te delen en beleid te maken met grote groepen mensen. Als er wordt gereorganiseerd, wordt er niet gestuurd op basis van vooraf vastgestelde plannen, maar wordt er werkender-wijs veranderd en geëxperimenteerd. Er wordt gesproken van ‘organisch’ veranderen met veel ruimte voor de inbreng van de medewerkers.64
3.3 ‘Nieuwe’ organisatieprincipes
Worden organisaties ingericht volgens de principes van ‘Nieuw Organiseren’ dan bestaan deze veelal uit een netwerk van zelfsturende teams. De wijze waarop samengewerkt wordt in deze teams is gebaseerd op nieuwe organisatieconcepten. Hierbij kan men onder andere denken aan Lean Management, Sociocratie en Holacratie.65
Lean Management
Het uitgangspunt hierbij is waarde te leveren aan de klant/cliënt zonder verspilling. Het is niet alleen een efficiencyverhogend proces, maar ook een filosofie waarbij iedereen erop gericht is waardestromen te creëren in alle processen en verspilling uit te bannen. Het gedachtegoed van de leanbenadering gaat uit van participatie, dienend leiderschap en vertrouwen in de kennis en kunde van de medewerkers. Medewerkers worden in hun kracht gezet, waardoor de medewerkerstevredenheid wordt verhoogd en de binding met de organisatie toeneemt.66
Sociocratie
Het uitgangspunt hierbij is gelijkwaardigheid, die wordt gecreëerd middels een beargumenteerd besluitvormingsproces van alle deelnemers. In de jaren zeventig is
62 Swieringa en Jansen, Gedoe komt er toch, Scriptum, Schiedam 2005.
63 H. Feddema, ‘Or in beeld - Van Boeijen: regie op locatie’,OR-informatie, 2010-12, p. 26. B. Speleers,
‘Maximale zeggenschap op de werkvloer’, Praktijkblad Ondernemingsraad, 2014-7, p. 12-14, B. Speleers, ‘Geen OR meer nodig? Zelfsturende teams in opmars’, Praktijkblad Ondernemingsraad 2104-3, p. 12-15.
64 De Jonge en Dingjan, ‘De nieuwe helden’, OR-informatie april 2014.
65 De Jonge, Hol en De Lange, medezeggenschap in beweging, Alphen aan de Rijn 2014, p. 22-24.
66 Vanboeien, een organisatie voor zorg- en dienstverlening, is op basis van de Lean-methodiek gestart met Regie Op Locatie, waarbij de insteek is een goed leven voor de cliënt, mooi werk voor de medewerker en een financieel gezonde organisatie.
17
dit proces middels de ‘Sociocratische Kring Methode’ (SKM) geïntroduceerd in diverse organisaties. Een kring mag zelfstandig besluiten nemen binnen de door een hogere kring bepaalde grenzen. De verbinding tussen de twee kringen wordt gerealiseerd doordat tenminste twee personen in beide kringen zitten. De methode gaat verder dan alleen meepraten. Alle medewerkers beslissen daadwerkelijk mee over beleid en voelen zich hiervoor medeverantwoordelijk. De betrokkenheid en tevredenheid is groot. Organisaties die werken met de SKM hebben de mogelijkheid van de SER gekregen een ontheffing te krijgen voor het instellen van een ondernemingsraad.67
Holacratie
Dit is een nieuwe manier van het inrichten en besturen van organisaties, waarbij de nadruk ligt op zelforganisatie en het ontwikkelen van collectieve kennis en creativiteit. In deze filosofie is geen plaats voor managers en bureaucratie. De organisatiestructuur is gebaseerd op zelforganisatie, waarbij in de overlegstructuur een onderscheid gemaakt wordt tussen het werk en de ‘organisatie’ van het werk. Dit bevordert een meer gefocuste en effectieve overleglegcultuur, waardoor de kwaliteit van zowel het operationele als het beleidsproces sterk wordt verbeterd. Meerdere stakeholders zijn vertegenwoordigd in het bestuur van de organisatie en meerdere organisaties met gedeelde belangen worden gekoppeld op bestuursniveau.68
De beschreven concepten gaan alle uit van een sterke betrokkenheid van de werknemers, maar ze geven tegelijkertijd aan dat hiervoor verschillende formats voor ingezet kunnen worden en er geen kant-en-klare formule is waarmee de betrokkenheid van medewerkers standaard vergroot kan worden. Veel hangt ook samen met de cultuur van een organisatie, de stijl van leidinggeven, het type medewerkers en de omstandigheden waarin een organisatie verkeert. In de praktijk zijn dan ook veel verschillende bewegingen zichtbaar, die alle zijn effect hebben op de medezeggenschap. De nieuwe management- en organisatieprincipes zijn beschreven conform de wijze waarop zij zich kenbaar maken in de literatuur. Met een meer kritische blik kan men zich afvragen of deze benaderingen niet vooral ten dienste staan van de efficiency en de kostenbesparing. Wat hiervan in de praktijk de gevolgen voor de klantgerichtheid zijn moet men nog ervaren. Voor werknemers betekenen deze ontwikkelingen vaak wel het krijgen van meer verantwoordelijk-heden, maar als het er op aankomt niet meer bevoegdheden.
67 Voorbeeld van een organisatie die vrijstelling van de SER heeft gekregen op basis van de SKM is ‘Stichting Veluweland’ uit Lunteren en Kinderopvangorganisatie ‘Het buitenschoolse Net’ uit Oss.
68 Emesa is een voorbeeld van een bedrijf waar is gekozen voor de holacratische aanpak.
18
3.4 Veranderende medezeggenschap
‘Medezeggenschap volgt zeggenschap’ is het adagium, dat al in 2008 door de Hoge Raad werd geformuleerd,69 maar hoe werkt dit nu in de praktijk? Wordt de structuur van de medezeggenschap alleen gewijzigd op het moment dat de zeggenschap formeel verandert of kan hier ook sprake zijn van een meer ‘organisch’ verlopend proces? Hieronder volgt een korte schets van wat zich momenteel afspeelt in de praktijk.
Klassiek
Terwijl de ongelijkwaardige verhouding tussen bestuurder en werknemers in de organisatie is geïnstitutionaliseerd, kent de WOR in de formele werknemers-vertegenwoordiging een niet-hiërarchische plaats toe aan de ondernemingsraad in de uitoefening van haar bevoegdheden. Men zou kunnen stellen dat de ondernemingsraad bestaansrecht heeft vanwege de klassieke hiërarchie in de organisatie. Maar als deze hiërarchie begint te schuiven -hoe men dit ook waardeert- stelt dit vragen aan de positie van de ondernemingsraad.
Nieuw
Nu het ‘nieuw organiseren’ steeds meer voet aan de grond krijgt, neemt ook de behoefte aan andere vormen van medezeggenschap steeds meer toe. Er lijkt meer sprake te zijn van gelijkwaardigheid in de verhoudingen en verantwoordelijkheden worden lager in de organisatiestructuur gelegd. Het wederzijds vertrouwen tussen de bestuurder en de ondernemingsraad is van groot belang voor het (goed) functioneren van de nieuwe vormen van medezeggenschap.
Er is in het werkveld een aantal bewegingen zichtbaar die hebben geleid tot andere vormen van medezeggenschap, al dan niet georganiseerd in combinatie met een ondernemingsraad. Deze bewegingen richten zich op
• het moment van de betrokkenheid
• de wijze waarop deelnemers betrokken worden
• het sturen op competenties van ondernemingsraadsleden • het afschaffen van de ondernemingsraad
Moment van betrokkenheid
Wordt de ondernemingsraad al in de voorfase van de besluitvorming betrokken, dan kan de invloed van de medezeggenschap toenemen. Dit proactieve proces, dat zelfs breder dan de WOR-onderwerpen kan zijn, dient uiteraard wel volgens een aantal spelregels te verlopen. Hierbij kan het handzaam zijn om een aantal ‘formele medezeggenschaps paaltjes’ te slaan, de momenten waarop een formele instemmings- of adviesaanvraag dient te worden ingediend door de bestuurder.
19
Binnen de bestaande structuren kunnen extra overlegmomenten, commissies, project- of werkgroepen worden ingesteld, die in de voorfase acteren. Aan deze structuren kunnen binnen de mogelijkheden van de WOR ook bevoegdheden worden toegekend. De uiteindelijke formele medezeggenschap vindt nog steeds door de ondernemingsraad plaats, maar zal een ander karakter krijgen gezien de proactieve betrokkenheid van de deelnemers, waardoor er in het voortraject al beïnvloeding heeft plaatsgevonden en plannen al meer zijn uitgekristalliseerd voordat zij bij de ondernemingsraad worden voorgelegd.
De wijze waarop de deelnemers betrokken worden
Om meer medewerkers bij de medezeggenschap te betrekken, wat ook past bij het verleggen van de verantwoordelijkheden in de organisatie, wordt in de praktijk gewerkt met een aantal verschillende modellen.
Kern-OR
Het orgaan ‘ondernemingsraad’ wordt in stand gelaten, maar er wordt in overleg met de bestuurder vrijwillig voor gekozen het aantal zetels terug te brengen. De achterliggende gedachte hierbij is onder meer dat een kleine groep slagvaardiger kan werken. Vaak wordt met de bestuurder afgesproken om de financiële middelen van de niet bezette zetels in te zetten voor de kern-OR-leden of voor medezeggenschapsorganen op een lager niveau, zoals onderdeelcommissies (OC’s). De kern-OR houdt zich vooral bezig met de strategische vraagstukken, terwijl de meer praktische zaken worden belegd bij de lagere organen als OC’s, projectgroepen of werkoverleggen. Verbinding met de lagere organen kan bijvoorbeeld worden gewaarborgd door de kern-OR leden als voorzitter te laten optreden.70 De formele medezeggenschap blijft liggen bij de ondernemingsraad. ‘Project’-groepen met niet OR-leden
De ondernemingsraad doet actief een beroep op de betrokkenheid van de achterban door projectgroepen te formeren die de opdracht krijgen een specifiek onderwerp namens de OR te behandelen. Deze groepen komen in de praktijk onder verschillende benamingen voor, zoals bijvoorbeeld ‘themagroepen’, ‘buitenleden’, ‘klankbordgroepen’, ‘kwaliteitsteams’, ‘medezeggenschapsteams’, ‘focusgroepen’ of ‘netwerk-OR. De deelnemers aan de groepen worden geselecteerd op basis van betrokkenheid en deskundigheid. Deze wisselend samengestelde groepen kunnen een rol spelen bij de voorbereiding van een voorgenomen besluit (proactieve betrokkenheid), maar ook pas bij de behandeling door de ondernemingsraad van een voorgenomen besluit in beeld komen. Sommige ondernemingsraden nemen het advies van de projectgroep mee in hun eigen advisering, andere raden nemen het integraal over. De formele medezeggenschap blijft ook hier liggen bij de ondernemingsraad.
20
Modern werkoverleg
Een van de taken van de ondernemingsraad is het bevorderen van werkoverleg (art. 28 WOR). Hierbij blijven de bestaande structuren in principe in stand.
In de moderne vorm van werkoverleg is sprake van tweerichtingsverkeer, waarbij van medewerkers wordt verwacht dat zij actief meepraten, meedenken en meebeslissen over besluiten die te maken hebben met de organisatie van hun werk. De ondernemingsraad moet actief zorgen dat deze vorm van werkoverleg, waarbij sprake is van directe participatie, tot stand kan komen en daarbij soms afzien van besluitvorming op onderdelen op een hoger niveau waardoor medewerkers ook zelf medezeggenschap kunnen uitoefenen. De formele medezeggenschap blijft liggen bij de ondernemingsraad, maar deze ziet actief af van de behandeling van een aantal onderwerpen door deze in de werkoverleggen neer te leggen. Er vindt sturing plaats op afstand, waarbij de ondernemingsraad leidend blijft.
Zelfsturende teams
Worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd, dan is sprake van zelfsturende of zelforganiserende teams. Deze teams hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid en regelvermogen voor het totale proces waarin een dienst of product tot stand komt. Zij zijn proceseigenaar en moeten samen, zonder direct leidinggevende, tot overeenstemming komen over bijvoorbeeld taakverdeling en budget. Ondersteuning en coaching vindt zo nodig plaats door stafdiensten. Vertrouwen, loslaten en aanspreken zijn kernbegrippen voor het welslagen van het proces. Medewerkers kunnen ook zichzelf vertegenwoordigen op onderdelen van dit proces. Ook bij deze vorm van directe participatie kan er nog steeds sprake zijn van een ondernemingsraad op strategisch niveau in de organisatie, die de regie voert over de verschillende verandertrajecten en advies- en instemming heeft. Veelal zal de medezeggenschap over onderwerpen die de teams direct raken echter binnen de zelfsturende teams plaats vinden.
Sturen op competenties van ondernemingsraadsleden
Ondanks het feit dat de WOR deze mogelijkheid niet biedt, zijn er in de praktijk varianten bekend waarbij een bepaalde vorm van selectie plaats vindt van leden van de ondernemingsraad op basis van competenties71. De competentiegerichte ondernemingsraad streeft naar kwaliteitsverbetering en wil aantrekkelijk zijn voor medewerkers. Zitting hebben in de ondernemingsraad kan immers ook de competenties laten groeien en onderdeel zijn van het loopbaantraject van een medewerker, maar het democratisch gehalte en de organisatiebrede afspiegeling komt wel in de knel als er een selectie aan de poort van de kandidaten plaats vindt. Expertisebevordering is een belangrijk thema voor ondernemingsraden, waarbij vakbonden ook een rol van adviseur en deskundige kunnen vervullen. Zeker nu er sprake is van een verdere decentralisering van de arbeidsvoorwaarden.
71 Cumulus Welzijn uit Utrecht hanteert een democratisch gekozen kiescommissie, die vervolgens leden selecteert voor een kern-OR op basis van een functieprofiel waarop gesolliciteerd kan worden.
21
Het selecteren op competenties voor (externe) leden van de verschillende commissies van de ondernemingsraad past wel binnen de WOR.72
Afschaffen van de ondernemingsraad
Het meest ingrijpend is de vernieuwing van de medezeggenschap waarbij de WOR wordt losgelaten en de bestaande ondernemingsraad wordt afgeschaft.73 Dit is bij een zorginstelling geprobeerd door het instellen van een gekozen ‘Raad van de Medezeggenschap’, die toezicht houdt op de kwaliteit van de medezeggenschap. Een door de Raad benoemde ‘regiegroep’, bestaande uit personeelsleden en de Raad van Bestuur, bepaalt voor welke besluiten en thema’s medezeggenschap wenselijk is. Hiervoor wordt dan vervolgens een projectgroep ingesteld, die op basis van een door de ‘regiegroep’ geformuleerde opdracht onderzoek doet en advies uitbrengt. Voor de projectgroep kan iedere medewerker zich aanmelden. Door af te zien van het op de WOR gebaseerde instituut ondernemingsraad komen echter ook de formele rechten te vervallen evenals de beroepsprocedure van de WOR. Veel zal in de vertrouwensrelatie en de samenwerking tussen de bestuurder en de werknemersvertegenwoordiging in de regiegroep moeten worden opgelost. Hoewel iedereen in de organisatie over de werkwijze te spreken was, is inmiddels toch weer een ondernemingsraad ingesteld omdat de vakbonden tegen de constructie hebben geageerd en ook de SER geen ontheffing wilde verlenen. Wel wordt geprobeerd de werkwijze te handhaven. In de genoemde ‘vertrouwensrelatie’ tussen bestuurder en ondernemingsraad zit ook één van de grote risico’s van deze vorm van medezeggenschap. Op het moment dat dit vertrouwen ter discussie komt te staan, door conflicten of door veranderende samenstelling van bestuur of raad, is er geen wettelijke context waarop kan worden teruggevallen. Eerst op het moment dat door belanghebbenden een beroep wordt gedaan op art. 36 WOR wordt de ondernemer weer gedwongen een ondernemingsraad in te stellen.
Het is nu inzichtelijk op welke wijze invulling wordt gegeven aan nieuwe vormen van medezeggenschap. Om een compleet beeld te schetsen is het echter ook van belang om te bezien wat wordt verstaan onder kwalitatief goede medezeggenschap en om de bestaande ‘klassieke’ knelpunten van de medezeggenschap op basis van de WOR in kaart te brengen. In het volgende hoofdstuk zal hiervan een overzicht worden gegeven en wordt beschreven op welke wijze de nieuwe vormen van medezeggenschap zich hiertoe verhouden.
72 Schols, ‘to be or not to be’, OR-informatie 2011-5, p. 28-30. 73 GGZ Noord – en Midden Limburg.
22
4. Knelpunten en kwaliteit van medezeggenschap
In 1994 gaf Goodijk al een beschrijving van een in zijn ogen ‘professionele ondernemingsraad’. De professionele ondernemingsraad is inhoudelijk betrokken bij
het strategisch ondernemingsbeleid, ontwikkelt zelfstandig en/of in overleg met deskundigen een eigen visie, geeft beleidsmatig inhoud aan het OR-werk en heeft
continue aandacht voor de relatie met de achterban.74
Het typeert een professionele ondernemingsraad dat:
• De OR inzet op de kwaliteit van het overleg met de bestuurder. Er heerst een open sfeer, waarin elkaars posities en verantwoordelijkheden worden erkend en heldere afspraken worden gemaakt.
• De OR de wettelijke en facilitaire mogelijkheden benut.
• De OR een inhoudelijke inbreng heeft in de beleidsvorming en volop doet aan visieontwikkeling.
• De OR niet alleen vroegtijdig betrokken is bij de (strategische) beleidsvorming, maar hierop ook inhoudelijke inbreng heeft en controle op uitoefent.
• De OR aandacht heeft voor de belangen en meningen van de achterban en deze ook actief bij het medezeggenschapsproces betrekt.
De Commissie Bevordering Medezeggenschap heeft tijdens het congres ‘Meedoen in
medezeggenschap’ eind 2014 een aantal uitgangspunten geformuleerd voor goede
medezeggenschap.
‘Goede Medezeggenschap’ :75 • Heeft intrinsieke waarde.
• Is er voor iedereen (diversiteit en representativiteit). • Beschikt over een democratisch mandaat.
• Betekent dat de ondernemer en ondernemingsraad hun rol en taak kennen. • Vraagt om betrokkenheid van het individu bij (gedeelde belangen in) de
organisatie.
• Vraagt om vroegtijdig betrekken van de ondernemingsraad (draagvlak en co-creatie).
• Vraagt om kennis en kunde bij zowel de ondernemer als de ondernemingsraad.
• Heeft een medezeggenschapsstructuur die bij de eigen organisatie aansluit. Hoe verhouden deze twee, mogelijk aan het momentum van tijd, gerelateerde eisenlijstjes voor ‘professionele en goede medezeggenschap’ zich nu tot elkaar en wat betekent dit voor de rol van de ondernemingsraad in de praktijk van de veranderende organisaties en medezeggenschap?
74 R. Goodijk, Op weg naar een professionele ondernemingsraad, 1994, p. 107. 75 SER 2014 paper bij SER congres 11 september 2014.
23
4.1. Rollen van de ondernemingsraad
Wordt in 1994 nog ingezet op de hiërarchische structuur in de medezeggenschap, anno 2015 lijkt dat minder het geval. Er is sprake van proactieve betrokkenheid met meer participatie van werknemers, die ook nog meer direct van aard is en die mogelijk zelfs uitmondt in stakeholdersparticipatie. Daar passen ook andere rollen voor de ondernemingsraad bij. Afhankelijk van de ‘volwassenheid’ van de onderlinge verhoudingen is er sprake van een andere vorm van participatie, dus ook van een andere rol van de ondernemingsraad. In ‘Medezeggenschap in Beweging’ onderscheiden De Jong, Hol en De Lange een zestal rollen, van de klassieke medezeggenschapper tot de lid van de supermoderne stakeholdersraad.76 De specifieke rol van de ondernemingsraad is afhankelijk van de context waarin de ondernemingsraad/medezeggenschap zich bevindt. Een klassiek georganiseerde organisatie vraagt mogelijk om een klassieke ondernemingsraad, die acteert met de WOR in de hand en vooral uitgaat van procedures. Het andere uiterste, de stakeholdersraad, acteert in een flexibele transparante organisatie, waarbij de arbeidsverhoudingen gelijkwaardig zijn, die vroegtijdige inbreng van een ieder van belang vindt en het vinden van de overeenkomsten hierin tot een hoger doel heeft verheven. Uiteraard zijn binnen deze twee uitersten alle mengvormen van
medezeggenschap mogelijk, afhankelijk van de ontwikkeling van de
organisatiestructuur.
4.2 Knelpunten of uitdagingen?
Op basis van het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat zowel organisaties als medezeggenschapsstructuren in beweging zijn. Nieuwe vormen van medezeggenschap doen zijn intrede, maar op welke wijze verhouden deze zich tot de WOR?77 En wat zeggen deze veranderingen nu over de kwaliteit van de medezeggenschap. Bieden ze de oplossing voor de eerder genoemde ‘klassieke’ knelpunten zoals:
• De onderbenutting van rechten en mogelijkheden uit de WOR.
• De overbelasting van OR-leden door combinatie OR-werk en reguliere werkzaamheden.
• De afstand en niet optimale communicatie met de achterban. • Het gebrek aan deskundigheid en kennis voor het OR-werk.
• Het gebrek aan kandidaten.
Maar ook, is de medezeggenschap van het gewenste niveau en voldoet deze aan de door de door de SER geformuleerde uitgangspunten voor ‘goede’
medezeggenschap? Goede medezeggenschap levert immers een meerwaarde op voor de onderneming als geheel. En andersom, de meerwaarde van de
medezeggenschap wordt vooral ervaren wanneer de medezeggenschap goed is.78
76 De te onderscheiden rollen zijn; medezeggenschapper, onderhandelaar, procesregisseur, waakhond, kantelaar, stakeholdersraad.
77 Zie hiervoor hoofdstuk 6.
24
Het uitgangspunt van de wetgever was en is nog steeds de werknemers middels de ondernemingsraad een substantiële bijdrage te laten leveren aan het tot stand komen van belangrijke besluiten in de onderneming.79 Om hieraan uitvoering te kunnen geven zijn in de WOR aan de ondernemingsraad een aantal bevoegdheden toegekend, die gelden als minimum. Uitbreiden mag wel middels een overeenkomst op grond van art. 32 WOR, maar onder het minimum gaan zitten niet.80
4.2.1. Klassieke knelpunten
Onderbenutting van rechten en mogelijkheden uit de WOR
In de nieuwe vormen van medezeggenschap speelt de WOR een ogenschijnlijk ondergeschikte rol. Wederzijds vertrouwen staat voorop en wordt gezien als het kernbegrip waar alles omdraait. Vertrouwen binnen de organisatie komt tot stand in een open cultuur, als iedereen vertrouwt op de goede bedoeling van de ander en erop kan rekenen dat wordt gedaan wat wordt toegezegd. Er wordt gefocust op de inhoud van de dialoog in plaats van de regels en procedures. Vroegtijdige informatievoorziening en het besef dat de medezeggenschap een gezamenlijke verantwoordelijkheid is, ook van het management, is van groot belang om te komen tot co-creatie in gelijkwaardigheid. De op machtsverschillen geënte WOR verdwijnt naar de achtergrond en er wordt draagvlak gecreëerd en waarde toegevoegd.
Vertrouwen komt echter te voet, maar gaat te paard. Op het moment dat het vertrouwen, door welke reden dan ook, verdwijnt komt direct een wezenlijk knelpunt naar voren. Er is in de nieuwe structuren weliswaar sprake van gelijkwaardigheid, maar geen hiërarchische gelijkheid. Bij knelpunten zal onmiddellijk teruggevallen worden op de oude verhoudingen. De ondernemer/bestuurder blijft immers hiërarchisch eindverantwoordelijk. Het is dan goed om met de WOR in de achterzak de medezeggenschap te kunnen blijven vormgeven. Om daarna opnieuw te werken aan wederzijds vertrouwen.
Overbelasting door combinatie OR-werk en reguliere werkzaamheden
Het takenpakket van de ondernemingsraad breidt zich voortdurend uit. Niet alleen bij toepassing van bestaande wetgeving, maar ook door de decentralisatie van arbeidsvoorwaarden in raamcao’s en cao’s à la carte. In het klassieke model leidt dit ertoe dat het werk voor de ondernemingsraad naast de reguliere arbeidstaak als zwaar wordt ervaren. Het aantal uren te besteden aan OR-werk is immers niet wettelijk toegenomen. Bij anders georganiseerde medezeggenschapsvormen wordt veelal gekozen voor de inzet van minder ondernemingsraadsleden ten opzichte van het toegestane aantal in de WOR. Daarbij wordt er ook vaak gekozen voor een andere verdeling van het beschikbare aantal uren, zodat effectief de functionerende ondernemingsraadsleden meer uren ter beschikking kunnen hebben. Vindt er directe participatie van medewerkers plaats, dan worden niet alleen de werkzaamheden anders verdeeld, maar is er ook sprake van een grotere betrokkenheid en vindt er
79 Van Schilfgaarde en De Winter, Van de BV en de NV, Kluwer 2009, p. 261. 80 Hofstee e.a., WOR tekst en commentaar 2015.
25
meer communicatie met de achterban plaats. Dit heeft tot gevolg dat de werkdruk in de praktijk heel anders wordt ervaren door de OR-leden. Niet alles komt immers meer terecht op hun bordje en het mes snijdt aan twee kanten. De betrokkenheid van de achterban, het draagvlak voor en de kwaliteit van de besluiten, maar ook de zichtbaarheid van de ondernemingsraad neemt toe. Daarnaast kunnen ondernemingsraden ook hun eigen medezeggenschapsprocessen mogelijk meer ‘lean’ vorm geven. Efficiënt, doelmatig en waarde toevoegend, wat tot grotere tevredenheid en binding met de gehele organisatie kan leiden.
Het gebrek aan deskundigheid en kennis voor het OR-werk
Medezeggenschap gaat over meepraten en besluiten over thema’s die aan de orde zijn. De nieuwe vormen van medezeggenschap maken veelal gebruik van niet
geïnstutionaliseerde deskundigheidsgroepen, waarmee het knelpunt van gebrek aan deskundigheid op specifieke onderwerpen wordt ondervangen. Echter, binnen de bestaande commissiestructuur van de WOR, is de inzet van deskundigen ook mogelijk. Daarnaast is het van belang dat frequent aan deskundigheidsbevordering wordt gedaan, zowel door de ondernemingsraad als de bestuurder. Voor zowel de Minister van SZW als de CBM is de kwaliteit van de medezeggenschap een
speerpunt.81 Deskundigheidsbevordering op het gebied van medezeggenschap wordt, door middel van het door de SER opgerichte instituut SCOOR, op kwaliteit getoetst en met regelmaat brengt de CBM adviezen uit aan ondernemingsraden op het gebied van deskundigheidsbevordering.82 De ondersteuning van een deskundig adviseur / ambtelijk secretaris aan de ondernemingsraad kan hieraan ook een fundamentele bijdrage leveren. Deze zorgt niet alleen voor continuïteit in de
processen en is de spin in het ‘medezeggenschapsweb’, maar heeft veelal ook een specifieke deskundigheid op het gebied van de medezeggenschap.
Gebrek aan kandidaten
Het is van belang dat de ondernemingsraad een representatieve vertegenwoordiging vormt van de organisatie. Niet alleen het gebrek aan (jonge) kandidaten, maar ook de huidige flexibele arbeidsrelaties vormen hiervoor een belemmering en maken deelname aan de ondernemingsraad vaak lastig. De zzp’rs, gedetacheerden en payrollers voldoen immers niet aan het criterium ‘werkzaam in de onderneming’ van de WOR. Toch is het ook van belang dat met de belangen van deze groepen rekening wordt gehouden in steeds meer flexibiliserende organisatiestructuren. Naast het feit dat ondernemingsraden middels hun reglement de termijnen die personen in de organisatie werkzaam dienen te zijn kunnen aanpassen en met de ondernemer afspraken kunnen maken over het toevoegen aan de kiesgroepen van specifieke groepen personen, kunnen ook de nieuwe vormen van medezeggenschap hiervoor
81 Brief minister SZW aan de CBM d.d. 16 april 2013. Volgens kabinet is hoger niveau van medezeggenschap vooral te bereiken door verdere bevordering van naleving van de WOR en door innovaties in de
medezeggenschapspraktijk, namelijk aanpassing aan de huidige maatschappelijke omstandigheden en ontwikkelingen in de individuele arbeidsverhoudingen.
26
een mogelijke oplossing bieden. Zij zijn immers niet gebonden aan vaste structuren. In de toekomst kan mogelijk de WOR hier ook meer op toegesneden worden. De Commissie Bevordering Medezeggenschap doet hier momenteel nader onderzoek naar en zal op termijn mogelijk komen met suggesties of aanbevelingen.83 Daarnaast kan door gebruik te maken van directe participatie in organisaties de betrokkenheid bij en de bekendheid met het werk van de ondernemingsraad toenemen. Medewerkers zullen mogelijk meer geïnteresseerd raken in de medezeggenschap, waardoor het knelpunt van de vacatures op termijn worden ondervangen. Deelname aan de medezeggenschap kan daarnaast bijdragen aan de loopbaan en ontwikkeling van competenties van medewerkers.
4.2.2. Kwaliteit van de medezeggenschap
Zowel Goodijk als de Commissie Bevordering Medezeggenschap hebben richting gegeven aan een definitie voor ‘kwaliteit’ voor medezeggenschap. Maakt de ondernemingsraad de keuze om gebruik te maken van de voor de organisatie geschikte ‘nieuwe’ participatievormen, dan leidt dit niet tot automatisch tot meer betrokkenheid van de achterban en kwalitatief ‘goede’ besluiten. Er blijft een belangrijke rol weggelegd voor de ondernemingsraad in het bewaken van de benodigde kaders en om daarnaast sturing of coaching te geven aan het participatieproces.
Deze kaders zijn gericht op:
• Helderheid bij de deelnemers over de taak en mate van invloed. Invloed leidt tot betrokkenheid.
• De inzet van voldoende deskundigheid bij het participatieproces.
• Het borgen van een goed georganiseerd participatieproces met heldere werkprocedures en voldoende middelen.
• Commitment van alle betrokkenen en vertrouwen in elkaars kunnen.
• Voorkomen van dubbel werk. Bij succesvolle participatie hoeft de OR het proces niet nog eens over te doen.
• Ruimte voor verschillen en overeenkomsten en respect voor elkaars mening. Uiteindelijk zal het proces moeten leiden tot een gedragen oplossing.
Wordt voldaan aan de bovenstaande kaders, dan worden grotendeels ook de uitgangspunten van Goodijk en de CBM ingevuld. ‘Goed’ blijft echter een waardeoordeel en subjectief. Door proactief invloed te kunnen uitoefenen op besluitvorming wordt medezeggenschap in de organisatie breder ingezet dan alleen in de ondernemingsraad. Medewerkers worden betrokken en kunnen inhoudelijk een bijdrage leveren, waardoor besluiten meer worden gedragen. Hier is ook een actieve rol weggelegd voor het management. Gelijkwaardigheid vraagt geen top/down structuur, maar verbinding, openheid en acteren vanuit het collectief belang met gedeelde ambities en waarden.
83 Medezeggenschap voor werkenden zonder vaste arbeidsovereenkomst of aanstelling, Werkplan 2015 CBM, SER 2014.
