“Management control in een snel veranderende omgeving”
Mike van Dord 1020416
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 2 Inhoudsopgave
1. Inleiding _______________________________________________________________ 3 1.1 Doel- en vraagstelling _____________________________________________________ 4 1.2 Onderzoeksmethode _____________________________________________________ 5 2. De theorie van Management Control _________________________________________ 6 2.1 Theorie van Antony & Govindarajan _________________________________________ 6 2.2 Theorie van Merchant ____________________________________________________ 7 2.3 Theorie van Ouchi ________________________________________________________ 8 2.4 Theorie van Simons______________________________________________________ 11 2.5 Theorie van Frow et al. (Continous Budgeting) ________________________________ 12 2.6 Samenvatting __________________________________________________________ 13 3. Theoretisch kader _______________________________________________________ 15 3.1 Simons’ Levers of control _________________________________________________ 15 3.2 Continous Budgeting ____________________________________________________ 18 4. Sanoma _______________________________________________________________ 19 4.1 Organisatie ____________________________________________________________ 19 4.1. Sanoma Digital _________________________________________________________ 21 4.1.1 Het Portfolio ___________________________________________________________ 21 4.1.2 Verschillen met content media organisatie ___________________________________ 22 4.1.3 Digital performance _____________________________________________________ 23 4.2 De Strategie ___________________________________________________________ 23 4.3 Management control Sanoma Digital Nederland _______________________________ 25 5. Koppeling van theorie en praktijk op MCS Sanoma Digital _______________________ 31 6. Conclusie en advies op MSC Sanoma Digital __________________________________ 34
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 3 1. Inleiding
Organisaties falen vaak in de executie van de strategie. Uit een onderzoek van Bain Consulting in acht geïndustrialiseerde landen komt naar voren dat zeven van de acht bedrijven geen winstgevende groei wist te realiseren in de periode 1988-1998. 90% van de bedrijven heeft strategische plannen met targets die de winstgevende groei targets overstijgen. Slechts een paar bedrijven realiseert deze groei targets ook daadwerkelijk (Kaplan en Norton 2005). Ook in Nederland is de executie van de strategie een issue. Veel bedrijven geven aan dat niet het strategieformuleringsproces, maar de executie van de strategie problemen oplevert (Cleas, 2008).
Een management control systeem faciliteert de executie van de strategie en het belang van een management control systeem wordt ondersteund door bijvoorbeeld Merchant:
“In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy” (Merchant, 2007: 7-8).
Dit betekent dat het voor bedrijven eerder loont om het management control systeem te verbeteren in plaats van de strategie zelf.
Sanoma is een mediabedrijf met een breed portfolio in Nederland en is actief in verschillende branches, zoals publiekstijdschriften, websites, televisiezenders, events, custom media, apps en e-commerce. Het media landschap verandert snel. Het consumptie gedrag gaat van print naar digitaal, van desktop naar mobiel, van lineair TV kijken naar on demand en de mediabestedingen hobbelen daar achteraan. Sanoma moet in staat zijn om deze veranderingen snel te signaleren zodat daar tijdig op ingespeeld kan worden.
Sanoma heeft een aparte Digitale organisatie over Finland en Nederland heen met daarin pure play Digital assets1. Sanoma Digital heeft eveneens moeite met de executie van de strategie. Een indicator daarvoor is dat groei doelstellingen jaar op jaar niet gehaald worden. Ook de CEO erkent het executie probleem: “this company has a great execution problem”.
1
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 4 1.1 Doel- en vraagstelling onderzoek
Dit onderzoek richt zicht op het management control systeem van Sanoma Digital met als doel een advies uit te brengen ten aanzien van de huidige inrichting van het management control systeem.
Centrale vraag
Hoe kan het management control systeem van Sanoma Digital zich verbeteren om de executie van de strategie te bevorderen?
Subvragen
1) Wat is een management control systeem?
2) Welke theoretische stromen zijn er met betrekking tot het management control systeem? 3) Hoe ziet een management control systeem eruit in een snel veranderende omgeving volgens
de theorie?
4) Hoe ziet het management control systeem van Sanoma Digital eruit? a. Op welke manier wordt de strategie vertaald in de organisatie?
b. Op welke manier wordt over de realisatie van de strategische doelstellingen gerapporteerd?
c. Op welke manier wordt er bijgestuurd naar aanleiding van de realisatie van de strategische doelen?
d. Is er sprake van een centrale of decentrale aansturing? e. Is de management informatie voorspellend?
f. Is de management informatie financieel en niet-financieel?
5) Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de praktijk bij Sanoma Digital en de theorie van een management control systeem in een snel veranderde omgeving?
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 5 1.2 Onderzoeksmethode
In het theoretisch onderzoek zal ik mij richten op de verschillende definities van management control systemen en de verschillende stromingen. De ontwikkeling van management control systemen zal ik uiteenzetten door de verschillende stromen van Anthony, Simons, Merchant en Ouchi te analyseren. Het theoretisch kader richt zich op de verschillende type management control systemen en de toepassing ervan in een snel veranderende omgeving. (hoofdstukken 2 en 3) De theoretische bevindingen zal ik afzetten tegen de praktijk binnen Sanoma Digital door het huidige management control systeem in kaart te brengen (hoofdstuk 4). Hierbij concentreer ik mij onder andere op de vragen in hoeverre strategische doelstellingen vertaald zijn in de organisatie, de beïnvloeding van externe factoren op de strategie en hoe strategische doelstellingen worden bijgestuurd.
De theorie en de praktijk bij Sanoma Digital worden bij de analyse tegen elkaar afgezet zodat vanuit deze analyse een advies gegeven kan worden aan Sanoma Digital over de inrichting van het management control systeem. (hoofdstukken 5 en 6)
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 6 2. De theorie van management control
Management control systemen hebben zich ontwikkeld van statische en normatieve modellen van Anthony (1965) tot dynamische en descriptieve modellen van Simons (1995) en Groot & Lukka (2000). Bij Anthony ligt de focus op de strategische planning, budgettering, meten & rapporteren en evalueren. Volgens Simons is de primaire rol vanmanagement control gelegen in het implementeren van destrategie. Voor organisaties in een snel veranderende omgeving kan de informatie vanuithet management control systeem er toe leiden om na te denken over nieuwe strategieën. Het model van Ouchi is ook een dynamisch model maar focust zich op het aspect van cultural control. Nog een recentere ontwikkeling in management accounting technieken is Continuous budgeting dat voortborduurt op de beginselen van Simons en zich focust op de flexibiliteit van organisaties in een snel veranderende omgeving. In de volgende paragrafen wordt dieper op deze stromingen ingegaan.
2.1 De theorie van Anthony & Govindarajan
Voor de jaren zestig was de beheersing van een organisatie met name gericht op kostenbepaling en financial control. Mede vanwege Anthony verschoof halverwege de jaren zestig de aandacht meer naar informatievoorziening ten behoeve van planning en control met het oog op het effectief en efficiënt inzetten van middelen. Halverwege de jaren tachtig heeft Anthony ook meer de nadruk gelegd op gedragsbeïnvloeding en beschrijft management control als volgt; ‘Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies’. Het proces van management control wordt hierbij onderverdeeld in 4 fasen: strategische planning (lange termijn), budgettering (korte termijn), uitvoering, meting en rapportage en evaluatie. Hieronder in Figuur 1 schematisch weergegeven;
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 7 Figuur 1: fasen in management control proces (bron: Anthony, Hawkins & Merchant, 2007)
In de verschillende fasen wordt onderscheid gemaakt in strategische planning en operationele beheersing. Ten eerste vindt er vooraf strategieformulering plaats waarbij het gaat om het vaststellen van de juiste doelstellingen voor de onderneming en de strategieën om deze doelstellingen te realiseren. Vervolgens wordt er een budget opgesteld voor één jaar, uitgedrukt in geld, voor de gehele onderneming en de onderliggende onderdelen. In de derde stap wordt het budget uitgevoerd, gemeten en verschillen tussen de werkelijk en budget gerapporteerd. De evaluatie dient er voor te zorgen dat er maatregelen worden genomen waar nodig. Denk hierbij aan een aanpassing op de uitvoering, het budget of strategie.
2.2 De theorie van Merchant & Van Stede
Merchant & Van Stede richten zich, in de benadering van management control, op het beïnvloeden van het gedrag van de medewerkers om de strategie van de organisatie te implementeren en uit te voeren (Merchant, 2007). Merchant & Van Stede hebben als uitgangspunt dat er altijd een ‘gap’ bestaat tussen het gewenste gedrag van medewerkers en het gedrag dat organisaties verwachten van medewerkers. Deze ‘gap’ wordt veroorzaakt door een gebrek aan richting, motivatie of een persoonlijke beperking. Om de beheersingsproblemen op te lossen beschrijft Merchant drie controlemethoden.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 8 1. Action Control
Action Control is de meest directe vorm van control omdat het zich richt op het gedrag van de medewerkers in de gewenste richting van de organisatie. Vereiste is dat medewerkers weten wat het gewenste gedrag is. Er zijn vier vormen van action controls; behavioral constraints, preaction reviews, action accountability en redundancy. Behavioral constraints zijn zowel fysieke als administratieve beperkingen die het onmogelijk of moeilijk maken voor medewerkers bepaalde handelingen te verrichten. Preaction reviews zorgen ervoor dat acties of plannen vooraf goed- of afgekeurd worden door het management, zodat vooraf het gedrag gestuurd kan worden. Action accountability houdt in dat medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor de acties die ze ondernemen. Dit betekent dat gewenste en ongewenste acties gedefinieerd en gecommuniceerd moeten worden en dat deze acties beoordeeld en beloond moeten worden. Redundancy control houdt in dat meerdere medewerkers dezelfde taak krijgen om de kans van slagen te vergroten.
2. Result control
Result Control is een indirecte vorm van control omdat het niet naar het gedrag kijkt van de medewerker, maar naar het behaalde resultaat. Result controls zijn effectief wanneer niet helder is wat het gewenste gedrag is. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn bij hogere functies met een zekere autonomie of in een innovatieve organisatie waarin moeilijk vast te stellen is wat het gewenste gedrag is. Result controls werken het beste wanneer sprake is van de volgende voorwaarden;
• Organisaties kunnen vaststellen welke resultaten gewenst zijn
• De medewerkers hebben invloed op het resultaat waarop ze worden afgerekend • Organisaties zijn in staat de resultaten effectief te meten
3. Personnel & Cultural control
Personnel controls zijn gebaseerd op de uitgangspositie dat medewerkers een intrinsieke motivatie hebben om zich te gedragen in de gewenste richting van de organisatie. Personnel controls vullen drie basisdoelen in; ze helpen medewerkers begrijpen wat de organisatie wil, ze zorgen ervoor dat medewerkers de capaciteiten en de middelen hebben om hun werk goed uit te oefenen of ze vergroten de kans dat de medewerkers zich bezighouden met self-monitoring. Personnel control kan via vier methodes worden ingevoerd; selectie en plaatsing, training, functieomschrijving en het toekennen van middelen. Bij selectie en plaatsing gaat het om de juiste mensen op de juiste functies plaatsen. Bij training gaat het om het inzicht in en verbeteren van de professionele- en persoonlijke vaardigheden. Bij de functieomschrijving gaat het om de juiste functieomschrijving om
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 9 gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers een hoge kans van slagen te geven. Bij het toekennen van middelen is het van belang dat de verschillende soorten functies verschillende soorten middelen nodig hebben en dus de juiste middelen worden toegekend. Cultural control is de sociale controle binnen een groep op het naleven van normen en waarden binnen de organisatie.
2.3 De theorie van Ouchi
Het probleem van organisaties, volgens Ouchi (1979), is om een samenwerking te creëren tussen individuen of units die alleen gedeeltelijk congruente doelstellingen hebben. Ouchi richt zich op de vraag door welke mechanismen een organisatie aangestuurd kan worden om zijn doelstellingen na te streven en hoe deze mechanismen het best ontworpen kunnen worden. Hierbij onderscheidt Ouchi drie mechanismen; markets, bureaucratic and clans.
Markets benadert het control probleem door de individuele bijdrage te meten en te belonen. Dit is mogelijk omdat de stuurinformatie de bijdrage van medewerker exact weergeeft. In een perfecte markt, waar prijzen de exacte waarde van een dienst of een goed weergeven, hebben de managers geen andere informatie dan prijsinformatie nodig om prestaties te kunnen beoordelen. In de perfecte markt is marktinformatie dan ook een efficiënt control mechanisme. Organisaties kunnen de medewerkers belonen op basis van de behaalde resultaten omdat het gedrag van de medewerkers direct gereflecteerd wordt in de prijzen. Door de beloning één op één te relateren aan de behaalde prestaties is iedere beloning eerlijk en leiden de individuele prestaties tot het behalen van de gezamenlijke doelstelling van een organisatie. Bij markt mechanisme kunnen aspecten van Output control worden toegepast.
Bureaucratic control vertrouwt op een mix van strakke evaluatie en sociale acceptatie van gemeenschappelijke doelen. Wanneer marktinformatie niet de juiste control informatie geeft en regels de basis vormen voor de control informatie, wordt dat door Ouchi Bureaucratisch mechanisme genoemd. Bij een imperfecte markt geeft marktinformatie niet de juiste prestatie weer van de medewerkers. Control kan in dit geval niet (alleen) worden uitgeoefend op de behaalde eindprestatie, maar op kwalitatieve of kwantitatieve prestaties die leiden tot de eindprestatie. Een regel kan bijvoorbeeld uitgedrukt worden in een doelstelling op deelprocessen, in standaarden of budgetten. Bij Bureaucratische mechanismen kunnen aspecten van Behavior control worden toegepast.
Clan control vertrouwt op een compleet gesocialiseerd proces dat incongruentie tussen individuen elimineert. Het Clan mechanisme is volledig gebaseerd op sociale aspecten als cultuur, waarden, overtuigingen en tradities. Ouchi spreekt van een Clan wanneer gesocialiseerde processen betrekking hebben op een unieke organisatie. Wanneer marktinformatie en gedragsinformatie niet
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 10 de juiste stuurinformatie geeft kunnen de controlemaatregelen aangevuld worden of gebaseerd zijn op sociale aspecten. Managers leunen in dit geval sterk op vooraf overeengekomen overtuigingen en het commitment om zich hieraan te conformeren en te blijven gedragen.
De drie mechanismen past Ouchi toe op manieren waarop organisaties effectief control kunnen uitoefenen op medewerkers. Een organisatie kan door middel van werving en selectie van medewerkers personen vinden die precies de behoefte van de organisatie invullen (Clan control). Een organisatie kan ook minder investeren in werving en selectie en meer focus leggen op het instrueren, monitoren en evalueren van medewerkers (Bureaucratic control). Wanneer er sprake is van volledige informatie symmetrie is Market control het meest geschikte control type. (zie figuur 2)
Figuur 2: ‘People treatment’ (bron: Ouchi, 1978)
Ouchi stelt dat de mogelijkheid tot het meten van prestaties en de kennis van het transformatieproces belangrijke variabelen zijn voor het toepassen van market, bureaucratic of clan controls. Wanneer de kennis van het transformatieproces perfect is en de mogelijkheid tot het meten van prestaties laag dan is bureaucratic control effectief door het specificeren van regels en gedrag. Is de kennis van het transformatieproces imperfect en de mogelijkheid tot het meten van outputs hoog dan is market control effectief. Wanneer de kennis van het proces perfect is en de prestaties gemeten kunnen worden dan is een bureaucratic control effectief voor zowel behavior als output measurement. Is er geen kennis van het proces en kan de prestatie moeilijk worden gemeten dan is er sprak van clan control en spelen aspecten als cultuur, rituelen, normen en waarden een belangrijke rol in het control systeem. (zie figuur 3)
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 11 Figuur 3: ‘measurement of behavior and output’ (bron: Ouchi, 1978)
2.4 De theorie van Simons
Een belangrijk verschil met de theorieën van Anthony en Merchant is dat Simons een management control systeem niet alleen ziet als een middel om de strategie uit te voeren, maar ook de strategie te toetsen en waar nodig aan te passen. Volgens Simons (1995) is het management control systeem “the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities”. Hierbij maakt Simons gebruik van de ‘levers of control’ (beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems) die kunnen leiden tot aanpassing in management control systemen en verandering in organisaties (Cleas, 2008). Belief systems zijn formele systemen gebruikt door het top management om de richting van de organisatie te bepalen, te communiceren en normen en waarden te versterken. Boundary systems zijn tevens formele systemen gebruikt door het top management om expliciete limieten en regels vast te stellen die gerespecteerd moeten worden. Diagnostic systems zijn formele feedback systemen gebruikt om de prestatie van de organisatie te monitoren en afwijkingen te corrigeren. Interactive control systems zijn formele systemen gebruikt door het top management om bij beslissingen van direct reports betrokken te zijn en deze te reguleren. Boundary en Diagnostic systems richten de aandacht op de bestaande strategische initiatieven. Belief en Interactive control sytems zijn gericht op het vergroten en definiëren van nieuwe strategische initiatieven (Cleas, 2008). Vooral de interactive control systems zijn erop gericht om de strategie continu aan te passen waar nodig.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 12 Figuur 4: ‘levers of control’ (bron: Simons, 1995)
2.5 Continuous budgeting
Steeds meer organisaties hebben te maken met onzekere marktomstandigheden en kortere levenscyclus van producten. Organisaties zoeken naar een competitief voordeel door een grotere focus op het leren, innoveren en flexibiliteit (Bartlett & Ghoshal,1993; Otley, 1994). Organisaties in een snel veranderende omgeving vragen om een hoge mate van strategische aanpassing en flexibiliteit terwijl de concurrentie tegelijkertijd vraagt om strakke cost control (Frow, N., et al. , 2010). Continuous budgeting is een visie in de theorie die op deze flexibiliteit inspeelt.
In de Levers of Control van Simons (1995) komen flexibele aspecten al samen. Waar de Boundary en Diagnostic systems zich meer richten op de controle van bestaande strategische richting, richten de Interactive en Belief systems zich meer op aanpassingen op de bestaande strategische richting. Frow, N., et al. (2010) stelt dat de theorie van Simons niet volledig is. Waar Simons stelt dat het topmanagement de combinatie van de levers of control en de aanpassing op de strategische doelstellingen bepaalt, stelt Frow, N., et al. (2010) dat een geïntegreerde aanpak is vereist. Het model van Frow, N., et al. (2010) neemt het traditionele budget als uitgangspunt en gebruikt het als een geïntegreerde component van het management control systeem dat bijdraagt aan zowel de financiële discipline als de flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Frow, N., et al. (2010) gebruikt hiervoor de term ‘continuous budgeting’.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 13 Figuur 5: ‘The processes of continuous budgeting’ (bron: Flow et al., 2010)
In situatie A blijft de prestatie achter op het target die met een relatief eenvoudige actie weer op het oorspronkelijke plan kan uitkomen. Bij situatie B is het probleem complexer en moeten managers Interactive controls gebruiken om tot mogelijke oplossingen te komen. Managers hebben binnen de boundary en belief systems de ruimte om middelen te herverdelen om weer op het oorspronkelijke plan uit te komen (situatie C). Wanneer de oplossing drastischere maatregelen tot gevolg heeft, zijn managers bevoegd om binnen de boundary en beliefs nieuwe plannen te maken (situatie D). De gekozen oplossingen moeten weer gemeten worden en afgezet worden tegen de (aangepaste) plannen via Diagnostic systems.
2.6 Samenvatting
Management control bestaat uit verschillende methoden die ook nog eens op verschillende manieren kunnen worden toegepast. Volgens Anthony en Merchant is het management control systeem een middel om de strategie uit te voeren, terwijl Simons daaraan toevoegt ook de strategie te toetsen en waar nodig aan te passen. Hierbij maakt Simons gebruik van de ‘levers of control’ (beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems) die kunnen leiden tot aanpassing in management control systemen en verandering in organisatie. De verschillende soorten ‘levers of control’ zijn complementair aan elkaar en worden dus simultaan gebruikt. Eigenschappen van de organisatie zijn bepalend waar de focus op ligt binnen het management control systeem. Ouchi gaat uit van dezelfde controlemethode en stelt dat de mate waarin output gemeten kan worden en er kennis is van het transformatieproces de afhankelijke zijn voor de keuze van de controlemethode. Management control kan ook op verschillende manieren
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 14 worden toegepast en heeft duidelijk een ontwikkeling doorgemaakt van een traditioneel cost accounting instrument (Antony en Merchant & van der Stede) naar een instrument dat ondersteunend is aan de uitvoering van bedrijfsstrategieën en deze voortdurend toetst en uitdaagt tot bijsturing (Simons en Frow et al.). Frow en Hope & Fraser hebben daarbij ook een geïntegreerd model ontwikkeld voor organisaties in een snel veranderende omgeving.
De uiteengezette theorie toont aan dat zowel de controlemethode als de toepassing ervan van belang zijn in een management control systeem. De controlemethode van Simons is het meest van toepassing op de management control in een snel veranderende omgeving. De belief systems en de interactive control systems zijn er namelijk op gericht om de strategie continu aan te passen waar nodig. Dit aangevuld met de visie van Frow et al. die ook de levers of control van Simons als basis gebruikt, maar er een geïntegreerde benadering aan toevoegt die leidt tot strategische flexibiliteit. In het theoretisch kader (het volgende hoofdstuk) zal vanuit de visie van Simons en Frow et al. het kader uiteengezet worden waaraan een management control systeem in een snel veranderende omgeving moet voldoen.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 15 3. Theoretisch kader
Op basis van de onderzochte theorie sluiten de visies van Simons en Frow et al. het beste aan bij een organisatie in een snel veranderende omgeving. Simons ziet het management control systeem niet alleen als een middel op de executie van de strategie te volgen, maar ook als een middel om de strategie te toetsen en waar nodig aan te passen. De visie van Frow et al. is grotendeels gebaseerd op de visie van Simons die het probleem ziet in de toepassing van het management control systeem. Management control systemen hebben vaak geen relatie met de strategische doelstellingen. Frow et al. ziet dat organisaties meer te maken krijgen met snel veranderende marktomstandigheden en korte product life cycle waarop ook de management control systemen moeten worden aangepast. In onderstaande paragrafen wordt het kader uitgewerkt waaraan een management control systeem in een snel veranderende omgeving moet voldoen.
3.1 Simons’ levers of control
Volgens Simons (1995) is het management control systeem “the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities”. Simons gaat dus uit van formele routines en procedures (zoals het monitoren van de planning, budget en marktaandeel), maar houdt ook rekening met informele processen die het gedrag beïnvloeden. Het management control systeem is een op informatie gebaseerd systeem. Managers hebben deze informatie nodig om te bepalen in welke richting naar mogelijkheden moet worden gezocht, om plannen en doelstellingen te communiceren en monitoren en om geïnformeerd te blijven over nieuwe opkomende ontwikkelingen. Het moet dus niet alleen leiden tot de uitvoering en realisatie van de huidige strategie, maar moet ook leiden tot nieuwe strategieën door lokale experimenten en initiatieven van werknemers.
Voor een succesvolle implementatie van de strategie moeten er vier aspecten worden geanalyseerd en begrepen; core values, risks to be avoided, critical performance variables, and strategic uncertainties. Elk aspect wordt beheerst door een ander systeem of lever; respectievelijk beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems. De levers of control creëren de tegengestelde krachten van een effectieve strategie implementatie. De beliefs en interactive control systems creëren positieve en inspirerende krachten, terwijl boundary en diagnostic control systems zorgen voor beperkingen en naleving van opdrachten. Het selecteren en op een goede manier implementeren van deze levers is cruciale beslissing van de managers voor strategie implementatie.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 16 Beliefs systems
Beliefs systems worden gebruikt om te inspireren en richting te geven aan de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden. Een beliefs system is een expliciet aantal organisatie definities die senior managers formeel communiceren en systematisch bekrachtigen om de medewerkers te voorzien van basis waarden, doelen en richting van de organisatie. Deze organisatie definities bevatten hoe waarde gecreëerd wordt, het gewenste prestatieniveau en de persoonlijke relatie/omgang. Voorbeelden hiervan zijn mission statement, vision statement, credos, statement of purpose. Beliefs systems wordt door top management gebruikt bij een strategische verandering en om de medewerkers te enthousiasmeren.
Boundary systems
Boundary systems worden gebruikt om limieten te stellen, gebaseerd op gedefinieerde bedrijfsrisico’s, aan het gedrag van de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden. Boundary systems schetst het toegestane gebied waarbinnen medewerkers zich kunnen bewegen op strategisch en operationeel gebied. Ondanks dat deze negatief van aard zijn, moeten deze controle maatregelen de managers de mogelijkheid geven beslissingsbevoegdheid te delegeren waardoor er maximale flexibiliteit en creativiteit kan worden bereikt. Voorbeelden van Boundary systems zijn code of conducts, strategic planning systems, asset acquisition system en operationele guidelines. Deze worden vaak gebruikt wanneer de kosten van reputatie schade hoog is.
Diagnostic systems
Diagnostic systems zijn bedoeld om het behalen van specifieke doelstellingen te motiveren, monitoren en belonen. Het zijn formele informatie systemen die managers gebruiken om prestaties te monitoren en bij te sturen waar nodig. Diagnostic control systems moeten de mogelijkheid hebben prestaties te kunnen meten van een proces, in staat zijn deze prestatie af te zetten tegen een norm of een verwachting (afgeleid vanuit de strategie) en de mogelijkheid hebben afwijkingen te corrigeren. Voorbeelden van Diagnostic systems zijn budget systemen, doelstelling systemen en project monitoring systemen.
Interactive systems
Interactive systems zijn bedoeld om het lerende aspect van een organisatie en de opkomst van nieuwe ideeën en strategieën te stimuleren. Het zijn formele informatiesystemen die managers gebruiken om zichzelf regelmatig en persoonlijk te betrekken bij beslissingen van medewerkers waardoor ze in staat zijn de medewerkers op de juiste activiteiten te laten focussen. Interactive
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 17 control systems zijn bedoeld om de aandacht te focussen en dialoog in de organisatie te stimuleren. Voorbeelden van Interactive systems zijn winstdoelstelling systemen, project management systemen, omzet systemen op merkniveau en intelligentie systemen.
Simons komt met een concreet overzicht van taken uitgevoerd door managers en ondersteunendende afdelingen per lever. Om het maximale rendement uit het management te halen, moeten managers hun tijd en aandacht efficient besteden. Ondersteunende afdelingen complementeren de aandacht die managers wijden aan verschillende control systemen.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 18 3.2 Continous budgeting
Naast het type management control is ook de toepassing ervan van belang voor een goed werkend control systeem. De traditionele beginselen van Simons (de vijf levers) moeten aangevuld worden met de visie van Frow et al. waarin de organisatie zich continu moet kunnen aanpassen aan de snel veranderende omstandigheden. Een goed management control systeem gaat uit van de beginselen van Simons en zorgt ervoor dat de organisatie zich continue aanpast aan de veranderende omstandigheden.
Het is evident dat de prestaties van managers continu gereflecteerd worden aan de doelstellingen. Deze doelstellingen worden uitgedrukt in key performance indicators die de realisatie van de doelstelling tot uitdrukking laat komen. Managers moeten vervolgens reageren op achterblijvende resultaten vanwege eigen prestaties of veranderende omstandigheden. Deze reactie leidt tot aanpassingen in de vooraf vastgestelde doelstellingen en key performance indicators als de eigen prestatie of marktomstandigheden daarom vragen. De doelstellingen kunnen vooraf worden vastgelegd (budget), maar de prestaties kunnen ook afgemeten worden tegen peers of benmarks waarin dus het budget geen rol speelt. Het belangrijkste is dat managers de eigen prestatie kunnen meten, daarop reageren en flexibel kunnen zijn om de beste keuze te maken voor de organisatie op dat moment.
Naast het loslaten van het traditionele budgetproces is ook de manier waarop Continous Budgeting is ingebed in de organisatie belangrijk. Ten eerste moet het geïntegreerd zijn met andere control processen om flexibel te kunnen reageren op onverwachte ontwikkelingen, waar het traditioneel budgetproces zich meer focust op de financiële discipline. Ten tweede moet de nadruk bij Continous Budgeting meer op Interactive control liggen, waar de nadruk bij het traditionele budgetproces meer op Diagnostic control ligt. Ten derde is budgettering meer betrokken bij strategie implementatie processen in plaats van er alleen voor te zorgen dat vooraf bepaalde doelstellingen worden behaald.Als vierde moeten de managers het vertrouwen krijgen dat ze kunnen handelen in het belang van de organisatie zonder grote restricties. Als laatste is belangrijk dat de rol van target en accountability aanwezig blijven bij het toepassen van continous budgeting.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 19 4. Sanoma en haar Management control
In dit hoofdstuk wordt de praktijksituatie bij Sanoma uiteengezet. De organisatie structuur van Sanoma en Sanoma Digital, specifieke eigenschappen van de Digitale organisatie, de strategie en het management control systeem van Sanoma Digital worden besproken. Hierdoor kan het management control systeem van Sanoma Digital getoetst worden aan het theoretisch kader gebaseerd op de visies van Simons en Frow et al.
4.1 De Organisatie
Sanoma is van oorsprong een mediabedrijf uit Finland, dat gestart is in 1904 met de exploitatie van een Finse krant. Deze krant (Helsingin Sanomat) is inmiddels uitgegroeid tot de grootste krant van Finland. In de 20e eeuw heeft Sanoma haar portfolio in Finland uitgebreid met tijdschriften, een televisiezender en digitale merken in Finland. In 2001 acquireert Sanoma het Nederlandse VNU tijdschriften. In de jaren 10 van deze eeuw breidt Sanoma haar Learning portfolio verder uit in Europa door de overnames van Malmberg (Nederland en België), Nowa Era (Polen), NTK en Perfekt (beiden Hongarije). Daarnaast greep Sanoma een meerderheidsbelang in Young Digital Planet (Polen). In die jaren neemt Sanoma ook de tijdschriften uitgeverij Independent Media in Rusland over. Na deze uitbereidingen in Oost-Europa, neemt Sanoma in 2011 een meerderheidsbelang in SBS televisie coöperatie in Nederland en België. Na deze acquisitie periode is Sanoma zich meer gaan focussen en heeft inmiddels meerdere operaties in Oost-Europa verkocht of gesloten. Sanoma is alleen nog actief in Finland, Nederland, België, Zweden en Polen en de organisatiestructuur ziet er als volgt uit;
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 20
Uit bovenstaande organigram blijkt dat Sanoma is ingericht als een matrixorganisatie. Sanoma Finland, Nederland/België en Learning zijn ingericht als business units met kranten/tijdschriften, digitale merken en televisiezenders. De CEO’s van Nederland en Finland dragen ook de verantwoordelijkheid over de digitale merken in het betreffende land. Sanoma Digital is de digitale organisatie over Nederland en Finland heen met daarin digitale merken die los staan van tijdschriften- en televisiemerken. Voorbeelden in Nederland zijn Nu.nl, Kieskeurig.nl, Startpagina.nl en Fashionchick.nl. Merken als Libelle.nl, Margriet.nl, SBS.nl vallen niet binnen deze organisatie, maar alleen binnen Sanoma Media BeNe. Sanoma Digital heeft haar eigen management en ziet er als volgt uit:
Figuur 8: Sanoma Digital Oganigram (bron: HR Digital)
De COO Digital Nederland heeft verantwoordelijkheid over de digitale merken als Nu.nl, Startpagina.nl, Kieskeurig.nl en Fashionchick.nl. De COO Digital Finland is verantwoordelijk voor de digitale merken in Finland die niet aan een krant- of televisiemerk zijn verbonden. De Director Innovation is verantwoordelijk voor innovatie binnen Sanoma Digital, een aantal start-ups en partnerships. De Director Data is verantwoordelijk voor de strategie rondom data en analyse binnen Sanoma.
Aan de COO Digital Nederland rapporteert de CCO Digital Nederland, een program manager verantwoordelijk voor groei-initiatieven en de managers van de digitale merken als Nu.nl, Startpagina.nl, Kieskeurig.nl en Fashionchick.nl. De COO Digital Nederland zit tevens in het management committee van Sanoma Media Nederland als afgevaardigde van Digital.
CEO
COO Digital Netherlands COO Digital Finland Director Innovation Director Data
CFO HR Director
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 21 Figuur 9: Sanoma Digital Nederland Organigram (bron: HR Digital)
4.2 Sanoma Digital
Zoals eerder aangegeven is Sanoma Digital een organisatie over Nederland en Finland heen met daarin de digitale merken die niet aan een tijdschriftenmerk of tv programma verbonden zijn. In de Nederlandse organisatie zijn dat merken als Nu.nl, Kieskeurig.nl, Fashionchick.nl en Startpagina.nl. Niet alleen is het type business anders in vergelijking tot de tijdschriften business, ook zijn er verschillen tussen de digitale merken zelf. Het business model en de verschillen worden hieronder verder uitgelicht.
4.2.1 Het portfolio
De sites hebben als doelstelling zoveel mogelijk bezoekers op de site te krijgen (door organisch verkeer of het inkopen van verkeer) om daarmee advertentie inkomsten te genereren. Nu.nl is een nieuwssite waarbij de content wordt ingekocht (via Algemeen Nederlands Persbureau bijvoorbeeld) of zelf wordt gemaakt door vast en ingehuurd personeel. Nu.nl genereert inkomsten via Display advertising. Kieskeurig.nl is een productvergelijkingssite waarbij onafhankelijke reviews de consument kan helpen bij de keuze voor bepaalde producten. Kieskeurig verdient aan een click naar of een uiteindelijke sales op de website van de klant. Daarnaast genereert Kieskeurig ook display advertising. Startpagina is zoekmachine waarbij de content bestaat uit relevante links voor de consument. Op elke click van de Startpagina naar een andere site genereert Startpagina inkomsten. Fashionchick is een fashion and beauty webshop waar kleding wordt aangeboden en fashionchick inkomsten genereert op elke click of sale op een website van een klant. Nu.nl en Startpagina hebben
COO Digital Netherlands Manager News (Nu.nl, WTF.nl) Manager Directories (Startpagina.nl, Startpagina dochter.nl, Overzicht.nl, Performance Solutions Manager Comparison (Kieskeurig.nl & .be,
Energieprijze.nl, Schoolbank.nl)
Manager Storefronts (Fashionchick.nl, .uk & .de, Mentoday.nl
Kidstoday.nl, Styletoday.nl) CCO Digital Netherlands Program Manager Manager Video (Zie.nl, Video Production) Management Committee Sanoma Netherlands
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 22 voornamelijk organisch verkeer en kopen dus geen of relatief weinig verkeer in. Kieskeurig en Fashionchick kopen een relatief groot deel van het verkeer in, waarbij continu moet worden gemonitord of er efficiënt wordt ingekocht.
Fashionchick.nl is een duidelijke groei asset waarbij het marktaandeel in Nederland groeit, maar er ook expansies zijn naar het buitenland. Startpagina is een dalende asset waarbij het verkeer en dus ook de inkomsten jaar op jaar dalende is. Nu.nl en Kieskeurig.nl zitten in een volwassen fase waarbij het de vraag is of en in welke mate de assets nog kunnen doorgroeien. De verschillende business modellen en levensfasen waarin de assets zich bevinden geven aan dat het een gediversifieerd portfolio is.
4.2.2 Verschillen met Content Media organisatie
Niet alleen binnen de digitale organisatie zijn er verschillen zichtbaar tussen de merken, ook zijn er verschillen zichtbaar met de traditionele tijdschriftenmerken (de content media organisatie). De digitale business is moeilijk te voorspellen en de product lifecycle kunnen kort zijn of abrupt worden doorbroken door innoverende concurrentie. De tijdschriftenmarkt laat zich over het algemeen meer voorspellen en hierin zijn de product life cycles langer.
In de tijdschriftenmarkt heeft de consument een directe betaalrelatie met de klant en in de digitale markt niet of nauwelijks. De drempel om in de digitale markt te kijken of zelfs over te stappen naar de concurrent is hierdoor veel lager.
Een ander specifiek verschil is dat in de digitale markt IT een hele dominante rol speelt, terwijl dit in de tijdschriftenmarkt niet of nauwelijks het geval is. Dit vraagt om hele andere competenties binnen een organisatie. Niet alleen de competentie van de IT medewerkers zelf, maar ook van de product medewerkers om op een goede manier met de IT medewerkers samen te werken en aan te sturen.
Ook in de verhouding vast en ingehuurd personeel zit een verschil tussen de digitale assets onderling en in vergelijking met de tijdschriftenmerken. In de totale digitale organisatie zijn 360 vaste medewerkers en 110 freelancers aanwezig, een verhouding van 23% freelancers. De Nederlandse digitale organisatie heeft 160 medewerker plus 89 freelancers, een verhouding van 36% freelancers. Van alle freelancers is dus 81% werkzaam in de Nederlandse digitale organisatie. Van de 89 freelancers in Nederland zijn 40 freelancers werkzaam bij Nu.nl en 24 freelancers bij Kieskeurig. Nu.nl en Kieskeurig hebben beiden een freelancepercentage van rond de 50%. De overige digitale assets hebben dus een veel lager percentage freelancers. De verhouding van 50% freelancers is vergelijkbaar met de verhouding binnen de tijdschriften organisatie. De freelancers werken in de
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 23 meeste gevallen maar voor één digitaal merk, terwijl in de tijdschriftenmarkt vaker voor meerdere merken tegelijk wordt gewerkt.
Het concurrentie veld is ook verschillend ten opzichte van de content media organisatie. In de digitale markt is een aantal grote spelers zoals Google en Facebook actief die hun volume gebruiken om lokale spelers in de markt weg te drukken. Hiertegenover staan kleine ondernemende bedrijven die proberen met innovatieve ideeën tot de markt toe te treden. Voorbeelden hiervan zijn Uber, Air bnb and Blendle. Daarnaast zijn er direct vergelijkbare concurrenten met Nu.nl, Kieskeurig.nl en Fashionchick.nl zoals Nos.nl, Beslist.nl and Vimodos.nl. De tijdschriftenmarkt is een zeer volwassenmarkt waar relatief weinig nieuwe toetreders zijn, maar wel mee moeten gaan in een nieuwe ontwikkeling zoals Blendle.
Ten slotte speelt in de digitale organisatie het internationale aspect een belangrijke rol. Niet alleen is het een organisatie over Nederland en Finland heen en is de voertaal Engels, de focus ligt ook op internationale groei over de landsgrenzen heen. In de content media organisatie ligt de focus meer op behoud of groei van de positie in de Nederland.
4.2.3 De Digital performance
De aparte digitale organisatie is opgetuigd om synergie tussen de digitale te merken te creëren en internationale groei te versnellen waardoor er een sterkte groei gerealiseerd kan worden. De ambities zijn groot en dat vertaalt zich in ambitieuze groeiplannen voor de digitale organisatie en de individuele merken. In de praktijk zien we dat groeidoelstellingen niet worden gehaald, doordat de uitvoering van de strategie achterblijft ten opzichte van het plan en te laat signalen doorkomen dat de plannen niet gehaald worden. Hierdoor is het management niet in staat de strategie aan te passen op veranderende omstandigheden en de allocatie van middelen daarop aan te passen. Doordat er geen toegespitst management control systeem is voor Digital, loopt het management continue achter de feiten.
4.3 Strategie
De ambitie van Sanoma is om hét media en learning bedrijf van de toekomst te zijn. Sanoma is het grootste media bedrijf in Nederland en Finland en wil dat in de toekomst ook blijven. Sanoma wil innoveren en groeien door haar merken te versterken en multichannel te maken. Sanoma wil groeien in TV en haar learning portfolio verder ontwikkelen. De digitale business moet accelereren en haar performance verbeteren. Sanoma wil op een efficiënte manier opereren, haar portfolio continu aanscherpen en een high performance cultuur creëren.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 24 De strategie van Sanoma vloeit voort uit deze ambitie. Sanoma kiest in de traditionele media (kranten en tijdschriften) voor merken met een goede financiële performance of merken die onderdeel kunnen uitmaken van een multichannel strategie. In TV en Learning wordt geïnvesteerd om verdere groei te realiseren en voor de digitale business is een aparte organisatie ingericht om deze business te accelereren. Sanoma is met het multimediale portfolio in staat de lezer, kijker, gebruiker en bezoekers direct te bereiken en heeft zo veel kennis in huis. Deze kennis biedt toegevoegde waarde voor de zakelijke partners. Dat geeft Sanoma de mogelijkheid hen perfect passende combinaties en creatieve oplossingen aan te bieden. In de groepsstrategie wordt dit vertaald in de volgende elementen die met elkaar verband houden; content creation, content delivery, en content monetisation.
Figuur 10: Sanoma Strategie (bron: sanoma.com)
Ook de digitale strategie is afgeleid van de Sanoma ambitie en strategie, waarbij er 5 groeipilaren zijn benoemd; content (content creation), video (content delivery), mobile (content delivery), Performance (content monetisation) en Big Data (content monetisation).
Content Delivery Content Monitisation Content Creation
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 25 Figuur 11: Digital Nederland Strategie (bron: Sanoma Digital Nederland kwartaal update)
Naast deze groeipilaren heeft Digital ook de strategische doelstelling om de EBIT marge te verbeteren door kosten efficiëntie en portfolio rationalisatie.
4.4 Management Control Sanoma Digital Nederland
Het management control van Sanoma Digital wordt hieronder beschreven aan de hand van de levers of control van Simons.
Beliefs systems
Sanoma heeft een duidelijke missie en ambitie die zich vertaalt in de strategie van Sanoma. Onderdeel van de missie en ambitie is dat de digitale business moet accelereren en haar performance moet verbeteren. Dit moet gerealiseerd worden door middel van een aparte digitale organisatie met specifieke competenties die elkaar moeten versterken. Om dit bereiken heeft Sanoma een aantal kernwaarden benoemd die alle Sanoma medewerkers kennen en geacht worden vanuit die kernwaarden te handelen. Deze kernwaarden zijn “Look Ahead”, “Share Views”, “Engage People” and “Make it Happen”. De digitale organisatie zelf draagt geen specifieke missie, visie en kernwaarden uit binnen haar organisatie. De digitale strategie is afgeleid vanuit de Sanoma strategie waar de focus ligt op content creation, delivery and monitization. Van daaruit moet de omzet groei gerealiseerd worden en de performance (EBIT) verbetering.
De cultuur binnen Sanoma Digital is informeel. De informele sfeer komt tot uitdrukking in de dagelijkse kleding van de medewerkers. Tot aan de CEO draagt er niemand dagelijks een pak en het merendeel draagt vrijetijdskleding. De inrichting van het pand is bepaald door de facilitaire afdeling en ingericht op het flexibele werken. Binnen de richtlijnen van de facilitaire dienst is elke afdeling vrij een eigen invulling te geven aan de inrichting. Voorbeelden hiervan zijn televisieschermen op de
Video & Mobile
Performance & Data
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 26 reactie van Nu.nl om het nieuws elk moment van de dag te kunnen volgen, voetbaltafels en golfputten. Eens per kwartaal vindt er een Digital Strategy update plaats voor alle digital medewerkers op het initiatief van de COO Digital Nederland, waar verschillende sprekers aan bod komen van de CEO tot de productmanagers van een digitaal merk. Dit wordt afgesloten met een borrel in het Sanoma pand. Iedere maand stuurt de CEO digital en COO Nederland een business update via email naar de digitale medewerkers met daarin behaalde resultaten en successen van de betreffende maand op strategische initiatieven.
Er is een sterke “overleg”-cultuur, waar standaard vaste wekelijkse en maandelijkse afspraken zijn in gepland tussen het management team van Digital, het management team van Digital Nederland, het management team van een individueel merk en individuele afspraken tussen leidinggevende en medewerker. De afspraken zijn structureel en vinden dus plaats op ieder management niveau, waardoor er relatief weinig interactie momenten zijn tussen de management niveaus.
Boundary systems
Bij Sanoma Digital ligt er meer nadruk op de operationele boundaries dan op de strategische boundaries. Vanuit de strategie zijn de groei pilaren gekozen; mobile, video, content, data en performance. Er wordt dus wel nadruk gelegd op bepaalde groei gebieden, maar er is geen beperking om ook de aandacht te focussen op gebieden buiten deze groei gebieden. Vanuit Sanoma wordt de beperking oplegd dat de activiteiten die verricht worden alleen op het gebied media van mogen liggen. Voor activiteiten buiten de media worden geen resources vrijgemaakt.
Wel is er dus een aantal operationele boundaries. Zo dienen investeringen buiten het vastgestelde budget altijd een goedkeuring van de leidinggevende te hebben. Investeringen boven het miljoen moeten altijd een goedkeuring van de board of directors krijgen. Investeringen onder het miljoen moeten altijd door een CEO worden goedgekeurd. In het financiële systeem zijn er ook grenzen opgelegd. Iedere medewerker heeft een limiet op de hoogte van factureren die hij of zij mag goedkeuren. Gaat het factuurbedrag boven de limiet dan kan alleen de leidinggevende de factuur goedkeuren. Goedkeuring van facturen kan ook alleen maar voor de organisatieonderdelen waar de medewerker verantwoordelijk voor is. Dit is een procesflow dat ingericht is in het facturatie systeem.
Voor Sanoma Digital is er geen specifieke code of conduct. Wel is er een code of conduct met gedragsregels binnen Sanoma die voor alle medewerkers geldt. Iedere medewerker is verplicht de online code of conduct training te volgen. Iedere medewerker dient deze code of conduct te ondertekenen en daarmee aan te geven de code of conduct te begrijpen en deze na te leven.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 27 Tevens zijn er boundaries op het gebied van het personeelsbeleid. Voor een wervings- en selectie procedure wordt de strategie bepaald door de business manager in overleg met de human resource adviseur. Daarbij wordt een functieprofiel opgesteld en bepaald of de werving intern of extern gaat plaatsvinden en welke kanalen worden ingezet. Sanoma werkt regelmatig samen met (meerdere) wervings- en selectie bureaus die het proces begeleiden een geschikte kandidaat te vinden. De business manager voert de sollicitatie procedure uit, die meestal uit 2 of 3 gesprekken met een kandidaat bestaat. Wanneer er een geschikte kandidaat gevonden is vindt een gesprek met de human resource adviseur plaats om de arbeidvoorwaarden te bespreken. Voor de hogere functies, vanaf business manager tot CEO, vinden er uitgebreide assessments plaats die meer inzicht in de capaciteiten van de medewerker moeten geven.
Diagnostic systems Planning cyclus
In eerste instantie wordt er een strategisch plan opgebouwd vanuit de belangrijkste digitale merken op basis van de corporate strategische richtingen. Het strategisch plan is een vijf-jaren plan waarbij het eerstvolgende jaarplan het budget is voor het komende jaar. Dit budget wordt in september vastgelegd voor het jaar daaropvolgend en is de basis voor de financiële doelstellingen. Na het eerste kwartaal wordt het budget per digitale titel ge-update en wordt er een nieuwe forecast vastgelegd. In september wordt ook de forecast ge-update en wordt de nieuwe forecast vastgelegd. Er zijn dus drie momenten in een boekjaar waarop er op titelniveau een allocatie van middelen plaatsvindt en vastgelegd wordt in de financiële systemen;
Figuur 12: planning cyclus Sanoma (Digital) Nederland
Deze planning cyclus van Sanoma Digital sluit aan bij de planningscyclus binnen Sanoma Media Nederland, maar wijkt af van de planningscyclus van Sanoma Corporation en Finland. Hierbij wordt ook het budget vastgelegd in september, maar vindt gedurende het jaar maandelijks een forecast plaats. Op corporation niveau vindt dus maandelijks een allocatie van middelen plaats en wordt vastgelegd in de financiële systemen;
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 28
Figuur 13: planning cyclus Sanoma Corporation and Finland
Sanoma Media Nederland sluit aan bij de Sanoma Corporation planningscyclus. De onderliggende business onderdelen in Nederland, waaronder ook Digital, volgen echter de planningscyclus met twee forecast momenten. De twee forecast momenten in Sanoma Media Nederland vinden plaats op een gedetailleerder niveau en over een langer tijdsbestek dan de maandelijkse forecast momenten.
Management informatie
Maandelijks is er een management rapportage op asset niveau binnen Sanoma Digital, waarin de werkelijke prestatie afgezet wordt tegen de laatste forecast en/of het budget. In de management rapportage wordt gerapporteerd over de financiële prestaties, maar ook over de niet-financiële prestaties indicatoren. Bij de digitale merken wordt gerapporteerd over de verschillende omzet categorieën (display advertentie en click omzet), de winst en kpi’s zoals bezoekers, pageviews, clicks, click through rate en price per click. De management informatie is een rapportage over het eigen merk en rapporteert niet over prestaties ten opzichte van concurrenten in de markt.
Groei-initiatieven
Binnen Sanoma Digital is een aantal groei-initiatieven (mobiel, video, data, performance en content) benoemd waarop op projectmatige basis wordt gerapporteerd. Op basis van een groeiplan per initiatief zijn data vastgelegd waarop belangrijke actiepunten gerealiseerd moeten zijn. De program manager van Sanoma Digital is verantwoordelijk voor de project rapportage die maandelijks wordt besproken in het Sanoma Digital MT. In deze rapportage wordt alleen de status op actiepunten besproken per initiatief. Deze rapportage is dus niet financieel, maar alleen actiegericht.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 29 Performance cyclus
De performance cyclus heeft betrekking op elke medewerker van Sanoma (Digital) en is een middel om de missie en strategie van Sanoma door te vertalen binnen de organisatie. Het is een continu proces en kent bij Sanoma drie stappen:
- Het Big Rocksgesprek; hierbij ligt de focus op het maken van afspraken over te behalen resultaten (KPI’s).
- Development/Dialogue; hierbij ligt de focus op het gedrag en de loopbaanontwikkeling. - Het Performancegesprek; hierbij worden de Big Rocks en KPI's beoordeeld.
Figuur 14: performance cyclus (bron: HR Sanoma Nederland)
De Big Rock’s en KPI’s worden uiteraard aan het begin van het jaar bepaald. De Big Rocks van een medewerker zijn de belangrijkste elementen in de baan van de medewerker. Het beschrijft welke rol de werknemer moet innemen om succesvol te zijn in zijn of haar werk. Big Rocks zijn afgeleid vanuit de (corporate) strategie en over het algemeen redelijk stabiel over de jaren heen. Aan elke Big Rock zijn twee KPI’s gekoppeld die acties van de medewerker vertegenwoordigen om de Big Rock uiteindelijk te bereiken. De prestatie op de KPI’s en dus de Big Rocks zijn bepalend voor de hoogte van een eventuele salarisverhoging.
Naast de Big Rocks zijn er ook Short Term Incentives (STI’s) voor de medewerkers. De STI’s zijn afgeleid uit de missie en strategie van Sanoma en moeten er dus ook toe leiden dat Sanoma haar missie en strategie realiseert. STI’s moet de werknemer richting geven op welke acties hij of zij zich moet focussen, welke output daarbij verwacht wordt en de medewerker helpen zich te focussen op het bereiken van doelstellingen die voor Sanoma van het grootste belang is. In de STI’s komen zowel groep– als individuele doelstellingen voor. In totaal zijn er per medewerker 6 STI’s, waarvan er 3
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 30 financieel gedreven zijn en 3 team/individuele transformatie doelstellingen. De financieel gedreven KPI’s zijn gebaseerd op financiële doelstellingen vanuit het budget. De prestatie op de STI’s zijn bepalend voor de hoogte van eventuele bonusuitkeringen. Medewerkers die al een bonus krijgen op basis van een salesprestatie (sales medewerkers) of recht hebben op winstuitkering hebben geen STI’s.
Interactive systems
Zoals in het hiervoor beschreven planningscyclus naar voren is gekomen zijn er binnen Digital Nederland twee forecast momenten waarin de forecast bottom-up wordt opgesteld per merk. In een formele afspraak (“business update meeting”) tussen CEO Digital, COO Digital, CFO, CCO, Manager van het merk, IT manager en de Business controller wordt de strategie, de behaalde resultaten en de forecast besproken. Naast deze twee forecast momenten, vindt er jaarlijks een derde afspraak plaats waarin de jaarcijfers worden besproken per merk en top-down aanpassingen op het budget. De CEO Digital heeft dus drie formele momenten in een jaar waarop hij de resultaten en strategische richting met de managers van de merken bespreekt en de mogelijkheid heeft tot bijsturing en de allocatie van middelen.
Naast de planningscyclus is er een maandelijkse afspraak tussen de COO Digital en de managers van de merken om de voortgang van de digitale groei-initiatieven te bespreken. In deze meeting worden de operationele milestones besproken, de voortgang daarop en eventuele conclusies naar aanleiding van resultaten. Op deze manier houdt de COO Digital grip op de voortgang van de strategische initiatieven en vangt hij de signalen op wanneer initiatieven niet volgens planning lopen en bijsturing nodig hebben. Ook in de individuele afspraken met de managers van de merken vangt de CCO Digital signalen wanneer merken niet volgens planning verlopen en bijsturing nodig hebben.
De asset managers hebben maandelijks een MT per asset waarin de asset manager, sales manager, IT manager, product manager, content manager en business controller plaats nemen. Hier worden de resultaten op ieder expertise gebied van de asset besproken en waar nodig actie ondernomen.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 31 5. Koppeling MSC Sanoma Digital met de praktijk
Op basis van het theoretisch kader in hoofdstuk 3 en de beschreven praktijksituatie in hoofdstuk 4 wordt in dit hoofdstuk de theorie en praktijk aan elkaar gekoppeld en de belangrijkste bevindingen uiteengezet.
Beliefs systems
Vanuit Sanoma is er een duidelijke missie, visie en strategie dat ondersteund wordt met de kernwaarde van Sanoma. Sanoma Digital heeft de Sanoma strategie specifiek gemaakt voor Sanoma Digital. De groei-initiatieven zijn gebaseerd op content creatie, delivery en monitization, het portfolio wordt continue aangescherpt en gestuurd op performance verbetering. De kernwaarden zijn voor iedereen binnen Sanoma gelijk.
De specifieke karaktereigenschappen, zoals benoemd in paragraaf 4.2, vragen echter ook om een belief system specifiek gemaakt voor Digital. Doordat de digitale markt aan snelle veranderende marktomstandigheden onderhevig is en internationaal georiënteerd is, is het belangrijk dat het management de strategie vaak communiceert en wanneer nodig aanpast. De overleg structuur die op dit moment aanwezig is bij Digital zorgt ervoor dat er relatief weinig communicatie is vanuit het hoger management richting de business. Andersom zijn er ook maar drie formele momenten per jaar waarop signalen vanuit business richting het management gecommuniceerd worden. Naast deze formele momenten, kunnen er ook op wekelijkse basis interactie momenten zijn waarop iedereen binnen de digitale organisatie ontwikkelingen en visies delen. Dit kan enthousiasmerend werken binnen digitale organisatie en tegelijkertijd bevorderend zijn voor de Interactive systems.
Boundary systems
Sanoma heeft een aantal gedragsregels voor haar medewerkers verwerkt in een code of conduct. Deze code of conduct is ook van toepassingen op de Sanoma Digital medewerkers en geeft grenzen aan waarbinnen de medewerkers geacht worden zicht te gedragen. De code of conduct bevat onder andere aspecten als integriteit, vertrouwelijkheid van informatie en omgangsnormen. Daarnaast heeft Sanoma een aantal operationele boundary systems, zoals de facturatieflow met factuurlimieten en een investeringslimiet, waarbinnen managers en medewerkers kunnen opereren.
Voor een acquisitie of divestment is er tevens een internal governance structuur waaraan de business manager moet voldoen. Een acquisitie of divestment heeft altijd een goedkeuring van de CEO en voor significante keuzes in het portfolio is de goedkeuring van de Board of Directors nodig. De invloed op portfolio keuzes door de business manager worden hierdoor beperkt.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 32 Operationeel is dus een aantal sterke boundaries aanwezig terwijl de strategische boundaries ontbreken. Strategische boundaries kunnen de organisatie helpen zich te focussen op alleen de belangrijke strategische groeigebieden en zich niet te focussen op activiteiten die geen toegevoegde waarde hebben aan de realisatie van de strategie.
Op het gebied van personeelsbeleid zijn er tevens boundaries binnen Sanoma Digital. Voor het hoger management zijn deze boundaries, door middel van een assessment, groter vergeleken met medewerkers lager in de hiërarchie. In een markt die aan verandering onderhevig is en waarbij de lokale en specifieke kennis essentieel is, kan het juist van groot belang zijn dat de medewerkers in staat moeten zijn deze verandering te signaleren en zich daarop aan te passen. Een assessment voor alle medewerkers in de organisatie die de medewerkers toetst op digitale kennis en aanpassingsvermogen kan helpen geschiktere medewerkers te vinden die de doelstellingen van de organisatie kunnen nastreven.
Diagnostic systems
Diagnostic systems zijn sterk vertegenwoordigd binnen Digital. Er is een planning cyclus waarin vanuit de strategie een jaarbudget wordt opgesteld, gebaseerd op financieel en niet-financiële doelstellingen. De prestaties ten opzichte van dit budget worden maandelijks gerapporteerd op asset niveau. Jaarlijks zijn er drie vaste afspraken om de prestaties ten opzichte van het budget en nieuwe verwachtingen te bespreken zodat er opnieuw resource allocatie kan plaatsvinden. Tevens is er een project monitoring systeem aanwezig die de voortgang op de strategische initiatieven bewaakt. Deze maandelijkse rapportage is louter actiegericht. Daarnaast is er op iedere medewerker binnen Sanoma Digital een performance cyclus van toepassing. In de performance review komen financiële en niet-financiële doelstelling terug gerelateerd aan het budget. Op basis van de prestaties wordt ook de hoogte van een eventuele bonus gebaseerd.
Alle aspecten van diagnostic system van Simons heeft Sanoma Digital verwerkt in haar rapportages en performance cyclus. Het huidige diagnostic system leidt echter tot weinig flexibiliteit. De planning cyclus met drie momenten van allocatie van middelen en relatief lange periode van samenstellen van budget en forecast zorgt ervoor dat verandering niet snel worden gezien en gecommuniceerd.
Interactive systems
In de planning cyclus zijn drie momenten in het jaar vastgelegd waarop de CEO Digital de voortgang en asset allocatie met de business managers bespreekt. De COO Digital heeft daarnaast maandelijkse afspraken met de business managers om de voortgang op assets en groei-initiatieven te
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 33 bespreken. Op deze manier vangt het management signalen op vanuit de business manager waar eventueel bijsturing nodig is. Het snel veranderende karakter van de business leent zich echter meer voor maandelijkse forcecasting waarbij ook allocatie van middelen plaatsvindt.
Daarnaast heeft het management relatief weinig interactie met de medewerkers die lokale en specifieke kennis bevatten. De informatie wordt altijd gefilterd door de verschillende managementlagen binnen de digitale organisatie. Hierdoor is het management niet goed in staat signalen met specifieke kennis op te vangen, nieuwe ideeën te ontvangen en de medewerkers zich te laten focussen op de juiste dingen.
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 34 6. Conclusie en advies MSC Sanoma Digital
Sanoma Digital is gekenmerkt door een aantal specifieke eigenschappen. De omgeving waarin deze merken zich bevinden verandert snel en is een markt met relatief korte product life cycle. Het concurrentieveld is divers met grote spelers (zoals Google en Facebook), vergelijkbare concurrenten (zoals NOS, Beslist, Vimodos.nl) en continu op de loer liggende disruptive start-ups (zoals Blendle, Airbnb en Uber). Deze aspecten vragen erom om continue op de hoogte te zijn wat er speelt in de markt, in te schatten wat de impact is op de eigen merken en de strategie hierop aan te passen. Andere aspecten die een rol spelen in het management control systeem is de internationale organisatie en het relatief hoog percentage vast personeel. Hierdoor kan er in het management control systeem extra nadruk gelegd worden op de culturele aspecten.
Deze kenmerken hebben er toe geleidt dat de visies van Simons en Frow et al. centraal zijn komen te staan. Simons ziet het management control systeem als een middel om de executie van de strategie te volgen, te toetsen en waar nodig aan te passen. Dit is gebaseerd op de lever of control van Simons waar Diagnostic en Boundary systems de excecutie van de strategie volgen en de Belief en Interactive systems de strategie toetst en waar nodig aanpast. De visie van Frow et al. is gebaseerd op de levers of control van Simons. Frow et al. ziet dat organisaties meer te maken krijgen met snel veranderende marktomstandigheden en korte product life cycle waarop ook de management control systemen op moeten worden aangepast. Hierdoor pleit Frow et al. voor een geïntegreerde aanpak waarbij het budget proces wordt losgelaten en de strategie continu wordt getoetst, aangepast en vertaald in korte termijn doelstellingen. Frow et al. noemt dit ook wel Continous Budgeting.
Deze twee visies staan centraal in onderstaande aanbevelingen voor het management control systeem van Sanoma Digital. Hierbij wordt een per lever of control een aanbeveling gedaan waarbij de Continous budgeting gedachten van Frow et al. geïntegreerd wordt in de levers of control.
Beliefs control systems
Vanwege het specifieke karakter van Sanoma is het van belang dat Sanoma Digital vanuit de missie, visie en strategie van Sanoma haar eigen missie, visie, waarden en strategie ontleent. Het is daarbij van belang dat Sanoma Digital deze beliefs continue uitdraagt aan haar medewerkers zodat de medewerkers weten waar de organisatie voor staat en wat de strategische richting is. Deze waarden en strategie moeten worden opgenomen in diagnostic systems waarin de targets zijn vormgegeven. De waarden en strategie moet dus terugkomen in de performance cyclus van de medewerkers (Big Rocks en STI’s).
Scriptie EMFC Mike van Dord Pagina 35 Om meer ruimte te geven aan het creëren van een eigen cultuur vanwege de verschillen met de content media organisatie, is het een optie voor Sanoma Digital om een eigen pand te betrekken. De kosten voor een eigen pand moeten echter opwegen tegen de opbrengsten.
Boundary control systems
Sanoma Digital heeft een code of conduct (met gedragsregels en omgangsnormen), operationele boundaries verankert in het facturatie proces en de governance structuur. Het echter is van belang dat de business managers tot een bepaalde hoogte autonoom kunnen handelen, zodat lokale experimenten en initiatieven van werknemers kan leiden tot nieuwe strategieën. Sanoma Digital kan dit door de strategische boundaries aan te scherpen. Door een strategisch gebied te creëren waarbinnen de managers kunnen handelen, zijn zij beter in staat in te schatten aan welke activiteiten wel of geen aandacht gegeven moet worden. Een aantal criteria kan daarin bepalend zijn zoals markt- en product type, marge verhouding, groei potentieel. Past het nieuwe initiatief binnen de boundaries, dan is de business manager bevoegd te handelen. Dit vergt een bepaalde capaciteit van de business manager dat ook een bepaald risico met zich meebrengt. Dit risico kan gemitigeerd worden door de invoer van een selectievere aanname procedure voor nieuw personeel, zodat de kans groter is medewerkers in dienst te hebben die de capaciteit hebben om binnen de boundaries de juiste strategische aanpassingen en keuzes te maken.
Diagnostic control Systems
De snel veranderende omgeving en relatief korte life cycles binnen Sanoma Digital leent zich niet voor het huidige Diagnostic system waarin één keer per jaar een budget wordt vastgesteld en twee keer per jaar een forecast wordt gegeven op het afgegeven budget. Er zijn hierdoor maar drie momenten in het jaar waarop resource allocatie plaatsvindt en bijgestuurd wordt. De visie van Frow et al. is de strategiebepaling en resource allocatie een continu proces waarbij het budgetproces wordt losgelaten. Het advies voor Sanoma Digital is daarom om het budgetproces los te laten en naar het maandelijkse forecasting over te stappen zoals ook in Sanoma Finland wordt gedaan. Het forecast systeem is al binnen Sanoma aanwezig en geschikter voor de digitale organisatie.
De performance cyclus moet hier ook op worden aangepast waarin niet verder dan 3 maanden op vooruit worden gekeken. Dit houdt in dat de STI’s en bonusuitkering op kwartaal basis wordt bepaald en uitgekeerd. Hierin moeten doelstellingen gedefinieerd worden voor de komende 3 maanden, afgeleid vanuit de 3-maands forecast, de strategische richting en de aandachtsgebieden daarbinnen. Het budget moet worden losgelaten door de business, dit dient alleen als administratief proces omdat Sanoma Digital onderdeel is van de Sanoma Nederland.
