CHANGE MANAGEMENT
Een kwalitatief onderzoek naar de verwachtingen van werknemers aangaande
het toepassen van intuïtief leiderschap in organisatieveranderingen
23-06-2014 Bachelor scriptie Algemene Sociale Wetenschappen Universiteit van Amsterdam Nadine Vissers, 10070494 Begeleidster: Ottilie Kranenburg Tweede lezer: Yatun Sastramidjaja
2 Inhoudsopgave Samenvatting ... 4 Inleiding ... 5 Introductie ... 5 Theoretisch kader ... 6 Samenleving in verandering ... 6 Verandering in organisaties ... 8 Change management ... 9 Leiderschap ... 11 Leiderschapsstijlen ... 13 Theorie U ... 15 Mindfulness ... 17 Presencing ... 18 Probleemstelling ... 19 Probleemstelling ... 19 Doelstelling ... 20 Vraagstelling ... 20 Interdisciplinariteit ... 21 Maatschappelijke relevantie ... 21 Wetenschappelijke relevantie ... 22 Methode ... 24 Onderzoeksstrategie ... 24 Onderzoeksontwerp ... 24 Onderzoeksmethode ... 24 Operationalisering ... 25 Interdisciplinariteit ... 26 Sampling ... 26 Data-analyse ... 27 Meetniveau ... 27
3 Ethische bezwaren ... 27 Resultaten ... 28 Change management ... 28 Mindfulness ... 30 Presencing ... 34 Conclusie ... 37 Conclusie ... 37 Change management ... 38 Mindfulness ... 39 Presencing ... 39 Discussie ... 40 Bevindingen in context ... 41 Geloofwaardigheid ... 41 Transfereerbaarheid ... 41 Betrouwbaarheid ... 42 Objectiviteit ... 42 Authenticiteit ... 42 Relevantie ... 42 Interdisciplinariteit ... 43 Vervolgonderzoek ... 43 Reflectie ... 43 Literatuurlijst ... 45 Bijlagen ... 49 Bijlage 1: operationaliseringschema’s ... 49 Bijlage 2: interviewleidraad ... 50 Bijlage 3: codeerschema ... 54
4
1 Samenvatting
De huidige samenleving is constant in verandering, organisaties als onderdeel van de samenleving moeten hier op inspelen om te kunnen overleven en om een concurrentie voordeel te kunnen behalen. Change management is de manier waarop er leiding wordt gegeven aan organisatieveranderingen. Hierbij wordt er een onderscheid gemaakt tussen rationele en intuïtieve leiderschapsstijlen. In dit onderzoek staat centraal hoe werknemers dit ervaren. De hoofdvraag luidt daarom: “Welke elementen van intuïtief leiderschap hebben naar de verwachting van werknemers een effectieve aanvulling op leiderschap in
organisatieveranderingen?” Dit is onderzocht aan de hand van semi gestructureerde
interviews die zijn afgenomen bij vijftien respondenten van verschillende leeftijd en sekse en werkzaam in verschillende organisaties. Doordat het onderzoek is uitgevoerd onder
werknemers geeft dit een bottom-up perspectief op leiderschap in organisatieveranderingen, wat beschouwd wordt als een aanvulling op de wetenschappelijke kennis aangaande dit onderwerp. Er wordt geconcludeerd dat de werknemers verwachten dat de elementen van intuïtief leiderschap een effectieve aanvulling hebben op leiderschap in
organisatieveranderingen, maar dat de werkvloer hier niet op is ingericht. De belangrijkste bevinding die voortkomt uit het onderzoek is dat er een paradox is tussen de samenleving en het bedrijfsleven. Vanuit de samenleving worden intuïtieve leiderschapsstijlen gestimuleerd maar het bedrijfsleven is hier niet op ingericht, waardoor het moeilijk is deze toe te passen. Er moet daarom op organisatie niveau een structurele transformatie plaatsvinden met een
5
2 Inleiding 2.1 Introductie
In de uitzending van het televisieprogramma Tegenlicht op 15 april 2013 stelt
transitiehoogleraar Jan Rotmans dat de huidige Nederlandse samenleving een nieuw tijdperk in gaat door in te spelen op het continue proces van verandering. Volgens Rotmans (2013) raken traditionele bestuursvormen en modellen achterhaald en zullen deze worden vervangen door nieuwe structuren en modellen die inspelen op de samenleving. Als reactie hierop zijn ook organisaties constant in verandering. Dit omdat zij op deze manier kunnen overleven en een competitief voordeel kunnen behalen ten opzichte van de concurrent (Pettigrew & Whipp, 1991; Teece, Pisano & Shuen, 1997). De wijze waarop organisaties omgaan met
veranderingen wordt change management genoemd. Change management wordt gedefinieerd als het proces waarin een organisatie naar haar toekomstige staat van zijn beweegt (Lorenzi & Riley, 2000). In dit proces is leiderschap en de manier waarop dit wordt uitgevoerd van belang (Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Er zijn verschillende stijlen en combinaties van leiderschap waarvan bij change management gebruik wordt gemaakt. De ene stijl is echter effectiever dan de ander, dit hangt zowel van het soort organisatie, als van de leider als van het individu waaraan leiding wordt gegeven af. Op basis van de theorie kan er worden gesteld dat er een onderscheid kan worden gemaakt tussen een rationele en een intuïtieve vorm van leiderschap (Van den Berg, 2013). Onder rationeel leiderschap vallen de veelal bekende stijlen als transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en empowering
leiderschap (Van den Berg, 2013). Intuïtief leiderschap is echter een opkomend verschijnsel, om op deze manier effectiever in te spelen op de veranderlijke omgeving (Van den Berg, 2013). Een theorie over hoe met verandering kan worden omgegaan waarvan bij intuïtief leiderschap gebruik wordt gemaakt is Theorie U en kan worden gedefinieerd als leiden vanuit de toekomst die zich aandient (Korthagen, 2009). Theorie U is ontstaan vanuit een beweging vanuit de samenleving om te concurreren in een meer wendbare omgeving door middel van bewustzijn (Scharmer, 2009). Leiders die Theorie U hanteren, benaderen
organisatieveranderingen met een open geest, open hart en open wil (Scharmer, 2009). Dit doen zij door gebruik te maken van mindfulness en presencing (Scharmer, 2009).
Mindfulness staat voor het met een blanco mindset gewaar zijn van de werkelijkheid (Korthagen, 2009). Bij presencing is men zich ook gewaar van het hier en nu en wordt deze werkelijkheid diepgaand waargenomen zonder daarbij terug te vallen in oude denkpatronen en
6
interpretaties (Korthagen, 2009). Deze begrippen zullen in het theoretisch kader van dit onderzoek verder worden uitgewerkt.
Dit onderzoek gaat over het change management proces dat plaatsvindt in organisaties in verandering. De manier waarop er leiding wordt gegeven aan het veranderingstraject en hoe dit wordt ervaren door de werknemer zal centraal staan. Er wordt onderzocht of werknemers die leiding ontvangen verwachten dat de aspecten aangaande Theorie U
effectieve aanvullingen op het change management proces in de huidige organisatie leveren. Het onderzoek wordt benaderd vanuit het oogpunt van de werknemer, om op deze manier uitspraak te kunnen doen over het change management proces vanuit een bottom-up
perspectief. Dit is van belang, omdat processen in organisaties niet alleen top-down maar ook bottom-up benaderd dienen te worden willen deze succesvol verlopen (Piderit, 2000).
Allereerst zullen in het theoretisch kader de theorieën die betrekking hebben op change management worden uitgewerkt vanuit de disciplines sociologie, economie en psychologie om op deze manier een zo volledig mogelijk beeld te schetsen. Daarna volgt de
probleemstelling waarin tevens de hoofdvraag en deelvragen worden besproken. Vervolgens zal er in de methode worden toegelicht op welke manier het onderzoek vorm zal worden gegeven. Hierna worden de resultaten, die zijn verkregen aan de hand van het onderzoek dat beschreven staat in de methode, besproken. Uit deze resultaten kan vervolgens een conclusie worden getrokken waarmee er antwoord wordt gegeven op de hoofdvraag en deelvragen. Na de conclusie zal er in de discussie een kritische blik worden geworpen op het onderzoek. Tot slot volgt er een reflectie op het onderzoeksproces.
2.2 Theoretisch kader
2.2.1 Samenleving in verandering
Vanuit sociologisch perspectief kan de samenleving worden gezien als een systeem
(Macionis, Peper & Van der Leun, 2010). Er worden in de samenleving bepaalde patronen ontwikkeld waardoor een individu in een bepaalde categorie kan worden geplaatst. Aan de ene kant worden er door het samenleven patronen geconstrueerd terwijl deze patronen aan de andere kant weer invloed uitoefenen op de samenleving in de vorm van structuren. Tevens stellen Macionis et al. (2010) dat de patronen waaruit de samenleving bestaat constant
veranderen door het plaatsvinden van acties en interacties tussen individuen. Hierdoor zijn de heersende visies binnen de samenleving die deze patronen met zich meebrengen steeds aan verandering onderhevig.
7
Volgens economen Damanpour en Gopalakrishnan (1998) is de samenleving als omgeving onder te verdelen in vier typen op basis van omgevingskarakteristieken. Ten eerste een stabiele en voorspelbare omgeving, ten tweede een onstabiele en voorspelbare omgeving, ten derde een stabiele en onvoorspelbare omgeving en tot slot een onstabiele en onvoorspelbare omgeving. Op basis van de bevindingen van Rotmans (2013) kan worden afgeleid dat de huidige Nederlandse samenleving kan worden geplaatst in de categorie onstabiel en onvoorspelbaar. Hierdoor moet de samenleving inspelen op het continue proces van
verandering (Rotmans, 2013). Als gevolg daarvan raken bestaande modellen achterhaald en zullen deze worden vervangen door modellen die inspelen op de veranderlijke samenleving (Rotmans, 2013).
Wanneer dit vanuit de psychologie wordt benaderd wil dit zeggen dat de samenleving innerlijke veranderingen bij het individu teweeg brengt (Gray, 2010). Daarnaast worden volgens de structuratie theorie de structuren in de samenleving mogelijk beïnvloed door het individu (Giddens, 1984). Namelijk: individuele acties en gedragingen komen voort uit het individu zelf, wanneer genoeg individuen hetzelfde handelen of dezelfde intenties hebben op een bepaald gebied ontstaat er een bepaald sociologisch systeem. Al met al heeft de
samenleving invloed op het gedrag van individuen en heeft het gedrag van deze individuen weer invloed op de samenleving.
Als het aankomt op de samenleving kan er worden gesteld dat deze continu aan verandering onderhevig is (Rotmans, 2013). Economisch gezien is het de samenleving die met de economie zal moeten meebewegen (Rotmans, 2013). Patronen zullen op basis van veranderingen moeten worden aangepast. Uit het vooraf genoemde sociologische perspectief komt naar voren dat veranderingen in de omgeving van een individu het handelen en de keuzes van dit individu beïnvloedt (Macionis et al., 2010). Vanuit het individu gezien beïnvloeden deze handelingen en keuzes met terugwerkende kracht de sociale omgeving (Giddens, 1984). De samenleving beweegt met verandering mee door heersende patronen en structuren aan te passen aan deze veranderingen. Hierdoor worden de individuen die binnen deze patronen en structuren handelen tevens beïnvloed. Als gevolg van interactie van individuen met de samenleving worden patronen en structuren ook vanuit het individu beïnvloed en veranderd. De constante verandering waarvan sprake is in de huidige
samenleving is werkt door in de verschillende onderdelen waaruit de samenleving bestaat. Zo ook in organisaties, waar in de komende deelparagrafen verder op in zal worden gegaan.
8
2.2.2 Verandering in organisaties
In deze deelparagraaf zal eerst vanuit sociologisch perspectief het ontstaan van
organisatieverandering en wat organisatieverandering inhoudt worden besproken. Vervolgens zal hetzelfde worden gedaan vanuit economisch perspectief. Hierna richt het psychologische perspectief zich op het belang van attitudes en reacties van het individu. Tot slot zal er een conclusie worden getrokken op basis van de bevindingen uit de drie disciplines.
Sociologisch onderzoek naar organisatieveranderingen stelt dat deze het gevolg zijn van veranderingen in de samenleving als externe omgeving (Greenwood & Hinings, 1996). Een organisatieverandering is het proces van een organisatie die zich van de ene staat naar een andere staat van zijn beweegt (Quattrone & Hopper, 2001). Er zijn vier soorten van
organisatieveranderingen te onderscheiden: operationele veranderingen, strategische
veranderingen, culturele veranderingen en politieke veranderingen (Lorenzi & Riley, 2000). Operationele veranderingen hebben te maken met de manier waarop bestaande taken in een organisatie worden uitgevoerd, strategische veranderingen met de richting die de organisatie op gaat, culturele veranderingen met de filosofie die er binnen een organisatie heerst en politieke veranderingen hebben invloed op de bezetting van het personeel in de organisatie (Lorenzi & Riley, 2000).
De samenleving wordt vanuit economisch oogpunt in relatie tot organisaties gezien als het systeem buiten de organisatie dat invloed uitoefent op de organisatie zelf (Damanpour & Gopalakrishnan, 1998). Organisaties zijn als gevolg van de dynamische en reactieve
omgeving continu in verandering (Armenakis & Bedeian,1999). Er kunnen drie dimensies worden onderscheiden als het aankomt op organisatieverandering, namelijk: inhoud, context en proces (Armenakis & Bedeian, 1999; Pettigrew & Whipp, 1991). Inhoud staat voor het ‘wat’ van de verandering, context voor het ‘waar’ en proces voor het ‘hoe’ (Pettigrew & Whipp, 1991). Het wat, waar en hoe van een verandering is voor elk veranderingsproces anders en moeten daarom voor elke situatie opnieuw op elkaar zijn afgestemd en met elkaar zijn geïntegreerd om de verandering succesvol te laten verlopen (Pettigrew & Whipp, 1991). Gezien vanuit economisch perspectief is organisatieverandering een proces dat zich constant herhaalt en als doel heeft te overleven, succesvol te zijn en een competitief voordeel ten opzichte van de concurrent te behalen (Pettigrew & Whipp, 1991; Teece, Pisano & Shuen, 1997). Uit deze doelen is af te leiden dat organisatieverandering niet alleen bij profit maar ook bij non profit organisaties plaatsvindt.
Net als Armenakis en Bedeian (1999), Greenwood en Hinings (1996) en Teece et al. (1997) stellen psychologen Weick en Quinn (1999) dat de verandering van organisaties
9
toegeschreven kan worden aan de veranderlijke samenleving. Zij maken in hun onderzoek een onderscheid tussen episodische en continue verandering en trekken uiteindelijk de conclusie dat verandering nooit begint omdat het nooit stopt. Kortom: organisatieverandering is een continu proces. Piderit (2000) heeft onderzoek gedaan naar de attitudes van individuen ten opzichte van organisatieverandering, zoals weerstand en ambivalentie. Zij trekt de conclusie dat er voor organisaties en leiders veel belang is bij reacties van de werknemer op
verandering. Ook is het noodzakelijk deze reacties op organisatieveranderingen te begrijpen. Het veranderingsproces in organisaties zal niet alleen top-down maar ook bottom-up benaderd moeten worden om het succesvol te laten verlopen (Piderit, 2000). Er is nu bijvoorbeeld wel onderzoek gedaan naar welke invloeden verschillende vormen van leiderschap in het
veranderingsproces hebben op werknemers (Raasveld, 2007; Van Veen, 2010), maar dit wordt niet benaderd vanuit het oogpunt van de werknemer. Er is daarom geen sprake van een bottom-up benadering op het veranderingsproces in organisaties (Piderit, 2000).
Zowel vanuit de sociologie, de economie als de psychologie worden veranderingen in organisaties toegeschreven aan veranderingen in de samenleving waar deze organisaties deel van uit maken. Organisatieverandering is een proces dat nooit stopt (Armenakis &
Bedeian,1999; Weick & Quinn, 2000). Het inspelen op verandering kan als een strategie worden gezien om te overleven en om concurrentievoordeel te behalen (Pettigrew & Whipp, 1991; Teece, et al., 1997). Om in staat te zijn te veranderen dienen organisaties verschillende dimensies van verandering te integreren (Armenakis & Bedeian, 1999; Pettigrew & Whipp, 1991). Tevens is het van belang organisatieveranderingen bottom-up te benaderen, om zo de attitudes en reacties van de individuen die de verandering ondergaan te begrijpen (Piderit, 2000).
2.2.3 Change management
In de vorige deelparagraaf is besproken wat er gedaan dient te worden en wat er van belang is bij organisatieveranderingen. Maar hoe met organisatieveranderingen om te gaan? Dit ligt bij de managers van organisatieverandering en wordt daarom ook wel change management genoemd. Change management is het proces waarbij een organisatie naar haar toekomstige staat van zijn beweegt, of als het ware haar visie tegemoet komt (Lorenzi & Riley, 2000). In deze deelparagraaf wordt vanuit de verschillende disciplines besproken wat change
management inhoudt en met welke factoren er rekening dient te worden gehouden in het proces.
10
Change management wordt veel besproken onder economen en psychologen, maar ontstaat door de invloed die de samenleving heeft op organisaties en andersom. Deze wisselwerking is een sociologisch verschijnsel. Daarnaast is het sociologische aspect van change management terug te vinden in de manier waarop het management van een bepaalde organisatie betekenis geeft aan een bepaalde verandering (Fiss en Zajac, 2006).
Change management kan vanuit de economie worden gedefinieerd als een benadering om veranderingen in een organisatie te managen (Raineri, 2011). By (2005) stelt dat
succesvol change management cruciaal is voor een organisatie om te overleven en succes te hebben in de huidige competitieve en constant veranderende omgeving. Volgens Krüger (1996) is change management is een complex proces, hij behandelt daarom de ijsberg van change management in zijn artikel, deze is afgebeeld in figuur 1.
Figuur 1: Ijsberg van change management (Krüger, 1996)
Veel veranderingsmanagers houden zich alleen bezig met issuemanagement, dit wordt in het model als het topje van de ijsberg gezien (Krüger 1996). Terwijl onder de top het managen van (1) percepties en overtuigingen en (2) macht en politiek ten grondslag liggen. Percepties en overtuigingen uiten zich in houdingen en macht en politiek uiten zich in gedrag. Deze attitudes en gedragingen uiten zich in vier soorten mensen die betrokken zijn bij
veranderingen. Namelijk tegenstanders, voorstanders, verborgen tegenstanders en potentiële voorstanders. Deze categorieën doen uitspraak over de mate van acceptatie ten opzichte van een bepaalde verandering van de individuen die deze verandering ondergaan (Krüger, 1996).
11
Deze zijn van belang, omdat change management het meest succesvol is wanneer de individuen die het proces ondergaan voorstanders zijn (Waddell & Sohal, 1998).
Het psychologische aspect van change management komt terug in de hierboven besproken ijsberg van change management. Dit zijn houdingen, gedragingen en de mate van acceptatie ten opzichte van verandering (Krüger, 1996). Daarnaast komt uit het onderzoek van Waddell en Sohal (1998) naar voren dat weerstand een grote rol speelt in het change
management proces. Weerstand in een organisatie, dat wil zeggen weerstand bij een individu of organisatiesysteem, dient eerst overwonnen te worden wil change management succesvol zijn (Waddell & Sohal, 1998).
Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat er een aantal factoren zijn die bepalend zijn voor het wel of niet slagen van het change management proces. Namelijk: het betekenis geven aan het proces door leidinggevenden en houdingen en gedragingen van werknemers die zich uiten in de mate van acceptatie en weerstand tegenover een bepaalde organisatieverandering (Fiss & Zajac, 2006; Krüger, 1996; Waddell & Sohal, 1998). Aan de hand van leiderschap kan er met deze factoren worden omgegaan en kunnen deze worden beïnvloed (Lorenzi & Riley, 2000).
2.2.4 Leiderschap
Pettigrew en Whipp (1991) stellen dat er vijf veranderingsfactoren zijn in change management: omgeving, personeel, het verbinden van strategische en operationele verandering, leiderschap en samenhang. De factor leiderschap zal in deze deelparagraaf verder worden toegelicht, omdat leiderschap het aspect van change management is dat van belang is in dit onderzoek. Het creëren van verandering start namelijk met het creëren van een visie voor verandering en vervolgens het in staat stellen van individuen om naar deze visie te handelen, dit gebeurt door middel van leiderschap (Lorenzi & Riley, 2000). Leiderschap kan worden gedefinieerd als een beïnvloedingsproces, waarbij anderen begrijpen en instemmen met wat er moet worden gedaan en hoe het gedaan moet worden (Yukl, 2013). Leiderschap is tevens een proces van het faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om
gezamenlijke doelen te bereiken (Yukl, 2013).
Ook sociologen Kavanagh en Ashkanasy (2006) bespreken de belangrijke rol die een leider speelt in het change management proces. Leiders moeten volgens hen bekwaam en getraind zijn om het veranderingsproces te leiden. Zo zijn leiders verantwoordelijk voor de gevolgen van de richting waarin de organisatiecultuur wordt bewogen en van het algehele veranderingsproces (Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Vanuit sociologisch perspectief wordt
12
leiderschap gezien als het aansturen van groepen mensen (Pearce & Sims, 2002). Pearce en Sims (2002) brengen verschillende leiderschapsstijlen onder in twee categorieën: verticaal leiderschap en gedeeld leiderschap. Uit het onderzoek wordt geconcludeerd dat gedeeld leiderschap een belangrijke voorspeller is van team effectiviteit in organisaties (Pearce & Sims, 2002). Hieronder worden de stijlen transactioneel leiderschap, transformationeel leiderschap en empowering leiderschap geschaard (Pearce & Sims, 2002).
Vanuit de economische kijk op change management kan ook worden gesteld dat de leiders van de organisatieverandering verantwoordelijk worden geacht voor de wel of niet succesvolle uitkomsten voor de organisatie van deze verandering (Cunningham & Hyman, 1995). Vooral leider-werknemer relaties zijn belangrijk in het implementatieproces, omdat een succesvol implementatieproces en daarbij het behalen van een competitief voordeel volgens hen afhankelijk is van de invloed die een leider op zijn of haar werknemers heeft (Cunningham & Hyman, 1995). Kotter (1995) ontwikkelde het veranderingsfasen model waarin acht stappen staan beschreven hoe een leider zijn of haar organisatie succesvol kan transformeren: (1) creëer een gevoel van urgentie, (2) vorm een machtige coalitie, (3) creëer een visie, (4) communiceer deze visie, (5) stel anderen in staat om naar deze visie te
handelen, (6) plan en creëer korte termijn overwinningen, (7) versterk verbeteringen en breng nog meer veranderingen teweeg en (8) veranker de verandering.
Vanuit de psychologie kan worden gesteld dat change managers moeten beschikken over bepaalde leiderschapscompetenties willen zij een verandering succesvol kunnen leiden. Hoe leiders omgaan met organisatieverandering wordt beïnvloed door zeven dispositionele karaktereigenschappen die onderverdeeld kunnen worden in twee factoren. Positief
zelfconcept samengesteld uit: locus of control, zelfbeeld, zelfvertrouwen, positieve affectiviteit. En risico tolerantie bestaande uit: openstaan voor ervaringen, tolerantie ten opzichte van ambiguïteit en lage aversie tegenover risico’s (Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999). Uit onderzoek komt naar voren dat zowel een positief zelfconcept als risico tolerantie indicaties zijn voor het succesvol leiden van organisatieveranderingen (Judge et al., 1999). Tevens heeft leiderschap invloed op de individuen die ondergeschikt zijn aan een leider. Leidinggeven hangt niet alleen af van de competenties, attitudes en gedragingen van de leider zelf, maar ook van de invloed die deze uitoefenen op de attitudes en gedragingen van de individuen die zij aansturen (Krüger, 1996; Lorenzi & Riley, 2000). Succesvolle leiders hebben onder andere invloed op gevoelens van tevredenheid en betrokkenheid van
werknemers (Harter, Schmidt & Hayes, 2002). Hogere tevredenheid en betrokkenheid van werknemers hebben vervolgens invloed op hogere tevredenheid van klanten, meer
13
productiviteit, meer winst, minder personeelsverloop en minder ongevallen. Dit beïnvloedt het hebben van een competitief voordeel van de organisatie op de concurrentie (Harter et al., 2002).
Leiders zijn verantwoordelijk voor het slagen van het veranderingsproces
(Cunningham & Hyman, 1995; Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Individuen kunnen aan de hand van verschillende stijlen succesvol worden aangestuurd in dit proces, bestaande uit transformationeel, transactioneel en empowering leiderschap (Pearce & Sims, 2002). Daarnaast heeft Kotter (1995) een stappenplan ontwikkeld, leiders die dit stappenplan doorlopen zullen succesvol zijn in het doorvoeren van organisatieveranderingen (Kotter, 1995). Tevens dienen succesvolle leiders te beschikken over een positief zelfconcept en risico tolerantie (Judge et al., 1999). Hierbij dient rekening te worden gehouden met de invloed die leiders uitoefenen op de attitudes en gedragingen van de individuen die zij aansturen (Krüger, 1996; Lorenzi & Riley, 2000), dit uit zich onder andere in tevredenheid en betrokkenheid (Harter et al., 2002). Dit beïnvloedt het hebben van een competitief voordeel van de organisatie op de concurrentie (Harter et al., 2002). De competenties waarover leiders beschikken en de effectiviteit van elke afzonderlijke competentie is in elke samenleving anders (Crawford & Nahmias, 2010). Daarom heeft elk psychologisch aspect van leiderschap heeft in verschillende sociale samenlevingen een andere uitwerking (Crawford & Nahmias, 2010).
2.2.5 Leiderschapsstijlen
Uit de voorgaande deelparagraaf komt een aantal leiderschapsstijlen naar voren die in de huidige samenleving veelal worden gebruikt bij het uitoefenen van change management: empowering leiderschap, transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap (Pearce & Sims, 2002). In deze deelparagraaf zullen deze stijlen worden toegelicht. Waarna de effectiviteit van de stijlen in het change management proces op basis van onderzoeken tegen elkaar zullen worden uitgezet. Op deze manier kan er inzicht worden verkregen of er een voorkeur is voor een bepaalde leiderschapsstijl in de huidige samenleving.
Empowering leiderschap heeft betrekking op het gebruik van verschillende
besluitvormingsprocedures die anderen in staat stelt een bepaalde hoeveelheid invloed uit te oefenen over de beslissingen van een leider (Yukl, 2013). Ook stelt Yukl (2013) dat de effectiviteit van empowering leiderschap nooit is vastgesteld. Empowering leiderschap is vaker een onderdeel van andere vormen van leiderschap, zoals transformationeel leiderschap, dan een leiderschapsstijl op zich (Yukl, 2013). Transactionele leiders motiveren hun volgers
14
door een beroep te doen op hun eigenbelang en belonen de medewerker wanneer deze gewenst gedrag vertoont en corrigeert waar nodig. Hierbij verkrijgt de leider instrumentele medewerking van zijn of haar ondergeschikten, dit wil zeggen dat de medewerker doet wat er verwacht wordt uit eigen belang (Yukl, 2013). Tot slot geeft een transformationele leider betekenis aan een taak door het te linken aan de idealen en waarden van zijn of haar
volgelingen en motiveert de leider deze volgelingen om het eigenbelang los te laten. Het doel hiervan is persoonlijke identificatie en internalisatie onder de werknemers (Yukl, 2013). Transformationeel leiderschap bestaat uit vier componenten, namelijk: een idealiserende invloed, geïndividualiseerde consideratie, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie (Bass, 1997). Door een idealiserende invloed wordt de leider als een rolmodel gezien, een leider brengt hierdoor een positieve houding ten opzichte van het werk en de werknemers onderling teweeg (Bass, 1997). Dit komt overeen met het positieve zelfconcept dat een indicatie is voor het succesvol leiden van organisatieveranderingen (Judge et al., 1999). Geïndividualiseerde consideratie gaat over de betrokkenheid van de leider bij het individu, dit zorgt voor vertrouwen en motivatie (Bass, 1997). Inspirerende motivatie zorgt voor inspiratie, motivatie en uitdaging, dit wil zeggen dat werknemers bereid zijn zich in te spannen en geloven in hun mogelijkheden (Bass, 1997). De vierde component, intellectuele stimulatie, houdt in dat een leider zijn of haar eigen aannames ter discussie stelt. Dit resulteert in het meedenken van werknemers, op die manier kan er beter en sneller op onverwachte situaties worden ingespeeld (Bass, 1997). Dit sluit aan op de factor risico tolerantie, wat tevens een indicatie is voor succesvol leiderschap aan verandering (Judge et al., 1999).
Allen, Smith en Da Silva (2013) vergelijken in hun onderzoek transformationele leiders met transactionele leiders in organisatieveranderingen. Zij concluderen dat
transformationele leiders in directe positieve relatie staan met het psychologische klimaat van organisationele veranderingsbereidheid van de werknemers, transactionele leiders staan in negatieve relatie met dit aspect (Allen et al., 2013). Het uitoefenen van transformationeel leiderschap is van groot belang, want bereidheid tot verandering van werknemers is cruciaal om een organisatieverandering succesvol te laten verlopen (Krüger, 1996; Waddell & Sohal, 1998). Eisenbach, Watson en Pillai (1999) stellen dat transformationele leiders beschikken over de mogelijkheden die nodig zijn om een complex proces te leiden. Er kan hieruit worden geconcludeerd dat transformationeel leiderschap het meest succesvol is bij het managen van verandering als complex proces (Eisenbach, Watson & Pillai, 1999; Krüger, 1996).
Daarnaast stellen López-Domínguez, Enache, Sallan en Simo (2013) dat transformationeel leiderschap een significante voorspeller is van veranderingsgericht
15
organizational citizenship behavior (OCB). OCB wil zeggen dat een werknemer uit zichzelf geneigd is meer te doen dan in zijn of haar functie omschrijving staat ten goede van de organisatie (Domínguez et al., 20013). OCB staat in positief verband met tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers, waardoor de organisatie meer voordeel heeft ten opzichte van de concurrent (Harter et al., 2002; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996).
Müller en Turner (2010) onderzochten bekwaamheden van leiders van succesvolle projecten. Dit is onderzocht aan de hand van 400 vragenlijsten, afgenomen bij verschillende succesvolle project managers in verschillende organisaties. Zij kwamen tot de conclusie dat deze leiders beschikken over een hoog IQ, dat zich uit in kritisch denken, en een hoog EQ, dat ervaren wordt door middel van invloed, motivatie en stabiliteit. Deze bekwaamheden zijn onderdeel van transformationeel leiderschap en terug te zien in de hiervoor besproken
componenten van transformationeel leiderschap (Bass, 1997). Tevens concluderen zij dat er in simpele projecten het best gebruik gemaakt kan worden van transactioneel leiderschap en in meer complexe projecten van transformationeel leiderschap (Müller & Turner, 2010). De verklaring hiervoor is dat het door het gebruik van transformationeel leiderschap mogelijk is op een veranderende context in te kunnen spelen, deze veranderende context is terug te zien in de huidige samenleving (Müller & Turner, 2010; Rotmans, 2013).
Er kan uit de in de voorgaande alinea’s besproken wetenschappelijke onderzoeken worden afgeleid dat er in de huidige samenleving een voorkeur wordt gegeven aan
transformationeel leiderschap bij organisatieveranderingen. Tevens wordt er door Yukl (2013) gesteld dat transformationeel leiderschap effectief is in elke situatie en effectiever in
instabiele omstandigheden. Dit sluit aan bij de onstabiele en onvoorspelbare staat waarin de samenleving zich momenteel bevindt (Rotmans, 2013). Organisatieveranderingen worden als een complex project gezien (Krüger, 1996) en zullen daarom door transformationele leiders gemanaged moeten worden (Eisenbach, Watson & Pillai, 1999; Müller & Turner, 2010).
2.2.6 Theorie U
Toch is er een nieuwe theorie aangaande leiderschap in change management ontwikkeld, namelijk Theorie U (Scharmer, 2009). Theorie U is ontstaan vanuit een beweging vanuit de samenleving om te concurreren in een meer wendbare omgeving door middel van bewustzijn (Scharmer, 2009). In deze deelparagraaf zullen eerst Theorie U en de fases waaruit de theorie bestaat worden toegelicht. Hierna zullen de aspecten die in deze theorie centraal staan, een open geest, een open hart en een open wil, worden besproken. Vervolgens zal er worden toegelicht hoe er een koppeling is tussen deze aspecten en mindfulness en presencing
16
(Korthagen, 2009). Tot slot zullen de verschillende visies die wetenschappers hebben aangaande Theorie U aan bod komen.
De essentie van Theorie U is leiden vanuit de toekomst die zich aandient (Korthagen, 2009). Theorie U komt voort uit de gedachte dat men om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden moet leren om zijn of haar manier van kijken te veranderen. Hieronder vallen aandacht, de wijze waarop dingen worden beschouwd en de staat van waaruit we handelen (Scharmer, 2009). Het proces van leidinggeven aan de hand van Theorie U neemt ook daadwerkelijk de vorm van de letter ‘U’ aan, deze is te zien in figuur 2.
Figuur 2: Theorie U (Scharmer, 2009)
Eerst wordt er afstand genomen van de kwestie, om vervolgens vanuit en met behulp van deze diepte tot actie over te gaan in het veranderingsproces. Waar in andere leiderschapsstijlen alleen de download fase wordt doorlopen, doorlopen leiders die Theorie U hanteren de volgende zeven stappen: downloaden, zien, bewust worden, presencing, uitkristalliseren, prototyperen en presteren (Scharmer, 2009). Downloaden houdt in dat men handelt op basis van gewoontepatronen uit het verleden (Scharmer, 2009). Om toekomstmogelijkheden te zien dient men zich bewust te worden van deze gebruikelijke methode van downloaden, omdat oude patronen zich anders steeds blijven herhalen (Scharmer, 2009). In de zien fase wordt er vervolgens met een nieuwe blik naar de werkelijkheid gekeken, het waargenomen staat dan los van de waarnemer (Scharmer, 2009). Hierop volgt het bewust worden, in deze fase krijgt men voeling met het veld en kan de situatie van daaruit als geheel worden gezien (Scharmer, 2009). De vierde en diepste fase is presencing, hierin wordt er verbinding gemaakt met de
17
diepste bron, dit is de bron van waaruit het toekomstige veld opkomt (Scharmer, 2009). Vervolgens doorloopt men de fase van het uitkristalliseren van visie en intentie, men stelt zich in deze fase het nieuwe voor vanuit de toekomst die al doorschemert (Scharmer, 2009). Na deze fase volgt het prototyperen, dit houdt in dat het nieuwe wordt bepaald door met de toekomst in contact te staan (Scharmer, 2009). De U-vorm eindigt in de prestatie fase, in deze fase wordt het nieuwe ingebed in de grotere context van praktijken en infrastructuren
(Scharmer, 2009). Theorie U bestaat uit drie aspecten waarin de fases worden doorlopen, het hebben van een open geest, een open hart en een open wil (Scharmer, 2009). Deze aspecten kunnen worden gekoppeld aan mindfulness en presencing, dit zal in de komende alinea’s worden toegelicht.
2.2.6.1 Mindfulness
Mindfulness gaat uit van focus, bewustzijn en het hier en nu (Sethi, 2009) en wil zeggen dat de leider met een open geest kan schakelen tussen actie en reflectie en hierbij de geest optimaal benut om een team of organisatie aan te sturen (Koole, 2012). Daarnaast houdt mindfulness in dat men onbevooroordeeld, dus als het ware met een blanco mindset, gewaar is van zichzelf en van de omgeving waarin men zich bevindt (Korthagen, 2009). Bij
mindfulness draait het om het gewaar zijn, niet om het begrijpen, van de werkelijkheid. Mindfulness is echter niet alleen een cognitief proces, het gaat om holistisch gewaar zijn, dit wil zeggen dat men niet alleen bewust is van zichzelf maar ook van het grotere geheel waarvan men deel uitmaakt (Korthagen, 2009). Hier komen de begrippen uit Theorie U, een open geest, een open hart en een open wil, in terug (Korthagen, 2009). Verbondenheid is een belangrijk begrip in mindfulness, waarbij ‘binnen’ en ‘buiten’ in verbinding met elkaar staan (Korthagen, 2009).
Mindfulness bestaat uit zeven factoren: niet oordelen, geduld, open houding,
vertrouwen, niet streven, acceptatie en loslaten (Koole, 2012). Niet oordelen wordt gezien als onpartijdig waarnemen, dit houdt in dat men alleen hoeft te observeren en niet hoeft te
categoriseren en evalueren (Koole, 2012). Geduld wijst er op dat men begrijpt en aanvaart dat dingen tijd nodig hebben en kan helpen om niet oordelend te zijn (Koole, 2012). Een open houding houdt in dat men dingen ziet alsof men ze voor het eerst ziet, zo is er aandacht voor alle waarnemingen en dit creëert mogelijkheden (Koole, 2012). Wanneer men vertrouwt in zichzelf en in wat men waarneemt kan men hier daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen (Koole, 2012). Niet streven houdt in dat men niet gehecht moet zijn aan doelen, uitkomsten of prestaties. Streven zorgt er namelijk voor dat men geen open geest heeft (Koole, 2012).
18
Acceptatie wijst op dat men de werkelijkheid ook daadwerkelijk ziet zoals deze is, men moet in het hier en nu iets accepteren voordat men er iets aan kan veranderen (Koole, 2012). Loslaten houdt in dat men zich niet moet vasthouden aan gevoelens, gedachten en ervaringen of met andere woorden hier niet aan moet hechten, dit omdat het op deze manier geen grip op de geest krijgt en deze dus open blijft (Koole, 2012).
2.2.6.2 Presencing
Presencing kan worden gedefinieerd als het onbevangen aanwezig zijn in het hier en nu en het tegelijkertijd diepgaander en vollediger waarnemen van de werkelijkheid zonder daarbij terug te vallen in oude denkpatronen en interpretaties (Korthagen, 2009). Net als voor mindfulness zijn voor dit proces een open geest, open hart en open wil nodig (Scharmer, 2009). Het doel van presencing is niet om meteen met een oplossing te komen, maar om deze oplossing van binnenuit te laten ontstaan (Korthagen, 2009). Het begrip presencing bestaat uit vijf factoren. Ten eerste het co-initiëren van een gemeenschappelijk doel, dit doet men door stil te staan en te luisteren naar wat anderen en het leven je vertellen te doen (Scharmer, 2009). Ten tweede het gemeenschappelijk gewaar worden van de omgeving van de verandering, hierbij gaat men naar de positie met het meeste potentieel en luistert men met een open geest en hart
(Scharmer, 2009). Ten derde het presencing van inspiratie en gemeenschappelijke wil, men keert terug tot de bron en laat het innerlijke weten tevoorschijn komen (Scharmer, 2009). Ten vierde het co-creëren van strategische microkosmossen, in deze factor schetst men een
prototype van het nieuwe om op deze manier de toekomst te verkennen (Scharmer, 2009). Tot slot het co-evolueren door middel van het nieuwe, dit houdt in dat systemen als geheel moeten worden gezien en er ook vanuit dit geheel gehandeld dient te worden (Scharmer, 2009).
In een recent artikel wordt transformationeel leiderschap als een rationele uitoefening van leiderschap beschreven, daartegenover wordt Theorie U omschreven als een vorm van intuïtief leiderschap (Van den Berg, 2013). Deze twee stijlen worden vervolgens tegen elkaar afgezet (Van den Berg, 2013). In het artikel wordt de vraag opgeroepen wat deze tegenstelling voor de toekomst van het coachen betekent en of de twee benaderingen elkaar per definitie uitsluiten. Deze vraag wordt echter niet beantwoord, er wordt enkel een uiteenzetting van de afzonderlijke stijlen gegeven (Van den Berg, 2013). Homan (2009) staat sceptisch tegenover de rationele vorm die leiderschap meestal aanneemt, hij stelt dat verandering niet te managen is en bovenal niet te voorspellen is. Change managers zouden zich niet bezig moeten houden met het uitstippelen van een veranderingskoers, maar juist met het geven van betekenis aan
19
veranderingen (Homan, 2009). Dit kan aan de hand van Theorie U tot uitvoering worden gebracht (Scharmer, 2009).
Naast de visie dat rationele vormen van leiderschap vervangen dienen te worden door Theorie U als intuïtieve vorm van leiderschap (Homan, 2009) is er nog een visie aangaande Theorie U. Hierin wordt gesteld dat Theorie U niet zozeer een nieuwe vorm van leiderschap is maar meer een idee over hoe leiderschap zich in de toekomst zal gaan ontwikkelen (Carrol, 2008). De elementen waaruit Theorie U bestaat, mindfulness en presencing, zouden in elke vorm van leiderschap toegepast kunnen worden en zijn niet onlosmakelijk verbonden aan Theorie U (Carrol, 2008; Korthagen, 2009). Mindfulness en presencing kunnen volgens deze onderzoekers als mogelijke, intuïtieve toevoegingen worden gezien op het managen van organisatieveranderingen.
2.3 Probleemstelling
2.3.1 Probleemstelling
Uit het theoretisch kader komt naar voren dat als gevolg van de onvoorspelbare en onstabiele samenleving organisaties constant te maken hebben met veranderingen (Armenakis &
Bedeian, 1999; Greenwood & Hinnings, 1996; Teece et al., 1997; Weick & Quinn, 1999). Change management is het proces waarvan gebruik wordt gemaakt om deze
organisatieveranderingen te leiden (Raineri, 2011). Leiderschap wordt gezien als de
bepalende factor voor het wel of niet succesvol zijn van een organisatieverandering (Lorenzi & Riley, 2000). In de bovenstaande literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen
transactioneel, transformationeel en empowering leiderschap als leiderschapsstijlen waarnaar gehandeld kan worden in het change management proces (Pearce & Sims, 2002) en
uiteindelijk kan er worden geconcludeerd dat transformationeel leiderschap het meest
effectief is als het aankomt op het managen van organisatie veranderingen (Allen et al., 2013; Eisenbach, Watson & Pillai, 1999; Domínguez et al., 2013; Müller & Turner, 2010). Echter hebben Scharmer (2009) met Theorie U, een beweging die vanuit de samenleving is ontstaan, en Homan (2009) een andere visie op deze kwestie. Vanuit deze visie kan worden gesteld dat het niet effectief is om van te voren plannen te maken en strategieën te bedenken waarnaar gehandeld dient te worden in het veranderingsproces, maar dat een leider juist op zijn of haar intuïtie af moet gaan. Daarnaast bestaat de visie dat beide ideeën over het uitoefenen van leiderschap naast elkaar kunnen bestaan en elkaar aan kunnen vullen bij het leiding geven aan organisatieveranderingen (Carrol, 2008; Korthagen 2009).
20
De constateringen in het theoretisch kader zijn gedaan vanuit top-down perspectief waardoor leiderschap in organisatieveranderingen benaderd is vanuit het perspectief van de leider. Om een representatief inzicht te krijgen in de kwestie van de verschillende benaderingen van leiderschap in organisatieveranderingen zal deze ook vanuit het oogpunt van de werknemer benaderd moeten worden. Op deze manier leveren de ervaringen van de werknemers een toevoeging op de constateringen die in het theoretisch kader zijn gedaan. Aan de hand hiervan wordt de kwestie zowel top-down als bottom-up benaderd.
2.3.2 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in de ervaringen van werknemers ten opzichte van leiderschap in organisatieveranderingen in de huidige samenleving. Hierbij zal de aandacht worden gevestigd op de aspecten van theorie U, mindfulness en presencing. Er zal worden onderzocht of werknemers verwachten dat de elementen waaruit deze aspecten bestaan een effectieve aanvulling leveren op leiderschap in organisatieveranderingen.
2.3.3 Vraagstelling
De vraagstelling die hier uit voortkomt luidt: “Welke elementen van intuïtief leiderschap hebben naar de verwachting van werknemers een effectieve aanvulling op leiderschap in organisatieveranderingen?” Alvorens een antwoord op de hoofdvraag te verkrijgen dienen de volgende deelvragen te worden beantwoord:
1. Hoe ervaart de werknemer de verschillende elementen van leiderschap in het veranderingstraject?
2. Hoe staat de werknemer tegenover het toepassen van de verschillende elementen van mindfulness door leiders in het veranderingstraject?
3. Hoe staat de werknemer tegenover het toepassen van de verschillende elementen van presencing door leiders in het veranderingstraject?
Middels deze vraagstelling wordt getracht antwoord te geven op de kwestie hoe werknemers intuïtief leiderschap in het veranderingstraject ervaren. De deelvragen bestaan uit de
concepten change management, mindfulness en presencing, omdat het van belang is te weten hoe de werknemer de huidige vorm van leiderschap in het veranderingstraject ervaart en hoe de werknemer tegenover de verschillende elementen van theorie U staat. Aan de hand van die resultaten kan de hoofdvraag worden beantwoord en kan er uitspraak worden gedaan over de
21
door de werknemer verwachte aanvulling van theorie U op leiderschap in organisatieveranderingen.
2.3.4 Interdisciplinariteit
Het onderwerp is vanuit verschillende disciplines benaderd, namelijk sociologie, economie en psychologie, omdat deze allen een andere kijk hebben op het change management proces. Op sommige aspecten vullen zij elkaar aan en op enkele aspecten overlappen deze. Aan de hand van de verschillende visies kan er een algeheel en realistisch beeld worden geschetst
aangaande change management. Gezien vanuit de sociologie is dit ten eerste terug te zien in de veranderlijke samenleving. Patronen en structuren staan nooit vast en beïnvloeden de handelingen van de leden van de samenleving (Macionis et al., 2010). Andersom oefent de samenleving ook invloed uit op de wijze hoe deze patronen en structuren worden
vormgegeven (Macionis et al., 2010). Er kan worden gesteld dat het veranderingsproces invloed heeft op de maatschappij en andersom oefent de maatschappij invloed uit op het veranderingsproces. Hierdoor is de huidige maatschappij, en daarbij de organisaties waaruit deze onder andere bestaat, constant aan verandering onderhevig. Vanuit economisch
perspectief gezien zijn organisaties die om weten te gaan met deze veranderingen succesvol (Pettigrew & Whipp, 1991; Teece et al., 1997). Het is een kwestie van weten te overleven in een dynamische omgeving vol concurrentie van andere organisaties die allen het meest effectief willen zijn. Als gevolg hiervan hebben deze organisatieveranderingen weer een terugwerkend effect op verandering in de samenleving. Maar ook op individueel niveau heeft men te kampen met veranderingen, dit is onderdeel van het psychologisch veld. Dit is te verklaren aan de hand van het feit dat in verschillende organisaties elk individu anders reageert en omgaat met een bepaald veranderingsproces (Krüger, 1996). Leiding geven aan verandering heeft effect op het individu en welke houdingen, emoties en gedragingen deze zal ontwikkelen (Lorenzi & Riley, 2000). Ook is het per samenleving afhankelijk hoe deze psychologische aspecten hun uitwerking hebben op de samenleving (Crawford & Nahmias, 2010). Uiteindelijk kunnen deze attitudes, emoties en gedragingen worden teruggekoppeld aan het presteren van de organisatie in het algemeen, het effect daarvan op de samenleving en hoe het individu in de samenleving geplaatst kan worden.
2.3.5 Maatschappelijke relevantie
Verandering is een voortdurend en continu aanwezig proces in de huidige samenleving (Rotmans, 2013). Elk individu heeft er mee te maken, of dit nu op het werk is, thuis of in een
22
andere omgeving. Veranderingen in organisaties hebben veel effect op de samenleving en andersom, aangezien het overgrote deel van de samenleving actief is op de arbeidsmarkt. Hierdoor zijn organisatieveranderingen een verschijnsel waar veel individuen in hun dagelijks leven mee te maken hebben. Ook is het managen van deze veranderingen steeds meer van belang geworden gezien de veranderlijke omgeving en is daarom maatschappelijk gezien een relevant onderwerp. Hoe er leiderschap wordt gegeven aan het veranderingstraject is zowel voor de leidinggevenden als voor de werknemers die leiderschap ondervinden van belang. Theorie U is momenteel een opkomend verschijnsel in het managen van veranderingen en wordt door velen gezien als de manier om in de toekomst met verandering om te gaan.
Theorie U is ontstaan vanuit een beweging vanuit de samenleving, wat wil zeggen dat er in de huidige samenleving elementen met betrekking tot intuïtief handelen terug zijn te zien. Dit uit zich bijvoorbeeld in het dagelijks leven in een toename in het beoefenen van yoga en
meditatie en het toepassen van mindfulness. Gezien vanuit het individu en de samenleving is deze bewuste levensstijl al omsloten. Op organisatie niveau is dit meer een opkomend
verschijnsel. Er zijn momenteel een aantal instellingen die cursussen aanbieden aan managers over hoe zij mindfulness en presencing toe kunnen passen in hun uitoefening van leiderschap. Daarnaast worden er op het bedrijfsleven gerichte trainingen in meditatie gegeven.
Aan de hand van dit onderzoek wordt er een inzicht verkregen op hoe deze beweging vanuit de samenleving zich naar verwachting van werknemers op organisatiegebied zal gaan ontwikkelen. De resultaten van dit onderzoek zullen zowel voor leidinggevenden als voor werknemers die zich in een veranderingstraject bevinden relevant zijn. Voor de
leidinggevenden, omdat de kwestie vanuit het bottom-up perspectief wordt beredeneerd, zo kunnen zij inzicht verkrijgen in de verwachtingen van de werknemers. Voor werknemers, omdat zij op deze manier hun ervaring kunnen delen ten opzichte van het change management proces, dit kan invloed hebben op de manier waarop zij worden aangestuurd.
2.3.6 Wetenschappelijke relevantie
In de wetenschap is er geen onderzoek gedaan als het gaat om ervaringen van werknemers die verandering ondergaan ten opzichte van de rationele en de intuïtieve vorm van leiderschap waarvan gebruik wordt gemaakt in het change management proces. Er kan worden gesteld dat de ervaringen van werknemers die worden aangestuurd in het proces van
organisatieverandering daarom onderbelicht zijn. Piderit (2000) stelt dat zowel organisaties als leiders belang hebben bij de reacties van de werknemers op een bepaalde verandering en tevens belang hebben bij het begrijpen van deze reacties. De conclusie die hier vervolgens uit
23
wordt getrokken is dat het veranderingsproces in organisaties niet alleen top-down maar ook bottom-up benaderd dient te worden om het succesvol te laten verlopen (Piderit, 2000). Voor de wetenschap zal het relevant zijn uitspraak te kunnen doen over deze ervaringen, omdat het vraagstuk van rationeel en intuïtief leiderschap op deze manier van twee kanten belicht wordt. Aangezien de ervaringen van werknemers met betrekking tot rationeel en intuïtief leiderschap nog niet eerder zijn onderzocht, zal dit onderzoek een bijdrage leveren op het vraagstuk over de verschillende vormen van leiderschap. Daarbij zal er meer inzicht worden verkregen in de toevoeging die de elementen afkomstig uit de aspecten van Theorie U, naar verwachting van werknemers kunnen hebben op leiderschap in het veranderingsproces. Ook zal het onderzoek, omdat het nog niet eerder is onderzocht, de wetenschappelijke kennis met betrekking tot intuïtief leiderschap en change management uitbreiden. Daarnaast is Theorie U een vanuit de maatschappij opkomend verschijnsel, waardoor het interessant is te onderzoeken hoe er vanuit het perspectief van het bedrijfsleven tegen deze maatschappelijke trend wordt aangekeken.
24
3 Methode
3.1 Onderzoeksstrategie
Voor het onderzoek zal een kwalitatieve onderzoeksstrategie worden gebruikt, omdat er door middel van kwalitatief onderzoek begrip kan worden verkregen in een bepaalde kwestie (Bryman, 2008). Daarnaast kan er aan de hand van kwalitatief onderzoek uitspraak worden gedaan over patronen, denkwijzen en ervaringen die individuen hebben aangaande een
bepaald onderwerp (Bryman, 2008). In dit onderzoek wordt getracht uitspraak te doen over de ervaringen en verwachtingen van werknemers met betrekking tot het change management proces. Er wordt onderzocht wat voor mening men ten opzichte van een bepaalde kwestie heeft en hoe deze kwestie vorm krijgt. Meningen en betekenissen die men aan een bepaald onderwerp toeschrijft kunnen worden onderzocht aan de hand van het interpretivisme, dit valt onder de kwalitatieve kennisleer (Bryman, 2008). Het constructionisme houdt in dat de wereld constant verandert en doet uitspraak over hoe men en bepaald onderwerp ziet en hoe deze is geconstrueerd (Bryman, 2008). Zowel het interpretivisme als het constructionisme zijn enkel te onderzoeken aan de hand van een kwalitatieve onderzoeksstrategie, daarom is het van belang deze strategie te hanteren. Daarnaast zullen de ervaringen als kwalitatieve data van werknemers meer diepgang hebben, aangezien het uit deze vorm van data mogelijk is achterliggende gedachten en patronen te achterhalen (Bryman, 2008).
3.2 Onderzoeksontwerp
De kwalitatieve strategie zal worden uitgevoerd aan de hand van een case study design, dit wil zeggen dat één casus intensief en met diepgang bestudeerd wordt (Bryman, 2008). Er is voor dit onderzoeksontwerp gekozen, omdat het door middel van dit design mogelijk is om één bepaalde casus, in dit geval de ervaringen en verwachtingen van werknemers ten opzichte van change management, intensief te bestuderen. Daarnaast is er bij een case study design sprake van een gedetailleerde focus, waardoor er ruimte is voor unieke en onverwachte conclusies die uit het onderzoek naar voren kunnen komen (Bryman, 2008).
3.3 Onderzoeksmethode
Als onderzoeksmethode om data te verzamelen zullen er interviews worden afgenomen, het onderzoeksinstrument is daarom een semi gestructureerd interview. Een semi gestructureerd interview houdt in dat het van te voren vaststaat welke concepten in het interview aan bod zullen komen maar de invulling van het interview is open (Bryman, 2008). Dit houdt in dat
25
bepaalde concepten door de interviewer worden aangesneden maar dat er met name door wordt gevraagd op de antwoorden van de respondent om op deze manier alle vaststaande concepten te bespreken. Er wordt verwacht dat niet alle concepten die worden aangesneden bekend zijn bij de respondent. Deze zullen eerst worden toegelicht en vervolgens bevraagd aan de hand van stellingen. Voor een uitwerking van het interviewleidraad als
onderzoeksinstrument zie bijlage 2 van dit onderzoek. Het onderzoek zal plaatsvinden in de vertrouwelijke omgeving van de respondenten zelf, er zal dus geen vaste locatie zijn waar alle interviews zullen worden afgenomen. Dit omdat de antwoorden van de respondent het meest betrouwbaar en valide zijn in een voor hen zo natuurlijk mogelijke setting (Bryman, 2008).
3.4 Operationalisering
De interviewleidraad zal bestaan uit drie concepten, waardoor de data op basis van deze concepten geanalyseerd kan worden. De concepten die voortkomen uit het theoretisch kader zijn change management en theorie U. Dit zijn de concepten die voor de operationalisering van het onderzoek zullen worden gebruikt. De concepten zijn vervolgens onder te verdelen in dimensies, subdimensies en indicatoren.
Het concept change management bestaat uit de dimensies inhoud, proces en context. Inhoud is te meten aan de hand van de indicatoren operationele verandering, strategische verandering, culturele verandering en politieke verandering. De dimensie proces bestaat uit de subdimensie transformationeel leiderschap, deze subdimensie is onder te verdelen in de indicatoren idealiserende invloed, geïndividualiseerde consideratie, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie. De dimensie context bestaat uit de subdimensies profit organisatie en non profit organisatie. De indicatoren van een profit organisatie zijn winst georiënteerd en particuliere organisatie. En de indicatoren van een non profit organisatie zijn niet op winst georiënteerd, overheidsinstantie en op basis van subsidies.
Het concept Theorie U bestaat uit de dimensies mindfulness en presencing. Mindfulness is vast te stellen aan de hand van de indicatoren niet oordelen, geduld, open houding, vertrouwen, niet streven, acceptatie en loslaten. Door middel van de indicatoren gezamenlijk initiatief nemen, gezamenlijk gewaar worden van de omgeving, reflectie en intentie door terug te keren naar de innerlijke bron, gezamenlijk een verandering realiseren en gezamenlijk aanpassen van de verandering aan het geheel kan de dimensie presencing worden gemeten. Voor een volledige uitwerking van de operationaliseringschema’s zie bijlage 1 van dit onderzoek.
26
3.5 Interdisciplinariteit
De vragen die in het interview worden gesteld hebben betrekking op zowel het
psychologische aspect als het economische aspect en het sociologische aspect van leiderschap in organisatieveranderingen. Het psychologische perspectief wordt onderzocht door middel van het vragen naar persoonlijke ervaringen ten opzichte van de indicatoren die uit de
operationalisering naar voren zijn gekomen. Het economische perspectief komt naar voren in het wel of niet winst georiënteerd zijn van de organisatie en de invloed die dit mogelijk heeft op het verandertraject. Het sociologische perspectief wordt bevraagd aan de hand van hoe de respondenten de organisatie en zichzelf in relatie tot de samenleving zien en welke rol leiderschap in het veranderingsproces daarin speelt.
3.6 Sampling
De populatie waaronder het onderzoek zal worden afgenomen zijn werknemers van organisaties die te maken hebben met organisatieverandering. Er zullen werknemers van verschillende sekse en verschillende leeftijden worden geselecteerd, zodat er in de data-analyse ook voor deze factoren gecontroleerd kan worden. De respondenten zullen werkzaam zijn in zowel profit als non profit organisaties, zodat ook over deze variabele uitspraak kan worden gedaan. Er zal worden gestreefd om een gelijk aantal werknemers per
organisatievorm te interviewen, zodat de ene organisatievorm niet meer of minder belicht is dan de ander.
Voor het onderzoek is het het streven om 15 tot 20 werknemers te interviewen, omdat er op deze manier ook daadwerkelijk een uitspraak kan worden gedaan over de verkregen data (Bryman, 2008). Het werven van de respondenten zal gebeuren aan de hand van doelgerichte, theoretische sampling, dat wil zeggen dat het van te voren al vast staat bij welke respondenten er een interview wordt afgenomen (Bryman, 2008), deze moeten namelijk voldoen aan de bovengenoemde criteria. De werving zal beginnen in de bekendenkring, er zal worden gevraagd of men belangstelling heeft en in aanmerking komt om deel te nemen aan het onderzoek. Wanneer er op deze manier niet genoeg respondenten worden verkregen zal er worden gevraagd of zij nog respondenten kennen die aan de criteria voldoen om aan het onderzoek deel te nemen. Dit wordt sneeuwbal sampling genoemd (Bryman, 2008). De communicatie voor het inplannen van de interviews zal telefonisch of via de mail plaatsvinden.
27
3.7 Data-analyse
Alvorens de data-analyse plaats kan vinden worden eerst alle opnames van de afgenomen interviews getranscribeerd. Dit houdt in dat alle interviews volledig zullen worden uitgetypt (Bryman, 2008). Aan de hand van deze transcripten kan de data worden geanalyseerd. Om de data te analyseren wordt er aan de hand van open coderen aan alle relevante data een label toegeschreven (Baarda et al., 2013). Deze labels worden vervolgens aan de hand van axiaal coderen geordend in verschillende categorieën (Baarda et al., 2013). Uiteindelijk zijn deze categorieën aan de hand van selectieve codering terug te brengen tot centrale begrippen (Baarda et al., 2013).
3.8 Meetniveau
De verkregen resultaten en dus het uiteindelijke onderzoek, afkomstig uit de data, zal met name te interpreteren zijn op micro niveau. Dit komt omdat de data bestaat uit ervaringen van verschillende individuen ten opzichte van leiderschap in een bepaalde organisatie. Daarnaast kan het onderzoek ook op meso niveau worden geïnterpreteerd. Vanwege het gegeven dat de individuen uitspraak doen over kwestie over organisaties als onderdeel van de samenleving.
3.9 Ethische bezwaren
Ook dient er rekening te worden gehouden met ethische kwesties. Ten eerste zal er bij aanvang van de interviews worden uitgelegd wat het doel van het onderzoek is en wat er van de respondent verwacht wordt. Ten tweede zal de privacy van de respondenten worden gewaarborgd, dit wil zeggen dat er geen namen gepubliceerd zullen worden. Ten derde zal er aan de respondenten worden aangegeven dat zij zich te allen tijde uit het onderzoek terug kunnen trekken, de van die persoon verkregen data zal dan niet in het onderzoek gebruikt worden. Het is niet de verwachting dat dit onderzoek te kampen krijgt met ethische kwesties. Dit omdat de gegevens van de respondent vertrouwelijk behandeld zullen worden en er geen onderzoek gedaan wordt naar een moeilijk bespreekbare kwestie.
28
4 Resultaten
De resultaten die in dit hoofdstuk besproken worden zijn afkomstig van vijftien respondenten. Hieronder bevinden zich zes mannen en negen vrouwen. Tien van de respondenten werken voor een profit organisatie en vijf voor een non profit organisatie. Daarnaast werken zes van de respondenten voor een grote organisatie en negen voor een kleine organisatie. Onder een grote organisatie wordt een organisatie verstaan waarin meer dan 50 mensen werkzaam zijn, in een kleine organisatie zijn minder dan 50 mensen werkzaam. Van de respondenten zijn er negen werkzaam in een stad en zes in een dorp. De leeftijden van de respondenten lopen uiteen van 21 tot 54, de gemiddelde leeftijd is 34 jaar. De respondenten hebben te maken met operationele, strategische, culturele en politieke veranderingen of een combinatie van deze veranderingen in de organisatie waar zij voor werken. Dertien van de respondenten zijn werknemers die enkel leiding ontvangen. Twee van de respondenten ontvangen niet alleen leiding, maar geven ook leiding aan een laag onder hen. De interview tijden lopen uiteen van 23.19 minuten tot 69.47 minuten, de gemiddelde interviewtijd is 36.50 minuten. De
interviews vonden plaats in een omgeving naar keuze van de respondent, zodat deze zich hier zo prettig mogelijk bij voelde. Dit was bij negen van de respondenten op de werkvloer en bij zes van de respondenten thuis. De centrale begrippen die zijn verkregen uit de in de vorige paragraaf uitgewerkte data-analyse zijn change management, mindfulness en presencing. Voor een uitgewerkt overzicht van het gebruikte coderingschema zie de bijlage op pagina 51 van dit onderzoek. Tevens is er op pagina 52 van dit onderzoek een bijlage toegevoegd met een gecodeerd interview. In de komende paragrafen zullen de verkregen resultaten voor elk van deze concepten worden besproken.
4.1 Change management
Uit de selectieve codering van de interviews blijkt dat er vier elementen van leiderschap worden ervaren tijdens het verander traject, dit zijn een idealiserende invloed van de leider, geïndividualiseerde consideratie van de leider bij de werknemers, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie die de leider uitdraagt. Er volgt nu een beschrijving van hoe en of deze elementen terug zijn te zien in het veranderingsproces volgens de werknemers die dit proces ondergaan.
Als het op de idealiserende invloed van de leider aankomt geven zeven van de vijftien respondenten aan dat een leider het goede voorbeeld zou moeten geven en het voortouw moet nemen in de verandering en daadwerkelijk moeten handelen vanuit de verandering. Het is
29
volgens negen van de vijftien respondenten daarbij belangrijk dat zij de visie en missie van de organisatie daarin laten doorklinken. Ook wordt er door deze respondenten aangegeven dat er een rode draad door de verandering moet lopen en dat het daardoor duidelijk is waarom iets gedaan moet worden, hoe iets gedaan moet worden en wat men daar uiteindelijk aan heeft. Daarnaast moet er te allen tijde aandacht blijven voor de verandering, zodat de verandering steeds in de leiderschapsgedragingen betrokken wordt. Er zijn ook twee respondenten die aangeven dat slecht nieuws veel later wordt gebracht dan goed nieuws, terwijl een leider volgens hen daar geen onderscheid moet maken, omdat het dan soms te laat is om er op in te spelen.
“Want soms weet ik ook niet of ik het helemaal naar wens doe natuurlijk, omdat er ook zo weinig richtlijnen en protocollen zijn. Dan denk ik van ja als jullie ergens naar toe willen werken dan moet ik wel weten of ik het goed doe en of ik deze weg voort moet zetten”
(Respondent 13, vrouw, 23, profit organisatie)
Geïndividualiseerde consideratie is in elke organisatie terug te zien als een werkoverleg waarin de belangrijkste knelpunten en bevindingen gezamenlijk worden besproken. De
respondenten zijn van mening dat er in deze overleggen, maar ook buiten deze overleggen om goed gecommuniceerd moet worden door de leider en dat de leider duidelijk moet zijn. Ook geven vijf van de vijftien respondenten aan dat het belangrijk is om per individu te bepalen hoe er leiding gegeven dient te worden, omdat elke taak en elk individu anders is. Maar ook na die tijd moet er door de leider worden gemonitord hoe de werknemer zich door het proces beweegt. Dit kan een leider doen door zich vaker op de werkvloer te bevinden, op deze manier weten zij wat er daadwerkelijk speelt en kunnen zij hun werknemers op de juiste manier aansturen stellen vier respondenten.
Niet alle werknemers ervaren inspirerende motivatie op de werkvloer, twee ervaren dit niet, zij zijn beide mannen rond dezelfde leeftijd, werkzaam in een kleine organisatie in dezelfde woonplaats. De werknemers die wel inspirerende motivatie ervaren doen dit op verschillende manieren. Drie respondenten geven aan dat zij het gevoel hebben dat er inspirerende motivatie is wanneer werknemers het gevoel hebben dat er naar ze wordt geluisterd. Ook de vrijheid die men krijgt om een taak naar eigen inzicht in te vullen draagt hier volgens acht van de dertien respondenten aan bij, wel stelt één van die respondenten dat het dan wel van te voren duidelijk moet zijn wat er verwacht wordt. Drie respondenten geven
30
aan dat inspirerende motivatie toe te schrijven is aan de verantwoordelijkheid die de werknemer voor een bepaalde kwestie of een bepaald proces voelt, wanneer deze meer verantwoordelijkheid krijgt van de leider zou deze meer gemotiveerd zijn. De twee respondenten die geen inspirerende motivatie ervaren wijten dit aan het gebrek aan
communicatie en duidelijkheid, dit geven zij ook te kennen in hun ervaringen ten opzichte van geïndividualiseerde consideratie.
“Maar als bijvoorbeeld jij heel erg hard hebt gewerkt aan een evenement dat wordt georganiseerd maar er geen credits voor krijgt en er dan iemand anders naartoe wordt gezonden. Terwijl jij daar dan alles aan hebt gedaan, dan word je wel gefrustreerd, dan denk je van ja oké dat is niet helemaal eerlijk want ik heb alles geregeld. En dan ga je je daar zeker wel anders naar gedragen.”
(Respondent 12, vrouw, 21, profit organisatie)
Ook ervaren niet alle werknemers intellectuele stimulatie op de werkvloer. Maar de dertien respondenten die het wel ervaren geven allen aan dat zij mee mogen denken in het proces. Ook het aandragen van ideeën, het zelf invullen van een bepaald proces, het geven van hun mening over een kwestie maken hier volgens de werknemers deel van uit. Van de dertien respondenten zijn er twee die wel mee mogen praten en ideeën mogen aandragen maar die niet het idee hebben dat daar door de leidinggevende iets mee wordt gedaan, dit ervaren zij als negatief en zorgt volgens hen ook voor een vermindering in intellectuele stimulatie. De twee respondenten die geen intellectuele stimulatie ervaren geven te weten dat zij dit als negatief ervaren.
Er is bij deze data geen verschil of de werknemer een operationele, strategische, culturele of politieke verandering door maakt of een combinatie van deze veranderingen. Ook komt het uit de interviews naar voren dat het geen verschil maakt of de werknemer voor een profit of een non profit organisatie werkt in hoe zij leiderschap ervaren. Wanneer er
gecontroleerd wordt op demografische variabelen als leeftijd, geslacht en woonplaats maakt ook dit geen verschil op hoe de verschillende elementen van leiderschap ervaren worden.
4.2 Mindfulness
Het begrip mindfulness kan worden onderverdeeld in zeven elementen:
onbevooroordeeldheid, een open houding, het geduldig met kwesties om gaan, het vertrouwen van een leider, het streven naar bepaalde doelen, het accepteren van de situatie en het loslaten
31
van gevoelens door de leidinggevende. Er zal nu worden uitgewerkt hoe de werknemer tegenover de verschillende elementen van mindfulness aankijkt als het aankomt op het veranderingsproces.
Het onbevooroordeeld zijn van een leider wordt door negen van de vijftien
respondenten als een moeilijke opgave gezien, maar daarentegen zijn er dertien van de vijftien respondenten die onbevooroordeeld van een leider als positief en vernieuwend bestempelen. De reden dat men hier zo over denkt heeft volgens een aantal respondenten te maken met het klimaat dat er in de organisatie heerst. Men wil bevestiging, weten of het efficiënt is waar men mee bezig is, weten wat er verwacht wordt en men is het gewend om ergens iets van te vinden. Drie respondenten geven aan dat een leider eigenlijk objectief zou moeten zijn en op deze manier de werknemers een mening over een bepaald proces laat vormen, zodat op die manier de discussie op gang wordt gebracht. Anders is je lot al bezegeld stelt één respondent, van dat etiket kom je niet meer af.
“Iets objectief brengen zou het mooiste zijn, maar dat is wel lastig natuurlijk want eigenlijk vragen we niet om het objectief te brengen. We vragen vaak om het
enthousiast te brengen, want als iets toch moet gebeuren dan wil je eigenlijk gewoon dat iets positief gebracht wordt.”
(Respondent 3, vrouw, 45, non profit organisatie)
Ook het hebben van een open houding van de leider wordt door zeven van de vijftien
respondenten als een moeilijke opgave gezien, maar zij vinden het wel knap als een leider het zou kunnen. Volgens acht respondenten draagt een frisse blik bij aan een open houding, omdat op deze manier tot vernieuwende situaties kan worden gekomen. Dit wordt als een eyeopener gezien. Er zijn twee respondenten die een open houding als geheel positief zien, het zorgt volgens hen voor een positievere houding, omdat er niet van te voren iets is
opgelegd. Toch denkt men dat een leider altijd wel enige kleur aan een situatie geeft, maar dit heeft er mee te maken dat organisaties en mensen niet zo in elkaar zitten. Men is het niet gewend om ergens open in te gaan, want er is toch een resultaat nodig en een relevantie waarom bepaalde dingen worden gedaan stellen twee respondenten.
“Je hebt toch een bepaald resultaat nodig om te kijken van oké ben ik nu klaar met mijn klus of met datgene dat van mij verwacht wordt.”
