SCR 4759
AFSTUDEE PROJ CT
ORGA ISATIESOCIOLOGIE
AFSTUDEERPROJECT ORGANISA TIESOCIOLOGIE
En dan maa:r bidden dat je geen klacht krijgt ...
Een beschrijving en onderzoek van de organisatieverandering aan het derde politiedistrict in Amsterdam met zijn effect op het gedrag van de 'straatagenten'.
Supervisor
prof dr A.W.M. Teulings FSCW /SOCIOLOGIE/SORU Tweede begeleider dr P.H.J. Kapteijn FSCW /SOCIOLOGIE/S&G 't Oost-Indisch Huis Oude Hoogstraat 24 1012 CE Amsterdam George W. Bookelman januari, 1990 SOR U-OS-90-01
Daar het zoeken naar de waarheid moeilijk is( ... ) stel ik mij er dikwijls maar mee tevreden althans de dwaling te vermijden. Ik blijf maar bij mijn twijfels, uit wanhoop ooit de waarheid te bereiken.
(Petrarca, Seniles 1,6)
VOORWOORD
Kennis
e~,rnzicht
van de markt zijn het voorwerp van voortdurende toetsing waardoor doelmatigheid in goede harmoniJ~;~engaan.
Het verhaal begint in een spanningsveld van twee partijen waarbinnen de oplossing steeds moeilijker te bereiken valt. Naarmate het stuk vordert valt af te leiden waar dit verhaal zich heeft af gespeeld. Ook zal blijken dat er een toekomstperspectief is. Maar de haalbaarheid daarvan is onderhevig aan een aantal factoren, zoals training, communicatie, bereidheid, inzet en uiteindelijk het optimaliseren van samenwerking en informatie. Toch blijkt dit niet de garantie te zijn voor het ideaaltypische wijkteammodel. Er spelen ook een aantal interveniërende factoren een grote rol. Huisvesting, werkdruk en doelgerichte sturing zijn daar enkele van.Uit het verslag is een harmoniemodel te destilleren als bewust wordt gewerkt aan het maximaliseren van de mogelijkheden, het optimaliseren van de doelgerichtheid en het leren leven met de beperkingen binnen de prioriteitsstelling. De rode lijn in het geheel is het luisteren naar en het aandacht hebben voor elkaar.
Daarom is dit evenzeer een weergave van de gevoelens van de politiemensen over zichzelf en hun werk onder invloed van de organisatieverandering. Het is een verhaal van emoties, samenwerking, dwang, zelf dwang en verwachting. Het is het proces van organisatieverandering gemeten aan de confrontatie van de beroeps- en groepscultuur met de kleinschaligheid en de daarmee verbonden taakintegratie.
INHOUDSOPGAVE INLEIDING
A.
B.
c.
D.E.
F.
G. H. I. ONDERZOEKSGEBIEDVERGELIJKING MET ANDER ONDERZOEK CULTUUR VRAAGSTELLING PROBLEEMSTELLING HYPOTHESEN TITEL HET ONDERZOEK BESCHRIJVING HOOFDSTUKKEN
HOOFDSTUK 1 ORGANISATIE EN THEORIE Korte inleiding
1.1
1.2
1.3
Organisatieverandering, cultuur en uitvoering 1.1.1 Geschiedenis van de organisatieverandering 1.1.2 Groepscultuur en de invloed op de uitvoering
Overzicht van eerder onderzoek bij organisatieveranderingen 1.2.1 Het onderzoek van Cozijnsen
1.2.2 Het onderzoek van Horn 1.2.3 Het onderzoek van Doornen c.s. Theoretische achtergronden
1.3.1 Organisatie aanpassing bij de politie 1.3.2 Cultuurpatronen bij de politieorganisatie Samenvatting HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET Korte inleiding 2.1 2.2 2.3 Methode 2.1.1 Enquête 2.1.2 Interviews 2.1.3 Participerende observatie Opera tionalisa ties
Statistische verwerking blad 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 - 7 6 7 8 - 9 8 8 9 10 - 17 10 - 14 14 - 17 17 18 18 - 20 18 19 19 20 20 -21 I
2.4 Selectiecriteria 2.4.1 Variabelen 1 Afhankelijke variabelen 2 Onafhankelijke variabelen 2.4.2 Populatie 1 Selectie respondenten 2 Deeltijders 3 Allochtonen Samenvatting HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSVERSLAG Korte inleiding 3.1 3.2
Specifieke problematiek van de onderzochte buro's Uniformpolitie Lijnbaansgracht 1 Geschiedenis 2 Specifieke werkomgeving Wijkburo Utrechtsebuurt 1 Geschiedenis 2 Specifieke werkomgeving Wijkburo Kinkerbuurt 1 Geschiedenis 2 Specifieke werkomgeving Onderzoeksresultaten
de rol van de onafhankelijke variabelen twee incidenten
3.2.1 Onderzoek aan de uniformpolitie van het buro Lijnbaansgracht 3.2.2 Onderzoek aan het wijkburo Utrechtsebuurt
3.2.3 Onderzoek aan het wijkburo Kinkerbuurt Samenvatting
3.3 De acceptatie van de organisatieverandering
HOOFDSTUK 4 HET 'ORGANISATIEKLIMAA T'-ONDERZOEK Korte inleiding
4.1 De uniformpolitie van het districtsbu:ro Lijnbaansgracht 4.1.1 Het organisatieklimaat aan het buro Lijnbaansgracht 4.1.2 Vergelijking met gewenst en gemeten organisatieklimaat 4.1.3 Conclusies en aanbevelingen 21- 23 21 21 21 23 23 23 23 23 24 24 24 25 25 26 26 27 - 49 27 - 29 29 - 30 30- 36 37 - 41 42-49 49 50 52 - 53 52 53 53 II
4.2
4.3
4.4
Het wijkburo Utrechtsebuurt
4.2.1 Het organisatieklimaat aan het wijkburo Utrechtsebuurt 4.2.2 Vergelijking met gewenst en gemeten organisatieklimaat 4.2.3 Conclusies en aanbevelingen
Het wijkburo Kinkerbuurt
4.3.1 Het organisatieklimaat aan het wijkburo Kinkerbuurt 4.3.2 Vergelijking met gewenst en gemeten organisatieklimaat 4.3.3 Conclusies en aanbevelingen
Vergelijking met HOOFDSTUK 3.2: Onderzoeksresultaten 1 Het begrip 'ondersteuning'
2 Het begrip 'informatiedoorstroming/doelgerichtheid 3 Het begrip 'innovatie'
4 Het begrip 'respect voor regels'
HOOFDSTUK 5 CONCLUSIES
5.1
5.2 5.3
Vergelijking met de eigen resultaten met eerder verricht onderzoek
5.1.1 Onderzoek van Cozijnsen en Horn
Toetsing van de eigen vragen en probleemstelling Eindconclusie en aanbevelingen
5.3.1 Eindconclusies
5.3.2 Aanbevelingen voor de leiding van het derde district 1 Buro Lijnbaansgracht
2 Wijkburo Utrechtsebuurt 3 Wijkburo Kinkerbuurt 4 Districtsleiding
5 Algemeen
5.3.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek naar veranderingseffecten
FIGUREN Figuur 0.1 1.1 1.2 N omologisch netwerk SSK-matrix S-ocialisatie visualisering 53 - 55 54 54 55 55 - 56 55 56 56 56- 57 56 57 57 57 58 58 59 - 60 61 61 62 62 62 62 62- 63 63 63 - 64 4 10 11 UI
TABELLEN
Tabel 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14GRAFIEKEN
Grafiek 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13BIJLAGEN
Leeftijdsverdeling over de organisatieonderdelen
Mannen en vrouwen verdeeld over de organisatieonderdelen Percentage vrouwen ten opzichte van de mannen
Praktijkervaring aan de organisatieonderdelen Ervaring aan de organisatieonderdelen
Taakverbreding organisatieonderdelen Innovatiekwaliteit organisatieonderdelen Oordeei over chef organisatieonderdeien Communicatie organisatieonderdelen Invoersnelheid Kinkerbuurt
Machogerichtheid organisatieonderdelen Mislukken taakverbreding/kleinschaligheid F ormalisa tie organisatie onderdelen
Doelgerichte informatie organisatieonderdelen
Innovatiesnelheid Lijnbaansgracht Innovatiebereidheid Lijnbaansgracht Innovatiesnelheid Utrechtsebuurt Innovatiebereidheid Utrechtsebuurt Innovatiebereidheid Kinkerbuurt De oude divisiestructuur
Inschatting executief Lijnbaansgracht Perceptie leiding Lijnbaansgracht Inschatting executief Utrechtsebuurt Perceptie leiding Utrechtsebuurt Inschatting executief Kinkerbuurt Perceptie leiding Kinkerbuurt
Introduktiebrief Lijnbaansgracht Introduktiebrief Wijkburo's Vragenlijst A Vragenlijst B Vragenlijst C 27 27 28 28 29 38 38 39 41 42 44 45 46 46 31 32 37 37 43 52 53 53 54 54 56 56 65 66 67 - 72 73 - 84 85 - 87 IV
METHODOLOGISCHE BIJLAGE TECHNIEKEN EN HULPMIDDELEN 1 Vraagstelling 2 Betrouwbaarheidsgehalte 3 Ongestructureerd of gestructureerd 4 Oral history
5 Vraagstelling bij het interview
6 Taperecorder
a. Bekwaam b. Voordeel c. Nadeel
MEETINSTRUMENTEN EN ASSOCIA TIBMA TEN Kruistabellen
Het begrip correlatiecoëfficiënt Pearson's r
Mean en Standard Deviation
Meanberekeningen op machogerichtheid en kleinschaligheid Een betrouwbaarheidsanalyse LITERATUUR OVERZICHT METHODOLOGISCHE AUTEURS 88 89 89 90 90 90 91 91 91 91 92 - 93 94 96 97
v
DANKWOORD
Mijn dank gaat uit naar een aantal mensen die mij soms onbewust en onbedoeld van grote dienst zijn geweest bij de voorbereiding en ontwikkeling van deze scriptie. De selectie die nu zal volgen is slechts een afspiegeling van veel hulpvaardigheid in een stadium dat nog geen resultaten waren bereikt.
Allereerst gaat mijn dank uit naar Philo Franssen voor het discussiestuk dat ik niet mocht gebruiken. Het thema van het stuk heeft mij in ieder geval zoveel sturing opgeleverd, dat dit als rode lijn in deze scriptie is terug te vinden. De context van de mens, dus zijn interactie, is van fundamenteel belang voor zijn bestaan binnen de organisatie. Voorts dank ik d:r Anton Cozijnsen voor de bereidwillige ter beschikkingstelling van zijn enquêteformulier. Hij heeft hiermee de weg geopend naar een direkte vergelijking tussen dit onderzoek en het zijne.
Ook binnen de eigen organisatie heb ik veel hulp en bereidheid ondervonden. Ik noem hierin Freek Dozy (Verbin-dingsmiddelen) voor het beschikbaar stellen en de onderhoudsservice van de noodzakelijke audio-apparatuur ten behoeve van de interviews;
Dirk Ten broek van de technische dienst rechercheondersteuning, fotografen, die ondanks de zware werkdruk binnen zijn afdeling telkens bereid was en een gaatje vond om de illustratie van het voorblad in topsnelheid en -kwaliteit af te leveren;
Wouter Stol (Beleidszaken) voor het gebruik van het wetenschappelijk statische computerprogramma SPSS +; commissaris J. van Schaarden burg (chef van district 3) voor zijn voorwaardenscheppende medewerking ten behoeve van het onderzoek binnen district 3 en zijn opvolger commissaris F. W agenaar die de erfenis zonder mor-ren en zonder garanties overnam;
Ed Hogervorst ('oude' chef burn Utrechtsebuurt), Keimpe Zuidema ('nieuwe' chef buro Kinkerbuurt) die onderzoek bereidwillig ondergingen binnen hun wijkburo's en Jan Pronker (chef uniformpolitie buro Lijnbaans-gracht) die mijn werk-tekortkomingen accepteerde als een bedrijfsbelang;
de afdeling Personeelsconsulenten in persoon van de stagiaire Carolien Willemse die het eerste monnikenwerk verrichten bij het selecteren van de meeste respondenten op de zes criteria die ik had opgegeven;
hoofdcommissaris E.E. Nordholt (hoofdcommissaris en chef korpsleiding) voor zijn bereidheid tot meeden-ken en de daaruit voortvloeiende participatie;
Ron Paskel en Kitty Fokkens die zorgden dat materialen op de juiste plaatsen terecht kwamen en daardoor
onge-looflijk veel tijd voor mij verdienden; .
Voorts de vele anonieme gebleven collega-'straatagenten' zoals bijvoorbeeld René Stam en Ron Moolhuizen die vrijwillig hulp boden aan hun onderzoek;
Jos Teun en wiens kennis van de statistische bewerkingen van uitzonderlijke klasse is en zonder wiens SPSS-hulp dit onderzoek op deze wijze niet zou kunnen zijn uitgevoerd. Hij getuigde van een bijzonder oplossend vermogen door hercoderingen en noodzakelijke aanpassingen in de data zodat meetinstrumenten als betrouwbaarheidstoetsing en variantieanalyse konden worden uitgevoerd;
Helma Kuiper die menige avond (en meer) opofferde om deze scriptie de, als uitstekend gewaardeerde vorm, te geven;
René Kuiper die' onmogelijke hulp' verleende zoals het mede-coderen van de enquetef ormulieren, mede-invoer van de data en het leeuwedeel bij de verteksting van de interviews voor zijn rekening nam: slavenwerk moet daarbij een peuleschil zijn geweest; voorts verleende hij nog een groot aantal ondersteunende 'supports' die voor mij het leven weer zinvol maakte;
Jeroen Di:rks die vond dat mijn langdurige studie nu maar eens tot een eind moest komen en professionele tekstuele hulp verleende bij de redaktie van het stuk;
en dan gaat mijn dank natuurlijk vooral uit naar die executieve politiemensen tevens collega's en vaak ook vrienden die mij hun vertrouwen en de impulsen gaven tot het vinden van de sleutels in dit onderzoek. Om hen draait dit onder-zoek en zij hebben dit beeld van zichzelf geschetst. Hun enthousiasme gaf de dimensie aan dit stuk.
Henk Grit die als reserve-agent eigenlijk een observant uit het bedrijf sleven is. Het is wonderbaarlijk hoe zijn verf ris-sende ideeën een stimulans kunnen zijn om de verkokering te elimineren en het inzicht te krijgen dat waarheid relatief is en dat winst voortdurend verdiend moet worden.
De firma Heineken die in de persoon van Jan Vleghert een 'gentlemans agreement' gestalte gaf. Zij stelden zich garant voor de reproduktie van dit eindprodukt. Met name 'mijn gabber' Jan Vleghert wist een professionele
manage-mentswijze mee te denken en waardevolle tips te geven. Het was een prettige ervaring om vast te stellen dat wij wederzijds bewondering koesterden voor de kwaliteit van elkaars bedrijf.
Ook wil ik meneer De Vries hartelijk danken voor zijn gastrol in dit werkstuk. Er zullen nog veel meneren De Vries de revue passeren maar het is mijn stellige overtuiging, dat zij steeds vaker tevreden en op eigen gelegenheid het buro zullen verlaten als de combinatie management en uitvoerenden 1
in harmonie hun inzichten zullen uitwisselen. Kennis en goede wil zijn daarbij een vereiste.
Tenslotte mijn lieve vriendin en vrouw Nel die tot het einde toe het vermogen had om mij te gedogen, waar de rede-lijkheid zijn termijn al meer dan ver had overschreden. En Gideon krijgt eindelijk een vader.
Een betere en meer eervolle benaming is: 'straatagenten'. Dat zijn de brigadiers, hoofdagenten en agenten die hier hun verhaal vertellen.
INLEIDING
Op een druilerige middag stapt meneer De Vries een politieburo binnen. Zijn auto heeft een wielklem gekregen en zijn portefeuille is gerold. Op straat had hij al twee politiemensen aangesproken, maar die hadden hem verwezen naar het politieburo Lijnbaansgracht en waren vervolgens doorgelopen. Zijn stemming is niet echt optimaal als hij het buro binnengaat.
Er staat niemand aan de balie voor het publiek en een eindje verderop staat een aantal uniform politiemensen met elkaar te praten. Hij wacht een tijdje en probeert daarna de aandacht van hen te trekken. Dat lukt niet en hij begint te roepen. Blijkbaar verstoord komt er een agent aangeslenterd, die hem zegt niet zo ongeduldig te zijn en daarna vraagt wat er aan de hand is. Boos zegt meneer De Vries tegen de agent dat de klem van zijn auto moet, omdat hij haast heeft en dat ook zijn portefeuille is gerold. De agent zegt, dat hij met wielklemmen niets te maken heeft. Hij verwijst hem onverschiUig naar de Dienst Parkeerbeheer in Amsterdam. Meneer De Vries vraagt om het adres van deze Dienst. Maar de agent zegt, dat op het bonnetje op zijn autoruit het adres staat en dat hij daar maar op moet kijken. Daarna pakt de agent eenformulierengeeftdat aan meneer De Vries. Het is een aangifteformulier. Hij moet het zelf invullen. Meneer De Vries heeft echter geen pen bij zich en vraagt om een pen. De agent is inmiddels al weggelopen naar zijn collega's. Weer geïrriteerd roept meneer De Vries de agent en vraagt om een pen. De agent zegt geen pen uit te lenen, want op die manier is hij al vijf pennen kwijtgeraakt. Hij moet zelf maar voor een pen zorgen. Meneer De Vries is inmiddels in alle staten en begint te schreeuwen. Er zijn nog een paar agenten omheen komen staan en van één van hen krijgt hij toch nog een pen. Mokkend vult hij zijn formulier in en geeft het weer aan de eerste agent af. Hij vraagt wat er aan zijn aangifte gedaan wordt. De agent zegt, dat hij niet moet denken dat het hele buronu op speurtocht naar de dader zal gaan. Er zijn wel belangrijkere dingen dan een gerolde portefeuille. Ende politie bekijkt wel wat belangrijk is. Hij moet het maar gewoon aan zijn verzekering opgeven. Meneer De Vries is het daar niet mee eens en zegt dat hij op een onbeschofte manier wordt behandeld. Hij wil de naam van de agent weten, maar die peinst er niet over om dat te zeggen. Even later volgt er een woordenwisseling en meneer De Vries wordt dringend verzocht het gebouw te verlaten. Weer gaat er een groepje agenten om hem heen staan. Als hij geen aanstalten maakt om weg te gaan, pakken twee potige politiemannen hem op en duwen hem ruw de deur uit. De politiemannen beklagen zich over het ongeduld en het toenemende onbeschofte gedrag van de burgers; zij parkeren maar raak en letten niet op hun spullen. En meneer De Vries gaat op zoek naar de Dienst Parkeerbeheer en daarna naar het Politieklachtenburo.
Dit voorval is misschien herkenbaar. Het is de weergave van de interactie tussen politiemensen en de anderen. Deze scriptie is een verslag naar de houding van uniform politiemensen aan het politiedistrict Li jnbaansgrach t ten op zich te van elkaar en van 'burgers' in het licht van de organisatieverandering. Het onderzoek is een af studeerproject arbeid-en organisatiesociologie onder begeleiding van prof. dr. A.W .M. Teulings verbondarbeid-en aan de Universiteit van Amsterdam, Faculteit PSCW, vakgroep sociologie, Sociology of Organizations Research Unit. Dit werkstuk is een vergelijking en beschrijving tussen de wijze van werken in twee wijkburo's ten opzichte van het districtsburo Lijnbaansgracht. De helft van de uniformpolitie aan het derde district heeft een organisatieverandering ondergaan, terwijl de ander helft op de oude vertrouwde manier doorwerkt. Zij hebben al een aantal wijzigingen in werken ondergaan ter voorbereiding op de komende definitieve verandering. Maar de wijze van werken is nog steeds grootschalig en de taakstelling is beperkter dan aan de wijkburo's.
A. ONDERZOEKSGEBIED
In Amsterdam zijn nu [1990] ongeveer 15 wijkburo's operationeel. Het derde district, buro Lijnbaansgracht zal na 1990 bestaan uit 4 wijkburo's. Momenteel zijn daar twee wijkburo's operationeel:
1. buro Utrechtsebuurt, dat het gebied beheerst van de Utrechtsebuurt inclusief het Rembrandtplein en de W eteringbuurt;
2. buro Kinkerbuurt, dat het gebied beheerst van de Overtoom tot en met de Kinkerbuurt. Beide gebieden hebben een verschillend karakter.
De Utrechtsebuurt heeft veel te doen met winkeliers, zakenleven, uitgaansleven en er wonen voornamelijk Nederlanders.
De Kinkerbuurt daarentegen heeft te maken met een belangrijke winkelbuurt inclusief dagmarkt en een enorme concentratie van buitenlanders: veel Marokkanen en Turken binnen het nogal vervallen woongebied.
-In 1991 moeten er nog twee wijkburo's zijn gerealiseerd binnen het gebied van districtsburo Lijnbaansgracht. Eén zal worden gehuisvest in het districtsburo aan de Lijnbaansgracht welk buro begin 1990 ten behoeve hiervan ingrij-pend zal worden verbouwd. Het gebied van het wijkburo Lijnbaansgracht omvat dan het uitgaanscentrum van de Leidsebuurt en een deel van de grachtengordel. Het sluit aan op het gebied van de Utrechtsebuurt en is daar dan het meest mee te vergelijken. Het derde district omvat dus nog een gebied waar een wijkburo in 1991 operationeel zal moeten zijn. Dat is het gebied van de Museumbuurt ook wel genoemd Oud-Zuid. Hetgebied loopt grofweg vanaf het Vondel park tot het Noordelijk Amstelkanaal tot de Schinkelkade en terug naar de Singelgracht (Stadhouderskade ). Het wijkburo Museumbuurt zal worden gehuisvest op de Koninginneweg op de hoek van de Emmastraat. De bevolking behoort tot de beter gesitueerden en de belangrijkste winkelbuurt is de PC Hooftstraat met zijn geheel eigen tamelijk elitaire karakter.
Maar dit onderzoek richt zich uitsluitend op de beide wijkburo's ten opzichte van elkaar en ten opzichte van het moederburo, Lijnbaansgracht, waar de uniformpolitie nog grootschaliger en met een kleiner takenpakket werkt.
B. VERGELIJKING MET ANDER ONDERZOEK
De opzet van het onderzoek is gebaseerd op en een vergelijking met de onderzoeken van Cozijnsen en Doornen. Cozijnsen [1989] heeft onderzoek gedaan naar het innovatievermogen van politieorganisaties: structuurveranderingen en het effect van deze veranderingen op de basisuitvoering. Hij bestudeert in een drietal gemeentepolitiekorpsen de ontwikkeling van het wijkteammodel. Ten behoeve van het onderzoek ontwikkelt hij een aantal Innovatie Vermogen Schalen met de basisvariabelen snelheid, bereidheid, capaciteit en kwaliteit, waar in Hoofdstuk 2 uitgebreid op in zal worden gegaan. Doornen c.s. [in Swanink,1988] bezien de structuur en strategie van de organisatiemodellen in nauwe samenhang met het organisatiecultuurvraagstuk. Het feitelijke gedrag van meewerkenden binnen organisaties komt voort uit een stelsel van impliciete- en expliciete veronderstellingen, waarden en normen. Aan de hand van de vier variabelen ondersteuning, innovatie,f ormalisatie (respect voor regels) en doelgerichtheid (informatiedoorstroming) geven zij een profielschets die de discrepantie aangeeft tussen het gewenst en gemeten organisatieklimaat. Ook deze benaderingswijze zal in Hoofdstuk 2 nader worden uitgewerkt. Beide onderzoeken zijn in belangrijke mate beïnvloed door de configuratiemodellen en het contingency-denken van Henri Mintzberg [1979].
C. CULTUUR
Voortsblijft de vraag bestaan of beroeps- en groepsculturen door de organisatie-verandering worden beïnvloed. Beide vormen zijn sterk aanwezig binnen de politie-organisatie. De beroepscultuur wordt met name gekenmerkt door een sterke sociale druk tot prioritering van de misdaadbeschrijving. Die druk wordt vaak geïnternaliseerd in een persoonlijke behoefte, om ooit persoonlijke eer te behalen door de aanhouding van een 'grote' crimineel of de oplossing van een zwaar misdrijf. De vigerende beroepscultuur kent derhalve een sterk individualistisch component.
De groepscultuur wordt daarentegen gekenmerkt door een gevoel van saamhorigheid dat het individu juist ondergeschikt maakt aan de groep waar hij direct bij hoort. De organisatie-cultuur echter, zoals die door de huidige proces van organisatie-verandering wordt geïndiceerd staat zowel met de vigerende individualistische beroepscultuur als met de solidaristische groepscultuur op gespannen voet. Het zal niet eenvoudig deze
beroeps-en groepsculturberoeps-en te scheidberoeps-en, omdat zij gedeeltelijk in elkaar overlopberoeps-en. Hierbij valt te dberoeps-enkberoeps-en aan de emotionele solidariteit [De Klerk,1980:p.45] die optreedt als een politieman 'bedreigd' wordt.
Onder cultuur kan worden verstaan het geheel van voorstellingen, opvattingen, verwachtingen, normen en waarden die de leden van een groep gemeenschappelijk hebben en die van - grote - invloed kan zijn op het concrete gedrag van de individuele leden van de groep. [Horn,1989:p.163] De organisatiecultuur kan omschreven worden als het feitelijke gedrag van de medewerkenden van een organisatie da tvoortkom tui teen stelsel van impliciete en expliciete veronderstellingen, waarden en normen. [Doornen in Swanink,1988:p.91] Dat betekent dat organisatievariabelen zoals structuur, systemen, managementstijl, personeelsbeleid, vaardigheden, beleid en de basiswaarden van de organisatie, aanzienlijke veranderingen moeten ondergaan die botsen met de bestaande organisatiecultuur van politiekorpsen.
-blad2-Eén van de vooronderstellingen van de organisatieverandering is, dat enerzijds de kwaliteit van het politieproduct moet worden verbeterd door middel van het stellen van doelen en dat anderzijds de mens binnen de organisatie zich meer altruïstisch manifesteert. In dit verband is parti ei pering van de bevolking van essentieel belang voor een adequate bedrijfsvoering van de politietaak. [Horn,1989:p.150] Maar ook interne integratie door middel van beleids parti ei pa tie, horizontalisering, verminderingvan de hiërarchische nivo' s, werkoverlegv oor de noodzakelijke gegevensuitwisseling en ook decentralisatie van verantwoordelijkheid in permanente teams kan een goede invloed uitoefenen op de kwaliteit van het werk. Door taakintegratie (job-enlargement) die de wijkteams verantwoordelijk stelt voor de totale politietaak in een wijk wordt volgens Horn tegemoet gekomen aan de problemen van de verkokering en deversnipperingvan de politietaken over verschillende af delingen. [Horn,1989:p.154] Goed nieuws voor meneer De Vries, want hier is hij aan het juiste adres. Hopelijk ontstaan zijn problemen in de toekomst rond een wijkburo.
De tweewijkburo's aan het derde district, buroLijnbaansgracht, zijn ontstaan onderverschillende omstandigheden. WijkburoKinkerbuurt ging open aan het begin van het veranderingsproces rond 1984 met gedwongen verplaatsingen en zonder ervaring met het werken binnen een klein gebied en in een oud gebouw. W ijkburo U trech tsebuurt startte in 1989 met alleen vrijwilligers in een splinternieuw gebouw met nieuw materieel. Aan deze start was een half jaar intensieve voorbereiding met een stuurgroep van toekomstige gebruikers vooraf gegaan. Hun toekomstige wijk hadden zij van hun komst op de hoogte gesteld door middel van een enquête. De respons van deze schriftelijke rondgestuurde enquête was 27,4 %. Dit was vrij hoog voor een buurt die aangaf dat zij maar voor 25 % vertrouwen in de politie had. Verondersteld mag worden dat het proces van kleinschaligheid en taakverbreding aan hetwijkburo Utrechtsebuurt gladder verliep dan aan het wijkburo Kinkerbuurt. Ook is er aanleiding om aan te nemen dat ook de sf eer aan het wijkburo Utrechtsebuurt van meet af aan goed is geweest.
D. VRAAGSTELLING
Onder organisatieverandering verstaan we de wijziging van structuur, managementstijl, vaardigheden, beleid en de basiswaarden van de organisatie. De vraag kan gesteld worden of alleen de organisatieverandering totverbetering van het politieproduct leidt. Is misschien de belangrijkste factor binnen het veranderingsproces de mentaliteitsverandering? Wordt de groepscultuur door de deconcentratie positief verbeterd en is men meer bereid en in staat tot samenwerken? Het vermoeden bestaat dat de werkelijke oorzaak van deze doorbraak de mentale bereidheid is die dankzij managementsturing wordt beïnvloed. Kan op die manier het gedrag van de individuele executieve politieman zodanig beïnvloed worden dat zijn houding binnen en buiten zijn dienstgroep zich wijzigt: niet meer uitsluitend gericht op de eigen dienstgroep maar ook meer op andere dienstgroepen? En zorgt deze wijziging van attitude ervoor, dat vastgeroeste denkbeelden worden losgelaten? Is de executieve politieman daardoor in staat de kwaliteit van het politieproduct en dat van anderen te verbeteren?
In dit verband kan de volgende vraagstelling onderwerp van onderzoek zijn:
1. Wordt het gedrag van de individuele executieve politieman zodanig beïnvloed door de organisatieverandering dat zijn houding binnen en buiten zijn dienstgroep zich wijzigt?
2. Zorgt deze wijziging van attitude ervoor, dat vastgeroeste denkbeelden worden losgelaten?
3. Is de executieve politieman in staat de kwaliteit van het politieproduct en dat van anderen te verbeteren? 4. Wordt door de doorgevoerde taakintegratie binnen het derde politiedistrict het proces van desintegratie
teruggedrongen?
5. Wordt de groepscultuur door het werken in wijkburo'sgewijzigd en is men meer bereid en in staat tot veranderde vormen van samenwerken?
6. Als er een dergelijke doorbraak of bereidheid decentraal wordt aangetroffen, wat is daar dan de oorzaak van'! 7. Wat verwacht het management van de uitvoerende uniformmensen?
8. Is het mogelijk om een profielschets te maken van de wijkburo's en het moederburo Lijnbaansgracht?
E. PROBLEEMSTELLING
Bovenstaande vraagstelling leidt tot de volgende probleemstelling. Heeft de organisatieverandering aan het derde district de taak- en interne integratie kunnen verwezelijken? Hebben de factoren tijd en huisvesting invloed op de bereidheid en de inzet? Heeft de taakintegra tie een attitude-verbetering te weeg gebracht onder de 'straatagenten'.
-lser sprake van integrale samenwerking aan dewijkburo's? Heeft de organisatieverandering de communicatielijnen verkort? In hoeverre zijn er verschillen meetbaar tussen de drie onderzoeksonderdelen ten aanzien van het organisatieklimaat?
F. HYPOTHESEN
1. Naarmate het proces van wijkvorming een duurzamer en georganiseerder karakter krijgt neemt de onderlinge solidariteit en bereidheid tot samenwerking en sociale controle toe.
2. Naarmate er een groter tekort is aan menskracht op wijknivo neemt de bereidheid tot samenwerking en de kwaliteit van het werk toe.
3. Naarmate het taak- en interne-integratieproces gevorderd is heeft dit invioed op de beroeps- en groepscultuur. 4. Zolang er onvoldoende sprake is van taakintegratie zal de betrokkenheid met het werk klein zijn.
5. Aan de wijkburo's zal de communicatie met de leiding groter zijn dan aan het buro Lijnbaansgracht.
6. Naarmate het proces van wijkvorming een duurzamer en georganiseerder karakter krijgt neemt de professionaliteit toe. tijd bereidheid
organisatie-
---veranderinginzet/
capaciteit -status - - - verwachtingFiguur 0.1: a-symetrisch nomologisch netwerk
G. TITEL
Een vooronderstelling is dat door de taakintegratie en interne integratie de prof essionaliseringwordt vergroot. De verwachting is dus gerechtvaardigd dat op problemen kundiger wordt ingespeeld. Daarom zal meneer De Vries een beter lot beschoren zijn geweest aan de wîjkburo's. Terwijl de politiemensen aan het moederburo een groot aantal taken moeten uitvoeren binnen een redelijk groot gebied, waar zij niet in de gelegenheid komen tot langdurige kontakten, wordt een beroepscultuur van een zekere mate van onpersoonlijkheid en afstand gekweekt. In hun overtuigingen werken zij in een overspannen omgeving waar gedweild wordt met de kraan open. Zij houden het niet bestaande verschil in stand van politie en 'burgers'. In dat spanningsveld waar zij het toch nooit goed doen verzuchten sommigen:
"En dan maar bidden dat je geen klacht krijgt."
-H. HET ONDERZOEK
Door middel van vergelijkend empirisch onderzoek werd een algemeen beeld gevormd van het onderzoeksterrein. Ook het feit dat ik al vele jaren participeer bij de uniformpolitie heeft een niet te onderschatten inzicht naar het gedrag van politiemensen gegeven.
Binnen het gehele derde district werd onder het uniformpersoneel een selecte steekproef gehouden. Gebruik werd gemaakt van enquêteformulieren waar de schalen en dimensies van de vergelijkbare onderzoeken van Cozijnsen en Doornen op gebaseerd waren. De meerwaarde werd een formulier waar de groeps- en beroepscultuur in werd gemeten. Tevens werd een aantal interviews met open vraagstelling met sleutelfiguren binnen de organisaties gehouden. Een aantal mensen vertelden hun verhaal in zogenaamde 'oral history'.
In het methodologische hoofdstuk zal een en ander nader worden uitgewerkt.
I. BESCHRIJVING HOOFDSTUKKEN
Hoofdstuk: 1 is een weergave van de wisselwerking tussen organisatieverandering, cultuur en de uitvoerende politiemensen. Allereerst wordt een historisch overzicht van de organisatieverandering gegeven gevolgd door een beschrijving van de groepsculturen.
Vervolgens komt er een weergaven van de recente empirische onderzoeken. Dit wordt gevolgd door een van organisatiesociologische theorieën die betrekking hebben op de beschreven vraag- en probleemstelling.
Hoofdstuk 2 handelt over de onderzoeksopzet. Hierin worden uitgebreid de methode van onderzoek, de selectiecriteria en de operationalisaties beschreven. Zoals al werd aangegeven onder H steunt het onderzoek op een aantal uitgebreide interviews en een enquête onder 94 geselecteerde respondenten. Evenals de gebruikte variabelen van Cozijnsen en Doornen worden de groepscultuur items onderverdeeld in schalen.
Hoofdstuk 3 geeft een weergave van de specifieke problematiek van de onderzochte buro's. Voorts worden de onderzoeksresultaten getoetst aan de theorie en geïnterpreteerd op de ontstane cultuurverandering, en het moederburo. Bovendien wordt de perceptie weergegeven van het hogere kader ten opzichte van de resultaten van de mensen uit de basispolitiezorg.
Hoofdstuk: 4 is een weergave van en vergelijkend 'organisatie'klimaat-onderzoek. Hierin wordt een grafische ondersteunde beschrijving gegeven van een gewenst en een gemeten organisatieprofiel. De onderscheidene profielschetsen van de wijkburo's worden hier in uitgewerkt.
Hoofdstuk 5 vermeldt de vergelijking van de eigen resultaten met de empirische onderzoeken van Cozijnsen in samenhang met de bevindingen van Horn. De vragen en de probleemstelling worden op homogeniteit getoetst. Het hoofdstuk wordt besloten met de eindconclusies en aanbevelingen.
-HOOFDSTUK 1 ORGANISATIE EN THEORIE
Net als in veel andere steden, wordt er ook in Amsterdam in de jaren zeventig getwijfeld aan de daadkracht van de politie. Maar al te vaak komt het in die tijd voor dat de politie geen enkel direct contact meer heeft met het publiek, vooral omdat het overgrote deel van het korps in het buro zit. Na ampel overleg wordt dan ook in de jaren tachtig begonnen met een omvangrijke reorganisatie. Als belangrijkste doel geldt dat de politie weer zichtbaar moet worden op straat. De nadruk komt in Amsterdam te liggen op relatief kleine wijkburo's, zoals in de Utrechtsebuurt en de Kinkerbuurt.
In hoofdstuk 1 wordt een overzicht gegeven van eerder onderzoek bij organisatieveranderingen, zowel bij de politie (Cozijnsen, Horn, Doornen c.s.) als meer algemeen (Perrow, Mintzberg, Zey-Ferrel). Daarnaast komt specifieke de vraag aan de orde of de organisatieverandering invloed heeft gehad op de groeps- en beroepscuituur, waarbij de theorie van Elias centraal staat.
1.1 ORGANISATIEVERANDERING, CULTUUR EN UITVOERING
1.1.1 Geschiedenis van de organisatieverandering
In het jaar 1972 werd op advies van commissie Enschede de Amsterdamse politie geconcentreerd tot aanvankelijk 6 districten. Inf ei te werd een mechanische burocratie herleid tot een burocratie waar de leden met duidelijke regels en technische ondersteuning meer grip op het werkterrein, de omgeving, zouden moeten krijgen; een organisatie waar de taakstelling steeds groter werd en waar door de bundeling van de krachten de problemen slagvaardig zouden kunnen worden opgelost. De achterliggende gedachte was dat de politie voldoende was gemotoriseerd om snel ter plekke te zijn terwijl de burgers over het algemeen waren voorzien van telefoonaansluitingen.
Binnen deze structuur kon, volgens de commissie, de taakstelling 1
zo rationeel en efficiënt mogelijk worden uitgevoerd. Er ontstonden vele centrale afdelingen die zowel publiek als organisatie tot klant hadden. De oude afdelingsburo's werden in een geleidelijk tempo vervangen door grote nieuwe districtsburo's.
Maar de Amsterdamse politie begon als organisatie steeds slechter te functioneren. De sterkte nam toe, doch het kon takt met de burgerij en de greep op de criminaliteit en openbare orde werd steeds geringer.
In 1976 stelde de minister van Binnenlandse Zaken naar aanleiding van de oproep van de burgemeesters van de vier grote steden Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht om meer personeel, de Projectgroep Organisatie-structuren in. Deze projectgroep bracht het ambitieuze rapport 'Politie in verandering' uit, waarin werd gepleit voor een ingrijpende hervorming van de politie, die kleinschaliger en dichter bijhet publiek zou werken. De Nederlandse politie was niet meer slagvaardig en was verzand geraakt binnen de burocratische structuren. Er werd met name een gebrek aan begeleiding van de uitvoerende ambtenaren gesignaleerd.
Twee jaar later volgde een tweede rapportage. Daarin sprak de projectgroep zich uit voor een bevriezing van de sterkte. De reden was dat drie-vierde van het politiepersoneel in ondersteunende- en burofuncties werkzaam zou zijn. Dit advies werd niet opgevolgd, maar de regering verklaarde zich wel bereid om experimenten ter hervorming van politiekorpsen te steunen. Heijder 2
zegt hierover, dat veranderingen bij de politie niet worden doorgevoerd met de urgentie van een overlevingsstrategie, maar dat de drang tot verandering en innovatie vaak alleen onder externe (politieke) druk of uit bevlogenheid van het topmanagement komt.
In april 1982 introduceerde de Amsterdamse politie het ontwerp-beleidsplan: De Amsterdamse politie: een nieuw perspectief?. Daarvoor had een door de burgemeester van Amsterdam geïnstalleerde werkgroep onder leiding van de econoom prof dr A.B. Frielinck de problemen van de Amsterdamse politie in kaart gebracht en gerapporteerd aan de minister van Binnenlandse Zaken en de burgemeester van Amsterdam. Dit rapport: 'Verander de Amsterdamse Politie' bevatte bijna honderd aanbevelingen. Aan de hand van dit rapport werd op initiatief van de minister van Binnenlandse Zaken en de burgemeester van Amsterdam in juli 1982 een voorbereidingsgroep belast met het opstellen van een activiteitenplan voor de jaren 1983 tot en met 1985.
a. Handhaving van de openbare orde, zedelijkheid en rust; b. Opsporing van strafbare feiten;
c. Hulpverlening aan die deze behoeven.
Prof dr A. Heijder in:Bestuurswetenschappen 1989, nr S:p.309
-Op 20f ebruari 1984 verscheen de Contourennota betreffende de reorganisatie van het Amsterdamse politiekorps. Burgemeester en wethouders besloten op grond van deze nota tot versterking van het districtenstelsel. Hierdoor zouden binnen drie jaren 500 korpsleden van de gecentraliseerde diensten aan onder andere het hoofdburo naar acht districten overgaan.
In 1985 werden na het verkrijgen van de noodzakelijke rijksfinanciën de eerste stappen op de weg naar verandering gezet.
De belangrijkste veranderingen waren:
a. Het opstellen van een informatie- en automatiseringsplan;
b. Het veranderen van de organisatie door deconcentratie, despecialisatie en decentralisatie;
c. Het aantrekken van externe deskundigen voor de noodzakelijke kennisoverdracht ten behoeve van het werken in kleinschaîig verband;
d. Uitgifte van een korpsinf ormatiebulletin, dat dagelijks intern verspreid wordt om de politiemensen van informatie te voorzien:
Tengevolge van de deconcentratie was het onvermijdelijk, dat de sterkte, de gebouwen en de materialen van het korps moesten worden uitgebreid. Buiten de uitbreiding van de gebouwen moesten ook de middelen in die gebouwen worden vergroot. En voor de bediening van die apparatuur zijn ook meer mensen nodig. De nieuwe filosofie bij de aan pak van de problemen werd echter niet meer de inzet van een overmacht aan personeel, maar een projectmatige doelgerichte aanpak.
Buiten de professionalisering moest ook de betrokkenheid en de inzet van het uitvoerend personeel door een pakket aan opleidingen en de organisatieverandering weer naar een samenwerkingsnivo worden teruggebracht. Dit hield in dat de politie-cultuur waarbinnen zij vanaf 1972 hadden gewerkt een verandering zou ondergaan van de onpersoonlijke eerste-lijnfunctie binnen een groot gebied naar gezamenlijke medeverantwoordelijkheid binnen een eigen wijk.
De districten gaan als divisies autonoom functioneren met een centrale leiding aan het hoofdburo. [Mintzberg,1979:p.246-7J De centrale leiding verstrekt de budgetten en plaatst en vervangt de districtschef. Het district wordt onderverdeeld in een aantal wijkburo's, waarbij de korpsleiding bepaalt wie de wijkburochef wordt. Wel wijst de districtschef de budgetten, het materiaal en het personeel toe aan de wijkburo's. Deze wijkburo's worden dus op hun beurt een soort afgeleide divisie met de kenmerken van een professionele burocratie. De personeelsgrootte wordt bepaald door de werkdruk. En deze wijkburo's krijgen al snel door de brede taakstelling binnen hun omgeving een steeds grotere werkdruk 3
, hetgeen niet wil zeggen dat het personeel voortdurend uitgebreid wordt.
Inmiddels is de Amsterdamse politie in een verandering sf ase die eind 1990 of begin 1991 zal moeten zijn af gerond. Dan zullen zo'n 25 wijkburo's operationeel zijn. De executieve politiedienst zal dan alleen op 'kleinschalig' gebied worden uitgevoerd. En binnen deze wijkburo's zal het politiewerk of politieproduct door een brede projectmatige taakstelling meer kwaliteit en doelgerichtheid moeten inhouden.
1.1.2 Groepscultuur en de invloed op de uitvoering
Dehelftvan de unif ormpolitievan het derde district heeft een organisatie-verandering ondergaan, terwijl de andere helft op de oude vertrouwde manier doorwerkt, zij het met een aantal wijzigingen ter voorbereiding op de komende definitieve verandering. Zoals bij de Inleiding werd aangegeven zal het uniformpersoneel van het buro Lijnbaansgracht worden opgedeeld ten behoeve van een wijkburo Lijnbaansgracht en een wijkburo Museumbuurt. Het uitvoerend personeel aan het huidige buro Lijnbaansgracht 4
weet op dit moment nog niet binnen welk wijkburo het na de afscheiding dienst gaat doen.
De politieman weet wel ongeveer wat er kan gebeuren, maar bijna nooit wanneer het gebeurt. Daarbij kan hij zelf bepalen of en op welke wijze hij zal optreden. Er wordt van hem verwacht dat hij de conflicten aangaat en zich dus kwetsbaar opstelt. Vooral op een werkplekwaarmetrelatiefweinigpersoneelwordt gewerkt zal zijn persoonlijke inzet dus zwaarwegen. Dat maaktzijnwerk bijzonder onzeker. Sub-divisies in deze vorm krijgen op hun beurt een aantal kenmerken van de professionele burocratie; zowel functiegericht als marktgericht. [Mintzberg,1979:p.354)
De zogenaamde staande of onveranderde organisatie.
-Ook werkt het nog in belangrijke mate op de oude werkwijze in dienst-groepen die dubbel zo groot zijn als aan de beide wijkburo's. Voorts kent men nog een stringente scheiding tussen zogenaamde assistentie-5
en preventiesur-veillance 6
• Dit houdt in dat het dienstverband van de groep de aard van de surveillance bepaalt. In principe zijn de personeelsleden slechts verantwoording schuldig aan hun eigen groepsbrigadier en werken zij niet samen met andere dienstgroepen. De dienstgroepen kennen daardoor een eigen cultuur, waarbinnen zich hun activiteiten afspelen. Aan de twee wijkburo's is deze werkwijze door de relatief kleine bezetting minder gescheiden en wordt wel met andere groepen samengewerkt.
Het zijn deze fundamentele verschillen in cultuur tussen de uniformpolitie van het districtsburo Lijnbaansgracht en de twee wijkburo's die meetbaar moeten worden. Door middel van een opleidingsprogramma wordt de oude organisatie inmiddels voorbereid tot een grotere taakuitbreiding. Deze taakuitbreiding houdt in dat een groot deel van de recherche-activiteiten, de veelvoorkomende 'lichte' kleine criminaliteit, nu door de uniformpolitie wordt behandeld. De recherche wordt hierdoor in haar werk ontlast en krijgt meerruimte om projectmatig te rechercheren en grotere 'zaken' te onderzoeken. Overigens heeft deze taakoverhevciing gedeéeniraiiseerde gevoigen voor de districtsrecherche, zoals uitbreiding van haar taken die van de grote centrale recherchediensten afkomen. Deze diensten zijn, zoals al eerder werd aangegeven, ten behoeve van de organisatieverandering afgeslankt. Omdat dit hier niet relevant is wordt er verder niet op ingegaan.
1.2 OVERZICHT VAN EERDER ONDERZOEK BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN
Er is al empirisch onderzoek gedaan naar veranderende politieorganisaties in Europese en Amerikaanse landen. De onderzoeken in de Verenigde Staten geven weer dat een groot aantal van de organisatieveranderingen van politieorganisaties naar wijkteams zijn mislukt. In Nederland zijn het vooral de dissertaties van Cozijnsen en Horn die in 1989 een beeld geven van de veranderingen bij Nederlandse politie.
1.2.1 Het onderzoek van Cozijnsen
Cozijnsen onderzocht het innovatievermogen van politie-organisaties bij de invoering van wijkteams als een voorbeeld van een complexe innovatie. Hij ontwikkelde daartoe vier Innovatie Vermogen Schalen. Deze schalen zouden, met enige aanpassing, ook gelden voor andere non-profit organisaties.Non-profit organisaties worden op grond van de 'innovatiesnelheid op sectornivo' als niet-vernieuwendgericht gekarakteriseerd. Dit blijkt bij de politieorganisatie echter wel op te gaan. Bij de effecten van de werkuitvoering worden goede resultaten geboekt. Ook de slagvaardigheid neemt toe. Maar naar zijn mening zijn de centrale doeleinden van het vernieuwingsproces: de betere relatie politie-publiek in de door hem onderzochte korpsen niet gerealiseerd. Met namede beroepscultuur (misdaadgerichte oriëntatie) van de politieman/vrouw zou hier de oorzaak van zijn. Voorts concludeert hij dat het werkklimaat en de arbeidstevredenheid er slechter op zijn geworden. [Cozijnsen,1989:p.141-2) Externe druk en bevlogenheid zijn volgens Cozi jnsengeen voldoende garantie om wijkteams te la ten slagen. Er zal minitieusaandach t
moeten worden besteed aan de randvoorwaarden. [Heijder,1989:p.309) Op de methode van onderzoek wordt in Hoofdstuk 2 dieper ingegaan.
1.2.2 Het onderzoek van Horn
Horn beperkt zich in zijn onderzoek uitsluitend tot twee politieorganisaties (Amsterdam en Haarlem). Hij onderzocht de gang van zaken bij de invoering van de wijkteams in Amsterdam en Haarlem. In dit verband geeft hij nauwgezet de gang van zaken weer en komt tot conclusies die gelden voor beide korpsen. De werkdruk van de teams is erg groot. Er zal een personeelsuitbreiding als extra-capaciteit moeten worden ingezet. Om meer te surveilleren geeft hij de mogelijkheid aan van éénmanssurvcillance (cultuurvariabele bereidheid) of surveillance te (brom)fiets. Uitbreiding van de minimum-sterkte van de teams ziet hij niet als de oplossing, omdat dit vanwege de onoverzichtelijkheid de slagkracht van het team vermindert. Als oplossing noemt hij de uitbreiding door meer wijkburo's.
Assistentiesurveillance is het rijden op opdrachten die door de Centrale Meldkamer worden verstrekt.
Preventiesurveillance is de tijd buiten de assistentiesurveillance die besteed kan worden aan projectmatig werken, bewakingsopdrachten en dergelijke.
-Naar zijn mening is de Amsterdamse politie er niet in geslaagd met betrekking tot de gewenste verandering van de organisatiestructuur een gemeen scha ppeli jkewaarde-oriëntatie tot stand te brengen. Men heeft in Amsterdam door middel van een 'top-down'benadering voornamelijk geleund op een machtsstrategie om het wijkteammodel in te voeren. Deze strategie gaat in tegen één van de centrale uitgangspunten van het veranderingsproces: democratisering door beleidsdeelname op alle nivo's. De wijze waarop in Amsterdam uitvoering is gegeven aan het veranderingsproces staat feitelijk op gespannen voet met de doelstellingen van 'Politie in verandering', zoals in de inleiding al werd weergegeven. De gang van zaken daar 'ontkent de behoefte van de samenleving en van de politie aan medezeggenschap, inspraak en participatie in het beleid'. [Horn,1989:p.171] Pas nadat de dienstcommissie haar medewerking verleende kon het verloop van het proces met succes doorgang vinden.
Een bijkomende negatieve factor in de hoofdstad is bovendien dat de informatie die aan de korpsleden verstrekt werd gebrekkig was en voor een deel niet afgestemd op degenen voor wie de informatie bestemd was. Men slaagde er niet in de korpsleden duidelijk te maken waar het om ging door te moeilijk taalgebruik.Vroeger waren er chefs of bazen, nu heten zij managers en worden zij 'ge-deveioped'. Maar ais na verioop van tijd blijkt dat zij niet voldoende zijn 'ge-developed' worden zij door middel van een 'out-placement-procedure' naar een andere bestemming geloodst. En bij de opleidingen spreekt men niet meer over een specifiek onderzoek maar over 'casus'. De termen 'implementatie', 'innovatie' en 'allocatie' zijn plotseling ook gevoegd bij de informatieverwerking van de 'straatagent'. Afdelingen en buro's kregen andere namen, waarvan de inhoud grotere professionaliteit doet vermoeden. Dit wordt nog extra versterkt door de stortvloed van cryptische afkortingen van de nieuwe afdelingen 1 . De professionaliteit beperkte zich echter vaak hoofdzakelijk tot het braaf veranderen van de stempels.
Waarom ten aanzien van de groep waarvan juist de gedragsalternatieven verruimd werden, niet meer is gepoogd deze van het belang van de reorganisatie te voertuigen, is niet duidelijk volgens Horn. De onvrede binnen het Amsterdamse korps over de veranderingen is aanzienlijk. Mede als gevolg van het ontbreken (of niet op tijd beschikbaar komen) van een aantal materiële voorwaarden, is de voortgang van het proces in 1987 fors vertraagd doordat de politievakorganisaties 8 verdere medewerking afhankelijk maakten van de oplossing van de materiële knelpunten.
Hij waarschuwt ervoor dat bij een zo grootscheepse reorganisatie als in Amsterdam, er twee conflicterende culturen bij de politie kunnen ontstaan, die van 'management cops' en die van 'streel cops'. Een dergelijke ontwikkeling kan er op den duur toe leiden dat veranderingsprojecten stranden als gevolg van obstructie van de 'rank and file'. [Horn,1989:p.190-2] Hij vindt dat de innovatie in Haarlem het beste is gelukt.
1.2.3 Het onderzoek van Doornen c.s.
Doornen c.s [Swanink,1988] geven de betekenis van de variabele cultuur weer als bestuurbaar instrument. Elke organisatie is doelgericht en de strategie dient een expliciete richting aan de doelstellingen te geven. Def ormulering van de strategie is in feite een identiteitsbepaling, terwijl de implementatie ervan leidt tot de vorming van de identiteit. En hier gaan cultuur en strategie samen. Zij concluderen dat de strategie en de structuur die een organisatie kiest, als hulpmiddel kunnen dienen om tot een definitie van een gewenste cultuur te komen. Zo ontstaat een driehoeksrelatie met de fundamentele veranderingsparameters (structuur met strategie met cultuur) van een organisatie. Bij het meten van de bestaande cultuur kan daarom een normering plaatsvinden vanuit de gedefinieerde gewenste cultuur.
Strategie vatten zij op als de weg waarlangs de doelstellingen gerealiseerd moeten worden en de middelen die daarvoor nodig zijn. Omdat structuren zelden in zuivere vorm aanwezig zijn bedienen zij zich van de modellen van Mintzberg. Hij is een der belangrijkste vertegenwoordigers van het 'contingency-denken' dat uitgaat van de samenloop van de factoren in de buitenwereld met de structuurkenmerken van de organisatie.
De organisatiecultuur definiëren zij als het feitelijk gedrag van de medewerkenden van een organisatie dat voortkomt uit een stelsel van impliciete en expliciete veronderstellingen, waarden en normen. Hierbij is slechts de perceptie van de waardenoriëntatie van de medewerkers meetbaar.
Zij maken gebruik van de vier basis-dimensies:
1. gerichtheid op mensen en flexibiliteit (ondersteuningsaspect); 2. gerichtheid op mensen en beheersing (respect voor regels);
3. beheersing en organisatiegerichtheid (doelgerichte informatie doorstroming); 4. organisatiegerichtheid en flexibiliteit (innovatietendens).
Grote mechanische burocratieën zoals het leger zijn daar een goed voorbeeld van. Daardoor sterk onder druk gezet door de leden.
-Met een zogenaamde SSK-matrix 9
is het dan mogelijk om een gemiddelde profielschets met een standaardprofiel te vergelijken. Human-resources management is bij hen het middel om de afstemming te bereiken.
1.3 THEORETISCHE ACHTERGRONDEN
1.3.1 Organisatie aanpassing bij de politie
Het concept van de veranderende politieorganisatie is het verhogen van de slagvaardigheid en de dienstbaarheid. Dit betekent datdekenmerken van de organisatie fundamentele veranderingen ondergaan.Waar voorheen centrale diensten zich verkokerden en het bedrijf een burocratistische moloch 10
werd, wordt nu het specialisme centraal sterk verminderd. Het professionalisme van de executieven of uitvoerenden (de mensen van de basispolitiezorg) wordt sterk vergroot door taakverbreding en kleinschalig werken. In feite komt het erop neer dat de organisatieverandering bijde politie de garantie moet zijn voor de continueringvan de algemene overheidszorg voor orde en veiligheid binnen het samenlevingsnetwerk dat wij allen met elkaar vormen.
Cozijnsen [ 1989] ontwikkelde in zijn onderzoek naar het veranderingsvermogen van politieorganisaties een viertal schalen waarin de hoofdvariabelen (innovatie)snelheid, -bereidheid, -capaciteit en -kwaliteit werden geopera-tionaliseerd. Ook deed hij een poging om cultuurverschuivingen door de verandering te meten in een retrospectief deel binnen zijn enquête. Zijn schalen zijn voor een deel bruikbaar voor dit onderzoek, maar omdat zij op een sociaal-psychologische wijze zijn verkregen zullen zij hierna aan de hand van sociologische literatuur en onderzoek wordengetoetst.Doomenc.s.makenookgebruikvansociaal-psychologischattitude-onderzoekdatwerdontworpen op de Universiteit van Leuven (België).
Daar ontwikkelde men een constructie van indicatoren met de vier basisdimensies: 'flexibiliteit' < ---> 'beheersing'
'gericht zijn op mensen' <---> 'gericht zijn op de organisatie'
De daarbij behorende organisatieklimaattypen zijn innovatie, respect. voor regels, ondersteuning en doelgerichtheid/informatiedoorstroming (zie tabel 1).
Figuur 1.1
FLEXIBILITEIT
ondersteuning innovatie
GERICHT ZIJN OP - - - 1 - - - G E R I C H T ZIJN OP
MENSEN DE ORGANISATIE respect voor regels doclgerich the id inf or ma tiedoorstroming BEHEERSING
SSK-matrix is Structuur, Strategie en Klimaat matrix.
10
Wanneer het formele handelen niet meer bijdraagt tot een doelmatige taakvervulling, doel in zichzelfwordten ontaardt in formalisme; wanneer ontzien van competenties een doelmatige taakvervullingvan het het gehele apparaat frustreert; kortom wanneer functioneel ambtelijk gedrag denatureert tot middel in zichzelf en op eenmaal ingeslagen wegen of volgens eenmaal vastgestelde methoden enveranderde situaties blijft freewheelen, wanneer dit gedragvanuit de doeleinden van het ambtelijk apparaat gezien, disfunctionee 1 gaat worden, is er sprake van burocratisme. [Van Braam, 1967:p.138-13]
In hoofdstuk 2 wordt ook hier verder op ingegaan.
Teneinde te toetsen in hoeverre deze schalen en variabelen ook binnen de organisatiesociologie kunnen worden toegepast volgt hier een overzicht van theoretische en empirische beschrijvingen die dit bevestigen. De items zijn niet altijd even strikt te scheiden, vloeien vaak in elkaar over en zijn vaak meervoudig toepasbaar. De verdeling moet daarom als grof worden gezien.
SNELHEID
Een burocratische organisatie laat zich moeilijk veranderen. Eén van de belangrijkste problemen die zich hierbij voordoen is de gehalte van het management. Vaak komt de leiding voort uit de eigen organisatie. Het zijn mensen die carrière in het bedrijf hebben gemaakt. Hun ontwikkeïing staat in het teken van de normen en waarden van het bedrijf waar zij werken. Bij een organisatie-verandering zullen zij net zoveel weerstand bieden als degenen over wie zij de leiding hebben.
De meest doeltreffende manier om de organisatieverandering snel doorgang te laten vinden is door deze managers te vervangen door jonge ambitieuze krachten die nog niet door de cultuur van de organisatie zijn 'aangetast'. Een niet te onderschatten nadeel is het gebrek aan kennis dat deze mensen kenmerkt, maar het voordeel is dat zij zich zullen richten naar de doelstellingen van de organisatie. Al snel zal dan de achterstand in kennis zijn ingelopen.
[Perrow,1974:p.151-153;Bookelman,1986:p.19]
CAPACITEIT
De omgeving van de politieorganisatie is vaak complex. Bij alle drie de beschreven organisatie onderdelen gaat dit in belangrijke mate op. Voorts heeft de nieuwe wijze van werken met een meer brede taakstelling binnen een kleinschaliger gebied een capaciteitsprobleem veroorzaakt.
Om deze problemen op een acceptabele- en adequate manier het hoofd te kunnen bieden is het belangrijk dat de deskundigheid binnen de organisatie wordt ontwikkeld. [Abrahamsson,
1977:p.31-57 en 1983:p.4]
BEREIDHEID
Deskundigheid alleen is niet voldoende, er is meer nodig. Buiten deze kennis vormt gedrag ook een belangrijke factor. Men moet leren zich te gedragen naar de nieuwe omstandigheden. Vooral voor gevoelige banen is 'in-house-doctrine' nodig. Mintzberg noemt als goed voorbeeld van deze doctrine de priesters Jezu ïten die na een jarenlange sterke opleiding een voorspelbaar gegarandeerd gedrag vertonen.
Indoctrinatie is van belang voor het aanleren van normen en waardenpatronen. Dat is de socialisatie.
[ Mintzberg,1979:p.97-98
J
Visueel weergegeven worden de begrippen iets duidelijker: Figuur 1.2
socialisatie
(cultuur van de organisatie) bereidheid verinnelijkt zelf discipline weinig problemen leiding geven opgelegde regels discipline problemen KWALITEIT
Kwaliteit is één van de voorwaarden om tot effectiviteit te komen. Door middel van direkt toezicht, standaardisatie van taken weten mensen precies wat zij moeten doen. Er is dan minder coördinatie nodig.
-Standaardisatie van de outputs en standaardisatie van de scholing en of kennis. Zo weten de specialist en de verpleegster exact van elkaar wat zij moeten doen. [Mintzberg,1979:p.3-7]
Een ander aspect is de horizontale verbreding door bijvoorbeeld taakwisseling en beroepsverrijking, zowel horizontaal en verticaal waarbij niet alleen meer taken worden uitgevoerd, doch ook meer controle over taken wordt verworven.Als de deskundigheid van het personeel groot is hoeven de toezichthouders minder gezag uit te oef enen. Bekwame personeelsleden maken zelf een keuze in hun oordeelsvorming.
Volgens de socioloog Max Weber is deskundigheid vanfundamenteel belang voor het bekleden van een functie op welk nivo van de hiërarchie dan ook. [ Perrow, 1974:p.61-66}
Taakwisseling en beroepsverrijking levert beter gemotiveerde arbeiders op in bepaalde banen hetgeen opweegt tegen het verlies van meer optimale technische specialisatie. Ingewikkelde banen die horizontaal maar niet verticaal zijn gespecialiseerd, worden in het algemeen als professioneel beschouwd. [Mintzberg,1979:p.75-79]
Scheiding van taken moet niet te eenzijdig zijn of worden overdreven. Daarentegen moet het ook niet te veelzijdig worden. De agent moet niet elke dag uitsluitend dezelfde taak uitvoeren. Hij moet juist leren wat zijn reikwijdte is teneinde het management of de specialisten niet te frustreren.
VERNIEUWING (INNOVATIE)
In tegenstelling tot sommige theorieën die de sociale stabiliteit als een normale conditie beschouwen bewijst empirisch onderzoek, volgens de socioloog Elias, dat veranderingen tot de normale eigenschappen van een samenleving behoren. [ Goudsblom, 1987 :p.31-32 J Menselijke samenlevingsverbanden zoals organisaties zullen dus altijd het voorwerp van veranderingen zijn.
Vernieuwing bij organisaties gaat meestal samen met een complexe- en instabiele omgeving. Ook correleert vernieuwing met omvang en met een sterke aanwezigheid van professionaliteit binnen de organisatie.
Decentralisatie, geringe f ormalisatie, hoge specialisatie en voldoende communicatie vormen de gunstige voorwaarden voor vernieuwing. Om de vernieuwing te doen slagen is, met betrekking tot implementatie en routinisering, wel weer een stabiele en eengef ormaliseerde structuur nodig.
[Zey-Ferrel, 1979:p.287]
De professionele burocratie is net als de machine burocratie niet flexibel van structuur, omdat iedereen met zijn eigen specialisme bezig is. Vernieuwing is dan ook moeilijk. [Mintzberg,1979:p.373]
Mintzberg waarschuwt ervoor dat veranderingen in de professionele burocratie niet automatisch volgen als nieuwe bestuurders het roer nemen en enorme veranderingen aankondigen. En ook bestuurlijke pogingen van tech-nostructuur helpen niet om de professionals onder controle te krijgen.
Slechts door het langzame sijpelende veranderingsproces van de professionals bij hun intrede, met wat zij leren op hun opleidingsinstituten (idealen, vaardigheden en kennis) en daarna hoe bereid zij zijn hun vaardigheden op te waarderen vormen de sleutels tot het succes. Een top-down verandering heeft in zijn ogen geen zegen. Eveneens wijst hij op de verantwoording van de organ is at i eomge vi ngal s hij stelt dat waar deze vaardigheden achterblijven de maat se hap pij best een beroep mag doen op het gevoel van verantwoording van de professionals om het publiek te dienen
11
• En als dit niet helpt is het beter druk uit te oef enen op hun bondgenoten dan op de professionele
burocrati eën. [Mintzberg,1979:p.379J
Het valt dus moeilijk vechten tegen professionals.
RESPECT VOOR REGELS (FORMALISATIE)
Zoals hiervoor is weergegeven is er enige mate van f ormalisatie nodig om gunstige voorwaarden te scheppen voor vernieuwing. Uiteindelijk is een stabiel geformaliseerde structuur nodig om de vernieuwing tot een succes te maken. Voor de bestudering van f ormalisatie zijn vier elementen van belang:
1. standaardisatie en f ormalisatie; 2. regels en procedures
3. uitvoerende regels bij routine organisaties;
4. regulatieve regels (voor de organisatie) bij niet-routinematige professionele organisaties.
[Zey-F crrcl, 1979: p.189 J
11 De politie is onderdeel van de sociale controle. [Cachet,1990:p.102]
-blad12-Ook Mintzberg ziet formalisering van gedrag als middel om werk processen te standaardiseren.
Het gedrag wordt geformaliseerd op 3 manieren: 1. formalisatie van de baan (taak).
2. f ormalisatie van het werkproces (workflow);
3. f ormalisatie van de regels; bijvoorbeeld goedkeuring aan de chef vragen. Alle drie regelen zij het gedrag. [Mintzberg,1979:p.81]
Het gedragmoetwordengef ormaliseerd ten behoeve van het terugbrengen van de variëteit, devoorspellendefunctie en controle. Mintzberg geeft het volgende voorbeeld. Brandweerlui kunnen niet bij elke brand de taken gaan verdelen. Het maakt het werk efficiënter en draagt bij tot een gelijke behandeling en het brengen van orde (de dwang naar de belastingbetaler of het in het wit gekleed gaan op het tennisveld). Organisaties die in principe steunen op def ormalisatievan gedrag voor het bereiken van coördinaties worden over het algemeen beschouwd als burocratie-ën. Burocratie betekent schrijf taf cl of kantoor. Max Weber gebruikthet woord om een speciaal type van örganisatie te beschrijven. Weber gebruikt de term in een technisch vorm. Buiten de organisatietheorie en de sociologie heeft de term een negatieve klank.
Ook Perrow (1970) zegt: Burocratie is een vies woord. Het suggereert strikte regels en regelingen,
onpersoonlijkheid, weerstand ten opzichte van verandering. Toch is elke organisatie wel enigszins geb urocrat iseerd.
Pugh (1969) stelt dat er verschillende vormen van burocratieën moeten zijn. Bij de één is de beslissingskracht gecentraliseerder en bij de ander niet. Daarom kan worden geconcludeerd dat een burocratischc organisatie (gecentraliseerd of niet) voorspelbaar is en gestandaardiseerd. Hij meent dat dit de rode draad is in Webers beschrijving. Want ook W cber spreekt van arbeidsdeling, specialisatie, formalisatie van gedrag, eenheid in werk processen en bekwaamheden. Onderzoek in de 60-er jaren (Pugh) gaf drie dimensies die Weber dicht naderden: s pecialisa tic, standaa rdisa tie,f ormalisa tie .De bur oer a ti sche organisatiewerk tg oed ondersta bielc omstandigheden. (Burns/Stalker 1966). [Mintzberg,1979:p.83-86)
Gedragsformalisatie is normaal binnen de operationele kern van de organisatie. [Zey-Ferrel,1979:p.212 en Mintzberg,1979:p.91] Employés met sterke drang naar zekerheid die zich niet kwetsbaar durven op te stellen, hebben voorkeur voor hoog geformaliseerde zowel als hoog gespecialiseerde banen. Deze mensen vinden hun weg binnen de burocratische structuur; zij die meer flexibiliteit wensen en de risico's kunnen hanteren vinden hun weg binnen organische structuren. [ Mintzberg, 1979:p.90] De politieman werkt daarom ineen tegenstrijdige structuur .Enerzijds kiest hij voor de onverwachte dingen, de spanning van het beroep. En anderzijds zoekt hij de zekerheid binnen zijn organisatie. Op straat heeft hij geen behoefte aan regels, daar is hij de baas. Maar aan het buro is er de zekerheid en duidelijkheid. Een veelbetekenende spreuk binnen de politiewereld zegt: 'Op straat een keizer en aan het buro een kleuter'. Zijn burocratie is een burocratie tussen aanhalingstekens. Misschien dat de hoge graad van georganiseerdheid binnen de vakbonden uit deze tweeslachtigheid voortvloeit. [Zie ook Cozijnsen,1989:p.112] Als het werk hoog gerationaliseerd is, kan vertrouwd worden op gedrag sf ormalisatie; trainingishierbij een vereiste. Training is standaardisatie van de scholing. Het is een sleutel-ontwerp van een vormgeving-parameter binnen al het werk dat we professioneel noemen. Hieruit blijkt de kwaliteit van het politieberoep. En omdat de beslissing vaak in seconden moet worden genomen hangt hier veel van af.
Binnen de discussie is inmiddels gebleken dat specialisatie, formalisatie, training en indoctrinatie niet volledig onafhankelijke vormings-parameters zijn.
Er zijn als organisatie twee mogelijke wegen. De één met de nadruk opformalisatie en de ander met de nadruk op training en professionalisme.
Wanneer het nivo van professionalisme toeneemt, neemt het nivo (behoefte) aanf ormalisatie af.
Prof es si on als internaliseren normen en waarden zodat organ is at i erege ls min der noodzakelijk zijn.
[Mintzberg,1979:p.96-101) Er kan dus aan de wijkburo's een verschuivingsproces van organisatieregels naar normen en waarden in gang zijn gezet.
Automatisering zou hierop een gunstige uitwerking kunnen hebben, want volgens Perrow is het kopen van machines een manier om de organisatieregels te verminderen. [Perrow, 1974:p.36] De administratieve processen aan het politiedistrict Lijnbaansgracht worden in 1990 voor een deel geautomatiseerd.
DOELGERICHTHEID (EFFECTIVITEIT)
Volgens Perrow is het van groot belang om op de lagere nivo's doelstellingen in te prenten.
Het inprenten van geloof in het werkelijke bestaan van een gemeenschappelijk doel is een essentiële beleid sf u net ie. [Perrow,1974:p.90]
-Het is de wens van het politie-management aan het district Lijnbaansgracht dat de doelgerichtheid bij de politie wordt bewerkstelligd door het systeem-bron-model. Een van de middelen om dit doel te bereieken is een sociografisch onderzoek. De doelgerichtheid wordt op deze wijze gemeten in de mate waarmee het systeem in harmonie verkeert met de omgeving. Een algemene standaard voor doelgerichtheid is niet mogelijk. Het systeem-bron-model legt het accent op de optimale uitwisseling van waarden en schaarse bronnen. Aangenomen wordt, dat een organisatie doelgericht is in de mate waarin het systeem geïntegreerd blijft en in overeenstemming is met zijn omgeving. Het gaat hierbij niet om het maximaliseren van deze condities, maar om het optimaliseren ervan in harmonie met haar externe omgeving.
Zey-Ferrell concludeert, dat doelgerichtheid een multivariaat begrip is, waarbij alle hiervoor genoemde dimensies een rol spelen. Wel zijn enige algemene inzichten bereikt (Woodward, Perrow, Aston Studies) waaruit bleek, dat een routine-organisatie meer doelgericht is in eengef ormaliseerde, gecentraliseerde en weinig complexe structuur. Doelmatigheid wordt in het algemeen in economische termen in een ratio van output ten opzichte van de input gemeten.
Er is geen enkele groep variabelen die een indicatie kan geven omtrent de doelgerichtheid voor alle typen van organisaties. Dit komt door de verschillende doelen en prioriteiten van doelen van organisaties. Daarom meten verschillende typen organisaties de doelgerichtheid ook op een verschillende manier, want bij het benaderen van een aspect van doelgerichtheid kunnen de andere aspecten devalueren.
De gedefinieerde doelgerichtheid in een organisatie is immers een proces van constante verandering.
[Zey-Ferrel,1979:p.334-355]
1.3.2 Cultuurpatronen bij de politieorganisatie
Buiten de organisatiecultuur- en klimaat kenmerken wordt eveneens de vraag gesteld of de organisatieverandering invloed heeft of heeft gehad op de groeps- en beroepscultuur. Cozijnsen stelt in zijn onderzoek nog wel 12 vragen met een retrospectief karakter. De macho-achtige variabelen zoals aktiegerichtheid, avontuudijkheid en bestrijden van criminaliteit zijn goed bruikbaar. De door hem gebruikte schalen en dimensies geven daar onvoldoende antwoord op. Daarom werden er aan de hand van bestudeerde literatuur de items samenwerking, zelfstandigheid, informatie, inzet, verwachting en bereidheid 12
aan toegevoegd.
CULTUUR
Alvorens deze items te bespreken is het van belang inzicht te verkrijgen in het geheel van normen en waarden dat wij cultuur noemen.
Cultuur geeft de verworvenheden over een periode aan en civilisatie het proces waaronder die verworvenheden tot stand zijn gekomen en worden doorgegeven. [Elias in Goudsblom,1987:p.151] Onze accenten kunnen daarom niet beperkt blijven tot de cultuur als uitkomst van dat proces, omdat dat proces voortdurend door gaat. De zinvolheid van het bestaan hangt af van de structuur van de samenlevingen.( ... ) Elias geeft aan dat wij bij een analytische beschouwing van de maatschappij worden gehinderd door onze eigen wensen. Het maken van maatschappelijke idealen als uitgangspunt voor sociologische theorieën is zichzelf bedriegen ( CP- I :306). Het is beter om een diagnose te maken en daarop een therapie te baseren ( CP-II:367) 13
• Fundamenteel bij het civilisatieproces is de interdepen-dentie. Mensen zijn door talrijke relaties van de meest uiteenlopende aard -van gezinsverbanden tot werkverhou-dingen - met elkaar vervlochten; zij vormen sociale figuraties, die hun leven diepgaand beïnvloeden. De figuraties zijn steeds in beweging, en daaruit vloeit voort dat ook de in een figuratie heersende gcdrags- en gevoelscodcs als procesmatig, 'wordend en geworden' begrepen en verklaard dienen te worden. Met andere woorden: dat wc zoeken naar de sociogenese ervan. [Goudsblom,1987:p.140-154] Plannen en handelingen, emotionele en rationele opwellingen van afzonderlijke mensen grijpen (vriendschappelijk of vijandig) voortdurend in elkaar. Deze fundamentele vervlechting van afzonderlijke, menselijke plannen en handelingen kan tot veranderingen binnen formaties leiden die geen mens gepland of gemaakt heeft. Uit deze interdependentie van mensen ontstaat een structuur van een zeer specifieke soort, die dwingender en sterker is dan de wil en het verstand van afzonderlijke individuen die haar vormen. Het is deze vervlechtingsstructuur die de loop van de historische verandering bepaalt; dit is het, wat aan de civilisatietheorie ten grondslag ligt. [Kapteyn,1980:p.39]
" De laatste twee dimensies zijn een uitbreiding op de schalen van Cozijnsen en zouden daarmee kunnen correleren. " Dit is ook gebruikelijk bij artsen.
