30/6/2014
Bachelorscriptie
Het beperken van
monetary incentives
-
Analyse van de bonusstructuur bij de Nederlandse bankenAuteur: Nick Stephen Hugen
Opleiding: Economie & Bedrijfskunde Universiteit: Universiteit van Amsterdam Studentnummer: 6080065
Abstract
Het doel van dit onderzoek is om te beoordelen in hoeverre de beperkingen van bonussen door de minister van financiën voor de Nederlandse banken te rechtvaardigen is. De bevindingen van dit onderzoek zijn dat de redenen van het geven van een bonus zijn: Het verkleinen van het belangenverschil tussen aandeelhouders/belanghebbenden en bestuurders van de banken en het motiveren van de bestuurders van de Nederlandse banken zodat de prestaties worden verhoogd. De nadelen van het geven van bonussen zijn: Het motiveren van bestuurders kan alleen als de doelen uitdagend en specifiek zijn, maar als de doelen uitdagend en specifiek zijn dan zullen werknemers eerder geneigd zijn hun prestaties te manipuleren. Verder blijkt het verkleinen van het belangenverschil beperkt te worden doordat
topbestuurders invloed kunnen hebben op de commissie die hun bonussen bepaald. Ook collectieve beloningen blijken minder effectief te zijn door free-rider gedrag. Toch willen de Nederlandse banken bonussen geven, omdat ze gekwalificeerde leiders, senior staff en andere hoog gekwalificeerde werknemers willen aantrekken en behouden. Het landelijk (en het liefst wereldwijd) reguleren van bonussen lijkt een goede stap in de juiste richting te zijn. Hierdoor concludeert dit onderzoek dat de beperkingen van de bonussen bij Nederlandse banken rechtvaardig is.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 3
Hoofdstuk 2 Salariscomponenten van topbestuurders ... 4
§ 2.1 Basissalaris ... 4
§ 2.2 Jaarlijkse bonus ... 5
§ 2.3 Aandelenoptie ... 7
§ 2.4 Overige beloningen ... 7
Hoofdstuk 3 Monetary incentives bij de Nederlandse banken ... 6
§ 3.1 ABN AMRO Group N.V. ... 8
§ 3.2 ING Group N.V. ... 8
§ 3.3 Rabobank Groep ... 9
Hoofdstuk 4 De reden van monetary incentives ... 12
§ 4.1 Agency theorie en gedrag ... 12
§ 4.2 Motivatie theorie ... 13
Hoofdstuk 5 Nadelen van monetary incentives ... 17
§ 5.1 Bepaling van de hoogte van de bonussen: peer group en benchmarking ... 18
§ 5.2 Het stellen van doelen ... 19
§ 5.3 Taak complexiteit ... 20
§ 5.4 Gedragsverandering ... 20
§ 5.4 Free-rider problemen bij collectieve prestatiebeloningen ... 21
Hoofdstuk 6 Beoordeling van monetary incentives bij Nederlandse banken ... 21
Hoofdstuk 7 Discussie ... 24
Hoofdstuk 8 Conclusie ... 25
Hoofdstuk 9 Referenties ... 26
Inleiding
Er wordt veel gedaan om de huidige bonusstructuur te beperken. Uitgekeerde bonussen die achteraf wegens onredelijkheid of onbillijkheid niet kunnen worden gerechtvaardigd, kunnen worden aangepast of worden teruggevorderd vanaf 1 januari 2014 (Rijksoverheid, 2014). Verder worden bonussen in de financiële sector worden met ingang van 2015 beperkt, als het aan de minister van Financiën ligt, tot maximaal 20 procent van het vaste salaris. (NRC 2013) Ook schreef hij eerder in zijn brief aan de kamer dat er een verbod aan variabele beloning bij staatssteun moet komen. Volgens hem worden perverse beloningsprikkels wereldwijd gezien als één van de oorzaken van de financiële crisis:
Het gaat hierbij met name om prikkels die aanleiding kunnen geven tot het nemen van ongewenste en onverantwoorde risico’s en prikkels die ertoe kunnen leiden dat het klantbelang wordt veronachtzaamd. Voorbeelden hiervan zijn een eenzijdige oriëntatie op het kortetermijnbelang, kortetermijnwinstrealisatie, overmatige omzetbonussen en uitkering van beloningen voor falen (Dijsselbloem, 2013).
De Nederlandse Vereniging van Banken zijn tegen de maatregelen en beweren dat het instellen van regels ten behoeve van de belemmering van bonussen een concurrentienadeel wordt bewerkstelligt. (NRC, 2013)
Kortom er is een strijd tussen de banken en de overheid die de regels willen
aanscherpen, omdat het niet rechtvaardig wordt bevonden om in zware economische tijden hoge bonussen te geven. Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te geven in hoeverre bonussen daadwerkelijk de prestaties van werknemers kunnen verhogen. Er wordt beoordeeld of dit kan opwegen tegen de negatieve effecten van bonussen. Bij dit onderzoek wordt er specifiek ingegaan op de topbestuurders van Nederlandse banken. Hierbij wordt er een link gelegd tussen de beloningen van de banken en de literatuur over de voor en nadelen van het gebruik hiervan. Aan de hand hiervan kan bepaald worden of het terecht is dat de politiek beperkingen op wilt leggen. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt dan ook: In hoeverre zijn de beperkingen die de minister van financiën oplegt voor de bonusstructuur van de
Nederlandse banken te rechtvaardigen?
De reden van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen in de bonusstructuur van de Nederlandse banken. Het is verder noodzakelijk om aan te tonen dat de huidige
bonusstructuur niet alleen slecht is voor de maatschappij, maar ook niet altijd de beste keus is
banken zelf. Dan pas zullen organisaties geen andere keus hebben om de huidige
bonusstructuur te verwerpen. Als alleen de problemen in de maatschappij aangetoond kunnen worden, kan er nog steeds verscholen worden achter het argument dat het verwerpen van een bonusstructuur een concurrentienadeel bewerkstelligt. Het concurrentienadeel houdt in dat er kennis en ervaring verloren gaat voor een organisatie omdat werknemers kunnen veranderen van werkgever die hogere bonussen geeft. Dit kan het veranderingsproces belemmeren.
Er is voor dit onderzoek gekozen voor een literatuuronderzoek omdat er al veel is geschreven over monetary incentives. Monetary incentives worden vaak aangeduid als een methode voor het motiveren en verbeteren van prestaties van personen die
accountinginformatie gebruiken of worden beinvloed door accounting informatie (Atkinson, Banker, Kaplan, Young, 2001). Er is alleen nog niet specifiek geschreven over Nederlandse banken en wat de voor en nadelen zijn voor de monetary incentives die zij gebruiken.
Om te kunnen beoordelen in hoeverre de beperkingen voor bonussen te
rechtvaardigen is, wordt er in hoofdstuk twee allereerst uitgelegd wat monetary incentives zijn en wat voor verschillende incentives gebruikt kunnen worden. In hoofdstuk drie wordt er onderzocht welke incentives de Nederlandse banken gebruiken. Hierna wordt in hoofdstuk vier beschreven waarvoor monetary incentives worden gebruikt. In dit hoofdstuk wordt de agencytheorie en verschillende motivatietheorieën uiteengezet. Aan de hand hiervan worden in hoofdstuk vijf de nadelen van monetary incentives gegeven. Vervolgens kan er in
hoofdstuk zes worden beoordeeld wat de voor en nadelen zijn voor de bonussen die Nederlandse banken gebruiken. Hierna volgt de discussie en de conclusie.
2 Salariscomponenten van topbestuurders
Dit hoofdstuk behandelt de componenten waaruit het salaris van een topbestuurder kan bestaan. Volgens Jensen & Murphy (1990) zijn er vier componenten: Basissalaris, jaarlijkse bonus, aandelenopties en overige beloningen.
2.1 Basissalaris
Volgens Jensen & Murphy (1990) worden de basissalarissen van topbestuurders over het algemeen bepaald door competitieve benchmarking dat vooral gebaseerd wordt op algemene
industrie salarisgegevens. Deze benadering gebruikt peer groups als hulpmiddel om te bepalen waaruit de beloningspakketten van topbestuurders van het eigen bedrijf moeten bestaan (Albuquerque, Franco, Verdi, 2013). Voor nutsbedrijven en financiële bedrijven worden er geen algemene salarisgegevens gebruikt, want die gebruiken industrie specifieke gegevens. Deze gegevens worden aangevuld met gedetailleerde analyses van geselecteerde industrie of een referentiegroep. Deze gegevens komen uit enquêtes en stemmen zich over het algemeen af aan de grote van de organisatie. Traditioneel wordt de grote van een organisatie gemeten door inkomsten of marktkapitalisatie (Jensen & Murphy, 1990).
2.2 Jaarlijkse bonus
Volgens Jensen & Murphy (1990) geeft bijna elke profit organisatie een jaarlijkse bonus aan de topbestuurders en dit wordt jaarlijks betaald aan de hand van de prestatie van het
voorafgaande jaar. Zij onderverdelen een typische bonus van topbestuurders onder drie componenten: performance measures, performance standards en de structuur van de pay-performance relatie, zie figuur 1 (Jensen & Murphy, 1990). Een typische bonus wordt pas betaald als de behaalde prestaties boven een bepaalde drempel is (Jensen & Murphy, 1990). Ook is er typisch een bovengrens aan de hoogte van de bonus. De reikwijdte tussen de drempel en de bovengrens noemen zij de “incentive zone”. De totale uitbetaalde bonus kan flexibel zijn, maar er kan ook een vastgestelde bonus onder de deelnemende topbestuur worden verdeeld. In dat geval verandert alleen de verdeling onder de bestuurders en niet het totale bedrag aan uitbetalingen van bonussen.
Figuur 1: Onderdelen van een typische jaarlijkse bonus. Overgenomen van Jensen, M. C., & Murphy, K. J. (1990). Performance pay and top-management incentives. Journal of political economy, 225-264.
Financiële prestatiemetingen voor topbestuurders zijn bijvoorbeeld: Inkomen, winst, winst per aandeel, return on assets, return on equity en groeipercentages. Verder zijn er ook niet-financiële prestatiemetingen. De bonus kan dan afhangen van de operationele en strategische doelen van de organisatie, klanttevredenheid en subjectieve evaluatie van individuele
prestaties.
Prestatiestandaarden bepalen hoe de prestatie wordt bepaald. Jensen & Murphy (1990) noemen zes standaarden: Budget, prior-year, discretionary, peer group, timeless standards en cost of capital. Budget standaard houdt in dat prestaties worden gemeten aan de hand van de bedrijfsplannen of budget doelen. Prior-year baseert de prestatiebeoordeling op voorafgaande jaren, groei of vooruitgang. “Discretionary” standards bevat subjectieve prestatie doelen na een evaluatie van het bedrijfsplan, prestaties van vorig jaar of een subjectieve evaluatie van de moeilijkheidsgraad van het behalen van de prestaties. Bij Peer group standaarden worden de eigen prestaties beoordeeld door een vergelijking van prestaties met andere bedrijven. Timeless standards houdt in dat prestaties vergeleken worden met een vaste standaard. Een voorbeeld hiervan is een 10% return on assets waarbij 10% constant wordt gehouden
onafhankelijk van de prestaties. Het laatste standaard is cost of capital, waarbij de prestatiestandaard wordt gebaseerd op de cost of capital.
2.3 Aandelenoptie
Stock opties zijn contracten die de ontvanger het recht geeft om een deel van de aandelen te kopen tegen een vooraf opgegeven prijs voor een vooraf vastgestelde termijn. (Jensen & Murphy 1990). De opties van topbestuurders worden meestal verworven na verloop van tijd. De opties zijn niet verhandelbaar en beëindigen meestal pas als de topbestuurder het bedrijf verlaat.
2.4 Overige beloningen
Restricted stock: De toekenning hiervan is beperkt in de zin dat de aandelen vallen onder bepaalde voorwaarden. De voorwaarde is over het algemeen dat de aandelen niet
overdraagbaar zijn totdat bepaalde condities zijn bereikt.
Long-term incentive plans: Als aanvulling op de jaarlijkse bonus kan er ook een incentive plan op lange termijn worden gegeven. De structuur van de lange-termijn bonus is hetzelfde als de jaarlijkse bonus (zie figuur 1), maar is typisch gebaseerd op voortschrijdend
gemiddelde van drie of vijf jaar cumulatieve prestatie.
Pensioenplannen: Als aanvulling op het pensioenprogramma van het hele bedrijf kunnen topbestuurders ook deelnemen in SERP’s (supplemental executive retirement plans.) Deze kunnen vele verschillende vormen hebben zoals uitkeringen gebaseerd op gecrediteerde dienstjaren (dit kan grote verschillen hebben met de werkelijke dienstjaren) en variabele uitkeringen op basis van inflatie of bedrijfsprestaties. Volgens Jensen & Murphy (1990) is (1) het moeilijk om deze toekomstige plannen in jaarlijkse compensatie om te rekenen; (2) worden de uitbetalingen vaak niet bekend gemaakt; (3) zijn de bekend gemaakte
pensioenplannen onvoldoende om de werkelijke waarde van deze plannen te berekenen. Zij concluderen dat het door de vaagheid en de anekdotes van hoge uitbetalingen die in een paar gevallen bekend zijn, ertoe geleid heeft dat sommige waarnemers de SERP’s de ultieme vorm van verborgen compensatie noemen.
3 Monetary incentives van Nederlandse banken
Voordat er een oordeel over de beperkingen van de bonussen kan worden gegeven moet er eerst worden uitgezocht wat voor bonussen er gegeven worden bij de Nederlandse banken. Er is ervoor gekozen om alleen de drie grootste banken te behandelen op basis van
marktaandeel. De ING Bank, Rabobank en ABN AMRO hebben tezamen 74% van het marktaandeel (zie figuur 2) en alleen deze drie banken zullen worden besproken. De reden hiervoor is zodat de banken uitvoeriger worden onderzocht en er meer diepgang is in het onderzoek. De gegevens komen uit de gepubliceerde jaarrekeningen van 2013.
Figuur 2: Marktaandeel van de Nederlandse banken in 2011. Overgenomen van Dijsselbloem, J.R.V.A. (2013) Kabinetsvisie Nederlandse bankensector. Retrieved on 21 May 2014 from
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2013/08/23/kabinetsvisie-nederlandse-bankensector.html
3.1 ABN AMRO Group N.V.
Volgens het jaarverslag ABN AMRO Group N.V. (2013) zijn de salariscomponenten voor het topbestuur:
• Een jaarlijks basissalaris;
Het jaarlijkse basissalaris was hetzelfde als het jaar ervoor. Salarisaanpassingen voor de Raad van Bestuur volgt de ontwikkelingen in de CAO voor het bankwezen (Algemene Bank CAO)
die dat niet deden resulteren in een verhoging voor 2013. Het jaarlijkse basissalaris voor de directie bedroeg 607.500 euro en het salaris van de voorzitter bedroeg 759.375 euro. • Een jaarlijkse variabele beloning (met uitgestelde uitbetaling);
ABN AMRO streeft ernaar om het niveau van compensatie voor het management net onder markt mediaan niveau te houden. Hierbij worden relevante peer groups van financiële en niet-financiële sectoren gebruikt. Ook wordt benchmarking gebruikt om de kwaliteit van werknemers te behouden en concurrerend te blijven in de markt. In principe is de variabele compensatie voor het topmanagement maximaal 100% van het basissalaris. Voor
zakenbankiers geldt deze beperking niet. Voor zakenbankiers worden bedrijfsdynamieken zoals marktcondities, compensatie voor lokaal werk en belastingregels gebruikt om de beloning vast te stellen.
• Uitkeringen en andere rechten.
De voorzitter en leden van het bestuur hebben deelgenomen aan de pensioenregeling van ABN AMRO. Het pensioengevend salaris van de leden van de RvB is 100% van het jaarlijkse basissalaris.
Prestatiemetingen ABN ARMO
Prestaties worden gemeten aan de hand van KPI’s (key performance indicators). Deze indicatoren moeten de kernwaarde en bedrijfsprincipes reflecteren. Dit verzekert dat er een directe link is tussen prestaties en beloning. Verder gebruikt ABN AMRO financiële en niet-financiële targets die overeenkomen met de strategie van het bedrijf. Ook worden er
collectieve targets gebruikt. 1/3 van de bonussen is gebaseerd op klant –en
werknemerstevredenheid, maar niet op impact van de bank op de samenleving en het
investeringsbeleid (eerlijke bankwijzer 2013). Verder wordt in de jaarrekening benadrukt dat de arbeidsmarkt verandert en als ABN AMRO de beste werknemers wilt aantrekken en behouden dat de Human Resource en beloningsstrategie daaraan aangepast moet worden.
3.2 ING Group N.V.
Het hoofddoel van de bonussen van de ING is het aantrekken en behouden van gekwalificeerde leiders, senior staff en andere hoog gekwalificeerde werknemers.
De salariscomponenten voor het topbestuur van de ING zijn volgens het jaarverslag ING Group N.V. (2013):
• Vaste compensatie (basis salaris)
Het basissalaris is bepaald door relevante marktinformatie.
Salaris van de RvB: Ralph Hamers: 794.000 Jan Hommen 1.015.000 Patrick Flynn 750.000 Wilfred Nagel 750.000
• Variabele beloningen (jaarlijkse bonus en aandeelopties)
De variabele beloning wordt bepaald door benchmarking met peer groups of met een
subjectieve keuze van bedrijven. De peer group bestaat uit de 50 bedrijven uit de Dow Jones EURO STOXX 50 index. Daarnaast mag de variabele beloning niet meer zijn dan 100% van het basissalaris. ING ondersteund een beleid van korte en lange termijn doeleinde. Maximaal 40% van de variabele beloning is korte termijn, gelijkwaardig verdeeld onder cash en stock. De andere 60% is uitgesteld en ook gelijkwaardig verdeeld onder cash en stock. Het
afgelopen jaar heeft de RvB geen bonus gehad, maar de dochterondernemingen en zakenbankiers wel.
• Pensioenregelingen
Ralph Hamers, Patrick Flynn en Wilfred Nagel hebben deelgenomen aan de
pensioenregelingen van ING. De kosten hiervoor waren 161.000, 178.000 en 210.000.
Prestatiemetingen ING
Variabele beloningen zijn gekoppeld aan risico en niet-financiële prestaties en nemen individuele en collectieve bedrijfsprestaties in overweging. Prestatiemetingen
vertegenwoordigen geschatte risico’s en cost of capital. Naast financiële indicatoren zijn prestaties ook beoordeeld door niet-financiële drivers zoals economie, omgeving,
klanttevredenheid en sociale criteria.
3.3 Rabobank Groep:
Volgens het jaarverslag Rabobank Groep (2013) zijn de salariscomponenten voor het topbestuur:
• Een jaarlijkse basissalaris;
De salarisschalen voor de raad van bestuur zijn:
Tabel 1: Rabobank jaarverslag over de salarisschalen van de RvB. Overgenomen van Rabobank Groep (2013). Jaarverslag Rabobank Groep 2013. Geraadpleegd op
https://www.rabobank.com/nl/results/index.html?cfid=jaarverslagen
Volgens het jaarverslag is het maximum vastgesteld op basis van een representatieve peer group in 2008. Er is in de cao een nullijn voor loonstijgingen vastgesteld en dat betekend dat het maximum van de basissalaris tot 1 januari 2016 niet wordt verhoogd.
• Een jaarlijkse variabele beloning.
De reden voor de beloningen van de Rabobank is op het juiste moment de juiste mensen met de juiste bekwaamheden aan te kunnen trekken, behouden en motiveren. De hoogte van de beloningen wordt regelmatig getoetst doormiddel van benchmarking. In het beginsel wordt er niet meer betaald dan de mediaan van de relevante markt. In 2013 zijn de beloningen van de raad van bestuur opnieuw door een extern bureau vergeleken met een financiële en niet-financiële referentiegroep. Ook zijn de beloningen vergeleken met ondernemingen in Nederland die qua omvang en complexiteit goed vergelijkbaar zijn waaronder ABN AMRO en ING Bank. De totale beloning van alle leden van de raad van bestuur zou tot de onderste 25% van de referentiegroep behoren. Dit komt doordat er geen korte termijn en lange termijn variabele beloning in het pakket zit, wat wel gebruikelijk is voor de rest van de groep. De raad van commissarissen heeft in oktober 2013 besloten om de variabele beloning van de raad van bestuur af te schaffen. Ook komen zij niet in aanmerking voor long term incentives of vergelijkbare benefits. Voor de overige topbestuurder zijn gegarandeerde variabele beloningen niet toegestaan. Een uitzondering hierop zijn nieuwe werknemers in het eerste jaar die wel een variabele beloning ontvangen. Dit dient als compensatie voor het vervallen van variabele beloning van de vorige werkgever. Voor een aantal specialisten die erg mobiel zijn tussen landen en sectoren worden er wel hogere variabele beloningen gegeven. De directie van afzonderlijke onderdelen van de Rabobank stellen de bonussen vast en voeren het uit. De raad van commissaris heeft de taak om de bonussen goed te keuren.
• Pensioenregelingen & ontslagvergoeding
Medewerkers op executive niveau nemen automatisch deel aan collectieve
pensioenregelingen. Wat deze precies inhouden is niet openbaar gemaakt. De maximale ontslagvergoeding voor leden van het raad van bestuur is 100% het jaarsalaris.
Prestatiemetingen Rabobank
De beloningen zijn erop gericht de juiste doelstellingen te kiezen die het klantbelang, continuïteit en soliditeit op lange termijn centraal stellen. De bonus van de directie wordt bepaald door maximaal 50% financiële doelen. Verder is er weinig informatie over de performance measures.
4 Voordelen van monetary incentives
In het vorige hoofdstuk zijn de gepubliceerde jaarverslagen gebruikt om te achterhalen hoe het salaris van topbestuurders van de Nederlandse banken is opgebouwd. Een deel van de controversie is dat er een perceptie bestaat dat topbestuurders hun eigen loonniveau bepalen. Dit is in de meeste bedrijven niet het geval. In feite bepalen leden buiten de raad van bestuur het loonniveau. Deze commissie van leden buiten de raad van bestuur zijn er sterk van bewust dat er tegenstrijdige belangen zijn tussen managers en de aandeelhouders (Jensen & Murphy 1999). In dit hoofdstuk worden de tegenstrijdige belangen tussen managers en aandeelhouders uiteengezet aan de hand van de agency theorie. Vervolgens worden de theorieën besproken die de achterliggende reden van het geven van monetary incentives verklaren.
4.1 Agency -en gedragsbenadering
Volgens de agency theorie in het artikel van Eisenhardt (1989) ontstaat er een probleem wanneer samenwerkende partijen verschillende doelen en taken hebben. De agency theorie richt zich specifiek op de relatie tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer. De opdrachtgever (principaal) delegeert taken aan de opdrachtnemer en de opdrachtnemer (agent) voert deze taken uit. Binnen deze principaal-agent relatie kunnen er twee problemen zich voordoen.
Het eerste probleem ontstaat wanneer de wensen of doelen van de principaal de en agent met elkaar in conflict zijn en wanneer het voor de principaal moeilijk of kostbaar is om de agent te monitoren. Dit zorgt ervoor dat de principaal niet weet of de agent zich naar behoren heeft gedragen (in het belang van de principaal heeft gedragen), omdat dit niet controleerbaar is.
Het tweede probleem ontstaat wanneer de principaal en de agent verschillende houdingen hebben ten opzichte van risico. De verschillende risicoprofielen zorgt ervoor dat de principaal en de agent verschillend omgaan met risico en daarmee anders handelen. Een verschil in risicoprofiel kan zijn dat het topbestuur op korte termijn winst wilt maximaliseren door bijvoorbeeld de onderzoek & ontwikkelingskosten te verlagen waardoor de lange termijn doelen niet worden gehaald door de onderneming.
Zoals hierboven genoemd zorgt doel incongruentie voor een belangenverstrengeling. Tevens is er vanwege het gebrek van transparantie sprake van informatie asymmetrie. Dit zorgt voor een verhoging van de agency kosten. Om de agency kosten te minimaliseren is het van belang om de belangen van de principaal en agent op een lijn te krijgen. Ook is het van belang om hierbij rekening te houden met het verschillende risicoprofiel. Een agent moet geprikkeld zijn om het belang van de principaal te behartigen. Een beloningsbeleid kan ervoor zorgen dat de belangen van de principaal en agent dichter bij elkaar komen te staan (Mehran, 1992). Vooral in grote ondernemingen is het gebruik van incentives belangrijk (Hall & Liebman, 1998). Een beloning kan er voor zorgen dat de agent zich ook anders gedraagt ten opzicht van het nemen van risico’s en dit heeft dus invloed op het manier van handelen van de agent. Zijn manier van handelen zal nu meer in lijn liggen met dat van de principaal, aangezien hij door een beloningsbeleid geprikkeld wordt het gezamenlijke doel te bereiken.
4.2 Motivatiebenadering
De bonus is meer dan alleen het verhogen van het salaris en het verkleinen van het belangenverschil tussen principaal en agent. De bonus heeft als extra doel een
motivatieprikkel te geven om te prestaties te verhogen. Dit wordt uitgelegd aan de hand van het framework, zie figuur 3 (Bonner & Sprinkle, 2002).
Figuur 3: Conceptual framework for the effects of performance-contingent monetary incentives on effort and task performance. Overgenomen van Bonner, S. E., & Sprinkle, G. B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society, 27(4), 303-345.
De algemene hypothese van Bonner & Sprinkle (2002) over de effecten van monetaire stimuleringsmaatregelen op inspanning en prestaties houdt in dat er sprake is van een grotere inspanning wanneer er monetaire stimuleringsmaatregelen zijn. Er zijn vier dimensies van inspanning die beïnvloed worden door monetaire stimuleringsmaatregelen:
• De richting: Effort direction oftewel de richting van de inspanning verwijst naar de taak of activiteit die wordt uitgevoerd. Inspanning gericht op de huidige prestaties van de taak verondersteld dat dit onmiddellijk de prestatie verhoogd. Inspanning gericht op het leren verondersteld dat dit leidt tot een toename van latere prestaties. Zolang de verwachte voordelen door de monetaire stimuleringsmaatregelen opwegen tegen de kosten van het uitvoeren van de taak of activiteit zouden monetaire prikkels volgens de theorie moeten leiden tot een inspanning meer gericht is op de prestatie (uitvoering van de taak of activiteit) zelf. Uit onderzoek is gebleken dat de effecten van
stimuleringsmaatregelen van de richting van de inspanning waargenomen kunnen worden met maatregelen zoals ziekteverzuim en de keuze van de taak (Kanfer, 1990). • De duur: Effort duration oftewel de duur van de inspanning verwijst naar de tijdsduur
die een individu besteed aan cognitieve en fysieke middelen om een bepaalde taak of activiteit. Bijvoorbeeld hoelang de individu heeft gewerkt. Volgens onderzoek blijkt dat monetaire stimuleringsmaatregelen ervoor kunnen zorgen dat individuen minder pauzes nemen (of van een korte duur) of zelfs bereid zijn om over te werken.
• De intensiteit: Effort intensity oftewel de intensiteit van de inspanning verwijst naar de hoeveelheid aandacht die een individu besteed aan een taak of activiteit gedurende een vaste periode. Dus bijvoorbeeld hoe hard (intens) een individu werkt. Zoals Kanfer (1990) stelt wordt de intensiteit van de inspanning bepaalt aan de hoeveelheid cognitieve middelen gericht zijn op het uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit. Volgens onderzoek blijkt dat monetaire stimuleringsmaatregelen ervoor zorgen dat een individu zich intenser inspant op het uitvoeren van de taak of activiteit.(bonner) • De strategieontwikkeling: Monetaire stimuleringsregelingen kunnen mensen
motiveren om zich in te spannen om vaardigheden op te doen die nodig zijn om de taak uit te voeren. Door het opdoen van deze vaardigheden worden hun toekomstige prestatie en beloning hoger. Deze gedachte van verhoogde inspanning verwijst naar ‘strategy development’ oftewel strategieontwikkeling en bestaat uit het bewust oplossen van problemen, plannen of het creeeren van innovatie door de individu zelf voor het uitvoeren van de taak. In tegenstelling tot de overige drie dimensies is het hierbij niet vereist dat de individuen zelf de taak of activiteit uitvoeren. Vergelijkend met de overige drie dimensies is een toename van inspanning met betrekking op strategieontwikkeling minder vanzelf sprekend. Dit zou zelfs een negatief effect hebben op korte termijn, maar een kan een positief effect hebben op lange termijn. Hieraan ten grondslag liggen onderliggende cognitieve en motivationele procesmechanismen, waarmee de monetair prikkels worden geacht te leiden tot een toename van de inspanning en dus de prestaties verhoogd. De theorieen die hier over gaan zijn: Expectancy theory, agency theory, goal-stting theory en social-cognitive (self-efficacy) theory.
• Expectancy theory: De verwachtingstheorie van Vroom (1964) stelt dat mensen handelen om de verwachte tevredenheid te maximaliseren met de uitkomsten. De theorie stelt dat de motivatie van een individu in een bepaalde situatie afhankelijk is van twee factoren: de verwachting over de relatie tussen inspanning en een bepaalde
uitkomst (bijvoorbeeld een zekere beloning voor een bepaalde prestatie oftewel de inspanning-resultaat verwachting) en de aantrekkelijkheid van de uitkomst. De motivatie die deze twee factoren creëren leidt mensen tot het kiezen van een
inspanningsniveau waarvan zij denken dat zij daarmee de gewenste uitkomst behalen. • Agency theorie: Volgens de agency theorie spelen prikkels een fundamentele rol in de
motivatie en de controle van de prestaties, omdat mensen hun eigen nut willen maximaliseren. Agency modellen gaan er meestal vanuit dat mensen (werknemers) risicomijdend zijn en daarom ook een risicopremie moeten worden betaald, wanneer monetaire stimuleringsmaatregelen zijn gebaseerd op onvolmaakte surrogaten van gedrag. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer output een functie is van zowel inspanning en van willekeur. Daardoor kunnen monetaire stimulansen leiden tot inefficiënte risicodeling, hoewel wordt vermoed dat de voordelen van motivatie (inspanning) die samenhangen met bestedingen aan de prestaties het verlies overtreffen. Monetaire stimulansen moeten dus de juiste balans vinden tussen de noodzaak van het verhogen van de motivatie (om zo inspanning te verhogen) en de noodzaak van risicodeling (Holmstrom, 1989).
• Goal-setting theorie: Deze theorie stelt voor dat de persoonlijke doelen de primaire determinanten zijn en een onmiddellijke voorloper van inspanning. Persoonlijke doelen zijn de stimulans achter inspanning. Uit onderzoek blijkt dat specifieke en uitdagende persoonlijke doelen leiden tot grotere inspanning dan doelen die vaag zijn, gemakkelijk zijn of wanneer er helemaal geen doelen gesteld zijn. Uitdagende
dolstellingen leiden tot een grotere inspanning dan gemakkelijke doelen, omdat simpelweg mensen moeten oefenen om met meer moeite het doel te bereiken. Volgens Locke, Shaw, Saari and Latham (1981) zijn er drie mogelijke manieren waarop stimulansen inspanning beïnvloed via het stellen van doelen. Allereerst kunnen monetaire stimuleringsmaatregelen ertoe leiden dat mensen doelen stellen die zij anders niet zouden opstellen. Ten tweede kunnen monetaire
stimuleringsmaatregelen ertoe leiden dat mensen meer uitdagende doelstellingen creëren die zij anders niet zo zouden opstellen. Het stellen van uitdagendere doelstellingen leidt tot een hogere inspanning. Tot slot kunnen monetaire
stimuleringsmaatregelen resulteren in een hogere toewijding aan het doel (en dus een hogere inspanning) dan bij niet voorwaardelijke stimuleringsmaatregelen of bij de afwezigheid van het gebruik van stimuleringsmaatregelen.
• Social-cognitive (or self-efficacy) theory in het onderzoek van Bandura
(1986, 1991, 1997) stelt dat zelfregulerende cognitieve mechanismen van invloed zijn op inspanning. Deze theorie breidt uit op zowel de expectancy theorie en de goal-setting theorie door het verder expliciteren van de cognitieve factoren die inspanning beïnvloed en daarmee de mogelijke cognitieve mechanismen waarmee monetaire stimulansen inspanning kunnen beïnvloeden. Het is van belang of een individu zelf gelooft dat hij/zij hetgeen kan uitvoeren wat benodigd is om een bepaald niveau van prestatie te behalen. Dit is een bepalende factor voor inspanning. Van zelfeffectiviteit wordt gedacht dat dit mensen helpt in het reguleren van hun inzet en daarmee kan het effect direction, effect duration, effort intensity en strategy development beïnvloeden. Zelfeffectiviteit wordt gezien als een andere variabele (naast het hebben van doelstellingen) die de belangrijkste dimensies van inspanning beïnvloeden. Van zelfeffectiviteit wordt gesteld dat inspanning indirect beïnvloed wordt via haar invloed op het niveau van de doelen en toewijding aan die doelen. Een hogere zelfeffectiviteit leidt tot het stellen van uitdagendere doelen en leidt tot een hogere toewijding om die doelen te halen (Bonner & Sprinkle, 2002)
Volgens het framework is de relatie tussen monetaire prikkels en inspanning, net als de relatie tussen inspanning en prestatie, afhankelijk van de variabelen: de persoon (bijv. iemands vaardigheden), de taak (bijv. de moeilijkheidsgraad), de omgeving (bijv. de toegewezen doelen) en de stimuleringsregeling (bijv. de beloningsstructuur).
Samenvattend kan er gesteld worden dat, vanwege het belangenverschil tussen aandeelhouders en topbestuurders, bonussen kunnen helpen om de belangen op één lijn te brengen. Verder kunnen bonussen in sommige situaties helpen om werknemers te motiveren en daardoor hogere prestaties te bewerkstelligen.
5 Nadelen van monetary incentives
In het vorige hoofdstuk zijn de redenen genoemd voor het geven van monetary incentives. In dit hoofdstuk worden de nadelen behandeld zodat er in het volgende hoofdstuk een
beoordeling gegeven kan worden voor de drie grootste Nederlandse banken.
5.1 Bepaling van de hoogte van de bonussen: peer group en benchmarking:
Zoals in hoofdstuk drie is beschreven wordt de hoogte van de basissalaris en variabele beloningen van topbestuurders bepaald aan de hand van benchmarking en peer groups. Volgens het onderzoek van FY (2010) & BLN (2011) zullen bedrijven eerder peers kiezen waarbij bestuurders een hoge compensatie ontvangen. Dit gebeurt om de verhoging van de beloning van hun eigen topbestuurders te rechtvaardigen. (Ana M.Albuquerque a,b,n, GusDeFranco c, RodrigoS.Verdi)
Verder stelt Jensen & Murphy (1990) dat topbestuurders op z’n minst enige invloed uitoefenen op het niveau en de structuur van hun loon. Alhoewel de belangrijkste beslissingen met betrekking tot de compensatie van het hoogste niveau via een
compensatiecommissie gaat, doet een commissie zelden onderzoek naar concurrente lonen. Er wordt ook zelden zelf een nieuw beloningsplan geïnitieerd of voorgesteld. Vaak worden bij eerste aanbevelingen voor beloningsniveaus en nieuwe beloningsplanning typisch
uitgegaan van de HR afdeling van het bedrijf, vaak in samenwerking met externe accountants en betaalde consultants. Deze aanbevelingen worden meestal verstuurd naar topmanagers voor goedkeuring en herziening, voordat de vergoeding wordt afgeleverd en voorgelegd voor de commissie. Over het algemeen neemt de bestuursvoorzitter deel in alle commissie
beraadslagingen, behalve voor discussies die zich specifiek bezighouden met het niveau van de beloning van de topbestuurders. De commissie accepteert de aanbevelingen of stuurt ze terug voor revisie. Indien aanvaard, dan zal de commissie dit ter goedkeuring doorgeven aan de raad van bestuur.
Hieruit concluderend kan er gesteld worden dat het tegengaan van het
belangenverschil tussen aandeelhouders/belanghebbenden en topbestuurders door middel van monetary incentives wordt beïnvloed door topbestuurders. Dit komt doordat topbestuurders invloed hebben op de commissie die de structuur en hoogte van de loon bepaald. De derde partij die ervoor zou moeten zorgen dat door middel van incentives de belangen van de topbestuurders en aandeelhouders/belanghebbenden meer overeenkomen, werkt dus niet naar behoren. Hierdoor worden de voordelen van monetary incentives die voortkomen uit de agency theorie betwijfeld.
5.2 Het stellen van doelen
Uit het onderzoek van Bonner & Sprinkle (2002) blijkt dat expliciete prestatiedoelstellingen positieve effecten toevoegen aan inspanning en prestatie met betrekking tot monetaire stimuleringsmaatregelen. Daarmee wordt gesuggereerd dat organisaties specifieke prestatiedoelstellingen in combinatie met monetaire stimuleringsmaatregelen moeten implementeren om werknemers te motiveren. Uit hun onderzoek wordt er ook bewijs gevonden van een interactie tussen de moeilijkheid van het doel en de aard van de
stimuleringsregeling. Wanneer de doelen redelijk zijn (niet te makkelijk en niet te moeilijk), is gebleken dat prestatie met name beter is wanneer de stimuleringsregelingen op budgetten gebaseerd zijn. Wanneer de doelen moeilijk zijn, is gebleken dat de prestatie juist slechter is wanneer de stimuleringsregelingen op budgetten gebaseerd zijn. Dit bewijs is van invloed op de vraag of toegewezen doelstellingen en stimuleringsmaatregelen moeten worden
gescheiden als motiverende mechanismen of dat de stimuleringsregelingen moeten worden gekoppeld aan de doelstelling.
Uit het onderzoek van Bonner & Sprinkle (2002) blijkt ook dat een gebrek aan vaardigheden de verhouding tussen inspanning en prestatie kan verzwakken, ondanks dat monetaire stimuleringsmaatregelen een hoger niveau van inspanning veroorzaken, kunnen prestaties van individuen die niet de vereiste vaardigheden hebben niet gevoelig zijn voor de verhoging van de inspanning. Bovendien zorgt een gebrek aan vaardigheid voor een
verzwakking van de verhouding tussen de stimuleringsmaatregelen en inspanning. Met name wanneer individuen toegewezen taken hebben die zij moeten uitvoeren waarvoor zij niet de benodigde vaardigheden bezitten. Zij zullen niet hun inspanning verhogen wanneer er monetaire stimuleringsmaatregelen zijn, omdat ze geloven dat een toename in de inspanning niet zal leiden tot een verhoging van de prestaties en de daaruit voortvloeiende beloning. Wanneer individuen zelf hun eigen contracten moeten selecteren voor een bepaalde taak zullen individuen met een hoger niveau van vaardigheden eerder een voorwaardelijke beloning kiezen, waardoor de verhouding tussen stimuleringsmaatregelen en inspanning positief wordt hersteld.
Voor de topbestuurders van de Nederlandse banken geldt dus dat specifieke en uitdagende persoonlijke doelen leiden tot een grotere inspanning dan doelen die vaag zijn, gemakkelijk zijn of wanneer er geen doelen zijn opgesteld. Uitdagende doelstellingen leiden tot een grotere inspanning dan gemakkelijke doelen, omdat bestuurders dan meer moeite moeten doen om het doel te bereiken. Dit geldt alleen niet als de bestuurders niet de
benodigde vaardigheden bezitten, omdat zij dan niet geloven dat een toename in inspanning zal leiden tot een verhoging van de prestaties en de daaruit voortvloeiende beloning.
5.3 Taak complexiteit
Taak complexiteit verwijst naar de hoeveelheid vereiste aandacht van het verwerken van een taak, alsmede de hoeveelheid met betrekking tot de structuur/constructie en de duidelijkheid van de taak. Taak complexiteit neemt toe naarmate de benodigde hoeveelheid van verwerking toeneemt en het niveau van de structuur afneemt (Campbell, 1988; Wood, 1986).
Volgens Bonner & Sprinkle (2002) heeft taak complexiteit drie mogelijke gevolgen: Allereerst kan de complexiteit van de taak de huidige inspanningsduur en
inspanningsintensiteit doen afnemen, wat kan leiden tot een daling in de prestaties. Ten tweede kan de complexiteit van de taak inspanning verhogen (of verlagen) die gericht is op strategie ontwikkeling, die ook leiden tot dalingen van de korte termijn (of lange termijn) prestaties. Ten derde kan de complexiteit van de taak de gevolgen verwachten van inspanning op prestaties, omdat een toename van de taak complexiteit leidt tot toename van de vereiste vaardigheden. Als een vaardigheid constant wordt gehouden zal de kloof tussen de
vaardigheid en taak toenemen als de complexiteit van de taak toeneemt, waardoor het minder waarschijnlijk is dat inspanning prestaties positief zal beïnvloeden. Over het algemeen zal dan de complexiteit van de taak prestaties beïnvloeden door het verlagen van de huidige inspanningsduur, de inspanningsintensiteit of de toegenomen (of dalende) inspanning gericht op strategie ontwikkeling, die allemaal kunnen leiden tot verlagingen in de korte termijn (en lange termijn) uitvoering van de taak. Bovendien kan de complexiteit van de taak de relatie verzwakken tussen inspanning en prestatie, omdat het waarschijnlijker is dat mensen niet de vereiste vaardigheden bezitten.
5.4 Gedragsverandering
Volgens Jensen & Meckling (1976) zouden aandelenopties de belangen van aandeelhouders/belanghebbenden en topbestuurders overeen moeten laten komen. Aandelenopties zorgen echter voor problemen. Aandelenopties zorgen ervoor dat
topbestuurders meer risico’s gaan nemen (Chen, Steiner & Whyte, 2006). Verder zorgen de
monetary incentives ervoor dat topbestuurders geprikkeld zijn om te voldoen aan de prognose van de analisten en om een winst per kwartaal te rapporteren die minimaal gelijk is aan hetzelfde kwartaal van het voorgaande jaar, terwijl ook dit niet mogelijk kan zijn door externe omstandigheden (Matsunaga & Park 2001). Specifieke en uitdagende doelen zijn volgens de goal setting theorie nodig om werknemers te motiveren, maar volgens Schweitzer, Ordóñez & Douma (2004) manipuleren werknemers eerder hun prestaties als zij een specifiek en uitdagende doelen hebben in plaats van gemakkelijke en vage doelen. Dit gebeurt vooral als de prestaties (door eigen onkunde of externe factoren) net niet genoeg is voor de vooraf bepaalde doelstelling. Hieruit blijkt dat bonussen in de vorm van aandelenopties, maar ook in de vorm van cash (die specifiek en uitdagend moeten zijn) beide hun nadelen hebben.
.
5.5 Free-rider problemen bij collectieve prestatiebeloningen:
De productieve effecten en de populariteit van winstdelingsplannen wordt niet begrepen door Baker, Jensen & Murphy (1988). Het free-rider probleem in verband met deze plannen lijkt onoverkomelijke in grote organisaties. Medewerkers dragen de volledige kosten van harder werken en ontvangen slechts een fractie van de hogere winsten. Wanneer maatregelen voor individuele prestaties ingesteld zijn, lijkt het altijd beter om een beloning te koppelen aan individuele prestaties in plaats van aan de totale bedrijfsprestaties. Gezamenlijke productie situaties, waarbij alleen de output van groep waarneembaar is en niet de individuele output, is geschikt voor teambased beloningsregelingen, maar dit maakt het onmogelijk om te koppelen aan het individu. Weitzman (1978) stelt dat winstdelingsplannen wenselijke macro
economische eigenschappen hebben, maar hij kan niet verklaren waarom individuele ondernemingen of werknemers een dergelijk plan zouden moeten te kiezen.
6 Beoordeling van monetary incentives bij Nederlandse banken
In dit hoofdstuk wordt er een link gelegd tussen de salariscomponenten die gegeven worden aan topbestuurder van de Nederlandse banken en de voor en nadelen ervan. Aan de hand hiervan kan er worden beoordeeld of het beperken van de bonussen in Nederland
rechtvaardig is. Zoals beschreven in hoofdstuk drie zijn er verschillen bij de Nederlandse banken in het basissalaris, benchmarking, peer groepen, aandelenopties en/of alleen cash,
collectieve beloningen en/of alleen individuele beloningen, pensioen, ontslag en
prestatiemetingen. Daarom worden de nadelen van elk van deze onderdelen afzonderlijk per bank behandeld.
Het basissalaris van de RvB van ABN AMRO is het laagst. Het basissalaris van de RvB van ING is stukken hoger en het maximum van de basissalarissen van de Rabobank kan nog hoger liggen. Het valt op dat ING en Rabobank beweren dat er gebruik wordt gemaakt van benchmarking en peergroups bij het bepalen van het basissalaris, terwijl bij ABN AMRO als meest representatieve bank het basissalaris veel lager ligt. Dit geeft aanleiding om te denken dat ING en Rabobank eerder peers kiezen waarbij bestuurders een hoge compensatie ontvangen om de verhoging van de beloning van hun eigen topbestuurders te rechtvaardigen.
De variabele beloning maximaal 100% van het basissalaris. Bij de bepaling van de variabele beloning wordt er volgens alle drie Nederlandse banken gebruikt gemaakt van peer groups en benchmarking. ABN AMRO streeft ernaar om het niveau van compensatie voor het management net onder markt mediaan niveau te houden. De variabele beloning van de ING wordt bepaald door benchmarking met peer groups of met een subjectieve keuze van bedrijven. De peer group bestaat uit de 50 bedrijven uit de Dow Jones EURO STOXX 50 index. De subjectieve keuze wordt niet verder gespecificeerd. Dit kan ook aanleiding geven om te denken dat er eerder peers worden gekozen waarbij bestuurders een hogere
compensatie krijgen. Bij de Rabobank wordt er niet meer betaald dan de mediaan van de relevante markt. In 2013 zijn de beloningen van de raad van bestuur opnieuw door een extern bureau vergeleken met een financiële en niet-financiële referentiegroep. Volgens Jensen & Murphy (1990) wordt het advies dat derde partij geeft aan de RvC beïnvloedt en dit zorgt ervoor dat het belangenverschil tussen de aandeelhouders/belanghebbenden en topbestuurders niet wordt verkleind. Verder geldt net zoals bij de ING dat er eerder peers gekozen kunnen worden waarbij bestuurders een hogere compensatie krijgen.
ING ondersteund een beleid van korte en lange termijn doeleinde. Maximaal 40% van de variabele beloning is korte termijn, gelijkwaardig verdeeld onder cash en stock. De andere 60% is uitgesteld en ook gelijkwaardig verdeeld onder cash en stock. De raad van
commissarissen van de Rabobank heeft in oktober 2013 besloten om de variabele beloning van de raad van bestuur af te schaffen. Ook komen zij niet in aanmerking voor long term incentives of vergelijkbare benefits. Aandelenopties moeten ervoor zorgen dat korte termijn gedrag wordt voorkomen en de belangen van de aandeelhouders/belanghebbenden op één lijn komen te liggen, maar ook aandelenopties brengen een aantal problemen met zich mee. Zoals is gebleken uit het vorige hoofdstuk zorgen aandelenopties ervoor dat topbestuurders meer
risico’s gaan nemen. Ook zorgen ze ervoor dat topbestuurders geprikkeld zijn om te voldoen aan de prognose van de analisten en om een winst per kwartaal te rapporteren die minimaal gelijk is aan hetzelfde kwartaal van het voorgaande jaar.
ABN AMRO gebruikt collectieve prestatiebeloningen en 1/3 van de bonussen wordt gebaseerd op klant –en werknemerstevredenheid. Bij de ING zijn variabele beloningen gekoppeld aan risico en niet-financiële prestaties en zij nemen individuele en collectieve bedrijfsprestaties in overweging. Naast financiële indicatoren zijn prestaties ook beoordeeld door niet-financiële drivers zoals economie, omgeving, klanttevredenheid en sociale criteria. De Rabobank geeft bijna geen informatie weg over de prestatiemetingen, behalve dat de beloningen erop gericht zijn de juiste doelstellingen te kiezen die het klantbelang, continuïteit en soliditeit op lange termijn centraal stellen. Hieruit is te concluderen dat een deel van de variabele beloning collectief is. Zoals beschreven in het vorige hoofdstuk is het beter om individuele beloningen te gebruiken als dit mogelijk is. Collectieve beloningen hebben het nadeel dat er bijna altijd sprake zal zijn van free-rider gedrag, waardoor dit de prestaties van de banken niet zal verhogen.
Volgens Jensen & Murphy (1990) hebben de pensioenplannen van topbestuurders door de vaagheid en de anekdotes van hoge uitbetalingen die in een paar gevallen bekend zijn, ertoe geleid heeft dat sommige waarnemers deze soort van pensioenplannen de ultieme vorm van verborgen compensatie noemen. De voorzitter en leden van het bestuur van de ABN AMRO hebben deelgenomen aan de pensioenregeling van ABN AMRO. Het
pensioengevend salaris van de leden van de RvB is 100% van het jaarlijkse basissalaris. Van de ING hebben Ralph Hamers, Patrick Flynn en Wilfred Nagel deelgenomen aan de
pensioenregelingen van ING. De kosten hiervoor waren 161.000, 178.000 en 210.000. Medewerkers op executive niveau bij de Rabobank nemen automatisch deel aan collectieve pensioenregelingen. Wat deze precies inhouden is niet openbaar gemaakt. De maximale ontslagvergoeding voor leden van het raad van bestuur is 100% het jaarsalaris. De maximale hoogte van de pensioenen en het aantal gegevens dat niet wordt gepubliceerd over deze pensioenplannen kan betekenen dat de pensioenplannen een grote vorm van verborgen compensatie zijn.
De maximale ontslagvergoeding voor leden van het raad van bestuur van de ABN AMRO is 100% het jaarsalaris. De andere twee banken hebben niets over de
ontslagvergoeding gepubliceerd. Uit hoofdstuk vijf bleek dat voor de topbestuurders van de Nederlandse banken geldt dat specifieke en uitdagende persoonlijke doelen leiden tot een grotere inspanning dan doelen die vaag zijn, gemakkelijk zijn of wanneer er geen doelen zijn
opgesteld. Een ontslagvergoeding waarbij geen doel tegenover staat, zal niet leiden tot een hogere inspanning en is voor een bedrijf niet een middel om de prestaties te verhogen.
Prestaties van de ABN AMRO worden gemeten aan de hand van KPI’s (key performance indicators). Deze indicatoren moeten de kernwaarde en bedrijfsprincipes
reflecteren. Dit verzekert volgens het jaarverslag dat er een directe link is tussen prestaties en beloning. Verder gebruikt ABN AMRO financiële en niet-financiële targets die
overeenkomen met de strategie van het bedrijf. Ook worden er collectieve targets gebruikt. 1/3 van de bonussen is gebaseerd op klant –en werknemerstevredenheid. Hoe specifiek en uitdagend deze doelen zijn voor de desbetreffende topbestuurders wordt niet bekend gemaakt. Variabele beloningen van de ING zijn gekoppeld aan risico en niet-financiële prestaties en nemen individuele en collectieve bedrijfsprestaties in overweging. Prestatiemetingen vertegenwoordigen geschatte risico’s en cost of capital. Naast financiële indicatoren zijn prestaties ook beoordeeld door niet-financiële drivers zoals economie, omgeving,
klanttevredenheid en sociale criteria. De beloningen van de Rabobank zijn erop gericht de juiste doelstellingen te kiezen die het klantbelang, continuïteit en soliditeit op lange termijn centraal stellen. De bonus van de directie wordt bepaald door maximaal 50% financiële doelen. Verder is er weinig informatie over de prestatiemetingen.
Voor de topbestuurders van de Nederlandse banken geldt dus dat specifieke en uitdagende persoonlijke doelen leiden tot een grotere inspanning dan doelen die vaag zijn, gemakkelijk zijn of wanneer er geen doelen zijn opgesteld. Uitdagende doelstellingen leiden tot een grotere inspanning dan gemakkelijke doelen, omdat bestuurders dan meer moeite moeten doen om het doel te bereiken. Dit geldt alleen niet als de bestuurders niet de benodigde vaardigheden bezitten, omdat zij dan niet geloven dat een toename in inspanning zal leiden tot een verhoging van de prestaties en de daaruit voortvloeiende beloning.
7 Discussie
Het onderzoek komt overeen met de verwachting dat bonussen voor topbestuurders bij banken geen effect of een negatief hebben op de prestaties van werknemers. Verder is er geconstateerd dat er bonusstructuren worden gebruikt waarbij de voordelen niet opwegen tegen de nadelen. Welke bonusstructuren er worden gebruikt bij de kleinere banken in Nederland is niet onderzocht, maar als dezelfde bonusstructuren worden gebruikt zullen zij dezelfde nadelen ondervinden.
Er zijn enkele limitaties aan dit onderzoek. Banken weergeven niet alle informatie over incentives. Welke targets er gehaald moet worden voor een bonus wordt niet altijd in het jaarverslag openbaar gemaakt. Een andere limitatie is de subjectiviteit van jaarverslagen.
Voor dit onderzoek zijn alleen de drie grootste banken onderzocht. Er kan
vervolgonderzoek gedaan worden naar de rest van de Nederlandse banken. Verder kan er ook naar bonussen bij andere sectoren worden gekeken zoals de zorgsector. Verder kan er voor vervolgonderzoek onderzocht worden welke targets behaald moeten worden om een bonus te halen. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door interviews of door het inzien van interne informatie. Dit kwam namelijk niet goed naar voren uit de jaarverslagen.
8 Conclusie
Het doel van dit onderzoek is om te beoordelen in hoeverre de beperkingen van bonussen door de minister van financiën voor de Nederlandse banken te rechtvaardigen is. De voordelen van het geven van monetary incentives zijn het verkleinen van het
belangenverschil tussen aandeelhouders/belanghebbenden en topbestuurders. Verder zouden monetary incentives motiverend moeten zijn. Dit is echter niet het geval. Er zijn grote nadelen bij het bepalen van de hoogte van de bonussen door middel van benchmarking en peer groups, het uitbetalen in cash of aandelen opties, het gebruik van collectieve
prestatiebeloningen, de vaagheid bij de pensioen en ontslagvergoedingen en het gebruik van niet specifieke of uitdagende prestatiedoelen. De nadelen van het geven van bonussen zijn dat het motiveren van bestuurders alleen kan als de doelen uitdagend en specifiek zijn, maar als de doelen uitdagend en specifiek zijn dan zullen werknemers eerder geneigd zijn hun prestaties te manipuleren. Verder blijkt het verkleinen van het belangenverschil beperkt te worden doordat topbestuurders invloed kunnen hebben op de commissie die hun bonussen bepaald. Ook collectieve beloningen blijken minder effectief te zijn door free-rider gedrag. Hierdoor concludeert dit onderzoek dat de beperkingen van bonussen door de minister van financiën voor de Nederlandse banken te rechtvaardigen is.
9 Referenties
ABN AMRO Group N.V. (2013). ABN AMRO jaarverslag 2013. Geraadpleegd op
http://www.abnamro.com/nl/about-abn-amro/reports-and-reviews/index.html.
Accountancynieuws (2013) Vanaf 1 januari terugvorderen of aanpassen bonussen mogelijk. Retrieved on 21 May 2014 from
http://wwww.accountancynieuws.nl/actueel/sectoren/vanaf-1-januari-terugvorderen-of-aanpassen.
Albuquerque, A. M., De Franco, G., & Verdi, R. S. (2013). Peer choice in CEO compensation. Journal of Financial Economics, 108(1), 160-181.
Atkinson, A. A., Banker, R., Kaplan, R. S., & Young, S. M. (2001). Management accounting (3rd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Baker, G. P., Jensen, M.C. & Murphy, K.J. (1988). Compensation and Incentives: Practice vs. Theory, Journal of Finance, American Finance Association, vol. 43(3), pages 593-616.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Bandura, A. (1991). Social cognitive theory of self-regulation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 248–287.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York, NY: W.H. Freeman and Company.
Bonner, S. E., & Sprinkle, G. B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting,
Organizations and Society, 27(4), 303-345.
Bizjak, J., Lemmon, M. & Nguyen,T. (2011). Are all CEOs above average? An empirical analysis of compensation peer groups and pay design. Journal of Financial Economics, 100,538–555.
Campbell, J.Y. & Shiller, R.J. (1988). Stock prices, earnings, and expected dividends. The Journal of Finance, Vol. 43, No.3, Papers and Proceedings of the Forty-Seventh Annual Meeting of the American Finance Association, Chicago, Illinois, December 28-30, 1987 (Jul., 1988), 661-676.
Chen, C.R., Steiner, T.L. & Whyte A.M. (2006). Does stock option-based executive compensation induce risk-taking? An analysis of the banking industry. Journal of Banking & Finance. 30(3), 915-945.
Dijsselbloem, J.R.V.A. (2013) Consultatie Wet beloningsbeleid financiële
ondernemingen. Retrieved on 21 May 2014 from http://www.rijksoverheid.nl/documenten- en-publicaties/kamerstukken/2013/11/26/consultatie-wet-beloningsbeleid-financiele-ondernemingen.html.
Dijsselbloem, J.R.V.A. (2013) Kabinetsvisie Nederlandse bankensector. Retrieved on 21 May 2014 from
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2013/08/23/kabinetsvisie-nederlandse-bankensector.html. Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of management review, 14(1), 57-74.
Faulkender, M. & Yang, J. (2010). Inside the black box: the role and composition of compensation peer groups. Journal of Financial Economics, 96, 257–270.
Hall, B.J. & J.B. Liebman. (1998). Are CEOs Really Paid Like Bureaucrats? The Quarterly Journal of Economics, 113(3): 653-691.
Holmstrom, B. (1989). Agency costs and innovation. Journal of Economic Behavior and Organization, 12, 305–327.
ING Group N.V. (2013). Annual Report ING Groep N.V. 2013. Geraadpleegd op
http://www.ing.com/Investor-relations/Jaarverslagen.htm.
Jensen, M. & Meckling, W. “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure” Journal of Financial Economics, October, 1976, V. 3, No. 4, pp. 305-360.
Jensen, M. C., & Murphy, K. J. (1990). Performance pay and top-management incentives. Journal of political economy, 225-264.
Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology (pp. 75–170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969–1980. Psychological bulletin, 90(1), 125.
Matsunaga, S.R. & Park, C.W. (2001). The effect of missing a quarterly earnings benchmark on the CEO’s annual bonus. The accounting review, 76(3), 313-332
Mehran, H. (1992). Executive incentive plans, corporate control, and capital structure. Journal of Financial and Quantitative analysis, 27(04), 539-560.
NRC (2013) Dijsselbloem: bonussen bij banken vanaf 2015 max 20 procent. Retrieved on 21 May 2014 from http://www.nrc.nl/nieuws/2013/11/26/dijsselbloem-bonussen-bij-banken-vanaf-2015-max-20-procent.
Rabobank Groep (2013). Jaarverslag Rabobank Groep 2013. Geraadpleegd op https://www.rabobank.com/nl/results/index.html?cfid=jaarverslagen.
Rijksoverheid (2014). Terugvorderen bonussen mogelijk. Retrieved on 21 May 2014 from http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2013/12/11/terugvorderen-bonussen-mogelijk.html.
Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal, 47(3), 422-432.
Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York, NY: John Wiley.
Weitzman, M. L. (1978). Optimal rewards for economic regulation. The American Economic Review, 683-691.
Wood, R.E. (1986). Task complexity: Definition of the construct. Organizational Behavior and Human Decision Processes 37: 60-82.
