Autotechniek
Bedrijfsnaam
Heuts Mobiliteit & Vrije tijd
Student
Chris Gijzen
Student
Docent
Dhr. Cnossen
Assessor
Drs. W. Janssen
RAPPORT AFSTUDEEROPDRACHT
SEM. 1 CURSUSJAAR 2012-2013
2 Heuts Mobiliteit & Vrije tijd Garantieafdeling
SAMENVATTING
Dit verslag is geschreven door Chris Gijzen, afstudeerstudent autotechniek aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. De opdrachtgever is Heuts mobiliteit & vrije tijd.
Heuts is van oorsprong een automaterialen grossier. Inmiddels is het bedrijf uitgegroeid tot leverancier van auto-onderdelen, aanverwante producten/accessoires en vrijetijdsartikelen. Het project is gericht op de garantieafdeling van Heuts. Binnen de organisatie van Heuts is namelijk behoefte aan het verbeteren/vernieuwen van de processen en procedures van deze afdeling. Heuts wilt deze afdeling al langere tijd herzien maar is hier tot op heden niet aan toe gekomen.
Heuts wilt de afdeling herzien om de afhandeltijd van een garantieorder terug te brengen tot de afgesproken termijn van vier tot zes weken. Om deze afhandeltijd te borgen heeft de organisatie behoefte aan een systeem om de doorlooptijden te bewaken. Daarnaast moet er inzicht komen op de resultaten van garantie- en retourorders.
Er is onderzocht wat de oorzaak kan zijn van de klachten vanuit het B2B-segment over de afhandeltijden. Hieruit blijkt dat er binnen de organisatie geen specifieke medewerkers zijn aangewezen voor de uitvoering van procedures en dat verkoopmedewerkers de aanvragen onvolledig invullen. Daarnaast is er geen enkele controle op de doorlooptijden en resultaten. Om het garantieproces onder controle te krijgen zijn taken toegewezen aan medewerkers. Zo is er intern bekend wie bepaalde taken moet uitvoeren en wordt er niet meer langs elkaar gewerkt en wordt het voor de klant duidelijk met wie hij contact moet opnemen als er vragen zijn. Het niet volledig invullen van een garantieaanvraag zorgt direct voor vertraging in het proces. Om dit in de toekomst te voorkomen wordt Heuts geadviseerd om het garantiemenu waar de orders worden ingegeven, aan te passen. Het systeem kan door de geadviseerde wijzigingen specifiek naar de benodigde informatie vragen en deze verbinden aan de order waardoor de informatie niet kan worden vergeten.
Uit verder onderzoek is gebleken dat controle op de doorlooptijden reeds mogelijk is in de huidige situatie. De software van Heuts houdt de status en de leeftijd van een order bij. De filialen, de garantieafdeling en de garantieadministratie controleren nu op vaste momenten de status van een order. De status is verbonden aan een maximale leeftijd. Bij het overschrijden van deze leeftijd zoekt de verantwoordelijke uit wat de oorzaak is en wordt de klant gelijk
geïnformeerd over de vertraging. Dit heeft ervoor gezorgd dat er geen orders meer ongemerkt uitlopen en indien dit wel gebeurd de klant op de hoogte is.
Het inzichtelijk maken van resultaten is mogelijk door een aanpassing in het statusmenu. Deze aanpassing vraagt na het ontvangen van de garantieorder vanuit de leverancier om het resultaat. Als deze informatie beschikbaar is, kunnen diverse overzichten worden uitgedraaid die Heuts inzicht verschaffen in de aantallen af en goedkeur zowel voor debiteuren als crediteuren en indien gewenst op productniveau. Hiermee kan Heuts de kwaliteit van de debiteuren en crediteuren bewaken.
Het inzetten van de voorraad reserveonderdelen is tijdens het project door Heuts zelf uitgevoerd en is komen te vervallen als opdracht voor het project. Omdat hier de jaarlijkse besparing
vandaan had moeten komen is deze besparing niet binnen het project gerealiseerd.
In de laatste vier weken van het project zijn reeds enkele adviezen geïmplementeerd. Andere adviezen zijn te ingrijpend om direct door te voeren of vergen grote aanpassingen door de automatiseringsafdeling. Voor de niet uitgevoerde adviezen zijn de te nemen stappen beschreven in een implementatieplan. Met de opdrachtgever is de draagkracht van deze
adviezen besproken. Hij geeft aan dat de adviezen binnen een termijn van zes maanden worden uitgevoerd. Tijdens de komende drukke periode in juni en juli is er geen ruimte voor
INHOUDSOPGAVE
1. Inleiding ... 4
2. Heuts mobiliteit & Vrije tijd ... 6
2.1. 7-s model Heuts ... 7 2.2. Producten en diensten ... 10 2.3. Doelgroepen ... 10 2.4. Concurrenten ... 11 2.5. Toekomst plannen ... 12 3. Externe invloeden ... 13 3.1. Algemene factoren ... 13 3.2. Macro omgeving ... 14 3.3. Concurrentie ... 14 4. De garantieafdeling... 15 4.1. Algemeen ... 15 4.2. Hoofdactiviteiten ... 15 4.3. Overige taken... 16 4.4. Orderstatus systeem ... 17
5. Interne analyse garantieafdeling ... 18
5.1. Bevindingen tijdens het meewerken ... 18
5.2. Gesprekken met betrokken medewerkers ... 19
5.3. Data analyse ... 20
5.4. Gebruikte artikelen retour ... 22
5.5. Klachtenmanagement callcenter ... 23
5.6. Gedocumenteerde procedures ... 24
5.7. Bedrijfsbezoek Van Heck ... 24
6. Conclusies ... 25
7. Uitgevoerd tijdens het onderzoek ... 27
7.1. Aanpassingen aan het systeem ... 27
7.2. Inzichten verschaffen op garantie en retourorders ... 28
7.3. Controle accugarantiekosten ... 28 7.4. Klachtenregistratie callcenter ... 29 7.5. Aanname retourartikellen... 29 7.6. Controle op afhandeltijden ... 30 7.7. Blokkades uitrek ... 31 8. Adviezen ... 32
8.1. Aanpassen van de software ... 32
8.2. Aanpassing garantie menu... 33
8.3. Verantwoordelijke garantie afhandeling ... 33
8.4. Klachtenmanagement ... 34
8.5. Draagkracht van adviezen binnen de organisatie ... 36
8.6. Implementatie ... 37
9. Aanbevelingen ... 38
9.1. vervolgonderzoek garanties afkopen ... 38
9.2. Intranet ... 38
9.3. Digitaal garantieformulier B2B ... 39
Begrippenlijst ... 40
4 Heuts Mobiliteit & Vrije tijd Garantieafdeling
1. INLEIDING
De opdracht gevende organisatie is Heuts Mobiliteit en Vrije tijd, voortaan Heuts genoemd. Het bedrijf is opgericht in 1965 als automaterialen specialist/leverancier en is gegroeid tot een organisatie die complete oplossingen aanbiedt op het gebied van mobiliteit en vrije tijd. Met 15 vestigingen, ruim 400 medewerkers, een eigen callcenter, reclamebureau en een
automatiseringsafdeling is Heuts marktleider in Limburg en zuid Noord-Brabant. In de jaren 80 heeft Heuts een pioniersrol op zich genomen door als eerste grossier een geautomatiseerd bestelsysteem te ontwikkelen voor haar klanten.
De opdrachtnemer is Chris Gijzen, afstudeerstudent hbo autotechniek met als specialisatie Automotive Services (AS) aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij wordt begeleid door Rudik Samveljan, manager logistiek.
De organisatie van Heuts is de afgelopen tien jaar hard gegroeid, hierbij zijn processen en procedures voor elke afdeling aangepast aan de groei en de verandering van de omgeving. Voor de garantieafdeling staat deze aanpassing al enige tijd op de planning, maar deze is tot op heden nog niet doorgevoerd. Door de groei van het hele bedrijf is de stroom aan garantie- en
retourgoederen echter toegenomen. De huidige tendens van een steeds veeleisender wordende klant in combinatie met een toenemende concurrentie, maakt bedrijven zich meer gericht inspannen voor klantbehoud. Het belang van een transparante en snelle afwikkeling van garantie- en retouraanvragen wordt hierdoor steeds groter.
De afstudeeropdracht is het verbeteren van de processen en procedures van de garantieafdeling. De garantieafdeling van Heuts is het centrale punt voor de afhandeling van garanties en
retourartikelen. De opdracht bestaat uit drie deelopdrachten:
1. Breng de afhandeltijd tijd terug tot de vooraf afgesproken termijnen.
2. Geef een advies voor het monitoren voor de claims in behandeling en het verwerken en archiveren van afgehandelde claims.
3. Schrijf een adviesrapport met adviezen om de efficiëntie en de kwaliteit van de garantie- afdeling van Heuts Mobiliteit & Vrije tijd te verhogen.
De bijbehorende doelstellingen uit het Plan van Aanpak zijn als volgt:
1. Halveer het aantal klachten van garagisten over de duur van garantieafhandeling. 2. Breng de afhandeltijd van garantieclaims terug tot de beloofde tijd aan garagisten van
twee weken.
3. Schep inzicht in de resultaten/status van de garantieafdeling en geef aan hoe de lopende claims kunnen worden gemonitord.
4. Realiseer een besparing van € 50.000,-/jaar binnen de garantieafdeling en door
indirecte besparingen binnen de organisatie. Deze besparing moet mogelijk zijn door de huidige processen en procedures, welke op het moment niet zijn gedefinieerd, op de afdeling te herzien.
Tijdens de interne analyse van de garantieafdeling is gebleken dat de afhandeltijd van twee weken, zoals gesteld in de doelstellingen, niet juist is. Dit is vier tot zes weken, afhankelijk van de leverancier. Omdat de klachten van garagisten over de afhandeltijden gaan, is de termijn van twee weken in de doelstelling vervangen door vier tot zes weken. Dit is voor garagisten de bekende termijn; de klachten over afhandeltijden zijn dus van toepassing op deze termijn. Omdat het aantal klachten niet geregistreerd wordt, is het niet bekend om hoeveel klachten dat het gaat. Volgens de opdrachtgever gaat het over ongeveer 100 klachten op jaarbasis, maar dit kan niet onderbouwd worden. Het aantal klachten vind de opdrachtgever niet belangrijk; hij wilt
het proces intern onder controle krijgen. Het aantal klachten is volgens de opdrachtgever te laag om registratie en analyse van de klachten rendabel te maken.
De procedures die in het PvA als niet gedefinieerd zijn beschreven, blijken tijdens het
onderzoeken van de procedures wel gedefinieerd te zijn. Het retourproces is tevens herzien in 2009 en 2010, waardoor de doelstelling om jaarlijks € 50.000,- te besparen, wordt bemoeilijkt. Het retourproces is wel toegevoegd aan het inzicht verschaffen van de resultaten. De
opdrachtgever is namelijk geïnteresseerd in de resultaten van de wijzigingen in het proces. De aangepaste doelstelling zijn als volgt:
1. Breng het garantieproces intern onder controle, zodat afhandeltijden gehandhaafd kunnen worden.
2. Breng de afhandeltijd van garantieclaims terug tot de beloofde tijd aan garagisten van vier tot zes weken.
3. Schep inzicht in de resultaten/status van de garantieafdeling en het retourproces en geef aan hoe de lopende garantieclaims kunnen worden gemonitord.
Doelstelling vier blijft van toepassing met de wetenschap dat een besparing van € 50.000,- moeilijk haalbaar is.
Het verslag is als volgt opgebouwd. In het eerst volgende hoofdstuk is Heuts Mobiliteit & Vrije tijd ,voortaan Heuts, geanalyseerd. De focus ligt hier nog op de gehele organisatie. In hoofdstuk drie zijn de externe invloeden op het project onderzocht. Omdat het project zich voornamelijk richt op interne processen is deze invloed klein. Na de externe invloeden wordt garantieafdeling voorgesteld in hoofdstuk vier. Hierbij worden de werkzaamheden, basiscijfers van garantie- en retour aantallen en het orderstatussysteem voorgesteld. Het laatste deel van de analyse
beschrijft de bevindingen uit de interne analyse van het project in hoofdstuk vijf. Hoofdstuk zes beschrijft de conclusies die uit het onderzoek zijn getrokken om vervolgens in hoofdstuk zeven de adviezen te beschrijven. Hoofdstuk acht weergeeft de reeds uitgevoerde aanpassing om de doelstellingen te bereiken. Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk negen, beschrijft nog enkele aanbevelingen die buiten de scope van dit project vallen.
6 Heuts Mobiliteit & Vrije tijd Garantieafdeling
2. HEUTS MOBILITEIT & VRIJE TIJD
In deze bedrijfsomschrijving wordt Heuts als organisatie nader toegelicht. Hiervoor is gebruik gemaakt van het 7-S model. Het doel van deze paragraaf is de lezer bekend te maken met de organisatie, zodat deze begrijpt wat Heuts doet en wat de belangen van het bedrijf zijn. In 1965 startte Heuts met een tankstation in Hoensbroek. Al gauw werd de hoofdactiviteit uitgebreid met de verkoop van een klein assortiment vervangingsonderdelen voor auto’s. Wegens groei is het bedrijf in 1982 verhuisd vanuit het tankstation naar de huidige locatie van het hoofdkantoor: industrieterrein de Koumen te Hoensbroek. Vanaf 1992 is de groei in een stroomversnelling terecht gekomen. Het bedrijf telt tegenwoordig 15 vestigingen, heeft een eigen callcenter, een reclamebureau en circa 450 medewerkers in dienst. Het bedrijf is trots op haar automatiseringsafdeling, welke de innovatieve profilering van het bedrijf mede mogelijk heeft gemaakt. De interne logistiek en de bezorgdienst vormen de tweede trots.
Sinds het begin van de 21e eeuw heeft Heuts de vrijetijdsmarkt aangeboord en is er een naamswijziging doorgevoerd van Heuts Automaterialen naar Heuts Mobiliteit & Vrije tijd.
Heuts Mobiliteit
Heuts mobiliteit richt zich, zoals de naam zegt, op de mobiliteitsbehoeften van de consument. Op fietsen en scooters na is Heuts Mobiliteit de automaterialen grossier zoals deze bekend was voor de naamswijziging. Voor de automaterialen, vloeistoffen en werkplaatsapparatuur is geen openbare webshop aanwezig. Deze producten kunnen alleen door B2B-klanten middels een bestelprogramma worden besteld. Voor B2C-klanten is dit bestelprogramma niet beschikbaar. Zij kunnen deze materialen alleen in de filialen aanschaffen. Een B2C-klant betaalt de
zogenaamde particuliere prijs, dit is doorgaans de brutoprijs welke een garage zal doorbelasten, B2B-klanten kopen producten met een bepaalde korting. Deze korting is afhankelijk van de totale afname per jaar.
Heuts Vrije tijd
De vrijetijdstak van Heuts bestaat pas sinds begin deze eeuw. In dit segment verkoopt Heuts artikelen in de sectoren: . Zwembaden . Tuinmeubelen . Partytenten . Barbecue . Wonen . Dieren . Speelgoed . Kamperen . Wintersport . Fitness . Gereedschap . Gezondheid
Het merendeel van deze producten is door Heuts geïmporteerd vanuit China en is doorgaans goedkoper dan een Europees equivalent. Ongeveer 20% van de vrijetijdsartikelen zijn A-merk-producten. Dit zijn merken zoals bijvoorbeeld Weber voor barbecues en Medisana voor gezondheidsartikelen.
Vrijetijdsartikelen worden verkocht aan consumenten. Klanten kunnen deze producten in de filialen van Heuts aankopen of via de webshops van Heuts bestellen.
Vestigingen
Heuts heeft 15 vestigingen, waarvan 12 in de provincie Limburg en drie vestigingen in Noord-Brabant te Helmond, Eindhoven en Tilburg. Heuts vestigingen hebben de winkels voor een groot deel ingericht met vrijetijdsartikelen. Automaterialen worden verkocht aan een verkoopbalie.
2.1. 7-S MODEL HEUTS
Het zeven-s model beschrijft zeven van de belangrijkste factoren van een organisatie en fungeert als een diagnosechecklist voor de belangrijkste organisatieaspecten. Het model bestaat uit drie harde factoren/S-en. dit zijn; Strategie, Structuur en Systemen. De overige vier S-en, Shared Values, Style, Skills en Staff, zijn zacht. Zachte S-en worden voor het grootste deel door de medewerkers bepaald. Hierdoor wordt de invloed vanuit het management bemoeilijkt. De naam doet wellicht anders vermoede, maar de zachte S-en kunnen een grote impact hebben op de harde S-en en dus ook op de organisatie.2.1.1. STRATEGY
De strategie van Heuts is het behouden van bestaande klanten. Loyaliteit is waar de organisatie op aanstuurt, zowel B2B als B2C. Ook naar leveranciers toe probeert Heuts meer te zoeken naar samenwerking om langs die weg wederzijdse loyaliteit te verhogen.
Om de loyaliteit van B2B klanten te verhogen werkt Heuts met bonusregelingen op basis van de jaarlijkse omzet. Door middel van werkplaatsformules worden klanten contractueel verbonden aan Heuts als grossier. In ruil hiervoor voorziet Heuts bijvoorbeeld in marketingactiviteiten en inkoopkorting. Contracten van werkplaatsformules verplichten de garagist bijna altijd tot een afname van een bepaald percentage bij de preferente leverancier. Dit zou verplichte loyaliteit kunnen worden genoemd.
De B2C-klant wordt op twee manieren benaderd: door middel van prijs differentiatie en middels een klantenkaart. Voor het bewerkstelligen van prijsdifferentiatie word er gebruik gemaakt vaan een laagsteprijsgarantie. Door het gebruik van een klantenkaart wordt getracht het klantbehoud en een toename van het klantbezoek te stimuleren. Bij elke aankoop wordt er vijf procent van het aankoopbedrag door Heuts gespaard op de klantenkaart. Dit bedrag kan de klant later besteden bij een aankoop in de winkel of webshop.
Slager automaterialen
Sinds 2009 werkt Heuts nauw samen met Slager automaterialen, Slager is een automaterialen grossier uit west Nederland. De voordelen uit deze samenwerking zijn vooral te zoeken in schaalvoordelen. Sinds de samenwerking worden goederen gezamenlijk besteld onder de naam van Heuts. Hierbij verzorgt Heuts ook de goederen administratieen transport voor Slager. In de toekomst zullen de retour-en garantieorders ook worden afgehandeld door Heuts. Dit is echter nog niet de bedoeling voor het komende jaar. Slager telt 8 vestigingen en één gedeelde
vestigingen met Heuts in Tilburg. Een vestiging van slager is wat betreft de afzet gelijk aan een Heutsvestiging. Aldus de assistente van de opdrachtgever (Nuys, 2013).
2.1.2. STRUCTURE
De organisatie van Heuts wordt gekenmerkt door een platte bedrijfsstructuur. Direct onder de directie staan de verschillende afdelingsmanagers. Het organisatieschema is toegevoegd aan bijlage één, ‘Organogram’. Onderstaand is de organisatiestructuur beknopt weergegeven. Onder de directie zijn de diverse hoofdafdelingen van Heuts gepositioneerd. De garantieafdeling valt onder de logistiek.
Organisatiestructuur
Heut Mobiliteit & Vrije tijd Directie o Inkoop o Marketing o Vakhandel o Detailhandel o Logistiek Garantieafdeling o Financieel
De zes afdelingsmanagers hebben de vrijheid om zelfstandig besluiten te nemen, uiteraard wordt er gecommuniceerd met andere afdelingen indien de beslissing invloed heeft op andere afdelingen. Strategische besluiten worden altijd in overleg met de directie gemaakt, dit geldt ook voor financiële besluiten afhankelijk van de kosten/baten. Op het gebied van besluitvorming heeft de organisatie nog geen duidelijke grenzen afgebakend.
2.1.3. SYSTEMS
Het softwarepakket van Heuts is volledig in eigen beheer. In dit softwarepakket zitten de
verschillende softwarepakketten verwerkt. Ook de software voor de garantieafdeling. Dit pakket omvat:
Verkoop informatie systemen
Management informatie systemen
Customer relationship management
Personeel planning systeem
Route planning systeem voor bezorgroutes
Magazijn voorraad systemen Er wordt gebruik gemaakt van Putty, een SSH cliënt. Het systeem geeft een gedateerde indruk omdat er puur met tekst wordt gewerkt. Voor uitvoerende werkzaamheden is dit geen
probleem. Voor data-analyse moet data worden geëxporteerd naar Excel. Voor een CRM-systeem is dit een beperking, omdat het te veel handelingen zijn per klant. Daarnaast kan er in het CRM-systeem één klant tegelijk bekeken worden en wordt het vergelijken tussen klanten erg moeilijk.
Er is geen kwaliteitsmanagementsysteem aanwezig in het softwarepakket. Voor het management is er de “cockpit”. Dit overzicht geeft de kerncijfers per afdeling en omzet overzichten. De “cockpit” wordt wekelijks onder het management verspreid.
Het bedrijf is hard gegroeid en heeft nog enige moeite met het beheersen van de omvang. Projectmanagement is nieuw voor het bedrijf, waardoor projecten nog moeizaam worden uitgevoerd.
Heuts wil haar klanten graag behouden, maar maakt geen gebruik van kwaliteitsmanagement. Er is dus geen constante verbetering of controle van de geleverde producten en diensten. Dit spreekt de loyaliteitswens tegen.
Procedures
Op de werkvloer van Heuts wordt er met procedures gewerkt. Deze procedures zijn in 2009 gedocumenteerd door een extern bedrijf en worden sindsdien jaarlijks bijgewerkt. De procedures lijken te zijn ontstaan doordat er altijd met routines is gewerkt. De meeste
werkzaamheden op de werkvloer worden dagelijks uitgevoerd. Sinds deze gedocumenteerd zijn, is er voor het management sprake van procedures; op de werkvloer is er echter niets veranderd.
2.1.4. SHARED VALUES
Heuts is een familiebedrijf en dit is merkbaar aan de loyaliteit richting haar medewerkers, die langere tijd in dienst zijn. Deze medewerkers zijn op hun beurt ook loyaal aan de organisatie. Het resultaat is een laag verloop van het personeel.
De trots van Heuts is het zeer goed ontwikkelde logistieke proces in combinatie met de brede en diepe voorraad.
Het meedenken met de klant is een trend die is afgedwongen door de klant. Het bedrijf gebruikt het meedenken met de klant om wat betreft het product- en serviceaanbod aan de huidige en toekomstige verwachtingen van de klant te kunnen voldoen. Deze verandering lijkt echter moeilijker voor de oudere generatie (40+) binnen het bedrijf.
Heuts zet zich in om aan de verwachtingen van klanten te voldoen. Bij projecten wordt er altijd overlegd met B2B klanten: om zo feedback te krijgen op plannen.
2.1.5. STYLE
Heuts kent weinig management lagen. Indien een afdeling werkplekken heeft op verschillende locaties is er per locatie een leidinggevende die zich direct aan de manager verantwoord. De stijl van het management is informeel. De werkplekken van managers bevinden zich allen in de kantoorruimtes van de betreffende afdeling op het hoofdkantoor. Zij werken naast het overige kantoorpersoneel en kunnen door elke medewerker direct benaderd worden.
2.1.6. SKILLS
Heuts profileert zich in de B2B-markt als een sterke innovatieve partner voor het garagebedrijf. Nieuwe ontwikkelingen ontstaan regelmatig tijdens de overlegmomenten tussen garagisten en Heuts. In ieder geval wordt er tijdens de uitvoering van projecten altijd ruggenspraak met garagisten gehouden. In de B2C-markt onderscheidt Heuts zich door middel van een laagsteprijsgarantie. Het bedrijf kan dit mogelijk maken door haar sterke wereldwijde inkoopkanalen.
Vaardigheden van de organisatie zijn:
Sterk: Besluitvaardig Structuur Systemen Brede voorraad Innovatief Logistiek
Wereldwijde inkoop kanalen
Zwak
Projectmanagement
Interne Communicatie
Stijl van leidinggeven
Kwaliteitsmanagement2.1.7. PERSONEEL
De afdelingsmanagers van Heuts zijn allen hbo-gediplomeerd. Afdelingsmanagers kunnen niet aanwezig zijn op alle locaties die tot de afdeling behoren. Dit is voornamelijk het geval bij de afdelingen logistiek en vakhandel. Om dit aan te kunnen sturen hebben de verschillende locaties een leidinggevende die verantwoording aflegt aan de afdelingsmanager. Het leidinggevend personeel werkt op mbo 4-niveau en bestaat vaak uit ervaren medewerkers die al meerdere jaren in dienst zijn. Zij hebben een gedegen kennis van de werkzaamheden en weten hoe de organisatie werkt.
Het personeel op de werkvloer is over het algemeen vrij jong, ongeveer 20 tot 25 jaar. Het opleidingsniveau van deze groep is mbo niveau 2. Voor de logistieke functies op de werkvloer is geen specifieke kennis nodig; voor deze functies is de persoonlijkheid van de medewerker voor Heuts belangrijker. Voor de verkoopfuncties, met name auto technisch, is er vooral bij de jonge groep medewerkers weinig technische kennis aanwezig. Het idee is dat de ervaren medewerkers hierbij voldoende ondersteuning kunnen geven en de klanten kunnen helpen die technische vragen hebben.
Er vinden jaarlijks functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken plaats om het functioneren van medewerkers te evalueren.
2.2. PRODUCTEN EN DIENSTEN
Het assortiment van Heuts is ingedeeld in acht hoofdgroepen. Groep één t/m zeven behoren tot de mobiliteitstak van Heuts. Groep 8 is pas in 2009 in gebruik genomen en vormt hetassortiment van de vrijetijdstak van Heuts.
Producthoofdgroepen
1. Automaterialen, technisch 2. Automaterialen, Shop 3. Banden/velgen/toebehoren 4. Vloeistoffen 5. Overige vervoersmiddelen 6. Gereedschap 7. Gereedschap toebehoren 8. VrijetijdsartikelenAangeboden diensten
Ondersteuning van verschillende werkplaatsformules
Één werkplaatsformule in eigen beheer (AutoFirst)
Autoglaz, eigen ruitschade dienst
Heuts Graphics, dit is een eigen reclamebureau
Heuts werkplaats, voor onderhoud en reparatie aan auto’s
Groep 1 t/m 4 worden voor het grootste gedeelte afgezet naar het vakhandel segment. De producten in groep één hebben verschillende productlijnen. Er is ten alle tijden een OEM lijn beschikbaar. Voor groep twee t/m vier, zes en zeven heeft Heuts verschillende lijnen, één A-merklijn en bijna altijd een budgetlijn.
2.3. DOELGROEPEN
De doelgroep van Heuts is ingedeeld in twee segmenten. Dit is het mobiliteit envrijetijdssegment. Mobiliteit wordt gekenmerkt door het grote aandeel B2B-klanten. Vaak gaat dit segment onder de naam vakhandel. Het vrijetijdssegment wordt juist gekenmerkt door het grote deel particulieren.
Vakhandel
Klanten uit het vakhandelsegment zijn universele garagebedrijven, fastfitters en merkgebonden dealers. Zij kopen onderdelen, accessoires, vloeistoffen en gereedschap in bij Heuts. Op het gereedschap na worden al deze producten gemonteerd of zelfs direct doorverkocht aan klanten. Kenmerken van een klant uit het vakhandelsegment:
hecht veel waarde aan de geleverde service;
is GEEN prijszoeker;
kopt via online bestelsystemen en callcenter;
koopt voor 90% uit de product hoofdgroep 1 (automaterialen technisch);
langdurige relatie;
Binnen dit segment wordt er nog onderscheid gemaakt naar de mate van loyaliteit van de klant aan Heuts. Dit wordt gedaan omdat Heuts loyale klanten wilt belonen. Met deze beloning probeert Heuts klanten aan zich te binden. De verschillende subsegmenten zijn ingedeeld naar omzet per monteur in dienst. Het doel van deze indeling is het creëren van loyaliteit bij de garagist. Omdat een hoger klantsoort voordelen en hogere korting biedt wordt een klant gestimuleerd om meer onderdelen bij Heuts in te kopen.
A-klant > € 50.000,- B-klant € 40.000,- tot € 50.000,- C-klant € 30.000,- tot € 40.000,- D-klant € 20.000,- tot € 30.000,- E-klant € 10.000,- tot € 20.000,- F-klant < € 10.000,-
Particulier
De particuliere klanten komen voor de vrijetijdsartikelen, autoaccessoires of voor technische onderdelen bij Heuts. De particuliere klant die voor auto technische onderdelen komt, is vaak een doe-het-zelver of een beunklant. De doe-het-zelver komt slecht enkele keren per jaar bij Heuts voor onderdelen. Een beunklant bezoekt Heuts vaak frequenter. Voor alle drie gelden de
volgende kenmerken:
zoekt naar de laagste prijs;
koopt in de winkel en via webshops;
weinig tot niet loyaal.
2.4. CONCURRENTEN
In het afzetgebied van Heuts is Heuts marktleider wat betreft de mobiliteitstak. Voor devrijetijdstak is moeilijk te bepalen wat de marktpositie is, omdat het aanbod van producten met veel verschillende winkels concurreert.
2.4.1. GROSSIERS
De concurrentie vanuit andere onderdelengrossiers dwingt Heuts te zoeken naar aanvullende diensten/service voor haar klanten. Op die manier wordt onderscheidend vermogen
opgebouwd. In Nederland zijn circa 450 vestigingen van grossiersbedrijven. De helft van de grossiers heeft minder dan 5 personeelsleden (RAIvereniging, 2013). Heuts levert aan circa 1500 garages. In Nederland zijn er 4500 garages. (Heuts Mobiliteit & Vrije tijd, 2013) Grossiers die concurrentie vormen in het werkgebied van Heuts:
Hanno
Afzetgebied: Heerlen en omgeving Webshop: alleen voor vakhandel Producten: automaterialen, gereedschappen en accessoires
Technische Centrale
Afzetgebied: Limburg en Noord-Brabant Webshop: niet openbaar
Producten: automaterialen
Brezan
Afzetgebied: Nederland en België Webshop: alleen voor vakhandel (automotive delen)
Producten: automaterialen
Van deze vier concurrenten is de Technische Centrale (TC) de grootste op het gebied van
onderdelen. Zowel Brezan als TC ondersteunen werkplaatsformules. Een exacte verhouding van marktaandeel is niet beschikbaar omdat de omzet of het aandeel klanten dat zij bedienen niet bekend is. Heuts zelf bedient zoals gezegd 1500 garages. Naar schatting is het marktaandeel van Heuts ongeveer 40%, TC ongeveer 30%, Brezan 20% en Hanno 10%.
Geen van de vier bedrijven verkoopt vrijetijdsartikelen. Concurrentie op dit gebied komt van de verschillende tuincentra, speelgoedzaken, dierenzaken, meubelzaken en dergelijke. Er wordt per productgroep met een ander bedrijf geconcurreerd.
2.4.2. WEBSHOPS
Webshops concurreren vooral op prijs met grossiers, maar leggen het af ten opzichte van hen met leveringsvoorwaarden. De snelheid waarmee een grossier kan leveren en de garantie-en retour regeling van de grossier zijn verkooppunten waar een webshop nog lang niet kan concurreren met fysieke winkels. Dit is vooral voor de vakhandel klanten een groot voordeel.
Het prijsverschil vormt een bedreiging voor Heuts. De website www.misterauto.nl biedt prijzen aan voor courante onderdelen waarin Heuts niet kan meekomen. Gemiddeld zit deze aanbieder 40% onder de verkoopprijs van Heuts.
2.5. TOEKOMST PLANNEN
Er worden binnen de organisatie meerdere projecten of veranderingen uitgevoerd of gepland voor de toekomst. Enkele van deze projecten kunnen invloed hebben op dit project. Reserve-onderdelen voor importartikelen
o In de huidige situatie worden importartikelen die klanten voor garantie retourneren aan de balie omgeruild voor een nieuw exemplaar. Het oude exemplaar wordt naar de garantieafdeling gestuurd voor herstel en vervolgens verkocht voor een aangepaste prijs. In de nieuwe situatie worden klanten geholpen met reserveonderdelen, is het herstel met reserveonderdelen te complex dan zal het artikel alsnog verstuurd worden naar de garantieafdeling voor herstel of als laatste optie demontage voor onderdelen.
Garantie- en retourorders van de partner Slager zullen door de garantieafdeling van Heuts worden behandeld.
o Slager heeft acht vestigingen die vergelijkbaar zijn met een gemiddelde vestiging van Heuts. Cijfers van de aantallen wil de opdrachtgever niet opvragen, in plaats hiervan moet de aanname worden gemaakt dat een vestiging van Slager
vergelijkbaar is met een gemiddelde Heutsvestiging. Dit komt neer op een totale toename van circa 12500 retourartikelen en 775 garanties. De cijfers worden niet opgevraagd, omdat dit plan zeker het komende jaar nog niet wordt ingevoerd (Samveljan, Opdrachtomschrijving, 2013). De invloed op de huidige situatie is hierdoor minimaal. Zodra het wordt ingevoerd moet de capaciteit van de garantieafdeling van Heuts worden aangepast aan de toename van goederen. De werkwijze en systemen behoeven hiervoor geen verandering.
Nieuwe B2B-website
o De ontwikkeling van de nieuwe site is nog in de voorbereidende fase. Het project wordt intern uitgevoerd. Indien er voor de garantie- en retourartikelen
aanpassingen of toevoegingen nodig zijn, moet dit als aanbeveling worden opgesteld.
Stageproject voor autorisaties van personeelsleden
o Het systeem van Heuts werkt met autorisatie niveaus. Hiermee kan er per type medewerker toegang gegeven worden tot mogelijkheden of overzichten in het systeem van Heuts. Afhankelijk van welke medewerker inlogt, zal het systeem dus verschillende functies aanbieden.
Het probleem met de autorisatie bevind zich aan de gebruikerszijde.
Filiaalleiders verlenen zelf medewerkers toegang tot de functie crediteren. In mei 2013 begint een stagiair van de Hogeschool Zuyd aan een project om de
autorisatiesmethode te herzien. Indien er vanuit deze afstudeeropdracht wensen zijn voor autorisatie wordt dit onderbouwd in dit adviesrapport. De wijze van autorisatie wordt door het stage project ingevuld en valt daarom buiten de scope van deze afstudeeropdracht.
3. EXTERNE INVLOEDEN
In het hoofdstuk externe analyse wordt er gekeken naar invloeden van buiten de organisatie. Als eerste is er gekeken naar algemene factoren voor de branche en de concurrentie in de markt. Vervolgens is er vanaf een hoger niveau de macro-omgeving gekeken naar mogelijke invloeden op het project. Omdat het project voornamelijk intern gericht is bestaat er relatief weinig invloed vanuit de macro omgeving.
3.1. ALGEMENE FACTOREN
Onder ‘algemene factoren’ kunnen factoren worden verstaan die zich niet in de directe omgeving van de garantieafdeling bevinden. Toch zijn deze factoren belangrijk voor de garantieafdeling, omdat deze de situatie wel kunnen beïnvloeden.3.1.1. ISO/TS 16949 KWALITEITSMANAGEMENT
Elke producent van OE-onderdelen moet voldoen aan de ISO/TS 16949 norm. In deze norm worden Control Plans, onderhoudsplannen, nood- of uitwijkplannen, testprotocollen en MSA van meetmiddelen vastgelegd. De producent geeft met de norm aan dat de fabrikant erop mag vertrouwen dat hij zich houdt aan de afgesproken producteigenschappen en dat hij zijn producten met een vastgelegde testprocedure zal testen. (Waack, 2013)
Het leveren van producten onder deze norm zorgt voor een constante kwaliteit. De OE-fabrikanten leveren dezelfde producten ook in de after-market, deze producten komen veelal van dezelfde productielijnen. Deze ISO-norm wordt gehanteerd door fabrikanten. Voor
afnemers, waaronder Van Heck en dus ook Heuts, is dit een garantie op de geleverde kwaliteit.
3.1.2. GARANTIE WETGEVING
De garantiewetgeving binnen Nederland maakt een onderscheidt tussen B2B- en B2C-garanties. Er is een duidelijk verschil tussen regelgeving voor B2B- en B2C-verkoop als het op garantie aankomt. Bij B2B is het altijd de zorg van Heuts om aan te tonen dat de klant het product
verkeerd heeft gebruikt. Bij een consument is dit alleen het geval tijdens de eerste zes maanden. (Antwoord voor bedrijven, 2013) Voor importartikelen is Heuts reeds gebonden aan de B2C-wetgeving. Indien er voor B2B-garanties worden afgekocht valt deze garantie onder een andere wetgeving. Het verschil is de periode waarin Heuts moet aantonen dat het product verkeerd gebruikt is: voor B2C zes maanden en voor B2B twaalf maanden.
3.1.3.
GARAGEVERZEKERING
Buiten aanspraak maken op de garantie van een artikel heeft een garage ook de mogelijkheid om zich te verzekeren tegen schades die zij veroorzaken aan een voertuig tijdens het onderhoud of een reparatie. Deze verzekeringen maken gebruik van no-claimbonussen of een eigen risico. Ook schade door onjuiste uitvoering van werkzaamheden is verzekerd (Klaverblad verzekeringen, 2013). Garagisten willen hierdoor liever niet gebruik maken van deze verzekering.
De drempel die door het eigen risico of de no-claimgarantie wordt gecreëerd, zorgt ervoor dat garagisten eerst ervoor kiezen om een aanspraak te maken op garantie bij Heuts, ook al is de schade veroorzaakt door eigen toedoen.
3.2. MACRO OMGEVING
De macro-omgeving is de directe omgeving van het project. Deze factoren kunnen het project indirect beïnvloeden. Ook hier is de invloed echter beperkt omdat het nog steeds externe factoren zijn.3.2.1. VERANDERING VAN NORMEN & WAARDEN
Volgens een onderzoek van de Rabobank naar cijfers en trends in de automotive branche verandert het gedrag van de consument. De consument zoekt naar transparante pakketprijzen en heldere afspraken. Tegelijk wil hij ‘ont zorgt’ worden in de vorm van het One-Stop-Shopping principe. Dit betekent één locatie voor zijn mobiliteitszorgen. Keuzes worden steeds meer gemaakt op basis van prijs- en gebruikskosten in plaats van emotionele factoren. Naast al deze wensen is de consument ongeduldiger geworden en wilt hij à la minute geholpen worden. (Rabobank, 2013)
Deze trend moet niet onderschat worden; de klant verandert zijn verwachtingspatroon en als bedrijf moet men proberen aan deze verachtingen te voldoen of te overtreffen. Indien deze trend bij de klanten van Heuts ook doorzet, kan een snellere service een sterk verkooppunt vormen.
3.2.2. ONLINE PASSEERT OFFLINE
Zeer belangrijk is ook de invloed van het internet, dat zich vooral op het gebied van oriëntatie sterk heeft ontwikkeld. Dankzij het internet is de markt transparant geworden en zijn
consumenten steeds beter geïnformeerd over producten. Bovendien leidt onder meer de opkomst van social media ertoe dat consumenten hun ervaringen met producten en retailers makkelijker aan elkaar kunnen uitwisselen. De behoefte aan oriëntatie binnen de muren van het autobedrijf is daardoor minder aanwezig. Een verkooponderdeel dat nog moeite heeft om op het internet door te breken, is de autoverkoop. Hoewel onafhankelijke initiatieven op dit gebied bestaan, is het aandeel nog steeds minimaal. Op het gebied van aftersales lijkt meer beweging te ontstaan. Onafhankelijke webshops hebben zich gestort op veelgevraagde onderdelen, zoals accu’s en lijken daarin terrein te winnen. (ING, 2013)
Heuts is zich al bewust van deze trend; de internet marketing afdeling van Heuts speelt al met diverse websites buiten de bedrijfspagina op deze trend in. De nieuwe B2B-website speelt op deze trend in. Ook vanuit de garantieafdeling moet nagedacht worden over mogelijke
toegevoegde waarde van online mogelijkheden.
3.3. CONCURRENTIE
Er is geprobeerd om de werkwijze voor garantie- en retourorders bij de concurrenten teachterhalen. Uiteraard wil de concurrent zijn werkwijze niet blootgeven. Voor de concurrent Brezan is contact geweest met een oud-medewerker van Brezan. Deze weet te vertellen dat een retourorder direct voor de klant wordt gecrediteerd na controle. Garanties worden direct verzonden naar een landelijke garantieafdeling van Brezan zelf. Hier wordt de garantie beoordeeld en de klant krijgt hier binnen zeven werkdagen bericht van het resultaat.
Voor de Technische Centrale (TC) zijn de algemene voorwaarden doorgenomen. Hieruit wordt opgemaakt dat de TC net als Heuts als tussenpersoon functioneert. Zij nemen geen enkele aansprakelijkheid op zich wat betreft garanties (Technische Centrale, 2013). Het is niet bekend of er commerciële oplossingen met klanten worden getroffen.
Van Hanno en USN Centuri is alleen bekend dat retourartikelen na controle gecrediteerd worden. Over de garantieafhandeling is hier niets bekend. Bij de Hannovestiging te Heerlen is gevraagd hoe lang een garantie afhandeling duurt. Het antwoord hierop luidt: ongeveer een maand. USN Centuri heeft producten onder het eigen merklabel ‘Coldax’. Uit de algemene voorwaarden blijkt dat USN geen productaansprakelijkheid heeft, zij zullen de belangen van de koper bij de fabrikant ondersteunen (USN Centuri, 2010).
4. DE GARANTIEAFDELING
Omdat het project gericht is op de garantieafdeling, wordt de analyse vanaf dit punt van het onderzoek bekeken met de focus op de garantieafdeling. Voordat echter begonnen wordt met de analyse van de omgeving en de interne situatie, zal eerst de garantieafdeling worden
geïntroduceerd. Tijdens de introductie wordt gekeken naar de werkzaamheden en betrokken afdelingen van de garantieafdeling.
4.1. ALGEMEEN
De garantieafdeling is sinds januari 2013 gevestigd in het pand ‘Logistiek 3’. Dit ligt naast het hoofdkantoor van Heuts te Hoensbroek. In dit pand zijn naast de garantieafdeling ook het bandenhotel en magazijnlocaties voor bulk inkopen gevestigd. Ten behoeve van degarantieafdeling zelf is er in dit pand een werkplaats voor reparatie van eigen importartikelen en tweewielers, een ruimte voor het verwerken van retour- en garantieorders en sinds kort een magazijn voor reserveonderdelen van importartikelen. Het bandenhotel en het bulkmagazijn worden beheerd door het personeel van de garantieafdeling. Indien nodig kunnen zij hulp krijgen van medewerkers uit de logistiek of werkplaats.
De garantieafdeling is sinds januari 2013 gevestigd op de huidige locatie; voorheen was de afdeling in het grote magazijn “logistiek 2’ gevestigd. Door ruimtegebrek en een rommelige omgeving is de afdeling uiteindelijk verhuisd naar ‘logistiek 3’ waar een ruimte alleen voor de garantieafdeling is ingericht.
Op de garantieafdeling werken twee werknemers fulltime en een derde werknemer wordt uitsluitend op drukke momenten ingezet. Omdat er voornamelijk logistieke handelingen worden uitgevoerd, valt de afdeling onder de manager logistiek.
Van meet af aan heb ik op verschillende afdelingen meegewerkt, om zo een duidelijk beeld te kunnen vormen van de activiteiten en hoe deze worden uitgevoerd. In de volgende paragrafen worden de twee hoofdactiviteiten besproken. De cijfers in dit hoofdstuk zijn afkomstig uit het overzicht leverancierscijfers; deze is toegevoegd als bijlage één in de vertrouwelijke bijlagen.
4.2. HOOFDACTIVITEITEN
De garantieafdeling is het centrale punt voor de afhandeling van retourartikelen en garanties vanuit alle filialen. Beiden worden vanuit de vestigingen op vrijdagmiddag en/of zaterdag klaargezet voor transport naar de garantieafdeling waar deze op maandag en dinsdag binnenkomen. Hoensbroek is het enige filiaal dat dagelijks de retourartikelen en garanties verstuurd. Eigen import wordt, indien mogelijk, door de garantieafdeling gerepareerd. Daarnaastworden afleveren- en onderhoudsbeurten van fietsen, scooters en quads ook door de garantieafdeling uitgevoerd.
De werkzaamheden voor garantie- en retourorders op de garantieafdeling zijn voornamelijk logistiek van aard. Het verwerken van retourorders is in 2010 aangepast met een automatisch retourordersysteem, het ‘Uitrek’. Dit systeem selecteert op momenten van crediteren
automatisch de goederen die niet in de voorraad mogen worden opgenomen. Deze goederen gaan dan via het uitrek retour naar de garantieafdeling. Van uit hier worden ze naar de betreffende leverancier retour gestuurd. Klanten krijgen een credit direct uitbetaald.
Een garantieafhandeling duurt altijd minimaal vier weken, doorgaans gemiddeld zes weken. Dit betekent voor de klant dat de bevestiging van een garantie vier tot zes weken op zich laat
wachten. In het B2B-segment vormt dit een probleem, omdat een klant van een garagist zijn auto niet achter wil laten in afwachting op de garantie. Garagisten nemen de kosten in de tussentijd voor hun rekening, in de hoop dat de aanvraag wordt goedgekeurd.
4.2.1. GARANTIES
Per week komen er circa 40 garantiegevallen binnen. Voor de medewerkers op de
garantieafdeling is dit alleen logistiek werk. Zij controleren of het product compleet in klaar voor verzending is. De informatie vanuit de interne bon wordt overgenomen op het betreffende garantieformulier. Hierna wordt het product klaargezet voor de eerst volgende verzending naar de leverancier. Doorgaans is dit wekelijks. Er vinden ook directe pakketzendingen plaats. In de tabel zijn de totale aanvragen zichtbaar op jaarbasis, het aantal per week en per dag zijn gemiddelden. Het aantal garanties neemt licht toe maar dit is in verhouding met de omzet van
Heuts. Garanties hebben voorrang en worden daarom bij het uitpakken als eerste uitgepakt. Bij een garantieartikel hoort altijd een interne bon. Aanvragen van garagisten worden vergezeld met een garantieformulier met daarop de klacht en voertuig gegevens.
3.2.2. RETOURARTIKELEN
Het verwerken van retourartikelen neemt 70% van de beschikbare tijd op de garantieafdeling in beslag. In de onderstaande tabel staan de aantallen die jaarlijks retour komen. De groei van de jaarlijkse retourartikelen wordt verklaard door het invoeren van het “uitrek”. Dit is een systeem dat automatisch retourgenomen goederen, die niet in de voorraad mogen worden opgenomen, verzamelt voor verzending naar de leverancier. In het verleden werd deze beslissing door een medewerker genomen. Het uitrek
zorgt voor een gezondere voorraad maar ook voor een grotere
retourstroom. Elk artikel wordt op de garantieafdeling uitgepakt en op de stelling gelegd om te verzamelen. Vervolgens wordt het artikel weer
ingepakt voor verzending naar de leverancier. Omdat de
retourartikelen per week naar de garantieafdeling worden gestuurd, is gekeken naar de hoeveelheid goederen die er wekelijks binnenkomen. In het filiaal komen retourartikelen dagelijks binnen, de waarden in de tabel zijn gemiddelden.
Als de leveringen vanuit alle filialen binnen zijn, worden de producten zowel fysiek als in de software gesorteerd per leverancier. In de software maakt de medewerker een nieuwe groep aan en fysiek heeft elke leverancier een legbordstelling.
4.3. OVERIGE TAKEN
Naast het verzorgen van de garantieafdeling heeft het personeel nog enkele andere taken. Deze taken behoren tot het bandenmagazijn en de magazijnlocatie “logistiek 3”. Deze laatste is bestemd voor bulkbestellingen. Het personeel van de garantieafdeling verzorgt hier het ontvangen en verzenden van vracht.Voor het bandenmagazijn verzorgt het personeel ook het ontvangen en klaarzetten van banden/wielensets. Het bandenmagazijn kent twee keer per jaar een piekdrukte en op deze momenten wordt er personeel vanuit de logistiek of werkplaats ingezet.
Jaar Totaal Werkdagen week ≈Per ≈Per dag
2009 1991 261 38 8
2010 1745 261 34 7
2011 2235 260 50 9
2012 2385 261 46 9
TABEL 1, AANTALGARANTIEARTIKELEN
Jaar Totaal Werkdagen Week ≈Per ≈Per dag
2009 16797 261 323 64 2010 23362 261 449 90 2011 29893 260 575 115 2012 33130 261 637 127
4.4. ORDERSTATUS SYSTEEM
Het systeem van Heuts werkt met een statusoverzicht. Aan de hand van deze status weet men waar een order zich op het moment bevindt. Dit systeem wordt voor elke order binnen de organisatie gebruikt. Waar normaal gesproken door middel van de status ook de voorraad wordt aangepast, gebeurt dit bij de garantieorders niet. Deze zijn immers geen eigendom van Heuts en dus niet opgenomen in de voorraad.De statusmogelijkheden: 15 wacht op verzenden 17 wacht op ontvangst
20 in garantiefiliaal (wordt niet meer gebruikt)
25 eigen reparatie 27 wacht op retour 30 naar leverancier
50 terug van leverancier 60 terug naar filiaal 80 klant gebeld 95 vervallen 98 retour voorraad 99 afgehandeld
Orders blijven bij Heuts in de historie staan. Door orders op te vragen kunnen de bijbehorende gegevens geanalyseerd worden. Hierdoor heeft Heuts de beschikking overeen grote
hoeveelheid data. Een aantal standaardgegevens is op te roepen binnen het systeem van Heuts. Op verzoek kunnen data echter door de automatisering worden uitgedraaid als tekstbestanden. Vervolgens kunnen de data geïmporteerd worden naar een verwerkingsprogramma, tijdens het project is dit met Excel gedaan.
5. INTERNE ANALYSE GARANTIEAFDELING
Nu de garantieafdeling in het algemeen besproken is en de externe invloeden zover als mogelijk bekend zijn, wordt er intern gekeken naar de situatie en invloeden. Inmiddels zijn de procedures en processen beschreven / in kaart gebracht en kan er op een dieper niveau worden
geanalyseerd. Allereerst worden de bevindingen tijdens het meewerken beschreven; deze worden vervolgens per locatie opgesomd. Er zijn tevens gesprekken gevoerd met de medewerkers die betrokken zijn bij het project. Omdat Heuts veel data opslaat en er nu een beeld is van de activiteiten is, zijn er zoveel mogelijk data uit het systeem getrokken om te analyseren.
Aan het begin van het project blijkt dat Heuts geen klachtenmanagement heeft en dat er eigenlijk geen beeld is van de hoeveelheid en de aard van de klachten. Tijdens het project is er bij het callcenter een klachtenregistratie ingevoerd. De genoteerde klachten zijn door mij verwerkt tot één overzicht. Hierbij is ontbrekende informatie opgezocht in het verkoopsysteem. Één
medewerker van de garantieafdeling bewaart de interne bonnen die hij maakt om de door de leverancier afgewezen / afgekeurde retourartikelen terug naar het filiaal te sturen. Goederen worden geweigerd als deze sporen van vertonen. Deze interne bonnen zijn over een periode van drie maanden verwerkt.
5.1. BEVINDINGEN TIJDENS HET MEEWERKEN
Bij de start van het project heb ik op verschillende afdelingen meegedraaid. In eerste instantie heb ik dit gedaan om inzicht te krijgen in de werkwijzen. Elk filiaal houdt dezelfde werkwijze aan, mede omdat deze zijn opgebouwd rondom de software van Heuts. De software dwingt een bepaalde routine af door middel van controlemomenten. Voor elke locatie is een opsomming gemaakt van de bevindingen. Het complete verslag van het meewerken is toegevoegd aan bijlage twee.5.1.1. GARANTIEAFDELING
Garantie en retourorder komen op aparte europallets binnen terwijl deze makkelijk op één pallet passen. Ze worden tegelijk verzonden en leggen dezelfde weg af.
Er komen retourartikelen retour vanuit filialen welke sporen van montagesporen vertonen. In paragraaf 5.3 wordt het aantal retour genomen artikelen geanalyseerd. Het aannemen van gebruikte goederen is een zeer kwalijke zaak, welke alleen kan
voorkomen als een artikel niet gecontroleerd wordt!
Het papieren garantieformulier valt op in de geautomatiseerde omgeving van Heuts. De staat van deze formulieren bij aankomst is soms dermate slecht dat deze niet leesbaar zijn waardoor informatie ontbreekt. Dit wordt pas geconstateerd op de garantieafdeling die vervolgens weer contact op moet nemen met de filialen om de informatie te
achterhalen.
Status 95(vervallen) vraagt om de reden van vervallen. Hier wordt altijd gekozen voor garantie buitenland terwijl dit zelden de reden is. Een echte reden zou meer inzicht geven, wilt de klant het artikelen niet meer of is er een andere oplossing gevonden.
Het memoveld van een interne bon is te klein voor duidelijke communicatie. Zinnen worden dermate afgekapt, dat er twijfel ontstaat over de betekenis. Daarnaast worden oude berichten verwijderd en wordt er geen datum vermeld bij een nieuwe toevoeging. Dit doet zich vooral voor tijdens garantieorders.
Medewerkers op de afdeling nemen de taken zeer serieus en werken zelfstandig. Zij komen uit zichzelf met verbeterpunten.
5.1.2. FILIAAL KERKRADE
Er is achter de verkoopbalie en in het magazijn een inrek aanwezig. Het inrek is bedoeld voor artikelen die terugkomen van de klant en na controle terug in de voorraad van het filiaal gaan. Er is één uitrek aanwezig, dit is bedoeld voor artikelen die niet in het magazijn van het filiaal zelf terecht komen maar terug naar de leverancier worden gestuurd.
Er word procesmatig in stappen gewerkt. Er wordt nooit begonnen aan een volgende stap als de vorige nog niet geheel is afgerond. De medewerker geeft aan dat dit nodig is om fouten te voorkomen.
Er mag door logistiek medewerkers alleen vracht geteld worden met de handscanners. Het handmatig tellen en invullen is niet toegestaan.
Voordat de artikelen op het inrek en/of uitrek worden verwerkt worden ze eerst nogmaals geteld. Dit is een dubbele controle.
5.1.3. FILIAAL HOENSBROEK
In Hoensbroek is weinig verschil met het filiaal in Kerkrade. Er wordt op dezelfde manier gewerkt. Nogmaals een bevestiging dat er wel processen aanwezig zijn binnen Heuts.
Hoensbroek verstuurt dagelijks garanties- en retourartikelen. Dit heeft te maken met de afstand tot de garantieafdeling en met het feit dat Hoensbroek als hoofdvestiging meer klanten bedient dan elk ander filiaal.
Banden en velgensets die retour komen vanuit routes worden verzameld op de logistieke locatie van het filiaal in Hoensbroek. Aan het einde van de dag worden deze automatisch naar het magazijn verplaatst. Omdat deze sets veel plaats innemen worden deze
handmatig overgeboekt en direct verplaatst naar het magazijn.
5.2. GESPREKKEN MET BETROKKEN MEDEWERKERS
De gesprekken zijn gevoerd met één medewerker van de garantieafdeling en één medewerker van het Callcenter. Deze personen zijn het meest betrokken bij de afhandeling van garanties. Met de medewerker van de garantieafdeling zijn ook de retourartikelen besproken.5.3.1.
GARANTIEAFDELING
Van de garantieafdeling is Kim Vaesen geïnterviewd. Met deze medewerker is reeds meegewerkt op de betreffende afdeling en er is derhalve al een beeld van de voorkomende problemendie zich op de garantieafdeling voordoen. Er is tijdens het project meerdere keren contact geweest met de medewerker. De belangrijkste conclusies uit deze gesprekken zijn:
Garantieformulieren
De garantieformulieren zorgen volgens de medewerker regelmatig voor problemen. Het formulier wordt niet volledig ingevuld en niet goed gecontroleerd in het filiaal. Het artikel en het formulier zijn niet aan elkaar bevestigd. Het formulier is tijdens transport beschadigd geraakt.
Service Best garantie
Artikelen van de leverancier ‘Service Best’ worden voor garantie verstuurd naar de garantieafdeling. Deze leverancier accepteert vrijwel elk artikel voor garantie. Volgens de medewerker kan de klant beter direct geholpen worden in het filiaal. Het artikel moet dan als voorraad van Heuts worden verstuurd voor garantie.
Garantie Vrijetijdsartikelen
Vrijetijdartikelen worden vanuit de filialen te snel naar de garantieafdeling gestuurd. De eerste keuze zou moeten zijn het artikel tegen aangepaste prijs verkopen, lukt dat niet dan moet er worden gekeken of het gerepareerd kan worden of gebruikt voor
Slechte reacties op mailverkeer
Er is een slechte reactie op mails vanuit accountmanagers. De garantieafdeling vraagt regelmatig voor bevestiging voor reparatie(defect buiten garantie). Indien reactie uitblijft wordt het product niet gerepareerd en betaalt Heuts verzend en
handelingskosten. (Vaesen, 2013)
5.3.2. CALLCENTER
Het callcenter van Heuts is een inbound callcenter. Klanten kunnen contact opnemen via dit callcenter om goederen te bestellen of voor technische vragen. Klachten en vragen komen ook via deze weg binnen maar het callcenter is hier niet op ingericht.
Van het callcenter is Camiel Doveren geïnterviewd omdat deze regelmatig met garanties van B2B in aanraking komt. In het geval van gevolgschade claims worden garanties binnen het callcenter altijd bij Camiel neergelegd. Hij heeft hier de technische kennis voor die nodig is om te begrijpen waarover wordt gesproken. Ook hier is gebruik gemaakt van een opsomming.
Garageverzekering
Camiel wijst een garagist direct bij het indienen van een garantieaanvraag op de mogelijkheid om een beroep te doen op de garageverzekering. Volgens Camiel willen garagisten deze niet gebruiken omdat ze dan het eigen risico moeten betalen.
Taakverdeling
Camiel geeft aan dat er geen duidelijkheid is over wie de garantie afhandelt met de klant.
Retourartikelen controle
Retourartikelen van de vestiging te Hoensbroek werden volgens Camiel in het verleden éénmaal per week gecontroleerd door een callcenter medewerker. Dit nam toen der tijd één hele werkdag per week in beslag. Tegenwoordig is deze taak teogevoegd aan het takenpakket van een logistiek medewerker. Volgens Camiel kan deze de controle onmogelijk correct uitvoeren in combinatie met de overige taken zolang er geen extra tijd wordt ingepland voor deze medewerker.
Second opinion
Indien garanties worden afgekeurd probeert Camiel voor claims van een grote klant de claims nogmaals in te dienen en deze telefonisch bij Van Heck te onderbouwen. Hij geeft aan dat dit in 50% van de gevallen leidt tot een credit. Dit geeft hem nog meer twijfel. De aantekening van het gesprek zijn aan bijlage drie toegevoegd, ‘Aantekeningen gesprek Camiel’.
(Doveren, 2013)
5.3. DATA ANALYSE
Om een indruk te krijgen welke leverancier veel en weinig invloed hebben op garanties en retour orders is er data van omzet, garanties en retourartikelen opgevraagd. Door deopdrachtgever is reeds aangegeven dat Van Heck voor de grootste goederenstroom zorgt. Zowel voor garanties als voor retourartikelen. Alle data die in deze paragraaf besproken wordt is niet direct beschikbaar vanuit het systeem. Hiervoor moet de data altijd verwerkt worden. Uit de gesprekken met medewerkers blijkt dat de garanties voor de grootste ergernis bij klanten zorgen, vooral in het B2B segment. Het B2C segment kan in 80% van de gevallen direct geholpen worden aan de balie met een vervangend artikel, hier vormt de afhandeltijd geen probleem. Uit de analyse blijkt verder dat de procedures beide op papier goed uitzien maar dat de uitvoering van de procedures meer aandacht en controle nodig heeft.
De cijfers die gebruikt zijn in deze paragraaf zijn de cijfers van de top 19 leveranciers. Deze zijn geselecteerd aan de hand van de omzet bij de leveranciers in 2012. Dit overzicht is in de vertrouwelijke bijlagen geplaatst, bijlage één ‘leverancierscijfers’.
5.2.1. OMZETTEN BIJ TOP LEVERANCIERS
Om de invloed van de verschillende leverancier in kaart te brengen zijn de omzetten van de afgelopen drie jaar(2010 t/m 2012) bij de top 19 leveranciers van Heuts. Het totale overzicht van deze analyse is te vinden in de bijlage ‘Leveranciers cijfers’ in de vertrouwelijk bijlagen. De auto onderdelen importeur VanHeck is de grootste leverancier van Heuts met een aandeel van 40% van de inkoop uit de top 19 leveranciers. Op de tweede plek volgt de bandenleverancier met 19%, de import artikelen zijn goed voor 8% op een derde plaats in de lijst.
Van Heck is dus een zeer invloedrijke leverancier van Heuts, de producten van deze leverancier worden naar schatting voor 70% verkocht aan garagisten.
5.3.2. HET AANTAL GARANTIEAANVRAGEN
De garantieorders binnen Heuts worden opgeslagen in de historie waardoor elke garantie bon kan worden opgevraagd. Ook hier kan data geëxporteerd worden naar Excel om de resultaten in het geheel te bekijken.
Nogmaals wordt bevestigd dat Van Heck veruit qua omzet de belangrijkste leverancier van Heuts is. In ieder geval voor de garanties processen en procedures moet deze leverancier goed bekeken worden. Gemiddeld een aandeel van 41%. Deze cijfers zijn terug te vinden in bijlage één Leverancierscijfers.
5.3.3. VERHOUDING GOED EN AFKEUR
Omdat het systeem van Heuts geen onderscheid maakt tussen goed en afkeur van garanties zijn deze cijfers bij de leverancier Van Heck opgevraagd. Dit is beantwoord met een jaaroverzicht van 2012. Van het totale aantal garanties wordt 63% goedgekeurd.
Vanuit het bronbestand Van Heck zijn de garantie resultaten per productgroep verwerkt. De productgroepen waarbij meer dan 50% wordt afgekeurd zijn; Remmendroog 54%, Lagers / spanrollen / looprollen 70%, Frictie 78%, Koeling 59%, Pompen / injectoren58%, Pakkingen en keerringen 100%. Voor de pakkingen en keerringen is slechts één aanvraag gedaan. Heuts kan voor deze groepen zelf opzoek gaan naar de redenen van afkeur. Door de oorzaken naar garagisten te communiceren en blijven terugkoppelen
bij garantieafkeuringen moet het mogelijk zijn om deze groepen terug te dringen tot onder 50% afkeur. Het overzicht van de garantie resultaten is toegevoegd aan bijlage vier, ‘Van Heck garantieresultaten’.
5.3.2. GOED- EN AFKEUR REMSCHIJVEN
Het aantal goed- en afkeuringen van garanties wordt door het systeem van Heuts niet
bijgehouden. De enige manier om hier meer inzicht op te krijgen is het lezen van memo’s in de garantieorders. Dit is door de aantallen geen mogelijkheid. Omdat er tijdens het afstuderen
vraagtekens werden gezet bij de juistheid van controle is de productgroep “Bosch remschijven” onderzocht. Zie bijlage vier, ‘overzicht remschijven onderzoek’.
In de tabel is te zien dat de verhouding goedkeur en afkeur respectievelijk 25% tegen 75% is. Heuts heeft in deze periode 330 remschijven verkocht. Tijdens het lezen van de memo’s valt op dat de reden van afkeur twijfel oproept.
Voorbeeld: Na het maken van een noodstop heeft de bestuurder de voet op de rem gehouden.
Dit kan inderdaad een oorzaak zijn van een krom getrokken schijf omdat de warmte plaatselijk
Jaar Totaal % Van Heck
2009 1991 39% 2010 1745 38% 2011 2235 49% 2012 2385 39%
TABEL 3 AANTAL GARANTIES
Rijlabels Aantal van Artikel...
Afgekeurd 336
Goedgekeurd 567
Eindtotaal 903
01-12-2012 t/m 28-02-2013 Totaal garanties Totaal goedkeur Totaal afkeur
Bosch remschijven 32 8 24
niet weg kan. Maar dit is een aanname, de echte reden is oververhitting waar verschillende oorzaken voor mogelijk zijn. Een tweede probleem ontstaat als het personeel van Heuts, dat voor een deel over te weinig technische kennis beschikt, de oorzaak aan een garagist moeten mededelen. De reden is twijfelachtig en bij een automaat is een voet op de rem na een noodstop niet heel vreemd.
5.3.3. RETOURAANTALLEN
Tijdens de opdrachtomschrijving is de nadruk gelegd op de garanties. De retourprocedure is door de opdrachtgever zelf aangepast in 2009. Ook hier is gekeken naar het aandeel van Van Heck. In de tabel is te zien deze goed is voor de helft van het totaal aantal retourartikelen.
Deze cijfers zijn afkomstig uit de overzichten in de vertrouwelijke bijlage één en twee ‘filiaalcijfers’ en ‘leverancierscijfers’.
5.3.4. HET UITREK
Het uitrek is het automatische retoursysteem van Heuts, de opdrachtgever heeft dit in 2009 geïmplementeerd. Het uitrek bepaalt op het moment van retourname aan de verkoopbalie of het artikel terug in de voorraad van Heuts mag of dat dit artikel terug naar de leverancier moet. Door het uitrek blijft de voorraad van Heuts gezond en wordt het aantal
handelingen drastisch verminderd. In de tabel is de
verhouding tussen handmatige en automatische retourartikelen zichtbaar.
Voor de opdrachtgever heeft deze analyse bevestigd dat het in- en uitrek functioneert zoals de bedoeling is geweest implementatie. In de bronbestanden komen echter ook leverancier voor op het uitrek waar geen retourartikelen heen mogen. De garantieafdeling krijgt deze artikelen wel binnen en moet deze vervolgens terug naar de filialen sturen. Dit is dus onnodig transport en werk.
5.4. GEBRUIKTE ARTIKELEN RETOUR
Uit de eerdere gesprekken met de garantieafdelingmedewerker blijkt dat er gebruikte artikelen retour worden genomen aan de verkoopbalies in de filialen. Omdat de terugkoppeling vanuit de medewerker naar de filialen geen resultaat heeft opgeleverd bewaart hij de interne bonnen van artikelen die hij terugstuurt naar de filialen. Dit doet hij omdat hij zelf ziet dat het artikel niet retour naar de leverancier kan of omdat de leverancier het artikel niet heeft geaccepteerd. Hier zijn drie redenen voor mogelijk:1. Artikel heeft sporen van montage
2. Het artikel is Manco(wel retour aangemeld bij leverancier maar fysiek niet verstuurd) 3. Het artikel heeft geen of een te beschadigde verpakking
Deze bonnen zijn verwerkt tot een overzicht in Excel. Door middel van een draaitabel is per filiaal inzichtelijk gemaakt hoeveel artikelen per filiaal worden teruggestuurd en welke reden ten grondslag heeft gelegen aan deze retourzending. De onderstaande tabel betreft een rapportage van Januari 2013 tot met Maart 2013, de bron is toegevoegd aan bijlage vijf ‘Overzicht geweigerde retourartikelen’.
Retourartikelen Totaal Aandeel
Van Heck
2009 16797 46%
2010 23362 49%
2011 29893 53%
2012 33130 53%
TABEL 5, AANTAL RETOUR
Retour Van Heck
Handmatig
retour In- uitrek
2009 7314 0
2010 11344 0
2011 5525 9619
2012 2763 14915
Filiaal nummer Reden 1 2 3 6 7 11 12 13 14 17 21 22 Eindtotaal Gemonteerd geweest 5 1 2 2 1 3 4 2 1 1 3 25 Manco 1 1 1 1 1 1 6 Zonder verpakking retour 1 1 2 (leeg) 1 1 2 Eindtotaal 7 2 2 2 2 4 1 5 2 3 1 4 35
TABEL 7, DRAAITABEL GEBRUIKTE ARTIKELEN
In drie maanden tijd zijn er dus 25 artikelen retour genomen die gebruikt zijn en ontdekt werden door de garantieafdeling of de leverancier, dit is zeer ernstig! Courante artikelen blijven in het eigen magazijn van een filiaal. Hierdoor is het goed mogelijk dat er nog meer artikelen gebruikt retour zijn genomen dan dat nu bekend is. De Manco artikelen ontstaan door
raapfouten. Het retournemen van gebruikte artikelen en de beschadigde verpakking mag echt niet voorkomen. Dit is voor elke medewerker die het artikel behandelt duidelijk zichtbaar!
5.5. KLACHTENMANAGEMENT CALLCENTER
Het callcenter van Heuts handelt circa 1500 oproepen / gesprekken per dag af. Klachten die op deze manier binnenkomen worden sinds 5 weken geregistreerd in een wekelijks Excelbestand. Deze bestanden heb ik verwerkt in een overzicht. Hierbij is aanvullende informatie opgezochtaan de hand van de ordernummers uit het bestand. De resultaten zijn verwerkt tot een
draaitabel. Het complete overzicht is toegevoegd aan bijlage zes ‘Overzicht klachtenmanagement callcenter’. Aantal van Klacht Filiaal nummer
Week 1 2 3 6 7 9 11 12 13 14 15 21 22 23 (leeg) Eindtotaal
12 3 2 1 1 1 1 9 13 2 2 1 1 1 1 3 11 14 4 1 5 15 4 1 3 1 1 10 16 8 1 1 1 1 12 17 3 1 1 1 1 1 1 1 10 18 3 1 1 5 (leeg) Eindtotaal 27 3 5 2 6 1 2 1 4 1 2 1 2 1 4 62
TABEL 8, DRAAITABEL KLACHTENREGISTRATIE CALLCENTER
Opvallend is dat er geen klachten wat betreft de garantieafhandeling in het overzicht voorkomen. Deze worden kennelijk niet genoteerd, omdat deze direct opgepakt worden. In totaal zijn er 20 klachten in het overzicht die betrekking hebben op het leveren van gebruikte artikelen. Overige klachten ontstonden door raap- en bestelfouten en fouten van chauffeurs die een artikel vergaten te leveren of verkeerd afleverden. Deze fouten zullen nooit helemaal verdwijnen. Bovendien is het geregistreerde aantal fouten na het aftrekken van gebruikte goederen nog maar 42 gedurende 7 weken.
5.6. GEDOCUMENTEERDE PROCEDURES
Aanvankelijk was de projectopdracht het herzien van de procedures en processen van degarantieafdeling. Tijdens de algemene analyse van Heuts bleek al dat er procesmatig gewerkt wordt. Tevens is het proces voor retourartikelen in 2010 herzien.
Tijdens het eind van de interne analyse is gebleken dat alle procedures van Heuts in 2009 zijn gedocumenteerd en in augustus 2012 voor het laatst zijn bijgewerkt. Dit heeft gezorgd voor een wijziging van doelstellingen.
Medewerkers weten niet van de procedures af, voor hen zijn het nog steeds routines die ontstaan zijn door herhaling. De fouten die door de garantieafdeling worden geconstateerd wijzen erop dat er van procedures/routines wordt afgeweken bij de controle van
retourartikelen en garantieaanvragen. Voor de garantieprocedure lijkt het erop dat de
procedure per medewerker niet genoeg wordt herhaald, waardoor de routine verwatert en er fouten ontstaan. Aanvragen worden aan de verkoopbalies aangenomen, terwijl de benodigde informatie niet volledig en er wordt niet met de klant naar het product gekeken. Daarnaast wordt er door de garantieafdeling aangegeven dat klanten verkeerd geïnformeerd worden over de afhandeltijd. Het resultaat is dat de aanvraag niet kan worden ingediend omdat er op
ontbrekende informatie of op delen van het artikel moet worden gewacht. Informatie kan vrij snel nagestuurd worden, maar onderdelen komen slechts wekelijks naar de garantieafdeling waardoor de afhandeling een week vertraagt.
De gedocumenteerde procedures voor de garantieafdeling zijn toegevoegd aan bijlage acht ‘gedocumenteerde procedures’. De gedocumenteerde procedures beschrijven alle mogelijke stappen die in beide processen kunnen voorkomen. Waar het nog aan ontbreekt inde procedures zijn de beschrijvingen van wie verantwoordelijk is voor welke taak. Wie de betreffende stap uitvoert wordt niet beschreven. Zoals eerder aangegeven, zijn de procedures niet beschikbaar in de filialen, waardoor men bij twijfel niet kan teruggrijpen naar de
documentatie. Voor zover dit beoordeeld kan worden, zijn de procedures nauwkeurig gedocumenteerd.
5.7. BEDRIJFSBEZOEK VAN HECK
Van Heck is Heuts’ meest invloedrijke leverancier. De goederen die afkomstig zijn van deze leverancier worden voor 70 procent aan garagisten geleverd. Van Heck heeft daarom alsleverancier een grote invloed op dit klantsegment van Heuts. Tijdens het bedrijfsbezoek aan van Heck zijn belangrijke bevindingen gedaan. Deze bevindingen zijn in bijlagen zeven opgenomen.
Geen speciaal gereedschap voor het beoordelen van garanties; garanties worden visueel beoordeeld op basis van documentatie van de fabrikant. Enkele voorbeelden zijn
toegevoegd aan bijlage acht.
Klantcontact en-beoordeling zijn gescheiden om invloed op de beoordeling te voorkomen.
Op de afdeling werken twee ex monteurs
Garantie-artikelen en retourartikelen worden samen verzonden, garanties worden gekenmerkt door een rode sticker of draagzak. Deze worden als eerste uitgepakt.
Van Heck zit intern nog niet op één lijn wat betreft de retourcriteria bij de verschillende DC.
