Zelforganisatie bij de GGD

1

Zelforganisatie bij de GGD

Een kwalitatief onderzoek naar de randvoorwaarden die nodig zijn om de effectiviteit van

zelforganiserende teams binnen een GGD te waarborgen

Claudia Langejans Januari 2020

Radboud Universiteit Nijmegen Master bestuurskunde

2

Op weg naar een organisatie van zelforganiserende teams

“Je moet delen om te vermenigvuldigen” (Kelly, 1999)

Algemene gegevens

Instelling: Radboud Universiteit Nijmegen Faculteit: Managementwetenschappen Opleiding: Bestuurskunde

Specialisatie: Publiek Management Afstudeerbegeleider

Coach: Sabina Stiller Student

Naam: Claudia Langejans Studentnummer: S1009961

Datum: 6 januari 2020

Contactpersoon GGD IJsselland Onderzoeksorganisatie: GGD IJsselland

Naam: Jeroen Homburg

3

Samenvatting

De hedendaagse samenleving verandert voortdurend. Dit zorgt ervoor dat organisaties steeds meer op zoek gaan naar manieren om effectiever te werken. Het wordt voor organisaties dus des te belangrijker om flexibel in te kunnen spelen op de complexe en dynamische omgeving. Een manier waarop dit kan gebeuren is middels zelforganiserende teams. Het werken in zelforganiserende teams helpt namelijk bij het bereiken van doelen. Hierbij komt er meer regie te liggen bij medewerkers, waardoor ze beter kunnen inspelen op de wensen van klanten. In de praktijk blijkt dat zelforganisatie niet van zelf werkt. Er is daarom ook behoefte aan meer kennis over de manier waarop

zelforganiserende teams kunnen worden ingericht om de effectiviteit van de teams te vergroten. In dit verklarend onderzoek wordt onderzocht welke voorwaarden nodig zijn om de effectiviteit van zelforganiserende teams binnen een GGD-organisatie te kunnen waarborgen. In het theoretisch kader worden de belangrijkste begrippen en theorieën uiteengezet. Er wordt hierbij aansluiting gezocht bij de sociotechniek. Het functioneren van mens en organisatie wordt verbeterd door bij het herontwerpen van taken en processen rekening te houden met de menselijke behoeften. In dit onderzoek wordt effectiviteit gedefinieerd als het realiseren van doelen (Katzenbach &Smith, 1993). Aan de hand van een uitgebreide literatuurstudie zijn er vijf voorwaarden opgesteld die de

effectiviteit van zelforganiserende teams bepalen. De benadering van Van Amelsvoort over de inrichting van zelforganisatie wordt hierbij als uitgangspunt genomen. De vijf voorwaarden betreffen; de taakkenmerken, communicatie, regelvermogen, teamkarakteristieken en leiderschap. Deze factoren zijn onderzocht bij twee GGD-organisaties; GGD IJsselland die net is begonnen met zelforganisatie en GGD West-Brabant die er al enige jaren meewerkt. Door het houden van kwalitatieve interviews met zowel teammanagers als medewerkers en een documentanalyse is informatie verkregen over de aanwezigheid van de factoren en is de effectiviteit van de teams in kaart gebracht. Deze gegevens zijn vervolgens geanalyseerd, waardoor verbanden kunnen worden gelegd en een antwoord kan worden gegeven op de onderzoeksvraag.

Uit de resultaten kan worden opgemaakt dat de organisaties verschillend zijn omgegaan met de invoering van zelforganisatie. Als volgt scoren ze ook verschillend op de aanwezigheid van de vijf factoren. Over het algemeen kan worden gezegd dat GGD West-Brabant beter scoort dan GGD IJsselland. Het scoort op alle factoren voldoende en komt daarmee het dichtst bij het beeld zoals dit in de theorie wordt geschetst. Bij GGD IJsselland zijn twee factoren in mindere mate aanwezig. Het gaat om de taakkenmerken en de teamkarakteristieken. Ondanks het verschil in de aanwezigheid van de factoren blijkt dat beide organisaties effectief zijn in het verwezenlijken van doelen. Er kan dus worden geconcludeerd dat niet alle factoren aanwezig hoeven te zijn bij organisaties om te kunnen spreken van effectieve zelforganiserende teams. Er wordt in dit onderzoek dan ook geconcludeerd dat de factoren communicatie, regelvermogen en leiderschap de effectiviteit van een team positief beïnvloedt. De andere twee factoren hebben een minder dan wel geen direct effect op de

effectiviteit van een zelforganiserend team. Wel moeten deze resultaten met voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Er heeft immers een kleine populatie deelgenomen.

Naar aanleiding van de resultaten zijn er voor GGD IJsselland een aantal aanbevelingen te noemen. Een algemene aanbeveling luidt om zelforganisatie concreter te maken door zelforganisatie te definiëren en de visie en doelen beter uit te werken. Op deze manier wordt het voor medewerkers en teams duidelijker waar ze op moeten focussen en hoe ze hun werk zelf kunnen organiseren zodat de doelen worden behaald. Daarnaast wordt aangeraden om nog eens goed te kijken naar integraal managementsysteem dat de organisatie hanteert. Op dit moment wordt het regelvermogen van medewerkers en de communicatie hierdoor belemmerd, wat de effectiviteit van zelforganiserende teams niet ten goede komt.

4

Voorwoord

Voor u ligt mijn masterthesis wat het resultaat is van mijn afstudeeronderzoek naar de voorwaarden van effectieve zelforganiserende teams. Met deze thesis rond ik de Master Bestuurskunde af met als specialisatie publiek management aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Dit gaat gepaard met gemengde gevoelens. Ik ben blij dat ik de studie succesvol heb afgerond en ben erg trots op het uiteindelijke resultaat. Het doorstuderen aan de universiteit blijkt dan ook een goede keuze te zijn geweest, na de opleiding hbo-bedrijfskunde MER te hebben afgerond. Ik kijk dan ook met een goed gevoel terug op mijn studietijd. Anderzijds is er met het afronden van deze opleiding ook echt een einde gekomen aan mijn leven als student en begin ik nu aan een nieuw hoofdstuk van mijn leven, namelijk ‘werken’. Van februari tot en met december 2019 heb ik met plezier gewerkt aan dit onderzoek. Middels een onderzoeksstage bij GGD IJsselland kreeg ik de kans om zelforganisatie in de praktijk te onderzoeken. De keuze voor de gezondheidszorg is zeer positief uitgevallen. Door me te verdiepen in de dynamische omgeving waarin een GGD opereert, heb ik veel meer inzicht gekregen in de ontwikkelingen die zich voordoen binnen en buiten een GGD plaatsvinden.

Bij het voltooien van mijn masterthesis hebben verschillende personen geholpen en daar wil ik hen graag voor bedanken. Als eerste wil ik GGD IJsselland bedanken, waar ik een heel interessant onderzoek mocht uitvoeren over zelforganiserende teams. In het bijzonder wil ik mijn

stagebegeleider vanuit GGD IJsselland Jeroen Homsburg bedanken voor de mogelijkheid die hij mij heeft geboden om dit onderzoek uit te voeren. Bedankt voor je vertrouwen, toewijding en hulp vanuit de organisatie. Ook wil ik het team O&O bedanken voor het opnemen van mij in jullie team. Ik voelde me al snel thuis. Dank voor jullie betrokkenheid en gezelligheid. Ik kijk met veel plezier terug op een leerzame en leuke tijd bij GGD IJsselland.

Mijn dank is groot voor mijn scriptiebegeleider mevrouw dr. S. Stiller. Gedurende het gehele afstudeerproces heeft zij mij van waardevolle feedback voorzien. Ik wil je bedanken voor de goede begeleiding, adviezen, aanmoedigingen en deskundigheid. Ik heb de feedbackbijeenkomsten met jou altijd als zeer nuttig en fijn ervaren. Dankzij jou is het onderzoek geworden wat het nu is: een

onderzoek om trots op te zijn. Daarnaast wil ik mijn medestudenten bedanken voor hun

opbouwende feedback gedurende en nieuwe invalshoeken gedurende de feedbackbijeenkomsten. Daarnaast wil ik de respondenten bedanken die mee hebben gewerkt aan dit onderzoek. Mijn onderzoek had ik nooit kunnen uitvoeren zonder jullie. De grote interesse in mijn onderzoek was fijn. Ik wil dan ook de leidinggevenden en twee medewerkers van GGD IJsselland bedanken voor hun openhartigheid en vertrouwen in mij. In dit verband wil ik GGD West-Brabant ook bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Zonder jullie input was een vergelijking met GGD IJsselland niet mogelijk. Jullie inspireerden mij in hoe zelforganisatie mogelijk is binnen een organisatie. De sfeer, de trots en de gedrevenheid waarmee teamleden hun werk doen heeft mijn enthousiasme voor hun werkwijze versterkt.

Tot slot wil ik mijn familie bedanken voor de steun die zij zijn geweest gedurende het hele proces en de interesse die zij in mijn onderzoek toonden. In het bijzonder wil ik mijn zusje bedanken voor haar kritische blik en meedenkende houding wat tot nieuwe inzichten heeft geleid.

Ik hoop dat u deze scriptie met belangstelling leest. Dan wens ik u veel leesplezier! Claudia Langjeans

5

Inhoud

1.3 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie ...9

1.3.1 Maatschappelijke relevantie ...9

1.3.2 Wetenschappelijke relevantie... 10

1.4 Voorbeschouwing onderzoeksmethode... 10

1.5 Voorbeschouwing op theoretisch kader ... 10

1.5.1 Definiëring kernbegrippen ... 11

1.6 Leeswijzer ... 11

2. Beleidskader ... 12

2.1 Wettelijke basis de GGD ... 12

2.2 Ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg ... 12

3 Theoretisch kader ... 14

3.1 Oorsprong zelforganisatie ... 14

3.2 Zelforganiserende teams ... 15

3.3 Redenen voor invoering van zelforganiserende teams ... 16

3.4 Definitie effectiviteit ... 17

3.5 Factoren voor effectieve zelforganiserende teams ... 17

3.5.1 Taakkenmerken ... 17 3.5.2 Communicatie ... 19 3.5.3 Regelvermogen ... 19 3.5.4 Teamkarakteristieken ... 20 3.5.5 Leiderschap ... 21 3.7 Conclusie ... 25 4. Methode ... 26 4.1 Onderzoeksvraag ... 26 4.2 Onderzoeksbenadering ... 26 4.3 Onderzoeksstrategie en caseselectie ... 26

6

4.4 Methoden van dataverzameling en – analyse en databronnen ... 27

4.4.1 Interview ... 27

4.4.2 Documentenanalyse ... 29

4.5 Operationalisatie van afhankelijke en onafhankelijke variabelen ... 29

4.5.1 Operationalisatie ... 29

4.5.2 Definiëring centrale begrippen ... 31

4.6 Kwaliteitscriteria ... 31

5. Analyse ... 33

5.1 Casusbeschrijving ... 33

5.2 Resultaten ... 35

5.2.1 Aanwezigheid van factoren ... 36

5.3.2 Effectiviteit ... 60 6. Conclusie en discussie ... 65 6.1 Conclusie ... 65 6.2 Discussie ... 66 6.2.1 Theoretische reflectie ... 66 6.2.2 Methodologische reflectie ... 67 6.3 Aanbevelingen ... 68 Literatuurlijst ... 71 Bijlages ... 75

Bijlage 1 Vragenlijst interviews ... 75

Bijlage 2 Toelichting Interviewpersonen ... 78

Bijlage 3 Doelen Organisatieontwikkelagenda ... 80

Bijlage 4: Doelstellingen GGD West-Brabant 2018 en 2019... 81

Bijlage 5: Prestaties op indicatoren van teams GGD West-Brabant ... 93

Bijlage 6: Doelstellingen agenda publieke gezondheid ... 101

Bijlage 7: Voorgenomen activiteitenplanning ... 106

7

1. Inleiding

Dit hoofdstuk zal u inleiden in het onderzoek betreffende de effectiviteit van zelforganiserende teams. Dit inleidende hoofdstuk beschrijft de aanleiding, probleemstelling, doel- en vraagstelling van dit onderzoek, de kernbegrippen en de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer, waarin de opbouw van deze scriptie is weergegeven.

1.1 Aanleiding

De samenleving om ons heen verandert in rap tempo. We leven in een wereld waarin nieuwe ontwikkelingen elkaar snel opvolgen (Katzenberg & Smith, 1993). Deze onvoorspelbaarheid en hoge snelheid van ontwikkelingen zorgt ervoor dat de omgeving van organisaties dynamisch en

veranderlijk is. Dit vraagt van organisaties een snel reactievermogen om de gestelde doelen te bereiken en zo waardevol te blijven in de toekomst. Organisaties zijn dan ook op zoek naar nieuwe, flexibele organisatiestructuren die de effectiviteit waarborgen. Bestaande, klassieke

organisatiemodellen- en structuren sluiten namelijk niet meer aan bij de huidige netwerk samenleving waarin organisaties zijn beland (Duit, 2016). Om flexibel in te kunnen spelen op de veranderende omgeving is het noodzakelijk dat organisaties veranderingen aanbrengen in hun interne organisatie zodat hun adaptieve vermogen wordt vergroot. (Dijkstra & Feld, 2012). Middels een flexibele organisatiestructuur als zelforganisatie is het mogelijk om effectiever te gaan werken. Zelforganisatie krijgt daarom de laatste jaren veel aandacht. Het fenomeen zelforganisatie wordt gekenmerkt door het feit dat medewerkers meer verantwoordelijkheden krijgen en klanten centraal staan. Medewerkers kunnen door meer regelvermogen sneller reageren op wensen van de klant, kansen en bedreigingen. Zij weten immers als geen ander wat belangrijk is voor klanten. (Berenschot, 2014) Hierdoor stimuleert het een beweging van “medewerkers beheersen en controleren” naar “kundige professionals vertrouwen.” Echter blijkt het in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om een nieuwe manier van werken en organiseren te ontwikkelen en te implementeren in een

bestaande traditionele organisatie (Dijkstra & Feld, 2012). In traditionele organisaties worden nieuwe organisatievormen als zelforganiserende teams parallel geïntroduceerd naast bestaande

organisatievormen. Deze al aanwezige organisatievormen vertonen meestal bureaucratische en hiërarchische kenmerken en kennen een aansturingsvorm van command & control, wat zich uit in veelal van boven opgelegde regels en weinig inbreng van medewerkers. Er bevindt zich dan een spanningsveld in de organisatie tussen enerzijds controleren en anderzijds zelf organiseren.

1.2 Organisatiecontext

Dit spanningsveld tussen enerzijds aansturing en anderzijds zelforganisatie is nu ook terug te zien bij de onderzoeksorganisatie GGD IJsselland. GGD IJsselland is een gemeenschappelijke regeling van en voor elf gemeenten in Overijssel. GGD IJsselland werkt aan de bescherming en bevordering van de publieke gezondheid voor deze gemeenten (GGD IJsselland, 2018a). Hun missie luidt dan ook ‘GGD IJsselland voor een gezonde samenleving’.

Continue doorontwikkeling van de organisatie is voor GGD IJsselland een cruciale voorwaarde om als organisatie in te kunnen spelen op de veranderende omgeving en om in de toekomst van

meerwaarde te kunnen zijn en blijven. GGD IJsselland heeft de laatste jaren dan ook veel veranderingen op zich af zien komen. Te denken valt aan nieuwe wet- en regelgeving, decentralisaties in het sociaal domein, ontwikkelingen rondom de omgevingswet en een

veranderende visie op gezondheid, die meer aandacht besteed aan thema’s als positieve gezondheid, en preventie. Om de wendbaarheid van de organisatie te vergroten heeft GGD IJsselland eind 2017 een breed ontwikkelplan opgesteld. De gehele organisatieontwikkeling focust zich op twee zaken, namelijk intern en externe veranderingen. Vanwege de beschikbare tijd van het onderzoek richt dit onderzoek zich alleen op het interne gedeelte. Hier geeft de organisatie dan ook de meeste prioriteit aan, omdat eerst intern alles op orde moet zijn voordat gekeken kan worden naar het externe

8

gedeelte met onder andere samenwerking van andere partners. Het interne gedeelte van de organisatieontwikkeling bevat een verandering in de organisatiestructuur, zodat de organisatie wendbaarder wordt en sneller kan inspelen op veranderingen. De eerste grote stap hiervoor is per 1 januari 2019 gezet in de vorm van het invoeren van zelforganiserende teams. Echter heeft de organisatie de implementatie van zelforganiserende teams nog niet duidelijk uitgewerkt en weergegeven. Het gaat om het definiëren van en de mate van zelforganisatie, kaders, rollen, leiderschap en de vorm van sturen. Het werken met zelforganiserende teams vergt namelijk een andere vorm van sturen, rapporteren, leidinggeven en organiseren dan dat binnen de organisatie gewend is. Er ontstaat daardoor op sommige onderdelen in de organisatie een spanning tussen enerzijds de bestaande controle en sturing op teams en anderzijds de zelforganiserende teams dat zich ogenschijnlijk kenmerkt door tegengestelde uitgangspunten als vertrouwen en autonomie. Volgens wetenschapsonderzoeker Robert Simons (1995) die de paradox zelfsturing vs. aansturing heeft bestudeerd schuurt het concept zelfsturing vaak met traditionele hiërarchieën en

managementconcepten. Zo vraagt de ontwikkeling naar meer autonomie juist om meer aansturing gericht op visie, kaders, cultuur en faciliteren. De organisatie zoekt dus naar de juiste vorm en mate van sturen, faciliteren, kaderen passend bij de principes van zelforganisatie, waarin teams effectief zijn.

In de zoektocht naar de meest effectieve vorm van organiseren vraagt GGD IJsselland zich af hoe de ontwikkeling van een organisatie met meer ruimte voor zelforganisatie, eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap samen gaat en er uit ziet met bestaande concepten als controle en het halen van organisatiedoelen. Hoe kan het management de medewerkers blijven beïnvloeden om de doelen van de organisatie te behalen zodat de organisatie bestuurbaar blijft, maar waarbij de

organisatie voldoende autonomie biedt aan medewerkers in het kader van zelforganisatie. Verder wil de GGD in dit verband onderzoeken op welke wijze er verder invulling gegeven kan worden aan zelforganiserende teams waarbij rekening wordt gehouden met de huidige organisatiecontext, maar ook dat er wordt gewerkt aan de doelen van de GGD zodat de maatschappelijke meerwaarde zichtbaar wordt voor gemeenten. Belangrijk is om te onderzoeken wat wel en niet werkt bij een verdere invulling van zelforganiserende teams.

1.2 Probleemstelling

1.2.1 Doelstelling

Het doel van dit verklarende onderzoek is om de kennis over de effectiviteit van zelforganiserende teams binnen GGD te vergroten, door de voorwaarden voor een effectieve zelforganisatie inzichtelijk te maken. Om vervolgens met deze kennis aanbevelingen te doen en advies te geven voor een verbetering van een verdere invulling van zelforganisatie binnen de organisatie. De GGD zou dit advies met aanbevelingen kunnen gebruiken, zodat er onder de managers en teammanagers een gesprek plaatsvindt over hoe zelforganisatie verder geïmplementeerd kan worden.

1.2.2 Vraagstelling

De vraagstelling die uit de doelstelling volgt is:

“Welke voorwaarden zijn nodig om de effectiviteit van zelforganiserende teams binnen de organisatie van een GGD te waarborgen?

1.2.3 Deelvragen

Om een antwoord te geven op deze vraagstelling zijn de volgende theoretische en empirische deelvragen opgesteld.

9

- Welke factoren bepalen de effectiviteit van zelforganiserende teams?

-

-

Empirische deelvragen

-

- In hoeverre is er sprake bij GGD IJsselland en GGD West-Brabant van effectieve zelforganiserende teams?

- Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de effectiviteit van zelforganiserende teams binnen GGD IJsselland te vergroten?

1.3 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie

1.3.1 Maatschappelijke relevantie

GGD IJsselland is altijd op zoek naar verbeteringen voor de interne organisatie. In kader van de nieuwe interne organisatieontwikkeling heeft GGD IJsselland per 1 januari de organisatiestructuur veranderd door zelforganiserende teams in te voeren in de organisatie. Echter is het concept zelforganisatie nog niet duidelijk uitgewerkt in de organisatie. Voor de GGD is dit onderzoek dan ook relevant omdat het inzicht biedt in de werking en effectiviteit van zelforganiserende teams binnen de organisatiecontext van de GGD IJsselland. Het zal dan ook handvaten geven over hoe GGD IJsselland het concept zelforganisatie verder kan invullen waarbij rekening wordt gehouden met de

organisatiecontext.

Als er geen onderzoek plaatsvindt, kan dit ertoe leiden dat GGD IJsselland op dezelfde wijze doorgaat met zelforganisatie. Dit kan een eenzijdig beeld zijn. En in de praktijk betekent dit dat de

randvoorwaarden voor een effectieve invoering van het concept zelforganisatie mogelijk kunnen ontbreken. Te denken valt aan het ontbreken van kaders en wat de rol van een medewerker binnen een zelforganiserend team betekent. Ook heerst er geen eenduidig beeld over de betekenis van het concept zelforganisatie in de organisatie. Deze factoren kunnen leiden tot een inefficiëntie, want er wordt ogenschijnlijk op dit moment niet optimaal gebruik gemaakt van het concept zelforganisatie omdat het tegengestelde uitgangspunten kent dan die gewend zijn in de organisatie.

Gezien de werkwijze zelforganisatie nog niet zo lang van kracht is en het mogelijk een grote

verandering voor de medewerkers heeft betekend, is het interessant voor de GGD om te weten hoe zij de werkwijze ervaren. Dit schetst namelijk een beeld over wat het werken in een zelforganisatie betekent voor medewerkers en wanneer volgens hen zelforganisatie effectief is. Door dit terug te koppelen kan het onderzoek hen meer inzichten opleveren over zelforganisatie.

Door het geven van aanbevelingen kan dit onderzoek de implementatie van zelforganisatie versnellen, doordat er een duidelijk beeld wordt gecreëerd aan welke punten GGD IJsselland extra moet werken. Het is goed om te weten wat werkt binnen de organisatie en wat niet werkt en wat de organisatie nodig heeft. Op deze manier kan de organisatiestructuur worden verbeterd en is de continuïteit van de organisatie gewaarborgd in de toekomst.

Naast dat het onderzoek relevant is voor GGD IJsselland, is de hoofdvraag van dit onderzoek breed opgesteld. Waardoor de uitkomst van dit onderzoek ook relevant is voor andere GGD’en. Andere GGD’en krijgen namelijk ook te maken met de vraag hoe ze de wendbaarheid van de organisatie kunnen vergroten om zo in te spelen op de veranderende wensen in de maatschappij. Een manier is dus door het invoeren van zelforganiserende teams. Deze GGD’en zullen dan ook worstelen met de vraag hoe ze de effectiviteit van zelforganiserende teams kunnen waarborgen en krijgen

10

vermoedelijk ook te maken met het implementeren van zelforganisatie in een traditionele organisatiestructuur.

1.3.2 Wetenschappelijke relevantie

Voor de wetenschap is dit onderzoek ook van belang. Met dit onderzoek wordt namelijk getracht een bijdrage te leveren aan bestaande theorieën over zelforganisatie in het publieke domein. Er zal specifiek worden gekeken naar hoe zelforganisatie binnen de context van GGD IJsselland effectief vormgegeven moet worden. Zelforganisatie als onderwerp is vanuit meerdere vakgebieden benaderd namelijk; bestuurskunde, arbeidspsychologie, organisatiekunde en bedrijfskunde. Het onderzoek levert daardoor een bijdrage aan zowel de sociale wetenschappen als ook aan de

managementwetenschappen met als discipline de bestuurskunde, omdat de GGD een publieke instelling is.

In de internationale en Nederlandse literatuur zijn veel onderzoeken te vinden over de effectiviteit van zelfsturende teams, wat in basis verschilt van een organisatie met zelforganiserende teams. In de internationale literatuur zijn er echter wel onderzoeken te vinden over zelforganiserende teams (self- organizing teams), maar in de Nederlandse literatuur is weinig onderzoek verricht naar de

effectiviteit van zelforganiserende teams. Dit onderzoek beoogd dan ook iets toe te voegen aan de kennisontwikkeling van de Nederlandse literatuur rondom de effectiviteit van het onderwerp zelforganiserende teams in het publieke domein. Een meerwaarde van dit onderzoek is de toepassing op een publieke organisatie als de GGD. Veel onderzoeken betreffende zelforganisatie richten zich op het bedrijfsleven waar toch andere voorwaarden een rol kunnen spelen bij de effectiviteit van zelforganiserende teams. Deze verdieping in de publieke sector voegt dan ook waardevolle kennis toe aan de huidige stand van de wetenschap.

1.4 Voorbeschouwing onderzoeksmethode

Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij GGD IJsselland. Dit is dan ook de organisatie waar middels dit onderzoek uitspraken over worden gedaan. Voor dit onderzoek zal er een kwalitatieve

onderzoeksmethode worden gehanteerd, waarbij een onderzoeksstrategie van triangulatie van verschillende databronnen wordt gebruikt. Er wordt data verzameld bij zowel de onderzoekseenheid GGD IJsselland als bij de GGD West-Brabant, die als casus dient voor een vergelijkende casestudy. Deze vestiging van de GGD is gekozen, omdat GGD West- Brabant een langere periode werkt met zelforganiserende teams. Hierdoor kan er worden onderzocht wat wel en niet werkt en kan vervolgens worden onderzocht wat GGD IJsselland nodig heeft voor een verdere invulling. Om een goed beeld te krijgen van de huidige situatie en wat er verbetert kan worden is gekozen om een aantal interviews te houden bij medewerkers en managers van GGD IJsselland. Deze interviews zullen ook inzicht geven in de effectiviteit van zelforganiserende teams, de betekenissen en

ervaringen die medewerkers en managers hebben bij zelforganisatie. Het aantal interviews hangt af van het aantal respondenten dat zicht heeft op de huidige situatie. Eén van de geïnterviewden is de directeur van GGD IJsselland, omdat zij een eigen visie van zelforganisatie heeft over hoe

zelforganiserende teams binnen de context van de GGD IJsselland effectief kunnen werken. Ook worden er interviews gehouden bij GGD- West Brabant ook hier zal het aantal interviews afhangen van de personen die zicht hebben gehad op het implementatieproces van zelforganiserende teams. Daarnaast wordt er data verzameld door documenten te verzamelen en te analyseren, waardoor er triangulatie plaatsvindt.

1.5 Voorbeschouwing op theoretisch kader

Het theoretisch kader zal inzicht geven in de belangrijkste literatuur, een verheldering van concepten verschaffen en daarnaast voor achtergrondinformatie en ondersteuning van het onderzoek zorgen. Als eerst zal vanuit de theorie het begrip en de oorsprong van zelforganisatie worden belicht. Daarna

11

zal vanuit de literatuur het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie worden belicht. Vervolgens zal er in de literatuur worden gezocht naar factoren die de effectiviteit van zelforganiserende teams bepalen. De theorie van Van Amelsvoort & Scholtes (2000) wordt als uitgangspunt genomen, waarbij het op verschillende punten wordt aangevuld met andere theorieën. Het management control system dat Simons (1995) heeft ontwikkeld zal de theorie betreffende het leiderschap binnen zelforganisatie aanvullen. Aan de hand van deze literatuur zullen de drie theoretische deelvragen worden beantwoord en wordt er een basis gelegd voor de analyse.

1.5.1 Definiëring kernbegrippen

Effectiviteit van zelforganiserende teams: Zelforganiserende teams leveren een bijdrage aan het verbeteren van de prestaties van de organisaties, zodat de doelen van de organisatie worden gerealiseerd en de meerwaarde (voor de gemeente) zichtbaar wordt.

Zelforganiserend team: Een relatief vaste groep medewerkers in een organisatie, die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, waarbij het doel is bepaald door het management (Tjepkema, 2003).

1.6 Leeswijzer

Deze scriptie begint met een inleidend hoofdstuk waarin de aanleiding en probleemstelling worden beschreven. In het volgende hoofdstuk is het beleidskader beschreven. Hierin wordt een verdieping op de context van de GGD gegeven. Hoofdstuk drie beschrijft het theoretisch kader van dit

onderzoek, waar antwoord wordt gegeven op de theoretische deelvragen. Ook zal het inzicht bieden in de belangrijkste literatuur rondom zelforganisatie. In hoofdstuk vier is de methodologie van dit onderzoek verder uitgewerkt, waarna in hoofdstuk vijf de resultaten van de dit onderzoek staan beschreven. Hierin wordt er antwoord gegeven op de empirische deelvragen. Ten slotte wordt in de conclusie de centrale vraagstelling beantwoord van dit onderzoek en worden verdere aanbevelingen gegeven. Ook vindt er in dit hoofdstuk de discussie plaats. Alle gebruikte bronnen zijn te vinden in de literatuurlijst. Aan het einde van het rapport bevinden zich de bijlages.

12

2. Beleidskader

2.1 Wettelijke basis de GGD

De gemeentelijke gezondheidsdienst (verder GGD genoemd) is een dienst waarover iedere gemeente volgens de wet moet beschikken om een aantal taken op het gebied van publieke volksgezondheid uit te voeren (GGD GHOR, 2019) De GGD’en zijn tegenwoordig eigendom van gemeenten en voeren taken uit voor alle gemeenten in hun werkgebied (Andersson Elffers Felix, 2017). Hierdoor zijn de gemeenten zowel eigenaar als opdrachtgever. Naar besluit van de regering is in 2011 het aantal GGD’en teruggebracht tot vijfentwintig GGD’en. Deze vallen grotendeels overeen met de veiligheidsregio’s.

De taken van de GGD zijn vastgelegd in de wet publieke gezondheid (Wpg) die in 2008 is ingevoerd (Andersson Elffers Felix, 2017). Met deze wet bleven gemeenten beleidsvrijheid houden om taken over te hevelen naar de GGD. Voorheen vielen de taken uiteen in verschillende wetten en

ministeriële regelingen. De WPG is de wettelijke basis voor de GGD en zorgt voor een uniformering bij de GGD’en. De taken die een GGD volgens deze wet moet uitvoeren zijn zeer divers.

De wettelijke taken van de GGD zijn (GGD Hollands Noorden, 2019);

 Jeugdgezondheidszorg (inclusief logopedie en uitvoeren van rijksvaccinatieprogramma.)  Medische milieukunde  Technische hygiënezorg  Bevolkingsonderzoeken  Epidemiologie  Gezondheidsvoorlichting  Infectieziektebestrijding  Tuberculosebestrijding  Kinderopvang  Seksuele gezondheid

 Geneeskundige hulpverlening in de regio (GHOR)

Naast het wettelijke takenpakket kent de GGD ook een regionale invulling (Andersson Elffers Felix, 2017). Bij de regionale invulling verschilt het takenpakket per regio, omdat de lokale gemeentes kunnen kiezen hoe ze de taken willen invullen. Het kan dan gaan om taken als; ambulancezorg, reizigersvaccinaties, forensisch geneeskunde, gezondheidsscreenings, publieke gezondheid

asielzoekers en de zorg voor zorgvermijders. De GGD richt zich dus in brede zin op bedreigingen voor de gezondheid (van risico’s in de kinderopvang tot de dreiging van het zika- virus) en op bedreigingen vanuit de samenleving door grote gezondheidsproblemen (van klassieke epidemieën tot bijvoorbeeld de dreiging door overgewicht en verslavingen).

2.2 Ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg

Gedurende de periode na de invoering van de Wpg in 2008 was de omgeving van de GGD met betrekking tot wetgeving redelijk stabiel (Andersson Elffers Felix, 2017). De laatste tijd heeft de GGD veel veranderingen op zich af zien komen, waardoor de GGD’en zich hebben moeten

herpositioneren. Eén van de oorzaken is de decentralisatie in het sociaal domein. Gemeenten hebben nieuwe taken erbij gekregen op het gebied van jeugdzorg, zorg aan langdurige zieken en werk en inkomen, die voorheen door provincies en rijk werd uitgevoerd. Het gaat hierbij om drie wetten; WMO, participatiewet en jeugdwet. Zo zijn gemeenten vanaf 2015 met invoering van de nieuwe WMO verantwoordelijk voor het ondersteunen van de zelfredzaamheid en participatie van mensen met een beperking en chronisch psychische problemen. Dit is namelijk op de veranderende eisen binnen de maatschappij gericht om mensen zo lang mogelijk in de eigen leefomgeving te houden. Het doel van de participatiewet is om meer mensen aan het werk te krijgen en deze te

13

ondersteunen, ook degene met arbeidsbeperking. De jeugdwet houdt in dat gemeenten hulp bieden aan kinderen tot 18 jaar. Bij de inrichting van deze nieuwe taken spelen GGD’en een rol.

Andere veranderingen die zich hebben voorgedaan bij GGD’en is de intreding van de nieuwe

omgevingswet. Deze wet vraagt om het meewegen van gezondheid en veiligheid in het opstellen van een omgevingsvisie en het afwegen van ruimtelijke vraagstukken. Zo is de GGD bij sommige

gemeenten betrokken bij het opstellen van een omgevingsvisie, wat betekent dat verbinden van werk met andere partners des te belangrijker is. Daarnaast heeft de GGD haar visie op gezondheid moeten veranderen omdat het beeld van een klassieke GGD waar je heen gaat voor vaccinatie of controle niet meer recht doet aan de hedendaagse organisatie. De GGD als organisatie is zich aan het verbreden. Thema’s als positieve gezondheid, preventie en gezondheidsbevordering en een brede kijk op welzijn en welbevinden zijn de laatste tijd veel belangrijker geworden (Lysias, 2018). Dit komt door het huidige regeerakkoord dat op het gebied van preventie, zorg en gezond leven roept om meer inhoud. Vandaar dat het strategisch inhoudelijk vermogen en vakmanschap van professionals van GGD’en erg belangrijk is geworden. Ten slotte zijn de gemeentelijke budgetten sinds de

economische crisis krapper geworden. De budgetten bewegen namelijk mee met de Rijksbegroting. Als gevolg hiervan maken gemeenten scherpere keuzes. Dit kan betekenen dat gemeenten hun GGD’en opdracht geven andere taken uit te voeren of taken op een andere wijze uit te voeren. De taken die een GGD uitvoert blijven hierdoor sterk afhankelijk van de context van een gemeente (Andersson Elffers Felix, 2017).

14

3 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader belicht. Er zullen belangrijke begrippen en onderzoeken uit de literatuur worden behandeld die verband houden met het begrip zelforganisatie. Om

zelforganisatie beter te begrijpen wordt de definitie die gehanteerd wordt in dit onderzoek toegelicht evenzo als de oorsprong en ontwikkeling van het begrip. Daarna zullen redenen om zelforganiserende teams in te voeren aanbod komen. Ook wordt er toegespitst op onderzoeken betreffende de effectiviteit van zelforganiserende teams. Hierbij wordt de definitie van effectiviteit belicht. Vervolgens zullen de factoren die bepalend zijn voor de effectiviteit van zelforganiserende teams worden beschreven. In de paragraaf betreffende leiderschap wordt bekeken hoe het leiderschap binnen zelforganiserende teams vormgegeven moet worden en wordt er antwoord gegeven op de theoretische deelvraag hoe autonomie en sturing zich in een organisatie met

zelforganiserende teams verhouden. Aan het einde van dit hoofdstuk zal duidelijk zijn welke factoren volgens de theorie bevorderend werken dan wel belemmerend werken voor de effectiviteit van zelforganiserende teams.

3.1 Oorsprong zelforganisatie

Zelforganisatie als organisatieconcept is niet nieuw. In Nederland hebben we een rijke traditie op dit gebied. Maar de Amerikaanse Follett (1926) legde als eerst de basis voor zelforganiserende teams met haar vijf managementprincipes. Volgens haar moet het management zoveel mogelijk individuen bij de besluitvorming betrekken en medewerkers de ruimte geven om naar eigen inzichten te handelen. In dit kader heeft zij het over ‘power with’ in plaats van ‘power over’. Als gevolg hiervan zullen medewerkers gemotiveerd zijn en zullen ze het gewenste gedrag vertonen wat leidt tot positieve effecten voor de organisatie (Follett, 1926). Deze managementprincipes zijn belangrijke kenmerken van zelforganisatie.

Het concept zelforganisatie is afgeleid van zelfsturing en kent zijn oorsprong vanuit de sociotechniek. De sociotechniek is een toegepaste wetenschap die zich inzet voor het verbeteren van het

functioneren van zowel de mens als de organisatie door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van werkprocessen en organisatie van de techniek of diensten en van de menselijke arbeidstaken (Van Eijnatten, 1992). De sociotechniek kent elementen vanuit de human relations beweging, namelijk dat de mens centraal staat. Maar kent ook elementen uit de beweging van het scientific management waar technische aspecten centraal staan door een sterke rationalisering en beheersing volgens vaste regels en procedures. De grondleggers van de sociotechniek zijn Trist & Bamforth (1951). In Engeland onderzochten zij steenkolenmijnen in South Yorkshire, die werkten met kleine autonome werkgroepen van acht mijnwerkers. Zij kwamen tot de conclusie dat de acht mijnwerkers verantwoordelijk waren voor het gehele koolwinningsproces. Deze organisatievorm was door de mechanisatie van de industriële revolutie volledig verdwenen en stond lijnrecht tegenover het concept van scientific management. In 1955 voerden Trist en collega’s van het Tavistock instituut veldexperimenten uit met deze afwijkende werkvorm door zelfsturende teams in te voeren bij de mijnen van Durham (Trist, 1956). Conclusie was dat zelfsturende teams effectief zijn in situaties waarin onzekere en onveilige omstandigheden een rol spelen omdat medewerkers hun eigen taakinvulling konden doen. Ook kwamen ze tot de conclusie dat zowel het tegelijk optimaliseren van sociale en technische systemen de prestaties van een organisatie worden verbeterd. Deze theorie van Trist is gebaseerd op andere theorieën van onder andere Bion (1949) die onderzoek deed naar leiderloze groepen en Lewin (1947) die onderzoek deed naar groepsbesluitvorming.

In de derde ontwikkelingsfase van de sociotechniek, de periode 1973 tot heden, ook wel de “moderne sociotechniek” hebben Nederlandse onderzoekers een grote bijdrage geleverd aan de sociotechniek en mede ook aan zelforganisatie. De grondlegger van deze moderne sociotechniek is De Sitter (1974). Hij kwam tot de conclusie dat sociale en technische systemen moeten worden gezien als een integraal systeem en niet als losse subsystemen. Ook heeft hij de aanzet gegeven tot

15

de ‘lerende organisatie’. Hierin is het noodzakelijk dat medewerkers voldoende vrijheid krijgen van het management. Gerard Endenburg (2002) ontwikkelde een besluitvormingsmodel op basis van gelijkwaardigheid. Eckart Wintzen (2007) heeft de celfilosofie ontwikkeld. Deze laatste twee hebben waardevolle lessen op papier gezet voor zelforganiserende teams.

3.2 Zelforganiserende teams

GGD IJsselland geeft de voorkeur aan zelforganisatie en niet aan zelfsturing. In deze paragraaf wordt duidelijk wat het verschil is.

Zelfsturing en zelforganisatie zijn twee begrippen die in de praktijk regelmatig door elkaar worden gehaald. Dit kan verwarring en problemen in de aansturing en samenwerking veroorzaken. Het is niet zo vreemd dat beide begrippen door elkaar worden gehaald, omdat er niet één standaard definitie bestaat voor een zelforganiserend en /of zelfsturend team. Zo zijn er veel definities van zelfsturende en zelforganiserende teams te vinden in de literatuur, die elkaar in sommige gevallen tegenspreken. De verwarring omtrent zelforganisatie wordt mede veroorzaakt doordat het makkelijk in verband wordt gebracht met zelfbestuur van medewerkers of volledige inspraak en zelfredzaamheid. Toch verschillen beide begrippen wel wezenlijk van elkaar.

Een zelfsturend teams is:

“Een min of meer vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerkt, en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant. Het team is, tot op zekere grote hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel dat het team zelf bepaalt. Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het hele werkproces (bijvoorbeeld: problemen oplossen, proces optimaliseren).” (Tjepkema, 2003)

Een zelforganiserend team is:

“Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of de ondersteunende diensten. Op basis van een gemeenschappelijk doel dat van tevoren vaststaat, bepaalt het team hoe dit wordt bereikt.” (Amelsvoort, Seinen, Kommers en Scholtes, 2003)

Naar aanleiding van de voorgaande definities ligt het verschil tussen zelforganisatie en zelfsturing in het feit dat het doel bij zelforganisatie wordt bepaald door een manager en bij zelfsturing krijgt het team het regelvermogen om het doel en het proces te sturen. Het team kan dan worden gezien als proceseigenaar en kan daardoor zelfstandig beslissingen nemen. Bij zelforganiserende teams heerst er meer controle vanuit de organisatie, omdat de organisatie het doel kan bepalen. De overeenkomst is dat bij beide concepten het team bepaalt hoe het doel wordt gerealiseerd.

Om te laten zien dat er in de literatuur geen eenduidige definitie van zelforganisatie te vinden is, wordt het model van Hackman weergegeven. Hackman (1987) heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit, samenstelling en aansturing van beide teams. Op basis van de autonomie dat een team heeft maakt hij een vergelijking tussen soorten teams. Hij onderscheidt drie typen.

1. Traditionele teams

16 Management is verantwoordelijk voor:

-Monitoren en aansturen van de te behalen resultaten -Structurering en verdeling van de taken

-Vormgeven en bewaken van kaders van gewenst gedrag -Samenstelling van het team

-Organiseren van de context waarin de werkzaamheden plaatsvinden (beloning, training, informatie)

2. Zelfsturende teams

Deze teams dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de toegewezen taken als:

-Monitoren en aansturen van de behalen resultaten -Structurering en verdeling van de taken

-Vormgeven en bewaken van kaders van gewenst gedrag

Het management is verantwoordelijkheid voor de samenstelling van de teams en het organiseren van de context waarin de werkzaamheden plaatsvinden.

3. Zelforganiserende teams

Deze teams dragen dezelfde verantwoordelijkheid als zelfsturende teams + de

verantwoordelijkheid voor samenstelling van het team. Het organiseren van de context waarin de werkzaamheden plaatsvinden is de verantwoordelijkheid van het management.

Volgens dit model hebben zelforganiserende teams meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden dan zelfsturende teams. Het management heeft bij deze definitie van zelforganiserende teams minder te zeggen. Ze hebben juist minder controle in tegenstelling tot de voorgaande definitie van Amelsvoort, Seinen, Kommers en Scholtes waar enige controle zit op zelforganiserende teams omdat het doel is bepaald door het management. Hackman zegt daarentegen niks over een te bepalen doel. Hij heeft het over capaciteiten en bevoegdheden van een team. Er kan dus worden geconcludeerd dat er in de literatuur verwarring bestaat over wat de definitie is van een zelforganiserend team. Voor dit onderzoek wordt de definitie van Amelsvoort, Seinen, Kommers en Scholtes als

uitgangspunt genomen, omdat deze omvattender is en het doel wel meeneemt.

3.3 Redenen voor invoering van zelforganiserende teams

De laatste jaren is het concept zelfsturende teams en zelforganisatie middels zelforganiserende teams populair om toe te passen in organisaties, met name in de zorg en bij de overheid is de laatste jaren een hype. Onderzoek van Rijnconsult (2016) wees uit dat het invoeren van zelfsturende teams hoog op de agenda staat bij veel organisaties. De vraag die uit deze populariteit voortkomt is: Wat maakt dat deze concepten interessant zijn voor organisaties? De redenen voor organisaties om te kiezen voor zelforganiserende teams variëren. De belangrijkste redenen worden hieronder getoond (Van Amelsvoort, 1999; Alblas & Wijsman 2013, Lelieveld & Vink (2000); Kuipers & Van Amelsvoort, 1990)

- Het verhogen van flexibiliteit/ wendbaarheid van organisatie, zodat het beter kan inspelen op een veranderende omgeving

- Het verhogen van betrokkenheid van medewerkers bij het realiseren van organisatiedoelstellingen

- Het verhogen van de arbeidstevredenheid

- Het verhogen van de productiviteit en het verlagen van kosten

- Het aanbrengen van een vereenvoudiging in de aansturing van mensen en processen - Het verhogen van de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van het personeel

- Het vergroten van de klantgerichtheid - Het benutten van talent

17 - Het afnemen van ziekteverzuim

Volgens van Amelsvoort (1994) is er een verschuiving gaande in de redenen waarom organisaties met zelforganisatie beginnen. Vroeger was het voldoende om efficiënt te produceren en kwamen de redenen voor zelforganiserende teams veelal uit efficiency oogpunt, het besparen op het

management en ondersteunende diensten. Nu hebben organisaties ook te maken met een veranderende omgeving en wisselende eisen van klanten. Daarom zijn wendbaarheid en klanttevredenheid steeds meer redenen voor organisaties om te kiezen voor zelforganiserende teams. Verder is het invoeren van zelforganiserende teams vanuit het perspectief van de medewerkers van belang. Door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen en

medewerkers uiteenlopende taken te geven zoals (uitvoerende, controlerende en plannende taken), krijgt het werk meer kwaliteit, wordt talent benut en zal de arbeidstevredenheid en betrokkenheid toenemen.

3.4 Definitie effectiviteit

In deze paragraaf wordt het begrip ‘effectiviteit’ van zelforganiserende teams gedefinieerd. Volgens Katzenbach en Smith (1993) wordt de effectiviteit van een team gedefinieerd als: “De mate waarin gezamenlijke inspanningen bijdragen aan het behalen van teamdoelen”.

Campion, Medsker & Higgs (1993) definiëren teameffectiviteit aan de hand van drie variabelen; productiviteit, tevredenheid en het oordeel van de manager.

Klijn, Steijn & Edelenbos (2010) zeggen dat doelen en percepties van actoren kunnen veranderen gedurende het interactieproces. Om de effectiviteit toch te meten moet er worden gekeken naar de mate waarin er geleerd is.

Hackman & Wageman (2005) definiëren teameffectiviteit aan de hand van drie dimensies; - Output van een team die tegemoet komt aan de kwantiteit, kwaliteit en tijdigheid

- Groepservaring die een bijdrage levert aan de persoonlijke welzijn en leren van teamleden - Processen die een bijdrage geven aan de ontwikkeling aan samenwerkingscapaciteiten van

teamleden.

Naar aanleiding van de hierboven genoemde definities van effectiviteit wordt voor dit onderzoek aansluiting gezocht bij de definitie van Katzenbach en Smith. Effectiviteit wordt voor dit onderzoek gedefinieerd als; de mate waarin organisatie en teamdoelen worden bereikt.

3.5 Factoren voor effectieve zelforganiserende teams

In deze paragraaf worden factoren benoemd die de effectiviteit van zelforganiserende teams bepalen. In de voorgaande paragraaf is effectiviteit gedefinieerd als de mate waarin team-

organisatiedoelen worden bereikt. Het kan gaan om factoren die een rol spelen bij het ontwerpen van teams evenwel als bij de implementatie van teams.

Verschillende auteurs hebben onderzoek gedaan naar de effectiviteit van zelforganiserende teams. Ieder van hen komt tot een lijst van factoren of condities, die inzichten geven in het succesvol implementeren van zelforganiserende teams binnen een organisatie. Zodat er uiteindelijk gesproken kan worden van effectieve zelforganiserende teams, die bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. De benadering van Van Amelsvoort en Scholtes (2000) betreffende de negen ontwerpprincipes wordt als uitgangspunt genomen, omdat deze erg omvattend is. Op verschillende punten in deze paragraaf heeft de auteur van dit onderzoek de benadering van Van Amelsvoort aangevuld of verdiept door elementen uit andere onderzoeken toe te voegen.

3.5.1 Taakkenmerken

Om de effectiviteit van zelforganiserende teams te bevorderen zijn er een aantal kenmerken met betrekking tot de taken die teams uitvoeren. Het gaat dan om de wijze waarop uitvoerende processen zijn geregeld. Als eerste dienen de taken compleet te zijn (Van Amelsvoort & Scholtes, 2000). Een teamtaak is compleet als een team de bevoegdheid krijgt over het plannen van het

18

proces, bijsturen van het proces, het oplossen van problemen/ verstoringen in het werkproces, het bewaken/ verbeteren van teamprestatie. Als tweede dienen taken duidelijke grenzen te hebben. Het moet voor een team duidelijk zijn welke taken onder haar verantwoordelijkheid vallen en waar een ondersteunende staf of manager over gaat. Door de grenzen in te kaderen weet een team wat wel of niet in het bereik ligt van het team en op welke taken de verantwoording afgelegd moet worden (Van Amelsvoort, Kommers & Scholtes, 2003). Ook binnen een team kunnen er door middel van het toedelen van rollen grenzen worden ingekaderd welke taken onder de verantwoordelijkheid vallen van een medewerker. In het verlengde hiervan moet een taak gekoppeld worden aan een meetbaar resultaat (Van Amelsvoort & Scholtes, 2000). Teamleden weten dan waarop ze worden afgerekend. Wanneer dit onduidelijk is, kan het team niet ter verantwoording worden geroepen. De teamleider heeft hierin een belangrijke rol door onduidelijkheid weg te nemen en vanaf het begin duidelijk te zijn wat hij/ zij verwacht van teamleden met betrekking tot taken. Als vierde vormt de teamtaak een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten (Van Amelsvoort & Scholtes, 2000). In dit geval vertonen de taken van de teamleden onderling afhankelijkheid. Teamleden zijn in het werkproces afhankelijk van elkaar om persoonlijke- en organisatiedoelen te kunnen bereiken. Aangezien taken zo samenhangen kunnen teamleden elkaar aanvullen, wat bijdraagt aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ten slotte moeten de taken van een zelforganiserend team zowel uitvoerende als regelende of controlerende werkzaamheden bevatten, hierdoor krijgt het werk meer inhoud en wordt de flexibiliteit van het team vergroot (Van Amelsvoort, Seinen, Kommers & Scholten 2003). Om de flexibiliteit van de organisatie te vergroten is het van belang dat teamleden multi-inzetbaar zijn. Dit betekent dat de inzetbaarheid van teamleden wordt vergroot door het verbreden van het takenpakket en door uitvoerende taken te rouleren. Als gevolg hiervan kunnen groepsleden alle taken verrichten zowel uitvoerende als controlerende werkzaamheden en zijn ze in staat elkaars werk over te nemen. Bij afwezigheid van teamleden worden taken opgevangen door eigen teamgenoten. Een instrument dat gebruikt kan worden om de uitvoerende flexibiliteit te vergroten is een fleximatrix (. Een fleximatrix is een schema waarin de uitvoerende en regeltaken afgezet worden tegen de medewerkers in het team. Zo wordt een taak gekoppeld aan een persoon die deze taak kan uitvoeren. Voor taken waar weinig flexibiliteit is zullen teamleden moeten worden opgeleid.

De soort taken dat een team kan uitvoeren is afhankelijk van de mate van autonomie en daarmee de fase waarin een team zit. Een team in fase 1 zal alleen verantwoordelijk zijn voor uitvoerende en makkelijke regeltaken, maar naar mate een team zich verder ontwikkeld naar fase 4 is het verantwoordelijk voor uitvoerende, controlerende, leiderschapstaken en planningstaken.

In figuur 1 is afgebeeld welke taken een team kan uitvoeren in welke fase. Hieruit valt op te merken dat zelforganiserende teams veel taken oppakken die voorheen door een leidinggevende of

ondersteunende stafdiensten werden uitgevoerd, zoals werving en selectie van teamleden of aankoop van materiaal.

19

Aangezien niet alle taken door het gehele team kunnen worden uitgevoerd zijn volgens Radema (2001) teamleden zelfverantwoordelijk voor een taakverdeling. Als regel geldt dat niet

specialistische, routinematige taken naar de teams worden overgedragen (Progression People, 2018). Het gaat om de volgende ondersteunende HR- taken als (vakantie) planning, het kortdurende verzuim, opleidingen en werving. Activiteiten waar specialistische kennis van wet- en regelgeving of het vakgebied wordt gevraagd of die raken aan de kaders van de organisatie, vervult een coach of de afdeling HR .

3.5.2 Communicatie

Het feit dat zelforganiserende teams vaak mislukken, ligt veelal aan problemen in de communicatie. Te denken valt aan het gebrek aan onderling vertrouwen, lange communicatielijnen en dat

teamleden niet zeggen wat ze denken. Een cruciale factor voor de effectiviteit van zelforganiserende teams is de openheid van communicatie (Doorewaard en Nijs, 1999). Het gaat om de communicatie binnen teams als de communicatie naar andere teams en afdelingen toe. Teamleden krijgen middels open communicatie de kans om te groeien, doordat ze met elkaar discussiëren worden knelpunten inzichtelijk gemaakt. Het resultaat van een open communicatie is dat er duidelijkheid wordt

gecreëerd en onderlinge relaties worden behouden, wat bijdraagt aan doelbereiking en een betere samenwerking. Volgens Lafasto & Larson (2001) zijn teamleden die open zijn beter in staat om met problemen om te gaan doordat ze problemen zien en bespreken. Verder helpt een open

communicatie bij het creëren van een omgeving waarin mensen vrij zijn om te zeggen wat hun bezighoudt en bevordert het een open uitwisseling van ideeën. Dit is met name belangrijk bij zelforganiserende teams. Bij de ontwikkeling van teams naar een zelforganiserend team zullen teamleden tot een andere manier tot elkaar komen te staan. Teamleden krijgen een andere invulling van werkzaamheden, moeten intensiever samenwerken, tonen leiderschap en leren kritisch naar zichzelf en anderen kijken. In z’n situatie is open communicatie van belang. Het gaat dan om feedback kunnen geven en ontvangen, naar elkaar willen luisteren en elkaar met respect behandelen. Bij zelforganiserende teams is het van belang dat teamleden gezamenlijk

verantwoordelijk zijn en dus ook prestaties met elkaar neerzetten. Open communicatie helpt dan om elkaar goed te kunnen begrijpen, maar ook om elkaars prestaties te controleren en te leren middels feedback geven. Echter geven mensen niet zo graag feedback aan anderen, omdat ze het lastig vinden om kritiek te geven (Porath, 2016). Wanneer werknemers duidelijke informatie over hun werkprestaties ontvangen, hebben ze een betere algemene kennis van het effect van hun werkactiviteiten op de vastgestelde doelen en weten ze welke acties ze moeten nemen om hun productiviteit te verbeteren. Daarbij zal door het wegvallen van de traditionele leidinggevenden steeds meer worden verwacht dat teamleden individueel opereren, initiatief nemen en direct communiceren met andere teams en afdelingen (Dijkstra& Feld, 2012).

3.5.3 Regelvermogen

Voor effectief werken in zelforganiserende teams is het van belang dat zo min mogelijk zaken van bovenaf zijn vastgelegd, zodat het regelend vermogen in het team zo groot mogelijk is (Alblas & Wijsman, 2013). Ook van Amelsvoort en Scholtes (2000) benadrukken dat een team voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden moet krijgen om een groepstaak zelfstandig uit te kunnen voeren. Om van zelforganiserende teams te spreken is er enige mate van eigen bevoegdheden nodig. Van Amelsvoort (2000) heeft het dan over het plannen van het proces, bijsturen van het proces, het oplossen van problemen/ verstoringen in het werkproces, het bewaken/ verbeteren van

teamprestatie. Het team beschikt dan over de mogelijkheid (interne en externe speelruimte) om de groepstaak zelfstandig te regelen en uit te voeren. Hiermee bedoelen Van Amelsvoort en Scholtes (2000) dat het team voldoende speelruimte krijgt voor de uitvoering van de groepstaak binnen de kaders die door het management in dialoog met het team is opgesteld. Zo beschikt het team over eigen werkruimte, middelen en sluiten de beheer- bestuurssystemen aan bij de verantwoordelijkheid voor het werkproces, taken en de zelfstandigheid van teams. Deze aansluiting is van belang om te

20

beschikken over de juiste managementinformatie en daarmee zelf te kunnen sturen op de gebieden waar het team verantwoordelijk voor is. Deze definitie van Amelsvoort en Scholtes komt overeen met wat Hackman & Oldman (1975) verstaan onder regelvermogen, namelijk de mate waarin een baan voor de werknemer vrijheid en onafhankelijkheid biedt om werk te plannen en werk te bepalen. Volgens hen zorgt het hebben van autonomie ervoor dat je verantwoordelijk bent voor de werkresultaten en dat de werknemerstevredenheid toeneemt.

Daarnaast gaat het regelvermogen om de mate van zelfsturing dat van teamleden kan worden verwacht. Van Amelsvoort & Scholtes (2000) maken onderscheid in vier varianten van zelfsturing: 1. Team beslist zelf, 2. Team beslist in overleg met management, 3. Team geeft advies, 4. Team heeft geen invloed op de beslissing.

De Sitter, Dankbaar & Hartog (1989) spreken over twee regelcapaciteiten. Als eerste het interne regelcapaciteit, de mate waarin de medewerker zelf zijn werkwijze kan kiezen. De tweede is het externe regelcapaciteit, de mate waarin de werknemer zelf het werk kan aanpassen. Bij een

zelforganiserend team is sprake van zowel interne als externe regelcapaciteit dat aan het team wordt toebedeeld. Buyse (1987) vindt dat naast regelcapaciteit ook speelruimte de mogelijkheid geeft om bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken.

Afhankelijk van de aard van het werk, de fase waarin een organisatie zich bevindt voor het invoeren van zelforganiserende teams, het soort organisatie, de capaciteiten van teamleden of wat men verstaat onder zelfsturend kan de mate van autonomie van een team verschillen (Foussert, 1996). De ene organisatie kiest er daarom voor alle taken aan het team over te laten, terwijl andere

organisaties besluiten de managementtaken niet over te hevelen. Aangezien de organisatie nog niet zo ver is (Progression people, 2018).

3.5.4 Teamkarakteristieken

In hoeverre een zelforganiserend team effectief is, hangt mede af van factoren binnen het team. Als eerste heeft de omvang van een team effect op de prestaties van het team. De teamomvang hoort zo te zijn dat het team een bijdrage kan leveren aan de organisatie, niet kwetsbaar is, voldoende speelruimte heeft, maar ook snel de goede beslissingen kan nemen (Van Amelsvoort & Scholtes, 2000). De optimale teamomvang bestaat uit minimaal vier personen tot maximaal twintig personen. Bij meer dan twintig personen bestaat het risico dat het team uiteenvalt in subgroepen, maar ook dat de besluitvorming traag verloopt. Bij minder dan vier personen wordt een team kwetsbaar als een teamlid uitvalt. Kommers en Dresen (2010) zijn gedetailleerder in de teamomvang. Volgens hen is een teamgrote optimaal tussen de acht en twaalf personen om de werkzaamheden uit te voeren. Ten tweede heeft de samenstelling van het team invloed op de effectiviteit (Van Amelsvoort & Scholtes, 2000). Om een positieve werksfeer te behouden en ervoor te zorgen dat iedereen zich inzet, is bij het samenstellen van een team uiterste voorzichtigheid op zijn plaats. De organisatie moet rekening houden met een divers team. Er moet een goede verdeling zijn in competenties, leeftijd, man-vrouw, persoonlijkheid en etniciteit, want teams met diversiteit zijn innovatiever, creatiever en kunnen het beeld van wat geldt als normaal binnen het team doen veranderen (groupthink) en een nieuwe manier van denken binnen een groep tot stand brengen (Janis, 1972). Deze nieuwe manier kan effectiever zijn, waardoor meer doelen worden bereikt. Veel diversiteit binnen een team betekent ook dat er veel verschillend talent en kennis is binnen het team. Dit heeft weer invloed op het bereiken van doelen (Page, 2007).

Ten derde moeten teamleden om de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken actief en goed met elkaar samenwerken, zodat er een coöperatief samenwerkingsstructuur wordt gevormd (Van Amelsvoort, 2000). Belangrijk voor de samenwerking is dat medewerkers ondanks een duidelijke

21

rolverdeling elkaar als gelijkwaardig beschouwen. LaFasto & Larson (2001) hebben onderzocht dat er een verband bestaat tussen doelbereiking en de samenwerking tussen teamleden. Effectieve

samenwerking vereist wederzijdse betrokkenheid, wederzijdse afhankelijkheid en vertrouwen in elkaar (Lewin, 1951). Om een omgeving te creëren waar medewerkers elkaar vertrouwen, erkennen en gewaardeerd voelen, moeten medewerkers zich sociaal verbonden voelen met anderen. Dit gebeurt als medewerkers elkaar ondersteunen, aanmoedigen, elkaars capaciteiten erkennen. Deze sociale steun bevordert de samenwerking, gezamenlijke inzet en een gevoel om

verantwoordelijkheid te delen (Carson, Tesluk, & Marone, 2007).

Ten vierde moet er binnen het team een veilige sfeer gecreëerd worden (De Moor, 1995). Voor individuele medewerkers vraagt het werken in zelforganiserende teams veel. Binnen een

zelforganiserend team gelden dezelfde regels en voorwaarden als binnen een normaal team, wat betreft samenwerken, rollen en één doel hebben. De extra dimensie is dat sturing, planning en beslissingen en verantwoording in het team komen te liggen (Van Amelsvoort, 2000). De angst voor deze nieuwe taken als mede de angst voor het onbekende kan voor teamleden leiden tot een onveilige situatie, wat het samenwerken in teams belemmerd. Voor teamleden kan de nieuwe situatie met zelforganiserende teams hogere eisen stellen aan het werk. Te denken valt aan een vergroting en verbreding van het inhoudelijk vakmanschap, planningstechnieken, sociale vaardigheden en leiderschapsvaardigheden. Het werken in zelforganiserende teams vraagt van teamleden ook om meer initiatief te nemen. Niet elk teamlid kan deze taakeisen aan en bovendien is niet iedere medewerker geschikt om te werken in een zelforganiserend team (Katzenbach & Smith, 1993). Door middel van de waarden openheid, wederzijds vertrouwen en respect voor andere teamgenoten centraal te stellen creëert een organisatie een veilige sfeer, waarin iedere medewerker optimaal kan werken en bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

3.5.5 Leiderschap

In deze sub paragraaf wordt er antwoord gegeven op de twee theoretische deelvragen die zijn opgesteld. Het gaat om de deelvragen “Hoe verhouden autonomie en sturing zich in een organisatie met zelforganiserende teams” en “Hoe wordt leiderschap vormgegeven binnen zelforganiserende teams”. Daarnaast is leiderschap een cruciale factor voor de effectiviteit van zelforganiserende teams.

Waarom leidinggevende

Het lijkt erop dat bij het begrip zelforganiserende teams geen sturing en leiderschap meer nodig is. Dit komt doordat zelforganisatie geassocieerd wordt met een zekere mate van zelfsturing en zelfstandigheid. Medewerkers mogen zelf het werk inrichten, managen, sturen en hebben dus geen leidinggevende meer nodig. Dit is echter niet het geval. Volgens van Amelsvoort & Scholtes (2000) lijkt dit een paradox dat een team geen leidinggevende nodig heeft, maar is dit niet het geval. Uit Europees onderzoek blijkt juist dat zelforganiserende meer aansturing nodig hebben dan veelal wordt gedacht (Rijnconsult, 2016). Het volledig autonoom werken is daarnaast onmogelijk en onwenselijk, doordat organisaties en teams in contact staan met de omgeving (De Leede, 1997). Almekinders (2006) is het hiermee eens en zegt “Een geheel autonoom team is niet alleen fictie, maar is ook vanuit sociotechnisch perspectief niet wenselijk, omdat het team taken uitvoert binnen de context van de organisatiedoelen”. Een team vereist een leider mede omdat die zich bezig houdt met zaken als interne en externe afstemming tussen het team en de organisatie. Dit komt overeen met de theoretische definitie van leiderschap. Het in lijn brengen en aansturen van het gedrag van medewerkers gericht op het bereiken van de doelen van de organisatie (Simons, 1995.) Rol leidinggevende

De rol van een leidinggevende is onder te verdelen in drie basisrollen (Van Amelsvoort & Scholtes, 2000); - Leider

22

Deze rol heeft betrekking op de leidinggevende die een visie heeft over waar het team in de

toekomst moet staan. De leidinggevende draagt deze visie uit naar het team en inspireert teamleden om zich in te zetten voor de organisatie. De effectiviteit van een zelforganiserend team wordt mede bepaald door het hebben van een duidelijke visie en doel. Door teamleden bij het opstellen van doelen te betrekken, raken teamleden gemotiveerder en zal dit de effectiviteit verhogen (West, 2004).

- Manager

De leidinggevende als manager stuurt aan op resultaten, lost problemen tussen teams op, focust op het verbeteren van werkprocessen en schept externe voorwaarden als de afstemming tussen het team met andere teams of afdelingen van de organisatie.

- Coach

Deze rol kent een onderverdeling tussen coaching op de individu en coaching op het team. Bij coaching is het belangrijk dat teamleden bewust worden van hun gedrag en effecten en dat er verantwoordelijkheid wordt genomen inzake een gedragsverandering als gedrag niet leidt tot gewenste resultaten. Coaching op individu gaat om het begeleiden van teamleden in individuele ontwikkeling, ondersteunen van teamleden door het scheppen van voorwaarden en het

aanmoedigen van gewenst gedrag. Een belangrijk taak van de coach aan het begin van zelforganisatie is om te kijken naar de werk-privé balans van individuen. Medewerkers die enthousiast en bevlogen zijn over zelforganisatie hebben vaak een groot

verantwoordelijkheidsgevoel en zijn geneigd door te werken in de eigen tijd. De taak voor de coach is om deze medewerkers te ondersteunen. Coaching op teamniveau gaat over het stimuleren van de teamontwikkeling door samenwerkingspatronen te herkennen en het aanduiden van

verantwoordelijkheden die het team en individuen moeten nemen. Teamleden moeten leren hoe ze omgaan met nieuwe bevoegdheden die worden overgedragen.

Bij de overgang van een traditionele organisatievorm die top-down is gestructureerd naar een organisatievorm met zelforganiserende team is de rol van de leidinggevende en diens sturingsvorm aan verandering onderhevig (Fousert, 1996). In Tabel 1 is het verschil tussen een traditionele baas en een teamcoach te zien.

Tabel 1: Verschil tussen traditionele baas en teamcoach (Fousert, 1996) Traditionele baas Teamcoach

Controleren Ondersteunen/ vertrouwen

Extrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie

Regelen Voorwaarden creëren

Dirigeren Aanmoedigen

Intern gericht Extern gericht

Routinematige taken Niet routinematige taken Operationeel Tactisch, strategisch Beheren/ kopiëren Innoveren/ experimenteren Gericht op individu Gericht op team

Op werkwijze gericht Op resultaat gericht

Korte termijn Lange termijn

Als gevolg van de verschuiving zal de verdeling tussen de rollen; leider, manager en coach ook gaan veranderen. Vroeger lag de focus meer op de rol van manager en bij zelforganiserende teams zal de focus meer komen te liggen bij de rol van coach. Dit wil niet zeggen dat de andere rollen niet belangrijk zijn of niet worden uitgevoerd. Het is juist de mix tussen deze rollen die zorgt dat een leider van een zelforganiserend team effectief functioneert.

23

Het leidinggeven aan een zelforganiserend team is afhankelijk van de fase waarin een team zich bevindt. Van Amelsvoort & Scholtes (2000) hebben een fasenmodel ontwikkelt voor de invoering en ontwikkeling van zelforganiserende teams. Er kunnen tijdens dit proces vier fasen worden

onderscheiden. Iedere fase wordt gekenmerkt door een groei in groepsdynamiek, het takenpakket en verantwoordelijkheden. Voor het leiding geven aan zelforganiserende teams kan het model als leidraad worden genomen. Per ontwikkelingsfase verandert zowel het takenpakket als de houding van de leidinggevende. Ook geeft het model antwoord op de vraag wanneer de tijd rijp is om bepaalde bevoegdheden en verantwoordelijkheden over te dragen naar een team. Zo verandert de rol van een leider wanneer het team zich meer ontwikkelt naar zelforganiserend zijn. In de

opstartfase moet het team nog veel geholpen worden en ligt de verantwoordelijkheid voor teamprestaties bij de teamleider. De rol die een teamleider in deze fase aanhoudt is nog erg traditioneel hij staat boven het team en stuurt het team door instructies te geven. Vervolgens zal naar mate het team meer zelfstandig taken kan uitvoeren de traditionele rol veranderen naar een sturend teamlid via coachend supervisor naar ondersteunend/ delegerend toeziend leider (Fousert, 1996). In figuur 2 is te zien hoe de leidersrol veranderd per fase van sturen naar coachen.

Figuur 2. Verandering leiderschapsstijl (Progression People, 2018) Sturingsinstrumenten

De traditionele leider wordt gekenmerkt als ‘the boss’ die medewerkers beveelt, stuurt, instrueert en controleert (Fousert, 1996). Er is een eenzijdige communicatie, waarbij er geen ruimte is voor

inspraak van medewerkers. Het traditionele sturingsmechanisme wordt gekenmerkt door controle zie Tabel 2. Er wordt top down gestuurd op resultaat, waarbij formele procedures, regels en het behalen van targets centraal staat. Op deze manier probeert de leider het gedrag van medewerkers te beïnvloeden, zodat de doelen worden bereikt. Bij zelforganiserende teams transformeert de leider van een baas naar een coach, omdat bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden gedelegeerd naar het team. De leider stuurt en instrueert daar waar het team dit zelf niet kan, maar centraal staat het ondersteunen en faciliteren van het team, zodat het team taken zelf kan uitvoeren en goed kan functioneren. Er is sprake van tweezijdige communicatie, teamleden worden betrokken bij besluiten of mogen zelf besluiten maken. De leider van een zelforganiserend team staat niet boven het team, maar staat binnen het team. Het leiderschap kan twee varianten aannemen. Als eerste is er een vast persoon die het leiderschap op zich neemt. Bij de tweede variant wordt het leiderschap niet als functie gezien, maar als een rol binnen het team dat kan rouleren van persoon (Dijkstra & Feld,