Deelplatformen in de deeleconomie. Een onderzoek naar het ontstaan van Nederlandse deelplatformen, het deeleconomisch gedachtegoed en het technologisch determinisme.

Deelplatformen in de deeleconomie

Een onderzoek naar het ontstaan van Nederlandse deelplatformen, het deeleconomisch gedachtegoed en het technologisch determinisme

Carmen Fortuin 10243895

carmen.fortuin@student.uva.nl

Afstudeerproject BSc Informatiekunde

Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica Universiteit van Amsterdam

Begeleidende docent: Drs. A.L. van Pappelendam Tweede lezer: Dr. A.C. Nusselder

Samenvatting

Tegenwoordig wordt veel gesproken en gediscussieerd over de deeleconomie. Organisaties positioneren zichzelf als onderdeel van de deeleconomie en uitdrager van het deeleconomisch gedachtegoed waarbij delen, het maken van sociale contacten en vertrouwen in elkaar en in de samenleving centraal staan. In de heersende discussie zijn echter vragen over het

gedachtegoed van deze organisaties. Er wordt namelijk gezegd dat van de eerder genoemde deeleconomie ‘deugden’ geen sprake meer is en dat het de organisaties gaat om commercieel gewin. Toch groeit het aantal online deelplatformen in Nederland waar goederen en diensten worden gedeeld, uitgeleend en uitgewisseld. De technologische ontwikkelingen spelen hierbij een belangrijke rol aangezien het delen gefaciliteerd wordt door de technologie. Dit leidt tot de vraag of bij de opkomende deelplatformen weer sprake is van de deelconomische deugden of dat deze organisaties louter ontstaan door het benutten van de technologische

ontwikkelingen, met andere woorden is er sprake van technologisch determinisme?

In deze scriptie wordt besproken in hoeverre Nederlandse deelplatformen die vanaf 2013 zijn opgericht vanuit zowel het deeleconomisch gedachtegoed als het technologisch determinisme zijn ontstaan. Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag is een meervoudige casestudy uitgevoerd waarbij twee Nederlandse deelplatformen zijn

geanalyseerd en de oprichters van de organisaties zijn geïnterviewd. De organisatiestructuur, strategie en cultuur van deze organisaties is geanalyseerd op basis van een aantal opgestelde karakteristieken waaraan organisaties met het deeleconomisch gedachtegoed horen te

voldoen. Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat het deeleconomisch gedachtegoed een belangrijke rol speelt bij het ontstaan van nieuwe opgerichte Nederlandse deelplatformen. De rol van de technologie hierbij kan gezien worden als een faciliterende en niet allesbepalende rol. De gedachte binnen het zacht technologisch determinisme dat bepaalde technologie potentiële mogelijkheden en maatschappelijke ontwikkelingen faciliteert is dan ook aan de orde. Voor vervolgonderzoek kan onderzoek gedaan worden naar hoe de participanten van de deelplatformen het deeleconomisch gedachtegoed ervaren en wat bestaande organisaties kunnen leren van organisaties in de deeleconomie.

Sleutelwoorden

Inhoudsopgave

1. Inleiding 4

2. Theoretisch kader 7

2.1 De deeleconomie 7

2.2 Platformen 8

2.3 Het technologisch determinisme 10

3. Organisaties in de deeleconomie 13 3.1 Organisatiestructuur 13 3.1.1 Karakteristieken organisatiestructuur 14 3.2 Organisatiestrategie 15 3.2.1 Karakteristieken organisatiestrategie 15 3.3 Organisatiecultuur 16 3.3.1 Karakteristieken organisatiecultuur 16 4. Methodologie 18 4.1 Onderzoeksstrategie 18 4.2 Dataverzameling en data-analyse 18 4.2.1 Dataverzameling 18 4.2.2 Interviewvragen en data-analyse 19 5. Casestudy 20 5.1 ParkFlyRent en AirDnD 20 5.2 Analyse 20 5.2.1 Organisatiestructuur 21 5.2.2 Organisatiestrategie 22 5.2.3 Organisatiecultuur 24

5.2.4 De rol van de technologie 26

6. Conclusie 28 7. Discussie 31 Referentielijst 33 Bijlage 36 A. Interviewvragen 36 B. Transcript 1 39 C. Transcript 2 52

1. Inleiding

Afgelopen maart 2017 vond in Amsterdam de restaurantweek voor huiskamerrestaurants plaats. In de restaurantweek konden mensen bij onbekende ‘hobbychefs’ thuis aanschuiven en genieten van een maaltijd. De organisatie was in handen van het Nederlandse Air Drink’ n Dine (AirDnD), een online platform waarbij hobbychefs worden gekoppeld aan iedereen die op een unieke manier uiteten wil gaan. De restaurantweek voor huiskamerrestaurants verliep niet geheel zonder een aantal opmerkelijke aspecten. Zo kwam AirDnD in opspraak doordat de organisatie mogelijk illegaal aan het handelen was omdat regelgeving op het gebied van hygiëne, veiligheid en drankvergunningen ontbrak (Van Noorloos, 2017).

Het is niet de eerste keer dat dit soort online deelplatformen in het nieuws komen. Denk aan Airbnb, de welbekende online marktplaats waarbij privé-accommodaties worden verhuurd en gehuurd, en het Nederlandse Iamb&b dat fungeert als intermediair tussen huiseigenaren en huurders. Bij deze organisaties zijn ook onduidelijkheden over de regelgeving. Onlangs nog heeft Iamb&b een hoge boete gekregen voor verboden

toeristenverhuur (Rengers & Remie, 2017a). Ook rondom Airbnb rijzen er vragen. Mogen de huizen wel zomaar worden verhuurd? Waar kan je terecht voor klachten? Ook de gemeenten kampen met onduidelijkheden over wie wat mag verhuren (Rengers & Remie, 2017b).

Zoals uit de voorgaande voorbeelden blijkt, is de overheid tegenwoordig erg zoekende naar hoe met de organisaties die vanuit de zogeheten ‘deeleconomie’ zijn ontstaan, moet worden omgegaan. De deeleconomie wordt beschreven als “economische systemen van decentrale netwerken en marktplaatsen die de waarde van onderbenutte goederen en diensten ontsluiten door vraag en aanbod direct bij elkaar te brengen waardoor traditionele

institutionele tussenpersonen overbodig raken” (Ministerie van Economische Zaken, 2015). De deeleconomie wordt vaak in één lijn genoemd met andere termen zoals collaboratieve consumptie: een economisch model dat draait om delen, uitlenen en uitwisselen (Botsman & Rogers, 2011). Het deeleconomisch gedachtegoed stimuleert het maken van sociale

contacten, zorgt voor vertrouwen in elkaar en in de samenleving en heeft enorme voordelen op het gebied van duurzaamheid (Walsh, 2011; Schor, 2014). Vanwege deze positieve associaties zien of positioneren veel organisaties zich als onderdeel van de deeleconomie en uitdrager van het deeleconomisch gedachtegoed (Schor, 2014). In 2011 noemde Time Magazine de term collaboratieve consumptie zelfs als een van de tien ideeën die de wereld ten goede zullen veranderen (Walsh, 2011).

De deeleconomie heeft echter in het nieuws regelmatig te maken met veel kritieken en vragen. Los van kritiek, zoals de eerder genoemde voorbeelden over gebrek aan regelgeving, zijn er ook vragen over het gedachtegoed van de organisaties die opereren binnen de

deeleconomie. Er wordt namelijk gezegd dat van de deeleconomie deugden zoals ‘vriendelijkheid’, ‘delen’ en ‘gastvrijheid’ geen sprake meer is, maar dat het bij de organisaties slechts gaat om commercieel gewin (Visser, 2014). Vaak worden als

voorbeelden van organisaties waarbij de ‘deugden’ niet meer aanwezig zijn, de Amerikaanse taxiservice Uber en het eerder besproken Airbnb genoemd. Zo wordt door Wals (2017) geschreven dat deze organisaties van hun “voetstuk zijn gevallen.” De organisaties zijn “van de categorie moraalridders verschoven naar cowboykapitalisten. De tijd dat ze werden ingeluid als utopische tegenwichten van grote bedrijven, lijkt voorbij.” Ter illustratie: Airbnb wordt momenteel gewaardeerd op 27 miljard euro en Uber op 61 miljard euro (Wals, 2017).

In deze discussie wordt ook gezegd dat het kortzichtig is dat de hele deeleconomie, inclusief Nederlandse deeleconomie-initiatieven, gelijk wordt gesteld aan de eerder

genoemde ‘negatieve’ Amerikaanse voorbeelden (Visser, 2014). In Nederland is sinds 2013 ShareNL opgericht dat organisaties op het gebied van de deeleconomie in Nederland

adviseert en begeleidt. ShareNL gelooft in de deeleconomie als een van de drijfveren van een nieuwe economie die zorgt voor een meer sociale en duurzame maatschappij

(http://www.sharenl.nl/welcome-to-sharenl/). Het blijkt dat de online platformen waar vraag en aanbod direct bij elkaar komen en waar goederen en diensten worden gedeeld, uitgeleend en uitgewisseld, ook wel deelplatformen genoemd, in Nederland de afgelopen jaren enorm zijn gegroeid. In 2013 participeerde zes procent van de Nederlanders in de deeleconomie, en in 2016 is dit aantal gestegen naar 23 procent (Frenken et al., 2017). Niet alleen het aantal participanten van de deeleconomie groeit, ook het aantal organisaties zelf. In Nederland zijn er inmiddels 150 initiatieven in de deeleconomie (Frenken et al., 2017).

Blijkbaar worden de participanten en organisaties niet afgeschrikt door de negatieve geluiden over de deeleconomie. Is er bij de huidige opkomende organisaties toch (weer) sprake van de typische ‘zogenaamde’ deugden van de deeleconomie of is iets anders aan de hand? Wals (2017) schrijft dat het succes van de deeleconomie te danken is aan de

technologie: “door de technologie zijn platforms in staat vraag en aanbod op zo’n manier samen te brengen dat particuliere aanbieders en afnemers van diensten elkaar kunnen vinden, en onderbenutte capaciteit – ongebruikte auto’s, huizen van mensen die op vakantie zijn – te gelde kan worden gemaakt.” Betekent dit dat de wens om ‘de nieuwe technologie’ optimaal te benutten leidend is in het ontstaan van deze organisaties? Is er sprake van technologisch

determinisme, waarbij de opkomende organisaties in de deeleconomie louter ontstaan door het benutten van de technologische ontwikkelingen en niet vanuit het vertrouwen in elkaar, het delen, het sociale en duurzame gedachtegoed en de collaboratieve consumptie?

In 2011 werd gesteld dat collaboratieve consumptie de samenleving positief zou beïnvloeden. Nu we een aantal jaar verder zijn, is het interessant om onderzoek te doen naar het

gedachtegoed van nieuwe ontstane Nederlandse deelplatformen in de deeleconomie. De vraag die in dit huidige onderzoek dan ook centraal staat, luidt als volgt:

In hoeverre zijn Nederlandse deelplatformen die vanaf 2013 zijn opgericht vanuit zowel het deeleconomisch gedachtegoed als het technologisch determinisme ontstaan?

In deze scriptie wordt aan de hand van een casestudy naar twee Nederlandse deelplatformen die vanaf 2013 zijn opgericht, AirDnD en ParkFlyRent, getracht een antwoord te geven op deze vraag. De keuze voor deelplatformen vanaf 2013 berust op de duidelijke grote groei van zowel het aantal participanten als organisaties in de deeleconomie na 2013. Tevens is het, zoals is aangegeven, twee jaar nadat de term collaboratieve consumptie gezien werd als een idee dat de wereld ten goede zou veranderen.

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden wordt allereerst in het theoretisch kader de deeleconomie en de (deel)platformen beschreven. Ook wordt beschreven wat het

technologisch determinisme inhoudt en wat dit betekent voor organisaties. Om uiteindelijk grondig te kunnen analyseren in hoeverre de deelplatformen daadwerkelijk uitgaan vanuit het deeleconomisch gedachtegoed wordt in hoofdstuk 3 een aantal karakteristieken opgesteld waaraan organisaties met een deeleconomisch gedachtegoed horen te voldoen. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksmethode beschreven, waarna in hoofdstuk 5 de casestudy (analyse) van de twee Nederlandse deelplatformen plaatsvindt. Deze scriptie eindigt met de conclusie en discussie.

2. Theoretisch kader

Het begrip ‘sharing’, oftewel delen is tegenwoordig een ‘trending’ onderwerp. Verschillende organisaties waarbij het begrip delen centraal staat, zijn enorm in opkomst. Echter is het begrip delen niet iets nieuws. Volgens Belk (2014) behelst het concept delen de handeling en het proces van het verspreiden van iets wat van jou is aan anderen, en de handeling en het proces van het ontvangen van iets wat van anderen is. De betekenis van delen is niet vernieuwend en kan zelfs gezien worden als een van de oudste handelsvormen (Martin, 2016). Wat tegenwoordig vernieuwend is volgens Belk (2014), is dat de komst van het internet nieuwe manieren van delen mogelijk heeft gemaakt. Ook Botsman en Rogers (2011) stellen dat oude concepten worden overgenomen en tegenwoordig weer relevant worden gemaakt door nieuwe technologieën. In de jaren 50 van de vorige eeuw was het ook de gewoonste zaak om bij vrienden of vrienden van vrienden te overnachten tijdens reizen. Tegenwoordig vindt hetzelfde concept plaats, maar wordt dit online geregeld door bijvoorbeeld Airbnb.

Botsman en Rogers (2011) beschrijven dat een nieuwe marktplaats is ontstaan waar peer-to-peer uitwisselingen plaatsvinden tussen “producer and consumer, seller and buyer, lender and borrower, and neighbour and neighbour.” Waar vroeger sprake was van face-to-face contact bij de uitwisseling van goederen, ruimtes, services of vaardigheden, vindt uitwisseling nu plaats door technologie. Of zoals Botsman en Rogers (2011) zeggen:

“technology is reinventing old forms of trust.” Het delen én het geloof in het delen blijven op de authentieke manier plaatsvinden. Zo blijven mensen ook tegenwoordig delen in een bepaalde community. Denk hierbij aan een bepaalde buurt, een school of een online netwerk, zoals Facebook. De nieuwe vorm van delen die tegenwoordig door de komst van de

technologie is ontstaan, introduceerden Botsman en Rogers in 2011 met de term

‘collaboratieve consumptie’. Collaboratieve consumptie wordt gezien als een economisch model gebaseerd op het traditionele delen, ruilen, (uit)lenen, geven en uitwisselen

gefaciliteerd door technologie.

Botsman en Rogers zien collaboratieve consumptie niet als een trend, maar als een steeds groter wordende beweging met mensen van over de hele wereld die participeren. Collaboratieve consumptie zou tevens leiden tot enorme economische en duurzame voordelen. Denk aan het efficiënter gebruikmaken van hulpbronnen, het verminderen van

verspilling, het stimuleren van ontwikkeling van betere producten, en het oplossen van problemen op het gebied van overproductie en -consumptie (Botsman & Rogers, 2011). Gecentraliseerde en gecontroleerde vormen van consumentisme, oftewel

hyperconsumentisme, worden vervangen door consumentisme waarin delen, openheid en coöperatie centraal staan. Door de technologie en online sociale netwerken kan deze nieuwe vorm van consumentisme plaatsvinden. Grassmuck (2013) geeft aan dat ook wel wordt gesproken van de ‘sharing turn’: een paradigmatische verschuiving waarbij het delen en coöperatie de wereld ten goede zullen veranderen.

2.2 Platformen

Met de komst van het internet zijn veel verschillende soorten online platformen ontstaan. Van Dijck et al. (2016) definiëren digitale platformen als “een technologische, economische en sociaal-culturele infrastructuur voor het faciliteren en organiseren van online sociaal en economisch verkeer tussen gebruikers en aanbieders, met (gebruikers)data als brandstof.” Er zijn veel verschillende soorten digitale platformen met elk een eigen functie en een eigen structuur (Kenney & Zysman, 2016). Zo is er Google op het gebied van zoekmachines en als het gaat om sociale media heeft Facebook een sleutelpositie, maar ook marktplaatsen zoals Amazon en eBay zijn voorbeelden van digitale platformen.

Deelplatformen kunnen gezien worden als platformen die voortbouwen op de deeleconomie. Frenken et al. (2017) stellen dat de opkomst van de deeleconomie, en dus de bijbehorende deelplatformen, voor een verandering heeft gezorgd. De deelplatformen fungeren immers op een andere manier dan traditionele marktplaatsen waar het delen ook centraal staat. Deelplatformen zijn dan ook online marktplaatsen waar niet alleen vraag en aanbod digitaal bij elkaar wordt gebracht en goederen en diensten worden gedeeld, uitgeleend en uitgewisseld, maar waar ook technologische ontwikkelingen en sociale media een

belangrijke rol spelen in de manier waarop wordt samengewerkt en gecommuniceerd. In deze paragraaf wordt beschreven hoe (deel)platformen functioneren en welke technologische aspecten daarbij een rol spelen.

Parker et al. (2016) beschrijven platformen als een hele nieuwe business in vergelijking met een traditionele business. Bij platformen wordt waarde gecreëerd door rechtstreekse interacties tussen producers en consumers, in tegenstelling tot de traditionele manier waar de producers aan de ene kant van het uitwisselingsproces staan en de consumers aan de andere kant. Een platform kan dan ook gezien worden als een tweezijdige marktplaats waar vraag en aanbod bij elkaar komen. Een platform biedt een open en participerende

infrastructuur voor deze interacties en heeft enkel als doel om de uitwisselingen tussen goederen en (sociale) diensten te faciliteren (Parker et al., 2016; Frenken et al., 2017). Door de digitale technologie worden bij digitale platformen de barrières wat betreft tijd en plaats overwonnen. Producers en consumers worden immers sneller, gemakkelijker en

nauwkeuriger met elkaar in contact gebracht.

Kreijveld (2014) stelt dat digitale platformen een drietal technologische componenten, oftewel lagen, hebben. Allereerst hebben platformen een basislaag die bestaat uit kennis, generieke technologieën en uitwisselingsprotocollen die wereldwijd worden gedeeld. Belangrijk hierbij zijn de verschillende stakeholders, zoals overheden, bedrijven en kennisinstituten die hun kennis beschikbaar stellen aan het publieke domein. Bij deze laag vindt de interactie met de eindgebruiker plaats via een marktplaats waar de eerder genoemde producers en consumers bij elkaar komen. Ten tweede hebben platformen een laag met gestandaardiseerde bouwstenen die modificeerbaar zijn. Hierop kunnen producten en

diensten ontwikkeld worden door derden. Binnen deze laag zijn de platformproviders actief. Platformproviders hebben eigen hardware ontwikkeld waarop derden producten en diensten kunnen ontwikkelen. Denk aan Facebook en Google. De derde laag wordt dan ook gevormd door de producten en diensten die worden gebouwd op de basis van het platform.

Belangrijk bij de drie lagen en bij platformen in het algemeen is een API: een Application Programming Interface (Kreijveld, 2014). Ook Van Dijck et al. (2016)

benadrukken dat platformen zich onderscheiden van andere organisaties en websites door een API. Door een API kunnen externe applicaties en websites toegang krijgen tot

gebruikersdata. Een ander kenmerk van platformen is dat gebruikersdata wordt verwerkt met behulp van algoritmes om de hoeveelheid content te filteren en de gebruikers optimaal te kunnen ‘bedienen’ met reclame en diensten (Van Dijck et al., 2016). Denk aan Facebook die door middel van de activiteit van je Facebookvrienden gepaste, gepersonaliseerde content toont.

Kortom, bij platformen komt meer kijken dan slechts online verkeer tussen mensen. Achter de platformen is namelijk een complexe dynamiek gaande tussen gebruikers,

technologieën en verdienmodellen. Door deze complexe dynamiek, oftewel wisselwerking, komen bepaalde mechanismen tot stand die een bepaalde richting geven aan het online maatschappelijke verkeer. Van Dijck et al. (2016) noemen dit ‘platformmechanismen’. Er zijn volgens Van Dijck et al. drie verschillende platformmechanismen: dataficatie,

commodificatie en selectie. Dataficatie houdt in dat sociale interactie door platformen wordt getraceerd, gekwantificeerd en geïnterpreteerd. Platformen hebben immers het vermogen om

de uitwisselingen tussen gebruikers, maar ook de voorkeuren en interesses van gebruikers te traceren en te verwerken als data. Commodificatie verwijst naar het vermarkten van ruimtes, goederen of producten. Een ongebruikte slaapkamer in een appartement krijgt een

economische waarde door het op het platform Airbnb aan te bieden. Ook vindt

commodificatie plaats door de gebruikers zelf. Gebruikers promoten zichzelf, hun werk of activiteiten op verschillende online platformen. Het derde mechanisme is selectie. Dit houdt in dat gebruikers op platformen bepalen welke informatie interessant en relevant is. De platformen geven de gebruikers de controle over wat zij willen zien. Denk weer aan Airbnb, waar gebruikers naar een passend vakantieadres zoeken. De gebruikers dragen zelf bij aan wat ze te zien krijgen door het liken, retweeten of reviewen van bepaalde berichten. De traditionele ‘gatekeepers’ verdwijnen op online platformen: er is niet één specifiek persoon die bepaalt wat interessant is om te bekijken, zoals een redacteur die bepaalt welke boeken je moet lezen (Parker et al., 2016). Selectie gebeurt ook automatisch door algoritmes die de gebruikerssignalen verwerken en vertalen in gepersonaliseerd materiaal (Van Dijck et al, 2016). Een goed voorbeeld van selectie zijn de online rankingssystemen. Gebruikers kunnen online reviews geven en beoordelen hoe goed ze bijvoorbeeld het verblijf in een huis van Airb&b vonden (Van Dijck et al., 2016). Dit mechanisme kan een grote rol spelen in het succes van een organisatie. Hier bijkomend, en tevens een belangrijke kracht van platformen, is dan ook het ‘netwerkeffect’. Het netwerkeffect geeft het effect weer van het aantal actieve gebruikers op de waarde van het platform (Parker et al., 2016). Zo kan er sprake zijn van een positief netwerkeffect: hoe groter het aantal gebruikers op het platform is, hoe groter de waarde van het platform. Ook kan er sprake zijn van een negatief netwerkeffect: een groei in het aantal gebruikers op een platform kan leiden tot een vermindering van de waarde van het platform doordat ‘ruis’ ontstaat door bijvoorbeeld ongewenste gebruikers (Parker et al., 2016).

2.3 Het technologisch determinisme

Het technologisch determinisme is een van de bekendste en populairste theorieën die de relatie tussen de technologie en de maatschappij beschrijft (Chandler, 1995). Een centrale vraag die vaak wordt gesteld wanneer sprake is van sociale veranderingen is hoe groot de rol van de technologie hierin is (Chandler, 1995).

Het technologisch determinisme gaat ervan uit dat er één allesbepalende factor is van waaruit sociale en historische fenomenen te verklaren en te beschrijven zijn: technologie wordt gezien als ‘the prime mover’ in de geschiedenis (Chandler, 1995). Volgens

technologisch deterministen zijn technologische ontwikkelingen dé oorzaak van de veranderingen in de samenleving: “technology is seen as the fundamental condition

underlying the pattern of social organization” (Chandler, 1995). Technologisch determinisme is mono-causaal, aangezien het één oorzaak voor een bepaald fenomeen aangeeft. Een

complexe gebeurtenis in de samenleving wordt gezien als hét onvermijdelijke en enige mogelijke resultaat van een technologische innovatie (Smith & Marx, 1995). Als zo’n technologische innovatie eenmaal is opgetreden in de maatschappij, dan gaat het een eigen leven leiden met een eigen interne logica (Smith & Marx, 1995; Dafoe, 2015). Denk

bijvoorbeeld aan de computer die op het gebied van complexiteit, nut en kracht steeds verder wordt ontwikkeld (Smith & Marx, 1995; Dafoe, 2015). Hoe belangrijker en bekender het gebruik van de computer werd, hoe meer de maatschappij geheel afhankelijk werd van dit technologische systeem: “the whole network - a system of systems, or a megasystem - becomes the indispensable technological armature of the economy” (Smith & Marx, 1995). Een ander voorbeeld is de opkomst van de auto die voor een verspreiding van de bevolking heeft gezorgd: door de auto konden mensen vanuit de stad makkelijk naar buitenwijken verhuizen. Denk ook aan de telefoon die ervoor heeft gezorgd dat het schrijven van brieven niet meer de meest efficiënte manier was om te communiceren (Dusek, 2006). Hetzelfde geldt voor de tegenwoordige ‘informatietechnologie revolutie’. Aangezien de ‘nieuwe technologie’ er is, moet en zal in de samenleving worden geleerd om hiermee om te gaan en zal het de samenleving veranderen (Chandler, 1995).

Binnen het technologisch determinisme wordt vaak gesproken over ‘hard’

determinisme en ‘zacht’ determinisme. Bij hard determinisme wordt meer nadruk gelegd op de autonomie en de kracht van technologie en wordt gezegd dat sociale structuren ontstaan en zich aanpassen als een reactie op technologische ontwikkelingen (Dafoe, 2015; Hirst, 2012). Een bepaalde technologie wordt hierbij gezien als een noodzakelijke conditie (Chandler, 1995). Bij zacht determinisme wordt meer nadruk gelegd op sociale context en controle (Dafoe, 2015). Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een bepaalde technologie mogelijkheden faciliteert: “a new device merely opens a door; it does not compel one to enter” (White, 1978, aangehaald in Chandler, 1995). Volgens Mul et al. (2001) blijkt het harde determinisme tegenwoordig niet langer houdbaar te zijn, maar moet eerder worden gesproken van zacht determinisme. Technologische ontwikkelingen zijn sterk verbonden met sociale,

economische en andere maatschappelijke ontwikkelingen en kunnen hier niet los van worden gezien. Het harde technologische determinisme gaat hier echter niet van uit. Mul et al. (2001) leggen uit dat de technologie deel is geworden van een complex geheel en ook als een

bepalende factor moet worden gezien, maar niet als onafhankelijke kracht kan worden beschouwd. De technologie behoudt binnen het zacht determinisme wel een dominante rol. Hierdoor wordt ook wel gesproken van een relatieve autonomie van technologische

ontwikkelingen (Mul et al., 2001). De technologieën faciliteren de maatschappelijke

ontwikkelingen, maar andere factoren spelen ook een belangrijke rol in de realisatie van deze ontwikkelingen. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat technologieën wel worden ontwikkeld, maar dat ze geen maatschappelijke verspreiding vinden (Mul et al., 2001).

Dekker (2016) zegt dat als vanuit het technologisch determinisme naar arbeid en organisaties wordt gekeken de technologie als een bepalende kracht wordt gezien met

betrekking tot de arbeidsmarkt. In de jaren vijftig, zestig en zeventig van de vorige eeuw was de gedachtegang dat technologie zodra deze technisch beschikbaar is, meteen zou worden ingezet, met gevolgen voor organisaties en werkenden. Ook tegenwoordig wordt ervan uitgegaan dat het inzetten van technologie in organisaties onontkoombaar is. De verwachting is dat organisaties door gebruik te maken van nieuwe technologie zo efficiënt mogelijk kunnen functioneren. Steijn en Batenburg (2001) stellen dat bij elke technologie ook maar één type organisatie als beste en meest efficiënte fungeert. Tegenwoordig is het gebruikelijk dat organisaties gebruikmaken van het internet als dominante middel voor wat betreft informatie-uitwisseling. Volgens technologisch deterministen is het gebruikmaken hiervan niet slechts een optie maar een trend waar niet aan te ontkomen valt. Boonstra (2005)

beschrijft dat de onontkoombaarheid van de nieuwe informatietechnologie doorgedrongen is in ons dagelijks leven. Zo wordt bijvoorbeeld verwacht van werknemers én werkgevers dat ze continu beschikbaar zijn via de mail of via de mobiele telefoon. De gedachte dat ICT als autonome kracht organisaties kan veranderen, wordt ook wel de ‘magic bullet theory’ genoemd (Boonstra, 2005). ICT schiet net zoals een kogel altijd raak en zorgt voor de gewenste effecten in een organisatie. Een (snelle) invoering van technologie wordt als wenselijk én noodzakelijk gezien om te kunnen overleven in een markteconomie.

3. Organisaties in de deeleconomie

Om organisaties te beschrijven en te analyseren en daardoor te begrijpen en te verklaren, kan worden gekeken naar zogenoemde ‘dimensies’ van een organisatie (Daft, 2008). Er zijn structurele dimensies waarmee interne karakteristieken van een organisatie worden beschreven en contextuele dimensies waarmee de organisatie als geheel kan worden beschreven. Bij de contextuele dimensies wordt gefocust op zowel de organisatie als de omgeving (Daft, 2008). In deze scriptie en bij de latere analyse gaat het om de organisaties als geheel en ligt de focus daarom op het analyseren van de contextuele dimensies.

Er zijn vijf contextuele dimensies: structuur (grootte), technologie, omgeving, strategie en cultuur. De twee dimensies technologie en omgeving zijn bij organisaties in de deeleconomie zo verweven in de andere dimensies dat in deze scriptie wordt gefocust op structuur, strategie en cultuur. Bovendien kunnen deze laatste drie dimensies gezien worden als de belangrijkste onderdelen van een organisatie. Zo stelt Wissema (1996) dat als een organisatie succesvol wil zijn vooral de onderdelen structuur, strategie en cultuur intern consistent met elkaar horen te zijn.

In dit hoofdstuk worden deze drie dimensies van een organisatie beschreven, waarna per dimensie wordt besproken wat de meestvoorkomende karakteristieken zijn van een organisatie binnen de deeleconomie. Aangezien nog niet over alle organisatorische

karakteristieken van organisaties binnen de deeleconomie expliciete literatuur is te vinden, leid ik deze zelf af aan de hand van literatuur over de deeleconomie en organisaties in het algemeen.

3.1 Organisatiestructuur

Om de structuur en de grootte van een organisatie te beschrijven, kan worden gekeken naar de organisatie als geheel of naar specifieke componenten. Vaak wordt de grootte van een organisatie aangeduid met het aantal werknemers (Daft, 2008). De organisatiestructuur of organisatievorm wordt gedefinieerd als de manier waarop taken en mensen gespecialiseerd en verspreid zijn, de manier waarop autoriteit is gedistribueerd en de wijze waarop de

activiteiten binnen de organisatie worden gecoördineerd (Kaplan, 2005). De organisatievorm is in een organisatie bepalend voor het lange termijn functioneren van een organisatie. Denk aan het bepalen van een businessmodel en het bepalen van de manieren waarop

3.1.1 Karakteristieken organisatiestructuur

Van de Glind en Van Sprang (2016) beschrijven de verschillende organisatievormen, oftewel structuren, die organisaties in de deeleconomie kunnen hebben. Een vaak voorkomende organisatievorm is de peer-to-peer marktplaats. Vraag en aanbod van bezoekers komen hier bij elkaar en privébezit wordt verhandeld. Dit gebeurt vaak online op een bepaalde website. Denk aan een website waarbij mensen spullen van elkaar kunnen lenen, zoals het

Nederlandse Peerby.

Bauwens (2005) beschrijft een aantal kenmerken van het peer-to-peer concept die ook van toepassing zijn op de peer-to-peer marktplaatsen. Zo kan peer-to-peer beschouwd worden als een netwerk en niet als een hiërarchie, is het gedecentraliseerd en wordt gebruikgemaakt van distributieve intelligentie. Met het laatstgenoemde wordt bedoeld dat intelligentie niet op een centrale plek binnen het ‘netwerk’ is gevestigd, maar verspreid is in het gehele systeem (Bauwens, 2005). Ook Botsman en Rogers (2015) beargumenteren dat organisaties in de deeleconomie gebruik maken van ‘collectieve’ intelligentie. Zij stellen dat hoe meer mensen gebruik maken van collaboratieve consumptie, des te meer collectieve waarde wordt

gecreëerd: “every single person who joins or uses Collaborative Consumption creates value for another person, even if this was not the intention.” Tevens is het zo dat de organisatie op een gegeven moment gedeeltelijk zelfvoorzienend is. Dit heeft te maken met de kritische massa, oftewel het tipping point: het kritische moment waarop de belangrijkste veranderingen plaatsvinden (Gladwell, 2000). De kritische massa geeft het moment aan waarop genoeg mensen zijn ‘overgehaald’ om het systeem te gebruiken en ook blijven gebruiken, zodat het systeem zelfvoorzienend is (Botsman & Rogers, 2000).

De tweede organisatievorm is de peer-to-business-to-peer marktplaats. Bij dit soort organisaties treedt een bedrijf op als intermediair. Dit houdt in dat de vrager en aanbieder geen direct contact met elkaar hebben. De peer-to-business-to-peer marktplaats is een

afgeleide variant van de eerste organisatievorm. Er wordt immers ook gehandeld in privébezit (Van de Glind & Van Sprang, 2016). Een voorbeeld van een peer-to-business-to-peer

marktplaats is het Nederlandse Iamb&b. Iamb&b fungeert als bemiddelaar tussen

verhuurders en huurders. Bij het verhuren van een woning vindt bij Iamb&b dan ook geen direct contact plaats tussen de verhuurders en de huurders, zoals bijvoorbeeld wel het geval is bij Airbnb.

3.2 Organisatiestrategie

De strategie van een organisatie definieert de doelen en de competitieve technieken waarmee de organisatie zich van andere organisaties onderscheidt. Een doel wordt hierbij omschreven als een langdurig statement aangaande de intenties van de organisatie en de strategie als het plan dat beschrijft hoe de organisatie de resources en activiteiten inzet om de doelen te behalen (Daft, 2008). Het overkoepelende doel van een organisatie wordt ook de ‘missie’ genoemd, en kan worden gezien als de reden waarom de organisatie bestaat. De missie beschrijft namelijk de gedeelde normen en overtuigingen (Daft, 2008). De missie is ook erg belangrijk bij het bepalen van de organisatiecultuur. Vandaar dat de missie verder toegelicht wordt bij de dimensie cultuur.

Belangrijk bij de strategie van een organisatie is het businessmodel. Volgens

Casadesus-Masanell & Ricart (2009) is het businessmodel een reflectie van de gerealiseerde strategie van een organisatie. Het businessmodel gaat over hoe de organisatie opereert en hoe het waarde creëert voor de aandeelhouders.

3.2.1 Karakteristieken organisatiestrategie

Een kenmerk waarmee een organisatie in de deeleconomie zich onderscheidt van andere organisaties is het gebruik van onbenutte capaciteit. Hiermee wordt bedoeld dat fysieke producten, maar ook vaardigheden en bepaalde ruimtes, die in eerste instantie niet worden gebruikt, ergens anders én aan iemand anders worden aangeboden. Aangezien efficiënter wordt omgegaan met bestaande middelen verschuift de focus van bezit naar binding, relaties en ervaringen (Van de Glind & Van Sprang, 2016). De onbenutte capaciteit kan voor

financiële of niet financiële doeleinden worden gebruikt. Dat gebruik wordt gemaakt van onbenutte capaciteit is tevens een heldere strategie waarmee de organisaties zich

onderscheiden van meer traditionele organisaties. Denk aan een taxiservice waarbij capaciteit wordt gecreëerd op het moment dat een taxi wordt gereserveerd. Dit is anders dan

gebruikmaken van onbenutte capaciteit, omdat hierbij de taxirit alsnog plaatsvindt ook als er geen reservering is (Frenken & Schor, 2016).

Volgens Van de Glind en Van Sprang (2016) verschillen de businessmodellen van de verschillende organisatievormen binnen de deeleconomie in grote mate. Zo zijn er

organisaties die een helder winstoogmerk en eventuele aandeelhouders hebben. Ook zijn er organisaties die voornamelijk maatschappelijke winst beogen te behalen. De

zijn, zeggen volgens Van de Glind en Van Sprang (2016) niet per definitie iets over het sociale karakter van de organisaties.

De twee eerder beschreven organisatievormen zijn bepalend in het businessmodel van een organisatie binnen de deeleconomie. Peer-to-peer organisaties verdienen door commissie op bepaalde uitwisselingen en peer-to-business-to-peer organisaties door opbrengsten per (individuele) transactie (Schor, 2014).

3.3 Organisatiecultuur

De cultuur van een organisatie kan beschreven worden als de onderliggende waarden, overtuigingen, begrippen en normen die worden gedeeld door de werknemers (Daft, 2008). Zheng et al. (2010) geven aan dat de cultuur van een organisatie tevens bestaat uit vier dimensies: adaptiviteit, consistentie, betrokkenheid en missie. Adaptiviteit verwijst naar de mate waarop een organisatie standhoudt en weet te overleven in een veranderlijke omgeving. Consistentie gaat over de mate waarin de gedeelde waarden, normen en overtuigingen binnen de organisatie consistent in acht worden genomen door de werknemers. Betrokkenheid verwijst naar de betrokkenheid van de werknemers bij het maken van besluiten. Als laatste refereert de missie naar een gedeelde definitie van het doel van de organisatie.

3.3.1 Karakteristieken organisatiecultuur

Botsman (2015) stelt dat een organisatie binnen de deeleconomie een duidelijke missie heeft die is gebaseerd op bepaalde waarden en principes, zoals transparantie, authenticiteit en menselijkheid. Deze waarden beïnvloeden vervolgens de strategische beslissingen van de organisatie op de korte en lange termijn.

Een belangrijk principe met betrekking tot de organisatiecultuur is dat de organisatie vertrouwen hoort uit te stralen en in acht neemt. Binnen de deeleconomie is het vertrouwen in vreemden een belangrijk aspect aangezien de uitwisseling direct tussen aanbieder en

ontvanger plaatsvindt (Botsman & Rogers, 2015). Frenken en Schor (2016) stellen dat het gaat om ‘stranger sharing’: het delen vindt plaats tussen mensen die elkaar nog niet kennen. Voor gebruikers van een platform is het belangrijk dat bij het aangaan van een verbintenis een bepaalde mate van zekerheid aanwezig is. De organisaties moeten die zekerheid

uitstralen en kunnen garanderen. Dit wordt gedaan door verificatiesystemen, reviewsystemen, koppelingen met sociale media en verzekeringen (Van de Glind & Van Sprang, 2016).

Volgens Botsman en Rogers (2015) is vertrouwen de nieuwe munteenheid en je online reputatie de nieuwe creditcard.

Een ander criterium is dat een organisatie in de deeleconomie gebaseerd is op gedistribueerde marktplaatsen of gedecentraliseerde netwerken, waar een community wordt gebouwd. Het gevoel van saamhorigheid, gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en gemeenschappelijk voordeel staat centraal (Botsman, 2015). Dit sterke gevoel treedt op omdat binnen een community een groep van diverse mensen het gevoel krijgen dat ze ergens toebehoren en een gemeenschappelijk ideaal delen (Botsman & Rogers, 2011). Het is dan ook belangrijk dat de producers gewaardeerd en gerespecteerd worden en dat de organisatie zich bezighoudt met het economisch en sociaal verbeteren van het leven van de producers. Ook moeten de consumers van de platformen voordeel behalen van de mogelijkheid om op een efficiëntere manier gebruik te maken van de goederen en diensten (Botsman, 2015). De consumers krijgen immers op een goedkopere manier toegang tot bepaalde goederen of diensten die behoren tot het privébezit van de producers. Hierdoor worden de consumers ook minder afhankelijk van hun eigen bezit (Frenken & Schor, 2017).

4. Methodologie

Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag wordt in deze scriptie naast een

literatuuronderzoek een kwalitatief exploratief, oftewel verkennend, onderzoek uitgevoerd met als onderzoeksstrategie een meervoudige casestudy. Opmerkelijke verschijnselen binnen een organisatie kunnen met kwalitatief onderzoek gedetailleerd worden onderzocht (Boeije, 2005). Een meervoudige casestudy is gebruikt als onderzoeksstrategie, omdat het nodig is om gedetailleerd inzicht te verkrijgen in het gedachtegoed voor het ontstaan van de

deelplatformen.

4.2 Dataverzameling en data-analyse 4.2.1 Dataverzameling

Om de benodigde data te verzamelen is deskresearch uitgevoerd en zijn semi-gestructureerde interviews gehouden met de oprichter en Chief Executive Officer (CEO) van ParkFlyRent en co-oprichter van AirDnD. Er is gekozen om semi-gestructureerde interviews te houden omdat het daarbij mogelijk is om een groot aantal open vragen te stellen over verschillende

onderwerpen, waarbij de vragen per interview kunnen variëren wat betreft volgorde en inhoud. In de interviews werd dan ook een aantal vragen gesteld over de organisatiestructuur, strategie en cultuur.

Belangrijk bij het houden van interviews is de mate van betrouwbaarheid en validiteit. Betrouwbaarheid gaat over de consistentie en de reproduceerbaarheid van de verkregen resultaten (Zohrabi, 2013). Bij interviews leidt standaardisatie van interviewvragen tot betrouwbaarheid (Saunders et al., 2012). Aangezien in dit onderzoek gebruik wordt gemaakt van vooraf opgestelde interviewvragen en de vragen dus in grote lijnen gestandaardiseerd zijn, is er nog steeds sprake van een grote mate van betrouwbaarheid.

Validiteit betreft de mate waarin daadwerkelijk wordt gemeten wat moet worden gemeten en moet worden onderzocht (Zohrabi, 2013). Factoren die bijdragen aan een hoge validiteit hebben onder andere te maken met het risico op misverstanden over de gegeven antwoorden van de geïnterviewden, een willekeurige selectie van respondenten, en een omgeving waarin het interview wordt afgenomen die geen invloed heeft op de resultaten (ecologische validiteit) (Alshenqeeti, 2014; Saunders et al., 2012). Voor dit onderzoek zijn de twee geïnterviewden willekeurig geselecteerd op basis van de organisaties waar zij werken.

Wel is er specifiek voor de casestudy gezocht op bedrijven die verschillen qua

organisatievorm. Door de interviews te laten plaatsvinden in een neutrale omgeving waar de geïnterviewde niet makkelijk werd geïnterrumpeerd (één interview vond telefonisch plaats waarbij de geïnterviewde zich in zijn auto en op het werk bevond, en één interview in een restaurant te Amsterdam) kan ook de ecologische validiteit worden gewaarborgd. Tevens zijn de interviews opgenomen en uitgeschreven, waardoor geen misverstanden kunnen ontstaan over de gegeven antwoorden.

Zoals hierboven is beschreven zijn in dit onderzoek twee interviews gehouden, waarvan een face-to-face en een interview telefonisch heeft plaatsgevonden. In dit onderzoek is het niet noodzakelijk om visuele signalen van de geïnterviewde te analyseren. Het is dan ook niet belemmerend voor het onderzoek geweest dat één van de interviews telefonisch is afgenomen.

4.2.2 Interviewvragen en data-analyse

Het interview begon met een korte introductie waarbij aan de geïnterviewden het doel van het onderzoek uitgelegd werd en werd toegelicht waarom de desbetreffende organisatie is

benaderd voor het interview. Hierna werd een aantal introducerende vragen gesteld over de functie van de geïnterviewde en het ontstaan van de organisatie, waarna over werd gegaan op vragen over de organisatiestructuur, strategie en cultuur. De interviewvragen zijn gebaseerd op bestaande vragenlijsten. Zo is een vragenlijst van MIT (Human Resources MIT, n.d.) gebruikt en zijn vragen afkomstig van een diepte-interview dat wordt gebruikt bij het OCP-model (Organization Culture Performance OCP-model). Met het OCP-OCP-model wordt de relatie tussen de organisatiecultuur en de performances van een organisatie weergegeven (Commit People, n.d.). Ook is een aantal vragen gebaseerd op bestaande vragen over de

organisatiecultuur opgesteld door Margolis (n.d.). Met behulp van deze vragen kan de organisatiecultuur van de organisaties zo goed mogelijk worden achterhaald. De interviewvragen zijn opgenomen als bijlage (zie bijlage A).

Na afloop zijn de opnames van de interviews letterlijk getranscribeerd en is open en axiaal gecodeerd op basis van de organisatorische karakteristieken die voor de

organisatiestructuur, strategie en cultuur zijn opgesteld, zoals beschreven in hoofdstuk 3. De uitgewerkte interviews zijn opgenomen als bijlage (zie bijlage B en C).

5. Casestudy

5.1 ParkFlyRent en AirDnD

ParkFlyRent is opgericht in mei 2013 en beschrijft zichzelf als een vorm van autodelen op Schiphol (https://www.parkflyrent.nl). ParkFlyRent geeft aan dat zij als eerste in Nederland gratis parkeren op Schiphol mogelijk maken. Sinds maart 2017 heeft ParkFlyRent ook een vestiging op Eindhoven Airport. Vakantiegangers kunnen hun auto gratis parkeren bij

ParkFlyRent. De vakantiegangers worden naar het vliegveld gebracht door ParkFlyRent, gaan op reis en tijdens de vakantie kunnen anderen gebruikmaken van de auto. De auto wordt aan gescreende huurders verhuurd met een volledige verzekering. Hiermee kunnen de

vakantiegangers die hun auto delen, oftewel de verhuurders, geld verdienen. Als de gratis geparkeerde achtergelaten auto voor een langere tijd wordt verhuurd, deelt de verhuurder mee in de winst. Op de website van ParkFlyRent kunnen zowel huurders als verhuurders zich registreren waarna een parkeerplek kan worden gereserveerd of een auto kan worden gehuurd.

AirDnd, oftewel Air Drink ‘n Dine, is opgericht in 2015 en is een Nederlands online platform waar mensen bij zogeheten ‘huiskamerrestaurants’ kunnen eten

(http://www.airdnd.nl). Hobbychefs die een passie voor koken hebben bieden op de website van AirDnD hun huis aan en stellen een menu samen dat ze voor hun gasten zullen koken. Gasten kunnen zich vervolgens registreren op de website en een huiskamerrestaurant en menu uitzoeken. De gasten boeken het menu en betalen online voor het menu, waarna de gast op een unieke manier uiteten gaat. Doordat de gasten het huiskamerrestaurant na afloop een beoordeling geven, kunnen potentiële gasten van tevoren een kijkje in de keuken krijgen. 5.2 Analyse

In deze paragraaf worden de organisatiestructuur, strategie en cultuur van de deelplatformen ParkFlyRent en AirDnD geanalyseerd op basis van de deeleconomische karakteristieken die beschreven zijn in hoofdstuk 3. Omdat in deze scriptie de rol van technologie erg belangrijk is en is verweven in de organisatiestructuur, strategie en cultuur is ervoor gekozen ook de rol van de technologie te analyseren in de organisaties.

5.2.1 Organisatiestructuur

Zowel ParkFlyRent als AirDnD zijn opgericht vanuit een persoonlijke interesse en ervaring. De oprichter en CEO van ParkFlyRent geeft aan dat hij tijdens een vakantie een

onvriendelijke ervaring had bij de verhuurders van zijn auto en zich afvroeg waarom hij niet, net zoals bij Airbnb, een auto kan huren of verhuren die tijdens een vakantie toch niet wordt gebruikt. Hij beschrijft het ontstaan van ParkFlyRent dan ook als scratch your own itch. De oprichter van AirDnD geeft aan dat hij in een supermarkt een prikbordadvertentie tegenkwam van een hobbychef en besloot om met zijn vrienden daar te eten. De ervaring was zo leuk dat werd besloten om zelf een platform op te richten waar mensen bij hobbychefs thuis kunnen eten. Hoe dit platform zou worden vormgegeven maakte voor AirDnD nog niet zoveel uit.

AirDnD en ParkFlyRent hebben een verschillende organisatievorm. Zo is AirDnD een typisch voorbeeld van een peer-to-peer marktplaats, waarbij de hobbychefs op het platform in direct contact komen met de gasten tijdens een etentje. ParkFlyRent is een peer-to-business-to-peer marktplaats waarbij de verhuurders en de huurders van de auto’s geen direct contact met elkaar hebben. ParkFlyRent beschrijft zichzelf als twee organisaties in één aangezien het een tweezijdige marktplaats is en zich specifiek richt op twee doelgroepen: de parkeerders die een auto aanbieden voor de verhuur en de huurders die een auto huren.

Beide organisaties kunnen gezien worden als gedecentraliseerd en niet hiërarchisch. ParkFlyRent heeft twaalf medewerkers en beschrijft zichzelf als informeel en vanaf de werkvloer naar boven geredeneerd. Hiermee wordt bedoeld dat binnen ParkFlyRent iedere werknemer weet wat de klanten drijft, wat voor de klanten belangrijk is en hoe ParkFlyRent daar aan kan voldoen. Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie een parkeerder of een huurder kan helpen. Dit weerspiegelt het idee van distributieve intelligentie, waarbij de intelligentie, of in dit geval de kennis en expertise, aanwezig is binnen het gehele bedrijf. De organisatiestructuur van AirDnD is ook gedecentraliseerd. Tevens heeft AirDnD geen

managementlagen. Alles wordt direct met elkaar gecommuniceerd. Zo wordt bij AirDnD ook niet gesproken over ‘medewerkers’. Twee van de oprichters werken fulltime bij AirDnD, er is een projectmanager, en voor de rest zijn ZZP’ers en stagiairs in dienst. AirDnD beschouwt zichzelf als een typische startup met korte lijnen. AirDnD maakt gebruik van Het Nieuwe Werken. Twee a drie dagen wordt op kantoor gewerkt, en verder kan vanuit huis of andere locaties worden gewerkt. Ook de werknemers van ParkFlyRent hoeven niet altijd op het kantoor in Amsterdam of Eindhoven aanwezig te zijn.

5.2.2 Organisatiestrategie

Misschien wel het belangrijkste kenmerk van organisaties in de deeleconomie is dat de organisatie gebruik maakt van onbenutte capaciteiten. Fysieke producten, bepaalde

vaardigheden of bepaalde ruimtes die niet direct worden gebruikt, worden aan iemand anders aangeboden. De onbenutte capaciteit van ParkFlyRent zit in het delen van de auto’s.

Huurders kunnen immers een auto huren die op dat moment niet wordt gebruikt door de eigenaar. AirDnD geeft aan dat bij hen de onbenutte capaciteit in de kookvaardigheid van de hobbychefs zit. De kookkunsten van de hobbychefs worden gedeeld met anderen.

Beide organisaties hebben een helder verdienmodel en aandeelhouders. ParkFlyRent haalt 98% van hun inkomsten uit de verhuur van de auto’s. ParkFlyRent geeft aan dat niet wordt verdiend aan het parkeren van de auto’s, maar dat pas winst wordt gemaakt als de auto’s voor een langere tijd worden verhuurd. Zo wordt aan het einde van de vakantie van de verhuurder gekeken hoeveel kilometer is gereden met de auto. Om de eigen kosten (arbeidsuren,

waskosten, verzekeringskosten) van ParkFlyRent eruit te halen verdient de verhuurder pas na de eerste 50 kilometer die per geparkeerde dag wordt gereden. Aan het einde van de vakantie wordt dus van het totaal aantal gereden kilometers 50 kilometer per dag af gehaald en over het restant verdient de verhuurder 0,10 euro per kilometer. ParkFlyRent geeft verder aan dat bij een nieuwe vestiging geen nieuw wagenpark “van een paar miljoen” hoeft te worden aangeschaft aangezien gebruik wordt gemaakt van het privébezit van de verhuurders. Hierdoor kan ParkFlyRent onder de prijs van hun concurrenten doorgaan. De concurrenten van ParkFlyRent zitten zowel in de autoverhuurbranche als in de parkeermarkt. De

organisatie ziet zichzelf als eenzelfde soort organisatie als de traditionele autoverhuurbedrijven zoals Sixt:

“Wij zijn wat meer denk ik op de verantwoordelijkheid - dat mensen gewoon zelf blijven denken. Maar ja, in essentie doen wij grotendeels dezelfde handelingen. We gebruiken dezelfde verhuurkanalen, zitten in dezelfde klantgroepen.”

ParkFlyRent is onlangs gestart met een crowdfundingcampagne waardoor het aantal

aandeelhouders met een minderheidsbelang naar 160 is gegroeid. De Chief Marketing Officer (CMO) en de CEO hebben samen een merendeel van de aandelen in handen.

Bij AirDnD wordt voor elke reservering van een huiskamerrestaurant 10% aan service fee gevraagd. Ook werkt AirDnD vaak samen met partners in ruil voor betaling. Zo kan een

partner een advertentie plaatsen op hun website. AirDnD heeft een aantal aandeelhouders. Bij beide organisaties hebben de aandeelhouders enige invloed in de organisatie. Bij ParkFlyRent is dit meer in de vorm van een adviserende rol en bij AirDnD hebben de aandeelhouders ook invloed bij het nemen van besluiten.

Een kenmerk van organisaties in de deeleconomie is dat de missie is gebaseerd op bepaalde waarden en principes, zoals transparantie, authenticiteit en menselijkheid. Deze principes en waarden komen niet direct terug in de missie van ParkFlyRent. De missie is namelijk om in 2025 Europees marktleider te zijn op de luchthavens. In deze missie is een duidelijk

winstoogmerk af te leiden. De visie daarentegen is om de productie van huurauto’s overbodig te maken. ParkFlyRent geeft aan dat het wel belangrijk is om winstgevend te worden in de tijd dat je naar de visie toewerkt. Er zijn immers investeerders nodig om uiteindelijk de visie te kunnen bereiken.

Naast het duidelijk winstoogmerk heeft ParkFlyRent een maatschappelijke winst voor ogen: “We proberen een sociaal, duurzaam alternatief te zijn wat tegelijkertijd ook

goedkoper is.”

ParkFlyRent geeft aan dat de waarde zit in het voorkomen van de productie van huurauto’s. De organisatie gaat efficiënter dan andere organisaties om met auto’s die al geparkeerd staan op luchthavens. ParkFlyRent zegt dat het sociale component binnen de organisatie minder ontwikkeld is dan bij peer-to-peer organisaties die ook gericht zijn op het autodelen en

verhuren, zoals SnappCar. Wel ziet ParkFlyRent het delen van de opbrengsten met de klanten als een sociaal deelaspect:

“En aan de andere kant ook weer dat wij de opbrengsten delen, wij zorgen dat we een stukje socialer er mee om kunnen gaan. De opbrengst van het delen, delen wij weer met de eigenaars van de auto’s. We creëren waarde die we delen met de cliënten.” ParkFlyRent vindt het belangrijk om iets terug te doen voor de wereld en doneert 10% van de winst aan de stichting Wakibi, dat kleine ondernemers in derdewereldlanden ondersteunt.

De pay-off die ParkFlyRent het meest naar buiten toe gebruikt is “the social way to park and rent.” Op de website wordt ook een andere pay-off gebruikt, namelijk “waar

parkeren geld oplevert.” ParkFlyRent zegt dat het voor hen uitzoeken is welke pay-off voor de doelgroepen het beste werkt. De doelgroep bestaat namelijk uit klanten die kostenbewust handelen en daarom voor ParkFlyRent kiezen, maar ook uit klanten die servicegericht zijn of door duurzaamheid worden gedreven.

In tegenstelling tot ParkFlyRent heeft AirDnD met name een maatschappelijke winst voor ogen. AirDnD wil uitstralen dat bij dit platform een nieuwe manier van uiteten gaan kan worden beleefd. Er wordt gestreefd naar een “wow-effect.” Gasten ervaren een nieuwe manier van uiteten. AirDnD zegt dat de missie is om het leven van de hobbychefs

makkelijker te maken. Volgens AirDnD wil een hobbychef zich richten op het koken en niet bezig zijn met de marketing en de betaling van de gasten. In deze missie komen de waarden authenticiteit en menselijkheid terug. Doordat AirDnD via het platform de hobbychefs en de gasten bij elkaar brengt, kunnen de hobbychefs zich richten op het koken. AirDnD focust zich dan ook op het delen van een passie voor lekker eten. Belangrijk hierbij is dat de gasten een nieuwe, laagdrempelige en gastvrije manier van uiteten ervaren.

5.2.3 Organisatiecultuur

De belangrijke waarden transparantie, authenticiteit en menselijkheid komen niet direct terug in de missie van ParkFlyRent. Wel komen de waarden transparantie en betrouwbaarheid terug als belangrijke waarden in de organisatiecultuur. De klanten van ParkFlyRent vinden het soms eng dat ze hun auto achterlaten. Wordt er wel goed en netjes omgegaan met hun bezit? Om de betrouwbaarheid en transparantie te waarborgen maakt ParkFlyRent gebruik van online rankingsystemen, zoals Trustpilot en Yelp. Dat “echte gebruikers” reviews geven, helpt bij het bouwen van vertrouwen van het merk. Ook hanteert ParkFlyRent een

‘ansichtkaartsysteem’ waarbij de verhuurder en de huurder een berichtje voor elkaar kunnen achterlaten in de auto. Dat transparantie en betrouwbaarheid belangrijk is voor ParkFlyRent komt ook naar voren in de grondige controle die wordt uitgevoerd van zowel de huurders als de verhuurders van de auto’s om te controleren of de verhuurders en huurders daadwerkelijk in aanmerking komen voor de dienstverlening van ParkFlyRent. Naast het controleren van de auto en het aantal gereden kilometers wordt ook het verleden van de huurder bekeken. De rijervaring en schadegevallen worden gecheckt en er wordt gecontroleerd of de huurder in aanraking is geweest met justitie en in de BOVAG Elena database (een landelijk

waarschuwingssysteem voor frauduleuze huurders) geregistreerd staat.

AirDnD vindt kwaliteit een belangrijke waarde. De kwaliteit van de hobbychefs is bepalend voor hoe gasten AirDnD ervaren:

“Als een hobbychef slechte kwaliteit levert is dat ook negatieve reclame voor ons. Dus dat is wel echt een belangrijk dingetje. Zeker omdat het - je betaalt als gast er gewoon voor. Dus het is belangrijk dat de kwaliteit staat.”

Ook bij AirDnD zijn online rankingsystemen van belang. AirDnD heeft op de website een rankingsysteem waarbij de gasten na afloop van een etentje een link krijgen waarop ze de gehele ervaring kunnen reviewen en kunnen beoordelen met een of meerdere sterren. AirDnD geeft aan dat dit belangrijk is voor henzelf om te kijken hoe de hobbychefs functioneren, maar ook omdat zo toekomstige gasten kunnen kijken hoe andere gasten het etentje hebben ervaren.

Een ander kenmerk is dat een organisatie in de deeleconomie gebaseerd is op het vormen van een community, waarbij het gevoel van saamhorigheid en gemeenschappelijke

verantwoordelijkheid centraal staat. Bij AirDnD komt het vormen van een community

duidelijk terug. AirDnD organiseert veel activiteiten, zoals kookdemonstraties, evenementen, workshops, of een ‘pop-up huiskamerrestaurant’. Ook heeft AirDnD een aparte blogpagina op de website waar verschillende bloggers (hobbychefs, gasten, maar ook amateurbloggers) over uiteenlopende onderwerpen kunnen schrijven. Het gaat hierbij om het delen van kennis en inspiratie. AirDnD geeft aan dat het een belangrijk doel is om een community te bouwen. Bovendien zegt AirDnD dat het bij hen gaat om het leven van de hobbychefs (aanbieders) makkelijker te maken doordat de hobbychefs zich alleen hoeven te richten op het koken. AirDnD houdt zich dus duidelijk bezig met het economisch en sociaal verbeteren van het leven van de aanbieders.

Het bouwen van een community is bij ParkFlyRent veel minder belangrijk, en

ParkFlyRent is daar dan ook niet echt mee bezig. Wel wordt specifiek Facebook gebruikt als sociale media kanaal omdat daar makkelijk community building plaatsvindt. Het gaat hierbij om het delen van media en om mensen op de hoogte te houden van de organisatie, zodat naamsbekendheid wordt verkregen.

Een belangrijk aspect bij de organisatiecultuur is de adaptiviteit, oftewel het overleven in een veranderlijke omgeving. ParkFlyRent stelt dat het doen en laten van de organisatie in feite een reactie is op een maatschappelijke beweging, namelijk de trend van ownership through access.

5.2.4 De rol van de technologie

Met betrekking tot het gebruik en de rol van technologie binnen de organisatie zegt AirDnD dat de technologie heel belangrijk en misschien wel het belangrijkste is:

“Eigenlijk als de techniek in elkaar stort zijn we niks meer. (...) Het is gewoon heilig voor ons - als mensen niet op onze website komen dan kunnen wij niks. Dus eigenlijk is techniek alles voor ons. Dit uit zich in kleine foutjes, mankementjes van niet kunnen inloggen, tot een website die helemaal niet bereikbaar is.”

Wel probeert AirDnD zodra de website uitvalt andere (technologische) oplossingen te vinden. Zo is er contact met de hobbychefs via een whatsappgroep om op die manier te blijven

communiceren.

Opvallend is dat ParkFlyRent is begonnen met alleen maar een ‘IT-platform.’ Bij de eerste ‘testfase’ werd wel meteen een belangrijke waarde van de organisatie, namelijk het vertrouwen, benadrukt:

“Onze eerste testfase is geweest dat we simpelweg de site live hadden gezet, alsof het product er al helemaal stond, terwijl we nog geen vestigingen of verzekeringen hadden, helemaal niks. Maar puur om te testen zijn er mensen die bereid zijn om hun auto aan te melden voor zoiets. En vervolgens stond ik met een bordje op Schiphol en kreeg ik van de mensen de sleutel van hun auto. Dat vond ik best bijzonder, want je geeft wel het vertrouwen aan iemand die feitelijk niks anders is dan een particulier die een website heeft gebouwd. Dus dan merk je dat er wel echt vraag naar is, en

vervolgens deed ik niks anders met die auto dan dat ik het parkeerde.”

Inmiddels is ParkFlyRent bezig met een derde iteratie van het IT-platform. Een belangrijk aspect hierbij is automatisering. Op hun IT-platform worden de prijzen en klantgegevens beheerd en mailscripts, berichten en agenda’s van de werknemers geautomatiseerd. Er wordt getracht om de technologie in te zetten en te gebruiken zodat de medewerkers zich volledig kunnen focussen op de klant. De systemen binnen de organisatie zijn zo ingesteld dat de werknemers alles op afstand kunnen bijhouden, en niet altijd vanaf kantoor hoeven te werken.

Verder analyseren zowel ParkFlyRent als AirDnD gebruikersdata om te kijken hoeveel bezoekers de website hebben bezocht en hoeveel boekingen er zijn gedaan.

ParkFlyRent maakt gebruik van de sociale media kanalen Facebook en LinkedIn. LinkedIn om de investeerders te bereiken en Facebook omdat daar de doelgroep van de organisatie aanwezig is. Ook AirDnD maakt vooral gebruik van Facebook om de doelgroep te bereiken. Beide organisaties bieden ook de mogelijkheid op de website dat gebruikers zich kunnen aanmelden met hun Facebookaccount. Het registeren met een Facebookaccount gaat

6. Conclusie

In deze scriptie is onderzocht in hoeverre Nederlandse deelplatformen die vanaf 2013 zijn opgericht zijn ontstaan vanuit zowel het deeleconomisch gedachtegoed als het technologisch determinisme. Het theoretisch kader is opgebouwd uit definities en verklaringen die in de literatuur voorkomen en is als hulpmiddel gebruikt voor de uiteindelijke analyse. Op basis van literatuuronderzoek is een aantal karakteristieken opgesteld waaraan organisaties met een deeleconomisch gedachtegoed horen te voldoen. Een casestudy is uitgevoerd waarbij twee Nederlandse deelplatformen ParkFlyRent en AirDnD zijn geanalyseerd en de oprichters van de organisaties zijn geïnterviewd. De organisatiestructuur, strategie en cultuur van deze organisaties is geanalyseerd op basis van de opgestelde karakteristieken.

Gebleken is dat het idee voor de oprichting van de peer-to-peer marktplaats AirDnD en de peer-to-business-to-peer marktplaats ParkFlyRent voor beide organisaties is ontstaan vanuit een persoonlijke ervaring. Dit kan ook wel worden omschreven als scratch your own itch. Belangrijk bij organisaties in de deeleconomie is dat gebruik wordt gemaakt van onbenutte capaciteit. Bij ParkFlyRent is dit duidelijk aanwezig, aangezien op dat moment ongebruikte auto’s worden ingezet, gebruikt en daarmee gedeeld. Het gaat om ownership through access. Verder hebben organisaties in de deeleconomie een duidelijke missie die is gebaseerd op bepaalde waarden zoals transparantie, authenticiteit en menselijkheid. De missie van ParkFlyRent daarentegen heeft een duidelijk winstoogmerk. Dit komt terug in hoe de ParkFlyRent is georganiseerd. Voor ParkFlyRent is het namelijk belangrijk om op de lange termijn winstgevend te worden en om investeerders aan te trekken om dat te kunnen bereiken. Het hebben van een helder verdienmodel en een groot aantal aandeelhouders draagt hieraan bij. Door te handelen in ongebruikte capaciteit kan ParkFlyRent tevens onder de prijs van hun concurrenten doorgaan. Toch streeft ParkFlyRent ook naar maatschappelijke winst, en wil de organisatie dit uitdragen naar de doelgroep. Zo biedt ParkFlyRent een sociaal, duurzaam alternatief aangezien in feite de productie van huurauto’s wordt voorkomen en de opbrengst van de verhuur gedeeld wordt met de klanten. Met verschillende pay-offs probeert ParkFlyRent de verschillende doelgroepen te bereiken en naamsbekendheid te verkrijgen. Een belangrijke waarde hierbij, en tevens karakteristiek voor het deeleconomisch

gedachtegoed, is vertrouwen. Door gebruik te maken van verschillende online rankingsystemen en de verhuurders, huurders en auto’s grondig te controleren wordt gestreefd naar transparantie en betrouwbaarheid. Het streven naar transparantie komt ook

terug in de gedecentraliseerde organisatiestructuur waarbij distributieve intelligentie een rol speelt. Hoewel ParkFlyRent dus duidelijk gericht is op overleven in de markteconomie, komt het deeleconomisch gedachtegoed met name terug in de organisatiecultuur.

Bij AirDnD zit de onbenutte capaciteit in de kookvaardigheid van de hobbychefs. In de missie van AirDnD is in tegenstelling tot ParkFlyRent een karakteristiek van het

deeleconomisch gedachtegoed, namelijk authenticiteit en menselijkheid, terug te zien. AirDnD wil het leven van de hobbychef makkelijker maken. AirDnD brengt hobbychefs en gasten bij elkaar op het platform, waardoor de hobbychef zich kan focussen op het koken. Waar ParkFlyRent zich expliciet richt op betrouwbaarheid en transparantie richt AirDnD zich op kwaliteit. Om de kwaliteit te waarborgen maakt AirDnD gebruik van een eigen online rankingsystemen, waarbij de gasten ‘het etentje’ kunnen reviewen en beoordelen met een ster. Een ander belangrijk kenmerk van organisaties in de deeleconomie is dat een community wordt gevormd waarbij het gevoel van saamhorigheid en gemeenschappelijke

verantwoordelijkheid centraal staat. AirDnD is actief bezig met het vormen van een community. Dit komt tot uiting in het organiseren van nevenactiviteiten, zoals

kookdemonstraties, evenementen en workshops. Bovendien heeft de organisatie op de website een blogpagina waar bloggers hun kennis en inspiratie over eten kunnen delen. Wel is het zo dat ook AirDnD een helder verdienmodel en een aantal aandeelhouders heeft, echter is dit in mindere mate gericht op het behalen van winst. Er kan dan ook worden gezegd dat het deeleconomisch gedachtegoed bij AirDnD zowel in de organisatiestructuur, strategie als cultuur terugkomt.

Ook de technologie heeft bij het ontstaan van de deelplatformen een rol gespeeld. AirDnD had de wens om de hobbychefs en de gasten bij elkaar te brengen en heeft dit verwezenlijkt door gebruik te maken van de technologische mogelijkheden en het oprichten van een online deelplatform. AirDnD is zodoende afhankelijk van de technologie geworden; als de website bijvoorbeeld niet bereikbaar is, is AirDnD “niks meer.” Ook bij het ontstaan van ParkFlyRent is de rol van de technologie vanaf het begin duidelijk aanwezig geweest. De eerste testfase van het deelplatform ParkFlyRent is geweest dat de website live werd gezet waarna werd gekeken of er vanuit de doelgroep vraag naar is. Belangrijk hierbij is dat de technologie niet noodzakelijk was. De oprichter van ParkFlyRent ging immers zelf met een bordje op de luchthaven Schiphol staan om klanten op te wachten.

De rol van de technologie bij het ontstaan van de deelplatformen kan gezien worden als voornamelijk een faciliterende rol. De gedachte binnen het zacht technologisch

ontwikkelingen faciliteert is hier aan de orde. Sociale en economische ontwikkelingen, zoals in dit geval expliciet het deeleconomisch gedachtegoed, spelen echter ook een rol.

Concluderend is uit deze scriptie naar voren gekomen dat het deeleconomisch gedachtegoed een belangrijke rol speelde bij de nieuwe vanaf 2013 opgerichte Nederlandse deelplatformen. De rol van de technologie was vooral faciliterend en niet primair en alleszins bepalend.

7. Discussie

Met deze scriptie wordt een bijdrage geleverd aan bestaande onderzoeken over de

deeleconomie en wordt bijgedragen aan het verkrijgen van inzicht in het gedachtegoed bij het ontstaan, oftewel de oprichting, van nieuwe Nederlandse deelplatformen in de deeleconomie. Ook wordt in deze scriptie de bekende theorie die de relatie tussen de technologie en de maatschappij beschrijft (het technologisch determinisme) getoetst op een (maatschappelijke) ontwikkeling waarin technologische ontwikkelingen een belangrijke rol spelen, namelijk de deeleconomie.

Twee Nederlandse deelplatformen zijn door middel van een casestudy onderzocht. De data is verzameld door interviews af te nemen met de oprichters van de twee deelplatformen. De generaliseerbaarheid en de externe validiteit is lastig aangezien twee respondenten zijn geïnterviewd. Toch wordt een robuust inzicht verkregen in het ontstaan van de

deelplatformen waarbij het gedachtegoed van de organisaties met elkaar wordt vergeleken, doordat een meervoudige casestudy is uitgevoerd. Voor vervolgonderzoek kunnen meerdere deelplatformen worden geanalyseerd en dus meerdere respondenten worden geïnterviewd. Dit zorgt ervoor dat de resultaten beter generaliseerbaar en extern valide zullen zijn.

Verder is het voor vervolgonderzoek interessant om onderzoek te doen naar de participanten van de deelplatformen om te analyseren in hoeverre het deeleconomisch

gedachtegoed dat de organisaties willen uitdragen wordt ervaren door de participanten. Dit is van belang om te weten aangezien het de organisaties inzicht geeft in de beweegreden van de participanten om te kiezen voor een bepaald deelplatform. Om dit te onderzoeken zou een combinatie van een kwalitatieve en een kwantitatieve onderzoeksmethode (enquêtes) gebruikt kunnen worden.

In dit onderzoek is ook een begin gemaakt met het analyseren van de

organisatiestructuur, strategie en cultuur van organisaties in de deeleconomie. Verder onderzoek naar hoe deelplatformen zich organiseren zou gedaan kunnen worden waarbij wordt gefocust op wat bestaande en traditionele bedrijven kunnen leren van organisaties in de deeleconomie.

Tot slot is gebleken dat er geen eenduidige definities bestaan van de gebruikte

begrippen zoals deelplatformen, platformen en deeleconomie. Ook roept de ontwikkeling van de deeleconomie een groot aantal vragen op over onder andere beleidsvorming, regelgeving en financiële aspecten. Het helder definiëren van het achterliggende gedachtegoed van

deelplatformen draagt bij aan het beantwoorden van dit soort vragen. Zo speelt tegenwoordig de discussie of er bij het ‘delen’ sprake kan zijn van een winstoogmerk bij financiële

transacties. Hoewel het niet de primaire focus van deze scriptie was, kan op basis van het uitgevoerde onderzoek worden geconcludeerd dat de aanwezigheid van een winstoogmerk bij een organisatie niet per definitie iets zegt over het deeleconomisch gedachtegoed. Een

organisatie kan zowel winst als het deeleconomisch gedachtegoed nastreven. Het is in ieder geval zeker dat de deeleconomie en de technologie zich blijven ontwikkelen en dat dit tot nieuwe vraagstukken zal leiden.

Referentielijst

Alshenqeeti, H. (2014). Interviewing as a data collection method: a critical review. English Linguistics Research, 3, 39-45. DOI: http://dx.doi.org/10.5430/elr.v3n1p39.

Bauwens, M. (2005). P2P and Human Evolution: Peer to peer as the premise of a new mode of civilization. Op

internet:http://library.uniteddiversity.coop/Money_and_Economics/ P2P_essay.pdf.

Belk, R. (2014). You are what you can access: Sharing and collaborative consumption online. Journal of Business Research, 67, 1595-1600.

Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. Den Haag: Boom Lemma.

Boonstra, A. (2005). ICT, mensen en organisaties: een managementbenadering. Amsterdam: Pearson Education.

Botsman, R. (2015). Defining the sharing economy: what is collaborative consumption - and what isn’t? Op internet: https://www.fastcompany.com/3046119/defining-the-sharing -economy-what-is-collaborative-consumption-and-what-isnt.

Botsman, R., & Rogers, R. (2011). What’s mine is yours. How collaborative consumption is changing the way we live. New York: HarperBusiness.

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. (2009). From strategy to business models and to tactics. Long Range Planning, 43, 195-215.

Chandler, D. (1995). Technological or media determinism. Op internet: http://visual-memory.co.uk/daniel/Documents/tecdet/.

Commit People. (n.d.). Op internet: http://www.commitpeople.nl/userfiles/file/Diepte- interview%20vragenlijst%20OCP-model.pdf.

Dafoe, A. (2015). On Technological Determinism: A Typology, Scope Conditions, and a Mechanism. Science, Technology & Human Values, 40, 1047-1076. DOI:

10.1177/0162243915579283.

Daft, R. (2008). Organization theory and design. Boston: Cengage Learning.

Dekker, F. (2016). Robots en arbeid: technologisch determinisme revisited? Beleid en maatschappij, 43, 24-40. DOI: 10.5553/BenM/138900692016043002004. de Mul, J., Müller, E., & Nusselder, A. (2001). ICT de baas? Informatietechnologie en

menselijke autonomie. Internet en Openbaar Bestuur. Op internet:

http://www.publicinnovation.nl/downloads/Mul%20en%20Muller%20(2001)%20 ICT%20de%20baas%20IOB.pdf.

Dusek, V. (2006). Philosophy of technology: an introduction. Hoboken: Blackwell Publishing.

Frenken, K., & Schor, J. (2016). Putting the sharing economy into perspective. Environmental Innovation and Societal Transitions, 23, 3–10.

Frenken, K., van Waes, A., Smink, M. & van Est, R. (2017). Eerlijk delen - Waarborgen van publieke belangen in de deeleconomie en de kluseconomie. Den Haag: Rathenau Instituut.