Zoeken naar energie in de gemeentelijke organisatie : cultuurverandering in de gemeente Amsterdam

Bachelor Politicologie

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

Zoeken naar energie in de

gemeentelijke organisatie

Cultuurverandering in de gemeente Amsterdam

Irene Kruijssen (10069720)

BACHELORPROJECT: STRATEGIEONTWIKKELING EN CULTUURVERANDERING IN ORGANISATIES NOVEMBER 2013 – JANUARI 2014

Docent: Dr. Jaap Boonstra

26 januari 2014

1 Inhoudsopgave Inhoudsopgave ... 1 1. Inleiding ... 3 1.1 Leeswijzer ... 4 2. Methodologie ... 5 2.1 Dataverzameling ... 6 2.1.1 Deskresearch I ... 6 2.1.2 Deskresearch II ... 6 2.1.3 Fieldresearch ... 7 2.2 Dataverwerking ... 7 3. Theoretisch kader ... 8

3.1 De rol van de ambtenaar binnen de energieke samenleving ... 8

3.2 Cultuurmodel ... 9

3.3 Veranderstrategieën ... 11

3.4 Interventiemogelijkheden ... 12

4. Bevindingen ... 13

4.1 Introductie van het onderzoeksveld ... 13

4.2 Veranderingen in stadsdeel Zuid ... 13

4.3 Een drijvend kantoor ... 14

4.4 De onttovering ... 15

4.5 De zoektocht naar talenten ... 15

4.6 Gemeenteraadsverkiezingen maart 2014 ... 16

5. Gevolgtrekkingen ... 16

5.1 Professionals als vertaler ... 17

5.2 Cultuuropvattingen in de gemeente Amsterdam ... 17

2

5.4 Gekozen interventies ... 20

6. Conclusie ... 21

7. Discussie ... 23

7.1 Bijdragen aan veranderkunde ... 23

7.2 Beperkingen van het onderzoek ... 24

8. Referenties ... 24

8.1 Literatuur ... 24

3 1. Inleiding

Niemand zal het ontgaan zijn dat Nederland te maken heeft met veranderingen binnen haar samenleving. Burgers nemen vaker zelf initiatieven op allerlei niveaus zonder daarbij nog van de overheid afhankelijk te willen zijn. Hieruit komen vaak hele duurzame plannen voort die ook door veel mensen in de buurt gedragen worden. Het Repaircafé is hier een mooi voorbeeld van: de initiatiefneemster constateerde dat veel mensen oude spullen weggooiden of het thuis lieten liggen, terwijl het nog best gebruikt kon worden. In het Repaircafé kunnen mensen uit de buurt dergelijke spullen laten maken door vrijwilligers die ambachtelijk en technisch deskundig zijn, en vaak werkloos of gepensioneerd zijn. Zo dragen zij met hun kennis en vakmanschap bij aan een gevoel van saamhorigheid de buurt, wordt er minder weggegooid en verspild (Website Repaircafé). Of bijvoorbeeld het Singelpark in Leiden, waar een paar energieke burgers kansen zag voor het langste stadspark van Europa door al het groen rond de Singel die rondom het oude centrum loopt te verbinden en hier ruimte te bieden voor natuur en recreatie. Een proces waarbij de overheid voornamelijk heeft moeten toekijken, in plaats van alle plannen in blauwdrukken te gieten (Website Singelpark Leiden). Wat is in dergelijke initiatieven nog de rol voor de overheid?

Op basis van tal van verschillende initiatieven in de zorg, de openbare ruimte, of andere plekken, stelt Jan Rotmans, transitiewetenschapper aan de Erasmusiniversiteit van Rotterdam, dat er in Nederland sprake is van een systeemverandering (Rotmans, 2013:20-24). We staan voor veranderingen in het openbaar bestuur door bezuinigingen vanuit de Rijksoverheid. Dit uit zich in decentralisatie en een trend waarbij burgers steeds meer het heft in eigen handen gaan nemen om hun (directe) omgeving meer leefbaar te maken. Daarbij hebben we het over zelforganisatie en initiatieven op het gebied van de openbare orde: volkstuintjes, speeltuinen, pleinen etc. De overheid is hierbij vaak de lachende derde: zij helpen mee waar nodig maar proberen zich vaak op de achtergrond te houden. Rotmans schetst een transitie naar een nieuw soort samenleving waarin er andere waarden de boventoon zullen voeren zoals maatschappelijk rendement, kwaliteit, vertrouwen en welzijn. Dergelijke waarden passen bij het karakter van deze duurzame maatschappij, waarin burgers zichzelf veel meer gaan organiseren(Rotmans,

2013:21). Burgers die gefrustreerd zijn geraakt door beleid van de overheid komen in verzet en gaan zichzelf organiseren, maar vinden hier bij de overheid vaak nog geen of weinig gehoor (Idem:21). Maar uiteindelijk zal er eveneens binnen de overheid een structurele verandering moeten komen; zeker op het moment dat er ook op terreinen als zorg en onderwijs steeds meer bottom-up georganiseerd gaat worden. Dit ligt wel in de lijn der verwachting omdat er in buurten vaak al meer sociale cohesie gaat ontstaan doordat buurtbewoners zich steeds meer met elkaar gaan verbinden bijvoorbeeld bij met elkaar samenwerken in de volkstuintjes of andere kleinere projecten. Problematisch is echter dat de

gemeentelijke organisatie de menselijke maat op sommige gebieden is ontstegen en men haar probeert te vernieuwen vanuit de oude waarden (Idem:203-204).

4

Interessant is om te zien hoe de overheid hiermee om gaat: hoe kan er een cultuurverandering ontstaan binnen het ambtenarenapparaat waardoor deze ambtenaren beter in kunnen spelen op de

structuren binnen de samenleving in plaats van vast te blijven zitten in het bureaucratische systeem van nu waar het New Public Management vaak toch de boventoon voert. Zij zullen moeten een weg gaan vinden tussen de systemen die nu worden gebruikt en het meer open houden van de uitkomsten en niet werken met blauwdrukken (Rotmans, 2013: 209, Straathof,2003:12 & Straathof, 2009:26-28).

Tevens is dit een wetenschappelijk relevant probleem: er is de laatste tijd veel geschreven over de veranderende rol van de ambtenaar, de opkomst van de ‘energieke samenleving’ of de zogenaamde doe-democratie (Andringa et.al. 2012, Hajer 2011, ministerie van BZK 2012). Al deze artikelen zijn

geschreven vanuit bestuurskundig, sociologisch of politiekwetenschappelijk oogpunt. Een aanvulling hierop zou kunnen zijn om het meer vanuit de organisatiewetenschappen te bekijken en de

cultuurverandering te observeren. Daarnaast kan het bestuderen van literatuur over cultuurverandering specifiek ook een goede aanvulling geven op het reeds verrichte onderzoek door de overheid zelf en hieraan gelieerde adviesbureaus als de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR, in 2012), de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB, in 2012) of de Raad voor Maatschappelijke

Ontwikkeling (RMO, in 2013). Dit geeft de overheid en de wetenschap misschien een nieuw handvat om op zoek te gaan naar een nieuwe strategie voor de lokale overheid.

Uit deze probleemstelling, gebaseerd op eigen observaties in de samenleving, het raadplegen van een bron over systeemtransities en het verdiepen in bestaande literatuur over burgerparticipatie, is de volgende onderzoeksvraag voortgekomen: Welke verandering vindt plaats binnen gemeentes om mee te gaan met de transitie waar de Nederlandse samenleving zich in bevindt en wat betekent dit voor de cultuur in de gemeentelijke organisatie?

Om deze vraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden zijn er deelvragen opgesteld die elk een deel van de hoofdvraag behandelen. Dit zijn de volgende:

 Wat kunnen ambtenaren doen om succesvol om te gaan met bottom-up initiatieven van burgers?  Wat is de rol van de ambtenaar binnen deze cultuurverandering in de gemeentelijke organisatie?  Is het door een nieuwe manier van werken mogelijk om het leren (learning) structureel in te

bedden in de werkprocessen van de gemeente?

1.1 Leeswijzer

In dit onderzoeksverslag zal de gebruikte methodologie besproken worden in hoofdstuk twee. Daarin komt het onderzoeksontwerp aan de orde, dat zal verduidelijken hoe de data zijn verzameld en

5

geanalyseerd. Vervolgens zal in hoofdstuk drie, op basis van het in hoofdstuk twee geschetste onderzoeksontwerp, de theorie besproken worden die een bijdrage hebben geleverd aan het wetenschappelijke debat en aan de theorievorming over cultuurverandering in organisaties. In het vierde hoofdstuk wordt het onderzoeksveld geïntroduceerd en zullen alle gegevens verkregen uit empirische observaties gepresenteerd worden. Hieruit volgt het vijfde hoofdstuk waarin deze observaties worden geanalyseerd aan de hand van het eerder geschetste theoretisch kader. Logischerwijs volgen hieruit verschillende conclusies en antwoorden op de hier gestelde deelvragen en verwachtingen, welke in hoofdstuk zes besproken zullen worden.

Het zevende hoofdstuk zal in het teken staan van een discussie waarin de onderzoeksmethoden en resultaten kritisch zullen worden bekeken. Afsluitend zal in het achtste hoofdstuk een korte verantwoording gepresenteerd worden over de gebruikte bronnen en de gehouden interviews.

2. Methodologie

Dit onderzoek is te karakteriseren als een voornamelijk beschrijvend onderzoek: er zijn bestaande theorieën gebruikt om een kader te scheppen van waaruit er gekeken kon worden naar de werkelijkheid, en die behulpzaam kunnen zijn om de cultuurverandering binnen een organisatie te beschrijven. Het gaat dan om de nadruk op de beschrijving van visuele observaties en gesprekken die zijn gevoerd met actoren binnen de organisatie. Hierbij was een open blik en zo min mogelijk vooringenomenheid ten opzichte van de situatie en organisatie belangrijk, maar was er wel een achtergrond nodig van theorie over cultuurverandering om de gesprekken voor te kunnen bereiden. In de onderstaande figuur is het onderzoeksmodel schematisch weergegeven.

Figuur 1: schematische weergave van het onderzoeksmodel.

Desk research I Desk research II Field research Eindrapportage

6

2.1 Dataverzameling

Om de onderzoeksvragen zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden is er gekozen voor een kwalitatieve methode van onderzoek, door midel van een enkelvoudige casestudy (Bryman, 2008: 52-58). Het doel was om praktijkobservaties te kunnen combineren met theoretische achtergronden.

Er is in dit onderzoek gekozen voor een strategie waarbij er eerst gezocht is naar theoretische achtergronden en verdieping in het onderzoeksveld. Op deze manier is een basis gelegd voor het doen van het veldwerk, wat tevens ondersteund werd door nog een fase van deskresearch. Uiteindelijk is daar deze eindrapportage uitgekomen (Straathof, 2013: 9-10).

2.1.1 Deskresearch I

Tijdens de eerste ronde van de deskresearch is de nadruk gelegd op het onderzoek naar theorie over een veranderende overheid en de rol van ambtenaren en burgers in dit proces. Dit vond plaats in de vorm van een documentstudie naar verschillende adviezen rondom dit onderwerp. Daarnaast is er onderzoek geweest naar theorie over leren in organisaties. Zo zijn de inleiding en het eerste gedeelte van het theoretisch kader tot stand gekomen.

Tevens heeft in deze fase van het onderzoek ook het opstellen van de probleemstelling en het ontwikkelen van de vraagstelling plaats gevonden. Hierbij zijn de bijeenkomsten onder leiding van Jaap Boonstra ondersteunend geweest. Nadat het onderzoeksveld was uitgeplozen en het onderzoek was afgebakend kon er meer onderzoek gedaan worden naar de cultuurverandering binnen de gegeven probleemstelling: namelijk die van de overheid. Dit bleek een apart verhaal te zijn, waardoor ook hiernaar onderzoek naar gedaan moest worden. Het bestuderen van cultuurverandering als geheel en hoe deze binnen de overheid plaats vindt, gebeurde tijdens de tweede fase van de deskresearch.

2.1.2 Deskresearch II

Tijdens deze tweede fase van deskresearch was er sprake van meer onderzoek naar cultuurverandering als term op zich: wat is het en wat zijn de belangrijkste onderdelen. Er bleek over dit onderwerp al veel geschreven te zijn: de moeilijkheden van de cultuurverandering in overheidsorganisaties en wat de verschillende methoden en mogelijkheden zijn in dit proces. Dit alles heeft geleid tot het tweede en meest omvangrijke gedeelte van het theoretisch kader.

Daarnaast zijn er verschillende studies naar cultuurverandering bij overheidsorganisaties gebruikt om beter inzicht te verschaffen in de complexe veranderprocessen binnen dergelijke organisaties. Deze documenten, boeken en proefschriften, zijn dan ook, waar nodig, gebruikt als aanvullend empirirsch

7

materiaal. De informatie die verkregen is uit de gesprekken en de weergave daarvan in het onderzoeksverslag zijn bij de gesprekspartners op correctheid ervan getoetst.

Ondertussen is er een constante dialoog geweest tussen de deskresearch en de fieldresearch, wat uiteengezet wordt in de paragraaf gevolgtrekkingen, waarin theorie en praktijk elkaar zullen ontmoeten en met elkaar het gesprek aan gaan. In dit hoofdstuk zullen de empirische data worden geanalyseerd aan de hand van het gebruik van het geschetste theoretisch kader, zodat er kunnen patronen worden gevonden in het handelen van actoren in de organisatie.

2.1.3 Fieldresearch

Naast deze literatuurstudie zijn er interviews gehouden met actoren binnen het onderzoeksveld, die voornamelijk gevonden zijn doormiddel van de zogenaamde snowball sampling: een contact bij het stadsdeel Zuid was naar eigen zeggen bezig met een soort cultuurverandering met enkele collega’s, van wie er één gesproken kon worden door haar toedoen (Bryman,2008:48, 184-185). Naast deze interviews zijn er observaties gedaan binnen de gemeentelijke organisatie (stadsdeel Zuid en de centrale stad), voornamelijk betreffende de kantoorinrichting. Er zijn in totaal 3 interviews gehouden met de betrokken actoren. Zij spelen elk een andere rol binnen het veranderproces van de gemeente. Twee van hen zijn werkzaam bij het stadsdeel Amsterdam Zuid: één als medewerker beleidsuitvoering op het gebied van Milieu en één als beleidsadviseur op de HR afdeling. Ten derde was er een gesprek met een strategisch adviseur van het programmateam Organisatieontwikkeling van de centrale gemeente van Amsterdam. Deze gesprekken waren allemaal semigestructureerd met een van te voren opgesteld aantal punten voor het voeren van het gesprek. Belangrijk was de onbevangenheid in het gesprek, en de kunst om het gesprek te laten vloeien maar ook steeds het onderwerp in de gaten te blijven houden. De gesprekken hadden een lengte van ongeveer een uur, en vonden alle plaats binnen een setting van de gemeente Amsterdam, zodat het ook mogelijk was cultuurobeservaties te maken. In de interviews zijn met name de persoonlijke doelen van de actoren besproken en wat hun rol is in de veranderende organisatie. Op deze manier kon ook veel extra informatie gewonnen worden, omdat er ook veel over de organisatie en de heersende cultuur werd gesproken. Zo konden hun doelen en hun rol duidelijk te kunnen maken. Dit alles wordt beschreven in het hoofdstuk: bevindingen.

2.2 Dataverwerking

Tijdens het proces van dataverwerking zijn alle gesprekken geanalyseerd aan de hand van de theorie die geschetst is in het theoretisch kader. Als eerste zijn de interviews uitgewerkt zodat duidelijk werd welke

8

problemen naar voren kwamen naar aanleiding van de van te voren opgestelde en tijdens het gesprek ingebrachte thema’s. Deze thema’s resoneerde bij de gesprekspartners en toonden overeenkomsten met thema’s die eerder in de theorie waren aangetroffen. In deze analyse was sprake van een zoektocht naar patroonherkenning, en is samenhang in de gebeurtenissen, meningen en aannames van cultuur binnen de organisatie gevonden.

Deze data zijn verwerkt tot een onderzoeksverslag waarin de belangrijkste bevindingen worden gepresenteerd en van waaruit een advies voort kan vloeien aan de gemeente Amsterdam. Op deze manier gaat dit onderzoek verder dan slechts een toevoeging aan het theoretische onderzoeksveld; het voegt nog iets toe aan de in de inleiding genoemde maatschappelijke relevantie van de veranderende samenleving en de overheid, waarin burgers steeds meer het heft in eigen handen nemen en van de overheid veel meer een faciliterende rol verwachten. De verhouding tussen centrale stad en het meer uitvoerende stadsdeel Zuid laat een interessant accentverschil zien tussen een beweging van bovenaf, in de centrale stad, en van onderop, in het stadsdeel Zuid.

3. Theoretisch kader

Zoals beschreven in de inleiding zal in deze paragraaf de theoretische basis geschetst worden aan de hand waarvan later het onderzoeksveld geanalyseerd zal worden. Als eerste wordt er dieper ingegaan op verschillende artikelen en adviezen die meer inzicht verschaffen in de rol van ambtenaren en professionals binnen de veranderende rol van de overheid. Hierbij hoort ook een verschuiving in het publieke domein waarbij het steeds vaker gaat over zelforganisatie van burgers in plaats van organisatie vanuit de overheid. Vervolgens zal de belangrijkste theorie besproken worden rondom cultuurverandering in organisaties: manieren van verandering en interventies in het veranderproces. Als laatste wordt besproken hoe complex veranderingen binnen overheidsorganisaties kunnen zijn en hoe hier mee om gegaan kan worden.

3.1 De rol van de ambtenaar binnen de energieke samenleving

Verschillende signaalrapporten hebben de afgelopen jaren duidelijk gemaakt dat er een veranderende rol van de overheid zijn intrede doet, zoals in de inleiding reeds geschetst is. De huidige minister van BZK, Ronald Plasterk, schreef een beleidsnota die laat zien wat de visie van het kabinet en het ministerie in deze is. Zijn visie stelt een zogenaamde doe-democratie aan de orde, een samenleving waarin burgers eerst zelf uitzoeken hoe zij dingen aan kunnen pakken, waarbij zij zo veel mogelijk hun problemen zo veel mogelijk met behulp van hun sociale domein proberen op te lossen en pas in het uiterste geval bij de overheid aankloppen. Het kabinet ziet hierbij een flexibele opstelling van de ambtenaren: “zij moeten zich

9

ontvankelijk opstellen voor initiatieven en ideeën die ze zelf niet hebben bedacht of die niet in hun actuele werkpakket voorkomen en worden geacht maatwerk te leveren in passende acties.” (Ministerie van BZK, 2013: 22).

Het kabinet is echter niet de enige partij die over een andere rol voor de overheid heeft nagedacht. Andringa et.al. beschreven in een onderzoek 10 kansen voor de energieke ambtenaar, voortkomend uit het signaal rapport van Maarten Hajer, Politicoloog en als zodanig directeur van het Planbureau voor de Leefomgeving, over de energieke samenleving (Hajer, 2012). In dit artikel worden door de auteurs tien manieren uitgewerkt over hoe ambtenaren het beste met bottom-up initiatieven om zouden kunnen gaan. Dit kan onder meer door het verbinden van netwerken, het co-creëren met vertrouwen en het leren in allianties. Een belangrijk punt dat Andringa et.al. proberen te maken is het feit dat de ambtenaar zich niet zozeer op de inhoud zou moeten richten, maar voornamelijk op het agogisch aspect van het proces van het initiatief (Andringa et.al.,2012: 5-52).

Verschillende auteurs van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) bundelden de krachten en schreven een advies waarin zij ingaan op de gebeurtenissen binnen het publieke domein. ZIj zien deze trend enorm groeien, en ook dat de overheid er vaak niet meer betrokken wordt. Er is dan sprake van een samenspel tussen overheid en samenleving die zowel van bovenaf, top-down, en van onderop, bottom-up plaats vindt. Van bovenaf moeten er taken overgedragen worden en er moet gezorgd worden voor inbedding daarvan. Hiermee wordt bedoeld dat de overheid moet bepalen welke taken er naar de lagere overheden, en daarmee naar de zogenaamde participatiesamenleving moeten gaan, en wat de voorwaarden daarvoor moeten zijn (van der Steen et.al.,2013:13). Van onderop zou er vervolgens sprake moeten zijn van zelforganisatie, waarbij de overheid grotendeels toe kijkt en af en toe kan helpen of faciliteren (Idem:14).

Specht schreef een boek over de veranderende samenleving, met allerlei consequenties die dat heeft voor de leden daarvan. Hier kon een hoofdstuk over de gevolgen voor de ambtenaar niet ontbreken, en Specht maakt daar ook een duidelijk betoog van: er is een andere scholing en indeling van werknemers binnen de overheid nodig. De professionals en ambtenaren die werkzaam zijn binnen overheidsorganisaties moeten op zoek naar een balans tussen zelf doen en afwachten. Wanneer dit goed functioneert, zullen we toe gaan naar een systeem waarin zij fungeren als een verbinder en vertaler (Specht, 2012:196).

3.2 Cultuurmodel

Er zijn veel verschillende ideeën over wat cultuur is en hoe cultuurverandering in organisaties tot stand kan komen. In dit onderzoek is ervoor gekozen om te focussen op het invullen van cultuur naar het idee van Kees van der Heijden. In dit cultuurmodel wordt de nadruk gelegd op de identiteit van de organisatie,

10

de waarden, competenties en op de maatschappelijke betekenis, ook wel het formuleren van de zijnswaarde van de organisatie (Boonstra, 2010:30).

Figuur 2: Het zijnswaardemodel door Boonstra (2010) gebaseerd op van der Heijden (2005).

In figuur 2 zien we dat er vier waarden zijn weergegeven die allen vormgeven aan de waarde die klanten hechten aan de organisatie. Het belangrijkste van dit uitgangspunt bij cultuurverandering in organisaties vanuit het idee van de zijnswaarde, is dat de organisatie in het veranderproces de eigenheid en kernkwaliteiten juist gebruikt om de verandering succesvol te bewerkstelligen en daarmee zich kan onderscheiden door hun waarden te behouden of te creëren voor de klanten. Organisaties dienen zich, uitgaande van het idee van zijnswaarde, als belangrijkste vraag te stellen hoe zij zich willen positioneren en onderscheiden door het creëren van hun waarde voor hun klanten.

Interessant is dat het veranderen van de organisatiecultuur als doel op zich, juist hierdoor gedeeltelijk naar de achtergrond verdwijnt, en dat het in het veranderproces hand in hand zal gaan met veranderingen in de systemen en werkprocessen van de organisatie. Het zal dan gaan om een verandering waarin een organisatie haar identiteit weet te behouden, en tevens vernieuwingen vorm kan geven (Idem:32). Personele betekenis Maatschappelijke betekenis Personele aantrekking Historische trots Kernwaarde Essentie dienstverlening Waarom klanten kiezen Waarom klanten blijven

Concurrentievoordeel Prijs en kwaliteit Kennis en innovatiekracht Creativiteit en samenwerking Kerncompetenties Unieke kwaliteiten Concurrentiekracht Specifieke kennis

11

3.3 Veranderstrategieën

Een cultuurverandering kan men echter niet zomaar bewerkstelligen. Zowel theoretici als praktijkveranderaars geven aan dat er vaak wel een crisis nodig is om een verandering in te zetten. Een crisis is vaak positief doordat het aangeeft dat de verandering urgent en dus nodig is (Schein, 1999:116 en Rotmans, 2013:204). Bovendien geeft een crisis richting aan een verandering: het brengt problemen aan de oppervlakte waardoor duidelijk wordt dat men op een andere manier verder moet (Boonstra 2010:44). Maar het geeft tegelijk ook een grote moeilijkheid aan: op het moment van crisis moet men oude waarden en aannames achter zich laten en nieuwe gaan aannemen. Dit vergt echter wel de nodige inspanning, aangezien mensen vaak vast zitten binnen het systeemdenken waaraan zij deze waarden en aannames ontlenen (Schein, 1999:116). Tevens noemt Schein hier ook weer een voordeel van, aangezien een crisis ook kan zorgen voor nieuwe ruimte en mogelijkheden om te leren over problemen in het systeem (Idem:117).

Hieruit voortvloeiend is leren ook een belangrijk onderdeel van het veranderproces. Voor een organisatie die aan verandering onderhevig is, is het belangrijk om te leren uit de successen, maar ook van minder succesvolle gebeurtenissen en verhalen (Schein, 1999:110). Binnen een veranderproces is het voeren van een dialoog tussen verschillende, van elkaar afhankelijke, actoren eigenlijk het meest belangrijk. Op die manier komen mensen met elkaar in contact en kan er over waarden, ideeën en strategieën gesproken worden. Dan moet echter wel duidelijk zijn wat mensen zelf willen. Dit wordt door Schein als een belangrijke voorwaarde genoemd: men moet eerst naar zichzelf kunnen luisteren en met de eigen ideeën in dialoog kunnen gaan, voor hij dit met een ander kan doen (Schein, 1993:33).

Leren en het benutten van de lessen uit crises zijn echter niet de enige twee manieren om veranderingen aan te pakken. Er zijn verschillende andere mogelijkheden om er voor te zorgen dat veranderingen zich door kunnen zetten. Zo is het vaak ook belangrijk dat er binnen de organisatie die aan verandering onderhevig is sprake is van het creëren van verbondenheid tussen de verschillende werknemers. Hieraan is het verkleinen van de afstanden tussen werknemers en hun leidinggevenden onlosmakelijk verbonden. Op deze manier voelen werknemers zich verbonden en gehoord en kan er vertrouwen komen waardoor mensen bereid zijn meer offers te brengen en eerlijk te zijn (Boonstra, 2010: 91-99).

Om draagvlak voor verandering binnen een organisatie te bewerkstelligen is het vaak van belang dat er niet alleen verandering van bovenaf georganiseerd wordt. In de organisatie waar de verandering ook van onderaf komt heeft dit vaak meer structureel succes. Dit houdt in dat er ruimte komt voor medewerkers om te kunnen experimenteren met nieuwe werkwijzen zodat zij een met elkaar gedeelde ambitie werkelijkheid kunnen laten worden. Tegelijkertijd komt er van bovenaf een richtinggevende aanpak, waarin leiders en managers aangeven wat zij absoluut niet willen voor de organisatie, maar ook

12

dat zij niet ingrijpen in de autonomie van professionals (ambtenaren). Een belangrijk onderdeel hiervan is het weglaten van definities van werkprocessen op operationeel niveau en daarmee de planning en controle een stukje los te laten (Idem: 110-111).

3.4 Interventiemogelijkheden

Naast deze belangrijke manieren voor het bewerkstelligen van cultuurverandering in organisaties zijn er vaak ook belangrijke gebeurtenissen, interacties tussen actoren of andere betekenis gevende voorvallen die het verloop van de cultuurverandering richting geven. Hier hebben we te maken met het begrip interventie (Boonstra, 2010:108).

Er zijn verschillende soorten interventies. Boonstra noemt de volgende: machtsinterventies, structurele en instrumentele interventies, betekenisvolle interventies, interactieve interventies en leerinterventies. Hier zullen echter niet alle soorten interventies besproken worden, omdat deze niet allemaal een hoge relevantie voor het beantwoorden van de deelvragen hebben. Er is gekozen voor deze specifieke soorten interventies doordat deze het beste aansluiten bij de in de inleiding geschetste probleemstelling.

Als eerste worden structurele interventies behandeld. Dergelijke interventiesworden verricht door personen in de organisatie die verandering aan willen brengen en hebben als startpunt een analyse van de omgeving en de behoefte van burgers, om goed te kunnen definiëren waar de organisatie voor staat en waar ze voor gaan. Vaak hoort hier een fundamentele heroverweging bij van hoe het werk wordt gedaan en of dit ook op andere manieren georganiseerd kan worden. Hieruit volgen ontwerpen voor werkprocessen en het ondersteunen van managers die leiding geven aan een dergelijke transitie van taakgericht naar resultaatgericht werken (Idem:206-207).

De volgende interventie is de betekenisvolle interventie. Dergelijke interventies zijn succesvol doordat er sprake is van een dialoog over de toekomst, welke zal leiden tot vernieuwing. Onder deze soort interventie vallen manieren als het gebruiken van symbolen, het vertellen van verhalen, het adopteren van een sprekende en succesvolle casus. Deze laatste wordt ingezet als problemen te maken hebben met verstikkende patronen en spanningen tussen professionele en culturele waarden. Er wordt dat een casus gekozen die de kern van het betreffende beleid raakt en waarvoor steun wordt gezocht binnen en buiten de organisatie. Een andere manier van een betekenisvolle interventie is het waarderen van vakkennis. Hierbij gaat het om professionals die vakkennis bezitten die niet tot wasdom kan komen, en leidinggevenden die bereid zijn beslissingen te delegeren en ruimte te geven aan professionals in de uitvoering van hun werk. Hierbij moet er wel mentale en fysieke ruimte aanwezig zijn om vakkennis te benutten, zodat er niet meer wordt gewerkt met een blauwdruk maar meer als een doorlopend proces (Idem: 229-231).

13

Als laatste worden hier de leerinterventies behandeld. Deze vorm van interveniëren kan helpen om mensen te leren omgaan met experimenteren met vernieuwing. Hierbij is het aanbieden van werkateliers om als een soort experimenteerruimte te gebruiken, waar medewerkers met elkaar in gesprek kunnen komen en kunnen reflecteren op ingesleten patronen. Het verzilveren van leerervaringen is uiteindelijk belangrijk: dit gaat het best door middel van het expliciteren van dergelijke ervaringen met als doel meer kennis te kunnen vergaren. De werkzaamheid van dergelijke leerervaringen wordt vergroot wanneer succesverhalen op meerdere manieren door meerdere betrokken actoren verteld worden, wanneer netwerken bij elkaar kunnen komen en de ruimte krijgen en de waarde van ervaringen zichtbaar wordt gemaakt (Idem: 272-279).

4. Bevindingen

4.1 Introductie van het onderzoeksveld

Het gekozen onderzoeksveld om de vragen te beantwoorden is de gemeente Amsterdam. Er is voor deze gemeente gekozen omdat het een gemeente is waarbinnen momenteel veel aan de hand is: met de verkiezingen in maart 2014 en de verdwijning van de stadsdeelraden is er al een enorme verandering op komst. Ook dit zal invloed hebben op de interne cultuur. De dynamiek en de veelzijdigheid van de verschillende inwoners van de stad zorgen ervoor dat dit een interessante case is om naar te kijken, doordat dit zich ook weerspiegelt in de politieke vertegenwoordiging in het Stadhuis.

In de verschillende stadsdelen gebeurt op dit moment heel erg veel. Zo ook in Zuid, waar voornamelijk in de ruimtelijke ordening maar ook op het gebied van klimaat veel interessante initiatieven hun weg door het bestuurlijke apparaat vinden.

4.2 Veranderingen in stadsdeel Zuid

Het stadsdeel Zuid, gelegen naast de RAI, is van binnen de afgelopentijd tijd helemaal vernieuwd. Geen benauwende kantoren meer maar open ruimtes met voornamelijk flexplekken, banken voor een relax momentje, rookruimtes en speciale hoekjes om te kunnen bellen. Het ademt dezelfde sfeer als het volledig nieuwe Ministerie voor Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), waar zelfs geen vaste computers meer zijn, maar iedereen een iPad heeft. Er is veel groen en er zijn geen echte gangen. Vanaf het moment dat men uit de lift stapt, is een groot gedeelte van de ruimte te overzien. Er zijn speciale vergadertafels met allerlei attributen die men niet zou verwachten in een stadsdeelkantoor: bollen garen en balletjes op stokjes: voor de creatieve sessies. Direct tegenover de lift op de vijfde en tevens bovenste verdieping treft men een houten ‘boom’ met daaraan gekleurde vellen met steekwoorden erop als: elkaar kunnen aanspreken, vertrouwen, talenten etc. Dit alles om de creatieve geest van de medewerker naar

14

boven te halen, een soort schouderklopje en herinnering wanneer men aan de arbeid begint: een positieve gedachte om de dag mee te beginnen. De gehele ruimte van het Stadsdeelkantoor is dus ingericht op een nieuwe manier van werken: niet eenzaam achter het bureau met dikke dossiermappen, maar in een open ruimte waar mensen goed kunnen communiceren en vooral: samenwerken. Afzondering is lastig in deze ruimte: er zijn stilteruimtes, maar ook daar zit men niet alleen.

Deze verandering in het interieur wijst in dit stadsdeelkantoor duidelijk op, dat er sprake is van een omslag, een kanteling, een transitie. Er kondigt zich een nieuwe manier van werken aan, of in elk geval een kader waarin dat zou kunnen gebeuren. Maar er is nog meer nodig om deze verandering teweeg te brengen dan de inrichting van het kantoor volgens voorschriften vanuit het Ministerie van BZK.

4.3 Een drijvend kantoor

Middenin deze gemeentelijke organisatie, dwars door de hele stad bevindt zich een groep mensen die een steentje bij wil dragen aan deze verandering, een netwerk onder de naam Floating Office. Wat deze mensen verbindt is dat zij allemaal binnen de gemeente Amsterdam werken. Sommigen bij het Project Management Bureau (PMB), anderen in de verschillende stadsdelen. Tevens hebben zij allen een training gevolgd om creatieve sessies te kunnen begeleiden of cursussen te geven over bijvoorbeeld het zoeken naar talenten (Website Floating Office). Ze hebben allen een verschillend doel in dit proces. Hoewel het bewerkstelligen van een zogenaamde cultuurverandering is niet het overkoepelende idee is, maar het kan een uitkomst van zijn.

Dit komt samen in het Lab Zuid Experience, wat plaats vindt in de eerder genoemde ruimte met de wol en de balletjes op stokjes. De bedoeling is een experimenteerruimte in te richten waar medewerkers samen kunnen komen. Eveneens een open plek, iedereen kan binnen lopen en meedoen. Hier kunnen mensen succesverhalen rondom wijkgericht werken delen om op deze manier te kunnen leren van elkaar en van de goede cases die in het verleden zijn voorgevallen. Het belangrijkste is de creatie van een positieve flow waarin medewerkers terecht komen waardoor zij zin hebben om andere gevallen op een dergelijke manier aan te pakken en hiermee te gaan experimenteren.

Om dit te kunnen bewerkstelligen wordt er in deze experimenteerruimte gebruik gemaakt van symbolische middelen om mensen nader tot elkaar te brengen of te verbinden. Zo kan de bol met wol gebruikt worden als rode (roze) draad om mensen met elkaar te verbinden: zo komen de werknemers van de verschillende afdelingen er achter wie waar werkt en wat zij met elkaar kunnen aanvangen.

Leden van het netwerk van The Floating Office in Zuid hebben zich aangesloten bij deze experimenteerruimte om hun kennis te delen en te helpen met creativiteit en innovatiekracht van de deelnemers. Ieder met een eigen motief, welk motief dit is, is echter onder de collega’s niet volledig duidelijk: “Ik ben dan ook heel benieuwd wat de drijfveren van mijn collega zijn om deze cursussen te

15

geven […] ik doe dit omdat ik het werk voor mijzelf, maar ook voor mijn collega’s zo leuk en positief mogelijk wil maken.” (Interview M. Bloem). Haar collega op de HR-afdeling heeft inderdaad andere motieven: “een zogenaamde cultuurverandering is niet mijn doel. Ik wil graag vergaderingen meer diepgang kunnen geven door vraagstukken mogelijk op een andere manier te kunnen bekijken, deze training kwam hierbij toevallig op mijn pad.” (Interview E. Heijdra).

4.4 De onttovering

E zijn veel positieve en mooie kanten aan een nieuwe manier van werken in het stadsdeel, maar er kleven ook bezwaren aan. In een gesprek met een beleidsadviseur op de HR-afdeling wees zij ook op veel andere kanten van deze verandering: “Het stadsdeel blijft ook een bureaucratische organisatie, dat moet ook en dat is ook erg belangrijk.” (Interview E. Heijdra). Bovendien benadrukt zij dat er een hoop wet- en regelgeving is waardoor medewerkers van afdelingen Economische- en Juridische Zaken niet zo veel eigen invulling kunnen geven aan een nieuwe manier van werken, zij hebben zich hier simpelweg aan te houden. Daar zoekt zij naar eigen zeggen wel naar energie om van onderop eventueel tot nieuwe mogelijkheden te komen en creatief te denken, maar merkt hier wel steeds dat er ook een grote kracht van bovenaf moet komen willen dergelijke veranderingen mogelijk zijn.

4.5 De zoektocht naar talenten

In de centrale stad worden dergelijke problemen erkend, maar er kan ook vanuit hier niet zomaar aan de wet- en regelgeving getornd worden. Hierbij vertelt een strategisch adviseur van het programmateam organisatieontwikkeling van de gemeente Amsterdam dat de verschillende stadsdelen veel ruimte hebben om zelf naar eigen inzicht te kunnen handelen in verschillende situaties. Waar het mogelijk is kan er volgens haar gewerkt worden via manieren van lerend werken, maar dit heeft wel te maken met de situatie en de politieke kleur van de zittende raad. “Het is hierin natuurlijk ook de rol van de organisatie om mensen te begeleiden om opnieuw te leren werken, op een andere manier. Daarbij is het belangrijk dat mensen op het vakmanschap worden aangesproken waarvoor zij bij de organisatie zijn komen werken (Interview S. Winkel).

Het gesprek vindt plaats in een kleurrijk café midden in het Stadhuis. Ook hier blijkt weer de verandering in het interieur. Ambtenaren kunnen koffie komen drinken met hun afspraak, of met elkaar. Het café is er duidelijk op gericht zodat werknemers even uit hun grijze werkplekken kunnen komen voor een goed kopje koffie. Ondertussen wordt er ook in dit pand veel veranderd aan de werkplekken: ook hier vinden we de grote ruimtes waar mensen aan verschillende eilanden zitten te werken. Er zijn

16

vergaderruimtes met glazen wanden, waar iedereen bij het passeren naar binnen kan kijken. Al met al een open sfeer waarin mensen flexibel moeten kunnen zijn.

Dat is ook precies waar het organisatieontwikkelingsteam mee bezig is: werknemers van de gemeentelijke organisatie zullen zich flexibeler op moeten stellen. Er wordt een meer algemene sfeer gecreëerd: “zo doen wij het in Amsterdam. We hebben gedeelde waarden en normen” (Interview S. Winkel). Hierbij hoort een flexibelere houding ten opzichte van werkprocessen en het inzetten op eigen verantwoordelijkheid van werknemers en leidinggevenden. De centrale stad wil daarom inzetten op meer vormen van leren en minder planmatig de werkprocessen indelen: leidinggevenden moeten de professionals de ruimte geven om hun werk goed te kunnen doen, en moeten aan de andere kant dit wel kunnen faciliteren: mogelijkheden voor het ontwikkelen van talenten en het denken buiten bestaande kaders. Snel genoeg wordt dan duidelijk wie hier zijn verantwoordelijkheid neemt en wie niet. Deze mensen moeten leren omgaan met een dergelijke manier van werken. De rol van de leidinggevende is hierin cruciaal.

4.6 Gemeenteraadsverkiezingen maart 2014

Met de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014 gaat er al heel veel veranderen binnen de gemeentelijke organisatie. Het bestuur van de verschillende stadsdelen zal worden vervangen door Bestuurscommissies (BCO’s), die met name een uitvoerende taak zullen gaan vervullen. Hiernaast zal er een aantal Resultaatverantwoordelijke Eenheden (RvE’s) worden geïnstalleerd rondom verschillende thema’s zoals ruimtelijke ordening of onderwijs (Website gemeente Amsterdam).

Bij het instellen van leidinggevenden van deze RvE’s zullen niet automatisch dezelfde leidinggevende gekozen worden die nu op de verschillende departementen zitten. Hierbij zal gekeken worden binnen de nieuwe vorm van leiderschap zoals de gemeente deze voor zich ziet, waarin leidinggevenden meer ruimte geven aan professionals en waar leren in het werk en talentgericht werken bovenaan het lijstje staan. Bij het selecteren van deze leidinggevende functies wordt gekeken naar kwaliteiten die deze punten het beste tot hun recht zullen laten komen (Interview S. Winkel).

5. Gevolgtrekkingen

In dit hoofdstuk zal er dieper ingegaan worden op de dialoog tussen de empirische observaties uit hoofdstuk vier, en de in hoofdstuk drie geschetste theorie. Als eerste zal de in het theoretisch kader besproken literatuur aangehaald worden over de rol van de ambtenaar binnen de veranderende overheid. Vervolgens zal het cultuurmodel van van der Heijden ingevuld worden aan de hand van de observaties en gesprekken uit hoofdstuk vier. Hierna zal de gekozen veranderstrategie van de gemeente Amsterdam besproken worden en welke interventies hierbij gebruikt zijn.

17

5.1 Professionals als vertaler

De gemeente Amsterdam heeft een nieuwe visie gekregen op het inrichten van het werkproces en de houding van ambtenaren binnen de gemeentelijke organisatie. Ambtenaren zouden meer eigen verantwoordelijkheid binnen het proces en contact met burgers moeten hebben, waarbij zij kunnen observeren wat er naar hen toe komt vanuit burgers en waar zij kunnen helpen. Dit is geheel in lijn is met de visie van het kabinet Rutte II (Ministerie van BZK, 2013: 22).

De tien kansen voor de energieke ambtenaar, zoals die geschetst werden door Andringa et.al. vinden hun weerklank in deze ideeën vanuit de centrale stad, en de praktijk zoals hij in het stadsdeel Zuid plaats vindt. De ambtenaar is hier iemand die in staat is zijn talenten in te zetten om samen met burgers tot een goede co-creatie te komen: samenwerken om een initiatief te laten slagen, en door het onderlinge leren ook duurzaam te maken. Hierbij houdt de ambtenaar zich met name bezig met de procesbegeleiding en het faciliteren, in plaats van zich vooral op de inhoud te richten (Andringa et.al.,2012: 5-52). Dit pas ook in het beeld wat de verschillende auteurs van de NSOB schetsten: een samenspel tussen overheid en samenleving, waarbij de overheid ruimte geeft aan burgers om zich te organiseren en meehelpt met co-creatie waar dat nodig is (van der Steen et.al.,2013:13).

Kijken we naar de ambtenaar die op den duur de rol van een professional aanneemt, dan zien we dat deze, door zich voornamelijk met de begeleiding van het proces bezig te houden. Hierbij kan hij netwerken met elkaar verbinden en kan af en toe bijspringt tijdens een co-creatie, optreedt volgens de manier die Specht de vertaler noemde (Specht, 2012:196). Daarbij komt dat wanneer er steeds vaker sprake is van lerend werken, in plaats van via een planmatige strategie, de ambtenaar in de rol zit van de verteller en vertaler van eerdere leerervaringen (Interview S. Winkel en Specht, 2012:198).

5.2 Cultuuropvattingen in de gemeente Amsterdam

Binnen de gemeente Amsterdam heeft een vrij hiërarchische cultuur de overhand: er zijn enorm veel managerslagen gecreëerd die planning en controle invoeren bij de werknemers. Hierbij is de gemeentelijke organisatie de menselijke maat ontstegen (Rotmans, 2013:203-204). Het organisatieontwikkelingsteam van de centrale stad richt zich dan ook op een meer menselijke invulling: leidinggevenden moeten meer ruimte geven aan professionals die zijn aangenomen op hun kwaliteiten. Deze zullen hier wel zelf verantwoordelijkheid voor moeten dragen, maar zolang zij tot goede prestaties komen zal er vanuit leidinggevenden gefaciliteerd moeten worden dat zij deze ruimte behouden (Interview S. Winkel). Hierbij zijn kleine leerloops van enorm belang: wanneer er regelmatig overlegd wordt tussen leidinggevenden en professionals zal eerder boven water komen waar de schoen wringt.

18

In de figuur 3 is de cultuur van de gemeente Amsterdam ondergebracht in het zijnswaarde model van van der Heijden, zoals Boonstra het heeft bewerkt (Boonstra, 2010:30-31). Hierin zijn verschillende waarden toegekend: de betekenis, de kerncompetenties, de kernwaarden en het concurrentievoordeel. Deze geven bij elkaar weer hoe de cultuur van de gemeente Amsterdam gesitueerd is.

Figuur 3: het zijnswaardemodel van Boonstra, gebaseerd op van der Heijden, voor de gemeente Amsterdam

Zoals in figuur 3 te zien is, zijn kernwaarde binnen de gemeente Amsterdam samenwerken, talentgericht werken en lerend werken. Iets wat binnen de verschillende gesprekken steeds naar voren kwam: de leden van de Floating Office geven cursussen aan collega’s binnen het stadsdeel om mensen te leren hun talenten te ontdekken en hiermee om te gaan (Interview M. Bloem). Daarnaast ontstaat er een betere samenwerking wanneer men op de hoogte is van elkaars talenten en waar je een collega op kan aanspreken. Het lerend werken kwam ook vaker naar voren in de gesprekken: het werkt goed wanneer men kan leren van andermans eerder gemaakte fouten of bevindingen, of juist successen. Er wordt vaak gekeken naar zogenaamde best practices, wat energie en positiviteit geeft aan de besluitvorming en hulpverlening aan burgers of andere partners (Interview S. Winkel).

Deze nieuwe manier van werken geeft de gemeente Amsterdam een redelijk concurrentievoordeel, voor zover daar sprake van is, aangezien er eigenlijk geen andere instantie is die

Personele betekenis

meer duurzame besluitvorming door iteratief en meanderende

werkprocessen meer ruimte voor eigen verantwoordelijkheid van

professionals

Kernwaarde

- samenwerking - talentgericht werken

- leren in het werk

Concurrentievoordeel

doordat er meer ruimte is voor leren op het werk ontstaat er een proces waarin

mensen zich veel meer kunnen vinden en dus eerder de overheid aanspreken voor

hulp

Kerncompetenties

Doelstelling minister van BZK:

ambtenaren moeten leren loslaten en begeleiden van

burgers in een samenwerkingsproces

19

het zelfde werk doet voor een lagere prijs bijvoorbeeld. Maar het kan voor de gemeente toch heel belangrijk zijn om op sommige terreinen betrokken te blijven bij initiatieven en op een goede en duurzame manier samen te werken met professionals uit de wijk. Daarmee trekt de stad ook creatieve en productieve mensen aan, die anders misschien naar een andere stad zouden verhuizen waar meer mogelijk is in samenwerking met de overheid.

De kerncompetenties van de gemeentelijke organisatie kunnen gevat worden in het idee van de minister van BZK die een visie presenteerde over de ontwikkelingen binnen de samenleving, en hoe de overheid hier mee om wil gaan. Daarbij spelen ambtenaren een grote rol: zij dienen zich ontvankelijk op te stellen ten opzichte van maatschappelijke initiatieven en hierbij zo veel mogelijk het proces te begeleiden (Ministerie van BZK, 2013: 22).

De personele betekenis tenslotte, focust op een meer iteratief en leerzaam werkproces. Er moet in het begin meer tijd geinvesteerd worden, maar dat betekent wel dat de besluiten duurzamer zijn en meer gedragen worden. Bovendien moet er meer ruimte zijn voor eigen verantwoordelijkheid van professionals, waarbij er een grote rol is voor leren en er minder planmatig gewerkt wordt.

Wanneer het model van van der Heijden zo is ingevuld valt op dat de verschillende punten met elkaar in samenhang zijn: de kernwaarden geven eigenlijk het concurrentievoordeel aan: wanneer er bij de gemeente op een dergelijke manier gewerkt wordt, waarin professionals meer vrijheid hebben, zullen mensen eerder geneigd zijn te solliciteren naar een functie binnen deze organisatie. Daardoor is de personele betekenis aantrekkelijk, en zullen vanzelf ook de kerncompetenties verbeteren: ambtenaren kunnen de visie van het kabinet beter in de praktijk brengen wanneer zij ruimte hebben om de werkprocessen naar eigen verantwoordelijkheid in te kunnen vullen.

5.3 Veranderstrategie van de gemeente Amsterdam

De gemeente Amsterdam heeft duidelijk een strategie in het bewerkstelligen van een organisationele verandering. Allerlei factoren wijzen daar op: de herinrichting van de kantoren om meer samenwerking en positiviteit te creëren. Bovendien zijn de grote veranderingen op bestuurlijk niveau na de verkiezingen in maart 2014 van groot belang in het bewerkstelligen van verschillende veranderingen binnen de organisatie, zoals het aanstellen van nieuwe leidinggevenden op basis van kwaliteiten die binnen de nieuwe werkwijze passen. Daarnaast is het team organisatieontwikkeling vanuit de centrale stad door het college van B&W ingesteld om de organisatie met elkaar op een andere manier vorm te geven, om te kijken naar best practises, naar wat wel werkt en wat niet.

Een belangrijke factor binnen cultuurverandering is crisis. Er is zeker sprake van een crisis in de gemeentelijke organisatie. Zoals Rotmans het al formuleerde: overheidsorganisaties hebben de menselijke maat verloren en hebben systemen ingebouwd waardoor zij deze ook niet meer aan hoeven te spreken

20

(Rotmans, 2013:203-204). Hierbij komt ook nog de huidige economische crisis die de overheid dwingt tot bezuinigingen. De beleidsmedewerker uit Zuid noemt dit een positieve factor: “op deze manier móeten we wel zoeken naar nieuwe manier en wegen om zo efficiënt mogelijk te werken” (Interview M. Bloem). De verbondenheid met leren, zoals die ook in de theorie wordt geschapen door Boonstra en Schein in hoofdstuk drie, komt ook zeker terug in de praktijk. In alle drie de gesprekken komt terug hoe belangrijk het is te leren van eerdere crisissituaties en het zoeken naar eigen kracht van medewerkers. Deze kracht komt veel beter naar voren in dergelijke situaties doordat mensen door crisis wel met elkaar in dialoog moeten treden (Schein, 1999:110, Schein, 1993:33 & Boonstra 2010:44).

Boonstra noemt daarnaast het belang van verbondenheid van de verschillende werknemers binnen de organisatie tijdens het veranderproces (Boonstra, 2010: 91-99). Ook hier wordt aan gewerkt door de gemeente Amsterdam: door middel van de organisatie van de verschillende creatieve sessies komen collega’s dichter bij elkaar en weten ze wanneer ze elkaar aan kunnen spreken. Het kennen van elkaars talenten zoals dat wordt gestimuleerd heeft hier bovendien een positieve invloed op.

Uiteindelijk is gebleken dat bij de gemeente Amsterdam een veranderstrategie die zowel van boven- als van onderop komt op den duur het beste zal werken. Een organisatie die vijftienduizend medewerkers telt kan geen verandering opgelegd krijgen die alleen van bovenaf komt. Bovendien is er van onderop al veel beweging, die vaak juist op weerstand stuit van leidinggevenden. In Zuid gaven de leden van het Floating Office ook aan juist op zoek te willen gaan naar de energie die te vinden is binnen de organisatie (Interview M. Bloem en E. Heijdra). Dit blijkt ook het geval in de centrale stad, waar bij de organisatieontwikkeling voornamelijk wordt samengewerkt met mensen in een verband waarin de verschillende partijen echt iets voor elkaar kunnen betekenen en waar iets positiefs uit kan komen (Interview S. Winkel).

5.4 Gekozen interventies

In hoofdstuk drie zijn verschillende soorten van interventies besproken die een positieve bijdrage kunnen leveren aan cultuurverandering in organisaties. Veel van deze mogelijkheden zijn gedeeltelijk terug te vinden binnen het proces waarin de gemeente Amsterdam zich bevindt, hier zullen de belangrijkste worden besproken.

Ten eerste is er sprake van structurele interventies, doordat er wordt nagedacht over een structurele verandering in werkprocessen. Boonstra noemt het belang van een indeling van werkprocessen voor leidinggevenden die van taakgericht naar resultaatgericht gaan (Boonstra, 2010: 206-207). Nemen we bijvoorbeeld het selecteren van nieuwe leidinggevenden bij het aanstellen van de Resultaatverantwoordelijke Eenheden (RvE’s) na de verkiezingen van maart 2014. Daarbij vindt een structurele interventie plaats om kwalitatief goede mensen de leiding te geven over een eenheid waarin

21

professionals meer ruimte krijgen om naar eigen verantwoordelijkheid te kunnen handelen (Interview S. Winkel). Maar aan de andere kant ook de creatieve sessies die in stadsdeel Zuid gehouden worden om vergaderingen verdieping en verbreding te bieden (Interview M. Bloem en E. Heijdra).

Ten tweede zijn de betekenisvolle interventies besproken. Hierbij gaat het vooral om het voeren van een dialoog over de toekomst met als belangrijkste hulpmiddelen daarbij: symbolen, het vertellen van verhalen en het adopteren van succesvolle cases om van te leren. Belangrijk in deze is eveneens de ruimte voor de professional om dergelijke succesverhalen te ondervinden en te kunnen vertellen (Boonstra, 2010: 229). Ook dit gebeurt binnen de gemeente Amsterdam. In tal van projecten worden mensen bij elkaar gebracht om elkaar via verhalen of symbolen te leren kennen; daarmee wordt gestimuleerd om kennis te maken met succesvolle cases waarvan zij gebruik kunnen maken in de toekomst. Lab Zuid Experience is hier een mooi voorbeeld van: collega’s van verschillende afdelingen kunnen binnen komen lopen op gezette tijden en met elkaar in gesprek gaan over werkzaamheden, en de dingen die hen met elkaar in verbinding brengen (Interview M. Bloem). Zo komt er ruimte om professionals van buiten de organisatie verhalen te laten vertellen die betekenis kunnen geven aan het veranderproces.

Als laatste zijn in hoofdstuk drie de leerinterventies behandeld. Hierbij kan als belangrijkste gezegd worden dat dergelijke interventies helpen om mensen te laten experimenteren met vernieuwing. Essentieel is het faciliteren vanuit de organisatie van experimenteerruimtes binnen de werkomgeving (Boonstra, 2010: 272-279). Ook hiervan is de Lab Zuid Experience een goed voorbeeld, doordat er een speciale ruimte is gecreëerd die alleen gebruikt wordt voor dergelijke creatieve sessies (Interview M. Bloem). Een ander voorbeeld uit de gemeente Amsterdam zijn de zogenaamde leerloops die gebruikt worden binnen de centrale stad. Hier is geen sprake van een speciale experimenteerruimte, maar is er sprake van korte intervallen waarin er over resultaten wordt gesproken en gereflecteerd op de eigen verantwoordelijkheid van de professionals. Hierbij is er dus een korte periode waarin professionals naar eigen verantwoordelijkheid kunnen werken, waardoor zij niet aan het eind van het proces kunnen worden aangesproken om een slecht resultaat (Interview S. Winkel).

6. Conclusie

Uit de gevolgtrekkingen blijkt dat er binnen de gemeente Amsterdam sprake is van een cultuurverandering. Vaak wordt dit echter niet als doel op zich gezien binnen de organisatie zelf, maar zijn er verschillende punten waar verandering plaats vindt, wat uiteindelijk zorgt voor een cultuuromslag, zoals van der Heijden ook al beschreef met zijn zijnswaarde cultuurmodel (Boonstra, 2010:32). Zowel van onderop, bij de ambtenaren op de werkvloer, als van bovenaf vanuit de centrale stad is er sprake van een veranderstrategie die een nieuw soort werken introduceert die past binnen het beeld van zelforganisatie en steeds meer initiatief vanuit burgers.

22

De in de inleiding geschetste probleemstelling heeft daarmee een weerklank gekregen: de gemeente Amsterdam ziet de transitie waar Nederland zich in bevindt, en ziet het ook als strategie om de organisatie sterk te houden, en mee te gaan met deze systeemveranderingen. Wordt er vervolgens naar de verschillende deelvragen gekeken, dan kunnen daar de volgende antwoorden op geformuleerd worden. Deze zullen schematisch doorlopen worden, en geven bij elkaar uiteindelijk een antwoord op de hoofdvraag.

Wat kunnen ambtenaren doen om succesvol om te gaan met bottom-up initiatieven van burgers?

Uit de verschillende interviews is gebleken dat ambtenaren een nieuwe, meer vrije manier van werken nodig hebben om met deze bottom-up initiatieven om te gaan. Er moet niet meer gedacht worden in een proces van blauwdrukken. In plaats daarvan is het belangrijk om naar het proces te kijken als ware het een dialoog: wat werkt er goed, waar is verandering nodig en wat zijn de verschillende belangen. Daarbij is de ambtenaar een begeleider van het proces, die kennis bezit en succesverhalen kan vertellen en lering kan trekken uit eerdere initiatieven. Door middel van kleine leerloops kan er regelmatig geëvalueerd worden met leidinggevenden, waar ambtenaren kunnen vertellen over bevindingen en waar zij tegenaan lopen. Op die manier kan snel geconstateerd worden wanneer zaken niet goed functioneren.

Wat is de rol van de ambtenaar binnen deze cultuurverandering in de gemeentelijke organisatie?

In het stadsdeel Zuid bleken ambtenaren een rol te kunnen spelen in het verander proces. Iedereen kan dat op zijn eigen manier doen, en vanuit een eigen motief. Maar het blijft belangrijk dat een verandering ook van onderop gedragen wordt. Hierbij zetten sommigen zich in om vergaderingen meer diepgang te geven en energie te zoeken bij collega’s om hen warm te maken voor een andere manier van werken, binnen bestaande kaders. Er worden trainingen betaald door de organisatie, waardoor ambtenaren creatieve sessies kunnen aanbieden aan collega’s, of met hen opzoek kunnen gaan naar hun talenten.

Is het door een nieuwe manier van werken mogelijk om het leren structureel in te bedden in de werkprocessen van de gemeente?

Duidelijk werd dat lerend werken een grotere rol zal gaan spelen in het werkproces van de gemeente Amsterdam. Dit sluit volledig aan bij wat de verschillende adviesrapporten beschreven, en waar Specht het over heeft bij het noemen van de professional als vertaler. Hierbij gaat het om een rol van de ambtenaar die een professional is op bepaalde onderwerpen, hier succesverhalen over kan vertellen en steeds weer leert van volgende dialogen met burgers. Daarbij kent de ambtenaar zijn talenten en speelt daarop in bij het leerproces waarin hij zich bevindt. Dit leren kan versterkt worden door het houden van creatieve sessies en de verschillende leerloops die ambtenaren bewust maken van hun sterke kanten. Hier

23

is echter wel een sterk leiderschap voor nodig, een manager die weet hoe hij mensen kan motiveren en in kan zetten op specifieke projecten, daarbij ruimte geeft en ambtenaren aanspreekt op hun eigen verantwoordelijkheid.

Dit onderzoek heeft antwoorden gegeven op de vraag welke verandering er plaats vindt binnen gemeentes om mee te gaan met de transitie waarin de Nederlandse samenleving zich bevindt en wat dit betekent voor de cultuur in de gemeentelijke organisatie. Het antwoord wordt gegeven in de hiervoor behandelde deelvragen, en is niet in één zin te vatten. Daarbij geeft dit onderzoek een inzicht in hoe Nederlandse gemeenten hun organisatie kunnen inrichten, zodat zij kunnen omgaan met veranderingen die in de samenleving om hen heen plaats vinden, en met de bezuinigingen vanuit de Rijksoverheid.

Mogelijk vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de vergelijking van verschillende stadsdelen binnen de gemeente Amsterdam, om te onderzoeken of de zaken die spelen in het stadsdeel Zuid ook hier spelen. Het rapport van Alex Straathof voor het concern Amsterdam geeft hier gedeeltelijk inzicht in, maar veel onderdelen uit dit onderzoek worden binnen de gemeente Amsterdam niet gedragen (Straathof, 2013). Interessant zou een vergelijkende studie onder de verschillende stadsdelen zijn vanuit het cultuurmodel van van der Heijden.

Daarnaast zijn er hoogstwaarschijnlijk tal van andere gemeentes in Nederland te vinden waar zij ook een dergelijke nieuwe manier van werken implementeren, of hier juist een andere visie op hebben. Vervolgonderzoek zou interessant kunnen zijn of de omgeving van een gemeente invloed heeft op de strategie van een cultuurverandering binnen een gemeente, waarbij verschillende strategieën getoetst zouden kunnen worden, zoals die besproken worden in het boek Strategiesafari (Mintzberg et.al., 2009).

7. Discussie

7.1 Bijdragen aan veranderkunde

Aanvankelijk waren de deelvragen aan het begin van het onderzoek anders gesteld dan zij nu zijn geworden. Dit had alles te maken met de kennis over veranderingen in organisaties bij de start van dit onderzoek. De vragen waren veel meer op de buitenkant en omgeving van de organisatie gericht, terwijl het tijdens het onderzoek steeds duidelijker werd dat deze omgevingsfactoren een sterke drijvende kracht achter de verandering zijn, zoals de gevolgen van zelforganisatie voor de gelijkheid van burgers, en het steeds meer van onderop komend initiatief vanuit de buurt. Maar in plaats van een problematische factor binnen het veranderproces bleek dit uiteindelijk de stuwende kracht daarachter te zijn. De veranderingen die plaats vonden binnen de organisatie hadden daarentegen veel meer betrekking op de interne processen en waarden. Uiteindelijk is er dan ook gekozen voor een kleine aanpassing in de vraagstelling bij de

24

deelvragen, aangezien deze niet meer de lading van de inhoud van het onderzoek dekte. De verwachtingen van de uitkomsten van het onderzoek veranderden daardoor ook naar mate het onderzoek vorderde.

7.2 Beperkingen van het onderzoek

Een beperking binnen dit onderzoek was onmiskenbaar de factor tijd. Er moest binnen een korte periode veel gebeuren: het ontwikkelen van een goede onderzoeksvraag en strategie, meer kennis en theorie over het onderwerp verzamelen, afspraken maken voor interviews met mensen die vaak niet thuis gaven of weinig tijd hadden en een kerstvakantie er tussendoor. Al met al is het dan lastig om alle grote ideeën die er waren tijdens de ontwikkeling van de onderzoeksvragen en strategie tot volle wasdom te brengen. Vaak is er nog net die extra tijd nodig om nog meer mensen te kunnen spreken. Binnen deze beperking van de tijd is er echter wel een hoop gebeurd. Er is met mensen gesproken die met enorm interessante zaken bezig zijn binnen de gemeente Amsterdam, die bijzonder waardevol zijn als voorbeeld voor een mogelijke weg tot cultuurverandering van onderop.

Vanuit de informatie van de gesprekken is er altijd nieuwsgierigheid naar meer: andere mensen spreken over de ervaringen en ideeën, maar wat wegens de tijd simpelweg onmogelijk is, zeker in een organisatie als de gemeente. Maar het gaf tevens veel stof tot nadenken: de twee medewerkers uit het stadsdeel Zuid waren een ander idee toegedaan over de rol van hun werk binnen het stadsdeel, de één erg positief ingesteld, de ander vertelde meer over mogelijke praktische bezwaren van een nieuwe manier van werken. Dit maakte direct de link met de centrale stad zo heel erg interessant: de meeste praktische zaken waar zij in Zuid tegenaan liepen, konden mogelijk verholpen worden door beleid vanuit de gemeente Amsterdam als geheel.

Doordat er in dit onderzoek, door de tijd, niet veel verschillende actoren binnen de gemeente zijn gesproken is het de vraag hoe betrouwbaar het onderzoek uiteindelijk is. Hierbij is het wel belangrijk om te noemen dat er ook veel informatie uit de verschillende, in het theoretisch kader genoemde theorieën is gehaald, waardoor er een balans kon ontstaan tussen theorie en praktijk, waarbij mogelijk missende empirische data kon worden gecompenseerd met praktijkstudies, onderzoeken en proefschriften van verschillende mensen die zich met cultuurverandering bij de overheid bezig houden zoals Alex Straathof.

8. Referenties

8.1 Literatuur

Andringa, J., L. Lankrijer, C. van Leenders & L. Reyn (2012) Tien kansen voor de energieke ambtenaar, Nieuw Akademia.

25

Boonstra, J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur

veranderen en strategische vernieuwingen realiseren. Assen: Van Gorkom.

Bryman, A. (2008) Social Research Methods. New York, Oxford University Press

Hajer, M. (2011) De energieke samenleving, Den Haag: Planbureau voor de leefomgeving

Heijden, K. van der (2005): Scenario’s. The art of strategic conversation, Chichester: John Wiley & Sons Ministerie van BZK (2013) De doe-democratie. Kabinetsnota ter stimulering van een vitale samenleving, Den Haag: Ministerie van BZK.

Mintzberg, H. & Lampel, J. et.al. (2009) Strategiesafari. Uw complete gids door de jungle van strategisch management. Prentice Hall.

Rotmans, J. (2013) In het oog van de orkaan. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas Raad voor het openbaar bestuur (2012) Loslaten in vertrouwen, Den Haag: ROB.

Raad voor Maatschappelijke ontwikkeling (2013) Terugtreden is vooruitzien, den Haag: RMO. Schein, E.H. (1993) On dialogue, culture and Organizational learning.

Schein, E.H. (1999) The corporate culture survival guide. Sense and nonsense about culture change. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Specht, M. (2012) De pragmatiek van burgerparticipatie, Amsterdam: proefschrift VU.

Steen, M. van der, M. van Twist, N. Chin-A-Fat & T. Kwakkelstein (2013) Pop up publieke waarde, Den Haag: NSOB.

Straathof, A. (2009) Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Inzicht, meten, sturen. Delft: Eburon. Straathof, A. (2013) Cultuurdiagnose concern Amsterdam. Kenniscentrum Maatschappij en Recht Lectoraat Management van Cultuurverandering in samenwerking met Gemeente Amsterdam.

Website Floating Office: http://www.floatingoffice.nl/index.php/wie-zijn-wij laatst geraadpleegd op 24-01-2014

Website Gemeente Amsterdam over verkiezingen maart 2014:

http://www.amsterdam.nl/gemeente/bestuurlijk-stelsel/ laatst geraadpleegd op 25-01-2014 Website Repaircafe: http://repaircafe.nl/ laatst geraadpleegd op 25-01-2014

Website Singelpark Leiden: http://www.singelpark.nl/ laatst geraadpleegd op 25-01-2014

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2012) Vertrouwen in burgers. Synopsis van het WRR

26

8.2 Gesprekken

Interview M. Bloem, medewerker beleidsuitvoering op het gebied van Milieu in het stadsdeel Amsterdam Zuid, 14 januari 2014

Interview E. Heijdra, beleidsadviseur op de HRM in het stadsdeel Amsterdam Zuid, 15 januari 2014

Interview S. Winkel, strategisch adviseur bij het programmateam Organisatieontwikkeling van de centrale gemeente van Amsterdam, 24 januari 2014