Masterthese (MT)
Typerend typen
De mate waarin de relatie tussen Leader Member Exchange en betrokkenheid en tevredenheid gemedieerd wordt door Computer Mediated Communication en positief
affect.
OPSTELLER Naam: Lise Ruurs
Collegekaartnummer: 10011056 Adres: Hunzestraat 16-3, Amsterdam Telefoonnummer: +31 625323127
E-mail adres: liseruurs144@hotmail.com BEGELEIDER(S)
Begeleider: Mw. Dr. Mr. A. Bakker-Pieper 2e Begeleider: Mw. Dr. B. Nevicka
Onderzoeksinstelling: Universiteit van Amsterdam Datum: 17-08-2016
Abstract
De contactmomenten tussen leidinggevende en werknemer verschuiven steeds meer van face to face contact naar Computer Mediated Communication, met name e-mail contact. E- e-mail is een van de meeste gebruikte communicatiemiddelen op de werkvloer tussen leider en werknemer. Uit eerder onderzoek is bekend dat het gebruik van Computer Mediated Communication een negatieve invloed heeft op de tevredenheid van een werknemer. Echter is ook gebleken dat een goede interpersoonlijke relatie met de leidinggevende de tevredenheid van een werknemer kan verhogen en het gevoel van isolatie, welke een e-mail met zich meebrengt, kan verminderen. In dit onderzoek (N=138) is vastgesteld dat de relatie tussen leider en werknemer van invloed is op het interpreteren van een bericht, wat vervolgens invloed heeft op de tevredenheid en betrokkenheid van een werknemer. Werknemers die een goede relatie hebben met hun leidinggevende ervaren meer expressiviteit in een e-mail, hebben hier een positief gevoel over en zijn meer tevreden en betrokken wat betreft hun baan en de organisatie. Op de lange termijn heeft dit een positief effect op de productiviteit van het bedrijf. De resultaten van dit onderzoek hebben vooral implicaties voor organisaties waarbij leider en werknemer veel via e-mail communiceren.
Inhoudsopgave Inleiding p. 4 Methode p. 17 Deelnemers p. 17 Materialen p. 17 Procedure p. 20 Resultaten p. 22 Voorbereidende analyses p. 22 Toetsing hypotheses p. 25 Toetsing procesmodel p. 32 Discussie p. 33 Referenties p. 38 Appendices p. 41
Inleiding
Wanneer ben je voor het laatst naar je collega toegelopen een paar kamers verderop in de gang in plaats van een e- mail te versturen? Een kort mailtje is sneller getypt dan naar de desbetreffende persoon toe te lopen. Het is vandaag de dag bijna onmogelijk om geen e- mail te gebruiken op de werkvloer. E- mail is een van de meest gebruikte communicatiemiddelen tussen leidinggevende en werknemer en speelt dus een belangrijke rol in de werk gerelateerde communicatie (Santra & Giri, 2009). Onderzoekers waarschuwen voor de problemen die een hoge mate van elektronische communicatie kan veroorzaken bij werknemers. Door de afnemende mate van face to face (FtF) interactie zou de ontwikkeling van de positieve psychische toestanden van de werknemer belemmerd kunnen worden. Werknemers voelen zich minder tevreden over het werkproces, aangezien het meer gericht is op de taak en de rolverdeling dan dat het een samenhangend geheel is en gericht is op de persoon. Dit heeft als uitwerking dat de prestaties en betrokkenheid van de medewerkers zullen verminderen (Gibson, Gibbs, Stanko, Tesluk, & Cohen, 2011; Humphrey, Narhgang & Morgeson, 2007). Het verminderen van iemands betrokkenheid kan ervoor zorgen dat deze uiteindelijk een burn-out oploopt (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). Het is daarom belangrijk om werknemers tevreden en betrokken te houden. Betrokken werknemers hebben veel energie, zijn enthousiast over hun werk en gaan op in hun werk, waardoor de tijd sneller lijkt te gaan. Ze zien werk eerder als uitdaging dan als plicht of last (Bakker et. al., 2008).
Het gebruiken van een e- mail is een vorm van Computer Mediated Communication (CMC). Deze term wordt gebruikt voor communicatie tussen personen die plaatsvindt via een reeks netwerkcomputers. Door het toenemende gebruik van CMC zijn er veel veranderingen op de werkvloer gekomen wat betreft de
communicatie tussen mensen en de manier van samenwerken. De Media Richness Theory (MRT) onderscheidt media op basis van de rijkheid van het bericht. Zij stellen dat niet elke vorm van communicatie even effectief is, doordat de rijkheid verschilt per vorm (Daft & Lengel, 1986).
De relatie tussen leider en werknemer is gebaseerd op de communicatie die tussen hen plaatsvindt. Wanneer deze communicatie alleen nog maar via CMC zal plaatsvinden, kan dit de relatie wellicht negatief beïnvloeden, omdat deze vorm van communicatie minder rijk is dan bijvoorbeeld face to face communicatie. Uit de literatuur over effectiviteit van communicatie van leiders is bekend dat de effectiviteit van leider communicatie tevens afhangt van welke communicatiestijl een leider gebruikt (Bakker-Pieper & De Vries, 2013; De Vries, Bakker-Pieper & Oostendorp, 2009). Iemands interpersoonlijke communicatiestijl kan worden omschreven als de karakteristieke manier waarop een persoon verbale, para- verbale, en non-verbale signalen stuurt in sociale interacties. Hiermee duidt deze persoon aan a) wie hij/zij is of wil (lijken te) zijn, b) hoe hij/zij de neiging heeft om anderen, met wie hij/zij samenwerkt, erbij te betrekken, en c) op welke wijze zijn/haar berichten meestal moeten worden uitgelegd (De Vries, Bakker-Pieper, Alting Siberg, Van Gameren & Vlug, 2009, p 179). Effectieve leiders maken in hogere mate gebruik van de communicatiestijlen expressiviteit en precisie dan ineffectieve leiders (Bakker-Pieper & De Vries, 2013; De Vries et al., 2009). Waarbij expressiviteit uitgaat van gemakkelijk en informeel communiceren en precisie van beknopt en gestructureerd communiceren. De vraag is echter in hoeverre beide communicatiestijlen kunnen worden overgebracht in een e- mail. De communicatiestijl precisie is gemakkelijk over te brengen in een e-mail (Madlock, 2012), maar het overbrengen van de communicatiestijl expressiviteit zou lastiger kunnen zijn. Mogelijk gaan werknemers
dan op zoek naar andere cues om de achterliggende gedachte van een bericht te interpreteren.
Bij het interpreteren van minder rijke berichten zou de kwaliteit van de relatie tussen leider en werknemer een rol kunnen spelen. Deze relatie tussen leider en werknemer wordt Leader Member Exchange (LMX) genoemd (Dienesch & Liden, 1986; Graen & Uhl- Bien, 1995). Het wegvallen van cues in een e- mail kan minder gevolgen hebben voor de tevredenheid van werknemers, wanneer zij een hoge kwaliteit LMX hebben met hun leider. In andere woorden de kwaliteit van de LMX-relatie tussen leider en werknemer beïnvloedt mogelijk de mate waarin de werknemer de expressieve communicatiestijl waarneemt in CMC berichten van zijn/haar leidinggevende, wat vervolgens gerelateerd is aan de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemer.
De relatie tussen gepercipieerde expressiviteit in CMC van de leider en de tevredenheid en de betrokkenheid van de werknemer zou verklaard kunnen worden door positieve affectiviteit. Positieve affectiviteit (PA) verwijst naar de tendens intens aangename gevoelens te ervaren (Cropanzano, Weiss, Hale & Reb, 2003). Het onderstaande onderzoek is opgezet om antwoord te vinden op de vragen: in hoeverre is de kwaliteit van LMX van invloed op de door de werknemer gepercipieerde mate van expressiviteit in CMC van de leider, hoe is dat vervolgens gerelateerd aan tevredenheid en betrokkenheid van de werknemer en wat is de rol van PA hierbij?
Het beantwoorden van deze vragen is belangrijk, omdat de contactmomenten tussen een leider en werknemer steeds meer verplaatsen van face-to-face communicatie naar communicatie via e-mail. N iet elke werknemer reageert hier hetzelfde op. Dit heeft invloed op de betrokkenheid en tevredenheid van de werknemer. O m deze reden is het belangrijk om te weten in hoeverre hetzelfde bericht
anders gelezen en geïnterpreteerd kan worden door verschillende werknemers en of dit wellicht afhankelijk is van de onderlinge relatie tussen werknemer en leider. Wanneer dit het geval is, zouden leiders de manier waarop zij communiceren met werknemers meer kunnen variëren, om zo een negatieve impact van CMC-gebruik te verminderen of te voorkomen. Daarnaast zou de impact van communicatie tussen leider en werknemer groter kunnen zijn dan de impact van communicatie tussen teams. Een leider heeft meer invloed op de verdere loopbaanmogelijkheden van een werknemer dan een team heeft.
Om bovenstaande onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zal er allereerst worden ingegaan op de invloed van CMC van de leider op de daaraan gerelateerde uitkomsten van de medewerker, zoals tevredenheid en betrokkenheid. Vervolgens wordt er gekeken naar de impact van LMX en de communicatiestijl van de leidinggevende. Tot slot zal er toegelicht worden waarom PA een verklaring zou kunnen zijn voor de relatie tussen deze constructen.
Computer Mediated Communication
De term Computer Mediated Communication (CMC) wordt gebruikt voor communicatie tussen personen die plaatsvindt via een reeks netwerkcomputers. In het algemeen kan de term gebruikt worden voor zowel synchrone (communicatie in dezelfde periode, bijvoorbeeld een chatgesprek) als asynchrone communicatie (communicatie in verschillende sequenties, bijvoorbeeld een e-mail) (Santra & Giri, 2009). Het gebruik van CMC op de werkvloer heeft veranderingen met zich meegebracht voor het delen van informatie. Middels CMC is het mogelijk om informatie uit te wisselen tussen verschillende tijdzones en locaties. Daarnaast vermindert het gebruik van CMC de kosten en kan het op elk moment van de dag
gebruikt worden (Santra & Giri, 2009). Uit eerder onderzoek is gebleken dat CMC verschillende uitwerkingen kan hebben op de werknemers. Zo zou het gebruik van CMC zorgen voor een lager niveau van affectieve betrokkenheid van de werknemers (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009). Gebleken is hoe hoger het CMC-gebruik is in een team, hoe lager de affectieve betrokkenheid van de werknemer.
De Media Richness Theory (MRT) (Daft & Lengel, 1986) verklaart deze uitkomsten. Deze theorie stelt dat communicatie via e- mail niet dezelfde rijkheid van informatie bevat als andere communicatiemanieren. MRT betreft de rijkheid aan informatie van sociale en non-verbale cues van een medium. Een medium is rijk wanneer het persoonlijk, face-to-face contact omvat, terwijl minder rijke media onpersoonlijk zijn en gebaseerd zijn op regels, formulieren, procedures, en/of data bases (Daft en Lengel, 1986). Binnen deze theorie wordt face to face communicatie gezien als het rijkste medium en communicatie via e- mail als een van de minst rijke media. Lengel en Daft (1984) concludeerde dat rijke communicatie met name werd gebruikt door managers om moeilijke en dubbelzinnige boodschappen over te brengen. Het gebruik van rijke communicatie zorgt er voor dat ontvangers van een bericht meerdere cues krijgen over hoe een boodschap moet worden geïnterpreteerd en zorgt er ook voor dat ze direct kunnen reageren, zodat men tot een gemeenschappelijke interpretatie kan komen. Hierdoor wordt dubbelzinnigheid verminderd en meer duidelijkheid geschapen, wat leidt tot wenselijke uitkomsten voor individuen en organisaties.
De, tot nu toe, gevonden uitkomsten betreffende het gebruik van meer CMC laten een negatief effect zien, zoals een lagere betrokkenheid bij werknemers (Johnson et.al., 2009). Echter, de meeste onderzoeken richten zich op CMC tussen teamleden, niet zozeer op de CMC tussen leider en werknemer. Een leider heeft een
grotere invloed op de werknemer en zijn baanmogelijkheden in de toekomst dan een teamlid heeft. Hierdoor zou het kunnen dat een werknemer een bericht van een leider op een andere manier interpreteert dan een bericht van een teamlid. Wellicht zou CMC gevoelens van een relatie kunnen oproepen, wanneer er sprake is van een basisrelatie, en zo CMC rijker kunnen maken. De Leader Member Exchange Theory zou een verklaring kunnen geven voor de vraag, hoe minder rijke berichten worden geïnterpreteerd of worden waargenomen.
Leader Member Exchange
Met de Leader Member Exchange Theory (LMX) wordt de kwaliteit van de onderlinge band tussen werknemer en leider bedoeld (Dienesch & Liden, 1986; Graen & Uhl-Bien, 1995). Werknemers die een hoge kwaliteit LMX-relatie met hun leider hebben, ontvangen een grotere mate van vertrouwen, aandacht, communicatie, beloningen, speciale privileges en emotionele- en instrumentele steun van hun leiders. In andere woorden, zij ontvangen behandelingen die voorbij de standaard behandelingen gaan. Werknemers die een lage kwaliteit LMX-relatie met hun leider hebben, worden op een andere manier behandeld, zakelijker en met meer afstand. Eerder onderzoek laat zien dat een hoge mate van LMX invloed heeft op de mate van tevredenheid van de werknemer en de betrokkenheid bij de organisatie (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002; Shanock & Eisenberger, 2006). Het hebben van een goede relatie vinden mensen belangrijk en leidt tot positieve interacties (Truckenbrodt, 2000). Verder durven werknemers met een hoge relatie eerder meningsverschillen te uiten dan werknemers met een lage LMX-relatie (Turnage & Goodboy, 2014). De eerste hypothese is daarom:
Hypothese 1: LMX is positief gerelateerd aan werknemer tevredenheid en betrokkenheid.
Verwacht wordt dat het wegvallen van cues in een e- mail minder gevolgen heeft voor een werknemer die een hoge mate van LMX ervaart met zijn leider. Leider en werknemer hebben immers een goede sociale band. Door deze goede sociale band wordt een e-mail wellicht anders geïnterpreteerd. Het anders interpreteren van berichten kan komen doordat de waarneming van mensen soms bevooroordeeld is (Ross, Greene & House, 1976). Zo is uit de literatuur bekend dat iemands algemene indruk over een bedrijf, product, persoon of merk de gevoelens en gedachten over dit bedrijf, product, persoon of merk beïnvloedt. Wanneer iemand een positieve ervaring heeft gehad met een persoon, zal deze persoon sneller geneigd zijn om volgende acties ook als positief te evalueren. Dit effect komt vooral voor bij positieve eigenschappen of ervaringen en in zwakkere mate bij negatieve eigenschappen of ervaringen (Gräf & Unkelbach, 2016). Dit geldt zowel voor directe ervaringen (van actie op actie)als indirecte ervaringen (een globale indruk) (Gräf & Unkelbach, 2016). Verder is gebleken dat werknemers hun leider als effectiever evalueren dan dat de leiders zichzelf evalueren, wanneer zij eerdere positieve ervaringen hebben gehad met deze leider (Frone, Adams, Rice & Instone-Noonan, 1986). O m deze reden zou een werknemer eerder geneigd kunnen zijn om de woordkeuze, zinsbouw en boodschappen in het verlengde van die positieve relatie met zijn/haar leidinggevende te interpreteren, wanneer er sprake is van een hoge LMX-relatie. Hij/zij zou een bericht van zijn/haar leidinggevende daardoor heel anders kunnen opvatten dan iemand die een lage LMX-relatie met zijn/haar leidinggevende heeft.
De woordkeuze, zinsbouw en boodschappen die een leidinggevende gebruikt, omvat de communicatiestijl van een leidinggevende en kan per leidinggevende
verschillen. Er zijn verschillende stijlen van communiceren. Echter, in hoeverre kunnen deze communicatiestijlen tot uiting komen in CMC? En zou iemand met een hoge LMX-relatie een bepaalde communicatiestijl via e- mail, tevens in het verlengde van die positieve relatie kunnen interpreteren? De kern van dit onderzoek is erop gericht om te zien of de kwaliteit van LMX van invloed is op de manier waarop berichten door werknemers worden geïnterpreteerd.
Communicatiestijl van de leider
Leidinggevenden die samenwerken en communiceren met hun werknemers bevorderen wederzijds vertrouwen, respect en een gezonde verstandhouding (Uhl-Bien & Graen, 1998). Ieder heeft zijn eigen karakteristieke manier van communiceren, middels het sturen van verbale, paraverbale, en non-verbale signalen in sociale interacties. Dit is iemands interpersoonlijke communicatiestijl (De Vries et. al., 2009). In de literatuur worden zes verschillende communicatiestijlen onderscheiden: expressiveness, preciseness, verbal aggressiveness, questioningness, emotionality, en impression manipulativeness (De Vries, Bakker-Pieper, Konings & Schouten, 2011). De communicatiestijlen preciseness en expressiveness blijken bij een leider positief gerelateerd te zijn aan werknemer gerelateerde uitkomsten, zoals het delen van kennis, betrokkenheid, tevredenheid met leider en waargenomen leider prestaties (Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Iemand die in hoge mate precies communiceert, formuleert zijn zinnen geordend, beknopt, doordacht en op een gestructureerde manier. Iemand die in hoge mate expressief communiceert is goed in staat gesprekken te sturen, gebruikt sociale humor en interacteert op een informele manier. Hierbij is het gemakkelijk om de leider te benaderen en met hem/haar te communiceren (De Vries et. al, 2011).
Om inzicht te krijgen in de verschillende stijlen die leiders gebruiken om te communiceren met medewerkers, worden de hierboven genoemde communicatiestijlen gekoppeld aan een leiderschapsstijl. De communicatiestijl preciseness doet denken aan de leiderschapsstijl structuurinitiatie. Dit betreft taakgericht gedrag van de leider (Fleishman, 1973). Structuurinitiatie heeft invloed op de prestaties van een persoon of team (Judge, Piccolo & Ilies, 2004). De communicatiestijl expressiveness doet denken aan de leiderschapsstijl consideratie, welke gericht is op de relatie en de mens (Fleishman, 1973). Hierbij zou consideratie een positieve invloed hebben op de mate van werknemer tevredenheid, motivatie en de mate waarin een leider als effectief wordt bevonden. Werknemers zijn meer gemotiveerd en tevreden over hun werk wanneer de communicatie gericht is op de relatie, dan wanneer deze gericht is op de taak (Judge et al., 2004; Manning, 2002).
De positieve uitkomsten van het gebruik van de communicatiestijl expressiveness worden wellicht veroorzaakt doordat deze gericht is op het opbouwen en onderhouden van een informele sociale relatie. Voor het opbouwen van dergelijke interpersoonlijke relaties is het gebruik van verbale en non-verbale signalen onmisbaar (Argyle, 1975; LaFrance & Mayo, 1978, aangehaald, Friedman, Prince, Riggio & DiMatteo, 1980). Het hebben van deze interpersoonlijke relaties bleek van belang te zijn binnen e- mailcontact tussen leider en werknemer om gevoelens van afstand en isolatie te verminderen (Connaughton en Daly, 2004). Mogelijk nemen werknemers die een goede interpersoonlijke relatie met hun leidinggevende hebben meer expressiviteit waar in een e- mail en ervaren ze daardoor minder gevoelens van afstand en isolatie, dan werknemers met een slechte interpersoonlijke relatie. Echter, het is de vraag in hoeverre de communicatiestijl expressiveness tot uiting kan worden gebracht in CMC. De zes verschillende communicatiestijlen zijn namelijk niet
ontwikkeld voor CMC-gebruik. Zoals uit de definitie blijkt worden zowel non-verbale, verbale als para-verbale cues meegenomen tijdens de beoordeling van de communicatiestijlen. Deze cues ontbreken bij het gebruik van CMC. Van de communicatiestijl preciseness, waarbij communicatie geordend en duidelijk gestructureerd en geformuleerd is, weten we dat deze goed over te brengen is in een e-mail (Madlock, 2012). Het overbrengen van een menselijke touch in de vorm van warmte, sociale humor en informele gesprekken, zou lastig kunnen zijn via CMC. LMX zou deze menselijke touch kunnen vervangen, aangezien werknemers met een hoge LMX-relatie meer delen met hun leidinggevende. Hierdoor zou het gebruik van CMC wellicht minder negatieve gevolgen kunnen hebben voor deze werknemers. Dit alles leidt tot de volgende hypothesen:
Hypothese 2: LMX is positief gerelateerd aan door werknemers gepercipieerde expressiviteit in CMC van de leidinggevende.
Hypothese 3: De door werknemers gepercipieerde expressiviteit in CMC van de leidinggevende is positief gerelateerd aan betrokkenheid en tevredenheid van de werknemer.
Hypothese 4: De door de werknemers gepercipieerde expressiviteit in CMC van de leidinggevende verklaart de relatie tussen LMX en betrokkenheid/tevredenheid van de werknemer.
Met affectiviteit wordt een waarneembaar patroon van gedrag bedoeld waarmee gevoel of emotie tot uitdrukking wordt gebracht (Watson, Clark & Tellegen, 1988). Affect valt onder te verdelen in positief en negatief affect. Positieve affectiviteit (PA) weerspiegelt de mate waarin een persoon plezierige gevoelens ervaart. Bij een hoge mate van PA voelt iemand zich enthousiast, alert en actief. Een lage mate van PA wordt gekenmerkt door verdriet en vermoeidheid. Echter zijn negatieve gevoelens niet noodzakelijkerwijs aanwezig. Negatieve affectiviteit (NA) is een toestand waarin iemand intens onplezierige gevoelens ervaart. Bij een hoge mate van N A is iemand in een staat van woede, minachting, walging, schuldgevoel, angst en nervositeit. Terwijl bij een lage staat van NA iemand rust en sereniteit ervaart. Hierbij zijn positieve gevoelens niet zonder meer aanwezig. PA en NA zijn dus geen tegenovergestelden van elkaar (Watson, Clark & Tellegen, 1988). Uit de literatuur over affectiviteit blijkt wel dat naarmate positieve affectiviteit toeneemt, baantevredenheid ook toeneemt (Staw, Bell & Clausen, 1986; Staw & Ross, 1985, aangehaald in Agho & Mueller, 1992).
Johnson et. al. (2009) vonden een negatieve relatie tussen frequentie van gebruik en betrokkenheid, welke werd gemedieerd door PA. Bij meer CMC-gebruik werd PA negatief beïnvloed. Met andere woorden, werknemers ervaren een lagere mate van PA, wanneer er veel gebruik wordt gemaakt van CMC. Dit komt omdat non verbale cues ontbreken en er minder gefocust wordt op sociale communicatie. Johnson et. al. (2009) kozen in hun onderzoek bewust om alleen naar PA te kijken en niet naar NA, aangezien werknemers het uiten van NA binnen organisaties vaak onaanvaardbaar vinden en ze hun negatieve expressies op de werkvloer goed kunnen controleren. Bovendien is er veel bewijs dat het gebruik van CMC positieve staten kan beïnvloeden zoals cohesie, vertrouwen, of effectiviteit,
maar is er minder bewijs dat dit ook geldt voor negatieve resultaten zoals sabotage of conflict. In dit onderzoek zal er om deze reden ook alleen gekeken worden naar PA. Johnson et.al. (2009) kijken in hun onderzoek naar de mate van CMC tussen collega’s, welke negatief gerelateerd is aan tevredenheid en betrokkenheid. Echter, zou CMC ook positief gerelateerd kunnen zijn aan betrokkenheid en tevredenheid van de werknemer als het CMC van de leidinggevende betreft? Een leider heeft immers een grote invloed op de baaninhoud en loopbaanmogelijkheden van een werknemer. Dat zou kunnen betekenen dat CMC zorgvuldiger wordt gelezen en daardoor wellicht anders geïnterpreteerd wordt. Dan zou de relatie tussen de leider en de werknemer een rol kunnen spelen in de manier waarop CMC wordt geïnterpreteerd en daardoor op de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemer. Een positieve relatie tussen leider en werknemer zou tot gevolg kunnen hebben dat een werknemer meer expressiviteit in CMC ervaart. Deze zou ervoor kunnen zorgen dat werknemers meer PA ervaren, aangezien het gebruik van expressiviteit in een e- mail het gemis van sociale communicatie kan verminderen. Wanneer werknemers meer PA ervaren, zal de betrokkenheid en de tevredenheid waarschijnlijk toenemen. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 5: De positieve relatie tussen LMX en PA wordt verklaard door de mate van gepercipieerde expressiviteit in CMC.
Hypothese 6: De positieve relatie tussen gepercipieerde expressiviteit in CMC en betrokkenheid en tevredenheid van de werknemer wordt verklaard door PA.
Methode Deelnemers
De deelnemers van dit onderzoek bestonden uit, in totaal, 228 mensen met werkervaring. Doordat 90 deelnemers niet de gehele vragenlijst ingevuld hadden, zijn de gegevens van deze deelnemers niet meegenomen in de analyses. De gegevens van 138 deelnemers zijn gebruikt voor de data-analyse, 61 deelnemers in de laag LMX-conditie, en de overige 77 deelnemers in de hoog LMX-conditie. De deelnemers varieerden in studieachtergrond en leeftijd. De uiteindelijke steekproef bestond uit 53 mannen en 85 vrouwen met een leeftijd tussen de 19 en 66, met een gemiddelde leeftijd van 34 (M =34,14, SD =13,14). In het huidige onderzoek is gebruikgemaakt van een between subject experiment, aangezien het gaat om een vergelijking tussen twee groepen, hoog LMX en laag LMX, die random verdeeld zijn. Er is sprake van een experimenteel onderzoek, omdat de variabele LMX gemanipuleerd wordt. In dit onderzoek is er sprake van 1 onafhankelijke variabele (LMX), twee afhankelijke variabelen (tevredenheid en betrokkenheid) en twee mediatoren (CMC en PA).
Materialen
Introductie. Voordat de deelnemers aan het onderzoek begonnen, kregen zij een korte instructie te lezen over het doel van het onderzoek.
Demografische kenmerken. Deelnemers werd gevraagd het geslacht, de leeftijd, het hoogst behaalde studieniveau en de werkervaring in jaren in te vullen. Aan het einde van het onderzoek werden er nog enkele demografische kenmerken van de deelnemers gevraagd. Deze vragen gingen over de kwaliteit van de relatie met zijn/haar eigen echte leidinggevende.
LMX Manipulatie. De manipulatie is een aangepaste en, naar het Nederlands vertaalde, versie van Hunter, Ansarni, en Jayasingam (2013), die zij gebruikt hebben in hun onderzoek en effectief bleek te zijn (zie Appendix A).
Manipulatiecheck. Om de bovengenoemde manipulatie te checken werd er gebruikgemaakt van de 12- item LMX-schaal van Liden en Maslyn (1998) vertaald en aangepast voor het scenario. Deelnemers gaven aan de hand van een 7-punt Likert schaal aan in hoeverre de stelling van toepassing was op de relatie met de beschreven leidinggevende, waarbij 1 stond voor: helemaal oneens, en 7 stond voor: helemaal eens. Voorbeeld items zijn: “Als dit mijn echte leidinggevende was, zou ik werkzaamheden voor hem/haar doen die verder gaan dan in mijn functieomschrijving zijn opgenomen.” en “Als dit mijn echte leidinggevende was, zou ik hem/haar als persoon leuk vinden.” (zie Appendix C). De schaal had een betrouwbaarheid van α = .97.
E-mails. Om de communicatie tussen de leider en de werknemer aan te duiden zijn er vier e- mail berichten opgesteld (zie Appendix B). In de introductie daarvan werd vermeld dat het ging om vier berichten die kenmerkend waren voor de e- mails die de beschreven leider normaal aan de deelnemer stuurt. Een expressief bericht is sturend, bevat humor, is informeel en nogal uitvoerig (expressiviteit volgens de CSI, De Vries et al., 2011). Bij het opstellen van de e-mails is getracht de mate van expressiviteit van de inhoud te middelen, zodat de e- mails als neutraal zouden worden ervaren. Er is vooraf een pilot uitgevoerd om te toetsen of de e- mails wel degelijk neutraal ervaren werden. Tien deelnemers hebben de e- mails gelezen en daarna de manipulatiecheck items ingevuld. De expressiviteitscore varieerde van 2.22 tot 4.56, met een gemiddelde van 3.53. Er zijn op basis daarvan enkele aanpassingen doorgevoerd om tot de definitieve e-mailteksten te komen.
Expressiviteit. Om de mate van ervaren expressiviteit te meten, is er gebruikgemaakt van de Communication Styles Inventory (CSI) (De Vries et. al., 2011). Er is in dit onderzoek alleen gebruikgemaakt van de expressiviteitsschaal van de CSI, waarvan de items werden aangepast aan het scenario. Deze schaal bestaat uit 16 items, waarvan zes items omgekeerd gecodeerd zijn. Vier items zijn toegevoegd als afleiders, die zijn verder niet in de analyse betrokken. Deelnemers gaven aan de hand van een 5-puntsschaal antwoord op de verschillende items, welke liep van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens). Een voorbeeld item is: “Deze leidinggevende heeft vast heel wat te vertellen.”. De schaal had een betrouwbaarheid van α = .74.
Positief Affect. Om de mate van PA te meten werd er gebruikgemaakt van de Nederlandse vertaalde PANAS (Engelen, de Peuter, Victoir, van Diest & van den Bergh, 2006). De schaal bestaat uit tien PA- items, zoals geïnteresseerd en enthousiast, met een introductiezin, die aangepast werd aan het scenario. De tien NA- items zijn toegevoegd als afleiders en zijn verder niet in de analyse betrokken. De introductiezin luidde: “Als dit mijn echte leidinggevende was, zou ik mij ………. voelen.”. Op een 5-puntsschaal die liep van (1) ‘helemaal oneens tot (5) ‘helemaal eens’ konden de deelnemers het cijfer aanklikken wat het meest op hem/haar van toepassing was (zie Appendix C). De PA schaal had een betrouwbaarheid van α = . 91.
Tevredenheid. De tevredenheid van de deelnemer werd gemeten aan de hand van de 4, naar het Nederlands vertaalde, items van Thompson en Phua (2012), aangepast aan het scenario. Deze schaal meet algemene baantevredenheid. Deelnemers gaven antwoord middels een 7-punts-Likertschaal welke liep van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens). Een voorbeeld item is: “Als ik zou werken met de omschreven leidinggevende, zou ik erg veel plezier halen uit mijn werk” (zie Appendix C). De schaal had een betrouwbaarheid van α = .88.
Betrokkenheid. De betrokkenheid van de deelnemer werd gemeten middels het 3-componentenmodel van commitment van Allen en Meyer (1990). De drie schalen zijn onderverdeeld in de affective commitment scale (ACS), de continuance commitment scale (CCS) en de normative commitment scale (NCS) (Jak & Evers, 2010). Voor dit onderzoek werd er alleen gebruikgemaakt van de ACS. De schaal bestaat uit 5 items. Deelnemers gaven aan de hand van een 7-puntsschaal antwoord op de verschillende items, welke liep van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens). Voorbeeld item is: “In de geschetste situatie zou ik het gevoel hebben dat ik echt bij de organisatie hoor.” (zie Appendix C). De schaal had een betrouwbaarheid van α = .91.
Procedure
Het huidige onderzoek heeft plaatsgevonden in het veld. De steekproef van mensen met werkervaring is tot stand gekomen door gebruik te maken van het eigen netwerk van de onderzoeker en Facebook. Via een online link konden de deelnemers het onderzoek openen. Voorafgaand aan het onderzoek kregen de deelnemers eerst een korte introductie te lezen waarin werd uitgelegd dat ze meewerkten aan een onderzoek over communicatie via e-mail tussen leider en werknemer, en dat alle gegevens vertrouwelijk zouden worden behandeld. Na het lezen van de introductie kregen de deelnemers het informed consent te lezen en werd hen gevraagd deze te accepteren. Zodra een deelnemer akkoord was gegaan met het onderzoek werden de algemene demografische kenmerken gevraagd, zoals: geslacht, leeftijd, hoogste behaalde studie en jaren werkervaring. Hierna werd er een situatie omschreven over de relatie tussen de deelnemer en de leidinggevende (zie Appendix A). De deelnemers werden random ingedeeld in de hoog versus laag LMX-conditie. Aan de hand van de
conditie waarin de deelnemer ingedeeld was, kreeg deze een bepaald scenario te lezen. Na het lezen van het scenario kreeg de deelnemer vragen te beantwoorden die de manipulatiecheck meten. Er is bewust gekozen om na het scenario gelijk de manipulatiecheck te laten beantwoorden door de deelnemers, aangezien ze dan direct na moesten denken over de relatie tussen hun leidinggevende en zichzelf. Tevens konden de deelnemers zo het gevoel van de relatie beter vasthouden.
Vervolgens kregen de deelnemers verschillende e- mails te lezen, die hun leidinggevende naar hen gestuurd had. Deze e- mails waren voor beide condities hetzelfde (zie Appendix B). Na het lezen van deze e- mails kregen de deelnemers verschillende vragen te lezen die zij moesten beantwoorden. Hierbij werd de instructie gegeven om de situatie waarin zij zich eerder hadden ingeleefd, betreffende de specifieke relatie met de leider, in gedachten te houden. Daarop volgde achtereenvolgens de items van expressiviteit (plus vier afleiders), van PANAS, en van betrokkenheid en tevredenheid (deze laatste twee door elkaar heen, met twee afleiditems). Afsluitend werd er nog een demografische vraag gesteld, welke betrekking had op de echte relatie tussen leidinggevende en de deelnemer in het dagelijks leven. Deze vraag diende als eventuele controlevariabele.
Na afloop van het onderzoek werden de deelnemers vriendelijk bedankt voor hun deelname aan het onderzoek en konden ze hun emailadres achterlaten, wanneer zij geïnformeerd wilden worden over het daadwerkelijke doel en uitkomst van het onderzoek.
Resultaten Voorbereidende analyses
In totaal hebben 228 mensen aan het onderzoek deelgenomen. N iet alle deelnemers voldeden echter aan de minimumleeftijd van 18 jaar en een aantal deelnemers hebben niet de gehele vragenlijst ingevuld. Uiteindelijk is voor dit onderzoek de data van 138 deelnemers gebruikt. Van deze 138 deelnemers behoren 77 tot de hoog LMX-groep en 61 tot de laag LMX-groep.
Met behulp van de Pearson correlatiecoëfficiënt is onderzocht wat de relatie tussen de verschillende variabelen is. Tabel 1 geeft alle gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en correlaties tussen de demografische variabelen en onderzoeksvariabelen weer, met de alfa’s op de diagonaal.
Uit de tabel komt naar voren dat de uitkomstschalen tevredenheid en betrokkenheid positief met elkaar correleren. Dit houdt in dat een deelnemer die een
hoge mate van tevredenheid ervaart tevens betrokkener is bij de organisatie. Deze positieve correlatie is te verklaren doordat beide schalen enigszins dezelfde uitkomsten meten, met min of meer dezelfde woordkeuze. Hierdoor kunnen sommige items hetzelfde geïnterpreteerd worden. Desalniettemin zijn beide constructen meegenomen in het huidige onderzoek, aangezien het beide uitkomstschalen betreft en deze de rest van de bevindingen niet beïnvloeden.
De uitkomstschalen tevredenheid en betrokkenheid blijken tevens positief te correleren met de onderzoeksvariabel positief affect. Dit houdt in dat deelnemers die een hoge mate van positief affect ervaren tevens tevredener zijn met hun baan en betrokkener zijn bij de organisatie. Deze bevindingen kunnen betekenen dat de meetinstrumenten tevredenheid, betrokkenheid en het positief affect construct niet geheel van elkaar onafhankelijk zijn. Wanneer men echter de correlatie tussen de verschillende schalen vermenigvuldigd, r² = (.770)² =.59, blijft er nog een onverklaarde variantie over van 41% voor tevredenheid en 39% voor betrokkenheid, r² = (.784)² = .61. Aangezien er nog een relatief groot deel onverklaard blijft, is het interessant om naar de effecten te kijken en daarom zijn alle constructen meegenomen in het huidige onderzoek.
Vier onafhankelijke T-toetsen (zie Tabel 2) zijn uitgevoerd om te kijken of er verschillen waren in de samenstelling van de groepen hoog LMX en laag LMX. Hierbij is gekeken naar vier demografische kenmerken: leeftijd, sekse, opleidingsniveau en de daadwerkelijke relatie met de leidinggevende. Uit de onafhankelijke T-toets waarin is gekeken of de groepen van elkaar verschilden in leeftijd is geen significant verschil naar voren gekomen. Deelnemers in de hoog groep (M = 35.95, SD = 13.49) verschilde niet significant van de laag LMX-groep wat betreft leeftijd (M = 31.70, SD = 12.36), t (136) = - 1.87, p = .255.
De onafhankelijke T-toets die de verschillen in beide groepen met betrekking tot geslacht bestudeerd heeft, gaf tevens geen significant verschil. Deelnemers in de hoog groep (M = 1.60, SD = .49) verschilden niet significant van de laag LMX-groep (M = 1.64, SD = .48), t (136) = .50, p = .208. Uit de andere twee analyses is gebleken dat de groepen ook niet significant verschilden op het gebied van opleiding en daadwerkelijke relatie tussen werknemer en leidinggevende. De gegevens van alle onafhankelijke T-toetsen zijn opgenomen in Tabel 2. De correlatie tussen de eerder genoemde vier variabelen en de onderzoeksvariabelen is zodanig klein gebleken dat gekozen is om deze variabelen niet in de analyses mee te nemen.
Een onafhankelijke T-toets is uitgevoerd om het effect van de LMX-manipulatie te bepalen (zie Tabel 3). Hierbij is gekeken in hoeverre de twee condities (hoog LMX versus laag LMX) van elkaar verschilden met betrekking tot antwoorden op de manipulatieschaal. Uit deze T-toets is gebleken dat de deelnemers in de hoog LMX-conditie significant hoger scoren (M = 5.49, SD = .70) dan de deelnemers in de
laag LMX-conditie (M = 2.78, SD = 1.28), t (136) = -15.78, p < .001. Dit betekent dat de manipulatie geslaagd is, daarom zijn alle toetsen hierna met een dummyvariabele uitgevoerd voor LMX (1=laag LMX en 2=hoog LMX), die ‘conditie’ is genoemd.
Toetsing hypothesen
Vervolgens zijn de onderzoekshypothesen getoetst aan de hand van onder andere T-toetsen, lineaire regressieanalyses en hiërarchische regressieanalyses. De hypotheses worden een voor een behandeld.
In Hypothese 1 werd verwacht dat LMX positief gerelateerd zou zijn aan de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemer. Om Hypothese 1 te toetsen, is een onafhankelijke T-toets uitgevoerd om te kijken in hoeverre de condities van elkaar verschilden op de uitkomstvariabelen (zie Tabel 3). Uit de resultaten is gebleken dat deelnemers in de hoog LMX-conditie significant hoger scoren op tevredenheid (M = 5.05, SD = 1.18) dan deelnemers in de laag LMX-conditie (M = 3.88, SD = 1.38), t (136) = -5.36 p < .001. Dit betekent dat deelnemers met een hoge LMX-relatie tevredener zijn over hun baan dan deelnemers met een lage LMX-relatie. Tevens is gebleken dat deelnemers in de hoog LMX-conditie ook significant hoger scoren op betrokkenheid (M = 4.59, SD = 1.10) dan de deelnemers in de laag LMX-conditie (M = 3.76, SD = 1.33), t (136) = -4.01 p < .001. Dit houdt in dat deelnemers met een hoge LMX-relatie betrokkener zijn bij de organisatie dan deelnemers met een lage LMX-relatie. Hiermee is Hypothese 1 bevestigd.
Om Hypothese 2 te toetsen, die voorspelde dat de LMX-relatie positief gerelateerd zou zijn aan de door werknemers gepercipieerde expressiviteit in een e-mail, is ook gebruikgemaakt van een onafhankelijke T-toets (zie Tabel 3). Verwacht werd dat deelnemers met een hoge LMX-relatie meer expressiviteit ervaren in een e-mail dan deelnemers met een lage LMX-relatie. De onafhankelijke T-toets met ‘ervaren expressiviteit’ als uitkomst en ‘conditie’ als voorspeller heeft een significant verschil laten zien. Deelnemers met een hoge LMX-relatie geven aan dat zij meer expressiviteit ervaren (M = 3.44, SD = .47) dan deelnemers met een lage LMX-relatie (M = 3.26, SD = .42), t (136) = -2.43, p = .017. Dit bevestigt Hypothese 2.
Hypothese 3 voorspelde dat de door werknemers gepercipieerde expressiviteit in een e- mail positief gerelateerd zou zijn aan hun tevredenheid en betrokkenheid. O m dit te toetsen is gebruikgemaakt van een lineaire regressieanalyse. Verwacht werd dat deelnemers die meer expressiviteit ervaren in een e- mail tevredener en betrokkener zouden zijn dan deelnemers die minder expressiviteit ervaren. De analyse met ‘ervaren expressiviteit’ als voorspeller en ‘tevredenheid’ als uitkomst is significant gebleken, F (1,137) = 13.59, p < .001. Werknemers die een hoge mate van
expressiviteit ervaren in de communicatie met hun leidinggevende zijn tevredener dan mensen die een lage mate van expressiviteit ervaren, β =.30, t (137) = 3.69, p < .001.
Vervolgens is gekeken naar de analyse met ‘ervaren expressiviteit’ als voorspeller en ‘betrokkenheid’ als uitkomst; ook dit is significant gebleken, F (1,137) = 14.26, p < .001. Werknemers die een hoge mate van expressiviteit ervaren in de communicatie met hun leidinggevende zijn betrokkener bij de organisatie dan mensen die een lage mate van expressiviteit ervaren, β =.31, t (137) = 3.78, p < .001. Dit bevestigt Hypothese 3.
In Hypothese 4 werd verwacht dat expressiviteit de relatie tussen LMX en tevredenheid en betrokkenheid verklaart. O m deze hypothese te toetsen werd een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd.
In model 1, met als uitkomst ‘betrokkenheid’ en ‘conditie’ als voorspeller, is de analyse significant gebleken, F (1,137) = 16.11, p < .001. Dit model verklaart 10,6% van de variantie. Werknemers met een kwalitatief goede relatie met hun leidinggevende ervaren meer betrokkenheid bij de organisatie dan mensen die een minder goede relatie met hun leidinggevende hebben, β = .33, t (137) = 4.01, p < .001. In model 2 is de variabele ‘ervaren expressiviteit’ toegevoegd in het model als mediator. Dit model is significant gebleken, F (2,137) = 13.52, p < .001. De verklaarde variantie van dit model is 16,7%. Dit is een toename van 6,1% verklaarde variantie, ΔF (1,135) = 9.89, p < .001. Een werknemer die een kwalitatief goede relatie met zijn of haar leidinggevende heeft, is betrokkener bij de organisatie dan een medewerker die een minder goede relatie met de leidinggevende heeft. K ijkend naar de voorspeller ‘conditie’, dan is te zien dat deze ten aanzien van model 1 gedaald is (β = .33 in model 1 en β = .27 in model 2). Hiermee is de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de betrokkenheid deels te verklaren doordat de medewerker de
communicatiestijl van de leidinggevende als expressiever ervaart, β = .25, t (137) = 3.14, p = .002.
Een Sobel test is uitgevoerd om te onderzoeken of de relatie tussen LMX-relatie en tevredenheid inderdaad wordt gemedieerd door de ervaren mate van expressiviteit. Dit is marginaal significant gebleken voor de tevredenheid (z = 1.86, p = .06).
Vervolgens is nog een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met in model 1 ‘tevredenheid’ als uitkomst en ‘conditie’ als voorspeller. Dit is tevens significant gebleken, F (1,137) = 28.74, p < .001. Dit model verklaart 17,4% van de variantie. Werknemers die een kwalitatief goede relatie hebben met hun leidinggevende ervaren meer tevredenheid dan mensen met een mindere relatie met hun leidinggevende, β = .42, t (137) = 5.36, p < .001.
In model 2 is de variabele ‘ervaren expressiviteit’ toegevoegd in het model als mediator. Dit model is significant gebleken, F (2,137) = 19.4, p < .001. De verklaarde variantie van dit model is 22,3%; dit is een toename van 4.9% verklaarde variantie, ΔF (1,135) = 8.49, p = .004. Een werknemer die een kwalitatief goede relatie met zijn of haar leidinggevende heeft, is tevredener dan een medewerker die een mindere relatie heeft met de leidinggevende. K ijkend naar de voorspeller ‘conditie’, dan is te zien dat deze ten aanzien van model 1 gedaald is (β = .42 in model 1 en β = .37 in model 2). Hiermee is de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en de tevredenheid deels te verklaren doordat de medewerker de communicatiestijl van de leidinggevende als expressiever ervaart, β = .23, t (137) = 2.91, p = .004.
Vervolgens is een Sobel test uitgevoerd om te kijken of de ervaren mate van expressiviteit de relatie tussen LMX-relatie en betrokkenheid medieert. Dit is
significant gebleken voor betrokkenheid (z = 1.92, p = .05). Hypothese 4 wordt gedeeltelijk bevestigd.
In Hypothese 5 werd verwacht dat expressiviteit de relatie tussen LMX en PA verklaart. Om deze hypothese te toetsen, is gebruikgemaakt van hiërarchische regressieanalyses.
In model 1, met ‘positief affect’ als uitkomst en ‘conditie’ als voorspeller, is het model significant gebleken, F (1,137) = 4.27, p = .041. Dit model verklaart 3% van de variantie. Werknemers met een goede relatie met hun leidinggevende ervaren meer positief affect dan mensen die een mindere relatie met hun leidinggevende hebben, β =.17, t (137) = 2.07, p = .041.
In model 2 is de variabele ‘ervaren expressiviteit’ aan de analyse toegevoegd als mediërende factor; ook dit is significant gebleken, F (2,137) = 7.89, p = .001. De verklaarde variantie van dit model is 10,5%. Dit is een toename van 7,4% verklaarde variantie, ΔF (1,135) = 11.18, p = .001. Een werknemer die een kwalitatief goede LMX-relatie heeft met zijn of haar leidinggevende, heeft een hogere mate van positief affect dan een werknemer met een lage kwaliteit LMX-relatie. K ijkend naar de voorspellende factor van ‘conditie’, dan blijkt deze te zijn gedaald ten aanzien van model 1 (β =.17 in model 1 naar β =.12 in model 2). Hieruit kan men opmaken dat de relatie tussen de kwaliteit van de LMX-relatie en positief affect deels verklaren is doordat de medewerker de communicatiestijl van de leidinggevende als expressiever ervaart; β = .28, t (137) = 3.44, p = .001.
Een Sobel test is uitgevoerd om te onderzoeken of de relatie tussen de LMX-relatie en positief affect volledig wordt gemedieerd door de mate van het ervaren van expressiviteit. Dit is significant gebleken (z = 1.96, p = .05). Dit bevestigt Hypothese 5.
In Hypothese 6 werd verwacht dat de relatie tussen expressiviteit en zowel tevredenheid als betrokkenheid te verklaren is met positief affect. O m deze hypothese te toetsen, is gebruikgemaakt van hiërarchische regressieanalyses.
In model 1, met ‘ervaren expressiviteit’ als voorspeller en ‘betrokkenheid’ als uitkomst, is de analyse significant gebleken, F (1,137) = 14.26, p < .001. Dit model verklaart 9.5% van de variantie. Werknemers die een hoge mate van expressiviteit ervaren in de communicatie met hun leidinggevende, zijn betrokkener bij de organisatie dan mensen die een lage mate van expressiviteit ervaren, β =.31, t (137) = 3.78, p < .001.
In model 2 is de variabele ‘mate van positief affect’ aan de analyse toegevoegd als mediërende factor; ook dit is significant gebleken, F (2,137) = 110.01, p < .001. De verklaarde variantie van dit model is 61,4%; dit is een toename van 52,5% verklaarde variantie, ΔF (1,135) = 186.34, p < .001. Een werknemer die een hoge mate van expressiviteit in de communicatie met zijn of haar leidinggevende ervaart, voelt zich betrokkener bij de organisatie dan een werknemer die een lage mate van expressiviteit ervaart. K ijkend naar de voorspellende factor ‘ervaren van expressiviteit’, wordt duidelijk dat deze gedaald is ten aanzien van model 1 (β =.31 in model 1 naar β =.08 (p =.162) in model 2). Hieruit kan men opmaken dat de relatie tussen het ervaren van expressiviteit en de betrokkenheid bij de organisatie lijkt te worden verklaard doordat de medewerker een grotere mate van positief affect heeft; β = .76, t (137) = 13.65, p < .001.
Ook voor deze hypothese is een Sobel test uitgevoerd. Hiermee is onderzocht of de mate van positief affect de relatie tussen het ervaren van expressiviteit en betrokkenheid bij een organisatie inderdaad medieert. Dit is significant gebleken (z = 3.57, p < .001).
Daaropvolgend is een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met in model 1 de variabelen ‘ervaren expressiviteit’ als voorspeller en ‘tevredenheid’ als uitkomst. Dit model bleek significant, F (1,137) = 13.59, p < .001, en verklaart 9,1% van de variantie. Werknemers die een hoge mate van expressiviteit ervaren in de communicatie met hun leidinggevende zijn tevredener dan mensen die een lage mate van expressiviteit ervaren; β =.30, t (137) = 3.69, p < .001.
In model 2 is de variabele ‘mate van positief affect’ aan de analyse toegevoegd als mediërende factor; ook dit is significant gebleken, F (2,137) = 100.23, p < .001. De verklaarde variantie van dit model was 59,2%. Dit is een toename van 50,7% verklaarde variantie, ΔF (1,135) = 169.98, p < .001. Een werknemer die een hoge mate van expressiviteit ervaart in de communicatie met zijn of haar leidinggevende is tevredener over zijn baan dan een werknemer die een lage mate van expressiviteit ervaart. Tevens is te zien dat de voorspeller ‘ervaren van expressiviteit’ ten aanzien van model 1 gedaald is (β = .30 in model 1 en β = .08 (p =.188) in model 2). Zo lijkt de relatie tussen ervaren expressiviteit en tevredenheid te worden verklaard doordat de medewerker een grotere mate van positief affect heeft, β = .75, t (137) = 13.04, p < .001.
Met een Sobel test is onderzocht of de relatie tussen het ervaren van expressiviteit en tevredenheid volledig wordt gemedieerd door de mate van positief affect. Dit is significant gebleken (z = 3.56, p < .001). Hiermee is Hypothese 6 bevestigd.
Toetsing procesmodel
Om het gehele onderzoeksmodel te toetsen is de mediatie analyse van Hayes (2013) uitgevoerd. Hiervoor is gebruikgemaakt van model 6 met twee mediatoren.
Het model heeft een 95% betrouwbaarheidsinterval van het indirecte effect met 1000 bootstrap resamples. De resultaten bevestigen een indirect effect van expressiviteit en positief affect in de relatie tussen LMX en tevredenheid en betrokkenheid. De verklaarde variantie van het model met tevredenheid als uitkomstschaal bedraagt 64%. Het directe effect van LMX op tevredenheid is significant gebleken, B = .787, SE = .15, 95% BCa CI: [.49; 1.08]. Het indirecte effect van expressiviteit en positief affect op tevredenheid is tevens significant gebleken, B =.125, SE = .06, 95% BCa CI: [.03; .26]. De verklaarde variantie van het model met betrokkenheid als uitkomstschaal bedraagt 67%. Het directe effect van LMX op betrokkenheid is van belang, B = .479, SE = .13, 95% BCa CI: [.22; .74]. Het indirecte effect van expressiviteit en positief affect op betrokkenheid is tevens relevant gebleken, B = .126, SE = .06, 95% BCa CI: [.03; .28]. Het indirecte effect van expressiviteit en positief affect is bij zowel bij tevredenheid als betrokkenheid significant gebleken, aangezien de waarde nul niet voorkomt in het betrouwbaarheidsinterval (IC).
Het model met de twee mediatoren is als enige significant gebleken. Het totale indirecte effect op tevredenheid (B =.379, SE = .16, 95% BCa CI: [.08; .71]) en het totale indirecte effect op betrokkenheid (B = .398, SE = .17, 95% BCa CI: [.07; .74]) zijn beide significant. Hieruit is te concluderen dat aan de verwachting is voldaan, de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende is van invloed op de mate waarin een medewerker een bericht van de leidinggevende interpreteert.
Discussie
In dit onderzoek is de mediërende rol van expressiviteit en positief affect op de relatie tussen de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en werknemer en
tevredenheid en betrokkenheid getoetst. Zoals verwacht, is de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende van invloed op de mate waarin een medewerker een expressieve communicatiestijl waarneemt in schriftelijke communicatie van de leidinggevende. Dat draagt bij aan positief affect, waardoor betrokkenheid van de medewerker toeneemt. De hypothese dat expressiviteit de relatie tussen LMX en betrokkenheid en tevredenheid medieert, wordt niet volledig bevestigd, maar het marginaal significante effect is wel in de verwachte richting.
Interessant is dat het huidige onderzoek heeft aangetoond dat de kwaliteit van een relatie tussen leidinggevende en werknemer van invloed is op hoe de werknemer de schriftelijke communicatie van de leider interpreteert. Voorafgaand aan het onderzoek, was de verwachting dat de kwaliteit van de relatie als een indirecte cue zou kunnen fungeren voor het missen van standaard cues bij schriftelijke communicatie. Communicatie wordt immers omschreven als het samenspel van verbale, para-verbale en non-verbale activiteiten. Uit eerder onderzoek is gebleken dat men steeds meer gebruikmaakt van emoticons om de missende non-verbale cues in CMC in te vullen (Lo, 2008). In dit onderzoek is enkel gekeken naar verbale communicatie en is er geen enkele keer gebruikgemaakt van een emoticon om non-verbale cues in te vullen. Daaruit bleek dat de missende non-non-verbale en para-non-verbale cues in schriftelijke communicatie indirect werden afgeleid uit LMX. De relatie die de werknemer met zijn leidinggevende heeft, heeft deze missende cues ingevuld. Zoals eerder genoemd, zouden de gevonden resultaten kunnen komen doordat de waarneming van mensen bevooroordeeld is. Dat wordt ook wel het halo-effect genoemd. Wanneer iemand een positieve ervaring heeft gehad met iets of iemand, zal die persoon sneller geneigd zijn om volgende acties ook als positief te evalueren (Gräf
& Unkelbach, 2016). In dit geval bekijkt de deelnemer de rest van het onderzoek door een positieve of negatieve bril, aan de hand van het vooraf gelezen scenario.
Een andere theorie die deze bevindingen zou kunnen verklaren, is de trait-benadering. Deze benadering gaat ervan uit dat een effectieve leider bepaalde persoonlijkheidseigenschappen bezit die een leider kenmerken. Deze eigenschappen omvatten onder andere energiek zijn, zelfvertrouwen uitstralen, interpersoonlijke vaardigheden hebben en willen samenwerken met anderen (Yukl, 2002). Door het voorafgaande scenario te lezen, hebben deelnemers een idee of de omschreven leidinggevende een stereotype leider is of niet. Als zij het beeld van stereotype leider in hun hoofd hebben, zou het mogelijk kunnen zijn dat zij in de rest van het onderzoek verwachten dat deze leidinggevende zich gedraagt zoals zij verwachten. Dat heeft als gevolg dat deelnemers met een positieve blik, gedurende de rest van het onderzoek gaan zoeken naar eigenschappen of daden die overeenkomen met deze positieve blik. Deelnemers die tijdens het scenario een negatief beeld hebben gevormd, zoeken naar acties van de leider die overeenkomen met het negatieve beeld. Hierdoor zou het mogelijk geweest kunnen zijn dat deelnemers met een hoge LMX-relatie, positiever scoren op elk individuele construct dan deelnemers met een lage LMX-relatie.
Er zijn een aantal kanttekeningen te plaatsen bij dit onderzoek. Zoals eerder vermeld, bleek dat de meetinstrumenten positief affect, tevredenheid en betrokkenheid in hoge mate positief met elkaar correleerden. Door deze hoge correlatie tussen de verschillende individuele constructen, kan worden getwijfeld of de constructen wel degelijk onafhankelijk van elkaar zijn. De PA-schaal is echter zeer specifiek en roept een bepaald gevoel op bij de deelnemers. Daarnaast zijn ook de schalen tevredenheid en betrokkenheid zeer effectief gebleken. In die zin is de hoge samenhang van de constructen niet vreemd. Desalniettemin is in dit onderzoek de causaliteit tussen de
constructen niet onderzocht. Hierdoor is niet te zeggen welk construct de oorzaak en welk construct het gevolg is van de gevonden resultaten. Er is dan ook nader onderzoek nodig om de verstandhouding tussen de constructen te onderzoeken. Vervolgonderzoek kan wellicht meer rekening houden met een uitkomst mate waarin gevoel een minder grote rol speelt.
Een andere beperking van het onderzoek betreft de volgorde van het huidige model. De mate van waargenomen expressiviteit, verklaart het onderzoek door de LMX-relatie van de deelnemer met de leidinggevende, welke doorwerkt in PA en die vervolgens de mate van tevredenheid en betrokkenheid beïnvloedt. De verwachting was dat een goede LMX-relatie zou zorgen voor meer waargenomen expressiviteit. Echter kan niet met zekerheid gezegd worden of de volgorde van het huidige model de juiste volgorde is, aangezien enkel LMX gemanipuleerd is en de rest van het model niet. Het zou mogelijk kunnen zijn dat LMX direct tot uitkomsten leidt, die leiden tot PA en vervolgens naar meer gepercipieerde expressiviteit in e- mails. Onderzoek heeft laten zien dat LMX leidt tot meer tevredenheid (Volmer, N iessen, Spurk, Linz & Abele, 2011;Harris, Wheeler & Kacmar, 2009). Deze tevredenheid zou door kunnen werken op het PA van een persoon, welke vervolgens zou kunnen zorgen voor meer gepercipieerde expressiviteit in e- mails. Dit kan komen door de selectieve waarneming van een tevreden werknemer waardoor deze meer expressiviteit in een e-mail leest, aangezien deze persoon dit verwacht te lezen (Gazzaley & Nobre, 2012). Gezien zijn referentiekader van deze leidinggevende zal deze werknemer dit meer verwachten dan een werknemer met een lage LMX-relatie.
Tevens bleek expressiviteit vrijwel niets meer te verklaren wanneer beide mediatoren werden toegevoegd in het model, maar was dat bij PA wel het geval. Afgezien van deze resultaten, bleek er wel degelijk een verschil te zijn tussen hoog en
laag LMX, wanneer de relatie tussen LMX en gepercipieerde expressiviteit in een e-mail onder de loep werd genomen. Hierdoor kan de gepercipieerde expressiviteit in een e- mail niet buiten beschouwing worden gehouden en is er niet voldoende bewijs voor de mogelijkheid dat het huidige model ook een andere volgorde kan hebben. Vervolgonderzoek moet dan ook rekening houden met een andere volgorde van de constructen, aangezien die niet volledig zeker is.
Concluderend kan worden gesteld dat het huidige onderzoek een positief effect heeft vastgesteld van de invloed van LMX op de perceptie van werknemers over expressiviteit in CMC van de leidinggevende. Verder heeft dit onderzoek laten zien hoe deze perceptie doorwerkt in het gevoel, de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemer. De relatie tussen leidinggevende en werknemer en hoe tevreden en betrokken deze werknemer zich voelt ten opzichte van zijn baan, is gedeeltelijk verklaard door de mate van gepercipieerde expressiviteit en de mate van positief affect. Hiermee zijn alle hypotheses bevestigd.
Uitgaande van de resultaten van het huidige onderzoek, zouden leidinggevenden zich bewust moeten worden van de impact die hun relatie met een werknemer kan hebben op hoe schriftelijke communicatie wordt geïnterpreteerd en hoe schriftelijke communicatie de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemer beïnvloedt. Leiders die het gevoel hebben een minder goede band te hebben met bepaalde werknemers, moeten rekening houden met de manier waarop zij met die werknemers communiceren. Leidinggevenden moeten beter en duidelijker communiceren met de werknemers waarmee zij een minder goede relatie hebben. N iet elke werknemer interpreteert een bericht hetzelfde. Meer aandacht besteden aan communicatie kost tijd, maar het is uiteindelijk in het belang van de leidinggevende
en van het bedrijf dat alle werknemers naar behoren presteren, tevreden zijn met hun baan en zich betrokken voelen bij de organisatie.
Het is duidelijk dat goede communicatie belangrijk is. Dit onderzoek laat zien dat communicatie nog belangrijker is dan gedacht. Voornamelijk in het huidige tijdperk, waarbij communicatie steeds meer schriftelijk plaatsvindt dan face-to-face. Het is daarom van belang goed na te denken over de inhoud van een e-mail, door rekening te houden met de ontvanger en welke impact de e-mail op hem kan hebben.
Referenties
Agho, A. O., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1992). Discriminant validity of measures of job satisfaction, positive affectivity and negative affectivity.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65(3), 185-195.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work
engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200.
Bakker-Pieper, A. & de Vries, R. E. (2013). The Incremental Validity of
Communication Styles Over Personality Traits for Leader Outcomes, Human Performance, 26:1, 1-19.
Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological bulletin, 112(1), 155. Connaughton, S. L., & Daly, J. A. (2004). Leading from Afar: Strategies for “
Effectively. Virtual and collaborative teams: Process, technologies, and practice, 49.
Cropanzano, R., Weiss, H. M., Hale, J. M., & Reb, J. (2003). The structure of affect: Reconsidering the relationship between negative and positive affectivity. Journal of management, 29(6), 831-857.
Daft, R.L., & Lengel, R.H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science, 32(5), 554–571.
De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership= communication? The relations of leaders’ communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. Journal of business and psychology, 25(3), 367-380.
De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., Alting Siberg, R. A., van Gameren, K., & Vlug, M. (2009). The content and dimensionality of communication styles. Communication Research, 36, 178–206.
De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., Konings, F. E. & Schouten, B.(2011). The
Communication Styles Inventory (CSI): A six-dimensional behavioral model of communication styles and its relation with personality. Communication Research, 40 (4), 506-532..
Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader–member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review, 11,618–634.
Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived
organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87, 565–573.
Engelen, U., De Peuter, S., Victoir, A., Van Diest, I., & Van den Bergh, O. (2006). Verdere validering van de Positive and Negative Affect Schedule (PANAS) en vergelijking van twee Nederlandstalige versies. gedrag en gezondheid, 34(2), 61-70.
Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of consideration and structure. In E. A. Fleishman & J. G. Hunt (Eds.), Current developments in the study of
leadership (pp. 1–40). Carbondale, IL: Southern Illinois University Press. Friedman, H. S., Prince, L. M., Riggio, R. E., & DiMatteo, M. R. (1980).
Understanding and assessing nonverbal expressiveness: The Affective Communication Test. Journal of Personality and Social Psychology, 39(2), 333.
Frone, M. R., Adams, J., Rice, R. W., & Instone-Noonan, D. (1986). Halo Error A Field Study Comparison of Self-and Subordinate Evaluations of Leadership Process and Leader Effectiveness. Personality and Social Psychology Bulletin, 12(4), 454-461.
Gazzaley, A., & Nobre, A. C. (2012). Top-down modulation: bridging selective attention and working memory. Trends in cognitive sciences, 16(2), 129-135. Gibson, B. G., Gibbs, J. L., Stanko, T. L., Tesluk, P., & Cohen, S. G. (2011).
Including the “I” in virtuality and modern job design: Extending the job characteristics model to include the moderating effect of individual
experiences of electronic dependence and copresence. Organization Science, 22, 1481–1499.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219–247.
Gräf, M., & Unkelbach, C. (2016). Halo Effects in Trait Assessment Depend on Information Valence: Why Being Honest Makes You Industrious, but Lying Does Not Make You Lazy. Psychology Bulletin, 1–21.
Harris, K. J., Wheeler, A. R., & Kacmar, K. M. (2009). Leader–member exchange and empowerment: Direct and interactive effects on job satisfaction, turnover intentions, and performance. The Leadership Quarterly, 20(3), 371-382.
Humphrey, S. E., Narhgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92, 1332–1356.
Hunter, K., Ansari, M. A., & Jayasingam, S.(2013). Social Influence Tactics and Influence Outcomes: The Role of Leader-Member Exchange and Culture. Jak, S., & Evers, A. V. A. M. (2010). Onderzoeksnotitie: Een vernieuwd
meetinstrument voor organizational commitment. Gedrag en Organisatie,23(2), 158-171.
Johnson, S. K., Bettenhausen, K., & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research.
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of applied psychology, 89(1), 36.
Lengel, R. H., & Daft, R. L. (1984). An exploratory analysis of the relationship between media richness and managerial information processing(No. TR-DG-08-ONR). TEXAS A AND M UNIV COLLEGE STATION DEPT OF MANAGEMENT.
Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24, 43-72.
Lo, S. K. (2008). The nonverbal communication functions of emoticons in computer-mediated communication. CyberPsychology & Behavior, 11(5), 595-597. Madlock, P. E. (2012). The Influence of Supervisors' Leadership Style on
Telecommuters. Journal of Business Strategies, 29(1), 1.
Manning, T. T. (2002). Gender, managerial level, transformational leadership and work satisfaction. Women In Management Review, 17, 207–216.
Ross, L., Greene, D., & House, P. (1977). The “false consensus effect”: An egocentric bias in social perception and attribution processes. Journal of experimental social psychology, 13(3), 279-301.
Santra, T., & Giri, V. N. (2009). Analyzing computer-mediated communication and organizational effectiveness. The Review of Communication, 9(1), 100-109. Shanock, L. R., & Eisenberger, R. (2006). When supervisors feel supported:
Relationships with subordinates’ perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology, 91, 689–695.
Thompson, E. R., & Phua, F. T. (2012). A brief index of affective job satisfaction. Group & Organization Management, 37(3), 275-307.
Truckenbrodt, Y. B. (2000). The relationship between leader-member exchange and commitment and organizational citizenship behavior. Acquisition Review Quarterly, 7(3), 233.
Turnage, A. K., & Goodboy, A. K. (2014). E-Mail and Face-to-Face Organizational Dissent as a Function of Leader-Member Exchange Status. International Journal of Business Communication, 2329488414525456.
Uhl-Bien, M., Graen, G. B. (1998). Individual self-management: analysis of
professionals’ self-managing activities in functional and cross-functional work teams. Academic Management Journey, 41(3), 340–350.
Volmer, J., Niessen, C., Spurk, D., Linz, A., & Abele, A. E. (2011). Reciprocal
relationships between leader–member exchange (LMX) and job satisfaction: A Cross‐lagged analysis. Applied Psychology, 60(4), 522-545.
Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: the PANAS scales. Journal of personality and social psychology, 54(6), 1063.
Appendices
Appendix A
Scenario’s LMX gebaseerd op Hunter, Ansarni, en Jayasingam (2013) Hoog LMX:
Hieronder wordt een werksituatie beschreven, die op jou van toepassing zou kunnen zijn. Lees het aandachtig door en probeer je er zo veel mogelijk in in te leven.
Stel je voor: je werkt voor een groot bedrijf als manager van een afdeling. Jouw taak is om jouw leidinggevende op de hoogte te houden van hoe het gaat met jouw team en om jouw afdeling soepel te laten functioneren. Je werkt nu ongeveer 2 jaar onder jouw leidinggevende en voelt je erg op je gemak bij hem. Jullie samenwerking verloopt soepel en je hebt veel respect voor hem. Verder heb je bewondering voor de
vakbekwaamheid en andere capaciteiten van je leidinggevende. Als je eerlijke fouten maakt, verdedigt je leidinggevende je als andere collega’s je aanvallen. De goede band met je leidinggevende leidt er toe dat je geneigd bent meer te doen dan op basis van jouw taakomschrijving van je mag worden verwacht.
Laag LMX:
Hieronder wordt een werksituatie beschreven, die op jou van toepassing zou kunnen zijn. Lees het aandachtig door en probeer je er zo veel mogelijk in in te leven.
Stel je voor: je werkt voor een groot bedrijf als manager van een afdeling. Jouw taak is om jouw leidinggevende op de hoogte te houden van hoe het gaat met jouw team en om jouw afdeling soepel te laten functioneren. Je werkt nu ongeveer 2 jaar onder jouw leidinggevende en je voelt je niet op je gemak bij hem. Jullie samenwerking verloopt alles behalve soepel en je hebt totaal geen respect voor hem. Verder ben je niet onder de indruk van de vakbekwaamheid of andere capaciteiten van je leidinggevende. Als je eerlijke fouten maakt, verdedigt je leidinggevende je niet als andere collega’s je aanvallen. De slechte band met je leidinggevende leidt er toe dat je ook precies doet wat er volgens je taakomschrijving van je wordt verwacht en beslist niet meer.
