1
Persoonlijkheidskenmerken van leiderschap
binnen de internal audit functie
Naam: Judith van Duijn Studentnummer: 10665730
Scriptie Executive Master of Internal Auditing Datum: 11 April 2018
Scriptiebegeleider: dr. J.R.H.J. van Kuijck RA RC Amsterdam Business School (UvA)
2
INHOUDSOPGAVESAMENVATTING ... 5
VOORWOORD ... 8
1.
INLEIDING ... 9
1.1.
Aanleiding voor het onderzoek ... 9
1.2.
Probleemstelling en onderzoeksvragen ... 9
1.3.
Onderzoeksmethoden en onderzoeksmodel ... 10
1.4.
Opbouw thesis ... 12
2.
LITERATUURONDERZOEK: LEIDERSCHAP IN DE IAF ... 13
2.1.
Leiderschap ... 13
2.1.1.
Definitie leiderschap ... 13
2.1.2.
Leiderschapsstijlen ... 15
2.1.3.
Verschillen tussen management en leiderschap ... 16
2.2.
Persoonlijkheidskenmerken ... 17
2.2.1.
Meten van persoonlijkheidskenmerken ... 17
2.2.2.
Persoonlijkheidskenmerken leiders ... 18
2.2.3.
Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs ... 21
2.3.
Hypothesen ... 24
2.3.1.
Hypothese emotionele stabiliteit ... 24
2.3.2.
Hypothese extraversie ... 25
2.3.3.
Hypothese openheid voor ervaringen... 26
2.3.4.
Hypothese altruïsme ... 27
2.3.5.
Hypothese consciëntieusheid ... 29
2.4.
Samenvatting ... 29
3.
METHODEN ... 31
3.1.
Personality for Professionals Inventory ... 31
3.1.1.
Randvoorwaarden PfPI ... 32
3.1.2.
Dataschoning ... 33
3.1.3.
Respondentengroep internal auditors ... 33
3.1.4.
Normgroep ... 34
3.2. Case study ABN AMRO Group Audit ... 35
3.2.1. Documentenanalyse ABN AMRO Group Audit ... 35
3.2.2. Interviews bij ABN AMRO Group Audit ... 35
3.3. Samenvatting ... 37
4.
RESULTATEN ENQUÊTE EN CASE STUDY ... 38
4.1.
Resultaten regressieanalyses ... 38
3
4.1.2.
Extraversie ... 39
4.1.3.
Openheid voor ervaringen ... 40
4.1.4.
Altruïsme ... 40
4.1.5.
Consciëntieusheid ... 41
4.1.6.
Overzicht resultaten persoonlijkheidskenmerken ... 42
4.2.
Resultaten documentenanalyse ... 43
4.2.1.
Leiderschap binnen ABN AMRO ... 44
4.2.2.
Functieprofiel leidinggevenden Group Audit ... 47
4.2.3.
Competenties leidinggevende Group Audit ... 48
4.2.4.
Relatie leiderschapscompetenties en persoonlijkheidskenmerken .... 51
4.3.
Resultaten interviews ... 55
4.3.1.
Emotionele stabiliteit ... 55
4.3.2.
Extraversie ... 56
4.3.3.
Openheid voor ervaringen ... 57
4.3.4.
Altruïsme ... 58
4.3.5.
Consciëntieusheid ... 59
4.4.
Samenvatting ... 61
5.
DISCUSSIE EN CONCLUSIE ... 62
5.1.
Emotionele stabiliteit ... 62
5.1.1.
Survey ... 62
5.1.2.
Case study ... 63
5.1.3.
Analyse ... 63
5.2.
Extraversie ... 64
5.2.1.
Survey ... 64
5.2.2.
Case study ... 64
5.2.3.
Analyse ... 65
5.3.
Openheid voor ervaringen ... 65
5.3.1.
Survey ... 66
5.3.2.
Case study ... 66
5.3.3.
Analyse ... 67
5.4.
Altruïsme ... 68
5.4.1.
Survey ... 68
5.4.2.
Case study ... 68
5.4.3.
Analyse ... 69
5.5.
Consciëntieusheid ... 70
5.5.1.
Survey ... 70
5.5.2.
Case study ... 70
4
5.5.3.
Analyse ... 72
5.6.
Conclusie ... 72
5.7.
Wetenschappelijke relevantie en management implicaties ... 73
BIBLIOGRAFIE ... 76
BIJLAGE 1: DEFINITIES VAN DE PFPI-TREKSCHALEN ... 79
BIJLAGE 2: INTERVIEWPROTOCOL ... 85
BIJLAGE 3: LEIDINGGEVENDE INTERNAL AUDITORS VERSUS NORMGROEP 87
BIJLAGE 4: LEIDINGGEVENDEN VERSUS NIET-LEIDINGGEVENDEN IAF ... 89
5
SAMENVATTINGHoewel de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en leiderschap een veelbesproken onderwerp is in de wetenschappelijke literatuur, is er nog weinig onderzoek gedaan naar de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in internal audit functies (IAF). Dit onderzoek richt zich op de vraag of er specifieke persoonlijkheidskenmerken zijn voor leidinggevenden in IAFs.
Om deze vraag te beantwoorden, is er gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden, namelijk een literatuuronderzoek, een survey en een case study. Allereerst is de literatuur over leiderschap en de invloed van persoonlijkheidskenmerken op leiderschap geanalyseerd. Op basis van dit literatuuronderzoek zijn er vijf hypotheses opgesteld. Deze hypotheses zijn getoetst aan de hand van een survey en een case study. Voor de survey is gebruik gemaakt van de Personality for Professionals Inventory (PfPI), een vragenlijst waarmee inzicht kan worden verkregen in persoonlijkheidskenmerken. Deze vragenlijst is door De Fruyt & Rolland (2013) uitgezet onder de Nederlandse beroepsbevolking. Van Kuijck heeft deze vragenlijst afgenomen bij internal auditors (Paresi & van Kuijck, 2017). De uitkomsten van de vragenlijsten zijn verzameld door TalentLens en Lime Tree Research & Education. Voor dit onderzoek zijn beide datasets geraadpleegd om na te gaan welke persoonlijkheidskenmerken leidinggevenden in internal audit functies hebben en of er verschillen zijn met andere hoogopgeleide leidinggevenden. Ook zijn de scores van leidinggevende internal auditors en niet-leidinggevende internal auditors vergeleken. In aanvulling op de survey is er een case study uitgevoerd om na te gaan welke persoonlijkheidskenmerken leidinggevenden in internal audit functie zouden moeten hebben en waarom. Om dit te onderzoeken, is er binnen ABN AMRO een documentenanalyse uitgevoerd en er zijn interviews gehouden met zes medewerkers van Group Audit, de IAF van ABN AMRO.
De resultaten van het onderzoek tonen aan dat er inderdaad specifieke persoonlijkheidskenmerken voor leidinggevenden in IAFs te herkennen zijn. Zo blijkt uit de regressieanalyses dat leidinggevende internal auditors significant hoger scoren op emotionele stabiliteit dan andere hoogopgeleide leidinggevenden. Dit geldt ook voor de vier onderliggende trekschalen. Ook de case study toont aan dat er verschillen zijn tussen leidinggevenden in IAFs en andere hoogopgeleide leidinggevenden. De resultaten van de case study tonen aan dat leidinggevenden in IAFs hoger moeten scoren op de trekschalen ‘zelfvertrouwen’ en ‘frustratietolerantie’ dan andere hoogopgeleide leidinggevenden. Op basis van deze resultaten wordt de eerste hypothese geaccepteerd. Gezien de onafhankelijke en objectieve rol van de leidinggevenden in IAFs moeten zij vaak de vinger op de zere plek leggen en moeilijke gesprekken voeren. Het is belangrijk dat zij achter hun
6
beslissing staan en goed kunnen omgaan met kritiek en negatief commentaar. Daarom moeten leidinggevenden in IAFs hoger scoren op emotionele stabiliteit dan andere hoogopgeleide leidinggevenden. Daarnaast tonen de resultaten aan dat leidinggevenden in IAFs nadrukkelijk hoger scoren op emotionele stabiliteit dan niet-leidinggevenden in IAFs.Hoewel de resultaten van de regressieanalyses aantonen dat er geen significant verschil is tussen leidinggevende internal auditors en andere hoogopgeleide leidinggevenden voor het persoonlijkheidskenmerk extraversie, toont de case study dat er weldegelijk een verschil is. De documentenanalyse toont aan dat de trekschalen ‘enthousiasme’, ‘sociabiliteit’ en ‘energie’ gewenst zijn voor leidinggevenden in IAFs. Het belang van sociabiliteit wordt ook in de interviews benoemd. Daarnaast blijkt uit de interviews dat de trekschaal ‘assertiviteit’ benodigd is voor leidinggevenden in IAFs. Op basis van deze resultaten wordt de tweede hypothese geaccepteerd. Leidinggevenden in IAFs moeten gemakkelijk contacten kunnen leggen met stakeholders om informatie te verkrijgen, niet bang zijn om hun mening te geven en zich niet uit het veld laten drukken.
Daarnaast laten de resultaten van de regressieanalyses zien dat leidinggevende internal auditors significant hoger scoren op openheid voor ervaringen dan andere hoogopgeleide leidinggevenden. Dit wordt verklaard door significante verschillen op de trekschalen ‘creativiteit en innovatiegerichtheid’, ‘intellectuele versus actieoriëntatie’ en ‘openheid voor verandering’. Als de vergelijking wordt gemaakt tussen leidinggevende internal auditors en niet-leidinggevende internal auditors, blijkt er geen sprake te zijn van een significant verschil op openheid voor ervaringen. Dit wijst erop dat openheid voor ervaringen voor alle internal auditors, ongeacht zij leidinggevend zijn of niet.
Het belang van een intellectuele oriëntatie van leidinggevenden in IAFs komt ook in de case study duidelijk naar voren, zowel in de documentenanalyse als in de interviews. Daartegenover staan de resultaten van de case study die aantonen dat de scores van leidinggevenden in IAFs en de normgroep op de trekschalen ‘creativiteit en innovatiegerichtheid’, ‘zelfobservatie’ en ‘openheid voor verandering’ niet zouden moeten verschillen. Gezien de significantie van de verschillen die zijn aangetoond in de regressieanalyses en het belang van de trekschaal ‘intellectuele versus actieoriëntatie’ wat ook wordt benadrukt in de case study, wordt de derde hypothese geaccepteerd. Leidinggevenden in IAFs moeten reageren op de veranderingen in de organisatie en binnen het vakgebied. Ook is het voor hen belangrijk om de organisatie te analyseren en met een gegrond oordeel komen. Hierbij mogen er geen overhaaste conclusies getrokken worden. De resultaten tonen aan dat ook niet-leidinggevende internal auditors hoog scoren op openheid voor ervaringen. Deze resultaten wijzen er op dat internal auditors, ongeacht zij leidinggevend zijn of niet, meer open staan voor ervaringen dan andere hoogopgeleide leidinggevenden.
7
Uit de regressieanalyses blijkt dat er voor altruïsme geen sprake is van een significant verschil tussen leidinggevende internal auditors en andere hoogopgeleide leidinggevenden. De resultaten van de case study tonen aan dat leidinggevende internal auditors alleen lager scoren op de trekschaal ‘inschikkelijkheid’. Van de overige trekschalen zouden de scores van leidinggevenden in IAFs gelijk moeten zijn aan de scores van andere hoogopgeleide leidinggevenden. Op basis van deze resultaten wordt de vierde hypothese verworpen. Enerzijds is het voor leidinggevenden in IAFs belangrijk om discussies niet uit de weg gaan, conclusies te baseren op evidence en de rug recht te houden tegenover de auditee. Anderzijds is het belangrijk om samen te werken en vertrouwen te hebben in de medewerkers.Tenslotte tonen de resultaten van de regressieanalyses laten aan dat leidinggevende internal auditors significant hoger scoren op consciëntieusheid dan andere hoogopgeleide leidinggevenden. Dit wordt voornamelijk verklaard door de trekschalen ‘planmatigheid en organisatie’, ‘zelfdiscipline’, en ‘beheersing’. De resultaten van de case study zijn in lijn met de resultaten van de regressieanalyses. Voor de trekschalen ‘prestatieoriëntatie’ en ‘proactiviteit’ zijn er geen verschillen met andere hoogopgeleide leidinggevenden en blijken voor alle leidinggevenden van belang te zijn. Omdat de regressieanalyses zeer significante verschillen aantonen op de trekschalen ‘planmatigheid en organisatie’ en ‘beheersing’, wat ook wordt bevestigd in de case study, wordt de vijfde hypothese geaccepteerd.
Leidinggevenden in IAFs moeten planmatig en georganiseerd te werk gaan, omdat dit bijdraagt aan de kwaliteit van het werk. Ook moeten zij gegronde conclusies trekken, omdat hun opinie impactvol kan zijn voor de organisatie. Daarnaast is ook zelfdiscipline belangrijk voor leidinggevenden in IAFs. Dit is niet alleen vereist, omdat zij een voorbeeld zijn voor de medewerkers, maar ook doordat de IAF een voorbeeldfunctie heeft in de organisatie.
Dit onderzoek geeft inzicht in de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in de IAF en hoe zij verschillen ten opzichte van andere hoogopgeleide leidinggevenden. De resultaten van dit onderzoek kunnen toegepast worden bij de werving, selectie en ontwikkeling van leidinggevenden in IAFs. Toch kent dit onderzoek een beperking, namelijk de generalisatie van resultaten. Voor dit onderzoek is een single case study uitgevoerd binnen één organisatie en zijn er slechts zes respondenten in deze organisatie geïnterviewd. Hoewel dit voldoende is om de basiselementen voor de meta-thema’s te ontdekken, is het voor de generaliseerbaarheid van de resultaten nodig om dit onderzoek uit te voeren in meerdere organisaties en daarbij een groter aantal respondenten te interviewen. Vervolgonderzoek kan zich richten op de invloed van situationele factoren op leiderschap en persoonlijkheidskenmerken. Ook kan de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en leiderschap binnen de IAF verder onderzocht worden door dit in meerdere organisaties te onderzoeken.
8
VOORWOORDHet schrijven van deze thesis is de laatste stap om de Executive Master of Internal Auditing (EMIA) van de Universiteit van Amsterdam af te ronden. Graag wil ik in dit voorwoord een aantal mensen bedanken.
Allereerst wil ik alle respondenten bedanken voor hun tijd en bijdrage aan dit onderzoek. Zij hebben waardevolle inzichten gegeven over persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in internal audit functies. Daarnaast wil ik mijn scriptiebegeleider Bob van Kuijck bedanken. Zijn input en feedback waren erg waardevol voor dit onderzoek.
Verder ben ik mijn collega’s en medestudenten van de EMIA erkentelijk voor het meedenken en sparren over dit onderzoek. In het bijzonder wil ik mijn collega én medestudent Charlotte bedanken voor haar input en luisterend oor.
ABN AMRO Group Audit bedank ik voor de investering in mijn ontwikkeling als internal auditor en de mogelijkheid om te studeren naast het werk.
Mijn grootste dank gaat uit naar mijn familie en vrienden. Ik wil hen bedanken voor hun steun, geduld en feedback gedurende mijn studieperiode.
Judith van Duijn
9
1. INLEIDING1.1. Aanleiding voor het onderzoek
Wat maakt iemand tot een goede leider? Er staan hele boekenplanken vol met populaire boeken over leiderschap en adviezen hoe men een effectief leider kan worden. Veel mensen geloven dat leiderschap een manier is om hun persoonlijke, sociale en professionele leven te verbeteren. Organisaties zoeken individuen met leiderschapscapaciteiten, omdat zij ervan uitgaan dat juist deze individuen de organisatie speciale talenten en vaardigheden brengen (Northouse, 2013).
De invloed van leiderschap op de resultaten van de organisatie wordt erkend in de internationale wetenschappelijke literatuur. Verschillende onderzoeken tonen aan dat effectief leiderschap de individuele resultaten, teamresultaten en organisatieresultaten verbetert (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004; Jackson & Parry, 2008; Sarros, 2009). Dit geldt ook voor de internal audit functie (IAF). De richting die de leiders geven is bepalend voor het succes van de IAF (Carmichael, 2014). Binnen de IAF zijn leiders nodig die waarde kunnen toevoegen door zich constant te richten op de behoeften van de stakeholders en de verwachtingen van de dynamische omgeving (IIA, 2016a).
Uit onderzoek blijkt dat persoonlijkheidskenmerken invloed hebben op leiderschapskwaliteiten (Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002). Persoonlijkheid kan gedefinieerd worden als “datgene wat een persoon karakteriseert” (Van Dale Uitgevers, 2018). Het onderzoek van Judge et al. (2002) kan er op wijzen dat er ook binnen de IAF specifieke persoonlijkheidskenmerken en karakteristieken zijn die succesvolle leidinggevenden van IAFs gemeen hebben.
1.2. Probleemstelling en onderzoeksvragen
Leiderschap en de relatie tussen leiderschap en persoonlijkheidskenmerken zijn onderwerpen die wereldwijd veel aandacht hebben gekregen van onderzoekers (Bass, 1990b; Bryman, 1992; Northouse, 2013). Er is daarentegen nog weinig onderzoek gedaan naar persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs. Het is nog onbekend of er aanleiding is te veronderstellen dat er verschillen zijn tussen leidinggevenden in IAFs en andere hoogopgeleide leidinggevenden. Het doel van dit onderzoek is om te ontdekken of er verschillen zijn in persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs en andere hoogopgeleide leidinggevenden. Dit onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur door de ontwikkeling van een persoonlijkheidsprofiel voor leidinggevenden in IAFs. Dit onderzoek geeft antwoord op de volgende vraag:
10
“In hoeverre is er sprake van specifieke persoonlijkheidskenmerken bij leidinggevenden in IAFs?”Om deze centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zijn de volgende vier onderzoeksvragen geformuleerd:
1. Wat betekent leiderschap?
2. Wat zijn typerende persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden?
3. Zijn er indicaties voor gewenste persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs?
4. Welke resultaten levert de toetsing van gewenste persoonlijkheidskenmerken aan de praktijk op?
1.3. Onderzoeksmethoden en onderzoeksmodel
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, zijn er verschillende onderzoeksmethoden toegepast. Allereerst is een literatuuronderzoek uitgevoerd waarin relevante publicaties over leiderschap en persoonlijkheidskenmerken van leiders zijn geanalyseerd. Aan de hand van dit literatuuronderzoek zijn de eerste drie onderzoeksvragen beantwoord. Op basis van de uitkomsten van het literatuuronderzoek zijn vijf hypothesen geformuleerd over de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs.
Om deze hypothesen te toetsen, is er eerst kwantitatief onderzoek uitgevoerd om de relaties tussen persoonlijkheidskenmerken en leiderschap binnen IAFs te ontdekken. De hypothesen zijn in een empirisch onderzoek getoetst aan de hand van een survey. Hiervoor is gebruik gemaakt van de Personality for Professionals Inventory (PfPI). Dit is een vragenlijst waarmee inzicht kan worden verkregen in persoonlijkheidskenmerken (De Fruyt & Rolland, 2013). De Fruyt & Rolland (2013) hebben deze vragenlijst in 2012 en 2013 uitgezet onder de Nederlandse beroepsbevolking. Als onderdeel van een onderzoek van Van Kuijck is de PfPI in februari 2015 verzonden naar alle Nederlandse leden van het Instituut van Internal Auditors (IIA) (Paresi & van Kuijck, 2017). Deze thesis heeft gebruik gemaakt van de resultaten van de surveys van De Fruyt & Rolland (2013) en van Kuijck (Paresi & van Kuijck, 2017). De dataset van de internal auditor populatie is verkregen via Lime Tree Research & Education en de dataset van de normgroep is verkregen via TalentLens. Beide datasets zijn gebruikt om de verschillen tussen leidinggevende internal auditors en de normgroep van hoogopgeleide leidinggevenden te analyseren. Daarnaast zijn ook de verschillen tussen leidinggevende internal auditors en niet-leidinggevende internal auditors geanalyseerd. Aan de hand van de resultaten is de vierde onderzoeksvraag deels worden beantwoord.
Om de vierde onderzoeksvraag volledig te kunnen beantwoorden, is er ook een kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Kwalitatief onderzoek is geschikt om motivaties, percepties en overtuigingen over bepaalde variabelen te onderzoeken (Eisenhardt, 1989; Van der
11
Velde, Jansen & Anderson, 2004; Jick, & Todd, 1979). Het doel van het kwalitatieve onderzoek is om na te gaan welke persoonlijkheidskenmerken leidinggevenden in internal audit functies zouden moeten hebben en waarom dit van belang is. Om het kwalitatieve onderzoek uit te voeren, is gebruik gemaakt van een single case study. Een single case study is een onderzoeksmethodiek die zich richt op het begrijpen van dynamieken binnen één onderzoeksobject (Yin, 2009). Dit empirische onderzoek onderzoekt een hedendaags fenomeen vanuit een praktijkcontext, waarbij de grenzen en kaders tussen het fenomeen en de context niet duidelijk zijn (Yin, 2009). Het onderzoeksobject voor dit onderzoek was de IAF (Group Audit) van ABN AMRO Group N.V. Voor de case study worden verschillende methoden toegepast. Zo zijn er documenten geanalyseerd waarin de visie van ABN AMRO en Group Audit op leiderschap en de gerelateerde vaardigheden zijn beschreven. Op basis van deze analyse is beoordeeld welke vaardigheden er nodig zijn voor leidinggevende functies en welke persoonlijkheidskenmerken hier aan gekoppeld zijn. Ook zijn er interviews gehouden met zes medewerkers van Group Audit om te onderzoeken welke persoonlijkheidskenmerken er gewenst zijn voor leidinggevenden binnen IAFs en wat hier de rationale achter is.In dit onderzoek is kwantitatief onderzoek gecombineerd met kwalitatief onderzoek. Het gebruik van verschillende onderzoeksmethoden, ook wel methodische triangulatie genoemd, verhoogt de validiteit van het onderzoek, doordat er op meerdere bronnen gesteund kan worden. De resultaten van de case study vullen de resultaten van het kwantitatieve onderzoek aan, waardoor de vierde onderzoeksvraag kon worden beantwoord. In figuur 1 wordt het onderzoeksmodel weergegeven. De uitkomsten van het kwantitatieve en kwalitatieve onderzoek hebben geleid tot het accepteren of verwerpen van de geformuleerde hypothesen.
12
1.4. Opbouw thesisIn dit hoofdstuk is de aanleiding voor het onderzoek beschreven en zijn de onderzoeksvragen geformuleerd. Tevens is aangegeven welke onderzoeksmethoden er worden toegepast om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden.
In hoofdstuk 2 wordt de internationale literatuur over leiderschap en persoonlijkheidskenmerken geanalyseerd. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk de relevante theorie over leiderschap in IAFs besproken. Op basis van de literatuurstudie worden de hypothesen geformuleerd. In hoofdstuk 3 worden de toegepaste onderzoeksmethoden nader toegelicht. De onderzoeksresultaten worden gepresenteerd in hoofdstuk 4. Tot slot bevat hoofdstuk 5 de analyse en interpretatie van deze resultaten. Op basis van deze resultaten worden de geformuleerde hypothesen uit het tweede hoofdstuk geaccepteerd of verworpen. Daarnaast wordt de wetenschappelijke relevantie, management implicaties en beperkingen van het onderzoek besproken. Ook worden er in dit hoofdstuk suggesties gedaan voor vervolgonderzoek.
13
2. LITERATUURONDERZOEK: LEIDERSCHAP IN DE IAFIn dit hoofdstuk wordt de literatuur over leiderschap en persoonlijkheidskenmerken geanalyseerd. Deze analyse helpt bij het beantwoorden van de eerste drie onderzoeksvragen:
1. Wat betekent leiderschap?
2. Wat zijn typerende persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden?
3. Zijn er indicaties voor gewenste persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs?
Op basis van deze literatuuranalyse hypothesen opgesteld over
persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs. Deze hypothesen worden geaccepteerd of verworpen op basis van het praktijkonderzoek in hoofdstuk 4.
In paragraaf 2.1 wordt de literatuur over leiderschap geanalyseerd. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 de internationale literatuur over persoonlijkheidskenmerken besproken. Op basis van dit literatuuronderzoek, worden er in paragraaf 2.3 hypothesen geformuleerd over de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs. Tenslotte wordt in paragraaf 2.4 een samenvatting gegeven dan hoofdstuk 2.
2.1. Leiderschap
Hoewel het woord leiderschap bij iedereen bekend is, kan de betekenis per persoon verschillen. Daarom wordt in deze paragraaf het begrip leiderschap gedefinieerd. Vervolgens worden verschillende leiderschapsstijlen toegelicht en worden de verschillen tussen leiderschap en management besproken.
2.1.1. Definitie leiderschap
Er zijn veel verschillende definities van leiderschap. Stogdill (1974) wijst er zelfs op dat elk individu een andere invulling geeft aan de definitie van leiderschap. Hoewel iedereen intuïtief weet wat er met leiderschap wordt bedoeld, kan dit woord per persoon van betekenis verschillen. Daarnaast heeft de definitie van leiderschap door de jaren heen een andere betekenis gekregen. In tabel 1 wordt de definitie van leiderschap in verschillende tijdsperioden weergegeven
14
Periode Definitie leiderschap1900 – 1929 In de definitie van leiderschap wordt controle en centralisatie van macht benadrukt. Het woord ‘overheersing’ speelt een grote rol (Moore, 1927).
1930 Persoonlijkheidskenmerken zijn een belangrijk onderdeel van de definitie van leiderschap. Invloed wordt belangrijker geacht dan overheersing. Leiderschap wordt gezien als de interactie van persoonlijkheidskenmerken van een individu met de persoonlijkheidskenmerken van de groep. De houding en activiteiten van de groep kunnen veranderd worden door het individu en de groep beïnvloedt de leider (Northouse, 2013).
1940 Leiderschap wordt gezien als het gedrag van een individu die betrokken is bij het aansturen van de groep. Er wordt onderscheid gemaakt tussen leiderschap door overtuiging en leiderschap door dwang (Copeland, 1942).
1950 De definitie van leiderschap wordt gedomineerd door drie thema’s. Allereerst wordt leiderschap geassocieerd met datgene wat leiders doen in groepen. Ten tweede wordt leiderschap in verband gebracht met het ontwikkelen van gezamenlijke doelen. Het derde thema is de effectiviteit en het vermogen om de groepseffectiviteit te beïnvloeden (Northouse, 2013). 1960 Leiderschap wordt gedefinieerd als het gedrag dat mensen beïnvloedt om gezamenlijke doelen
na te streven (Seeman, 1960).
1970 Burns (1978) definieert leiderschap als een wederkerig proces om personen met bepaalde motieven in een omgeving van competitie en conflicten te mobiliseren om doelen los van elkaar of gelijk tijdig te realiseren.
1980 Er wordt veel onderzoek gedaan naar leiderschap. De definitie van leiderschap wordt beïnvloed door verschillende thema’s. Leiderschap is het mobiliseren van volgers om datgene te doen wat de leider wil. Invloed is een belangrijk thema, onder andere om leiderschap te onderscheiden van management. Persoonlijkheidskenmerken worden opnieuw een belangrijk onderdeel. Ook wordt transformatie geassocieerd met leiderschap (Burns, 1978; Peters & Waterman, 1982). 21e eeuw Er is geen eenduidige definitie voor leiderschap. Er is discussie over de verschillen en
overeenkomsten tussen management en leiderschap. Ook worden persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden en relationele aspecten van leiderschap benadrukt (Northouse, 2013).
Tabel 1 – Evolutie van de definitie van leiderschap (Rost, 1991; Northouse, 2013)
Hoewel leiderschap op verschillende manieren gedefinieerd kan worden, heeft Northouse (2013) vier centrale componenten geïdentificeerd die onlosmakelijk verbonden zijn met leiderschap. Deze vier componenten zijn weergegeven in tabel 2.
15
Proces Leiderschap is een proces dat plaats vindt tussen de leider en de volgers. Hetwoord ‘proces’ houdt in dat een leider invloed heeft op de volgers, maar ook beïnvloed wordt door de volgers. Het is een interactieve gebeurtenis.
Invloed Leiderschap draait om invloed. De leider beïnvloedt de volgers. Zonder invloed kan er geen sprake zijn van leiderschap.
Groepen Groepen zijn de context waarin leiderschap plaats vindt. Leiderschap is het beïnvloeden van een groep individuen met hetzelfde doel. Dit kan een kleine groep zijn, een organisatie of een gemeenschap.
Gezamenlijke doelen Leiderschap omvat aandacht voor gezamenlijke doelen. Aandacht voor gezamenlijke doelen geeft leiderschap een ethische boventoon, omdat dit de behoefte van leiders om samen te werken met volgers benadrukt. Hierdoor wordt ook de kans vergroot dat leiders en volgers samenwerken.
Tabel 2 – Componenten leiderschap (Northouse, 2013)
Op basis van deze vier centrale componenten kan leiderschap als volgt gedefinieerd worden: “leiderschap is een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een gezamenlijk doel te bereiken” (Northouse, 2013).
2.1.2. Leiderschapsstijlen
In de voorgaande paragraaf is het begrip leiderschap gedefinieerd. Er zijn echter verschillende leiderschapsstijlen die leiders kunnen toepassen. Twee bekende benaderingen voor leiderschap zijn transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap. Deze twee benaderingen richten zich op het procescomponent van de definitie van leiderschap (Northouse, 2013). Transactioneel leiderschap refereert naar het grote aantal leiderschapsmodellen die gericht zijn op de uitwisseling die plaatsvindt tussen leiders en hun volgers. Het uitwisselingscomponent van transactioneel leiderschap komt in veel organisaties terug (Bass, 1990a; Burns, 1978). Transformationeel leiderschap richt zich op de charismatische en emotionele elementen van leiderschap (Bryman, 1992). Transformationeel leiderschap is een proces dat personen verandert en transformeert. Emoties, waarden, ethiek en lange-termijn doelstellingen zijn belangrijk voor transformationeel leiderschap. Het is een bijzondere vorm van beïnvloeding die volgers aanzet om meer te doen dan van hen wordt verwacht. In veel gevallen is er sprake van charismatisch en visionair leiderschap. Transformationeel leiderschap is een proces waarbij een persoon een verbinding creëert met anderen. Door deze verbinding stijgt de motivatie en de moraliteit van zowel de leider als de volger. Een transformationeel leider heeft aandacht voor de behoeften en motieven van de volgers en helpt de volgers om het maximale resultaat te bereiken (Bass, 1990a; Burns, 1978).
House (1976) ontwikkelde de theorie van charismatisch leiderschap. Charismatisch leiderschap wordt vaak zo beschreven dat het vergelijkbaar is met transformationeel
16
leiderschap. In tegenstelling tot transformationeel leiderschap is charismatisch leiderschap gericht op de invloedcomponent van de definitie van leiderschap (Northouse, 2013). House (1976) beschrijft in zijn theorie dat charismatische leiders op een unieke manier handelen en een specifiek charismatisch effect hebben op hun volgers. Volgens House (1976) zijn charismatische leiders vaak dominant, hebben een sterke wens om anderen te beïnvloeden, zijn zelfverzekerd en voelen goed aan wat hun eigen morele waarden zijn.Naast deze persoonlijkheidskenmerken tonen charismatische leiders ook typerend gedrag. Allereerst zijn charismatisch leiders sterke rolmodellen voor de overtuigingen en waarden die zij willen overbrengen op hun volgers. Charismatische leiders komen competent over op hun volger en formuleren hun ideologische doelstellingen met een morele boventoon. Een goed voorbeeld hiervan is Martin Luther King jr. die in zijn “I have a dream” speech duidelijk liet merken wat zijn ideologie was. Ook communiceren charismatische leiders hoge verwachtingen van hun volgers en laten zien dat zij vertrouwen hebben in hun volgers om aan deze verwachtingen te voldoen. Door dit gedrag neemt het vertrouwen van de volgers toe, wat resulteert in betere performance (Avolio & Gibbons, 1988). Charismatische leiders verhogen de motivatie van hun volgers door het gebruik van aansluiting, macht of waardering. In dit onderzoek worden de verschillende leiderschapsstijlen verder buiten beschouwing gelaten.
2.1.3. Verschillen tussen management en leiderschap
Leiderschap is een proces dat in veel opzichten vergelijkbaar is met management. Fayol (1916) heeft vier primaire functies van management geïdentificeerd: plannen, organiseren, coördineren en controleren. Deze vier functies zijn ook in deze tijd nog altijd kerntaken van management. Zowel management als leiderschap vereisen invloed, het werken met mensen en het effectief bereiken van doelstellingen (Northouse, 2013).
Kotter (2001) stelt dat er belangrijke verschillen zijn tussen management en leiderschap. Volgens Kotter (2001) betreft management het omgaan met complexiteit en draait leiderschap om het omgaan met verandering. De belangrijkste taak van management is om orde en consistentie binnen een organisatie te waarborgen, terwijl leiderschap draait om aanpassingsvermogen en constructieve verandering (Kotter, 1990). In tabel 3 worden de belangrijkste verschillen tussen leiderschap en management weergegeven.
17
ManagementGericht op orde en consistentie
Leiderschap
Gericht op verandering en beweging Plannen en budgettering
• Opstellen van agenda’s; • Vaststellen van tijdslijnen; • Alloceren van resources.
Bepalen van richting • Creëren van visie;
• Verhelderen van het grotere plan; • Bepalen van strategieën.
Organiseren en coördineren • Bieden van structuur; • Opstellen vacatures;
• Bepalen van regels en procedures.
Mensen op één lijn krijgen
• Communiceren van doelen; • Zoeken naar betrokkenheid; • Bouwen van teams en coalities. Controleren en probleemoplossing
• Ontwikkelen van drijfveren;
• Genereren van creatieve oplossingen; • Nemen van correctieve acties.
Motiveren en inspireren • Inspireren;
• Empowering van ondergeschikten; • Bevredigen van onvervulde behoeftes. Tabel 3 – Functies van management en leiderschap (Kotter, 1990)
Hoewel er duidelijke verschillen zijn tussen management en leiderschap, is er ook sprake van overlap. Wanneer managers een groep beïnvloeden om doelstellingen te bereiken, is er sprake van leiderschap. Als leiders betrokken zijn bij het plannen, organiseren, coördineren en controleren, is er sprake van management. Beide processen draaien om het beïnvloeden van een groep individuen om bepaalde doelstellingen te bereiken (Kotter, 2001). Voor dit onderzoek worden de rollen van managers en leiders op dezelfde manier behandeld en worden de verschillen niet verder benadrukt.
2.2. Persoonlijkheidskenmerken
In deze paragraaf wordt gedefinieerd wat persoonlijkheidskenmerken zijn en hoe deze gemeten kunnen worden. Vervolgens wordt er aan de hand van de bestaande literatuur een analyse gemaakt van persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden en specifiek van leidinggevenden in IAFs.
2.2.1. Meten van persoonlijkheidskenmerken
Niemand is hetzelfde. Mensen verschillen in de manier waarop zij reageren in verschillende situaties, hoe ze waarnemen en omgaan met veeleisende taken, conflicten en kansen. Deze verschillen worden vaak toegewezen aan verschillen in specifieke persoonlijkheidskenmerken (Gustavsson, Jönsson, Linder & Weinry, 2002).
Er is veel onderzoek gedaan naar persoonlijkheidskenmerken en hoe deze gemeten kunnen worden. In de afgelopen decennia is er onder onderzoekers consensus ontstaan over de basisfactoren van persoonlijkheid (Goldberg, 1990; McCrae & Costa, 1987). Eén van de modellen waarin deze basisfactoren in terugkomen, is het Vijf Factoren Model, ook wel de
18
‘Big Five’ genoemd. Uit de meta-analyse van McCrae & Costa (2004) blijkt dat de internationale literatuur consensus heeft bereikt over de volledigheid van het model en de toepasbaarheid door verschillende culturen. Daarom kan dit model zonder verder onderzoek gebruikt worden voor deze thesis.Het Vijf Factoren Model gaat ervanuit dat persoonlijkheid uit vijf persoonlijkheidskenmerken bestaat, namelijk emotionele stabiliteit, extraversie, openheid voor ervaringen, altruïsme en consciëntieusheid (De Fruyt & Rolland, 2013). De definities van deze vijf persoonlijkheidskenmerken zijn beschreven in tabel 4.
Persoonlijkheidskenmerk Omschrijving
Emotionele stabiliteit De neiging om depressief, angstig, onzeker, kwetsbaar en vijandig te zijn. Hoogscoorders kunnen goed overweg met emotioneel geladen en stressvolle situaties. Laagscoorders zijn eerder sensitief, reactief en emotioneel ingesteld. Extraversie De neiging om sociaal en assertief te zijn en om positieve energie te hebben. Hoogscoorders zijn doorgaans enthousiast en graag onder de mensen. Laagscoorders zijn eerder introvert en gereserveerd.
Openheid voor ervaringen De neiging om geïnformeerd, creatief, inzichtelijk en nieuwsgierig te zijn. Hoogscoorders zijn creatief, innovatief en houden ervan om buiten de gegeven kaders te denken. Laagscoorders zijn meer praktisch en ‘down to earth’ ingesteld en pakken liever problemen aan waarvoor ze al oplossingen hebben. Altruïsme De neiging om aanvaardend, vertrouwend en verzorgend te zijn.
Hoogscoorders zijn gemakkelijk in de omgang en hebben vertrouwen in de mensen om hen heen. Laagscoorders zijn meer competitief, strijdbaar en egocentrisch ingesteld.
Consciëntieusheid De neiging om grondig, georganiseerd, gecontroleerd, betrouwbaar en beslissend te zijn. Hoogscoorders zijn erg methodisch, ordelijk en gaan planmatig te werk. Laagscoorders plannen minder dan anderen en hechten weinig belang aan orde en een strakke timing.
Tabel 4 – Beschrijving Vijf Factoren Model (De Fruyt & Rolland, 2013; Goldberg, 1990).
De vijf factoren kunnen gemeten worden met behulp van statistisch valide en betrouwbare vragenlijsten, zoals de Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) van Costa & McCrae (1992), de NEO Five Factor Inventory (NEO FFI) van McCrae & Costa (2004) en de PfPI van De Fruyt & Rolland (2013).
2.2.2. Persoonlijkheidskenmerken leiders
In het begin van de twintigste eeuw was er veel aandacht voor de
persoonlijkheidsbenadering en de invloed van persoonlijkheid op leiderschap (Bryman, 1992). De eerste theorieën werden ook wel de ‘great man’ theorieën genoemd. Deze theorieën waren gericht op het identificeren van persoonlijkheidskenmerken van grote
19
sociale, politieke en militaire leiders, zoals Napoleon Bonaparte, Catharina de Grote en Abraham Lincoln. Er werd gedacht dat deze leiders geboren werden met specifieke kenmerken. Men ging ervanuit dat deze kenmerken alleen weggelegd waren voor een select aantal mensen (Bass, 1990b; Jago, 1982). Halverwege de twintigste eeuw werd deze benadering weerlegd door onderzoeken die de universele leiderschapskenmerken in twijfel trokken. Stogdill (1948) geeft aan dat er geen consistente set persoonlijkheidskenmerken bestaat die leiders van niet-leiders onderscheidt. Hij stelt dat persoonlijke factoren belangrijk zijn, maar dat ook de context en situatie een belangrijke rol spelen. Leiders in één bepaalde situatie zijn niet per definitie leiders in een andere situatie (Stogdill, 1948).Veel onderzoekers probeerden te verklaren wat de invloed van
persoonlijkheidskenmerken op leiderschap is (Bryman, 1992). Zo ontdekken Lord, DeVader & Alliger (1986) dat persoonlijkheidskenmerken sterk geassocieerd zijn met de perceptie van leiderschap door een individu. Ook Stogdill (1948) geeft dat er belangrijke kenmerken zijn die bepalend zijn voor het ontstaan van leiders in een groep. Daarbij zijn acht kenmerken van invloed: intelligentie, alertheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief, volharding, zelfvertrouwen en sociaal zijn. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat leiderschap een resultaat is van de relatie tussen de leider en andere groepsleden. Dit onderzoek was het begin van een nieuwe benadering van leiderschapsonderzoek die gericht is op gedrag van leiders en leiderschapssituaties (Stogdill, 1948).
Ruim vijfentwintig jaar later heeft Stogdill (1974) een ander onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en leiderschap. Uit dit onderzoek blijkt dat zowel persoonlijkheidskenmerken als situationele factoren bepalend zijn voor leiderschap. Dit onderzoek valideerde ook de originele theorie dat persoonlijkheidskenmerken inderdaad een belangrijke rol spelen voor leiderschap. Ook Mann (1959) deed onderzoek naar persoonlijkheidskenmerken en leiderschap. Hij geeft aan dat persoonlijkheidskenmerken kunnen worden gebruikt om leiders van niet-leiders te onderscheiden. De resultaten van zijn onderzoek geven aan dat leiders hoog scoren op de eigenschappen intelligentie, mannelijkheid, aanpassingsvermogen, dominantie, extraversie en conservatisme. Lord et al. (1986) namen de resultaten van Mann (1959) onder de loep en concluderen dat intelligentie, mannelijkheid en dominantie significant gerelateerd zijn aan hoe individuen als leiders worden gezien. Locke (1991) vindt dat leiders zich op zes persoonlijkheidskenmerken van niet-leiders onderscheiden, namelijk door gedrevenheid, motivatie, integriteit, vertrouwen, cognitief vermogen en kennis van taken.
Vanaf het eind van de twintigste eeuw begonnen onderzoekers zich te richten op persoonlijkheidskenmerken die gericht zijn op sociale intelligentie. Zaccaro (2002) definieert sociale intelligentie als de combinatie van capaciteiten als sociaal bewustzijn, sociale scherpzinnigheid en zelfreflectie. Zaccaro, Kamp & Bader (2004) hebben sociale intelligentie
20
meegenomen in hun onderzoek naar persoonlijkheidskenmerken en leiderschap. De tabel op de volgende pagina geeft een overzicht van de persoonlijkheidskenmerken die volgens onderzoekers zijn gerelateerd aan leiderschap.Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord et al. (1986)
Locke (1991) Zaccaro et al. (2004) Intelligentie Alertheid Inzicht Verantwoordelijkheid Initiatief Standvastigheid Zelfvertrouwen Sociaal zijn Intelligentie Mannelijkheid Aanpassingsvermogen Dominantie Extraversie Conservatisme Prestatie Standvastigheid Inzicht Initiatief Zelfvertrouwen Verantwoordelijkheid Bereidheid tot samenwerking Tolerantie Invloed Sociaal zijn Intelligentie Mannelijkheid Dominantie Gedrevenheid Motivatie Integriteit Vertrouwen Cognitief vermogen Kennis van taken
Cognitief vermogen Extraversie Zorgvuldigheid Emotionele stabiliteit Openheid Altruïsme Motivatie Sociale intelligentie Zelfreflectie Emotionele intelligentie Probleemoplossing Tabel 5 – Onderzoeken naar persoonlijkheidskenmerken en leiderschap
Goleman (1998) gebruikt het concept van emotionele intelligentie om persoonlijkheidskenmerken van leiderschap te beoordelen. Emotionele intelligentie heeft te maken met emoties, ratio en de samenhang hiervan. Emotionele intelligentie kan gedefinieerd worden als het vermogen om emoties waar te nemen en uit te drukken, om emoties te gebruiken om het nadenken te faciliteren, om te begrijpen en te redeneren met emoties en om emoties effectief te managen. Hierbij onderscheidt hij vijf componenten van emotionele intelligentie, namelijk zelfbewustzijn, zelfregulering, motivatie, empathie en sociale vaardigheden. De conclusie van het onderzoek is dat emotionele intelligentie een belangrijke rol om succesvol te zijn op school, op werk en in privésituaties (Goleman, 1998).
Zoals beschreven in paragraaf 2.2.1. onderscheiden onderzoekers vijf basisfactoren van persoonlijkheid, namelijk emotionele stabiliteit, extraversie, openheid voor ervaringen, altruïsme en consciëntieusheid. Verschillende onderzoekers hebben de link tussen het Vijf Factoren Model en leiderschap onderzocht. Barrick & Mount (1991) ontdekken dat consciëntieusheid een positieve correlatie heeft met de werkprestatie. Dit wijst erop dat individuen die betrouwbaar, volhardend, doelgericht en georganiseerd zijn, beter presteren. Ook vinden zij een positieve relatie tussen extraversie en werkprestatie. Dit wordt ook bevestigd door het onderzoek van Strang & Kuhnert (2009). Ployhart, Lim & Chan (2001) zien dat extraversie en openheid voor ervaringen leiderschapsprestaties kunnen voorspellen. Judge et al. (2002) hebben meta-analyse uitgevoerd van 78 leiderschap- en persoonlijkheidsonderzoeken die tussen 1967 en 1998 zijn gepubliceerd. Judge et al. (2002) vinden een sterke relatie tussen eigenschappen van het Vijf Factoren Model en leiderschap.
21
Uit dit onderzoek blijkt dat het hebben van bepaalde persoonlijkheidseigenschappen geassocieerd wordt met effectief leiderschap. Uit het onderzoek bleek dat voornamelijk extraversie het sterkst gerelateerd is aan leiderschap, gevolgd door consciëntieusheid, openheid voor ervaringen en emotionele stabiliteit. De laatste factor, altruïsme, bleek slechts een zwakke relatie te hebben met leiderschap.2.2.3. Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs
Leidinggevenden binnen de IAF zijn verantwoordelijk voor effectief en efficiënt management. Zowel het IIA (2010) als Iyer (2016) hebben onderzoek gedaan naar de benodigde vaardigheden van succesvolle leidinggevenden in de IAF.
Allereerst is het belangrijk dat de leidinggevenden binnen de IAF enerzijds een partner zijn voor het senior management om de ethische en operationele omgeving van de organisatie te monitoren. Ook moeten zij de bestuurders van de organisatie zo benaderen en met hen communiceren alsof zij één van hen zijn. Dit is belangrijk om de samenwerking te verbeteren (Iyer, 2016). Anderzijds moeten leidinggevenden in de IAF onafhankelijk en objectief zijn in het beoordelen van de resultaten van de werkzaamheden van het senior management (IIA, 2010). Deze twee verantwoordelijkheden moeten in evenwicht zijn.
Om de resultaten en risico’s effectief te kunnen beoordelen, is het van belang dat leidinggevenden van de IAF een breed begrip hebben van de bedrijfsprocessen en de organisatiestructuur. Deze kennis is nodig om na te gaan of de controls voldoen, procesverbeteringen te identificeren en om effectief te communiceren met het senior management en de raad van bestuur (IIA, 2010; Iyer, 2016). Om deze rol goed uit te voeren, moeten leidinggevenden binnen de IAF nieuwsgierige ontdekkers zijn, wiens functie het is om te ontdekken, te interpreteren, te bevragen en uit te dagen (IIA, 2010). Daarnaast moeten zij ook de organisatie en de omgeving in de gaten houden en proactieve auditreacties geven op veranderingen (IIA, 2010). Ze moeten in staat zijn om een holistisch beeld te schetsen van de organisatie en de toekomstige kansen en risico’s visualiseren. Daarbij is ook belangrijk dat de zij anticiperen op de rol die de IAF hierin moet spelen (Iyer, 2016).
Daarnaast moeten de leidinggevenden binnen de IAF een sterke focus hebben op de kwaliteit van de activiteiten van de IAF om het hoogste professionele niveau te behalen. Een voorbeeld hiervan is het naleven van de International Professional Practices Framework (IPPF) (IIA, 2010). Als het geschikt is, integreren zij nieuwe ontwikkelingen en nieuwe ideeën die gerelateerd zijn aan governance, risk management en control in de werkwijze (IIA, 2010). Ook zijn leiderschap en ethiek belangrijk. De leidinggevenden binnen de IAF bepalen de ‘tone at the top’ en moeten daarom het goede voorbeeld geven. Zij moeten ervoor zorgen dat zij voldoen aan de hoogste normen van de ethische standaarden (Iyer, 2016). Ook moeten zij vaak omgaan met kritische en complexe issues. Leidinggevenden in IAFs moeten
22
in staat om deze issues objectief te analyseren en vervolgens goede, praktische en effectieve beslissingen te nemen. Kritisch denken is nodig om strategische issues te identificeren en hier goed mee om te gaan.Ook zijn goede communicatievaardigheden onmisbaar. De communicatie moet kort, bondig en professioneel zijn om de kansen en risico’s op een effectieve manier te benadrukken voor verschillende stakeholders, zoals de raad van bestuur, het senior management, de externe accountant en de toezichthouders. Hierbij is niet alleen het zenden belangrijk, maar zijn juist ook de luistervaardigheden van belang (Chambers, 2010; IIA, 2010; Iyer, 2016). Naast de communicatie is ook het opbouwen en in stand houden van een sociaal netwerk belangrijk (Carmichael, 2014). Abdolmohammadi, Ramamoorti & Sarens (2013) benadrukken het belang van relationele coördinatie. Zij concluderen dat een groot sociaal netwerk voordelen heeft, zoals een betere performance in werkprocessen en een hogere werktevredenheid.
Tenslotte is het belangrijk dat de leidinggevenden binnen de IAF succesvolle internal audit teams bouwen en in stand houden. De CAE moet effectieve leiderschaps- en managementvaardigheden tonen en dient het beste naar boven te brengen in de medewerkers (Chambers, 2010; IIA, 2010). Chambers (2014) geeft aan dat IAFs die goed presteren vaak meerdere leiders hebben. Daarnaast stelt hij dat een succesvolle leidinggevenden juist de leiderschapskwaliteiten in anderen weet te stimuleren. Dit kunnen de leidinggevenden binnen de IAF doen door het zoeken naar potentie bij anderen. Ook is het belangrijk dat zij hun kennis en ervaring delen en kansen creëren om anderen de ruimte te geven.
Uit de onderzoeken van het IIA (2010) en Iyer (2016) blijkt dat er specifieke vaardigheden benodigd zijn voor leidinggevenden binnen de IAF. In deze onderzoeken is er echter nog geen link gelegd naar de gerelateerde persoonlijkheidskenmerken. Tabel 6 geeft de vaardigheden weer die genoemd zijn door het IIA (2010) en Iyer (2016).
23
IIA (2010) Iyer (2016)
Partner voor de business Uitvoerende aanwezigheid Onafhankelijkheid en objectiviteit -
Begrip van bedrijfsprocessen en organisatiestructuur Brede kennis van organisatie en begrip risico’s Nieuwsgierigheid en uitdagen -
Proactiviteit Strategisch denken
Focus op kwaliteit van werkzaamheden Voorbeeldgedrag Integreren van nieuwe ontwikkelingen -
Communicatievaardigheden Communicatievaardigheden Opbouwen en in standhouden sociaal netwerk -
Opbouwen en in standhouden audit team Talentontwikkeling binnen de afdeling Kritisch denken
Tabel 6 – Overzicht benodigde vaardigheden leidinggevenden IAFs
De bovengenoemde vaardigheden kunnen gelinkt worden aan persoonlijkheidskenmerken en de bijbehorende trekschalen zoals deze zijn gedefinieerd door De Fruyt & Rolland (2013). De tabel 7 laat zien welke persoonlijkheidskenmerken er bij de vaardigheden horen. De vaardigheden die zowel uit het onderzoek van het IIA (2010) en het onderzoek van Iyer (2016) naar voren kwamen, zijn in deze tabel samengevoegd. Voor één vaardigheid geldt dat hier geen persoonlijkheidskenmerk aan gelinkt kan worden. Dit is namelijk gerelateerd aan vaktechnische kennis. In paragraaf 2.3. worden de relaties verder toegelicht.
24
Vaardigheden Persoonlijkheidskenmerken TrekschalenOnafhankelijkheid en objectiviteit Emotionele stabiliteit Frustratietolerantie Altruïsme Inschikkelijkheid
Uitvoerende aanwezigheid Emotionele stabiliteit Zelfvertrouwen Extraversie Assertiviteit
Communicatievaardigheden Emotionele stabiliteit Frustratietolerantie Extraversie Sociabiliteit Opbouwen en in standhouden
sociaal netwerk Extraversie Sociabiliteit
Kritisch denken Openheid voor ervaringen Intellectuele versus actieoriëntatie
Nieuwsgierigheid en uitdagen Openheid van ervaringen Creativiteit en innovatiegerichtheid Openheid voor verandering Integreren van nieuwe
ontwikkelingen Openheid voor ervaringen Creativiteit en innovatiegerichtheid
Opbouwen en in standhouden audit team
Altruïsme
Gerichtheid naar anderen Vertrouwen in anderen Competitiviteit
Consciëntieusheid Proactiviteit
Voorbeeldgedrag Consciëntieusheid Zelfdiscipline Beheersing Strategisch denken Consciëntieusheid Proactiviteit Focus op kwaliteit van
werkzaamheden Consciëntieusheid
Planmatigheid en organisatie Prestatieoriëntatie
Brede kennis van organisatie en begrip risico’s
Niet van toepassing. Vaktechnische kennis.
Niet van toepassing. Vaktechnische kennis. Tabel 7 – Overzicht benodigde vaardigheden leidinggevenden IAFs
2.3. Hypothesen
De geanalyseerde literatuur kan worden gerubriceerd naar vijf hypothesen over persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden in IAFs. De hypothesen zijn opgesteld aan de hand van de verwachte score van leidinggevenden in IAFs op de vijf persoonlijkheidskenmerken van het Vijf Factoren Model. Voor de beschrijving van de vijf factoren zijn de definities van De Fruyt & Rolland (2013) gebruikt. Deze definities zijn opgebouwd aan de hand van 21 trekschalen. Deze trekschalen zijn beschreven in Bijlage 1: Definities van de PfPI-trekschalen.
2.3.1. Hypothese emotionele stabiliteit
De mate van emotionele stabiliteit geeft aan hoe iemand omgaat met onzekerheden en emoties. Hoogscoorders op emotionele stabiliteit kunnen in vergelijking met anderen goed overweg met emotioneel geladen en stressvolle situaties. Ze kunnen meer druk aan en kunnen gemakkelijker dan anderen problemen waarmee ze worden geconfronteerd van zich
25
afzetten. Ze weten problemen in hun juiste context en proportie te percipiëren en ze reageren doorgaans nuchter op wat zich aandient. Ze kunnen goed omgaan met kritiek en (negatieve) opmerkingen en ze worden hierdoor weinig emotioneel geraakt en geactiveerd. Ze hebben vertrouwen in zichzelf en hun aanpak en stralen dit ook uit. Ze kunnen een tegenslag aan en zijn veerkrachtig. Ze komen mentaal gemakkelijk tot rust na een zware werkdag en weten hun batterij voldoende op te laden (De Fruyt & Rolland, 2013).Laagscoorders op emotionele stabiliteit zijn eerder sensitief, reactief en emotioneel ingesteld en ze maken zich sneller ongerust dan anderen. Ze piekeren regelmatig over problemen die ze op het werk tegenkomen en kunnen die moeilijk loslaten. Een tegenslag komt bij hen meestal hard aan en kritiek kunnen ze heel persoonlijk nemen, waarbij ze zich aangevallen en verongelijkt kunnen voelen. Soms vergroten ze problemen uit of halen er andere problemen bij die er in beginsel weinig mee te maken hadden. Ze twijfelen soms over hun aanpak en kunnen in hun sociale omgeving wat onzeker overkomen (De Fruyt & Rolland, 2013).
Het is de taak van de leidinggevenden in IAFs om de Raad van Bestuur en senior management een spiegel voor te houden en hen te informeren over de interne beheersing van de organisatie. Het belangrijk dat de leidinggevenden in IAFs hierin onafhankelijk en objectief is en voet bij stuk kan houden, ook als de boodschap moeilijk is (IIA, 2010). Het is daarom belangrijk dat leidinggevenden in IAFs goed kunnen omgaan met frustratie, kritiek en negatief commentaar. Ook is het belangrijk dat leidinggevenden in IAFs effectief kunnen communiceren (IIA, 2010; Iyer, 2016). Hierbij dient de leidinggevende internal auditor professioneel te blijven en de emoties niet de overhand te laten nemen (IIA, 2010). Tenslotte is het belangrijk dat de leidinggevende in de IAF omgaat met de bestuurders van de organisatie alsof hij of zij één van hen is (Iyer, 2016). Hiervoor dient de leidinggevende in de IAF vertrouwen te hebben in zichzelf, zijn beslissingen en zijn aanpak. De eerste hypothese luidt daarom als volgt:
H1: Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld hoger op emotionele stabiliteit dan de normgroep leidinggevenden.
2.3.2. Hypothese extraversie
Extraversie is de mate waarin een persoon behoefte heeft aan contact met anderen. Hoogscoorders zijn doorgaans enthousiast en zijn graag onder de mensen. Ze gedijen goed in de sociale arena, stappen vlot op mensen af en plaatsen zichzelf gemakkelijk op de voorgrond. Mensen hebben hen steeds gezien of gehoord en in formele of informele groepen nemen ze doorgaans spontaan een leidende positie in. Vaak hebben ze een wijdverspreid sociaal netwerk en ze slagen er ook in om dit gemakkelijk uit te breiden of te vernieuwen. Ze weten er de stemming in te brengen en maken graag plezier. Ze zijn veelal energiek en ook
26
fysiek actief. Ze zijn assertief en willen hun stempel drukken op wat een groep beslist (De Fruyt & Rolland, 2013).Laagscoorders zijn eerder introvert, gereserveerd en hebben dikwijls een ernstig imago. Ze werken graag alleen; weg van het rumoer en de drukte van anderen. Ze hebben weinig sociale zichtbaarheid nodig. Hun sociale netwerk is beperk vertakt en doorgaans gelimiteerd tot vrienden en familie. Ze zijn minder uitbundig en luidruchtig en kunnen soms wat saai overkomen. Ze treden het liefst niet op de voorgrond en laten het initiatief liever aan anderen over. Ze kijken bij voorkeur toe en wachten af wat er gebeurt of welke richting het uit gaat. Ze zijn minder energiek dan anderen en voelen niet de behoefte om zich (fysiek) te kunnen uitleven.
Barrick & Mount (1991) ontdekken een positieve relatie tussen extraversie en werkprestatie. Dit wordt ondersteunt door het onderzoek van Strang & Kuhnert (2009). Uit het onderzoek van Judge et al. (2002) blijkt dat er een sterke relatie is tussen extraversie en leiderschap. Ook Ployhart et al. (2001) ontdekken deze relatie. Deze resultaten lijken logisch, omdat sociale en dominante mensen sneller op de voorgrond treden in groepssituaties.
Het is belangrijk dat leidinggevenden in de IAF een netwerk opbouwen en onderhouden met verschillende stakeholders, zoals de raad van bestuur, het senior management, de externe accountant en de toezichthouders (Abdolmohammadi et al., 2013; IIA, 2010; Carmichael, 2014). Hiervoor is het belangrijk dat de leidinggevende in de IAFs gemakkelijk op onbekenden afstapt en goed gedijt in de sociale arena. Daarnaast is het als link tussen de IAF en het topmanagement belangrijk dat de leidinggevende in de IAF effectief communiceert met beide partijen (IIA, 2010; Iyer, 2016). Ook hierbij geldt dat het in het voordeel werkt als de leidinggevende in de IAF gemakkelijk contact legt. Verder is de uitvoerende aanwezigheid van belang (Iyer, 2016). Het helpt daarbij om assertief en sociaal zichtbaar te zijn en niet bang te zijn om een mening te geven. Op basis hiervan is de tweede hypothese als volgt geformuleerd:
H2: Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld hoger op extraversie dan de normgroep leidinggevenden.
2.3.3. Hypothese openheid voor ervaringen
Het persoonlijkheidskenmerk openheid voor ervaringen heeft betrekking op originaliteit en intellectualiteit. Hoogscoorders zijn creatief en innovatief en houden ervan om buiten de gegeven kaders te denken. Ze hebben een voorkeur voor ongestructureerde problemen waarvoor ze nieuwe oplossingen bedenken. Ze voeren hun bedachte plannen ook graag uit. Ze maken graag abstracte en conceptuele analyses en reflecteren over de toekomst. Ze hebben vaak een breed interesseveld en staan open voor nieuwe aanpakken, ideeën en methoden en komen dikwijls origineel uit de hoek. Ze zijn flexibel en willen graag nieuwe
27
zaken uitproberen. Ze staan ook open voor suggesties en feedback om hun eigen gedrag te analyseren en bij te sturen en ze zijn veelal geïnteresseerd om zichzelf te ontwikkelen en bij te leren (De Fruyt & Rolland, 2013).Laagscoorders zijn meer praktisch en ‘down to earth’ ingesteld en pakken liever problemen op waarvoor ze al oplossingen hebben. Creatief werk is minder aan hen besteed en ze verkiezen methoden en technieken die hun deugdelijkheid en nut hebben bewezen, liever dan iets nieuws uit te proberen. Ze zijn minder filosofisch ingesteld en voelen weinig voor abstracte discussies en reflecties; hun voorkeur ligt bij het tastbare en concrete. Het kost hen moeite om zich te verplaatsen in nieuwe omgevingen die andere eisen stellen en ze zijn in die zin als minder flexibel en meer honkvast te beschouwen. Ze zoeken niet actief naar feedback van anderen over hun eigen gedrag of hoe ze overkomen en ze zijn minder geïnteresseerd om zichzelf verder te ontwikkelen of bij te sturen (De Fruyt & Rolland, 2013).
Uit het onderzoek van Strang & Kuhnert (2009) blijkt dat er een positieve relatie is tussen openheid voor ervaringen en prestatie. Er is niet alleen een sterk verband met prestatie, maar openheid voor ervaringen heeft ook een positieve invloed op leiderschap (Judge et al. 2002; Ployhart et al., 2001). Leidinggevenden in de IAF hebben de rol van een nieuwsgierige onderzoeker die moet ontdekken, interpreteren, bevragen en uitdagen. Zij moeten veranderingen binnen en buiten de organisatie in de gaten houden en daarop reageren (IIA, 2010). Hierbij is het van belang dat leidinggevenden in de IAF veranderingen verwelkomen, flexibel inspelen op deze veranderingen en openstaan voor het experimenteren met nieuwe aanpakken en methoden. Vervolgens moeten zij ook openstaan om deze nieuwe ontwikkelingen te integreren in de werkwijzen van de IAF (IIA, 2010). Hierbij helpt het als leidinggevenden in de IAF hier zelf graag mee experimenteren. Tenslotte is het belangrijk dat leidinggevenden in IAFs kritisch denken (Iyer, 2016). Hierbij is het belangrijk dat leidinggevende in IAFs problemen analytisch benaderen en het geheel overzien. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H3: Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld hoger op openheid voor ervaringen dan de normgroep leidinggevenden.
2.3.4. Hypothese altruïsme
Altruïsme is de mate waarin een persoon het belang van een ander boven zijn eigen belang stelt. Hoogscoorders zijn gemakkelijk in de omgang en hebben vertrouwen in de mensen om hen heen. Soms kunnen ze als wat sociaal naïef worden gezien door hun collega’s. Ze werken liever met anderen samen dan met hen in competitie te treden. Ze delen gemakkelijk middelen en successen en gunnen anderen ook een stukje van de taart. Ze zijn tolerant, vermijden conflicten en ruzies en streven naar sociale harmonie. Ze zijn sterk georiënteerd op hoe anderen denken, zich voelen en gedragen en stemmen hun reactie en gedrag hierop
28
af. Ze kunnen problemen ondervinden om tegen de stroom in te gaan en anderen te confronteren, ook wanneer dit nodig is. In een aantal gevallen lopen ze het risico dat anderen met hun (aan)deel weglopen (De Fruyt & Rolland, 2013).Laagscoorders zijn meer competitief, strijdbaar en egocentrisch ingesteld. Ze verdedigen sterk hun eigen belangen en ze handelen primair vanuit hun eigen perspectief. Ze gaan ervan uit dat anderen in de sociaaleconomische arena minder te vertrouwen zijn, laten niet in hun kaarten kijken of houden altijd een slag om de arm, zonder paranoïde te zijn. Conflicten of confrontaties schrikken hen niet af en ze zijn bereid om tegen de stroom of het heersende denkkader in te gaan. Ze voelen zeker geen behoefte om zomaar met de groep mee te lopen om de vrede te bewaren. Soms kunnen ze in serieuze conflicten verzeild raken of er is op de achtergrond wel ergens een latente conflicthaard aanwezig (De Fruyt & Rolland, 2013).
Judge et al. (2002) vinden geen significante relatie tussen altruïsme en leiderschap. Een verklaring hiervoor is dat mensen die hoog scoren op altruïsme over het algemeen meer passief en meegaand zijn. Hierdoor worden zij door anderen minder snel ervaren als leiders (Judge et al., 2002). Dit geldt ook voor hoogscoorders op altruïsme in de internal audit functie. Daarnaast is het vanwege de positie van de IAF gewenst dat leidinggevenden lager scoren op altruïsme. De unieke rol van internal audit in de organisatie vereist onafhankelijkheid, objectiviteit en het vermogen om samen te werken binnen de organisatie om waarde toe te voegen aan de organisatieactiviteiten (IIA, 2010). Voornamelijk onafhankelijkheid en objectiviteit zijn fundamenteel, omdat de leidinggevenden in de IAF in sommige gevallen moeilijke kwesties aan de orde stellen, zelfs als dat niet populair lijkt te zijn (IIA, 2010). Hiervoor is het belangrijk dat leidinggevenden in IAFs discussies en conflicten niet vermijden, voet bij stuk kunnen houden en conclusies trekken op basis van de evidence die in audits naar voren is gekomen.
Aan de andere kant is het één van de belangrijkste taken van leidinggevenden in IAFs om het auditteam op te bouwen en in stand te houden (IIA, 2010). Hiervoor is het belangrijk dat leidinggevenden in IAFs meedenken met de medewerkers van de IAF en naar hen luisteren. Ook is het van belang dat zij vertrouwen hebben in hun medewerkers. Tenslotte is samenwerking is essentieel voor een auditteam. Hoewel gerichtheid naar anderen en samenwerking belangrijk zijn voor leidinggevende internal auditors, is de verwachting dat zij lager scoren op altruïsme. Door hun objectieve en onafhankelijke rol is het belangrijk dat zij hun rug rechthouden en conclusies trekken op basis van evidence. Daarom is de vierde hypothese is als volgt geformuleerd:
H4: Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld lager op altruïsme dan de normgroep leidinggevenden.
29
2.3.5. Hypothese consciëntieusheid
Consciëntieusheid is de mate waarin een persoon georganiseerd en doelgericht te werk gaat. Hoogscoorders zijn erg methodisch, ordelijk en gaan planmatig te werk. Ze zijn dikwijls ambitieus en leggen de lat hoog voor zichzelf. Ze weten zichzelf goed te motiveren en bij te sturen om hun doelen te bereiken en verplichtingen na te komen. Ze verliezen zich niet in palliatief gedrag en zijn op elk moment functioneel met die zaken bezig die op dat moment moeten gebeuren. Ze zijn doorgaans ook altijd goed voorbereid en worden nauwelijks verrast door opduikende onvoorziene problemen. Ze hebben zichzelf en hun impulsen doorgaans ook goed onder controle (De Fruyt & Rolland, 2013).
Laagscoorders plannen minder dan anderen en hechten weinig belang aan orde en een strakke timing. Ze stellen wel eens uit wat vandaag gedaan kan worden en komen van tijd tot tijd in de problemen om zaken tijdig af te werken. Ze zijn minder gedreven en ambitieus en ze zijn niet spontaan geneigd om zichzelf naar een hogere prestatie te brengen. Ze laten zich gemakkelijker dan anderen afleiden en geven eerder toe aan hun impulsen dan aangegane verplichtingen (De Fruyt & Rolland, 2013).
Barrick & Mount (1991) ontdekken een sterke relatie tussen consciëntieusheid en werkprestatie. Individuen die hoog scoren op consciëntieusheid stellen doelen, zijn plichtsgetrouw, volhardend en presteren daarom beter (Barrick & Mount, 1991; Strang & Kuhnert, 2009). Het is voor leidinggevenden in IAFs belangrijk dat zij methodisch, ordelijk en planmatig te werk gaan, omdat dit bijdraagt aan de kwaliteit van het werk (IIA, 2016b). Daarnaast hebben leidinggevenden in IAFs een voorbeeldfunctie in de organisatie en naar hun medewerkers toe (Iyer, 2016). Daarom is het belangrijk dat zij het goede voorbeeld geven in hun werkzaamheden en gemotiveerd blijven. Ook moeten leidinggevenden in IAFs een goede controle hebben over impulsen, nadenken over de dingen die ze zeggen en de manier waarop ze dingen aanpakken. Leidinggevenden in IAFs moeten in staat zijn om strategisch te denken (Iyer, 2016). Hiervoor is het belangrijk dat ze een aantal stappen vooruit kunnen denken en snel een oplossing voor handen hebben. Ook is proactiviteit belangrijk bij het opbouwen en in standhouden van het auditteam en om het auditteam optimaal te laten functioneren (IIA, 2010). De vijfde hypothese luidt daarom als volgt:
H5: Leidinggevenden van IAFs scoren gemiddeld hoger op consciëntieusheid dan de normgroep leidinggevenden.
2.4. Samenvatting
Afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar het thema leiderschap. In dit hoofdstuk is specifiek ingegaan op de definitie van leiderschap. Hiermee is de eerste onderzoeksvraag “Wat betekent leiderschap?” beantwoord. Daarnaast is ook de tweede onderzoeksvraag beantwoord: “Wat zijn typerende persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden?”. Uit de
30
analyse van de bestaande literatuur blijkt dat er sterke signalen zijn voor positieve relaties tussen specifieke persoonlijkheidskenmerken en leiderschap. Dit hoofdstuk bevat een overzicht van persoonlijkheidskenmerken die volgens de bestaande literatuur invloed hebben op leiderschap. Naast de persoonlijkheidskenmerken spelen ook de context en situationele factoren een belangrijke rol en hebben invloed op de perceptie van internal auditors op leiderschap. In dit onderzoek wordt slechts de invloed van persoonlijkheidskenmerken onderzocht en worden situationele factoren buiten beschouwing gelaten.Hoewel er op het gebied van internal auditing minder onderzoek is gedaan, kunnen ook voor leiderschap binnen internal audit een aantal gewenste persoonlijkheidskenmerken worden geïdentificeerd. In tabel 8 zijn de vijf hypothesen die op basis van literatuuronderzoek opgesteld samengevat. Deze hypothesen vormen het antwoord op de derde onderzoeksvraag: “Zijn er indicaties voor gewenste persoonlijkheidskenmerken voor leidinggevenden van internal auditor functies?”, zie tabel 8.
Hypothese Beschrijving hypothese
H1 Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld hoger op emotionele stabiliteit dan de normgroep leidinggevenden.
H2 Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld hoger op extraversie dan de normgroep leidinggevenden.
H3 Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld hoger op openheid voor ervaringen dan de normgroep leidinggevenden.
H4 Leidinggevenden in IAFs scoren gemiddeld lager op altruïsme dan de normgroep leidinggevenden.
H5 Leidinggevenden van IAFs scoren gemiddeld hoger op consciëntieusheid dan de normgroep leidinggevenden.
Tabel 8 – Overzicht hypothesen
De vijf hypothesen worden in het empirische onderzoek getoetst en leidt tot het beantwoorden van de vierde onderzoeksvraag.
31
3. METHODENIn het voorgaande hoofdstuk zijn vijf hypothesen geformuleerd over de persoonlijkheid van leidinggevenden in IAFs. Om na te gaan of deze hypothesen geaccepteerd of verworpen worden, zijn de hypothesen getoetst. In dit hoofdstuk worden de onderzoeksmethoden toegelicht. In dit onderzoek zijn twee onderzoeksmethoden gebruikt; een survey en een case study.
In paragraaf 3.1. wordt de afname van de survey, de PfPI, beschreven. Ook verschaft deze paragraaf inzicht in de afname van de PfPI en de demografische kenmerken van de respondentengroep en de normgroep. Tenslotte beschrijft paragraaf 3.2. hoe de case study is uitgevoerd.
3.1. Personality for Professionals Inventory
De Fruyt & Rolland (2013) hebben de PfPI ontwikkeld om persoonlijkheidskenmerken te meten. De PfPI is een wetenschappelijk onderbouwde vragenlijst waaruit inzicht kan worden verkregen over persoonlijkheidskenmerken en waardoor werkgedrag en werkprestaties verklaard kunnen worden (De Fruyt & Rolland, 2013). De PfPI bevat 183 items die 21 trekschalen in kaart brengen. Deze 21 trekschalen zijn vervolgens te herleiden naar de vijf persoonlijkheidskenmerken van het Vijf Factoren Model. De definities van deze 21 trekschalen zijn beschreven in Bijlage 1: Definities van de PfPI-trekschalen. Ook worden in deze bijlage de relaties van de trekschalen met de persoonlijkheidskenmerken van het Vijf Factoren Model weergegeven.
In het literatuuronderzoek kwam naar voren dat leiderschap niet alleen wordt bepaald door persoonlijkheid, maar ook door situationele factoren (Stogdill 1948, 1974). Hoewel de reactie van personen kan verschillen per situatie, blijkt dat er binnen het individu toch geïnternaliseerde consistentie waarneembaar is (De Fruyt & Salgado, 2003). Dit betekent dat er binnen een aantal situaties consistentie in het gedrag te herkennen is (De Fruyt & Salgado, 2003). Deze geïnternaliseerde consistentie maakt het mogelijk om meer algemene uitspraken te doen over individuen en hun persoonlijkheidskenmerken.
De PfPI is via een online testplatform afgenomen. De vragenlijst begint met een aantal demografische vragen, zoals geslacht, leeftijd en werkervaring. Vervolgens scoort de respondent de 183 stellingen op een vijfpunts-Likertschaal, zoals weergegeven in tabel 9. Na het invullen van de test zijn de individuele scores gedeeld met de respondent en met de onderzoeker (De Fruyt & Rolland, 2013).
