Resultaatafhankelijk belonen
Een
onderzoek
naar
resultaatafhankelijke
beloning binnen de Radiotherapiegroep
Naam: Milou Berings Studentnummer: 120435 Datum: 22 mei 2014
Hogeschool: Saxion Deventer Academie: Mens en Arbeid
1
Naam: Milou Berings
Studentnummer: 120435
Opleiding: Personeel en Arbeid
Datum: 04 mei 2014
Plaats: Deventer
Opdrachtgever: Radiotherapiegroep
2
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie over resultaatafhankelijk belonen binnen de Radiotherapiegroep. Deze scriptie is geschreven in het kader van de laatste fase van mijn opleiding Human Resource Management aan het Saxion in Deventer.
Deze opdracht is ontstaan gedurende mijn beroepsopleidende stage binnen het RISO. Gedurende deze stage ben ik betrokken geweest bij het traject “herbeschrijven en herwaarderen van functies”. Naar aanleiding van dit traject is het knelpunt m.b.t. het belonen van extra inzet in kaart gebracht en is het idee ontstaan onderzoek uit te voeren.
Ik heb mijn stage- en afstudeerperiode ervaren als een gezellige en leerzame tijd. Ik wil graag Natascha Oudheusden bedanken voor de kans die ze mij heeft geboden mijn afstudeerscriptie binnen de Radiotherapiegroep te schrijven. Daarnaast wil ik haar bedanken voor haar hulp en meedenken tijdens mijn afstudeerperiode. Ook wil ik graag Charlotte Schuurman bedanken voor haar hulp, meedenken en de gezellige tijd.
Verder wil ik mijn afstudeerbegeleiders Ton Plender en Marita Alons bedanken voor de ondersteuning tijdens het schrijven van dit onderzoek. Tot slot wil ik graag Ivy Goedegebure bedanken voor haar hulp bij het schrijven en uitwerken van de methode van onderzoek.
Milou Berings Deventer, 4 juli ‘14
3
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ... 6 Verklarende woordenlijst ... 7 1 Inleiding ... 8 1.1 Organisatie ... 8 1.2 Huidig Beoordelingssysteem... 8 1.3 Huidig Beloningsbeleid ... 9 1.4 Aanleiding ... 10 1.5 Doel onderzoek ... 111.6 Centrale vraagstelling en deelvragen ... 12
1.7 Leeswijzer ... 12 2 Theoretisch kader ... 13 2.1 Belonen ... 13 2.1.1 Definiëring belonen ... 13 2.1.2 Beloningsgrondslagen ... 14 2.2 Resultaatafhankelijke beloningsgrondslag ... 15
2.2.1 Definiëring resultaatgericht belonen ... 15
2.2.2 Doelen ... 16
2.2.3 Vormen van resultaatafhankelijke beloning ... 16
2.2.4 Niveaus resultaatafhankelijk belonen ... 18
2.2.5 Voorwaarden implementatie resultaatafhankelijk beloningssysteem ... 18
2.2.6 Kaders resultaatafhankelijk belonen cao Ziekenhuizen ... 19
2.3 De relatie tussen motivatie en resultaatafhankelijke beloning ... 20
2.3.1 Intrinsieke en Extrinsieke motivatie ... 20
2.3.2 Intrinsieke motivatie ... 20
2.3.3 Wat zijn de effecten van extrinsieke beloningen? ... 20
2.3.4 Onder welke omstandigheden kunnen voorwaardelijke extrinsieke beloningen worden gebruikt 22 3 Methoden van onderzoek ... 24
4
3.1.1 Kwalitatieve methoden van onderzoek ... 24
3.1.2 Literatuuronderzoek ... 24
3.1.3 Inhoudsanalyse interne documenten ... 24
3.1.4 Interviews ... 24
3.1.5 Kwalitatief beschrijvende methoden van onderzoek ... 25
3.2 Onderzoeksmethoden per deelvraag ... 25
3.2.1 Hoe ziet het huidig beoordelings- en beloningsbeleid eruit? ... 25
3.2.2 Hebben andere zorgorganisaties een systeem van beoordelen en resultaatafhankelijk belonen geïmplementeerd en, zo ja, hoe is deze vormgegeven? Zo nee, waarom niet? ... 26
3.2.3 Wat zijn de standpunten van werkgeversorganisaties en vakbonden met betrekking tot prestatiebeloning in de cao Ziekenhuizen? ... 26
3.2.3. Wat zijn standpunten van de (C)OR m.b.t. resultaatafhankelijke beloning? ... 26
3.3 Operationaliseren ... 26 3.4 Ethische verantwoording ... 26 3.5 Populatie en steekproef ... 27 3.6 Betrouwbaarheid en validiteit ... 27 3.6.1 Betrouwbaarheid... 27 3.6.2 Validiteit ... 28 3.6.3 Bruikbaarheid ... 28 3.7 Analyseren ... 29 3.8 Waarderen en evalueren ... 29 4 Resultaten ... 30
4.1 Verloop van het onderzoek ... 30
4.2 Resultaten ... 31
4.2.1 Hebben andere zorgorganisaties een systeem van beoordelen en resultaatafhankelijk belonen geïmplementeerd en, zo ja, hoe is dit systeem vormgegeven? Zo nee, waarom niet?... 32
4.2.3 Wat zijn de standpunten van werkgevers- en werknemersorganisatie m.b.t. prestatiebeloning in de cao Ziekenhuizen? ... 38
4.2.4 Wat zijn de standpunten van de (C)OR met betrekking tot resultaatafhankelijk belonen binnen de Radiotherapiegroep? ... 40
5
5.1 Een resultaatafhankelijk beloningssysteem ... 41
5.2 Voorwaarden ... 41
5.3 Nadelen ... 42
5.4 Aanbevelingen ... 42
5.7 Implementatieplan ... 44
Literatuurlijst ... 47 Bijlage I Conceptueel model ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage II Organisatieanalyse ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage III Toelichting theoretisch kader ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage IV Transcriptie interviews ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage V Casus Sovak ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage VI Casus: Waarom organisaties geen extra inzet waarderen ... Fout! Bladwijzer niet
gedefinieerd.
Bijlage VII: Standpunten werkgeversorganisaties/vakbonden ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage VIII: Uitnodigingsmail onderzoek ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage IX: Coderen ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage X Analyse casus prestatiebeloning SOVAK ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage XI Analyse standpunt zorginstellingen prestatiebeloning ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage XII Analyse standpunten werkgevers- en werknemersorganisaties ... Fout! Bladwijzer niet
gedefinieerd.
Bijlage XIV Stellingen ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage XV: Topiclijst ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage XVI Eigen Werk Verklaring ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6
Managementsamenvatting
Aanleiding van het onderzoek is dat extra inzet van medewerkers in beperkte mate en niet uniform en transparant gewaardeerd en gestimuleerd wordt binnen de Radiotherapiegroep. Medewerkers die voor beloning van extra inzet in aanmerking komen, krijgen een beloning in de vorm van een gratificatie. Beloning in de vorm van een gratificatie is niet transparant, omdat deze niet is gebaseerd op vooraf afgesproken resultaten. Daarnaast hebben een aantal medewerkers één of meerdere periodieken bovenop de salarisschaal toegekend gekregen. Het toekennen van periodieken bovenop de salarisschaal is niet toegestaan, omdat de cao Ziekenhuizen een salarisstructuur hanteert waarin geen differentiatie mogelijk is en het een standaard cao betreft. Naast het feit dat extra inzet van medewerkers in beperkte mate en niet uniform en transparant beloond wordt, wordt extra inzet niet voldoende gestimuleerd. Uit het strategieplan 2014-2017 blijkt dat extra inzet en buitengewone prestaties door overheidsmaatregelen steeds belangrijker worden voor de Radiotherapiegroep. Dit heeft ertoe geleid dat de Radiotherapiegroep onderzoek wil doen om de volgende centrale vraag te beantwoorden:
“Is een (resultaatafhankelijk) beloningssysteem naast het functieloon geschikt voor de Radiotherapiegroep om extra inzet en buitengewone prestaties (rechtvaardig) te waarderen en stimuleren en, zo ja, hoe kan dit systeem het beste vormgegeven en geïmplementeerd worden?” De onderzoeksmethoden literatuurstudie, deskresearch, interviews en casestudies zijn gebruikt om de hoofd- en deelvragen te beantwoorden. Door middel van interviews is in kaart gebracht hoe andere zorginstellingen al dan niet een systeem van beoordelen en resultaatafhankelijk belonen hebben vormgegeven en geïmplementeerd. Gezien het feit dat er nauwelijks regelingen over prestatiebeloning in de cao Ziekenhuizen staan, zijn tot slot de standpunten m.b.t. prestatiebeloning van werkgevers- en werknemersorganisaties in kaart gebracht.
Uit de interviews blijkt dat veel andere zorginstellingen een functiebeschrijving hanteren die bestaat uit resultaatgebieden en competenties. Beoordeling vindt plaats op basis van in de functiebeschrijving opgenomen resultaatgebieden en competenties. Daarnaast wordt beoordeeld op basis van algemeen functioneren. Er wordt een classificatie gebruikt bestaande uit verschillende indicatoren welke zijn gekoppeld aan verschillende beloningsvormen. De meest voorkomende beloningsvormen zijn de periodiek, een extraatje (cadeautje) en een bonus. Daarnaast geeft het merendeel van de ondervraagde zorgorganisaties aan geen extra inzet te belonen, omdat de cao daar geen ruimte voor biedt en resultaten uitkomst zijn van teamwerk. Het merendeel van de vakbonden gaf aan geen voorstander te zijn van resultaatafhankelijke beloning, omdat uit onderzoeken blijkt dat het merendeel van het aantal zorginstellingen geen beoordelingsgesprekken voert. Daarnaast zijn zij van mening dat prestaties in de zorg niet goed meetbaar zijn en vraagt resultaatafhankelijke beloning om een cultuur waarin onderscheid maken mogelijk is. Dit is volgens de ondervraagde vakbonden op dit moment niet het geval.
Uit de conclusies blijkt dat een resultaatafhankelijk beloningssysteem geschikt is voor de Radiotherapiegroep, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Deze voorwaarden betreffen het consequent uitvoeren en uniform inrichten van het beoordelingsbeleid en het genereren van een cultuuromslag.
7
Verklarende woordenlijst
AMS Arbeidsvoorwaarden Medisch Specialisten
FWG 3.0® Functiewaarderingssysteem gezondheidszorg, versie 3.0 RISO Radiotherapeutisch Instituut Stedendriehoek en Omstreken ARTI Arnhems Radiotherapeutisch Instituut
MT Management Team
NVZ Nederlandse Vereniging Ziekenhuizen
FTE Fulltime equivalent
PLB Persoonlijk Levensfase Budget
CAO Collectieve arbeidsovereenkomst
8
1
Inleiding
Het thema van beoordelen en belonen en de samenhang daartussen staat hoog op de agenda binnen de Radiotherapiegroep. De Radiotherapiegroep is van mening dat de huidige vorm van beloning niet transparant, niet uniform en conform de regels is. Daarnaast streeft de Radiotherapiegroep naar een resultaatgericht management en beloningsbeleid waarin binden en boeien centraal staat.
In dit hoofdstuk wordt een inleiding van het onderzoek weergegeven. In paragraaf 1.1 wordt een korte beschrijving van de organisatie weergegeven. Om inzichtelijk te maken wat de knelpunten in het huidige beloningsbeleid zijn, wordt in paragaaf 1.2 en 1.3 het huidige beoordelings- en beloningsbeleid weergegeven. In paragraaf 1.4 wordt de aanleiding van het onderzoek verder uitgediept. Vervolgens zijn in paragraaf 1.5 en 1.6 het doel en de hoofd- en deelvragen beschreven. Tot slot is in paragraaf 1.7 een leeswijzer beschreven.
1.1 Organisatie
Per 1 januari 2013 zijn RISO en ARTI bestuurlijk gefuseerd in de Radiotherapiegroep. RISO en ARTI zijn beide zelfstandige zorginstellingen die radiotherapeutische zorg leveren. Radiotherapie bestrijdt door middel van ioniserende straling de vorming van kwaadaardige tumoren en is daarmee, naast chirurgie en chemotherapie, een belangrijke behandelmethode in de oncologie. De ambitie van beide organisaties is om ook in de toekomst hoogwaardige radiotherapeutische zorg te leveren vanuit een sterke regionale positie met een efficiënte bedrijfsvoering. Hiervoor is de holdingstichting ‘Radiotherapiegroep’ gevormd met daaronder de stichting RISO en stichting ARTI. Onder de Radiotherapiegroep blijven de stichting RISO en de stichting ARTI (met een dependance in Ede) ieder hun eigen verwijzende ziekenhuizen bedienen en de samenwerking met elk van de academische samenwerkingspartners voortzetten.
Een uitgebreide organisatieomschrijving van de Radiotherapiegroep is uitgewerkt in bijlage II. Gekozen is voor het klaver- 6-model, omdat deze harde (bijvoorbeeld structuur en werkprocessen) en zachte (bijvoorbeeld cultuur) elementen bevat en bovendien de medewerkers centraal stelt. Daarnaast geeft het model de omgeving, samenhang en evenwicht weer.
1.2 Huidig Beoordelingssysteem
In deze paragraaf wordt beknopt ingegaan op het huidig beoordelingssysteem van zowel het RISO als het ARTI. In bijlage II wordt onder het kopje “beleid” gedetailleerder ingegaan op het beoordelingssysteem binnen de Radiotherapiegroep.
Er wordt resultaatgericht management toegepast binnen de Radiotherapiegroep. Binnen het RISO wordt naast resultaatgericht management ook competentiemanagement toegepast. In een competentieprofiel staat een beschrijving van kennis, vaardigheden en persoonskarakteristieken in gedragsmatige termen die onderscheidend bijdragen aan goed functioneren. Een competentieprofiel beschrijft welke competenties nodig zijn voor de uitoefening van een functie (FWG, 2012). De competentieprofielen binnen het RISO bestaan uit verschillende competenties, namelijk kerncompetenties, afdelingscompetenties en functie specifieke competenties. De kerncompetenties zijn vastgesteld door het Management Beraad (MB) en beschrijven waar het RISO voor staat. Deze gelden voor alle medewerkers. De afdelingscompetenties zijn vastgelegd door de leidinggevenden van het RISO en gelden voor alle functionarissen binnen een bepaalde afdeling. De medewerkers en leidinggevenden hebben samen functiespecifieke competenties vastgesteld.
Op dit moment zijn de functiebeschrijvingen binnen de Radiotherapiegroep taakgericht. Een taakgerichte functiebeschrijving beschrijft welke taken door de medewerkers moeten worden
9
verricht. Momenteel worden in het ARTI de taakgerichte functiebeschrijvingen vervangen door resultaatgerichte functiebeschrijvingen. Het RISO is op 1 januari gestart met het herbeschrijven (resultaatgericht) en daar waar nodig het herwaarderen van alle functies.Binnen het RISO wordt de gesprekscyclus toegepast. Binnen het ARTI wordt alleen een jaargesprek toegepast zoals vastgelegd in de cao, maar zij heeft het streven op termijn een gesprekscyclus te implementeren.
1.3 Huidig Beloningsbeleid
In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de vormgeving van het huidig beloningsbeleid binnen de Radiotherapiegroep. In bijlage II wordt onder het kopje “beleid” gedetailleerder ingegaan op het beloningsbeleid binnen de Radiotherapiegroep.
Het beloningsbeleid omvat het totale pakket van primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Anders gezegd: de beloning die een medewerker ontvangt voor de prestatie (Poel, 2005). Bratton & Gold (2003) stellen dat het beloningsbeleid bestaat uit verschillende doelstellingen, namelijk het ondersteunen van de organisatiestrategie, het binden van gekwalificeerd personeel, het behouden van capabele medewerkers, het zorgen voor intern en extern vermogen, het motiveren van medewerkers, het versterken van het psychologisch contract, het versterken van burgerschap, het vinden van overeenstemming met wettelijke bepalingen en een efficiënte administratie voeren.
Het voornaamste doel van het beloningsbeleid van de Radiotherapiegroep is om personeel te binden en boeien. De primaire arbeidsvoorwaarden van de Radiotherapiegroep zijn vastgelegd in een salarisstructuur. Volgens Poel (2005) is een salarisstructuur een geheel van salarisbedragen dat in een bepaalde samenhangende verhouding (salarisschalen) de (individuele) beloning binnen een organisatie bepaalt. Binnen het RISO kunnen een aantal functionarissen extra periodieken bovenop de schaal toegekend krijgen. Indien een medewerker taken uit gaat voeren die behoren bij een andere functie, wordt op basis van deze extra taken geen nieuwe weging gedaan, maar een extra periodiek toegekend. Indien de extra taken komen te vervallen, wordt ook de extra periodiek teruggenomen. Het grootste deel van de personeelskosten van de Radiotherapiegroep wordt betaald met gemeenschapsgeld. De inkomsten van de Radiotherapiegroep komen uitsluitend van zorgverzekeraars of subsidie. Subsidie komt vrijwel altijd vanuit de overheid en dus vanuit belastingen. De inkomsten van zorgverzekeraars komen voornamelijk vanuit premies, die betaald worden door alle inwoners van Nederland. Ook hier is dus sprake van gemeenschapsgeld. Zorgverzekeraars betalen een heel behandeltraject en dus ook het personeel. Er geldt een andere arbeidsvoorwaardenregeling voor alle medisch specialisten binnen de Radiotherapiegroep. De medisch specialisten binnen de Radiotherapiegroep vallen onder de Arbeidsovereenkomst Medisch Specialisten (AMS).
Naast de arbeidsvoorwaarden zoals deze zijn opgenomen in de cao Ziekenhuizen en AMS, kent de Radiotherapiegroep nog een aantal secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Deze aanvullende voorwaarden komen deels voort uit de cao (minimum- of raambepalingen). De aanvullende secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn voor de locaties RISO en ARTI verschillend en worden daarom apart toegelicht. De beschrijving is niet volledig, maar geeft een beknopte weergave van de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden.
RISO
Binnen het RISO worden ad hoc vormen van resultaatafhankelijke beloning toegepast, maar zonder duidelijk vooraf opgestelde afspraken. Zo geldt voor alle medewerkers binnen het RISO dat zij een
10
bonus ontvangen indien zij meer dan 85% van het persoonlijke levensfasebudget verlof opmaken in het verkregen jaar (dus als zij minder dan 15% restant aan PLB uren hebben). Het bedrag van de bonus wordt jaarlijks vastgesteld door de bestuurder op basis van bedrijfsgegevens. Daarnaast verstrekt het RISO incidenteel gratificaties en waarnemingstoeslagen. Het RISO kan een eenmalige extra gratificatie toekennen in zowel natura als geld indien sprake is van een bijzondere prestatie of inspanning. Daarnaast kent het RISO een waarnemingstoeslag toe indien medewerkers een taak uitvoeren die is geregeld in de cao. Naast genoemde secundaire arbeidsvoorwaarden heeft het RISO ook nog een aantal aanvullende tertiaire arbeidsvoorwaarden. Het RISO kent o.a. een hogere reiskostenvergoeding voor woon-werkverkeer en vergoedt studiekosten en kinderopvang (gedeeltelijk). Daarnaast kunnen medewerkers gratis lid worden van beroepsverenigingen, korting krijgen bij een geselecteerde sportschool en participeren in een vergadering met gratis lunch. Binnen het RISO is sprake van bedrijfstijdverlenging (07.00-19.00u). Binnen deze bedrijfstijd hebben alle medewerkers de mogelijkheid om het aantal werkuren te bepalen. Binnen het RISO wordt geen competentiebeloning toegepast. Hoewel binnen het RISO al wel gewerkt wordt met competentieprofielen, is hier nog geen beloningsgrondslag aan ontleend.ARTI
Binnen het ARTI worden ook ad hoc vormen van resultaatafhankelijke beloning toegepast, maar zonder duidelijk vooraf opgestelde afspraken. Het ARTI keert een gratificatie of eenmalige extra beloning uit indien sprake is van een bijzondere prestatie of inspanning, zonder dat hierover vooraf afspraken zijn gemaakt. Daarnaast kent ook het ARTI een vergoeding voor woon-werkverkeer en mogen artsen vijf uur per week thuis werken. Het volgen van scholing en congressen is mogelijk, waarbij aan de hand van criteria wordt vastgesteld hoeveel vergoed wordt. Tot slot wordt bij afscheid, jubileum of personeelsfeest van een werknemer een bijdrage geleverd door het ARTI. Binnen het ARTI is (nog) geen competentiemanagement geïmplementeerd. Beloning op basis van competenties wordt dan ook niet toegepast binnen het ARTI.
1.4 Aanleiding
In Nederland neemt de toepassing van resultaatafhankelijke beloning binnen het bedrijfsleven sterk toe. Het belonen op basis van functiezwaarte alleen wordt niet meer als voldoende rechtvaardig ervaren, omdat geen rekening wordt gehouden met de verschillen in de wijze waarop medewerkers een functie uitoefenen. Bij belonen op basis van functiezwaarte wordt niet gekeken naar kwaliteit, buitengewone prestaties of extra inzet (Oostveen, Thierry, Tieman & Vuuren, 2008). Met extra inzet worden taken bedoeld die niet in de functiebeschrijving staan, zoals bijvoorbeeld het geven van een presentatie, het organiseren van personeelsuitjes en het schrijven van beleidsstukken. Bovendien zit bij beloning op basis van functiezwaarte alleen een medewerker na een paar jaar aan het einde van de salarisschaal en vinden geen loonsverhogingen meer plaats.
Uit de organisatiebeschrijving (bijlage II) blijkt dat het thema van beoordelen en belonen en de samenhang daartussen hoog op de agenda staat binnen de Radiotherapiegroep. Zowel de beoordeling als de beloning moet uniform worden ingericht waarbij beloning nog is uit te splitsen in functiewaardering en aanvullende beloning.
Het systeem van beoordelen en belonen is vastgelegd in de cao Ziekenhuizen. Er zijn weinig regels m.b.t. prestatiebeloning vastgelegd in de cao Ziekenhuizen. De cao Ziekenhuizen stelt dat een werkgever een (tijdelijke) toeslag of gratificatie mag toekennen, bijvoorbeeld op basis van prestatie of arbeidsmarktsituatie. Deze toeslagen en gratificatie mogen geen structureel karakter hebben en niet tot het pensioengevend salaris gerekend worden. Omdat de cao Ziekenhuizen een standaard cao betreft, is het niet toegestaan aanvullende afspraken te maken over bepalingen die al in de cao geregeld zijn.
11
De medewerkers die voor beloning van extra inzet in aanmerking komen, kunnen een beloning in de vorm van een gratificatie ontvangen. Beloning in de vorm van een gratificatie binnen de Radiotherapiegroep is niet transparant, omdat deze niet is gebaseerd op vooraf afgesproken resultaten. Beloning van extra inzet door middel van gratificaties vindt nauwelijks plaats binnen de Radiotherapiegroep. In een aantal functies krijgt de medewerker die functie gerelateerde taken uitvoert die niet in de eigen functiebeschrijving staan vermeld, één of meerdere periodieken bovenop de salarisschaal toegekend. Deze taken zijn opgenomen in een apart aanhangsel en behoren dan tot de functie. De hoeveelheid periodieken ‘uitgroei’ is nergens op gebaseerd. Het toekennen van periodieken bovenop de salarisschaal is niet toegestaan, omdat de cao Ziekenhuizen een salarisstructuur hanteert waarin geen differentiatie mogelijk is.Naast het feit dat extra inzet van medewerkers in beperkte mate en niet transparant beloond wordt, wordt extra inzet niet gestimuleerd. Uit het strategieplan 2014-2017 blijkt dat extra inzet en buitengewone prestaties door overheidsmaatregelen steeds belangrijker zullen worden voor de Radiotherapiegroep. Het vorige en huidige kabinet stuurt voornamelijk op de houdbaarheid van de gezondheidszorg. Het kabinetsbeleid loopt langs twee lijnen, namelijk die van kostenbesparing en van marktwerking. Het kabinet neemt maatregelen door macro beheersinstrumenten in te zetten. Door middel van macro beheersinstrumenten kunnen meeropbrengsten in de zorg beperkt worden. Daarnaast zet het kabinet convenanten in om de algehele groei te beperken. Door deze maatregelen zal de Radiotherapiegroep in de toekomst verregaand efficiënt moeten gaan werken. Dit betekent kort gezegd: meer doen met minder mensen. Deze druk wordt op dit moment nog niet gevoeld, maar zal de komende jaren zeker toenemen.
De Radiotherapiegroep wil zoeken naar mogelijkheden om extra inzet te waarderen en te stimuleren. Om extra inzet rechtvaardig te belonen en te stimuleren zal de Radiotherapiegroep moeten zoeken naar een beloningsvorm naast het functieloon die past binnen de kaders van de cao Ziekenhuizen. Gezien het feit de Radiotherapiegroep resultaatgericht management toepast, zal in dit onderzoek de nadruk liggen op resultaatafhankelijk belonen. Daarnaast kan een systeem van resultaatafhankelijke beloning worden gebruikt als instrument om de afstemming tussen individuele- en organisatiedoelstellingen te bevorderen en om medewerkers mede verantwoordelijk te maken voor het behalen van de organisatiedoelstellingen.
1.5 Doel onderzoek
Het doel van het onderzoek is een advies te geven over mogelijkheden om extra inzet en buitengewone prestaties van alle medewerkers binnen de Radiotherapiegroep (rechtvaardig) te waarderen en te stimuleren. Door middel van dit onderzoek wil de Radiotherapiegroep te weten komen of een (resultaatafhankelijk) beloningssystematiek naast het functieloon geschikt is voor de Radiotherapiegroep om extra inzet en buitengewone prestaties (rechtvaardig) te waarderen en te stimuleren en, zo ja, hoe deze systematiek het beste vormgegeven en geïmplementeerd kan worden. Er wordt onderzocht wat belonen is, welke vormen er bestaan en welke doelen het nastreeft. Vervolgens wordt onderzocht wat de voorwaarden voor implementatie van prestatiebeloning zijn en welke kaders de cao Ziekenhuizen hiervoor stelt. Naast het feit dat de mogelijkheden van prestatiebeloning binnen de cao Ziekenhuizen wordt onderzocht, wordt ook de mening van de OR in kaart gebracht. De OR vertegenwoordigt de mening van de medewerkers en heeft bovendien een rol bij de invoering van een beloningssystematiek. Volgens artikel 27.1.C van de Wet op de Ondernemingsraden moet de OR instemming verlenen als het gaat om een belonings- of functiewaarderingssysteem. Tot slot wordt aandacht besteed aan de vraag of prestatiebeloning medewerkers daadwerkelijk stimuleert een stapje harder te zetten. Er heerst in Nederland veel onwetendheid over de relatie tussen beloning en motivatie. De pleitbezorgers van bonussen
12
benadrukken de mogelijkheid om inzet en bijzondere prestaties te stimuleren met een resultaatafhankelijk beloningssysteem (Dur, 2009; Bouwens & Duffhues, 2009). Het geeft een handvat om gedrag te sturen in een voor de organisatie gunstige richting. Tegenstanders stellen dat door de inzet van dit middel medewerkers hun collectieve verantwoordelijkheden vergeten en lange termijn ontwikkelingen onder druk kunnen komen te staan (Wawoe, 2010; Rietdijk, 2009; Pink 2010). Het onderzoek wordt op wetenschappelijk verantwoorde wijze uitgevoerd en levert kennis op om praktijkproblemen op te lossen. Dit wordt ook wel toegepast onderzoek genoemd (Baarda, 2014).1.6 Centrale vraagstelling en deelvragen
De centrale vraagstelling luidt:
“Is een (resultaatafhankelijk) beloningssysteem naast het functieloon geschikt voor de Radiotherapiegroep om extra inzet en buitengewone prestaties (rechtvaardig) te waarderen en stimuleren en, zo ja, hoe kan dit systeem het beste vormgegeven en geïmplementeerd worden?”
Theoretische deelvragen
Deelvraag 1 Wat zijn beloningsgrondslagen? Deelvraag 2 Wat is resultaatafhankelijk belonen? Deelvraag 3 Wat is de relatie tussen motivatie en
(resultaatafhankelijke) beloning? Empirische deelvragen
Deelvraag 4 Hoe ziet het huidig beloning- en beoordelingsbeleid eruit?
Deelvraag 5 Hebben andere zorgorganisaties een systeem van resultaatafhankelijk beoordelen en belonen geïmplementeerd en, zo ja, hoe is dit systeem vormgegeven? Zo nee, waarom niet? Deelvraag 6 Wat zijn de standpunten van
werkgeversorganisaties en vakbonden met betrekking tot prestatiebeloning in de cao Ziekenhuizen?
Deelvraag 7 Wat is zijn de standpunten van de (C)OR m.b.t. prestatiebeloning binnen de
Radiotherapiegroep?
1.7 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt door middel van het theoretisch kader antwoord gegeven op de theoretische deelvragen. De belangrijkste begrippen en haar onderlinge relaties worden weergegeven door middel van het conceptueel model in bijlage I. In hoofdstuk 3 is beschreven welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt. Er wordt o.a. beschreven welke methoden van onderzoek zijn ingezet, hoe valide en betrouwbaar het onderzoek is en op welke wijze het onderzoek is geanalyseerd. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek weergegeven. Tot slot zijn in hoofdstuk 5 de conclusies, aanbevelingen en het implementatieplan beschreven.
13
2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk is het theoretisch kader weergegeven. In het theoretisch kader is gebruik gemaakt van actuele, relevante literatuur. De belangrijkste relevante theorieën van erkende experts op het gebied van belonen worden behandeld. Door middel van het conceptueel model is weergegeven wat de belangrijkste begrippen uit het theoretisch kader zijn en hoe deze onderling samenhangen.
2.1 Belonen
2.1.1 Definiëring belonen
Over het thema belonen is veel geschreven in de wetenschappelijke literatuur. Dit zorgt ervoor dat een duidelijke definitie van het begrip moeilijk te vinden is, aangezien het begrip als algemeen bekend wordt beschouwd. Bowen (2000) omschrijft belonen als “Iets dat wordt gegeven of ontvangen in ruil voor een verleende dienst”. In deze scriptie wordt het begrip belonen beperkt tot belonen in organisaties. Alle keuzes die een organisatie maakt ten aanzien van belonen zijn weergegeven in een beloningsbeleid. In een beloningsbeleid staan alle primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden omschreven. Anders gezegd: de beloning die de medewerker ontvangt voor de geleverde prestatie (Poels, 2005). Bratton & Gold (2003) stellen dat het beloningsbeleid bestaat uit verschillende doelstellingen, namelijk het ondersteunen van de organisatiestrategie, het binden van gekwalificeerd personeel, het behouden van capabele medewerkers, het zorgen voor intern en extern vermogen, het motiveren van medewerkers, het versterken van het psychologisch contract, het versterken van burgerschap, het vinden van overeenstemming met wettelijke bepalingen en een efficiënte administratie voeren. Primaire arbeidsvoorwaarden betreffen o.a. vast salaris en arbeidstijd (Thierry, 2008). Onder secundaire arbeidsvoorwaarden wordt o.a. variabel salaris, (fitness) faciliteiten, verzekeringen, kostenvergoedingen (zoals vergoeding woon-werkverkeer, verhuiskosten) en lunchlezingen verstaan. Volgens de Wit (2011) zijn tertiaire arbeidsvoorwaarden bedrijfseigen zaken waarvan de geldwaarde moeilijk is in te schatten voor de individuele werknemer. Tot het vaste salaris worden salariselementen gerekend die altijd uitgekeerd worden (zoals vakantietoeslag, dertiende maand, eindejaarsuitkering, etc.). De salariselementen die incidenteel uitgekeerd worden, vallen onder variabel salaris (zoals een bonus en winstdeling). Het gaat om een niet gegarandeerde uitkering; inkomen dat niet afhankelijk is van het behalen van vooraf afgesproken resultaten.
Doelen
Een beloningsbeleid binnen een organisatie heeft de volgende functies (Thierry, 2008): - Aantrekken op de arbeidsmarkt;
- Vasthouden van een gekwalificeerde medewerker; - Stimuleren van prestaties;
- Leren van nieuw arbeidsgedrag; - Compenseren van ongemakken; - Oplossen en voorkomen van conflicten; - Verlaging van arbeidskosten;
- Eigen, herkenbaar beleid voeren.
In dit onderzoek staat het doel stimuleren van prestaties centraal. Het stimuleren van prestaties is in paragraaf 2.3.4 uitgebreid toegelicht. Een uitgebreide omschrijving van de functies is weergegeven in bijlage III.
14
2.1.2 BeloningsgrondslagenVolgens Kluytmans (2009) zijn er vier beloningsgrondslagen, namelijk de lidmaatschapsbeloning functiebeloning, competentiebeloning en resultaatbeloning. Beloningsgrondslagen (reward principles) liggen aan de basis van differentiatie van beloning. Deze differentiatie betreft meestal het maken van beloningsonderscheid op grond van functioneren en kan in meer of mindere mate aanwezig zijn in een organisatie (Oostveen, Thierry, Tieman & Vuuren, 2008). Het type beloningsgrondslag en toepassing daarvan binnen de Radiotherapiegroep is beschreven in paragraaf 1.3.
Lidmaatschapsbeloning
Lidmaatschapsbeloning betekent in aanmerking komen voor regelingen die voor alle medewerkers in de organisatie gelden. Hierbij kan gedacht worden aan aanvulling bij ziekte, pensioen en arbeidsongeschiktheid.
Functiebeloning
De functiegerelateerde beloning wordt ook wel klassieke functiebeloning genoemd en heeft als doel ervoor te zorgen dat beloningsverhoudingen binnen een organisatie consistent en rechtvaardig zijn. Het uitgangspunt van functiebeloning is dat medewerkers zwaarder worden beloond naarmate de zwaarte van de functie en het belang van de bijdrage van de functie aan de organisatie toeneemt. Dit kan worden gerealiseerd door functies te waarderen in een functiewaarderingssysteem. Volgens Dusseldorp (2008) bestaan in Nederland tientallen functiewaarderingssystemen, waarbij er echter rond de 15 grote functiewaarderingssystemen zijn te noemen. De functies die bij functiewaardering een gelijke zwaarte hebben gekregen, worden gegroepeerd in één functiegroep. Het groeperen van bepaalde functies in een functiegroep kan worden gerealiseerd door middel van een salarisstructuur. Volgens Dusseldorp zijn er drie salarisstructuren denkbaar, namelijk een gesloten salarisstructuur, open salarisstructuur en broad banding. Vervolgens is aan iedere functiegroep een salarisgroep gekoppeld. In een salarisgroep is een minimum- en maximumsalaris vastgelegd. Omdat de interne consistentie belangrijk is, past hierbij een gelijke groei van medewerkers in de schaal van het minimum naar maximumsalaris. Per schaal is bepaald in hoeveel stappen (periodieken) dat moet gebeuren en zijn de bijbehorende bedragen ingevuld. Het resultaat is een ‘gesloten’ salarisstructuur. Een medewerker kan op grond van ervaring en anciënniteit (dienstjaren) groeien in de salarisschaal. Er kan een “periodiek” worden toegekend tot het maximum van de schaal bereikt is. Vaak worden periodieken ieder jaar automatisch toegekend, omdat de wijze waarop de functie wordt uitgevoerd geen rol speelt. Indien er sprake is van zeer slechte functievervulling, is het soms mogelijk geen periodiek toe te kennen. Indien een medewerker het maximum van de schaal heeft bereikt, is salarisgroei alleen mogelijk door middel van promotie. Hoewel gesloten salarisstructuren in opzet niet star zijn, heeft de toepassingspraktijk geleid tot automatismen waarin weinig tot geen differentiatie mogelijk is. In een open schalen systeem is ieder bedrag tussen minimum- en maximumsalaris van een salarisgroep acceptabel. Voorwaarde van een open salarisstructuur is dat er een systematiek wordt toegepast. Door middel van deze systematiek kan doorgroei binnen de salarisschaal plaatsvinden (Poel, 2005). Broad banding is ook een salarisstructuur, maar kent een kleiner aantal salarisschalen. Volgens Dusseldorp wordt broad banding ook wel brede banden structuur genoemd.
Volgens Oostveen, Thierry, Tieman en Vuuren (2008) wordt tegenwoordig het streven naar consistentie op basis functiezwaarte alleen niet meer als voldoende “eerlijk” ervaren, omdat het geen recht doet aan de verschillen in de wijze waarop medewerkers de functie uitoefenen. Er wordt bijvoorbeeld geen onderscheid gemaakt in kwantitatieve en kwalitatieve inspanningen van een medewerker. Daarnaast wordt extra inzet van medewerkers niet beloond. Ondanks het feit dat het
15
enkel belonen op basis van functiewaardering als niet eerlijk wordt beschouwd, is er voor functiewaardering als beloningsgrondslag nog altijd een belangrijke rol weggelegd in de meeste organisaties, in combinatie met beoordelen van functioneren. Het is op een aantal manieren mogelijk differentiatie toe te passen in een op functiewaardering gebaseerde salarisstructuur. Ten eerste kunnen functies gegroepeerd worden in bredere functiegroepen (broad banding). Een gevolg hiervan is dat de afstand tussen minimum- en maximumsalaris groter wordt dan bij de klassieke, smalle salarisgroepen. Dit heeft als voordeel dat de anders gevoelde noodzaak om het salaris aan te passen in het geval van extra inspanningen, binnen de salarisband kunnen worden opgevangen. Ten tweede kan differentiatie in salarisgroei worden realiseerd door de groei van het salaris afhankelijk te maken van de beoordeling van het presteren van een medewerker. In een gesloten salarisstructuur kan men differentiatie toe passen door geen, een halve, één of twee periodieken toe te kennen.Competentiebeloning
Steeds meer organisaties hebben te maken met het telkens weer voordoen van nieuwe problemen en uitdagingen. Gegeven de snel wisselende omstandigheden wordt van medewerkers verwacht dat zij voortdurend veranderen, leren en bijblijven. Deze organisaties hebben behoefte aan breed inzetbare medewerkers en projectmatige teams. Volgens Oostveen, Thierry & Tieman (2008) zijn daarom steeds meer organisaties georganiseerd rondom kennis, capaciteiten en vaardigheden (competenties) van medewerkers. In deze organisaties is het zinvol om competentiebeloning in te voeren. Het uitgangspunt van competentiebeloning is dat medewerkers worden beloond voor het aantal (deel) functies dat zij in staat zijn uit te voeren. Een medewerker wordt dus niet beloond voor een specifieke functie die op een bepaald moment wordt vervuld. De hoogte van de beloning hangt niet af van de mate waarin een medewerker aan de competentie voldoet, maar van de tijd die nodig is om een competentie te ontwikkelen, van de marktwaarde en van de waarde voor de organisatie. In de praktijk komt het enkel belonen op basis van competenties nauwelijks voor. In de praktijk wordt vaak gekozen voor een combinatie van een op functiezwaarte gebaseerde salarisstructuur en competentiebeloning.
Resultaatafhankelijke beloning
Met het differentiëren in groeitempo van het functieloon tussen individuele medewerkers is prestatiebeloning een feit geworden. Veel organisaties zijn een stap verder gegaan en hebben resultaatafhankelijke beloning ingevoerd. Resultaatafhankelijke beloning is een aanvulling op het functieloon en is afhankelijk van het realiseren van vooraf afgesproken prestaties of resultaten, op individueel, team- of organisatieniveau. Door middel van resultaatafhankelijke beloning kunnen zowel kwalitatieve als kwantitatieve resultaten worden beoordeeld. Door middel van resultaatafhankelijke beloning kan een organisatie gewenst arbeidsgedrag sturen in een voor de organisatie gewenste richting, meestal het verhogen van bedrijfsresultaten.
2.2 Resultaatafhankelijke beloningsgrondslag
2.2.1 Definiëring resultaatgericht belonen
Gezien het feit dat de nadruk van het onderzoek ligt op de resultaatgerelateerde grondslag van belonen, wordt resultaatafhankelijk belonen in deze paragraaf uitgelicht. Volgens Oostveen, Thierry, Tieman en Vuuren (2008) wordt tegenwoordig het streven naar consistentie op basis van functiezwaarte alleen niet meer als voldoende “eerlijk” ervaren, omdat het geen recht doet aan de verschillen in de wijze waarop medewerkers de functie uitoefenen. Zoals vermeld in de vorige paragraaf gaat het bij functieloon om taken en verantwoordelijkheden van een functie, niet om buitengewone prestaties of uitzonderingen. Extra inzet wordt door middel van functiebeloning niet beloond. Toepassing van beloning naast het functieloon is de afgelopen jaren sterk toegenomen
16
(Thierry, 2008). Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek van Kok, Praag & Van der Sluis (2007). Baarda (2003) bevestigt de zienswijze dat beloning op basis van functiezwaarte meer gericht is op beheer en controle in plaats van het vermogen om te veranderen.In de literatuur worden verschillende begrippen gebruikt voor beloning naast het functieloon, namelijk variabele beloning, flexibele beloning, prestatiebeloning en resultaatafhankelijke beloning. Volgens Thierry (2008) is variabele beloning een bepaalde toeslag of bonus bovenop het functieloon. Variabele beloning is niet structureel in het loon ingebouwd en kan dus variëren per keer. De oorzaken voor die variatie blijven buiten beschouwing (er worden vooraf geen normen vastgesteld). Flexibele beloning betreft de mate waarin de beloning aan specifieke omstandigheden en situaties kan worden afgestemd op organisatie of individu (Thierry e.a., 1988). Het kan gaan om het aanpassen van de samenstelling van het beloningspakket, zoals het cafetariaplan. Tot slot kan worden opgemerkt dat de begrippen resultaatafhankelijke beloning en prestatiebeloning vaak door elkaar gebruikt worden (Thierry, 2008). In de meeste gevallen is de betekenis van de begrippen hetzelfde. In dit onderzoek wordt resultaatafhankelijke beloning en prestatiebeloning, net als in de literatuur, als eenzelfde beloningsvorm gezien. In dit onderzoek worden de begrippen prestatie- en resultaatafhankelijke beloning gebruikt met eenzelfde volgende betekenis:
Prestatie- en resultaatafhankelijke beloning is een aanvulling op het functieloon en afhankelijk van vooraf afgesproken resultaten, op individueel, team -of organisatieniveau.
2.2.2 Doelen
Volgens Thierry (2008) is bij resultaatafhankelijke beloning één of meer van de volgende doelen aan de orde:
- Stimuleren van prestaties
Men gaat er vaak vanuit dat door middel van resultaatafhankelijke beloning de motivatie van individuele medewerkers verhoogd wordt.
- Leren van nieuw arbeidsgedrag
De beloning wordt gekoppeld aan de resultaten op nieuw gestelde “kritieke” factoren. Op deze manier kan een organisatie gedrag sturen in een voor de organisatie gewenste richting.
- Eigen herkenbaar beleid
Het beloningsbeleid kan zo worden gekozen dat het naar verwachting het eigene, herkenbare of mogelijk ook unieke van een onderneming accentueert. Beloning kan een uiting zijn van een speciale cultuur of klimaat en daarmee ook strategisch van karakter zijn.
2.2.3 Vormen van resultaatafhankelijke beloning
Volgens Ramakers (2014) zijn er verschillende typen resultaatafhankelijke beloning, namelijk individuele target- bonus, provisie/commissie, langetermijn incentive, spot bonus, geschenk, teambonus en winstdeling.
Volgens Ramakers (2014) kan met een bepaalde beloningsvorm één of meerdere doelstelling(en) worden nagestreefd. Deze doelstellingen zijn per beloningsvorm zeer verschillend. In deze paragraaf worden beloningsvormen toegelicht die van toepassing kunnen zijn binnen de Radiotherapiegroep. Van winstdeling kan bijvoorbeeld geen sprake zijn, omdat zowel het RISO als het ARTI een stichting is. Vervolgens wordt iedere beloningsvorm met daarbij horende doelstelling(en) kort weergegeven in een tabel.
Individuele targetbonus
17
Lange termijn incentiveEen medewerker komt in aanmerking voor een lange termijn incentive indien een langetermijn doel wordt behaald (bijvoorbeeld een project). Het is mogelijk dat een beloning na drie jaar uitgekeerd wordt.
Spot bonus
Een spot bonus is een relatief beperkt bedrag dat de werkgever kan toekennen voor een specifieke verrichting of voorbeeldgedrag.
Geschenk of “employee award”
Een medewerker ontvangt een geschenk of “employee award” indien sprake is van een niet- financiële beloning voor een verrichte activiteit.
Teambonus
Met een teambonus wordt een afdeling of team beloond dat goede prestaties heeft geleverd. Indien een afdeling of team een doel heeft behaald, ontvangt ieder lid een bonus.
Periodiek
Een periodiek is een salarisverhoging binnen een salarisschaal. Een periodiek kan onder een resultaatafhankelijk beloningssysteem vallen, omdat het mogelijk is op basis van beoordeling geen al dan meerdere periodieken toe te kennen.
Tabel 1. Het doel van verschillende beloningsvormen. Overgenomen van “Veerkracht met variabele beloning”. van Ramakers, 2011. HR Rendement
18
2.2.4 Niveaus resultaatafhankelijk belonenHet is mogelijk onderscheid te maken tussen verschillende niveaus van resultaatafhankelijk belonen. In paragraaf 1.3 wordt beschreven op welk niveau beloning binnen de Radiotherapiegroep plaatsvindt. Volgens Bratton & Gold (2003) bestaan de volgende niveaus van beloning:
Individuele beloning
Een individuele beloning wordt rechtstreeks uitgekeerd aan de medewerker en is gebaseerd op inzet van tijd, energie of een combinatie van beide.
Team beloning
Een teambeloning wordt uitgekeerd indien een prestatie in de vorm van een team is behaald. Teambeloningen worden vooral gebruikt in organisaties die zelfstuderende teams hebben.
Organisatorische beloning
Van een organisatorische beloning is sprake in het geval alle medewerkers van een organisatie (gelijktijdig) in aanmerking komen voor een beloning. Een voorbeeld van een organisatorische beloning is winstdeling.
2.2.5 Voorwaarden implementatie resultaatafhankelijk beloningssysteem
Het beoordelen van resultaten gebeurt meestal op basis van subjectieve kenmerken. De uitkomst van de beoordeling en de koppeling daarvan aan beloning is dan ook uitermate kwetsbaar. Voor een succesvolle toepassing van resultaatafhankelijke beloning zijn in de literatuur een aantal voorwaarden beschreven. Volgens de Wit (2011) leiden alleen zorgvuldige afwegingen tot een effectief beloningsbeleid. Om te bepalen of een resultaatafhankelijk beloningssysteem geschikt is, is het verstandig dit af te wegen van strategisch naar operationeel niveau en niet omgekeerd.
Tabel 2. Keuzes in de praktijk. Overgenomen van “Bonussen, de werking van variabele beloning“ (p.89). van De Wit, p.,2011. Amsterdam: business contact
Volgens de wit (2011) is de meest fundamentele vraag de ‘waarom’ vraag: waarom zou je een resultaatafhankelijk beloningssysteem willen invoeren? Met een resultaatafhankelijk beloningssysteem wordt inzet gestimuleerd om bepaalde individuele kwantitatieve en kwalitatieve doelen te bereiken. Deze doelen moeten aansluiten bij de missie, visie en strategie van de organisatie. De Wit (2011) stelt dat door middel van de typologie van Porter een duidelijk beeld van de relatie tussen strategie en beloning geschetst kan worden. De typologie van Porter bestaat uit twee strategieën, namelijk lagekostenstrategie en differentiatiestrategie. Een resultaatafhankelijk beloningssysteem is een geschikt instrument voor ondernemingen met een lagekostenstrategie. Een lagekostenstrategie alleen is tegenwoordig geen levensvatbare strategie meer voor een onderneming (de Wit, 2011). Een resultaatafhankelijk beloningssysteem voor bedrijven met een differentiatiestrategie is veel minder toepasselijk. De keuze van differentiatie en aard van de onderneming is hier van doorslaggevende betekenis.
19
Op het tactisch niveau moet een keuze gemaakt worden voor wie het beloningssysteem geschikt is. Om te beslissen voor wie het beloningssysteem geschikt is, moet voor ieder organisatieonderdeel en bijbehorende functies een risico-inventarisatie worden gemaakt. Een risico-inventarisatie is een inschatting van de bijeffecten van een beloningssysteem. Naast de keuze voor wie het beloningssysteem geschikt is, is de keuze welke doelen worden nagestreefd van belang. Er moet antwoord worden gegeven op de vraag waar een organisatie precies naar toe wil. Volgens Thierry (2008) is het van belang dat er een arbeidsstudie wordt uitgevoerd. Een arbeidsstudie heeft betrekking op de doelmatigheid waarmee de dienstverlening is georganiseerd. Daarnaast wordt door middel van een arbeidsstudie gekeken of het totale aanbod van werk goed verdeeld is over diverse functies, de onderdelen van de werkmethoden in goede volgorde worden uitgevoerd en de tijdsbesteding effectief is. Kortom, een arbeidsstudie analyseert de organisatie van het werk. Deze activiteiten horen uit te monden in “prestatie-indicatoren”. Prestatie-indicatoren zijn objectieve metingen van de output en geven het belang van een functie in een organisatie weer. Volgens Thierry (2008) moeten de medewerkers de prestatie-indicatoren in aanzienlijke mate kunnen beïnvloeden. Er wordt wel eens als eis gesteld dat medewerkers de uitkomst op prestatie-indicatoren voor 100% moeten kunnen bepalen. Het belonen naar resultaat veronderstelt immers dat medewerkers aan dat resultaat hebben kunnen werken. Voor elk gesteld doel zijn meestal een aantal prestatie-indicatoren nodig. Vervolgens moet per indicator normen worden vastgesteld. Er kunnen alleen normen vastgesteld worden als duidelijk is wat normaal gepresteerd wordt. Er moeten afspraken gemaakt worden over wat goed, bijzonder goed en onder de maat presteren is. Uit onderzoek van Mitra (1997) blijkt dat 3% de kleinst waarneembare bonus is. Een beloning die aantrekkelijk wordt gevonden ligt op 7%. In de markt variëren bonussen van 4% op operationeel niveau tot 30% voor zwaardere functies en zeer commerciële functies (de Wit, 2011).Volgens de Wit (2011) wordt het succes van een bonus voor een groot deel bepaald door de wijze waarop er in de organisatie over gecommuniceerd wordt. De wijze van communicatie bepaalt in hoeverre medewerkers daadwerkelijk gemotiveerd worden.
Naast de genoemde stappen om te komen tot een effectief resultaatafhankelijk beloningsbeleid, noemt van Uchelen (2003) nog een aantal succesfactoren voor implementatie. Ten eerste
moet de organisatie ervaring op doen met een gesprekscyclus waarin beoordeeld wordt op basis van resultaten. Dit is noodzakelijk, omdat het koppelen van beloning aan de beoordeling moet worden beschouwd als een rechtvaardig en eerlijk systeem, zowel door medewerkers als leidinggevenden. Ten tweede is het van belang dat de leidinggevenden ervaring hebben in het beoordelen van medewerkers en in het maken van onderscheid tussen prestaties van medewerkers. Indien niet aan bovenstaande voorwaarden is voldaan, is het raadzaam implementatie van een resultaatafhankelijk beloningssysteem uit te stellen en te zorgen voor een gedragen beoordelingssysteem.
2.2.6 Kaders resultaatafhankelijk belonen cao Ziekenhuizen
Volgens de cao Ziekenhuizen mag een werkgever een (tijdelijke) toeslag of gratificatie toekennen, bijvoorbeeld op basis van prestatie of arbeidsmarktsituatie. De tijdelijke toeslagen en gratificaties hebben geen structureel karakter en mogen niet tot het pensioengevend salaris gerekend worden. Tenzij hierover in de arbeidsovereenkomst anders is bepaald, wordt eenmaal per jaar een salarisverhoging binnen de salarisschaal toegekend. Indien de toepassing van een systeem van personeelsbeoordeling dat gebaseerd is op de uitgangspunten zoals opgenomen in het Statuut Sociaal Beleid (Bijlage A van Cao Ziekenhuizen 1999-2001) daartoe aanleiding geeft, kan de werkgever besluiten in enig jaar géén dan wel op meerdere momenten in dat jaar een salarisverhoging toe te kennen. Een uitgebreide omschrijving van de wettelijke kaders met betrekking tot resultaatafhankelijk belonen is opgenomen in bijlage III.
20
2.3 De relatie tussen motivatie en resultaatafhankelijke beloning
2.3.1 Intrinsieke en Extrinsieke motivatie
Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie vanuit onze eigen overtuiging en interesse. Intrinsieke motivatie betekent dat de drijfveer om een activiteit uit te voeren vanuit de persoon zelf komt, onafhankelijk van een eventuele beloning (Ryan & Deci, 2000). Bij extrinsieke motivatie handelt een persoon met het doel erkenning of beloning te krijgen. Een voorbeeld is een medewerker die alleen een extra taak wil uitvoeren als hij of zij daar een beloning voor ontvangt.
2.3.2 Intrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie wordt beschreven door middel van motivatietheorieën. Motivatietheorieën geven weer wanneer er intrinsieke motivatie om te werken ontstaat. In bijlage III is een uitgebreide beschrijving van de motivatietheorieën weergegeven.
De verwachtingstheorie van Vroom (1964) is een wetenschappelijke theorie over motivatie. Volgens deze verwachtingstheorie hangt de sterkte van motivatie van een handeling af van verschillende factoren. Als mensen de keuze hebben tussen verschillende handelingsopties, zullen zij kiezen voor de optie die het meest voor hen oplevert. De verschillende factoren zijn verwachting, instrumentaliteit en valentie.
Maslow (1943) heeft de piramide gepubliceerd. In de piramide van Maslow staat de hiërarchische ordening van behoeften centraal. Maslow stelt dat behoeften de motivatie tot handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hiërarchisch verband bestaat. Eerst moet aan de behoeften op een lager niveau zijn voldaan, voordat naar behoeften op een hoger niveau kan worden gestreefd.
Deci en Ryan (2000) hebben de zelfbeschikkingstheorie ontwikkeld. De zelfbeschikkingstheorie is een macrotheorie over de menselijke motivatie. De kern van de theorie wordt gevormd door de stelling dat er drie natuurlijke basisbehoeften zijn die, indien deze bevredigd worden, een optimale functionering en groei van een persoon toestaan. Deze basisbehoeften zijn competentie, (relationele of sociale) verbondenheid en autonomie.
2.3.3 Wat zijn de effecten van extrinsieke beloningen?
In deze subparagraaf worden verschillende negatieve effecten van extrinsieke beloning weergegeven. Voor een uitgebreidere uitwerking wordt verwezen naar bijlage II. Onderstaande effecten zijn vastgesteld door middel van wetenschappelijk onderzoek.
Extrinsieke beloningen kunnen intrinsieke motivatie de kop indrukken
Extrinsieke beloning kan voor een vreemd soort alchemie in iemands gedrag zorgen. Extrinsieke beloning kan spel in werk veranderen, ofwel werk in spel veranderen. Dit wordt ook wel het Sawyer- effect genoemd. Lepper, Greene en Nisbett (1978) hebben één van de eerste “motivatie” onderzoeken uitgevoerd die dit effect laten zien. De opzet en de uitkomsten van dit onderzoek worden weergegeven in bijlage III. Mark Twain (1998) heeft eenzelfde effect bewezen in zijn onderzoek naar extrinsieke motivatie.
Extrinsieke beloningen kunnen prestaties verminderen
Extrinsieke beloningen kunnen naast het verdwijnen van intrinsieke motivatie ook prestaties verminderen. Dit ongewenste effect is bewezen aan de hand van verschillende onderzoeken. Deze onderzoeken worden in bijlage III uitgebreid beschreven.
21
beloning prestaties altijd verbetert. In veel gevallen kunnen voorwaardelijke extrinsieke beloningen het tegengestelde bereiken van wat ze beogen.Extrinsieke beloningen kunnen creativiteit verminderen
Uit onderzoek van Sam Glucksberg (1964) blijkt dat extrinsieke beloningen de creativiteit kunnen verminderen. Uit het onderzoek bleek dat een voorwaardelijke extrinsieke beloning (25 euro), die bedoeld was om de creativiteit te verscherpen en denken te verbeteren, de creativiteit af zwakte en het denkproces verknoeide. Dit komt doordat de beloning de focus vernauwd. De voorwaardelijke extrinsieke beloningen vernauwden de open blik die de deelnemers in staat had kunnen stellen nieuwe toepassingen voor bestaande objecten te ontdekken. Een extrinsieke beloning is wel nuttig wanneer er sprake is van een duidelijk pad naar een oplossing (algoritmische taken), omdat de beloning helpt sneller te racen en denken.
Een uitgebreide omschrijving van het onderzoek is weergegeven in bijlage III. Extrinsieke beloningen kunnen goed gedrag verdringen
Mellström en Johannesson (2009) stellen dat een extrinsieke beloning goed gedrag kan verdringen. Uit hun onderzoek (zie bijlage III) bleek dat de toevoeging van een extrinsieke beloning niet leidde tot meer van het gewenste gedrag, maar juist tot minder. De toevoeging verdrong het intrinsieke verlangen iets goeds te doen.
Extrinsieke beloningen kunnen onethisch gedrag in de hand werken
Een behoorlijke hoeveelheid bewijsmateriaal toont aan dat het stellen van doelen niet alleen inspanning kan motiveren, maar ook onethisch gedrag kan veroorzaken. Als de extrinsieke beloning het enige doel is, is de kans groot dat medewerkers de snelste route ernaartoe kiezen en te kort door de bocht gaan. Uit onderzoek van Applebome (2009) blijkt dat leraren van middelbare scholen resultaten vervalsen van hun examenjaar leerlingen, zodat zij op de universiteit worden toegelaten. Extrinsieke beloningen kunnen verslavend werken
Brian Knutson (2001) heeft bewezen dat extrinsieke beloningen verslavend kunnen werken. Hij plaatste gezonde vrijwilligers in een scanner. Het doel was te onderzoeken hoe de hersenen van de proefpersonen reageren tijdens een spel waarbij ze een beloning konden verdienen. Bij de proefpersonen die wisten dat zij een beloning konden verdienen, was er sprake van een plotselinge toevoer van de hersenstof dopamine naar de hersenen. Eenzelfde fysiologische proces doet zich voor bij verslaving.
Ik wil benadrukken dat de extrinsieke beloning niet in alle omstandigheden slecht is, maar zij heeft in sommige gevallen hetzelfde effect als cocaïne (zie bijlage III). De vergelijking van cocaïne en de financiële prikkel is van belang om te begrijpen hoe moeilijk het kan zijn eenmaal uitgekeerde bonussen weer af te nemen.
Extrinsieke beloningen kunnen korte termijn denken in de hand werken
Zoals eerder beschreven kunnen extrinsieke beloningen de breedte van ons denken versmallen. Extrinsieke beloningen kunnen op die manier ook korte termijn denken in de hand werken, omdat we onze blik vernauwen tot datgene wat direct voor ons ligt en ons het zicht ontnemen wat er op de lange termijn kan gebeuren. Uit onderzoek (Mei Cheng, Subramanyam, & Zhang, 2005) blijkt dat organisaties die het grootste deel van hun tijd besteden aan het behalen van kwartaalinkomsten, op lange termijn minder hard groeien dan organisaties die minder met kwartaalinkomsten bezig zijn.
22
In tabel 3 zijn de ongewenste bijeffecten van extrinsieke beloningen per organisatiedeelweergegeven.
Tabel 3. Risico’s per organisatieonderdeel. Overgenomen van “Bonussen, de werking van variabele beloning (p.95). van De Wit, p., 2011. Amsterdam: Business Contact
Tabel 3 geeft weer hoe groot het risico van de ongewenste bijeffecten van extrinsieke beloningen per organisatieonderdeel is. Het min teken geeft weer dat het risico op een ongewenst bijeffect nauwelijks plaatsvindt. Een plusteken geeft weer dat het risico op een ongewenst bijeffect mogelijk is. Een dubbel plusteken geeft weer dat het risico op een ongewenst bijeffect sterk aanwezig is. Concluderend kan gesteld worden dat het merendeel van het risico op ongewenste bijeffecten sterk aanwezig is.
2.3.4 Onder welke omstandigheden kunnen voorwaardelijke extrinsieke beloningen worden gebruikt Er zijn omstandigheden waarin extrinsieke beloningen wel werken. Uit het kaarsenprobleem experiment van Glucksberg (zie bijlage III) bleek dat voor routinetaken die weinig creatief denkwerk vergen en niet interessant zijn, extrinsieke beloningen een kleine stimulans kunnen bieden zonder dat zij schadelijke effecten veroorzaken. Deze uitkomst wordt bevestigd door het onderzoek van Deci, Ryan en Richard (2001). Zij stellen namelijk dat beloningen de intrinsieke motivatie voor saaie taken niet ondermijnen, omdat er weinig tot geen intrinsieke motivatie te ondermijnen valt. Eenzelfde effect nam Dan Ariely (2008) waar gedurende het onderzoek in het Indiase Madurai. Zolang de proefpersonen mechanische vaardigheden uit moesten voeren, stimuleerden de bonus de proefpersonen sneller te gaan.
Bij routinematige taken kun je proberen de positieve kant van het Sawyer- effect te activeren door werken in spelen te veranderen. Je kunt werken in spelen veranderen door spel elementen toe te voegen aan routinematige taken of variatie in werkzaamheden te vergroten. Om de kans op succes van extrinsieke beloningen te verhogen, is het verstandig de volgende drie elementen toe te voegen (Pink, 2013).
- Leg uit waarom de taak noodzakelijk is; - Erken dat de taak saai is;
- Geef medewerkers de vrijheid om de taak op hun eigen manier uit te voeren.
Voor creatieve, interessante taken zijn beloningen gevaarlijker. De beste manier om de negatieve effecten van extrinsieke beloningen te vermijden, is door ze te ontwijken, een veel kleinere rol te geven en in plaats daarvan de nadruk te leggen op autonomie, meesterschap en zingeving (Pink, 2013). Het advies nadruk te leggen op autonomie, meesterschap en zingeving wordt uitgebreid weergegeven in bijlage III.
23
Uit onderzoek van Amabile (1996) blijkt dat het mogelijk is om beloningen in interessante, creatieve omgevingen te integreren zonder dat dit leidt tot grote schade. Pink (2013) stelt dat je voorzichtig gebruik kunt maken van beloningen. De voorwaardelijke beloning moet dan aan een essentiële eis voldoen. Deze essentiële eis luidt: elke voorwaardelijke extrinsieke beloning moet onverwacht uitgekeerd worden. Daarnaast mag alleen een beloning worden uitgekeerd als de taak is uitgevoerd (nu- dan beloningen). Ook Deci, Ryan en Koestner (2001) stellen dat het beter is beloningen uit te keren een taak volbracht is. Als beloningen aan het eind van een taak worden uitgekeerd, worden deze minder snel gezien als reden om de taak uit te voeren en is de kans dus minder groot dat ze de intrinsieke motivatie aantasten. Er schuilt wel een gevaar achter het uitkeren van nu- dan beloningen. Vaak uitgekeerde nu- dan beloningen kunnen uitgroeien tot als- dan beloningen. Het is van belang hier rekening mee te houden.Volgens Pink (2013) zullen motivatiepogingen beter onderbouwd zijn als je je aan twee principes houdt. Het eerste principe is het uitkeren van niet- tastbare beloningen. Positieve feedback en complimenten zijn minder schadelijk dan geldelijke beloningen. Daarnaast kan positieve feedback een positief effect hebben op intrinsieke motivatie (Deci, Ryan & Koestner, 2001). Het tweede principe is het verschaffen van nuttige informatie. Een medewerker wil graag zinvolle informatie krijgen over zijn of haar functioneren. Feedback is effectiever als deze gericht is op specifieke details en als complimenten betrekking hebben op inspanningen en strategieën in plaats van het bereiken van een specifiek resultaat.
In bijlage III is een figuur van bij paragraaf opgenomen. De figuur geeft een samenvatting van deze paragraaf weer.
24
3 Methoden van onderzoek
Om antwoord te kunnen geven op de hoofd- en deelvragen is onderzoek nodig. In dit onderzoek zijn verschillende methoden van onderzoek gebruikt, namelijk literatuuronderzoek, deskresearch, interviews en casestudies. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de populatie, steekproef, betrouwbaarheid, validiteit, analyse en evaluatie.
3.1 Dataverzamelingsmethoden
3.1.1 Kwalitatieve methoden van onderzoek
In dit onderzoek is gekozen voor kwalitatieve methoden van dataverzameling. Kwalitatief onderzoek is onderzoek waarbij problemen in en van situaties, gebeurtenissen en personen beschreven en geïnterpreteerd worden met behulp van gegevens van kwalitatieve aard, zoals belevingen, ervaringen en betekenisverleningen die verzameld zijn via (half) open interviews en/of participerende observatie en/of bestaande documenten (Baarda, 2014). Bij kwalitatieve methoden van onderzoek gaat het vooral om het verkrijgen van inzichten en minder om harde, getalsmatig onderbouwde feiten (Verhoeven, 2011). Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek, omdat antwoord moet worden verkregen op een open onderzoeksvraag. Baarda (2014) stelt dat in het geval van een open onderzoeksvraag altijd kwalitatief onderzoek moet worden uitgevoerd.
3.1.2 Literatuuronderzoek
Literatuuronderzoek is nagaan of er al eerder een onderzoek naar een onderwerp is gedaan en welke andere informatie over een onderwerp te vinden is (Verhoeven, 2011). Door middel van literatuurstudie kan een betrouwbaar en volledig overzicht van de meest relevante theorie over een onderwerp worden weergegeven. Gekozen is voor de onderzoeksmethode literatuuronderzoek om verschillende redenen. Ten eerste is gekozen voor literatuuronderzoek ter oriëntatie op de probleemsituatie, als theoretische onderbouwing van de onderzoeksopzet en om te komen tot een conceptueel model. Er is literatuuronderzoek gedaan om te onderzoeken hoe anderen de begrippen uit het conceptueel model definiëren en meten. Ten tweede is gekozen voor literatuuronderzoek om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. Door onderzoek te doen naar andere (wetenschappelijke) onderzoeksresultaten en theorieën op het gebied van prestatiebeloning, kan (voor een deel) antwoord gegeven worden op de hoofd- en deelvragen.
3.1.3 Inhoudsanalyse interne documenten
Een inhoudsanalyse van interne documenten is een methode om te onderzoeken wat al aan bruikbare interne gegevens beschikbaar is over de onderzoeksvraag. Voor deze methode van onderzoek is gekozen om een veelheid aan interne gegevens beschikbaar te maken en deze voor de concrete vraagstelling te analyseren en te interpreteren. Door het analyseren van beleidsstukken, jaarplannen en het strategieplan zijn knelpunten in het huidige beoordelings- en beloningsbeleid geïnventariseerd. Daarnaast is door middel van inhoudsanalyse van interne documenten een organisatiebeschrijving weergegeven en is rekening gehouden met toekomstige ontwikkelingen binnen de Radiotherapiegroep. Er is een organisatieanalyse weergegeven aan de hand van het klaver-6-model van Kouwenhoven (2006).
3.1.4 Interviews
De onderzoeksmethode interview is gekozen, omdat door middel van een vraaggesprek informatie over belonen en de beleving van de geïnterviewde(n) in kaart gebracht kan worden. Daarnaast kan door middel van interviews antwoord worden verkregen op vragen die na literatuuronderzoek nog onbeantwoord zijn. Een vraag die na literatuuronderzoek onbeantwoord is gebleven luidt
25
bijvoorbeeld: “hoe kan een (resultaatafhankelijk) beloningssysteem worden vormgegeven en geïmplementeerd?”. Er is gekozen een halfgestructureerd interview af te nemen. Bij dit type interview wordt gewerkt aan de hand van een lijst met onderwerpen en is ruimte voor de eigen inbreng van de respondent. De onderzoeker stelt zich flexibel op en speelt in op de situatie. Een halfgestructureerd interview heeft een redelijk open karakter, omdat er veel ruimte voor de eigen inbreng van de respondent is. Er is gekozen voor een redelijk open karakter, omdat het gaat om een gevoelig en complex onderwerp; het belonen van medewerkers. Om antwoord te kunnen krijgen op deze vraag zijn drie interviews afgenomen met zorgorganisaties die een systeem van beoordelen en resultaatafhankelijk belonen hebben geïmplementeerd. Het beloningsbeleid van de Radiotherapiegroep is vergeleken met het beloningsbeleid van andere zorginstellingen (benchmark). Bij het formuleren van interviewtopics is gekeken naar het conceptueel model. Vervolgens is bepaald welke vragen gesteld moesten worden om deze begrippen daadwerkelijk te kunnen meten binnen andere zorginstellingen.3.1.5 Kwalitatief beschrijvende methoden van onderzoek
Bij kwalitatief beschrijvende methoden van onderzoek gaat het om het beschrijven van gedachten, situaties en betekenissen. Daarnaast wordt het gebruikt om ideeën en theorieën te ontwikkelen (Baarda, 2014). Het eerste onderzoeksplan was om in kaart te brengen hoe andere zorgorganisaties een systeem van resultaatafhankelijk belonen hebben vormgegeven en geïmplementeerd. Door middel van interviews kon antwoord worden verkregen op vragen die na literatuuronderzoek nog onbeantwoord waren. Dit onderzoeksplan kon echter niet worden uitgevoerd, omdat de meerderheid van de benaderde respondenten (ca. 20) heeft aangegeven geen systeem van beoordelen en resultaatafhankelijk belonen te hebben. Een paar wel, waarvan een enkeling is begonnen, maar niet heeft doorgezet. Er is vervolgens een nieuw onderzoeksplan opgesteld waarin beschrijvend onderzoek centraal staat. Er zijn drie interviews afgenomen met (zorg) organisaties die een systeem van beoordelen en belonen hebben geïmplementeerd. Doel van de interviews was in kaart te brengen hoe deze zorgorganisaties een resultaatafhankelijk beloningssysteem hebben vormgegeven en geïmplementeerd. Vervolgens is een casestudie uitgevoerd en zijn standpunten van zorginstellingen, werkgevers- en werknemersorganisaties en de COR in kaart gebracht. Volgens Baarda (2014) kiest men voor een casestudie om een probleem of situatie te beschrijven. Door middel van de casestudie is in kaart gebracht waarom de zorgorganisatie SOVAK is begonnen met het invoeren van prestatiebeloning, maar vervolgens niet heeft doorgezet. De redenen voor het voorstel en het negatieve advies van de OR zijn in kaart gebracht door analyse van de memo prestatiebeloning en een interview met een OR lid. Vervolgens is in kaart gebracht waarom de meerderheid (ca. 17) van de benaderde respondenten geen vorm van prestatiebeloning toepast om extra inzet en buitengewone prestaties te belonen. Daarnaast is ervoor gekozen de standpunten van betrokken werkgevers- en werknemersorganisaties in kaart te brengen, omdat er weinig regelingen m.b.t. prestatiebeloning in de cao Ziekenhuizen zijn opgenomen. Tot slot is gekozen standpunten van de COR in kaart te brengen, omdat deze door middel van instemmingsrecht betrokken is bij het besluit al dan niet resultaatafhankelijke beloning in te voeren.
3.2 Onderzoeksmethoden per deelvraag
3.2.1 Hoe ziet het huidig beoordelings- en beloningsbeleid eruit?
Door middel van inhoudsanalyse van interne documenten wordt antwoord gegeven op deze deelvraag. De informatie m.b.t. het huidig beoordelings- en beloningsbeleid is verzameld door middel van het lezen van interne beleidsstukken en interviews met de personeelsadviseurs van RISO/ARTI. Het huidig beoordelings- en beloningsbeleid zijn door middel van een samenvatting weergegeven in paragraaf 1.3 en 1.4.
